MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun Oleh :

Nama : Nurul Fujillah Saumy

NIM : 22115115 KIREG-02

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INFORMATIKA DAN KOMPUTER ICHSAN GORONTALO

PROGRAM STUDI S1-SISTEM INFORMASI
T.A 2022/2023

KATA PENGANTAR

1|MSDM
Alhamdullilah, Segala puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas limpahan
Rahmat dan karunia-nya lah saya dapat menyelesaikan tugas MAKALAH ini berjudul “Manajemen
Sumber Daya Manusia”

Saya menyadari jika laporan singkat ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karenanya, saya
membutuhkan Kritik serta Saran dari Dosen yang telah memberikan tugas ini yang bersifat
membangun harapan kami demi kesempurnaan Laporan singkat ini. Akhir kata, saya sampaikan
Terima Kasih, semoga Allah SWT senantiasa meridhoi segala bentuk usaha kita. Aamiinn…

Gorontalo, November 2022

Penyusun

DAFTAR ISI

Contents
KATA PENGANTAR ...........................................................................................................................
2

2|MSDM
DAFTAR ISI..........................................................................................................................................
3
BAB I ......................................................................................................................................................
6
PENDAHULUAN .................................................................................................................................
6
1.1 pentingnya Peran Manajemen Sumber Daya Manusia bagi Organisasi..........................6
1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia dan ‘Kinerja Organisasi................................................
8
1. 3 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ...................................................................
10
1.4 Manajemen Sumber Daya Manusia Pada Masa Datang .......................................................
11
BAB II ..................................................................................................................................................
13
KONSEP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA .................................................
13
2.1 Hakikat manajemen sumber daya manusia
........................................................................... 13
2.2 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia .......................................................
15
2.3 Kecenderungan, Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Perkembangan, dan
Kewajiban Baru Manajemen Sumber Daya Manusia
.................................................................
15
2.4 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ....................................................................
16
BAB III .................................................................................................................................................
18
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA .............................................................................
18
3.1 Konsep Perencanaan Sumber Daya Manusia...................................................................18
3.2 Komponen-komponen Perencanaan Sumber Daya Manusia..........................................19
3.3 Strategi, Proses, dan Prosedur Perencanaan Sumber Daya Manusia............................20
3.4 Tantangan dan Kendala dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia...........................21
BAB IV .................................................................................................................................................
22
DESAIN DAN ANALISIS PEKERJAAN .........................................................................................
22
4.1 Konsep Desain Pekerjaan...................................................................................................22

3|MSDM
 4.2 Analisis dan Desain Jabatan serta Perencanaan Sumber Daya Manusia.......................22
4.3 Proses dan Tantangan Analisis Pekerjaan........................................................................23
BAB V ..................................................................................................................................................
25
REKRUTMEN CALON PEGAWAI ................................................................................................
25
5.1 Rekrutmen calon pegawai dan alasannya.........................................................................25
5.2 Proses rekrutmen................................................................................................................25
5.3 Perangkat/kelengkapan dalam rekrutmen pegawai.........................................................27
5.4 Kendala-kendala dalam rekrutmen karyawan.................................................................27
BAB VI .................................................................................................................................................
28 SELEKSI CALON PEGAWAI
......................................................................................................... 28
6.1 Pengertian Hakikat Seleksi Karyawan ...................................................................................
28
6.2 Konsep dan Proses Seleksi .......................................................................................................
28
6.3 Karakteristik Tes dalam Seleksi ..............................................................................................
29
6.4 Kendala-kendala seleksi ...........................................................................................................
32
BAB VII ...............................................................................................................................................
33
ORIENTASI, PENEMPATAN, DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI .......................................
33
7.1 Hakikat Orientasi Pegawai................................................................................................33
7.2 Penempatan Pegawai..........................................................................................................34
7.3 Pelatihan dan pengembangan pegawai.............................................................................34
7.4 Gejala Pemicu Pelatihan dan Tantangan Pengembangan...............................................36
BAB VIII ..............................................................................................................................................
38
PENILAIAN PRESTASI KERJA .....................................................................................................
38
8.1 Arti penting penilaian prestasi kerja ......................................................................................
38

4|MSDM
 8.2 metode dan Teknik penilaian prestasi kerja perusahaan .....................................................
39
8.3 penilaian prestasi kerja PNS ....................................................................................................
39
8.4 masalah yang dihadapi dalam penilaian .................................................................................
40
BAB IX .................................................................................................................................................
41
PEMBERIAN KOMPENSASI ..........................................................................................................
41
9.1 Arti penting pemberian kompensasi .......................................................................................
41
9.2 Proses penentuan kompensasi..................................................................................................
42
9.3 Hubungan kompensasi dengan kepuasan kerja .....................................................................
42
9.4 Tantangan yang dihadapi dalam menetapkan kompensasi ..................................................
42
BAB X ..................................................................................................................................................
43
KESEJAHTERAAN DAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN .....................................................
43
10.1 Hakikat kesejahteraan masyarakat...................................................................................43
10.2 Produktivitas.......................................................................................................................44
10.3 Pengukuran produktivitas.................................................................................................44
10.4 Hubungan biaya pemeliharaan kesejahteraan karyawan terhadap peningkatan
produktivitas ...................................................................................................................................
44 BAB XI
................................................................................................................................................. 45
PENGEMBANGAN KARIER PEGAWAI ......................................................................................
45
11.1 Hakikat pengembangan karier ..............................................................................................
45
11.2 Konsep pengembangan karier ...............................................................................................
45
11.3 Faktor yang mempengaruhi pengembangan karier ............................................................
45
11.4 Program bimbingan karier ....................................................................................................
46

5|MSDM
 11.5 Komponen program bimbingan belajar ...............................................................................
46
BAB XII ...............................................................................................................................................
47
PROMOSI DAN PEMINDAHAN PEGAWAI ................................................................................
47
12.1 konsep manajemen promosi dan pemindahan .....................................................................
47
12.2 analisis jabatan ........................................................................................................................
48
12.3 hambatan dalam promosi jabatan.........................................................................................
49
BAB XIII ..............................................................................................................................................
50
KEPUASAN KERJA ..........................................................................................................................
50
13.1 Konsep kepuasan kerja ..........................................................................................................
50
13.2 Teori-teori tentang kepuasan kerja .......................................................................................
51
13.3 Dampak kepuasan dan ketidakpuasan kerja .......................................................................
51
13.4 hubungan antara kepuasan kerja dengan semangat kerja .................................................
51
BAB XIV ..............................................................................................................................................
52
HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN DENGAN MANAJEMEN .............................................
52
14.1 hakikat serikat pekerja ...........................................................................................................
52
14.2 hakikat hubungan industrial .................................................................................................
52
14.3 hubungan serikat pekerja manajemen .................................................................................
53
BAB XV ...............................................................................................................................................
54
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA ..............................................................................................
54
15.1 Hakikat pemutusan hubungan kerja (PHK) ........................................................................
54

6|MSDM
 15.2 Dasar dan prosedur pemutusan hubungan kerja (PHK) ....................................................
54
15.3 konsekuensi pemutusan hubungan kerja .............................................................................
55
15.4 pensiun .....................................................................................................................................
55
BAB XVI ..............................................................................................................................................
56
MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA .................................................................................
56
16.1 Globalisasi dan pasar bebas ...................................................................................................
56
16.2 manajemen bisnis internasional ............................................................................................
56
16.3 mengantisipasi kompetisi global ............................................................................................
56
16.4 menyiapkan SDM unggul dan kompetitif di pasar internasional ......................................
56
DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................................................
57

BAB I
PENDAHULUAN

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor penting dalam pembangunan.
Secara makro, faktor-faktor masukan pembangunan seperti sumber daya alam, amterial dan finansial
tidak akan memberi manfaat secara optimal untuk perbaikan kesejahteraan rakyat tanpa didukung oleh
ketersediaan faktor SDM yang memadai, baik secara kualitas maupun kuantitas.

Pengembangan SDM pada intinya diarahkan untuk meningkatkan kualitas, yang pada gilirannya
dapat meningkatkan produktivitas. Hasil berbagai studi menunjukkan bahwa kualitas SDM
merupakan faktor penentu produktivitas, baik secara makro maupun mikro. Sumber daya manusia
secara makro adalah warga negara yang telah memasuki usia angkatan kerja yang memiliki potensi
untuk berperilaku produktif (dengan atau tanpa Pendidikan formal) yang mampu memenuhi
kebutuhan sendiri dan keluarganya, yang berpengaruh pada tingkat kesejahteraan masyarakat di
lingkungan bangsa atau negaranya.

Kualitas sumber daya manusia makro sangat dipengaruhi oleh kualitas kesehatan (fisik dan psikis),
kualitas Pendidikan informal dan formal (yang berhubungan dengan keterampilan/keahlian kerja),

7|MSDM
kepribadian terutama moral/agama, tingkat kesejahteraan hidup, dan ketersediaan lapangan kerja yang
relevan.

Dalam konteks mikro, sumber daya manusia adalah orang-orang yang bekerja di lingkungan sebuah
organisasi yang disebut pegawai, karyawan, personel, pimpinan/manajer, pekerja, tenaga kerja,
majikan, buruh, dan lain-lain.

Dalam kenyataannnya, terdapat hubungan yang erat antara manusia dan organisasi sebagai wadah
untuk mewujudkan hakikat manusia dan memenuhi kebutuhan. Hubungan tersebut berwujud sebagai
berikut :

 Manusia membutuhkan organisasi, dan organisasi membutuhkan manusia;

 Manusia penggerak organisasi, tanpa manusia organisasi tidak akan berfungsi;
 Manusia berorganisasi untuk memenuhi kebutuhan manusia, dan organisasi merupakan objek
kebutuhannya.

