MAKALAH

MANAJEMEN OPERASIONAL
STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA
Dosen Pengampu : Andrew Satria Lubis, SE.,M.Si

Team Teaching : Saroha Simanjuntak, SE.,M.Si

Disusun oleh :

Kelompok 8

Nama Anggota Tim:

Liana (210502035)

Ikram Fauzi Sitanggang (210502006)

Siti Hajar (210502021)

MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASIONAL

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

T.P 2022/2023
 KATA PENGANTAR

Pertama-tama kami panjatkan puja & Puji syukur atas rahmat & ridho Allah SWT, karena
tanpa Rhmat & RidhoNya, kita tidak dapat menyelesaikan mekalah ini dengan baik dan
selesai tepat waktu.

Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada bapak Saroha Simanjuntak, SE.,M.Si selaku
dosen pengampu Manajemen Operasional yang membimbing kami dalam pengerjaan tugas
makalah ini. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada teman-teman kami yang selalu
setia membantu dalam hal mengumpulkan data data dalam pembuatan makalah ini. Dalam
makalah ini kami menjelaskan tentang Stratesi Sumber Daya Manusia.

Mungkin dalam pembuatan makalah ini terdapat kesalahan yang belum kami ketahui. Maka
dari itu kami mohon saran & kritik dari teman-teman maupun dosen. Demi tercapainya
makalah yang sempurna.

Medan, 2 November 2022

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

Bab I Pendahuluan ........................................................................................................... 1

Daftar Isi ............................................................................................................................ 2

1.1 Latar Belakang .............................................................................................................. 3

1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................................... 3
1.3 Tujuan .......................................................................................................................... 3

Bab II Pembahasan ........................................................................................................... 4

2.1. Strategi Sumber Daya Manusia ................................................................................... 4

a.) Kendala dalam staretgi Sumber Daya Manusia ...................................................... 6

b.) Perencanaan Tenaga Kerja ..................................................................................... 7

c.) Kebijakan Untuk Menjaga Stabilitas Karyawan ..................................................... 10

2.2. Desain Kerja ................................................................................................................ 10

a.) Komponen-Komponen yang Ada Dalam Desain Kerja ......................................... 11

2.3. Pengukuran Kerja dan Standar pekerja ........................................................................ 14

a.) Pengalaman masa lalu (historical experience) ...................................................... 13

b.) Studi waktu (time studies) ..................................................................................... 13

c.) Standar waktu yang telah ditentukan (predetermited time standards) .................... 14

d.) Pengambilan sampel kerja (work sampling) .......................................................... 15

2.4. Studi Kasus .................................................................................................................. 15

Bab III Penutup................................................................................................................. 18

3.1 Kesimpulan ................................................................................................................... 18

Daftar Pustaka .................................................................................................................. 19

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam organisasi perusahaan ataupun
produksi. Kebutuhan sumber daya manusia disesuikan dengan bentuk serta tujuan
perusahaan yang dibuat berdasarkan visi untuk kepentingan manusia dan dalam
pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Dengan demikian, manusia
merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/ organisasi.
Manajemen sumber daya manusia berfungsi mengatur, mengurus sumber daya
manusia berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara
optimum. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia menjadi bagian dari ilmu
manajemen (management science) yang mengacu pada fungsi manajemen dalam
pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin, dan
mengendalikan.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu
akan semakin strategis dengan ucapan berikut: “For many years it has been said that
capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true.
I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good
work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true
even more in the future.” Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan
eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Strategi Sumber Daya Manusia?
2. Apa yang dimaksud dengan Desain Kerja?
3. Apa yang dimaksud dengan Pengukuran Kerja dan Standar pekerja?

1.3 Tujuan
1. Dapat memahami tentang strategi Sumber Daya Manusia
2. Dapat memahami tentang desain kerja
3. Dapat mengetahui dan menjelaskan tentang pengukuran kerja
4. Dapat mengetahui dan menjelaskan tentang standar pekerja

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Strategi Sumber Daya Manusia

Strategi SDM adalah kebijakan pengelolaan karyawan yang diintegrasikan dengan

strategi organisasi dan digunakan untuk mendorong budaya organisasi, agar karyawan
memiliki nilai dan menjadi sumber keunggulan bersaing. Tidak dapat dipungkiri bahwa
sumber daya manusia memegang peranan penting dalam mencapai tujuan organisasi dan
kenyataannya bahwa sumber daya manusia menjadi pusat perhatian pimpinan organisasi
untuk diarahkan menjadi sumber daya manusia unggul organisasi.

