MAKALAH

“KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN DALAM MANAJEMEN BERBASIS

SEKOLAH”

Dosen Pengampu : Umi Kalsum, M.Pd

Disusun Oleh :

Muhammad Iqbal ( 71200214005 )

MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS AGAMA ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA

TAHUN AKADEMIK 2022 – 2023

1
 DAFTAR PUSTAKA

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

BAB I ...................................................................................................................... 1

PENDAHULAN .................................................................................................. 1

BAB II ..................................................................................................................... 2

PEMBAHASAN ................................................................................................. 2

A. Pengertian Kepemimpinan ........................................................................... 2

B. Pemimpin dan Kepemimpinan ..................................................................... 2

C. Tipe_Tipe Kepemimpinan .............................................................................. 3

D. Implementasi kebijakan Kepemimpinan dalam Manajemen Berbasis

Sekolah ................................................................................................................ 6

E. Batasan Implementasi Kebijakan Kepemimpinan Dalam Manajemen

Berbasis Sekolah ................................................................................................. 8

F. Aktor-aktor Pelaksana kebijakan Kepemimpinan dalam Manajemen

Berbasis Sekolah ................................................................................................. 8

G. Arena Implementasi kebijakan Kepemimpinan dalam Manajemen Berbasis

Sekolah ................................................................................................................ 9

H. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kebijakan Kepemimpinan dalam

Manajemen Berbasis Sekolah............................................................................ 10

I. Hubungan antara pembuat dan pelaksana kebijakan Kepemimpinan dalam

Manajemen Berbasis Sekolah............................................................................ 10

J. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Efektif ............................................... 11

PENUTUP ............................................................................................................. 14

Kesimpulan ........................................................................................................ 14

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 15

i
 KATA PENGANTAR

‫علَ ْي ُك ِْم َو َر ْح َم ِةُ للاهِ َوبَ َركَاتُه‬

َ ‫سالَ ُِم‬
َّ ‫اَل‬

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, atas rahmat-Nya dan karunia-
Nya saya dapat menyelesaikan makalah singkat tepat pada waktunya. Adapun judul
dari makalah iniِ adalahِ “Kepemimpinan Pendidikan Dalam Manajemen Berbasis
Sekolah”.

Pada kesempatan kali ini, saya mengucapkan banyak terima kasih kepada dosen mata
kuliah “Kepemimpinan Pendidikan”ِ yang telah membimbing saya untuk
menyelesaikan makalah singkat ini. Selain itu, saya juga ingin mengucapkan terima
kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu saya dalam menyelesaikan makalah
singkat ini.

Penulis menyadari bahwa dalam menulis makalah singkat ini masih jauh dari kata
sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun diharapkan dapat
membuat makalah singkat ini menjadi lebih baik serta bermanfaat bagi penulis dan
pembaca.

Medan, 10 Oktober 2022

Muhammad Iqbal

ii
 BAB I
PENDAHULAN

Sejarah persekolahan di Indonesia sudah dimulai sejak jaman penjajahan dengan

segala permasalahannya. Sejak Indonesia merdeka, ekspektasi negara, masyarakat,
dan keluarga terhadap sekolah sedemikian besar sehingga setiap pemerintahan di
negara ini selalu menjadikan isu pendidikan dan sekolah menjadi sentral untuk
menunjukkanِ kepadaِ masyarakatِ bahwaِ negaraِ sangatِ “concern”ِ dalamِ rangkaِ
legitimasi pemerintahannya. Dengan disahkannya UU Sisdiknas tahun 2003, terjadi
pergeseran paradigma pendidikan dari sentralistik menjadi desentralistik. Pasal 51
UU Sistem Pendidikan Nasional No. 20//2003 menyatakan bahwa “Pengelolaanِ
satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, dan Pendidikan menengah
dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan minimal dengan prinsip manajeme
berbasisِsekolah/madrasah”.ِManajemen Berbasis Sekolah (MBS) merupakan konsep
pengelolaan sekolah yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pendidikan di era
desentralisasi pendidikan. Manajemen berbasis sekolah diharapkan mampu menjawab
tantangan jaman dan ekpektasi negara, masyarakat, serta keluarga terhadap sekolah.
Untuk mewujudkan harapan terhadap sekolah dan persekolahan tersebut, maka masih
dibutuhkan beberapa faktor pendukung lainnya, antara lain adalah faktor pemimpin
atau kepemimpinan yang mampu mengarahkan sebuah visi menjadi misi bersama.
Pertanyaannya kemudian adalah pemimpin atau kepemimpinan seperti apa yang
mampu mengawal kebijakan manajemen berbasis sekolah tersebut sampai ke tujuan
yang diharapkan.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah terjemahan dari bahasa Inggris leadership yang berasal

