MAKALAH

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL

MATA KULIAH ILMU KEPEMIMPINAN DAN BERPIKIR KRITIS

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Yusuf Sabilu, M.Si.

Oleh:
SHOLA SHOBRINA SUKARYA
G2U122002
KELAS A

PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS HALU OLEO
2022

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena telah
melimpahkan kasih sayangnya berupa kemampuan dan kecerdasan akal pikiran
sehingga makalah dengan judul “Kepemimpinan Transaksional dan
Kepemimpinan Transformasional ” dapat Penulis selesaikan tepat waktu.

Penulis berharap, semoga dengan adanya makalah ini dapat menambah

pengetahuan bagi pembaca. Penulis menyadari bahwa makalah ini memiliki
banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, penulis
mengharapkan kritik dan saran dari pembaca untuk perbaikan penulisan di masa
yang akan datang.

Kendari, 20 November 2022

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................2
DAFTAR ISI..........................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................................4
1.1 Latar Belakang.............................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................5
1.3 Tujuan...........................................................................................................................5
BAB II PEMBAHASAN........................................................................................................6
2.1 Kepemimpinan Transaksional....................................................................................6
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transaksional..........................................................6
2.1.2 Prinsip Kepemimpinan Transaksional................................................................8
2.1.3 Karakteristik Kepemimpinan Transaksional...................................................11
2.1.4 Kelebihan Kepemimpinan Transaksional.........................................................12
2.1.5 Kekurangan Kepemimpinan Transaksional.....................................................13
2.2 Kepemimpinan Tranformasional..............................................................................13
2.2.1 Definisi Kepemimpinan Tranfomasional...........................................................13
2.2.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional..................................................15
2.2.3 Prinsip-Prinsip Kepemimipinan Transformasional.........................................17
2.2.4 Implikasi Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organisasi................18
2.2.5 Kekurangan Kepemimpinan Tranformasional.................................................20
2.3 Perbandingan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional...................21
BAB III PENUTUP..............................................................................................................24
3.1 Kesimpulan..................................................................................................................24
3.2 Saran...........................................................................................................................25
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................................26

3
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Seorang pemimpin merupakan salah satu unsur terpenting yang tidak akan
pernah hilang dari kehidupan sosial seseorang. Ia muncul dari banyaknya
perbedaan kehidupan manusia yang heterogen, yang kemudian harus dipadukan,
diselaraskan dan diarahkan agar perbedaan tersebut tidak menimbulkan konflik.
Pada dasarnya itulah gunanya seorang pemimpin. Ia seperti “orang pilihan”
karena semua pihak yang berbeda pendapat sepakat menjadikannya sebagai
mediator. Itu sebabnya kebanyakan pemimpin sejati yang kita kenal adalah
orang-orang yang memiliki keunggulan atas kebanyakan orang. Hal ini sangat
wajar dan wajar, karena kecuali dia memiliki hal-hal yang membuat orang lain
"menyerah", dia tidak mungkin diterima sebagai pemimpin.

Namun harus dipahami bahwa meskipun semua pemimpin memiliki tujuan

dasar yang sama, mereka tetaplah individu yang berbeda, sehingga tidak heran
jika cara memimpin mereka juga berbeda, itulah yang kita kenal sebagai
kepemimpinan. Berdasarkan asumsi tersebut, dapat dipahami bahwa jika ada
seribu pemimpin sejak awal peradaban manusia, maka akan ada pula seribu gaya
kepemimpinan. Namun, para peneliti telah mengklasifikasikan berbagai gaya
kepemimpinan tersebut ke dalam beberapa kelompok berdasarkan kesamaan ciri
dan karakteristiknya untuk memudahkan kita mempelajarinya.

Tipe kepemimpinan adalah kepemimpinan transaksional dan

transformasional. Burn pertama kali mendeskripsikan kedua kepemimpinan

4
 tersebut pada tahun 1978 dalam konteks politik yang kemudian dikembangkan
oleh Bass (1985) serta Berry dan Houston (1993), yang membawanya dalam
konteks organisasi. Kepemimpinan transaksional dan transformasional sering
disinggung karena keduanya memiliki prinsip yang sama yaitu komitmen
pemimpin untuk memberikan “sesuatu” untuk menggerakkan anggota menuju
tujuan organisasi, yang membedakan keduanya adalah apa yang diperoleh
“sesuatu” tersebut. Lebih jelasnya akan dijelaskan pada bagian selanjutnya dari
makalah ini.