Organisasi merupakan suatu unit sosial yang dengan sadar mengkoordinir dua atau
lebih sumber daya manusia dalam mencapai tujuan yang berkelanjutan. Jadi dalam suatu
organisasi terdiri dari sumber daya manusia yang bekerja dengan saling ketergantungan
melalui interaksi dan koordinasi pola struktur, agar dapat survive dan bersaing dalam
pencapaian tujuannya. Agar setiap organisasi bisnis dapat survive dan bersaing pada era
globalisasi, dengan persaingan yang luas dan tajam, maka diperlukan sumber daya manusia
yang unggul. Yang dimaksud dengan sumber daya manusia yang unggul ialah SDM yang
tidak hanya melakukan pekeq’aan rutin, tetapi yang dapat memperlihatkan kinerja berupa
nilai tambah (value added) kepada organisasi bisnis. Mereka harus menjadi mitra (partners),
pemain (players) dan pelopor (pioneers) dalam menciptakan nilai tambah dan sekaligus
sebagai agen perubahan. Pengelolaan karyawan harus dilakukan melalui proses
organisasional yang dapat memperkuat kompetensi individu dan kapabilitas organisasi.
Pengelolaan karyawan harus didesain untuk menciptakan nilai dan hasil-hasil yang dapat
memberikan kontribusi untuk strategi organisasi.

Sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk
serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan
dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi manusia merupakan faktor
strategis dalam semua kegiatan organisasi. Selanjutnya, manajemen sumber daya manusia
(MSDM) berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan

4
organisasi dapat dicapai secara optimum. Dan manajemen sumber daya manusia strategi
adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada mang lingkup karyawan, manajer dan
tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang strategi organisasi demi mencapai tujuan yang
telah ditentukan. Dimana proses mengelola sumber daya manusia strategi adalah merupakan
suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi dengan
orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasi memerlukannya.

Sumber daya manusia strategis dipusatkan pada penyesuaian strategi sumber daya
manusia dengan strategi bisnis. Dalam memerankan hal ini, karyawan bekerja menjadi mitra
strategis, membantu untuk memastikan keberhasilan strategi bisnis. Dengan pelaksanaan
peran ini, karyawan meningkatkan kapasitas bisnisnya untuk melaksanakan strategi.
Implementasi strategi bisnis ke dalam pelaksanaan program-program pengelolaan sumber
daya manusia diwujudkan karyawan sebagai mitra strategis. Banyak organisasi bisnis saat ini
menunjukkan perubahan dan dinamika lingkungan yang menuntut organisasi untuk
beradaptasi. Sehingga seringkali setiap organisasi dituntut memiliki kemampuan untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan, termasuk perubahan dalam kebijakan dan pengelolaan
karyawan dengan tujuan untuk dapat mempertahankan karyawan melalui manajemen
perubahan. Hasil dari manajemen pembahan bagi karyawan adalah pada kapasitas untuk
berubah. Karyawan sebagai rekan bisnis membantu melepas budaya yang lama dan
mengadaptasi budaya yang baru. Peran ini dikenal sebagai agen perubahan (change agent).
Sebagai agen perubahan maka karyawan harus dapat meyakinkan bahwa pembahan
difokuskan untuk menciptakan tim dengan kinerja yang tinggi, mengurangi siklus waktu
dalam inovasi, menetapkan pelaksanaan teknologi baru, pengembangan dan menyampaikan
dalam waktu yang cepat. Aktivitas dari peran ini adalah menjamin kapasitas untuk pembahan,
diantaranya dengan mengidentifikasi dan menyusun masalah, membangun hubungan saling
percaya, pemecahan masalah, dan membuat serta melaksanakan rencana tindakan.

Karyawan sebagai faktor sentral dalam organisasi seharusnya perannya dirubah

terlebih dahulu agar dapat menjalankan proses perubahan dengan baik. Peran karyawan
dalam paradigma lama adalah hanya sebagai pelengkap. Peran tersebut sudah tidak cocok
lagi untuk kondisi saat ini. Paradigma barn sumber daya manusia telah mengggeser peran
karyawan yang lama tersebut dan menjadikan karyawan sebagai kunci untuk memenangkan
5
persaingan, dengan kata lain karyawan juga mempunyai peran strategis sebagai agen
perubahan.

Pendekatan strategi pengelolaan karyawan yang komprehensif untuk

mengidentifikasi, mengevaluasi, mengembangkan dan mengalokasikan SDM yang bertalenta
untuk membantu kegiatan pencapaian kinerja terbaik dari organisasi. Pendekatan yang
bertujuan untuk mengetahui tentang kualitas karyawan seperti apa yang dibutuhkan untuk
dapat beradaptasi dengan cepatnya perubahan lingkungan bisnis dan kapabilitas karyawan
dalam mendukung tercapainya strategi organisasi dinamakan manajemen talenta. Domain
dari manajemen talenta difokuskan tidak hanya pada pengembangan kapasitas intrinsik
individu tetapi juga pada membangun kemampuan karyawan sebagai mitra strategis dan
kemampuan mengelola pembahan dalam mempersiapkan elemen-elemen talenta-talenta
individu untuk dimanifestasikan menjadi performance.

Adapun strategi dalam mencapai keunggulan kompetitif:

1. strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari
para pesaing;
2. strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih
berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing;
3. strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi
produsen dengan penawaran harga produk rendah.