dari kata leader yang berarti pemimpin.
Menurut Sutisna, kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan
seseorang atau kelompok dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi
tertentu. (Mulyasa,2009:107)
Menurut Soepardi, kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggerakkan,
mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing,
menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum (kalau perlu) serta
membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam
rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien. (Mulyasa,2009:107)
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan untuk mempengaruhi kegiatan seseorang untuk mencapai tujuan dalam
situasi tertentu secara efektif dan efisien.

B. Pemimpin dan Kepemimpinan

Sekilas antara pemimpin dan kepemimpinan mengandung pengertian yang sama,

padahal berbeda.
Pemimpin adalah orang yang tugasnya memimpin, sedang kepemimpinan adalah
bakat dan atau sifat yang harus dimiliki seorang pemimpin.
Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam
mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu, bawahan dipimpin dari bukan
dengan jalan menyuruh atau mondorong dari belakang.

2
 Masalah yang selalu terdapat dalam membahas fungsi kepemimpinan adalah
hubungan yang melembaga antara pemimpin dengan yang dipimpin menurut rules of
the game yang telah disepakati bersama.
Kepemimpinan membutuhkan penggunaan kemampuan secara aktif untuk
mempengaruhi pihak lain dan dalam wujudkan tujuan organisasi yang telah
ditetapkan lebih dahulu. Seseorang pemimpin selalu melayani bawahannya lebih baik
dari bawahannya tersebut melayani dia. Pemimpin memadukan kebutuhan dari
bawahannya dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat secara
keseluruhannya.
Seorang pemimpin mempunyai keterampilan manajemen (managerial skill)
maupun keterampilan tekhnis (technical skill). Semakin rendah kedudukan seorang
tekhnis pemimpin dalam organisasi maka keterampilan lebih menonjol dibandingkan
dengan keterampilan manajemen. Hal ini disebabkan karena aktivitas yang bersifat
operasional.
Bertambah tinggi kedudukan seorang pemimpin dalam organisasi maka semakin
menonjol keterampilan manajemen dan aktivitas yang dijalankan adalah aktivitas
bersifat konsepsional. Dengan perkataan lain semakin tinggi kedudukan seorang
pamimpin dalam organisasi maka semakin dituntut dari padanya kemampuan berfikir
secara konsepsional strategis dan makro.

C. Tipe_Tipe Kepemimpinan

Pada umumnya para pemimpin dalam setiap organisasi dapat diklasifikasikan

menjadi lima type utama yaitu sebagai berikut :
1. Tipe pemimpin otokratis.
2. Tipe pemimpin militeristis.
3. Tipe pemimpin paternalistis.
4. Tipe pemimpin karismatis.
5. Tipe pomimpin demokratis.