1.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang di sampaikan, maka makalah ini akan membahas
tentang Konflik dan Negosiasi yang terdiri dari beberapa sub-judul, yakni:
tentang Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional, dan
Perbedaan Kepemimpinan trasaksional dan kepemimpinan transformasional

1.3 Tujuan
Berpijak dari rumusan masalah di atas, maka makalah ini bertujuan agar
pembaca mampu memahami tentang tentang Kepemimpinan Transaksional,
Kepemimpinan Transformasional, dan Perbedaan Kepemimpinan trasaksional
dan kepemimpinan transformasional

5
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Kepemimpinan Transaksional
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transaksional
berhubungan dengan kebutuhan bawahan yang difokuskan pada
perubahan, dimana pemimpin memenuhi kebutuhan bawahan dalam
perubahan untuk meningkatkan kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa
pemimpin transaksional bertindak dengan menghindari resiko dan
membangun kepercayaan diri bawahan agar bawahan mampu
mencapai tujuan. Selanjutnya Bass (1997) menyatakan “bahwa
karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan oleh tiga
dimensi”. Pertama, Imbalan kontingen (Contingent reward)
Kepemimpinan ini merupakan perilaku yang menjelaskan harapan
bawahan dan imbalan yang didapat apabila bawahan mencapai tingkat
kinerja yang diharapkan. Kedua, Manajemen eksepsi aktif (Active
management by exception) Kepemimpinan ini merupakan perilaku
yang memantau pelaksanaan tugas dan masalah yang mungkin muncul
serta melakukan tindakan perbaikan untuk memelihara kinerja yang
telah ada. Ketiga (Laissezfaire or passive avoidant). Kepemimpinan
ini merupakan perilaku yang tidak mengupayakan adanya
kepemimpinan (no leadership), bereaksi hanya setelah terjadi
kesalahan dan menghindari mengambil keputusan. Dalam
kepemimpinan ini, pemimpin memberikan kebebasan penuh pada
bawahan untuk bertindak, menyediakan materi serta tidak mau

6
berpartisipasi kecuali menjawab pertanyaan dan tidak membuat
evaluasi atau penilaian (Bass, 1997).
Kepemimpinan transaksional menurut Metcalfe pemimpin
transaksional harus memiliki informasi yang jelas tentang apa yang
dibutuhkan dan diinginkan bawahannya dan harus memberikan
balikan yang konstruktif untuk mempertahankan bawahan pada
tugasnya. Pada hubungan transaksional, pemimpin menjanjikan dan
memberikan penghargaan kepada bawahannya yang berkinerja baik,
serta mengancam dan mendisiplinkan bawahannya yang berkinerja
buruk.
Kepemimpinan transaksional mengacu pada bagian terbesar
dari model-model kepemimpinan, yang berfokus pada transaksi yang
terjadi antara pemimpin dan pengikut. Politisi yang memenangkan
suara dengan tidak menjanjikan sama sekali pajak-pajak baru, maka Ia
sedang menunjukkan kepemimpinan transaksional. Sama halnya
dengan para manajer yang menawarkan promosi kepada para
karyawan yang unggul dalam mencapai tujuannya juga menunjukkan
contoh kepemimpinan transaksional. Para pemimpin organisasi
menunjukkan kepemimpinan transaksional ketika mereka menawarkan
suatu bonus pada anggota atau pengikut nya yang menyelesaikan tugas
lebih cepat dari waktu yang telah ditentukan. Dimensi transaksi pada
kepemimpinan transaksional sudah sangat umum dan dapat
diobservasi di banyak tingkat di seluruh tipe organisasi (Faraz, 2013).
Jadi kepemimpinan transaksional merupakan sebuah
kepemimpinan dimana seorang pemimpin mendorong bawahannya
untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan

7
 sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas
yang efektif.
2.1.2 Prinsip Kepemimpinan Transaksional
Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah:

a. Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial (jabatan dan tugas)

antara pemimpin dan para pengikutnya. Pertukaran tersebut
didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar
kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
b. Pertukaran tersebut meliputi pemimpin, pengikut serta situasi
ketika terjadi pertukaran. Kepemimpinan transaksional
menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis
untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan
kontrak yang telah mereka setujui bersama.
c. Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi hubungan
pemimpin dan para pengikutnya. Pemimpin mengenali apa yang
harus dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah
direncanakan setelah itu pemimpin mengklarifikasikan peran
bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya diri dalam
melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya.
d. Pengurangan ketidakpastian merupakan keuntungan penting yang
disediakan oleh pemimpin. Pemimpin membantu bawahannya
mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi
hasil yang diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih
baik, penjualan atau pelayanan yang lebih dari karyawan, serta
mengurangi biaya produksi.
e. Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk
mempertahankan suatu hubungan sosial. Pemimpin