A.) Kendala dalam staretgi Sumber Daya Manusia

Hambatan Dalam Perencanaan dan Cara Mengatasinya Hambatan yang timbul dalam
perencanaan, yaitu :

1. Tujuan yang tidak tepat

2. System kompensasi yang tidak tepat
3. Lingkungan eksternal yang kompleks dan dinamis
4. Kondisi persaingan yang semakin tajam
5. Tidak memahami organisasi yang semakin dinamis
6. Terjadi konflik internal organisasi antara manajemen dan buruh

6
 Salah satu cara mengatasi hambatan perencanaan adalah dengan memahami tujuan
perencanaan dan proses penetapan tujuan. Hendaknya rencana dan tujuan yang dibuat
oleh manajemen puncak dikomunikasikan ke bawah dan melibatkan manajemen bawah
dalam proses pengambilan keputusan. Komunikasi dan partisipasi dapat meningkatkan
komitmen dalam pelaksanaan perencanaan. Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi
dan tujuan yang lebih rendah, hendaknya dijaga. Karena merupakan proses yang dinamis,
perbaikan dan revisi perlu dilakukan melalui interval waktu yang pendek. Sistem
kompensasi yang tepat akan mendorong penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif.

B.) Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja yang strategis dapat membantu SDM merencanakan

keterampilan yang akan mereka butuhkan di masa depan jika digunakan dengan baik. Model
perencanaan tenaga kerja sering disebutkan, tetapi jarang dijelaskan. Ini adalah cara holistik
untuk menganalisis tujuan strategis organisasi dan membuat peta lengkap sumber daya
manusianya. Peranan tenaga kerja sangat menentukan di dalam menjalankan proses konversi,
sehingga diperlukan perencanaan sumber daya manusia yang baik dan akurat. Perencanaan
sumber daya manusia dibuat untuk dapat mengatasi masalah-masalah yang menyangkut
antara lain kebijakan-kebijakan kestabilan tenaga kerja.

Perencanaan tenagakerja adalah proses penyusunan rencana ketenagakerjaan secara

sistematis yang dijadikan dasar dan acuan dalam penyusunan kebijakan, stategi, dan
pelaksanaan program pembangunan ketenagakerjaan yang berkesinambungan.
Andrew E. Sikula mengemukakan bahwa: “perencanaan tenagakerja didefinisikan
sebagai proses menentukan kebutuhan tenagakerja dan berarti mempertemukan kebutuhan
tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom mendefinisikan bahwa “Perencanaan
tenagakerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan
yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai
secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat.
Miner dan Miner, memberi definisi manpower Planning, sebagai berikut : “a process
which seeks to ensure that the right number and kinds of people will be at the right places at
the right time in the future, capable of doing those things which are needed so that the

7
organization can continue to achieve its goals”. Atau dalam bahasa Indonesia yakni “suatu
proses yang berusaha untuk memastikan jumlah dan tipe orang yang tepat dalam menempati
suatu posisi yang tepat, pada waktu yang tepat di masa depan, mampu melakukan hal-hal
yang diperlukan agar organisasi dapat terus mencapai tujuannya.”
Definisi dalam arti yang luas : “manpower Planning represents a systems approach to
personnel in which the emphasis is on the interrelationships among various personnel policies
and programs”. Dalam bahasa Indonesia yakni “Perencanaan tenagakerja merupakan
pendekatan sistem untuk personil dimana penekanannya adalah pada keterkaitan antara
kebijakan berbagai personildan program.”
Mengapa perusahaan melakukan perencanaan tenaga kerja, menurut Simamora dalam
bukunya Meldona bahwa memiliki beberapa alasan yakni:
1. Perencanaan mengaitkan antara tindakan dan konsekuensinya.
2. Perencanaan mendayagunakan sumber daya manusia (SDM) lebih efektif dan efisien.
3. Perencanaan mengaitkan sumber daya manusia dengan organisasi.
4. Perencanaan meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mendorong untuk terus
berkembang.

Menurut Rivai yang dikutip oleh Meldona menjelaskan bahwa perencanaan tenaga kerja
secara umum mempunyai tujuan-tujuan sebagai berikut:

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua
jabatan dalam perusahaan.
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja di masa sekarang maupun di masa yang
akan datang sehingga tidak ada pekerjaan yang tidak diisi oleh karyawan.
3. Untuk mengindari kelebihan dan kekurangan karyawan.
4. Untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
5. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi sehingga produktivitas
kerja meningkat.
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program pengadaan, penyeleksian,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan
pemberhentian karyawan.
7. Untuk menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal dan horisontal) dan
pensiun karyawan.

8
8. Untuk menjadi dasar dalam melakukan penilaian kinerja karyawan.

Salah satu hal penting yang merupakan manfaat perencanaan tenaga kerja,
bahwa dengan itu dapat dimungkinkan tenaga kerja yan ada dimanfaatkan secara lebih
baik, setidak-tidaknya ada pedoman yang dapat digunakan dalam penggunaan tenaga
kerja yang ada secara lebih efisien dan lebih efektif.