3
1. Tipe pemimpin demokratis
Tipe pemimpin ini menganggap bahwa pemimpin adalah merupakan suatu hak.
Ciri-ciri pemimpin tipe ini adalah sebagai berikut :
a. Menganggap bahwa organisasi adalah milik pribadi
b. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
c. Menganggap bahwa bawahan adalah sebagai alat semata-mata
d. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat dari orang lain karena dia
menganggap dialah yang paling benar.
e. Selalu bergantung pada kekuasaan formal.
f. Dalam menggerakkan bawahan sering mempergunakan pendekatan (Approach)
yang mengandung unsur paksaan dan ancaman.
Dari sifat-sifat yang dimiliki oleh tipe mimpinan otokratis tersebut di atas dapat
diketahui bahwa tipe ini tidak menghargai hak-hak dari manusia, karena tipe ini tidak
dapat dipakai dalam organisasi modern.
2. Tipe kepemimpinan militeristis
Perlu diparhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dengan seorang
pemimpin tipe militeristis tidak sama dengan pemimpin-pemimpin dalam organisasi
militer. Artinya tidak semua pemimpin dalam militer adalah bertipe militeristis.
Seorang pemimpin yang bertipe militeristis mempunyai sifat-sifat sebagai berikut :
a. Dalam menggerakkan bawahan untuk yang telah ditetapkan, perintah mencapai
tujuan digunakan sebagai alat utama.
b. Dalam menggerakkan bawahan sangat suka menggunakan pangkat dan
jabatannya.
c. Sonang kepada formalitas yang berlebihan
d. Menuntut disiplin yang tinggi dan kepatuhan mutlak dari bawahan
e. Tidak mau menerima kritik dari bawahan
f. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
Dari sifat-sifat yang dimiliki oleh tipe pemimpin militeristis jelaslah bahwa tipe
pemimpin seperti ini bukan merupakan pemimpin yang ideal.

4
3. Tipe pemimpin fathernalistis
Tipe kepemimpinan fathornalistis, mempunyai ciri tertentu yaitu bersifat
fathernal atau kepakan. ke Pemimpin seperti ini menggunakan pengaruh yang sifat
kebapaan dalam menggerakkan bawahan mencapai tujuan. Kadang-kadang
pendekatan yang dilakukan sifat terlalu sentimentil.
Sifat-sifat umum dari tipe pemimpin paternalistis dapat dikemukakan sebagai berikut:
a) Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa.
b) Bersikap terlalu melindungi bawahan
c) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil
keputusan. Karena itu jarang dan pelimpahan wewenang.
d) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan
inisyatif daya
kreasi.
e) Sering menganggap dirinya maha tau.
Harus diakui bahwa dalam keadaan tertentu pemimpin seperti ini sangat diporlukan.
Akan tetapi ditinjau dari segi sifar-sifar negatifnya pemimpin faternalistis kurang
menunjukkan elemen kontinuitas terhadap organisasi yang dipimpinnya.

4. Tipe kepemimpinan karismatis

Sampai saat ini para ahli manajemen belum berhasil menamukan sebab-sebab
mengapa seorang pemimin memiliki karisma. Yang diketahui ialah tipe pemimpin
seperti ini mampunyai daya tarik yang amat besar, dan karenanya mempunyai
pengikut yang sangat besar. Kebanyakan para pengikut menjelaskan mengapa mereka
menjadi pengikut pemimpin seperti ini, pengetahuan tentang faktor penyebab Karena
kurangnya seorang pemimpin yang karismatis, maka sering hanya dikatakan bahwa
pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supernatural powers),
perlu dikemukakan bahwa kekayaan, umur, kesehatan profil pendidikan dan
sebagainya. Tidak dapat digunakan sebagai kriteria tipe pemimpin karismatis.