8
mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari bawahan
akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil yang
sudah disepakati.
Dalam implementasinya, untuk menjadi pimpinan yang
memiliki prinsip tidaklah mudah, karena dihadapkan pada banyak
kendala dalam bentuk kebiasaan buruk, misalnya: (1) kemauan
dan keinginan sepihak; (2) kebanggaan dan penolakan; dan (3)
ambisi pribadi. Untuk mengatasi hal tersebut, memerlukan latihan
dan pengalaman yang terus-menerus. Latihan dan pengalaman
penting untuk mendapatkan pandangan dan pengetahuan yang
baru yang dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan
keputusan. Ukuran seorang pimpinan yang memegang prinsip
yang teguh mengindikasikan seorang pimpinan yang sukses.
Pimpinan yang sukses dengan sungguh menginspirasi bawahannya
dengan visi yang jelas dan membantu mereka mengatasi masalah
mereka demi perubahan tujuan. Untuk lebih memahami
kepemimpinan transaksional, Nawawi menjelaskan karakteristik
dari kepemimpinan itu sebagai berikut.
a. Kepemimpinan ini cenderung kharismatik, melalui
perumusan visi dan misi secara jelas, menanamkan
kebanggaan pada organisasi dan pemimpin,
memperoleh penghargaan, dukungan dan kepercayaan
dari bawahan. Kepentingan ini mengutamakan
inspirasi, yang mencakup mengkomunikasikan harapan
yang tinggi, menggunakan lambang dan slogan untuk
memfokuskan usaha mengungkapkan sesuatu yang
penting secara sederhana.

9
 b. Kepemimpinan ini memiliki kemampuan memberikan
rangsangan intelektual, menggalakkan penggunaan
kecerdasan, membangun organisasi belajar,
mengutamakan rasionalitas, dan melakukan pemecahan
masalah secara teliti.
c. Kepemimpinan ini memberikan pertimbangan yang
diindividualkan, memberi perhatian secara pribadi,
memperlakukan bawahan secara individual,
menyelenggarakan pelatihan dan menasehati.
Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas
birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional
pada hakikatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu
menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk
mencapai tujuan organisasi. Di samping itu, pemimpin transaksional
cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas
organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung
jawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan
pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada
bawahannya. Inti dari teori kepemimpinan transaksional adalah
terjadinya pertukaran di antara karyawan dan pimpinan artinya
pimpinan akan memberikan sesuatu sesuai dengan apa yang
karyawan berikan pada pemimpinnya. Kepemimpinan transaksional
dicirikan oleh gaya kepemimpinan yang memotivasi para pengikut
mereka menuju sasaran yang telah ditetapkan dengan memperjelas
persyaratan peran atau tugas.

10
2.1.3 Karakteristik Kepemimpinan Transaksional
Karakteristik kepemimpinan traksaksional berbasis pada social
learning theory (Bandura, 1997) dan social exchange theory
(Hollander, 1992), teori kepemimpinan transaksional mengakui
adanya sifat leadership dengan hubungan deterministik timbal balik
(reciprocal). Pemimpin dan bawahan dipandang sebagai agen-agen
yang membuat kesepakatan, dan mengatur kekuatan-kekuatan relatif
dalam sebuah proses pertukaran yang saling menguntungkan.

Bass (1985) menyatakan ada dua karakteristik yang

membentuk kepemimpinan transaksional, yaitu:

a. Contingent reward yang menggambarkan bahwa sistem

pembayaran sudah lazim dipakai sebagai aransemen untuk
memengaruhi, yang mana ada kesepakatan secara eksplisit atau
implisit atas tujuan yang akan dicapai dalam rangka untuk
mendapatkan reward yang diinginkan.

b. Management-by-exception, yang dicirikan bagaimana pemimpin

memonitor penyimpangan negative yang dilakukan oleh bawahan
dan mengambil tindakan koreksi hanya jika bawahan gagal untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan (Bass B. , 1985).