Kualitas SDM ditentukan oleh berbagai faktor yang saling berkaitan, diantaranya kesehatan dan
kemampuan. Faktor kemampuan sebagai salah satu faktor penentu kualitas SDM dapat dikembangkan
melalui pendidikan. Jadi, pendidikan merupakan upaya dalam proses pengembangan SDM
(Maginson, Joy Mattews, dan Banfield, 1993).

1.1 pentingnya Peran Manajemen Sumber Daya Manusia bagi Organisasi

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan
organisasi. Hal ini dikarenakan dalam mencapai tujuannya, organisasi membutuhkan sumber daya
manusia sebagai pengelola sistemnya, dan agar sistem ini berjalan, dalam pengelolaannya
diperlukan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi, dan aspek-aspek
lainnya.

1. Sumber Daya Manusia Merupakan Aset Organisasi

Sumber daya manusia merupakan aset organisasi yang sangat vital, sehingga peran
dan fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Betapapun modern
teknologi yang digunakan, atau seberapa banyak dana yang disiapkan, tanpa sumber daya
manusia yang professional, semuanya tidak bermakna (Tjutju, 2008).
Sumber daya manusia dalam organisasi harus senantiasa berorientasi terhadap visi, misi,
tujuan, dan sasaran organisasi serta sumber daya manusia berada di dalamnya (Tjutju,
2008).
Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan tersebut, manusia harus mempunyai nilai
kompetensi. Karakteristik kompetensi menurut Spencer and Spencer (1993: 9-11) terdiri
atas :
 Motif, hal-hal yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-keinginan yang
meyebabkan melakukan Tindakan. Hal apa yang mendorong perilaku yang
mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau tujuan tertentu;
 Sifat/ciri bawaan, ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat konsisten terhadap
situasi atau informasi;
 Konsep diri, sikap, nilai dari orang-orang;
 Pengetahuan, yaitu informasi yang dimiliki seseorang pada bidang yang spesifik;
 Keterampilan, kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan
mental tertentu.

8|MSDM
 Agar peran sumber daya manusia tersebut dapat sinkron dengan visi, misi, tujuan
dan harapan organisasi,manusia sebagai salah satu sumber daya harus dapat melakukan
penyesuaian terhadap perkembangan organisasi yang semakin kompetitif. Ada empat
strategi utama untuk melakukan perubahan, yaitu dengan melakukan :

 Pengendalian diri secara lebih baik dengan disertai kearifan;

 Beradaptasi dengan perubahan yang terjadi disertai berubahnya paradigma
berpikir dan bertindak;
 Komunikasi yang efektif untuk membangun kepercayaan dan mengembangkan
networking;
 Penyelarasan dan/atau menyeimbangkan antara kematangan IQ, EQ, dan ESQ
(Tjutju, 2008).

2. Peran Baru Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Lengnick-Hall (2003: 34-35), ada empat peran baru yang dijalankan oleh
manajemen sumber daya manusia dalam menghadapi sejumlah tantangan global, yaitu :
 Human cafital steward;
 Knowledge facilitator;  Relationship builder;
 Rapid deployment specialist.

Peran MSDM adalah :

 Melakukan analisis jabatan;

 Merencanakan kebutuha tenaga kerja dan merekrut calon tenaga kerja;
 Menyeleksi calon tenaga kerja;
 Memberikan orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru;
 Menata olah upah dan gaji;
 Menyediakan intensif dan kesejahteraan;
 Menilai kerja;
 Mengomunikasikan (wawancara, penyuluhan, pendisiplinan);  Pelatihan dan
pengembangan;  Membangun komitmen karyawan.

3. Kepentingan Manajemen Sumber Daya Manusia Bagi Manajer MSDM

penting bagi manajer untuk mencegah hal-hal berikut:
 Mempekerjakan seseorang yang tidak sesuai dengan pekerjaan;
 Mengalami peputaran karyawan yang tinggi;
 Memiliki karyawan yang tidak kompeten;
 Perusahaan/organisasi berada dibawah undang-undang keselamatan kerja;
 Memiliki karyawan yang berpikir bahwa gaji mereka tidak adil;  Membiarkan
kekurangan pelatihan;
 Praktik tenaga kerja yang tidak adil.

MSDM yang strategis :

 Kenyataan bahwa karyawan saat ini adalah sentral untuk mencapai keunggulan
bersaing telah mengarah pada munculnya bidang yang dikenal sebagai MSDM
yang strategis;
 MSDM yang strategis didefinisikan sebagai tautan dari SDM, dengan tujuan dan
sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur
organisasi.

9|MSDM
 4. Peran SDM sebagai Mitra Strategis
SDM diarahkan untuk mengembangkan dan melaksanakan program yang dirancang
untuk menciptakan kultur perusahaan/organisasi yang mencapai :
 Semangat kerja tim dan kerja sama dalam dan ditengah unit bisnis untuk bekerja
menuju sasaran bersama , dengan satu tekanan pada mengidentifikasi, mengakui,
dan mengimbangi keunggulan individu dan unit;
 Sikap kewiraswastaan di kalangan manajer dan sikap berpikir inovatif di
kalangan karyawan;
 Komunalitas kepentingan di antara karyawan dan pemegang saham.

Peran SDM dalam perumusan strategi :

 Memainkan peran sebagai pengamatan lingkungan;
 Posisi yang unik untuk memasok inteligensi bersaing, yang mungkin bermanfaat
dalam proses perencanaan strategis;
 Berpartisipasi dalam proses formulasi strategi dengan menyuplai informasi
tentang kekuatan dan kelemahan internal perusahaan/organisasi;
 Kekuatan dan kelemahan sumber daya manusia memiliki suatu efek pada
kelangsungan hidup dari pilihan strategis perusahaanorganisasi.

1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia dan ‘Kinerja Organisasi

Perubahan-perubahan yang mendasar di linngkungan bisnis menyebabkan pergeseran dalam
urutan pentingnya manajemen suber daya manusia dan fungsi sumber daya manusia. Menurut
para peneliti dan teoretisi, aset sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan karena aset-aset manusia tersebut mempunyai pengetahuan dan
kompleksitas sosial yang sulit ditiru oleh para pesaing.

Literatur MSDM secara umum menyataka adanya hubungan yang positif antara praktik dan
kebijakan MSDM dengan kinerja perusahaan selama beberapa dekade terakhir, bayak studi
empiris yang menunjukkan adanya hubungan positif antara komitmen tinggi atau kinerja tinggi
praktik dan kebijakan MSDM dengan kinerja perusahaan (Arthur, 1994; Delaney & Huselid,
1996; Huselid, 1995; Huselid et al., 1997; MacDuffie, 1995).

Beberapa tahun terakhir, perhatian para peneliti MSDM difokuskan pada kemampuan atau
konsistensi internal dan sinergi sistem atau bundle MSDM, atau Sebagian praktik MSDM dalam
rangka menciptakan sumber-sumber keunggulan kompetitif, khususmya jika dipadukan dengan
strategi-strategi organisasional (Arthur, 1992; Dyer & Reeves, 1995; Ichinowski, et al., 1997;
Macduffie, 1995);

1. Menganalisis Hubungan antara SDM

Huselid (1995) mengadakan survey yang dilakukan pada kurang lebih 1.000 organisasi. Ia
membagi praktik kerja berkomitmen tinggi dalam tiga kelompok, yaitu keterampilan
karyawan, struktur organisasional, dan motivasi karyawan.

2. Praktik MSDM (HRM Bundles)

(1998) menyoroti beberapa hal yang menjadi fokus perhatian praktik kebijakan MSDM
yang dilakukan oleh organisasi, yaitu sebagai berikut :

10 | M S D M
 a. Kenyamanan karyawan dan pasar tenaga kerja internal
Kenyamanan karyawan merupakan suatu usaha bagaimana organisasi dibentuk
untuk mencapai fleksibilitas. Hal ini mensyaratkan agar organisasi memandang
MSDM bukan sebagai variable biaya, melainkan sebagai aset kritis dalam viability
jangka Panjang dan sukses organisasi. Pengukuran kenyamanan karyawan sangat
bervariasi, bergantung pada apakah informasi yang tersedia merupakan kebijakan
atau praktik. Sebagai contoh, Wood dan Albanese (1995) memasukkan tiga alat ukur
untuk mengukur kenyamanan karyawan yaitu : kebijakan no compulsory
redundancy, penggunaan karyawan, temporer untuk melindungi pekerja inti, dan
harapan pada Sebagian manajer senior bahwa karyawan baru akan tetap bekerja
sampai masuk masa pension.
b. Proses seleksi dan rekrutmen
Sebagian perusahaan ada yang menekankan input daripada output dala hal kualitas
orang-orang yang direkrut. Merekrut SDM yang berkualitas tinggi, berkomitmen
merupakan pusat best practise MSDM.penggunaan tes psychometric, wawancara
terstruktur, dan sampling pekerjaan merupakan indikator peningkatan validitas
keputusan seleksi.
c. Pelatihan ektensif, learning, dan pengembangan
Wright dan Gardner (2003) menyatakan bahwa pealtihan dan pengembangan
merupakan elemen penting dalam praktik MSDM berkomitmen tinggi. Penggunaan
kata learning menunjukkan bahwa perusahaan berkeinginan untuk mendorong dan
memfasilitasi pengembangan karyawan, tidak sekedar memberikan pelatihan fisik
yang mengatasi kebutuhan jangka pendek.