5
5. Tipe Kepemimpinan Demokratis
Dari semua tipe kepemimpinan yang ada, tipe kepemimpinan demokratis
dianggap adalah tipe kepemimpinan yang terbaik. Hal ini disebabkan karena tipe
kepemimpinan ini selalu mendahulukan kepentingan kelompok dibandingkan dengan
kepentingan individu.
Beberapa ciri dari tipe kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut:
1. Dalam proses menggerakkan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa
manusia
itu adalah mahluk yang termulia di dunia.
2. Selalu berusaha menselaraskan kepentingan dan tujuan pribadi dengan
kepentingan organisasi.
3. Senang menerima saran, pendapat dan bahkan dari kritik bawahannya.
4. Mentolerir bawahan yang membuat kesalahan dan berikan pendidikan kepada
bawahan agar jangan berbuat kesalahan dengan tidak mengurangi daya
kreativitas, inisyatif danprakarsa dari bawahan.
5. Lebih menitik beratkan kerjasama dalam mencapai tujuan. Selalu berusaha
untuk menjadikan bawahannya lebih sukses dan berusaha mengembangkan
kapasitas diri.
D. Implementasi kebijakan Kepemimpinan dalam Manajemen Berbasis
Sekolah

Sejarah persekolahan di Indonesia sudah dimulai sejak jaman penjajahan dengan

segala permasalahannya. Sejak Indonesia merdeka, ekspektasi negara, masyarakat,
dan keluarga terhadap sekolah sedemikian besar, sehingga setiap pemerintahan di
negara ini selalu menjadikan isu pendidikan dan sekolah menjadi sentral untuk
menunjukkanِ kepadaِ masyarakatِ bahwaِ negaraِ sangatِ “concern”ِ dalamِ rangkaِ
legitimasi pemerintahannya. Dengan disahkannya UU Sisdiknas tahun 2003, terjadi
pergeseran paradigma pendidikan dari sentralistik menjadi desentralistik. Pasal 51
UUِ Sistemِ Pendidikanِ Nasionalِ No.ِ 20//2003ِ menyatakanِ bahwaِ “Pengelolaanِ

6
satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah
dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan minimal dengan prinsip manajemen
berbasisِsekolah/madrasah”.ِManajemenِBerbasisِSekolahِ(MBS)ِmerupakanِkonsepِ
pengelolaan sekolah yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pendidikan di era
desentralisasi pendidikan. Manajemen berbasis sekolah diharapkan mampu
menjawab tantangan jaman dan ekpektasi negara, masyarakat, serta keluarga terhadap
sekolah.

Kajian ini dimaksudkan untuk menyambut desentralisasi pendidikan yang

dilaksanakan pemerintah, agar sekolah yang selama ini dikontrol ketat oleh pusat
menjadi lebih leluasa bergerak dalam mengelola sumber dayanya, sehingga mutunya
dapat ditingkatkan. Lebih kongkretnya, pembahasan ini berusaha menampilkan suatu
alternatif model sekolah yang manajemennya dikelola di tingkat sekolah atau biasa
disebut dengan MBS ( Manajemen Berbasis Sekolah ). Namun dalam kondisi krisis
saat ini, upaya mewujudkan model MBS yang ideal tidaklah mudah karena
terbatasnya sumber daya. Karena kondisi tersebut, maka diajukan pencapaian tujuan
MBS secara bertahap yang dibagi ke dalam strategi jangka pendek, menengah, dan
panjang.

Pemberdayaan sekolah dengan memberikan otonomi yang lebih besar tersebut, di

samping menunjukkan sikap tanggap pemerintah terhadap tuntutan masyarakat, juga
dapat dipakai sebagai sarana Improving school efficiency. Argumentasinya ialah,
krisis ekonomi yang melanda Indonesia berdampak luas terhadap pendidikan
terutama padadua segi; pertama, mengurangi kemampuan pemerintah menyediakan
dana yang cukup untuk pendidikan, dan kedua, menurunkan kemampuan orang tua
dalam membiayai pendidikan anaknya. Dengan melibatkan masyarakat dalam
pengelolaan sekolah maka beban pemerintah dapat berkurang. Di samping itu,
berkurangnya liku-liku birokrasi dalam prinsip desentralisasi juga mendukung
efisiensi sekolah. Mengikutsertakan kepala sekolah dan guru dalam pengambilan
keputusan sekolah, dapat mendorong rasa kepemilikan yang tinggi dari warga sekolah

7
terhadap sekolahnya. Hal ini pada akhirnya mendorong mereka untuk menggunakan
sumber daya yang ada secara efisien untuk mencapai hasil yang optimal.