Teori Kepemimpinan Transaksional menyatakan, bahwa

leader dan/atau bawahan dapat saling melaksanakan power dan
pengaruh, yang dilaksanakan dalam suatu proses pertukaran yang
saling menguntungkan. Sebagai contoh, seorang leader memiliki
informasi vital (Pettigrew, Woodman, & Cameron, 2001) atau di pihak
lain seorang bawahan memiliki keahlian khusus dalam memecahkan

11
 masalah-masalah penting organisasional , kondisi ini mendorong
keduabelah pihak untuk bernegosiasi yang saling menguntungkan, jadi
ada transaksi di antara mereka. Pemimpin transaksional adalah
pemimpin yang selalu (bertransaksi) dengan bawahan.

Pemimpin yang bersifat transaksional menghubungkan diri

dengan orang-orang yang dipimpinnya, atasannya, serta dirinya
sebagai pemainpemain dalam suatu proses transaksi. Ia ini lebih cocok
disebut sebagai seorang manajer yang selalu berusaha melakukan
pekerjaan dan fungsinya dengan benar (do things right). Ciri khas
seorang pemimpin transaksional adalah hubungannya dengan bawahan
didasarkan pada azas mutually beneficial (Ruky, 2006). Bahkan, ada
yang berpikir untuk lebih menguntungkan dirinya sendiri. Keputusan
yang diambilnya merupakan keputusan yang menguntungkan baginya
dalam hubungan dirinya dengan berbagai pihak. Masalah benar atau
salahnya keputusan tadi tidak jadi perhatian utamanya, namun masalah
untung atau rugi terutama bagi kepentingannya sering menjadi dasar
pertimbangan. Kepemimpinan transaksional cenderung tidak membuat
organisasinya atau pihak-pihak yang terkait dengannya berkembang
apalagi orang-orang yang dipimpinnya. Kecenderungannya ialah
memanfaatkan berbagai pihak bagi dirinya.

2.1.4 Kelebihan Kepemimpinan Transaksional

1. Imbalan bagi anggota yang termotivasi untuk mengikuti instruksi.

2. Memberi struktur yang jelas untuk organisasi besar.

3. Memberikan alur kerja yang jelas untuk sistem pola kerja yang berulang

4. Cepat mencapai tujuan jangka pendek.

12
 5. Insentif dan penalti dijabarkan dengan jelas.

6. Mudah dipelajari dan tidak memerlukan pelatihan ekstensif.

7. Mudah bagi anggota untuk menyelesaikan tugas dengan benar dengan

mengikuti struktur dan prosedur.

8. Memungkinkan terjadinya peningkatan kualitas, layanan pelanggan,

pengurangan biaya, dan peningkatan produksi (Tammara, 2020).

2.1.5 Kekurangan Kepemimpinan Transaksional

1. Tidak ada ruang untuk berpikir mandiri.

2. Mengesampingkan emosi atau nilai-nilai personal.
3. Memungkinkan terjadi eksploitasi anggota.
4. Kemungkinan anggota termotivasi oleh karena reward yang ditawarkan dan
tidak untuk membuat kelompok atau perusahaan lebih baik.
5. Tidak memaksimalkan potensi anggota.
6. Sulit untuk mengganti personil, karena tim cenderung mengandalkan
pemimpin.
7. Insentif cenderung berupa hal-hal praktis, seperti uang dan tunjangan.
8. Kreativitas individual terbatas disebabkan tujuan, sasaran, dan cara
mencapainya sudah diatur.
9. Tidak menghargai inisiatif pribadi.
10. Minim peluang pengembangan diri (Tammara, 2020).

2.2 Kepemimpinan Tranformasional

2.2.1 Definisi Kepemimpinan Tranfomasional
Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di
definisikan sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan

13
kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang
dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu
mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti,
sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan
manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya
nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui
minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan
bersama termasuk kepentingan organisasi.