3. Kebijakan kompensasi pada contingent worker a. Pengukuran faktor kebijakan MSDM

Beberapa instren yang digunakan untuk mengukur praktik kebijakan kompensasi adalah
sebagai berikut :
• Merit pay dan profit sharing (Wood & de Menezes, 1998)
• Performance related pay for non managerial staff (Guest et al., 2000)
• Skema penilaian bagi semua staff (Hogue, 1999)
• Penilaian kerja sebagai dasar konpensasi (Guest et al., 2003)
Studi yang dilakukan oleh CPID (Guest et al., 2003) dari survey yang dilakukan oleh
beberapa responden, 2/3 di antaranya menyatakan bahwa perusahaan mereka tidak lagi
menggunakan individual performance related pay bagi karyawan nonmanajerial.

b. HRM bundles (kumpulan kebijakan MSDM)

Secara teoritis, banyak dukungan yang mengarahkan bahwa praktik MSDM akan lebih
efektif jika dikombinasikan bersama-sama.sebagai contoh, pelatihan ekstensif penting
bagi self managed teams,reward yang secara rata-rata lebih tinggi juga akan menarik
banyak minat pelamar kerja.

4. MSDM, Komitmen Organisasional, dan Kualitas Pelayanan

Salah satu outcome penggunaan kebijakan MSDM adalah komitmen organisasional.
Komitmen yang dihasilkan dari kebijakan MSDM ini memberikan kontribusi tinggi pada
peningkatan kinerja. Dalam sebuah meta analisis penelitian komitmen (Mathew & Zajac,
1999) ditemukan bahwa antaseden komitmen organisasional termasuk job characteristic

11 | M S D M
 (Hackman & Oldham, 1976) menunjukkan korelasi yang paling tinggi terjadi pada model job
characteristic daripada komponen individual.

5. Perilaku Melayani, Kepuasan Konsumen, dan Kinerja

Perilaku individu terhadap kualitas pelayanan memegang peran penting dalam memuaskan
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Sebagian besar penyaji jasa yakin bahwa perlaku
melayani sudah dimiliki oleh para karyawannya, tetapi perilaku yang dimiliki pada umumnya
berdasarkan perspektif internal dan teknis organisasi yang bersangkutan. Kualitas yang
diberikan biasanya bertujuan untuk memenuhi standar produktivitas tersendiri yaitu biasanya
tidak diperhatikan atau tidak diinginkan oleh pelanggan. Dengan demikian, yang dimaksud
dengan perilaku melayani sebenarnya merupakan penyampaian layanan dengan kualitas
tinggi menurut persepsi pelanggan.

1. 3 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Tantangan Internal
Tantangan internal muncul karena adanya sumber daya manusia yang mengejar
pertimbangan, di antaranya adalah : finansial, penjualan, keuangan, servis, produksi, dan
lainlain. Tantangan manajemen sumber daya manusia saat ini adalah sebagai berikut : a.
Kekeliruan paradigma fungsi manager SDM
b. Belum tersosialisasinya pemahaman tentang fungsi SDM
c. Mahalnya investasi di bidang system informasi SDM (Human resources information
system)

2. Tantangan eksternal
Lingkungan eksternal yang sering dihadapi manajemen sumber daya manusia
mencakup perubahan teknologi, pengaturan pemerintah, faktor sosial budaya, pasar tenaga
kerja, faktor politik, kondisi perekonomian, faktor geografi, faktor demografi, kegiatan mitra,
pesaing.

3. Tantangan global
Globalisasi telah menyebabkan terjadinya perubahan yang begitu cepat di dalam bisnis, yang
menuntut perusahaan untuk lebih beradaptasi, mempunyai ketahanan, melakukan perubahan
arah dengan cepat, dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan.

1.4 Manajemen Sumber Daya Manusia Pada Masa Datang

1. Mitra Bisnis Strategis
Sebagai mitra bisnis strategis, SDM dan para praktisinya dituntut untuk mempunyai
kemampuan dalam menerjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan/organisasi
menjadi tindakan-tindakan yang nyata dilapangan. SDM dan para praktisinya harus mampu
memberikan masukan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan/organisasi dalam
penyusunan strategis bisnis.
2. Ahli di bidang administrasi
Sebagai ahli dibidang administrasi, SDM dan para praktisinya harus mampu
melakukan rekayasa ulang terhadap proses kerja yang dilakukannya selama ini. Dengan
demikian, proses administrasi di bidang SDM menjadi lebih efisien dan efektif dalam
melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.

12 | M S D M
3. Pendukung dan pendorong kemajuan karyawan
Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, SDM dan
para praktisinya dituntut untuk mengenali kebutuhan para karyawan, menyelaraskan
kebutuhan karyawan dengan harapan perusahaan, dan melakukan langkah-langkah terbaik
untuk mendorong agar kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal
4. Agen perubahan
Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, SDM dan para praktisinya dituntut
untuk menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan.
5. Sasaran yang jelas
Para praktisi SDM sudah selayaknya menanamkan kesadaran bahwa dalam setiap
kebijakan yang dibuat ataupun Tindakan yang dilakukan, ia perlu memberikan nilai tambah
kepada perusahaan. Nilai tambah ini tidak hanya bersifat kualitatif, tetapi juga kuantitatif,
yang dapat diukur keberhasilannya.
6. Jejaring SDM
Untuk meluaskan wawasannya dibidang SDM, praktisi SDM diharapkan terlibat
secara aktif dalam membangun jaringan SDM melalui asosiasi SDM, baik yang bersifat lintas
bisnis maupun bisnis sejenis.
7. Terbuka terhadap Informasi Baru
Untuk menjadi mitra bisnis strategis, para praktisi SDM harus lebih banyak
meluangkan waktu untuk membaca buku/koran/majalah atau mendengarkan ulasan di bidang
bisnis dalam perusahaan ataupun luar perusahaan, dan secara proaktif memberikan saran
kepada manajemen puncak tentang langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh SDM dalam
mendukung keberhasilan bisnis perusahaan.

8. Memberikan pelayanan yang cepat

SDM dapat memberikan pelayanan yang cepat dan tepat di bidang administrasi
kepada manajemen dan para karyawan melalui penggunaan teknologi tepat guna di bidang
system informasi (HRIS), evaluasi proses kerja, implementasi pendekatan manajemen mutu
terpadu (total quality management), dan sebagainya.
9. Menyelenggarakan program pelatihan secara berkala
Untuk pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, SDM perlu menyelenggarakan
program pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan karyawan untuk dapat melaksanakan
tugasnya secara efektif. Misalnya, program pealtihan untuk meningkatkan keterampilan dalam
berkomunikasi, mengelola waktu kerja, menetapkan sasaran kerja, dan kepemimpinan.
10. Pengembangan system SDM secara inovatif
Mengingat mahalnya perangkat lunak system informasi SDM (HRIS),
mengembangkan sendiri system informasi SDM merupakan salah satu kiat yang dapat
dilakukan. Hal ini dapat dilakukan dengan bekerja sama dengan ahli-ahli yang ada dalam
perusahaan atau tenaga ahli lepas. Sistem yang dikembangkan harus didasarkan atas hasil
survey dan analisis yang mendalam mengenai kebutuhan dan manfaat yang diperoleh dari
investasi bidang HRIS. Kiat lainnya adalah dengan melakukan outsourcing.

13 | M S D M
 BAB II
KONSEP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
2.1 Hakikat manajemen sumber daya manusia
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen SDM merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada
pengaturan peranan SDM dalam kegiatan suatu organisasi.
Manajemen SDM (Human Resources Management) berbeda dengan manajemen personalia
(personnel management). Manajemen SDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan
(asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik.

2. Sejarah Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Di Indonesia, masalahSDM mulai diperhatikan lebih serius pada tahun 1970-an. Hal ini
dibuktikan dengan munculnya Undang-Undang tetang Tenaga kerja, peraturan upah minimum,
kesejahteraan pegawai, dan sebagainya.

Dalam arah pembangunan jangka Panjang kedua disebutkan bahwa melalui upaya
pembangunan, potensi sumber daya nasional diarahkan menjadi kekuatan ekonomi, sosial budaya,
politik dan pertahanan keamanan yang nyata, didukung oleh SDM berkualitas yang memiliki
kemampuan memanfaatkan, mengembangkan, dan menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi
serta kemampuan manajemen SDM termasuk pemuda dan wanita, sebagai penggerak
pembangunan nasional dipadukan aspirasi, peranan, dan kepentingannya dalam gerak
pembangunan bangsa melalui peran serta aktif dalam seluruh kegiatan pembangunan.

14 | M S D M
3. Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam setiap kegiatan atau aktivitas organisasi dari waktu ke waktu selalu timbul
masalahmasalah. Untuk mengatasi masalah-masalah yang timbul, ada beberapa pendekatan yang
dilakukan sesuai dengan periodenya. Berikut dikemukakan tiga pendekatan :

• Pendekatan mekanis
• Pendekatan paternalisme
• Pendekatan sistem sosial
4. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan manajemen SDM sebagai berikut

• Tujuan sosial, yaitu perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap
keutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya.
• Tujuan organisasional, yaitu sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi
mencapai tujuannya.
• Tujuan fungsional, yaitu untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya
manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuha organisasi.
• Tujuan individual, yaitu tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi atau perusahaan
yang hendak mencapai melalui aktivitasnya dalam organisasi.

Tujuan perusahaan berkaitan dengan adanya SDM adalah sebagai berikut.