Agar pengelolaan tenagakerja mencapai tujuannya, maka ada beberapa prinsip

pengelolaan tenagakerja yang harus dipegang :
1. Tenaga kerja dikelola bukan sebagai biaya tetapi sebagai aset atau kekayaan
perusahaan yang utama.
2. Tenaga kerja dikelola sebagai individu yang memiliki integritas dan keinginan
untuk berbakti pada perusahaan dan masyarakat lingkungannya.
3. Tenaga kerja dikelola dalam rangka peningkatan kompetensi dan komitmennya
pada pekerjaan dan pada perusahaannya.
4. Tenaga kerja dikelola dalam rangka peningkatan kompetensi dan komitmennya
pada pekerjaan dan pada perusahaannya.
5. Tenaga kerja dikelola dengan orientasi pada pencapaian hasil yang dapat
dipertanggung jawabkan.
6. Tenaga kerja dikelola dengan fokus peningkatan kerja sama sebagai suatu tim
kerja untuk mencapai kepentingan bersama.
7. Tenaga kerja dikelola dalam rangka penciptaan dan/atau peningkatan jaringan
kerja (networking).
8. Tenaga kerja dikelola dalam rangka memacu terciptanya inovator-inovator yang
mampu memberikan nilai tambah bagi kemajuan perusahaan.

9
 C.) Kebijakan Untuk Menjaga Stabilitas Karyawan

Ada dua kebijakan dasar mengenai kestabilan tenaga kerja yaitu :

- Mengikuti permintaan dengan tepat, maka biaya tenaga kerja diperlakukan sebagai
biaya variabel. Akan tetapi memiliki konsekuensi timbulnya biaya lainnya
diantaranya biaya penarikan dan pemberhentian karyawan, biaya asuransi
pengangguran, upah tinggi karena pekerjaan yang tidak stabil (karyawan tidak tetap).

- Menjaga jumlah karyawan secara konstan, maka biaya tenaga kerja diperlakukan
sebagai biaya tetap (biaya rutin) dengan konsekuensi mungkin tidak dapat
memanfaatkan secara penuh pada saat permintaan rendah.

a) Penjadwalan Kerja (Work Schedulling)

Di Indonesia dan USA jam kerja lima hari kerja terdiri dari delapan jam per
hari. Sama dengan USA (five 8- hours days), artinya stndar waktu kerja delapan jam
per hari, termasuk satu jam untuk beristirahat merupakan waktu jam kerja minimal
yang berlaku secara umum di Indonesia atau USA. Secara manajemen sumber daya
manusia, penjadwalan kerja terdapat beberapa pendekatan berikut ini.
• Flextime (waktu bebas)
• Flexible workweek (bekerja fleksibel dalam seminggu)
• Part-time status (Bekerja sesuai kesepakatan)

b) Peraturan Kerja dan Klasifikasi Kerja

Banyak organisasi yang mengklasifikasikan kerja dan membuat peraturan
kerja yang tegas sehingga akan membatasi karyawan dalam bekerja dan mengurangi
fleksibilitas fungsi operasi. Sebagian tugas manajer operasi adalah memperhatikan
hal-hal demikian sehingga dapat mengelolanya dengan baik, kartena semakin besar
fleksibilitas perusahaan dalam mempekerjakan serta menentukan jadwal kerja maka
perusahaan semakin efisien dan cepat tanggap.
Kondisi tersebut berlaku terutama pada sektor jasa dimana transfer pelayanan
dari perusahaan kepada konsumen memerlukan peran besar dari sumber daya
manusia. Oleh karena itu dengan membangun moral dan memenuhi persayaratan
karyawan maka operasi akan lebih mudah jika manajer mengklasifikasikan kerja dan
peraturan kerja yang menghalangi menjadi lebih sedikit.

2.2. Desain Kerja

Desain kerja adalah sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang

terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seoraang atau sekelompok karyawan. Tujannya
adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi dan teknologi dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan individual para

10
pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagian-bagian kegiatan lainnya dapat
dirumuskan sebagai berikut:

1. Gerak-mikro (micro-motion) : kegiatan-kegiatan kerja terkecil, mencakup gerakan-

gerakan elementer seperti meraih, menggenggam, atau meletakkan suatu obyek.
2. Elemen : suatu agregasi dua atau lebih gerak-mikro, biasanya dianggap lebih kurang
sebagai kesatuan gerak yang lengkap, seperti mengambil, mengangkut, dan mengatur
barang.
3. Tugas (task) : suatu agregrasi dua atau lebih elemen menjadi kegiatan yang lengkap,
seperti menyapu, lantai, memotong pohon, atau memasang kabel telepon.
4. Pekerjaan (job) : serangkaian tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh seorang
pekerja tertentu. Suatu pekerjaan dapat terdiri dari beberapa tugas, seperti pengetikan,
pengarsipan dan pembuat konsep surat, dalam pekerjaan sekretariat, atau hanya terdiri
atas tugas tunggal seperti pemasangan roda mobil, dalam perakitan roda mobil.

Desain pekerjaan adalah fungsi kompleks karenahal ini memerlukan pemahaman baik
terhadap variabel-variabel teknikal maupun variabel-variabel sosial. Bila variabel-variabel
tersebut diabaikan maka desain pekerjaan akan menyebabkan kegiatan-kegiatan dilakukan
secara tidak efektif dan efesien. Disamping itu, desain pekerjaan harus menetapkan berbagai
faktor yang mempengaruhi struktur pekkerjaan akhir. Keputusan-keputusan harus bibuat
yang bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang akan dilakukan, siapa yang akan melakukan,
dimana, kapan, mengapa, dan bagaimana tugas-tugas dilakukan.