Berikut adalah beberapa pengertian kepemimpinan transfomasional :

1. Komariah dan Triatna, 2008 (Faraz, 2013) menyebutkan bahwa
kepemimpinan transformasional dapat dilihat secara mikro
maupun makro. Secara mikro kepemimpinan transformasional
merupakan proses mempengaruhi antar individu, sementara secara
makro merupakan proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah
sistem sosial dan mereformasi kelembagaan.
2. Menurut Burns, 1978 (Faraz, 2013), kepemimpinan
transformasional merupakan sebuah proses saling menguatkan
diantara para pemimpin dan pengikut ke tingkat moralitas dan
motivasi yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional
bukan hanya langsung dan top-down (dari atas ke bawah), namun
juga dapat diamati secara tidak langsung, dari bawah ke atas
(Bottom up), dan secara horizontal. Pemimpin disini bukan hanya
mereka yang berada pada level-manajerial tertinggi didalam
organisasi, tetapi juga mereka yang berada pada level formal dan
informal, tanpa memperhatikan posisi atau jabatan mereka.
3. Bass, 1985 (Faraz, 2013) menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional memotivasi para pengikutnya untuk melakukan

14
 sesuatu yang lebih dari yang diharapkan dengan melakukan hal-
hal berikut ini: (a) meningkatkan tingkat kesadaran pengikut
tentang arti penting dan nilai tujuan yang ditentukan dan
diiinginkan, (b) meminta para pengikut untuk mengutamakan
kepentingan tim atau organisasi di atas kepentingan pribadi, dan
(c) menggerakkan pengikut untuk menuju kebutuhan pada level
yang lebih tinggi.
Dari pernyataan-pernyataan di atas, jelas bahwa dalam
kepemimpinan transformasional dibutuhkan berbagai kemampuan
seperti kemampuan mempengaruhi, kemampuan membangun
kepercayaan, kemampuan memfasilitasi, mentransformasikan nilai-
nilai yang dianut oleh individu bawahannya untuk mendukung
pencapaian visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai
tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat
dibangun sehingga muncul rasa saling percaya.
2.2.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional
Bass dan Avolio, 1994 menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki empat komponen perilaku, yaitu: idealized
influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and
individualized consideration. Butir 1 hingga 4 berikut adalah
penjelasan ringkas dari komponen-komponen itu. Anda akan
menemukan bahasan panjang lebar pada pembahasan-pembahasan
selanjutnya. Empat komponen perilaku pemimpin transformasional
adalah:
 Idealized Influence, adalah perilaku seorang pemimpin transformasional yang
memiliki keyakinan diri yang kuat. Komitmen yang tinggi selalu mengiringi
langkah pemimpin ini. Pemimpin transformasional memberikan contoh dan

15
 bertindak sebagai role model positif dalam perilaku, sikap, prestasi maupun
komitnen bagi bawahannya yang tercermin dalam standar moral dan etis yang
tinggi. Pemimpin sangat memperhatikan para bawahannya, menanggung
resiko bersama, hanya menggunakan kekuasaan jika perlu dan tidak
memanfaatkan untuk kepentingan pribadi, memberi visi dan sense of mission
serta menanamkan rasa bangga pada bawahannya. Melalui pengaruh seperti
ini, para bawahan akan menaruh respek, rasa kagum dan percaya pada
pemimpinnya, sehingga mereka berkeinginan untuk melakukan hal yang sama
sebagaimana dilakukan oleh sang pemimpin.
 Individualized Consideration, adalah pemimpin transformasional memberikan
perhatian khusus pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan
berkembang, dengan bertindak sebagai pelatih dan penasehat (mentor).
Pemimpin menghargai dan menerima perbedaan-perbedaan individu dalam
hal kebutuhan dan minat. Misalnya beberapa karyawan menginginkan
dorongan semangat yang lebih banyak, sebagian menginginkan otonomi yang
besar, sebagian lagi menuntut standar yang lebih tegas dan yang lain
menginginkan struktur tugas yang lebih luas.
 Inspirational Motivation, adalah upaya pemimpin transformasional dalam
memberikan inspirasi para pengikutnya agar mencapai kemungkinan-
kemungkinan yang tidak terbayangkan. Pemimpin transformasional
memotivasi dan menginspirasi bawahnnya dengan cara mengkomunikasikan
ekspektasi tinggi dan tantangan kerja secara jelas, menggunakan berbagai
simbol untuk memfokuskan usaha atau tindakan dan mengekspresikan tujuan
penting dengan cara-cara sederhana. Pemimpin juga membangkitkan
semangat kerja sama tim, antusiasme dan optimisme di antara rekan kerja dan
bawahannya (Bass & Avolio, 1994).