E. Batasan Implementasi Kebijakan Kepemimpinan Dalam Manajemen

Berbasis Sekolah

Berdasarkan pengamatan, bahwa pada dasarnya implementasi kebijakan ini

terdiri dari dua lapisan pengelolaan. Lapisan pertama membahas tentang komponen
birokrasi pengelolaan pendidikan, sedangkan lapisan kedua dengan uraian yang
singkat merupakan komponen pengelolaan sekolah.

Meskipun dalam praktiknya kedua pengelolaan tersebut untuk kepentingan

sekolah sebagai muaranya, kajian ini dibatasi pada lapisan kedua, yaitu pengelolaan
sekolah melalui apa yang dikenal dengan MBS. Dimana terdapat beberapa catatan
penyebab terjadinya manajemen sekolah menjadi tidak efektif, antara lain :

(a). pada umumnya kepala sekolah (khususnya sekolah negeri) memiliki otonomi
yang sangat terbatas dalam mengelola sekolahnya,

(b). kepala sekolah kurang memiliki keterampilan untuk mengelola sekolah

dengan baik,

(c). kecilnya peran serta masyarakat dalam pengelolaan sekolah, padahal

perolehan dukungan dari masyarakat merupakan bagian dari peran
kepemimpinan kepala sekolah. Keterampilan ini sangat penting tatkala
fungsi-fungsi pendidikan didesentralisasikan.

F. Aktor-aktor Pelaksana kebijakan Kepemimpinan dalam Manajemen

Berbasis Sekolah

Dalam MBS, aktor atau delegasi tanggung jawab dan wewenang, akan berbeda
antara satu sekolah dengan sekolah yang lainnya. Alasannya adalah MBS
menawarkan kebebasan yang besar kepada sekolah, namun hal itu tetap disertai
seperangkat tanggung jawab yang harus dipikul oleh sekolah. Tanggung jawab

8
tersebut adalah terjaminnya partisipasi masyarakat, pemerataan, efektivitas, serta
manajemen yang bertumpu di tingkat sekolah. Oleh karena itu, tidak dapat
dihindarkan perlunya ada perangkat peraturan yang memberikan peran tertentu
kepada pemerintah pusat dan daerah dalam pelaksanaan model ini.

Lebih jelasnya, prioritas dan kebijakan pemerintah ini harus dilaksanakan oleh
sekolah. Sekolah tidak memiliki kapasitas untuk berjalan sendiri tanpa menghiraukan
kebijakan prioritas dan standardisasi yang dirumuskan oleh pemerintah, karena
sekolah itu sendiri berada dalam sistem pendidikan nasional. Oleh karena itu, kantor
pusat berkewajiban membuat peraturan dan mengevaluasi pelaksanaannya.

Namun pada prakteknya, Kepala Sekolah sebenarnya merupakan aktor yang

paling diharapkan berperan sebagai pemimpin dalam MBS untuk mewujudkan visi
menjadi misi yang feasible bagi peningkatan pelayanan dan kualitas sekolah. Pihak-
pihak lain seperti, komite sekolah, para guru, orangtua, dewan pendidikan dan dinas
pendidikan diharapkan menyumbang pada pengembangan kepemimpinan Kepala
Sekolah dalam hal, penilaian, tantangan, dan dukungan.

G. Arena Implementasi kebijakan Kepemimpinan dalam Manajemen Berbasis

Sekolah

Dalam MBS, kepala sekolah dan guru memiliki kebebasan yang luas dalam
mengelola sekolah tanpa mengabaikan kebijakan dan prioritas dari pemerintah.
Lingkup strategi kebijakan yang ditawarkan adalah :

(a). kurikulum yang bersifat inklusif,

(b) proses belajar-mengajar yang efektif,

(c). lingkungan sekolah yang mendukung,

(d). sumber daya yang berasas pemerataan, dan

(e). standardisasi dalam hal tertentu, monitoring, evaluasi, dan tes.