A.) Komponen-Komponen yang Ada Dalam Desain Kerja

Sebuah pendekatan yang menetapkan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu

pekerjaan bagi sesorang atau sebuah kelompok. Terdapat beberapa komponen desain kerja
yaitu: spesialisasi pekerjaan, ekspansi pekerjaan, komponen psikologis, tim yang mandiri,
motivasi dan sistem insentif, ergonomi dan metode kerja, dan tempat kerja yang visual.
Diantaranya sebagai berikut pemaparannya:

1. Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan yaitu sebuah pendekatan yang menetapkan tugas-tugas khusus.
Hal ini dapat dicapai dengan beberapa cara yaitu: pengembangan keterampilan dan
pembelajaran yang cepat oleh karyawan.
2. Ekspansi Pekerjaan (Pemekaran pekerjaan)
Terdapat usaha untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja menuju desain kerja
yang lebih bervariasi. Dengan variasi pekerjaan itu untuk mendorong kualitas pekerja itu
untuk menjadi lebih baik. Pemekaran pekerjaan merupakan sebuah sistem di mana
karyawan dipindah dari pekerjaan yang khusus bidangnya dan berpindah dengan bidang
yang tidak jauh berbeda.

11
3. Motivasi
Komponen psikologis dari suatu desain kerja memberikan pandangan pada sejumlah
faktor yang berkontribusi pada kepuasan kerja dan motivasi. Uang seringkali bertindak
sebagai pengerak psikologis dan penghargaan keuangan dapat bertindak sebagai bonus.
Pembagian keuntungan juga sebagai pendongkrak semangat bagi pekerja yaitu sebuah
sistem penghargaan bagi karyawan atau pekerja untuk lebih baik dalam bekerja. Motivasi
merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pihak manajemen bila
mereka menginginkan setiap karyawan dapat memberikan kontribusi positif terhadap
pencapaian tujuan perusahaan, karena dengan motivasi, seorang karyawan akan memiliki
semangat yang tinggi dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.
4. Komponen Psikologis
Komponen ini memusatkan bagaimana mendesain pekerjaan sehingga memenuhi
beberapa persyaratan psikologis minimum, misalnya keahlian.
5. Tempat Kerja yang Visual
Yaitu penggunaan beragam teknik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan
informasi secara cepat bagi semua pihak. Contoh: ketika pengemasan selesai dan butuh
barang selanjutnya untuk dikemas lagi dari bagian lain maka dinyalakan lampu berwarna
merah.
6. Ergonomic dan Metode Kerja
Yaitu alat penghubung antara manusia dan mesin. Ergonomic berarti penelitian
terhadap kerja. Analisis metode kerja memusatkan perhatian bagaimana sebuah tugas
dikerjakan, mengimbangi prosedur kerja yang aman dan menghasilkan produk bermutu
secara efisien.
7. Tim-Tim Mandiri
yaitu sekelompok individu yang dierdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih
tujuan sama. Tim-tim ini disa disebut karyawan yang mempunyai kualitas tinggi.

2.3. Pengukuran Kerja dan Standar pekerja

Operasi setiap perusahaan disebut efisiensi atau tidak biasanya didasarkan atas lama
waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan suatu pelayanan (jasa). Pernyataan
khusus tentang jumlah waktu yang harus digunakan nutuk melaksanakan kegiatan tertentu
dibawah kondisi kerja normal ini sering disebut standar tenaga kerja (labor standards).
Standar pekerja modern diawali dengan penelitian yang dilakukan oleh Fedrck Taylor dan
Frank Gilberth dan Lilian Gilberth di awal abad ke-20. Standar pekerja yang baik merupakan
satu persyaratan pada pabrik manufaktur di Amerika yang lebih dari separuhnya
menggunakan sistem insentif pekerja. Satandar pekerja yang ditetapkan secara benar,
mewakili waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja rata-rata untuk melaksanakan aktivitas
tertentu di bawah kondisi kerja normal. Standar pekerja ditetapkan dengan empat cara:

12
 A.) Pengalaman masa lalu (historical experience)

Standar pekerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman masa lalu (historical

experience) yaitu beberapa jam pekerja yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan.
Standar masa lalu mempunyai kelebihan, karena secara relatif mudah dan murah didapatkan.
Standar masa lalu ini biasanya didapatkan dari kartu waktu pekerja atau dari data produksi.
Walaupun demikian, standar ini tidak obyektif, dan kita tidak mengetahui keakuratannya,
apakah mereka mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk, dan apakah kejadian
yang tidak biasa terjadi sudah dimasukkan dalam perhitungan. Karena variabel ini tidak
diketahui, penggunaan teknik ini tidak dianjurkan. Sebagai penggantinya, studi waktu,
standar waktu yang telah ditentukan, dan pengambilan sampel kerja lebih dianjurkan.