• Produktivitas : SDM yang berkualitas akan memmbuat perusahaan produktivitas yang baik
• Laba (profit) : Laba dijadikan tujuan utama suatu perusahaan bisnis menyebaban
banyaknya ukuran yang dikembangkan untuk menghitung perbandingan antara input dan
output.
5. Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
Implementasi manajemen SDM bergantung pada fungsi operasional MSDM. Beberapa pakar
memberikan fungsi yang bervariasi tentang MSDM. Flippo (1984) misalnya, menyebutkan
bahwa fungsi manajemen SDM terdiri atas :
• Procurement
• Development
• Compensation
• Integration
• Maintenance
• Separation
De Cenzo and Robbins (1996) menyatakan bahwa fungsi manajemen SDM terdiri atas :

• Staffing: strategic human resources, recruiting and selection

• Training and development: orientation, employee training, employee development and
career development
• Motivation: motivation theories an the job design, performance appraisal, reward and
compensation, employee benefit
• Maintenance: safety and health, communication, employee relation Dessler (2000)

mndefinisikan fungsi manajemen SDM terdiri atas :

• Recruitment and placement-job analysis

• Personal planning and recruiting

15 | M S D M
 • Employee testing and selection, interviewing candidate
• Training and development-training and development employees
• Managing organizational renewal
• Appraising performance, managing career and fair treatment
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa fungsi operasional
manajemen SDM yang paling penting meliputi hal berikut.

• Perencanaan tenaga kerja

• Rekrutmen atau penarikan tenaga kerja
• Orientasi dan penempatan tenaga kerja
• Pengembangan tenaga kerja
• Penilaian prestasi kerja
• Pemberian kompensasi
• Pemeliharaan tenaga kerja
• Pemberhentian

2.2 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

1. MSDM Strategis
Peran strategis SDM dalam perusahaan dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, dan
fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya manusia atau kemampuan
internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama.

2. Merespons Perubahan danam Perusaaan

Dalam rangka pengembangan SDM, manajer masa kini dituntut untuk menyesuaikan diri
terhadap perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan oleh :
• Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung degan cepat pada 10-20 tahun
terakhir ini, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan
komunikasi, CAD, CAM, dan robotika
• Pengaruh globalisasi perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh
murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi
manufaktur multinasional (Toyota di AS,IBM di Jepang, dan sebagainya)
• Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff, dan sebagainya
oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan
munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan,
perbankan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relative lebih rendah (sangat
kompetitif)
• Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah pada workforce diversity,
diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan
tenaga kerja wanita
• Perubahan sistem sosio-politik, seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang
menjadi negara industry, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC,
dan lain-lain) yang bertujuan mengadakan kerja sama ekonomi, liberalisasi, dan
deregulasi perdagangan.

16 | M S D M
2.3 Kecenderungan, Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Perkembangan,
dan Kewajiban Baru Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Kecenderungan
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan
baru (knowledge-intensive, high tech-knowledgeable) yang sesuai degan dinamika perubahan
yang tengah berlangsung.

2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap Pengembangan / Peningkatan Human

Resource Utilization • Faktor eksternal
 Pengaruh kondisi ekonomi terhadap SDM, terindikasi melalui perluasan dan
kemajuan perekonomian, desakan terhadap nilai mata uang nasional, desakan
benefit yang tinggi, desakan kondisi kerja yang lebih baik dan resesi ekonomi.
 Pengaruh tuntutan dunia internasional, terindikasi melalui etnosentisme,
sentralisasi dan desentralisasi, hak-hakpekerja, repatriasi, kantor transfer
internasional, dan benefit internasional
 Pengaruh nilai budaya dan norma sosial, terindikasi melaui sikap perilaku,
penggunaan obat terlarang, kebebasan seksual, tingkat partisipasi wanita,
keagamaan, kasta atau suku bangsa tertentu.
 Pengaruh demografi, terindikasi meliputi tingkat Pendidikan, perbedaan etnis/ras,
usia, jenis kelamin, persentase populasi, pertumbuhan migrant/ migrasi.
 Pengaruh tuntutan profesionalitas, terindikasi melalui keahlian dan keterampilan,
kelayakan profesi, interdisipliner bidang ilmu, kepemimpinan, dan keahlian
masyarakat.
 Pengaruh teknologi, terindikasi melalui kemampuan artifisial, renivasi industry,
otonomisasi.
 Pengaruh geografis, terindikasi melalui tingkat kompensasi, jaminan keamanan ,
sarana dan prasarana pendukung.

• Faktor internal
 Serikat kerja, sebagai wadah yang mengakomodasi semua kepentingan, hak-hak
pekerja, dan kewajiban manajerial Lembaga
 Sistem informasi, sebagai wadah wahana dan alat (tools) pekerja untuk
mengakses semuahal yangberkaitan kerja yang menjadi tanggung jawabnya,
termasuk pemanfaatan kompetensi dan sumber daya pekerja yang mampu
menunjang pelaksanaan tugas rutinnya
 Budaya kerja/etos kerja Lembaga, menjadi sentral tampilan kualitas diri yang
dimiliki pekerja yang mencakup perubahan sikap/attitude , motivasi kerja, dan
apresiasi yang diberikan pihak manajerial sebagai sebuah stimulasi bagi pekerja.
 Konflik internal Lembaga, merupakan dampak negatif yang menjadi kendala
bagi kelangsungan kegiatan Lembaga secara baik. Pemanfaatan SDM dalam hal
ini diarahkan pada kapabilitas seorang pemimpin Lembaga/organisasi dalam
menetralisasi semua konflik yang terjadi dalam organisasi, baik konflik
horizontal maupun konflik vertical

3. Kewajiban-kewajiban Baru manajemen SDM pada era bisnis masa kini

Dalam buku HRM in knowledge economy, Mark Lengnick-Hall dan Chynthia
Lengnick-Hall mengatakan bahwa saat ini fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM)
pada banyak organisasi bersifat dangkal. Mereka cenderung berusaha melakukan pekerjaan

17 | M S D M
 rutin secara lebih baik dan efisien daripada mengevaluasi peran dan kontribusi mereka dalam
rangka menyongsong era bisnis baru menuju Human Capital Management (HCM).
Manajemen SDM akan mneghadapi kewajiban-kewajiban baru pada era bisnis masa
kini, yaitu :
• Membangun kapabilitas strategis
• Memperluas batas
• Mengelola peran baru

2.4 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Tantangan Lingkungan

Beberapa tantangan lingkungan yang penting, yaitu sebagai berikut :

• Perubahan lingkungan bisnis yang cepat (rapid change)

• Revolusi internet (internet revolution)
• Globalisasi (globalization)
• Pembuatan undang-undang (legislation)

2. Tantangan Organisasi
Beberapa tantangan organisasi bisnis adalah sebagai berikut :
• Posisi organisasi dalam bisnis yang bersaing (competitive position)
• Desentralisasi
• Pengurangan tenaga kerja
• Penyusunan Kembali organisasi
• Tim kerja Kelola sendiri
• Pertumbuhan bisnis kecil
• Budaya organisasi
• Teknologi
• Keamanan internal
• Outsourcing

BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

18 | M S D M
3.1 Konsep Perencanaan Sumber Daya Manusia
1. Pengertian perencanaan sumber daya manusia
Andrew E. Sikula (1981:145) mengemukakan bahwa perencanaan sumber daya
manusia merupakan proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan
kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi.
Pandagan lain mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia dikemukakan
oleh Mangkunegara (2003:6) bahwa perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu
proses menentukan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan,
pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan
perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan
bermanfaat secara ekonomis.

2. Faktor-faktor yang memengaruhi perencanaan sumber daya manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia, menurut Handoko, (1997:55-57) dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor berikut.
a. Lingkungan eksternal
• perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar, tapi sulit
diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran, dan tingkat bunga
sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
• Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan
sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia,
perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.
• Perubahan teknologi saat ini tidak hanya sulit diramal, tetapi juga sulit
dinilai. Perkembangan komputer secara dahsyat merupakan contoh jelas
tentang perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia
• Para pesaing merupakan tantangan eksternal lainnya yang akan memengaruhi
permintaan sumber daya manusia. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer
akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui
antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

b. Keputusan organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional yang memengaruhi permintaan
sumber daya manusia adalah :
• Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Hal
ini mengikat perusahaan dalam jangka Panjang untuk mencapai sasaran,
seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran
tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan pada
waktu yang akan dating
• Dalam jangka pendek, para perencana menerjemahkan rencana-rencana
strategis menjadi operasional dalam bentuk anggaran

Besarnya anggaran merupakan pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada
kebutuhan sumber daya manusia. Pengaruh tersebut adalah
• Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran, juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek
• Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru
• Reorganisasi atau perancangan Kembali pekerjaan dapat secara radikal
mengubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat keterampilan yang
berbeda dari karyawan pada masa mendatang.

19 | M S D M
 c. Faktor persediaan karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifikasi oleh kegiatan karyawan.
Pension, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian menaikkan kebutuhan
personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan tren perkembangannya
dapat berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

3. Manfaat perencanaan sumber daya manusia

Perencanaan tenaga kerja dapat diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat, baik
bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut, sebagaimana Rivai
(2004:48) adalah sebagai berikut :
• Perusahaan dapat amemanfaatkan sumber daya manusia yang ada
• Peningkatan efektivitas kerja
• Produktivitas lebih ditingkatkan
• Penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa depan
• Penanganan informasi
• Penelitian
• Dasar bagi penyusunan program kerja
• Mengetahui pasar tenaga kerja
• Acuan dalam Menyusun program pengembangan sumber daya manusia
• Kepentingan perencanaan sumber daya manusia

3.2 Komponen-komponen Perencanaan Sumber Daya Manusia

1. Tujuan perencanaan sumber daya manusia
Tujuan perencanaan sumber daya manusia menghubungkan sumber daya manusia
yang ada dengan kebutuhan perusahaan pada masa yang akan dating, dalam upaya
menghindari mismanajemen dan tumpeng tindih dalam pelaksanaan tugas.