9
 Kelima strategi tersebut harus menyatu ke dalam lingkup fungsi pengelolaan
sekolah, yaitu : (1) manajemen/ organisasi/ kepemimpinan, (2) proses belajar-
mengajr, (3) sumber daya manusia, dan (4) administrasi sekolah.

H. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kebijakan Kepemimpinan dalam

Manajemen Berbasis Sekolah

Dengan demikian desentralisasi pendidikan bertujuan untuk memberdayakan

peranan unit bawah atau masyarakat dalam menangani persoalan pendidikan di
lapangan. Hal ini sejalan dengan apa yang terjadi di kebanyakan negara. Faktor-faktor
pendorong penerapan desentralisasi pendidikan terinci sbb:

1. Tuntutan orangtua, kelompok masyarakat, para legislator, pebisnis, dan

perhimpunan guru untuk turut serta mengontrol sekolah dan menilai kualitas
pendidikan.
2. Anggapan bahwa struktur pendidikan yang terpusat tidak dapat bekerja
dengan baik dalam meningkatkan partisipasi siswa bersekolah.
3. Ketidakmampuan birokrasi yang adAa untuk merespon secara efektif
kebutuhan sekolah setempat dan masyarakat yang beragam.
4. Penampilan kinerja sekolah dinilai tidak memenuhi tuntutan baru dari
masyarakat.
5. Tumbuhnya persaingan dalam memperoleh bantuan dan pendanaan. (Nuril
Huda, 1999)

I. Hubungan antara pembuat dan pelaksana kebijakan Kepemimpinan dalam

Manajemen Berbasis Sekolah

Di Indonesia, gagasan penerapan pendekatan MBS ini muncul belakangan

sejalan dengan pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi pendidikan sebagai
paradigma baru dalam pengoperasian sekolah. Selama ini, sekolah hanyalah

10
kepanjangan tangan birokrasi pemerintah pusat untuk menyelenggarakan urusan
politik pendidikan.

Para pengelola sekolah sama sekali tidak memiliki banyak kelonggaran untuk
mengoperasikan sekolahnya secara mandiri. Semua kebijakan tentang
penyelenggaran pendidikan di sekolah umumnya diadakan di tingkat pemerintah
pusat atau sebagian di instansi vertikal dan sekolah hanya menerima apa adanya. Apa
saja muatan kurikulum pendidikan di sekolah adalah urusan pusat, kepala sekolah dan
guru harus melaksanakannya sesuai dengan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk
teknisnya. Anggaran pendidikan mengalir dari pusat ke daerah menelusuri saluran
birokrasi dengan begitu banyak simpul yang masing-masing menginginkan bagian.
Tidak heran jika nilai akhir yang diterima di tingkat paling operasional telah
menyusut lebih dari separuhnya. Pada kenyataannya selama ini lebih dari separuh
dana pendidikan sebenarnya dipakai untuk hal-hal yang sama sekali tidak atau kurang
berurusan dengan proses pembelajaran di level yang paling operasional sekolah.

Lebih lanjut dikatakan bahwa dalam pendekatan MBS ini, tanggung jawab
pengambilan keputusan tertentu mengenai anggaran, kepegawaian, dan kurikulum
ditempatkan di tingkat sekolah dan bukan di tingkat daerah, apalagi pusat. Melalui
keterlibatan guru, orang tua, dan anggota masyarakat lainnya dalam keputusan-
keputusan penting itu, MBS dipandang dapat menciptakan lingkungan belajar yang
efektif bagi para murid. Dengan demikian, pada dasarnya MBS adalah upaya
memandirikan sekolah dengan memberdayakannya.

J. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Efektif

Kepala sekolah (Kasek) merupakan motor penggerak, penentu arah kebijakan

sekolah, yang akan menentukan bagaimana tujuan-tujuan sekolah dan pendidikan
pada umumnya direalisasikan. Sehubungan dengan MBS, Kasek dituntut untuk
senantiasa meningkatkan efektivitas kinerja. Dengan demikian, MBS sebagai
paradigma baru pendidikan dapat memberikan hasil yang memuaskan.

11
 Kinerja Kepala Sekolah dalam kaitannya dengan MBS adalah segala upaya yang
dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh Kepala Sekolah dalam
mengimplementasikan MBS di sekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan
secara efektif dan efisien. Sehubungan dengan itu, kepemimpinan Kepala Sekolah
yang efektif dalam MBS dapat dilihat berdasarkan kriteria berikut ini.
1. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran
dengan baik, lancar dan produktif.
2. Dapat melakukan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah
ditetapkan.
3. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat sehingga dapat
melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan sekolah
dan tujuan pendidikan.
4. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat
kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah.
5. Bekerja dengan tim manajemen.
6. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan
yang telah ditetapkan.
Pidarta (1988, dalam Mulyasa, 2002:126) mengemukakan tiga macam keterampilan
yang harus dimiliki oleh kepala sekolah untuk menyukseskan kepemimpinannya.
Ketiga keterampilan tersebut adalah keterampilan konseptual, yaitu keterampilan
untuk memhami dan mengoperasikan organisasi; keterampilan munusiawi yaitu
keterampilan untuk bekerjasama, memotivasi dan memimpin; serta keterampilan
teknik ialah keterampilan dalam menggunakan pengetahuan, metode, teknik, serta
pelengkapan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Lebih lanjut dikemukakan bahwa
untuk memiliki kemampuan, terutama keterampilan konsep, para kepala sekolah
diharapkan melalui kegiatan-kegiaatan berikut:
(1) senantiasa belajar dari pekerjaan sehari-hari terutama dari cara kerja para guru
dan pegawai sekolah lainnya;
(2) melakukan observasi kegiatan manajemen secara terencana;

12
 (3) membaca berbagai hal yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang sedang
dilaksanakan; (4) memanfaatkan hasil penelitian orang lain;
(5) berpikir untuk masa yang akan datang; dan
(6) merumuskan ide-ide yang dapat diujicobakan.

Selain itu, kepala sekolah harus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang efekfif
sesuai dengan situasi dan kebutuhan serta motivasi para guru dan pekerja lain.

13
 PENUTUP
Kesimpulan

Menjalankan kebijakan MBS ini menuntut kepemimpinan yang mampu mengarahkan

serta mewujudkan visi menjadi misi bersama yang feasible. Kepala Sekolah diharapkan
mampu berperan sebagai aktor yang memimpin demi tercapainya tujuan yang diharapkan.
Namun, keberhasilan dari Kebijakan Manajemen Berbasis Sekolah ini dapat tercapai dengan
baik apabila didukung partisipasi stake holder yakni pemerintah daerah tingkat II melalui
Dinas Pendidikan, Kepala Sekolah, Komite Sekolah, para guru, dan masyarakat yang
terpanggil untuk bersama-sama meningkatkan kualitas mutu pendidikan di sekolah setempat.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Agus Dharma. 2003.Manajemen Berbasis Sekolah.hhtp://www.ed. Manajemen Berbasis

Sekolah.html
American Association of School Administrators, National Association of Elementary School
Principals, and
National Association of Secondary School Principals. 1988. School-Based Management: A
Strategy
For Better Learning. Arlington, Virginia.
Nuril Huda. 1999. Desentralisasi Pendidikan: Pelaksanaan dan Permasalahannya. Jurnal
Pendidikan dan kebudayaan No. 017. Tahun Ke-5 Juni 1999

15