B.) Studi waktu (time studies)

Pengambilan waktu dengan menggunakan stopwatch atau studi waktu, yang pada
awalnya dikenalkan oleh Fedrick W. Taylor di tahun 1881, masih menjadi metodenyang
paling banyak digunakan hingga sekarang. Prosedur studi waktu (time studi) menggunakan
contoh sampelkinerja seorang pekerja dan menggunakannya sebagai stamdar. Seorang
pekerja yang terlatih dan berpengalaman dapat menerapkan standar dengan delapan langkah
berikut:

1.) Mendevinisikan pekerjaan yang akan diamati (setelah analisis metode dilakukan)

2.) Bagi pekerjaan menjadi elemen yang tepat (bagiandari pekerjaan yang sering
membutuhkan tidak lebih dari beberapa detik)

3.) Tentukan berapa kali akan dilakukan pengamatan (jumlah siklus atau sampel yang
dibutuhkan)

4.) Hitung waktu dan catat waktu elemen serta tingkat kinerja

5.) Hitung waktu siklus rata-rata.

6.) Tentukan kinerja dan dan kemudian hitung waktu normal (normal time) untuk setiap
elemen

Waktu normal = (waktu siklus pengamatan rata-rata) x (faktor peringkat)

Tingkat kinerja menyesuaikan waktu pengamatan dengan waktu yang diharapkan dapat
dikerjakan oleh seorang pekerja normal. Sebagai contoh, seorang pekerja normal seharusnya
bisa berjalan 3 mil per jam. Dia juga harus bisa membagi 52 kartu dalam 4 tumpuk yang
sama tinggi dalam waktu 30 detik. Tingkat kinerja 1,05 menggambarkan pekerja yang
diamati melaksanakan pekerjaannya lebih cepat dari rata-rata. Sejumlah video menentukan

13
laju pekerjaan pada tingkat yang telah disetujui bersama, dan benchmark telah ditetapkan
oleh Society for the Advancement of Management. Walaupun demikian, tingkat kinerja
masih merupakan seni

7.) Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk mendapatkan waktu normal total
untuk pekerjaan tersebut.

8.) Hitunglah waktu standar (standard time). Penyesuaian ke waktu normal total
memberikan kelonngaran seperti kebutuhan pribadi, keterlambatan yang tidak dapat
dihindarkan, dan kelelahan.

C.) Standar waktu yang telah ditentukan (predetermited time standards)

Sebagai tambahan bagi pengalaman masa lalu dan studi waktu, standar produksi dapat
ditetapkan dengan menggunakan standar waktu yang telah ditentukan. Standar waktu yang
telah ditentukan (predetermited time standards) membagi pekerjaan manual menjadi elemen
dasar yang kecil yang telah memiliki waktu tertentu (berdasarkan sampel pekerja yang sangat
besar). Untuk memperkirakan waktu untuk sebuah pekerjaan tertentu, faktor waktu bagi
setiap elemen dasar dari pekerjaan itu dijumlahkan. Untuk dapat mengembangkan sistem
standar waktu yang telah ditentukan secara menyeluruh, perusahaan membutuhkan biaya
yang besar. Sebagai akibatnya, sejumlah sistem bisa didapatkan secara komersil. Standar
waktu yang telah ditentukan yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (methods
time measurement ) MTM, yang merupakan produk dari MTM Association.

Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar
yang disebut sebagai therblig. Istilah therblig ditemukan Frank Gilbrerth (Gilbreth dieja
terbalik dan posisi t dan h ditukar). Therblig mencakup aktivitas seperti memilih (select),
mengambil (grasp), mengarahkan (position), merakit (assemble), menjangkau (reach),
memegang (hold), beristirahat (rest), dan meneliti (inspect). Aktivitas-aktivitas ini dinyatakan
dalam satuan pengukuran waktu (time mesurement unit-TMU), yang sama dengan 0,00001
jam atau 0.0006 menit. Nilai MTM untuk beragam therblig ditentukan dalam tabel yang
khusus.

Standar waktu yang telah ditentukan memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan
studi waktu. Pertama, standar waktu ini dapat dibuat di laboratorium, prosedur ini tidak akan
mengganggu aktivitas produksi yang sesungguhnya (yang biasanya disebabkan oleh
penelitian studi waktu). Kudua, karena standar dapat ditentukan sebelum sebuah pekerjaan
benar-benar dilakukan, standar ini dapat digunakan untuk membuat rencana. Ketiga, tidak
ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan. Keempat, serikat pekerja cenderung menerima
metode ini sebagai cara yang wajar unntuk menetapkan standar. Yang terakhir, standar waktu
yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan sejumlah besar

14
penelitian pada tugas yang sama. Untuk memastikan standar pekerja yang akurat, beberapa
perusahaan menggunakan baik studi waktu maupun standar waktu yang telah ditentukan.