2. Perencanaan perusahaan
Perencanaa sumber daya manusia memberikan petujuk masa depan, menentukan
tempat tenaga kerja diperoleh, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki
tenaga kerja. Melalui jenjang tenaga karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan
perseorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

3. Syarat-syarat perencanaan sumber daya manusia

Ada beberapa syarat dalam perencanaan sumber daya manusia, yaitu :
• Mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya
• Mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang sumber daya manusia
• Mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi, dan situasi persediaan
sumber daya manusia
• Membaca situasi sumber daya manusia masa kini dan masa mendatang
• Memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan teknologi masa depan
• Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah

20 | M S D M
3.3 Strategi, Proses, dan Prosedur Perencanaan Sumber Daya Manusia
1. Strategi perencanaan
Strategi sumber daya manusia ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai
pengembangan dan pengelolaan kegiatan sumber daya manusia.
Pengembangan rencana sumber daya manusia merupakan rencana jangka Panjang.
Hal ini karena perencanaan sumber daya manusia harus mempertimbangkan alokasi karyawan
pada tugasnya untuk jangka Panjang, tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun
kedepan.

2. Prosedur perencanaan sumber daya manusia

Prosedur ini meliputi :
• Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang dibutuhkan
• Mengumpulkan data dan informasi tentang sumber daya manusia
• Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya
• Menetapkan beberapa alternatif
• Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi rencana
• Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan

3. Pengevaluasian rencana sumber daya manusia

Jika perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan baik akan diperoleh :
• Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi sumber
daya manusia atau terhadap keputusan bisnisnya
• Biaya sumber daya manusia menjadi lebih kecil karena manajemen dapat
mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan
sebelumnya yang lebih besar biayanya
• Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan sumber daya manusia yang
berbakat
• Arena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah dan tenaga kerja
yang sebenarnya dibutuhkan
• Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan perempuan dan golongan
minoritas dalam rencana masa yang akan dating
• Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik

4. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia

Ada beberapa metode forecasting sumber daya manusia yang dikenal, yaitu :
• Inkrementalisme
• Collective opinion
• Categorical and cluster forecasting
• Modelling

3.4 Tantangan dan Kendala dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia

1. Standar kemampuan sumber daya manusia
Standar kemampuan sumber daya manusia yang pasti sehingga informasi kemampuan
sumber daya manusia hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) yang sifatnya subjektif.
Hal ini menjadi kendala yang serius dalam perencanaan SDM untuk menghitung potensi
SDM secara pasti.

21 | M S D M
 2. Manusia (SDM) makhluk hidup
Manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal
ini menjadi kendala perencanaan SDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya
dalam rencana. Misalnya ia mampu, tetapi tidak bersedia mengeluarkan seluruh
kemampuannya.
3. Situasi sumber daya manusia
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan
sumber daya manusia perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses perencanaan SDM yang
baik dan benar.
4. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan
kendala lain dalam perencanaan SDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

BAB IV
DESAIN DAN ANALISIS PEKERJAAN
4.1 Konsep Desain Pekerjaan
1. Pengertian Desain Pekerjaan
Herjanto (2001) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas atau
kegiatan yang mencakup orang-orang yang mengerjakan tugas, cara tugas itu dilaksanakan,
tempat tugas dikerjakan, dan hasil apa yang diharapkan.
Handoko (2000) menyatakan bahwa desain pekerjaan adalah fungsi penetapan
kegiatan-kegiatan kerja seorang individua tau kelompok karyawan secara organisasional yang
bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi,
dan keperilakuan.
2. Unsur-unsur Desain Pekerjaan
Handoko (2000) menjelaskan, unsur-unsur desain pekerjaan meliputi unsur
organisasi, unsur lingkungan, dan unsur perilaku. Unsur organisasi terdiri atas pendekatan
mekanik, aliran kerja, dan praktik kerja. Unsur lingkungan menyangkut tersedianya tenaga
kerja yang potensional. Unsur perilaku meliputi otonomi, variasi tugas, indentitas tugas, dan
umpan balik.
3. Pertimbangan dalam Menyusun Desain Pekerjaan
Penyusun desain pekerjaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut (Herjanto, 2000)
• Perluasan tugas (job enlargement)
• Pengayaan tugas (job enrichment)
• Perputaran tugas (job rotation)

22 | M S D M
 4. Tujuan Desain Pekerjaan
Menurut Sunarto (2005, desain pekerjaan memiliki tujuan :
• Efisiensi operasional, produktivitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal
• Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan hierarki
• Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal
• Tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerja
sama dan efektivitas tim
• Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi
5. Cara perancangan Kembali pekerjaan
Ada tiga metode untuk memperbaiki kondisi pekerjaan yang terlalu spesialisasi, yaitu
perancangan Kembali dengan rotasi jabatan, pemerkayaan pekerjaan secara horizontal (job
enlargement), dan vertical (job enrichment).

4.2 Analisis dan Desain Jabatan serta Perencanaan Sumber Daya Manusia
1. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan informasi mengenai pekerjaan yang
dilakukan oleh seorang karyawan, yang dilaksanakan dengan mengamati cara atau
mengadakan interview terhadap pekerja, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor.
2. Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan dasar bagi Sebagian besar aktivitas manajemen sumber
daya manusia karena informasi yang diperoleh dari analisis jabatan akan digunakan untuk
penarikan, seleksi, pengupahan dan pelatihan.

3. Deskripsi, Spesifikasi, dan Desain Jabatan

Deskripsi jabatan adalah pernyataan tertulis tentang hal-hal yang senyatanya
dilakukan oleh pemegang jabatan, cara melakukannya, dan kondisi pelaksanaan jabatan
tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi
jabatan, yaitu daftar pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk
melaksanakan jabatan secara memuaskan. Desain jabatan dilakukan setelah dilaksanakan
deskripsi jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan.
4. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang
tepat, baik jumlah kualitas pada jabatan maupun waktu yang tepat. Secara umum,perencanaan
sumber daya manusia mencakup empat tahapan yaitu :
• Analisis situasi atau mempelajari lingkungan
• Meramalkan permintaan sumber daya manusia
• Analisis pasokan sumber daya manusia
• Pengembangan rencana tindakan
5. Informasi Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan bermanfaat untuk mengumpulkan,
mengevaluasi, dan mengorganisasi informasi pekerjaan secara menyeluruh.
6. Faedah Informasi Analisis Pekerjaan
Informasi analisis pekerjaan dapat digunakan untuk :
• Menetapkan dasar pemberian kompensasi
• Mengevaluasi faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan

23 | M S D M
 • Menghilangkan persyaratan kerja yang menyebabkan diskriminasi pekerjaan
individual
• Merencanakan kebutuhan pengadaan sumber daya manusia untuk waktu yang akan
datang
• Memadukan lamaran-lamaran dengan kualifikasi yang ada
• Meramalkan dan menentukan kebutuhan Latihan bagi karyawan baru dan lama serta
mengembangkan karyawan yang potensial
• Menetapkan standar prestasi kerja yang realistis
• Menetapkan karyawan sesuai dengan kemampuan dan keterampilannya
• Membantu revisi struktur organisasi dan memperbaiki aliran kerja
• Orientasi karyawan
7. Metode Analisis Pekerjaan
• Metode wawancara
• Metode observasi
• Metode angket
• Metode catatan karyawan (diary)
• Metode kombinasi

4.3 Proses dan Tantangan Analisis Pekerjaan

1. Persiapan Awal
Ada dua hal yang harus dipersiapkan dalam hal ini, yaitu identifikasi pekerjaan dan
penyusunan daftar pertanyaan.