16
 Intellectual Stimulation, adalah senjata pemimpin transformasional dalam
mengajak karyawan melihat perspektif baru. Imajinasi, dipadu dengan intuisi
namun dikawal oleh logika dimanfaatkan oleh pemimpin ini dalam mengajak
karyawan berkreasi. Pemimpin transformasional berupaya menciptakan iklim
yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. Perbedaan
pendapat dipandang sebagai hal yang biasa terjadi. Pemimpin mendorong
bawahan untuk me munculkan ide-ide baru dan solusi kreatif atas masalah-
masalah yang dihadapi.
2.2.3 Prinsip-Prinsip Kepemimipinan Transformasional
Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat
tujuh prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang
sinergis (Rees, 2001) yaitu :
1. Simplifikasi, keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi
yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta
keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu
saja transformasional yang dapat menjawab “Kemana kita akan
melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk di
implementasikan.
2. Motivasi, kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang
yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang
perlu dilakukan pemimpin transformasional. Pada saat pemimpin
transformasional dapat menciptakan suatu sinergitas di dalam organisasi,
berarti seharusnya pemimpin dapat pula mengoptimalkan, memotivasi
dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja
berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta
memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat dalam suatu proses
kreatif baik dalam hal memberikan usulan ataupun mengambil keputusan

17
 dalam pemecahan masalah, sehingga hal ini pula akan memberikan nilai
tambah bagi karyawan.
3. Fasilitasi, secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di
dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal
ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intektual dari
setiap orang yang terlibat di dalamnya.
4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk berani bertanggung jawab melakukan
suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan
perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien,
setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya
tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin
transformasional harus sigap merespon perubahan tanpa mengorbankan
rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun.
5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk
melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya
dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu
mengupayakan pengikut memeiliki rasa penuh dengan tanggung jawab.
6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri
mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang
positif.
7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu menyelesaikan sesuatu sampai pada
akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas.
Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin
spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen (Rees, 2001).

2.2.4 Implikasi Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organisasi

Pemimpin transformasioanal adalah orang yang membantu
perusahaan dan orang lain untuk membuat perubahan positif dalam
aktivitas mereka. Perubahan tersebut bisa terjadi dalam skala besar.

18
 Menurut Durbin (2005) yang dikutip oleh Riadi (2017), setelah
menetapkan arah baru yang menarik bagi perusahaan dalam
menciptakan masa depan menggunakan gaya kepemimpinan
transformasional, dapat menyebabkan beberapa perubahan pada
organisasi seperti berikut :
1. Mengubah kultur organisasi.
Tindakan paling luas yang dilakukan pemimpin
transformasional adalah mengubah kultur organisasi. Artinya bahwa
nilai, sikap, dan bahkan atmosfer organisasi diubah. Perubahan paling
umum adalah mengubah kultur dari kultur birokratis, kaku dan sedikit
mengambil resiko menjadi kultur di mana orang bisa lebih bergerak
dan tidak terlalu dibatasi oleh aturan dan regulasi.
2. Meningkatkan kesadaran orang tentang imbalan.
Pemimpin transformasional membuat anggota kelompok sadar
akan arti penting imbalan tertentu dan bagaimana cara
mendapatkannya. Dia mungkin menyebutkan kebanggaan yang akan
dirasakan karyawan jika perusahaan menjadi nomor satu dibidangnya.
3. Membantu orang tidak sekedar mengejar kepentingan diri.
Pemimpin transformasional membantu anggota kelompok
untuk melihat pada gambaran yang lebih besar demi kebaikan tim dan
organisasi. Sedikit demi sedikit pemimpin membuat pekerja menyadari
bahwa tindakan mereka memberi kontribusi pada tujuan yang lebih
luas ketimbang sekedar memenuhi kepentingan diri sendiri.
4. Membantu orang mencari pemenuhan diri.
Pemimpin transformasional membantu orang lain untuk tidak sekedar
berfokus pada kesuksesan kecil-kecilan, tetapi juga pada usaha mencari
pemenuhan diri.