D.) Pengambilan sampel kerja (work sampling)

Metode keempat ini menentukan standar produksi atau pekerja, adalah pengambilam
sampel kerja, yang dikembangkan di Inggris di tahun 1930. Pengambilan sampel kerja (work
sampling) memperkirakan presentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada
beragam pekerjaannya. Pengambilan sampel kerja membutuhkan pengamatan secara acak
untuk mencatat aktivitas yang dilakukan pekerja. Hasilnya terutama digunakan untuk
menetukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka diantara beragam aktivitas.
Pengetahuan akan pengalokasian ini dapat mendorong adanya perubahan karyawan,
penugasan ulang, perkiraan biaya aktivitas, dan penetapkan kelonggaran keterlambatan bagi
standar pekerja. Jika pengambilan sampel kerja ini dilakukan untuk menetapkan kelonggaran
keterlambatan, metode ini sering disebut sebagai penelitian rasio keterlambatan (ratio delay
study).

Prosedur pengambilan sampel kerja dapat diringkas menjadi lima langkah:

1. Ambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter (seperti
persentase waktu sibuk seorang pekerja).
2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan
3. Buat jadwal untuk mengamati pekerja pada waktu yang layak. Konsep angka acak
digunakan untuk mendapatkan pengamatan yang benar-benar acak. Sebagi contoh, 5
angka acak diambil dari sebuah tabel: 07, 12, 22, 25, dan 49. Nilai ini dapat
digunakan untuk membuat sebuah jadwal pengamatan pada pukul 9:07, 9:12, 9:22,
9:25, 9:49.
4. Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja.
5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka (biasanya dalam
prersentase) dan untuk menentukan jumlah pengamatan yang dibutuhkan, pihak
menejemen harus memutuskan tingkat keyakinan dan ketepatan.

2.4. Studi Kasus pada PT Unilever Indonesia

PT Unilever Indonesia merupakan salah satu perusahaan komersial yang ternama di

Indonesia. Perusahaan ini berdiri sejak 5 Desember 1933 dengan fokus bisnis untuk produk
Home and Personal Care serta Food and Ice Cream di Indonesia. Kini, ada begitu banyak
merek produk yang dikenal oleh masyarakat, bahkan tak sedikit yang telah menjadi
trademark untuk jenis produk yang sama. Misalnya Lifebuoy, Lux, Sunsilk, Blue Band,
Walls dan Rinso. Sering disingkat dengan ULI, PT Unilever Indonesia adalah salah satu
cabang dari perusahaan gabungan antara Inggris dan Belanda yang telah memproduksi
kebutuhan sehari-hari masyarakat. Sekarang, ULI telah menjadi salah satu perusahaan
terbesar dan tak sedikit orang yang ingin bergabung dengan perusahaan tersebut. Salah satu

15
alasannya yaitu komitmen PT Unilever dalam mencari tenaga kerja terbaik melalui
manajemen SDM yang tepat. Mereka tak sembarang dalam merekrut pegawai baru.

Fungsi manajemen sumber daya manusia (MSDM) tidak lain untuk mengingatkan semua
pihak tentang nilai tenaga kerja yang merupakan manusia. Mereka bukanlah hanya sekedar
mesin yang menjalankan tugas yang diberikan. Para tenaga kerja juga memiliki hak-hak yang
harus diterima dan dinikmati. Sebab secara langsung, manajemen yang baik akan
berpengaruh pada setiap SDM itu sendiri. Strategi rekrutmen pengembangan dan pelatihan
SDM merupakan salah satu bagian dari manajemen SDM. Pada PT Unilever, strategi tersebut
sudah dimulai sejak awal perekrutan karyawan baru. Setiap calon karyawan yang ingin
masuk ke dalam perusahaan harus melalui proses seleksi yang ketat. mereka bukan hanya
lulusan terbaik dari perguruan-perguruan tinggi terbaik. Perusahaan juga menyediakan
program latihan kerja (LATKER) untuk mengurangi kemungkinan tidak meratanya sumber
daya manusia di dalamnya. Setelah terpilih dalam proses rekruitmen, para calon tenaga kerja
baru akan mengikuti dua program LATKER, yaitu:

• On the job training – Kegiatan menempatkan calon karyawan baru pada tempat kerja yang
sesungguhnya. Pada pelatihan ini, calon tenaga kerja akan dilatih bagaimana cara bekerja
secara langsung dengan target tetapi tetap didampingin oleh pembimbing. Kegiatan ini
dilaksanakan dalam 3 bulan, dimana perserta dapat belajar langsung tentang proses
produksi, pemasaran dan keuangan. Employee development and training management.

• Off the job training – Ceramah kelas dan presentasi video yang menjelaskan tentang seluk
beluk berkarir di PT Unilever Indonesia.

Kedua kegiatan tersebut bertujuan untuk mengetahui lebih dalam tentang kemampuan
dan kepribadian setiap calon karyawan. Efektif tidaknya program tersebut dapat diketahui
melalui hasil laporan dari supervisor yang merupakan tanda kepuasan terhadap kemampuan
karyawan menyesuaikan diri dengan budaya perusahaan dan kinerjanya. Salah satu
penghargaan yang telah diraih PT Unilever Indonesia akan prestasinya berasal dari Japanese
Institute of Productive Maintenance yaitu untuk pelaksanaan TPM (Total Productive
Maintenance).