2. Pengumpulan data
Ada lima Teknik cara pengumpulan data, yaitu :
• Observasi : pengamatan langsung terhadap subjek yang akan diamati (karyawan)
selama melaksanakan tugas
• Wawancara : dengan mewawancarai karyawan, baik yang menempati posisi
karyawan maupun atasan langsung, pimpinan dapat memeriksa kebenaran tanggapan
yang diterima
• Kuisioner : pendekatan ini memungkinkan banyak pekerjaan dapat dipelajari secara
bersamaan dengan biaya murah
• Logs, yaitu orang yang menduduki posisi diminta untuk memberikan informasi
3. Penyempurnaan data
Data yang diperoleh dipisah-pisahkan untuk memperoleh data yang relevan,
selanjutnya siap digunakan dalam berbagai bentuk, seperti deskripsi pekerjaan, spesifikasi
pekerjaa, dan standar-standar pekerjaan
4. Deskripsi pekerjaan (job description)
Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang fungsi, tugas, tanggung jawab,
wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan lainnya.
5. Tantangan dalam analisis desain pekerjaan
a. Tantangan eksternal, yaitu variable-variabel yang Sebagian besar tidak dapat dikontrol
 Tantangan teknologi, yaitu pengaruh teknologi mengubah industry secara
keseluruhan dan otomatisasi
 Tantangan ekonomi

24 | M S D M
  Tantangan politik dan pemerintah  Tantangan demografis  Tantangan
geografis :
• Kondisi sosial budaya
• Pasar tenaga kerja
• Kegiatan-kegiatan pesaing
 Langkah-langkah yang diambil manajemen SDM :
• Memonitor lingkungan
• Mengevaluasi dampak perubahan
• Mengambil Tindakan-tindakan proaktif
• Mendapat dan meganalisis umpan balik
b. Tantangan organisasional
 Karakter organisasi
 Serikat karyawan
 Sistem informasi
 Perbedaan-perbedaan individual karyawan
 Sistem nilai manajer dan karyawan

c. Penilaian efektivitas manajemen sumber daya manusia

Penilaian ini mencakup perbandingan biaya dan manfaat yang tepat dan relevan. Contoh
produktivitas antara lain peningkatan prestasi kerja,
Penurunan absensi karyawan, penurunan perputaran tenaga kerja.
BAB V
REKRUTMEN CALON PEGAWAI

5.1 Rekrutmen calon pegawai dan alasannya

1. Rekrutmen calon pegawai
Ivancevich dan Glueck (Sukamti, 1989: 133) mendefinisikan recruiting sebagai
serentetan kegiatan yang digunakan oleh perusahaan untuk menarik calon pegawai yang
memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan
perusahaan.
2. Alasan rekrutmen calon pegawai
Gomes (2003: 105) mengemukakan rekrutmen dilaksanakan oleh organisasi disebabkan
beragam alasan, yaitu :
• Berdirinya organisasi baru
• Terciptanya pekerjaan dan kegiatan baru
• Adanya perluasan (ekspansi) kegiatan organisasi
• Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
• Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat
sebagai tindakan punitive
• Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
• Adanya pekerja yang meninggal dunia
3. Teknik-teknik rekrutmen
• Teknik rekrutmen yang disentralisasikan
• Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan

25 | M S D M
5.2 Proses rekrutmen 1. Teori rekrutmen “pencarian” Teori rekrutmen “pencarian”
(prospecting theory of recruitment); menyebutkan rekrutmen dapat dilakukan sebagai proses satu
arah (one way process) yang dilakukan perusahaan untuk mencari calon karyawan
2. Teori rekrutmen “pasangan” Teori rekrutmen “pasangan” (mating theory of recruitment);
mengemukakan bahwa calon karyawan ataupun manajer sama-sama mencari organisasi,
sebagaimana organisasi mencari mereka.
3. Sumber rekrutmen • Rekrutmen internal
Sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang, yang dapat dicalonkan untuk
dipromosikan, dipindahtugaskan atau dirotasi tugasnya, serta mantan karyawan yang
bisa dipanggil Kembali. Untuk melakukan rekrutmen internal, kegiatan yang popular
dan banyak digunakan diantaranya adalah sebagai berikut (Nawawi, 2000: 175).
a) Rencana suksesi, merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha
mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif.
b) Penawaran terbuka untuk satu jabatan (job posting), merupakan sistem
mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang
kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat.
c) Perbantuan pekerja merupakan sumber tenaga kerja internalyang penting
untuk semua tingkatan jabatan karena sudah mengenal secara baik
perusahaan tempatnya bekerja.
d) Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang
dipekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan
jumlah jam atau hari kerja.
e) Promosi bersifat vertical, sedangkan pemindahan bersifat horizontal
f) Keuntungan dan kerugian dari sumber internal
Keuntungan penarikan dari sumber internal meliputi :
 Semangat kerja yang lebih baik
 Penilaian kemampuan yang lebih baik
 Biaya lebih rendah untuk lowongan tertentu
 Motivasi yang lebih tinggi untuk berkinerja lebih baik
 Pengisian lowongan lebih cepat Kerugiannya meliputi :

 Rasa lekat dilingkungan lama yang sudah diakrabi

 Menimbulkan masalah semangat kerja bagi yang tidak dipromosikan
 Menimbulkan pertikaian politik promosi
 Kebutuhan akan program pengembangan manajemen dan pelatihan
yang mendesak
 Menghambat ide-ide baru
• Rekrutmen eksternal
Pasar tenaga kerja merupakan sumber tenaga kerja yang sangat bervariasi,
beberapa bentuknya adalah sebagai berikut (Nawawi,2000: 178) a) Hubungan dengan
universitas
b) Eksekutif mencari perusahaan
c) Agen tenaga kerja
d) Rekrutmen dengan advertensi
e) Bentuk eksternal ian seperti :
 Teman/famili pekerja
 Kantor penempatan tenaga kerja
 Balai Latihan keterampilan

26 | M S D M
  Organisasi professional
f) Keuntungan dan kerugian sumber eksternal Keuntungan :
 “darah baru” perspektif baru
 Biaya yang lebih rendah daripada melatih seorang professional
 Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam organisasi
 Kemungkinan membawa rahasia pesaing wawasan baru
 Membantu memenuhi kesempatan kerja sama Kerugian :

 Kemungkinan memilih orang yang tidak cocok, akan menimbulkan

masalah semangat kerja bagi calon karyawan internal yang tidak terpilih
 Penyesuaian atau orientasi memerlukan waktu yang sama
 Kemungkinan membawa perilaku lama yang kurang baik

5.3 Perangkat/kelengkapan dalam rekrutmen pegawai

1. formulir lamaran menurut Siagan (2006: 126), secara umum formulir lamaran dapat menggali
informasi tentang delapan hal, yaitu :
• data pribadi
• status pelamar
• keahlian dan keterampilan
• Riwayat pengalaman
2. media penarikan sumber daya manusia
• memanfaatkan media iklan
• badan-badan penyalur tenaga kerja
• Lembaga Pendidikan
• Organisasi pegawai
• Organisasi profesi
3. mengukur sukses tidaknya penarikan karyawan untuk menetahui sukses tidaknya penarikan
sumber daya manusia dapat dinilai dengan menggunakan beberapa kriteria, yaitu jumlah
pelamar, jumlah usulan tentang pelamar yang diajukan untuk diterima jumlah penerimaan
(pelamar yang diterima)

5.4 Kendala-kendala dalam rekrutmen karyawan

1. Faktor-faktor organisasional
• Kebijakan promosi dari dalam
• Kebijaksanaan tentang imbalan
• Kebijaksanaan tentang status kepegawaian

2. Rencana sumber daya manusia

Rencana ini memberi petunjuk tentang lowongan yang sifatnya diisi dari dalam dan
lowongan yang akan diisi melalui rekrutmen dari luar. Rencana ini akan membatasi Langkah
dan Tindakan para pencari tenaga kerja dan mereka harus mematuhi peraturan yang telah
ditetapkan

27 | M S D M
 3. Kebiasaan pencari tenaga kerja
Segi negative dari kebiasaan yang merupakan kendala dalam proses rekrutmen adalah
kecenderungan berbuat kesalahan yang sama , terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat
tidak mempunyai dampak negative kuat bagi perusahaan.

4. Kondisi eksternal
• Tingkat pengangguran
• Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja
• Proyeksi angkatan kerja pada umumnya
• Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan • Tuntutan tugas
BAB VI
SELEKSI CALON PEGAWAI

6.1 Pengertian Hakikat Seleksi Karyawan

1. Pengertian Seleksi Karyawan
Seleksi adalah pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia. Seleksi pada dasarnya
bertujuan mendapatkan tenaga yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai
dengan deskripsi pekerjaan yang adaatau sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Proses seleksi melibatkan pilihan dari berbagai objek dengan mengutamakan
beberapa objek yang dipilih. Dalam kepegawaian, seleksi dilakukan lebih secara khusus
dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat di kontrak kerjakan dari pilihan sekelompok
calon pegawai yang berpotensi.
2. Sebab-sebab Terjadinya Seleksi
Henry Simamora (2004:203) mengemukakan bahwa seleksi sumber daya manusia
penting karena ada tiga sebab, yaitu kinerja para manajer senantiasa bergantung pada
Sebagian kinerja bawahannya, karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak
akan dapat bekerja dengan efektif, dan kinerja manajer sudah tentu akan terganggu,
3. Pertimbangan seleksi
Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam proses seleksi, yaitu sebagai berikut. a.
Kompetensi inti perusahaan
b. Rencana pengembangan perusahaan
c. Budaya kerja perusahaan

6.2 Konsep dan Proses Seleksi

1. Proses Seleksi
H. Malayu S.P Hasibuan (2006:65) menggambarkan konsep seleksi sebagai berikut :

28 | M S D M
 Penentuan jumlah diterima
• Non ilmiah
• Ilmiah

Dasar Metode
Job specification Peraturan pemerintah
•
Norma sosial • Non ilmiah ilmiah
• •
• Seleksi atau selection

Penyeleksi Individu Grup/tim

• Job spesification
•
•
Kendala Penyeleksi Peserta Tingkat
• Job spesification • Adm dan kecakapan
Masa percobaan
• • prajabatan
• •