19
 5. Memberi pemahaman kepada orang lain tentang keadaan darurat.
Untuk menciptakan transformasi, pemimpin mengumpulkan para
manajer kritis dan karyawan lainnya dan melibatkan mereka dalam diskusi
urgensi perubahan.
6. Mengejar kejayaan.
Tindakan transformasional tertinggi adalah membuat orang lain
bersemangat untuk melakukan kerja keras demi kebesaran dan kejayaan
organisasi. 
2.2.5 Kekurangan Kepemimpinan Tranformasional
Kepemimpinan transformasional memiliki beberapa kelemahan dalam
implementasinya. Menurut Northouse (2013) terdapat kelemahan dan kritik dari teori
kepemimpinan transformational ini, yaitu;
1. Kepemimpinan dengan gaya transfomasional ini tidak memiliki
kejelasan konseptual. Karena adanya tumpang tindih substansial antara
masing-masing empat komponen (pengaruh ideal, motivasi inspirasional,
stimulasi intelektual , dan pertimbangan individual) menunjukkan bahwa
dimensi itu tidak jelas. Selanjutnya, parameter kepemimpinan
transformasional sering tumpang tindih dengan konseptualisasi kepemimpinan
serupa. Misalnya, menunjuk bahwa kepemimpinan transformasional dan
karismatik sering diperlakukan sinonim, meskipun di beberapa model
kepemimpinan karisma hanya salah satu komponen dari kepemimpinan
transformasional.
2. Kepemimpinan transformasional memperlakukan kepemimpinan
sebagai ciri kepribadian atau kecenderungan bersifat pribadi daripada perilaku
melatih orang. Melatih orang-orang dalam pendekatan ini menjadi masalah
karena sulit untuk mengajar orang untuk mengubah sifat mereka . Meskipun
banyak ahli, termasuk Weber, House, dan Bass, menekankan bahwa

20
 kepemimpinan transformasional berkaitan dengan perilaku pemimpin, seperti
bagaimana pemimpin melibatkan diri dengan pengikut, ada kecenderungan
untuk melihat pendekatan ini dari perspektif sifat. Masalah ini diperparah
karena kata transformasional menciptakan gambar dari satu orang menjadi
komponen yang paling aktif dalam proses kepemimpinan. Sebagai contoh,
meskipun "menciptakan visi" melibatkan input dari pengikut, ada
kecenderungan untuk melihat pemimpin transformasional sebagai visioner.
Ada juga kecenderungan untuk melihat pemimpin transformasional sebagai
orang yang memiliki kualitas khusus yang mengubah orang lain.
3. Para peneliti belum menetapkan bahwa pemimpin transformasional
sebenarnya mampu mengubah individu dan organisasi. Ada bukti yang
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan hasil
positif, seperti efektivitas organisasi. Namun dalam penelitian belum
menunjukkan hubungan sebab akibat antara pemimpin transformasional dan
perubahan pengikut atau organisasi yang jelas.
4. Kepemimpinan transformasional adalah elitis dan anti-demokrasi.
Pemimpin transformasional sering memainkan peran langsung dalam
menciptakan perubahan, membangun visi, dan advokasi arah baru. Hal ini
memberikan kesan yang kuat bahwa pemimpin bertindak secara independen
dari pengikut atau menempatkan dirinya di atas kebutuhan para pengikut
(Northouse, 2013).

2.3 Perbandingan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Kepemimpinan transaksional atau juga dikenal sebagai kepemimpinan
manajemen, mengacu pada gaya kepemimpinan yang menekankan pada
transaksi antara pemimpin dan bawahannya.

21
Di sisi lain, Kepemimpinan Transformasional adalah tipe yang menjadi alasan
transformasi (perubahan) pada bawahan. Dalam gaya ini, pemimpin bekerja dengan
bawahan untuk memastikan perubahan yang diinginkan dalam organisasi. Banyak
orang mengalami kesulitan memahami perbedaan antara kepemimpinan transaksional
dan transaformasional, ini adalah tabel perbandingan kepemimpinan transaksional
dan kepemimpinan transformasional:
Tabel 1. Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Dasar untuk Kepemimpinan Kepemimpinan
Perbandingan transaksional Transformasional

Gaya kepemimpinan yang Gaya kepemimpinan di mana

menggunakan imbalan dan pemimpin menggunakan karisma
hukuman untuk memotivasi dan antusiasme untuk
Berarti
pengikut adalah menginspirasi pengikutnya
Kepemimpinan adalah Kepemimpinan
Transaksional. Transformasional.

Pemimpin menekankan Pemimpin menekankan pada

Konsep hubungannya dengan nilai-nilai, cita-cita, moral dan
pengikut. kebutuhan para pengikut.

Alam Reaktif Proaktif

Paling cocok
Lingkungan yang Ditetap Lingkungan Turbulen
untuk

Mengembangkan budaya Mengubah budaya organisasi

Bekerja untuk
organisasi yang ada. yang ada.