Selain itu adapula penilaian oleh dunia usaha yang menempatkan perusahaan ini ke
dalam peringkat 20 besar sebagai perusahaan terbaik dunia. Tentunya, keberhasilan tersebut,
tidak terlepas dari upaya dalam pelaksanaan strategi pengembangan sumber daya manusia
yang meliputi:

• Mengembangkan kompetensi dalam bidang pekerjaan melalui pengadaan kursus dan

latihan di lapangan.
• Memacu motivasi kerja dan semangat belajar dengan mendorong karyawan untuk
meningkatkan kemampuan diri serta menciptakan suasana yang kondusif.
• Meningkatkan wawasan aspiratif dan ethical melalui pendidikan umum baik secara
formal maupun informal.
• Menyelenggarakan training bagi management trainee dengan berbagai metode seperti
lokakarya, seminar, kerja lapangan dan coaching on the job yang terpadu.

16
• Melakukan rekrutmen setiap tahun untuk mendapatkan management trainee melalui
seleksi yang ketat, dilakukan secara terbuka untuk mendapatkan calon manajer yang
tepat dan terbaik untuk perkembangan di masa yang akan datang.
• Pengembangan wawasan bagi para manajer dengan cara cross posting yaitu
menempatkan manajer suatu bagian ke bagian lain sehingga wawasan dan menguasai
berbagai bidang pekerjaan. Terdapat pula on the job training di luar negeri, pertukaran
manajer antar negara dalam jangka pendek atau penugasan expatriate di dalam negeri
dalam jangka panjang. Tujuan dari strategi ini agar terjadinya proses saling tukar ide.

Sebagaimana dalam pengoperasian bisnis lainnya, PT Unilever juga sangat memperhatikan

tenaga kerjanya. Bagi perusahaan ini, SDM merupakan pusat dari seluruh aktivitas perseroan.
Wajar bila manajemen memberikan prioritas pada pengembangan profesionalisme,
keseimbangan kehidupan dan kemampuan para karyawan untuk berkontribusi pada
perusahaan.Strategi pengembangan sumber daya manusia yang diterapkan oleh PT Unilever
merupakan kunci sukses kemajuan perusahaan ini dari waktu ke waktu. strategi yang dipilih
berorientasi pada tujuan dan kebutuhan bisnis di masa sekarang dan masa depan.

Dengan kata lain, dalam mengembangkan SDM, PT ULI selalu menyesuaikan diri
dan mengantisipasi setiap terjadinya perubahan-perubahan lingkungan bisnis dalam
menghadapi era perdagangan bebas, pengaruh globalisasi dan perkembangan teknologi
informasi yang pesat. Berdasarkan fakta kemampuan berpikir dan berinteraksi dengan
lingkungan, macam SDM terbagi menjadi dua. Pertama, sumber daya fisik yang menilik
kemampuan manusia mengolah energi yang dimiliki untuk melakukan suatu pekerjaan.
Kedua, sumber daya mental sebagai fungsi paling krusial sebab kemampuan manusia
berpikir, menciptakan suatu inovasi sangat memberikan kontribusi besar pada kemajuan
perusahaan. Tanpa strategi pengembangan yang tepat, tentu dua fungsi tersebut tidak bisa
dicapai dengan baik.

Pengembangan SDM merupakan proses berkelanjutan. Dibutuhkan komitmen kuat

untuk menghasilkan output berkualitas. Dalam hal ini, kepedulian PT Unilever terhadap
tenaga kerjanya ditunjukkan sejak tahap pengadaan calon karyawan baru, kemudian
dilanjutkan pada tahap penggunaan dimana setiap individu disesuaikan antara kemampuan
dan tugasnya, serta tahap pemeliharaan yang mencakup upaya menciptakan lingkungan kerja
yang nyaman sehingga menciptakan kepuasan pada diri para karyawan.

17
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu
fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana
menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (pegawai/karyawan)
dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperluka . Perencanaan
tenaga kerja sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia
organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan
menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan.
Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan
tenaga kerja di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-
program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk
mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada
perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program dapat diperlukan.
Dalam pelaksanaannya, perencanaan tenaga kerja harus disesuaikan dengan strategi
tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan
dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.
Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan
jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus
survive dan dapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan
dinamis.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Strategi Sumber Daya Manusia. (2011, November 18). Rusdin Tahir; Rusdin Tahir.

https://rusdintahir.wordpress.com/2011/11/18/strategi-sumber-daya-manusia/

Lamtan5. (2022, March 25). Kendala-kendala dalam perencanaan sdm dan solusinya.

Memenangkan; memenangkan. https://memenangkan.com/kendala-kendala-dalam-

perencanaan-sdm-dan-solusinya

rizqi kurniawati. (2021). PERENCANAAN KETENAGAKERJAAN. Academia.edu.

https://www.academia.edu/37572944/PERENCANAAN_KETENAGAKERJAAN

Strategi Rekrutmen dan Pelatihan SDM di Unilever Indonesia. (2015, November 15). Online

Video Training SDM + Manajemen. https://dvdpelatihansdm.com/strategi-rekrutmen-

talent-management-dan-pelatihan-sdm-di-unilever-indonesia/

19