2. Proses Seleksi
Dalam proses seleksi, dikenal dua sistem atau filosofi, yakni sistem gugur (successive
hurdles) dan sistem kompensasi (compensatory approach). Pada sistem gugur, seorang peserta
mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara berjenjang. Jika tidak lulus satu tahap, peserta
dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Adapun pada sistem
kompensasi, peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan.
Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes
diikuti. Nilai tinggi pada satu tahap atau tes dapat membantu nilai rendah pada tahap atau tes
yang lain.
3. Dasar tujuan seleksi karyawan a. Dasar seleksi
Menurut Malayu S.P Hasibuan (2006:48), dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru
berpedoman pada dasar tertentu yang telah digariskan leh internal maupun eksternal
perusahaan, supaya pelaksanaan dan hasil seleksi dapat dipertanggungjawabkan baik secara
hukum maupun ekonomis. Dasar-dasar itu antaralain sebagai berikut : a) Kebijakan
perburuhan pemerintah
b) Job specification atau jabatan
c) Ekonomis rasional
b. Etika sosial
Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memerhatikan
normanorma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta hukum yang
berlaku di negara yang bersangkutan.
4. Tujuan seleksi penerimaan karyawan
Seleksi karyawan baru bertujuan mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat berikut : a)
berkualitas dan potensial
b) jujur dan disiplin
c) cakap dengan penempatan yang tepat
d) terampil dan bersemangat dalam bekerja
e) memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan
f) dinamis dan kreatif

29 | M S D M
 g) inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya
h) loyal dan berdedikasi tinggi
i) mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan
j) mudah dikembangkan pada masa depan
k) dapat bekerja secara mandiri
l) mempunyai perilaku dan budaya malu

6.3 Karakteristik Tes dalam Seleksi

1. Ciri-ciri tes yang baik
Menurut Marwansyah dan Mukaram (2000: 54), sebuah tes atau instrument seleksi yang baik
harus memiliki ciri-ciri berikut :
a) standarisasi : tes yang baik harus memiliki keragaman prosedur dan kondisi bagi semua
peserta
b) objektivitas : untuk setiap jawaban yang sama harus diberikan hasil/nilai yang sama.
Hasil/nilai tes tidak boleh didasarkan atas subjektivitas terhadap aspek-aspek tertentu dari
peserta tes.
c) Norma : setiap tes harus memiliki norma, yaitu kerangka acuan untuk membandingkan
prestasi pelamar
d) Reabilitas : sebuah alat seleksi yang memberikan hasil konsisten setiap kali seseorang
menempuh tes ini
e) Validitas : alat seleksi yang berhubungan secara signifikan dengan unjuk kerja atau kriteria
lain yang relevan.
2. Perhitungan Pemilihan Teknik Seleksi
Henry Simamora(2004:208) menyatakan bahwa pemilihan Teknik seleksi harus memerhatikan
hal-hal berikut : a) Validitas
b) Keandalan
c) Biaya
d) Kemudahan pelaksanaan
3. Teknik-teknik dan metode seleksi a. Teknik seleksi
Ada beberapa Teknik yang digunakan untuk melakukan seleksi karyawan. Teknik seleksi
calon karyawan menurut Prabu Mangkunegara (2002:35) yaitu sebagai berikut : a) Tes
pengetahuan akademik
b) Tes psikologis
b. Metode seleksi a) Konsep metode wawancara
Wawancara seleksi merupakan salah satu Teknik seleksi pegawai yang
dilakukan dengan cara tanya jawab langsung untuk mengetahui data pribadi calon
pegawai
b) Tujuan wawancara
Menurut Marwansyah dan Mukaram (2000:56), wawancara pekerjaan pada dasarnya
bertujuan untuk :
• Memperoleh informasi tambahan tentang pelamar
• Memberikan informasi kepada pelamar
• Mempromosikan perusahaan
• Menciptakan hubungan baik
c) Isi wawancara
Wawancara harus berisikan :
• Prestasi akademik

30 | M S D M
 • Kualitas pribadi (penampilan fisik, kemampuan berbicara, kosa kata, dan
lainlain)
• Pengalaman kerja
• Kompetensi interpersonal/komunikasi
• Orientasi karier
d) Jenis-jenis wawancara
Jenis wawancara terdiri atas :
• Wawancara tidak terstruktur (the unstructured or nondirective interview) :
yaitu wawancara yang dilakukan tanpa pedoman wawancara dan tidak
menggunakan struktur/kerangka pertanyaan
• Wawancara terstruktur (the structured of directive or patterned interview) :
yaitu wawancara yang dilakukan dengan menggunakan pedoman wawancara
dan stuktur/kerangka pertanyaan yang jelas.
e) Metode wawancara
Dalam pelaksanaannya, terdapat beberapa metode wawancara yaitu :
• One-on-one interview : percakapan antara satu pewawancara dan satu pelamar
• Group interview : percakapan antara satu pewawancara dan beberapa pelamar
sekaligus
• Board interview : percakapan antar beberapa dan satu atau beberapa pelamar
• Stress interview : wawancara yang secara sengaja ingin menekan pelamar,
baik melalui pertanyaan maupun rekayasa kondisi saat wawancara
berlangsung.

Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2003: 82), mengemukakan bahwa penyeleksian
karyawan dapat menggunakan beberapa metode berikut.
a) Wawancara, dilakukan untuk mengetahui lebih jauh tentang pelamar yang
berkaitan dengan visi, misi, tujuan, dan harapan-harapannya memilih bekerja di
perusahaan yang bersangkutan.
b) Pemeriksaan referensi, penting dilakukan untuk melihat seberapa jauh
kemampuan pelamar dilihat dari pandangan orang lain yang pernah berhubungan
dengannya.
c) Informasi riwayat hidup; melalui riwayat hidup, perusahaan dapat mengetahui
data pelamar dengan sangat mudah. Bahkan, ada yang hanya dengan mengetahui
riwayat hidup, perusahaan menerima atau tidak menerima pelamar yang
bersangkutan.
d) Tes kemampuan fisik, merupakan tes yang tingkat reliabilitasnya tinggi karena
tubuh seseorang tidak mungkin berbohong tentang keadaaannya sendiri. Hal ini
berkenaan dengan pekerjaan yang akan dilamar.
e) Tes kemampuan kognitif, terdiri atas tiga tes, yaitu tes kemampuan verbal, tes
kemampuan kuantitatif, dan tes kemampuan berargumen. Tes kemampuan verbal
mencakup tes kemampuan untuk menggunakan bahasa lisan ataupun tulisan. Tes
kemampuan kuantitatif untuk melihat kecepatan dan ketepatan seseorang
memecahkan masalah aritmatika. Tes kemampuan berargumen untuk
memecahkan berbagai masalah yang dihadapi.
f) Tes kepribadian dilakukan untuk melihat pribadi pelamar dan apakah cocok
dengan bidang pekerjaan yang ditawarkan.
g) Tes unjuk kerja dilakukan untuk melihat respons pelamar terhadap pekerjaan yng
ditawarkan. Tes unjuk kerja ini dilakukan dengan membuat simulasi dari
pekerjaan yang ditawarkan.

31 | M S D M
 h) Tes kejujuran adalah tes yang agak jarang dilakukan oleh perusahaan. Walaupun
demikian, tes kejujuran dapat dilakukan dengan pendekatan tes kejujuran kertas
dan pensil (paper and pencil honesty test).
i) Tes obat-obatan adalah tes yang mutlak dilakukan oleh perusahaan yang
memproduksi alat-alat kesehatan, seperti perusahaan farmasi dan alat-alat
perlengkapan medis di rumah sakit. Tes obat-obatan dilakukan melalui dua
pendekatan, yaitu tes urin (urinanalysis) dan tes darah (blood test). Melalui kedua
tes ini, dapat diketahui apakah seseorang mengalami kecanduan obat-obatan
tertentu atau tidak.
j) Metode ilmiah semu. Perusahaan yang ingin menilai kemampuan pelamar dalam
jangka waktu yang singkat, dapat menggunakan teknik ilmiah semu. Metode
ilmiah semu tersebut, di antaranya:
• phrenology, cara untuk menilai kualitas seseorang dengan memerhatikan
bentuk kepala;
• physiognomy; cara untuk menilai seseorang dengan memerhatikan bentuk
wajah;
• astrology. cara untuk menilai seseorang menggolongkan
tanggal kelahirannya;
• pegmentation; cara untuk menilai seseorang dengan memerhatikan bentuk
dan warna rambut;
• graphology, cara untuk menilai seseorang dengan mempelajari dan
memerhatikan tulisan tangan.
c. Tingkatan seleksi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006: 62), tingkatan yang harus dilakukan
perusahaan dalam melakukan seleksi penerimaan karyawan, yaitu sebagai berikut.
1. Seleksi tingkat pertama
Dalam seleksi tingkat pertama, meliputi semua prosedur seleksi sejak surat
lamaran sampai pelamar dinyatakan diterima menjadi calon karyawan dengan status
masa percobaan Seleksi tingkat pertama ini hanya dilakukan secara teoretis sehingga
kemampuan mental nyata pelamar bersangkutan dalam mengerjakan pekerjaan yang
akan ditugaskan belum diketahui secara pasti. Untuk mengetahui secara pasti
kemampuan atau mental nyata pelamar, perlu dilaksanakan seleksi tingkat kedua.
2. Seleksi tingkat kedua
Tingkatan seleksi ini dilakukan atas calon karyawan yang berstatus masa
percobaan dengan cara mengamati dan menilai mental, perilaku, dan kemampuan
yang nyata calon karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan serta disiplinnya.
3. Seleksi tingkat ketiga
Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi yang dibuat atau dilakukan dengan
mengikuti prajabatan atau latihan yang diakhiri dengan ujian-ujian. Jika lulus dari
prajabatan atau latihan ini, akan dipromosikan menjadi karyawan tetap serta haknya
akan diterima sepenuhnya Apabila tidak lulus dari tingkatan ini, akan diberhentikan
dan pemberhentian ini harus berdasarkan undang-undang yang berlaku.
d. Kualifikasi penyeleksi
Menurut Marwansyah dan Mukaram (2000: 57), pewawancara (interviewer) hendaknya:
1) memiliki kepribadian yang menyenangkan;
2) bersikap empatik;
3) memiliki kemampuan berkomunikasi secara efektif, khususnya kemampuan
mendengarkan;

32 | M S D M
 4) memiliki kemampuan mendalam tentang persyaratan jabatan:
5) menghormati orang-orang yang berasal dari berbagai latar belakang dan sifat; 6) sadar
akan pandangan "stereotype" terhadap wanita dan kelompok minoritas. e. Evaluasi
hasil seleksi
Evaluasi pelaksanaan seleksi diperlukan untuk mengetahui seberapa efektif
pelaksanaan seleksi yang telah dilakukan.