Gaya Birokratis Karismatik

Ada berapa
pemimpin dalam Hanya satu Lebih dari satu
kelompok?

22
 Berfokus pada Perencanaan dan Eksekusi Inovasi

Menarik pengikut dengan Merangsang pengikut dengan

Alat motivasi mengutamakan kepentingan menetapkan minat kelompok
pribadi mereka. sebagai prioritas.
Menurut Bass dan Avolio (1994) dalam Faraz, kepemimpinan
transformasional merupakan perluasan dari kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran yang terjadi
di antara para pemimpin, kolega, dan pengikut. Pertukaran ini didasarkan pada
diskusi pemimpin dengan orang lain terkait dengan apa yang diperlukan dan
mengkhususkan kondisi serta penghargaan yang akan diterima orang lain jika mereka
memenuhi persyaratannya. Para pemimpin transformasional berhubungan lebih
banyak dengan para kolega dan pengikut mereka ketimbang menata pertukaran atau
kesepakatan sederhana. Mereka bersikap dengan cara-cara yang memungkinkan
untuk mencapai hasil superior dengan memakai satu atau lebih dari pendekatan “Four
I’s” (Faraz, 2013).

23
 BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kepemimpinan transaksional merupakan sebuah kepemimpinan
dimana seorang pemimpin mendorong bawahannya untuk bekerja dengan
menyediakan sumberdaya dan penghargaan sebagai imbalan untuk motivasi,
produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.
Kepemimpinan transaksional menurut Bass memiliki karakteristik yaitu
Contingent reward (kontrak pertukaran penghargaan untuk usaha, penghargaan yang
dijanjikan untuk kinerja yang baik, mengakui pencapaian), Active management by
exception (melihat dan mencari penyimpangan dari aturan atau standar, mengambil
tindakan perbaikan), Pasive management by exception (intervensi hanya jika standar
tidak tercapai), Laissez-faire (melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan
keputusan).
Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin
dalam bekerja dengan dan atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara
optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai
dengan target capaian yang telah ditetapkan.

Kepemimpinan transformasional menurut Bernard M. Bass memiliki

karakteristik yaitu Charisma (memberikan visi dan misi yang masuk akal,
menimbulkan kebanggaan, menimbulkan rasa hormat dan percaya), Inspiration
(mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan
upaya, mengekspresikan tujuan penting dengan cara yang sederhana), Intellectual
stimulation (meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara
teliti), Individualized consideration (memberikan perhatian pribadi, melakukan
pelatihan dan konsultasi kepada setiap bawahan secara individual).

24
3.2 Saran
Kepemimpinan Transasksional maupun kepemimpinan
Transformasional keduanya memiliki kekurangan dan kelebihan. Dengan
makalah ini diharapkan pembaca dapat mengambil dan menerapkan
kepemimpinan transaksional dan transformasional sebaik-baiknya. Sehingga
kinerja karyawan atau anggota dapat mencapai tujuan dari perusahaan atau
sebuat organisasi.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Bandura, A. (1997). Self Efficacy – The Exercise of Control (Fifth Printing,2002).

New York: W.H. Freeman & Company.
Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free
Press.
Bass, B. M. (1997). Does the Transactional-Transformational Leadership Paradigm
Transcend Organizational and National Boundaries? Journal American, 130-
139.
Bass, B., & Avolio, B. (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publication.
Faraz, N. J. (2013). KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL. Yogyakarta:
Universitas Negeri Yogyakarta.
Hollander, E. (1992). Leadership, followership, self, ad others. . Leadership
Quarterly, 43-54.
Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. Jakarta: PT. Index
Permata Puri Media.
Pettigrew, A. M., Woodman, R., & Cameron, K. (2001). Studying organizational
change and development: Challenges for Future Research. Academy of
Management Journal.
Rees, E. (2001). Seven Principles of Transformational Leadership: Creating A
Synergy of Energy. Retrieved from cicmistry:
http://cicministry.org/commentary/issue85_warren_article.pdf
Ruky, A. S. (2006). Sistem Manajemen Kenerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Aditama.
Tammara, A. (2020, Juli 20). Ketahui Tipe Pemimpin Transaksional, Apa Anda Salah
Satunya? Retrieved from Finansialku.com: https://www.finansialku.com/

26