6.4 Kendala-kendala seleksi

Kendala itu menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006: 63) antara lain berkenaan dengan hal berikut.
1. Tolok Ukur
2. Penyeleksi
3. Pelamar

BAB VII
ORIENTASI, PENEMPATAN, DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI

7.1 Hakikat Orientasi Pegawai

1. Pengertian orientasi karyawan
Menurut Saksono (1988), orientasi merupakan proses yang dilalui para pegawai baru
dan organisasi menjelaskan persepsi serta harapan masing-masing. Karena, kejelasan
hubungan antara para pekerja dan para manajer organisasi merupakan dasar bagi
produktivitas, pelayanan klien, perhatian yang tepat terhadap orientasi pegawai baru harus
memperkuat pola yang ditetapkan selama wawancara pekerjaan yang realistis demi
keberhasilan hubungan kerja pada masa yang akan datang.
2. Ketentuan-ketentuan orientasi karyawan
Menurut Saksono (1988), dalam masa orientasi, calon pegawai harus diperkenalkan
pada hal-hal umum yang menyangkut organisasi, baik struktur, job description maupun
segala peraturan yang berlaku di dalam organisasi, dan tugas yang akan dilimpahkan
kepadanya.
Dalam konteks PNS, masa orientasi bagi calon pegawai pada umumnya juga
dikaitkan dengan penentuan statusnya sebagai pegawai percobaan. Untuk Pegawai Negeri
Sipil, masa percobaan ini minimum satu tahun dan maksimum dua tahun, sedangkan
untuk pegawai perusahaan swasta, sebagaimana diatur di dalam UU 12/1964, masa
percobaan yang dimanfaatkan sebagai masa orientasi tidak boleh lebih dari tiga bulan.
Apabila masa orientasi telah berakhir, calon pegawai yang bersangkutan ditempatkan
sesuai dengan jabatan yang tersedia baginya. Langkah ini pada hakikatnya merupakan
langkah terakhir dari proses penarikan tenaga kerja atau pegawai.
3. Mengapa karyawan harus diorientasi?
Ada tiga alasan utama yang menyebabkan terjadinya kegugupan pada hari-hari
pertama kerja (Meryl Reis Louis, 1980). Pertama, setiap situasi baru yang melibatkan
perubahan dan perbedaan dalam beberapa hal akan menyebabkan pegawai baru harus
menghadapi ketidakpastian. Kedua, harapan yang tidak realistis. Karyawan baru sering
memiliki harapan tinggi yang tidak realistis tentang keuntungan yang akan diperolehnya
dalam pekerjaan baru dan hal ini sering terbentur pada kenyataan bahwa gaji yang akan
mereka peroleh tidak seperti yang mereka harapkan semula. Ketiga, kejutan yang
dapat

33 | M S D M
 mengakibatkan kecemasan. Kejutan dapat terjadi apabila harapan mengenai pekerjaan atau
diri sendiri tidak terpenuhi.
4. Tujuan orientasi
Dalam sebuah studi yang dilaksanakan di Perusahaan Texas Instrument, para peneliti
menemukan hal-hal berikut tentang pegawai baru.
• Hari-hari pertama di tempat kerja merupakan hari yang mencemaskan dan
menganggu perasaan;
• Praktik-praktik "prabakti karyawan baru oleh teman sekerja turut meningkatkan
rasa cemas;
• Rasa cemas berangsur-angsur hilang dengan proses training;
• Karyawan baru berhenti bekerja disebabkan rasa cemas ini;
• Karyawan baru enggan membicarakan masalah itu dengan supervisor mereka.

Orientasi karyawan bertujuan untuk memperkecil masalah- masalah seperti itu.

Orientasi memperkenalkan karyawan baru dengan perusahaan, membantu mereka untuk
saling mengenal dan saling bekerja sama.
5. Macam-macam orientasi pegawai
Menurut Saksono (1988), orientasi pegawai dibagi menjadi dua, yakni sebagai berikut. a.
Orientasi Formal
b. Orientasi informal
6. Teknik-teknik orientasi
a. Program orientasi dan sosialisasi
b. Peninjauan pekerjaan secara realistis
c. Pembinaan budaya organisasi
d. Pereratan hubungan antar-karyawan
e. Informasi prestasi kerja

7.2 Penempatan Pegawai

1. Pengertian penempatan pegawai
Menurut Marihot T. E. Hariandja (2005: 156), penempatan merupakan proses
penugasan/pengisian jabatan atau penugasan kembali pegawai
2. Maksud dan tujuan penempatan pegawai
Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2003: 133), maksud penempatan karyawan adalah
menempatkan karyawan sebagai unsur pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai
dengan kriteria sebagai berikut:
• kemampuan; • kecakapan;
• keahlian.
3. Prosedur penempatan pegawai
Prosedur penempatan karyawan harus memenuhi persyaratan, antara lain:
• untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar personalia yang
dikembangkan melalui analisis tenaga kerja;
• standar yang digunakan untuk membandingkan calon pekerjaan;
• pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk ditempatkan.
4. Penyesuaian penempatan pegawai
Apabila terjadi salah penempatan (missplacement) perlu diadakan suatu program
penyesuaian kembali (redjustment) karyawan yang bersangkutan sesuai dengan keahlian
yang dimiliki, yaitu dengan melakukan:
• menempatkan kembali (replacement) pada posisi yang lebih sesuai,

34 | M S D M
 • menugaskan kembali (reasignment) dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat
dan kemampuan.
5. Program penempatan kerja/lowongan pekerjaan
Tujuan program ini adalah mendorong karyawan untuk mencari promosi dan
pengalihan kerja yang membantu departemen SDM mengisi posisi dari dalam dan
memenuhi tujuan personal karyawan.

7.3 Pelatihan dan pengembangan pegawai

1. Pengertian pelatihan dan pengembangan
Wexley dan Yukl (1976: 282) mengemukakan, Training and development are terms
reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge,
and attitudes byorganizational diselenggarakan members." Pelatihan dan pengembangan
merupakan istilah-istilah berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang untuk
mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota
organisasi.
2. Rasionalisasi pelatihan dan pengembangan
Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan dengan kemampuan
yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan penguasaan keahlian
atau keterampilan, penghasilan yang diterima individu akan meningkat.
3. Tujuan pengembangan dan pelatihan
Ada dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan, yaitu
• menutup gap antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan
jabatan;
• meningkatkan efisien dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran
kerja yang telah ditetapkan.
4. Proses pelatihan dan pengembangan
Dalam mempelajari proses pelatihan, ada dua perspektif dasar yang dapat diadopsi,
yaitu internal dan eksternal (Dolan dan Schuler, 1994). Pendekatan pertama;
berkonsentrasi pada cara memahami berbagai elemen yang terlibat dalam pengembangan
proses pelatihan (seperti banyak pelatihan, tipe, diperuntukkan bagi siapa, kapan, dan
bagaimana) ditentukan dan diorganisasikan dalam usaha menjamin semua kebutuhan
dapat berjalan efisien.
Pendekatan kedua; berkaitan dengan proses orientasi fungsi pelatihan ke dalam
perusahaan, hubungan dengan filosofi terutama pada fokus strateginya Pendekatan kedua
ini mempunyai dua buah sasaran, yaitu:
• menguji jika orientasi dari sejumlah parameter yang mengarakteristikkan
strategi atau kebijakan pelatihan untuk pembicaraan keunikan dan perbedaan
model,
• menguji jika model pelatihan berhubungan dalam cara sistematis untuk:
 strategi bisnis:
 karakteristik proses kerja, dan  kolaborasi kedua
hal tersebut.
5. Tahap perencanaan pelatihan
Ada tiga situasi yang menuntut organisasi untuk melakukan analisis tersebut, yaitu:
performance problem, new system and technology, dan automatic and habitual training:
 situasi pertama berkaitan dengan kinerja karyawan organisasi yang
mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan
standar kerja yang telah ditetapkan;

35 | M S D M
  situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur, atau
teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional
perusahaan:
 situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan
berdasarkan persyaratan tertentu, misalnya kewajiban legal seperti masalah
kesehatan dan keselamatan kerja.
6. Fungsi training need analysis
Tahapan training need analysis (TNA) mempunyai elemen penting, yaitu:
• identifikasi masalah;
• identifikasi kebutuhan;
• pengembangan standar kinerja;
• identifikasi peserta;
• pengembangan kriteria pelatihan; • perkiraan biaya;
• keuntungan.
7. Perencanaan dan pembuatan desain pelatihan Tugas
yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah:
• mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;
• menetapkan metode yang paling pat:
• menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
• memilih dari beragam media;
• menetapkan isi;
• mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
• menyusun urut-urut pelatihan.
8. Implementasi pelatihan
Keberhasilan implementasi program pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia ber- gantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right
people under the right conditions.
9. Evaluasi pelatihan
Keberhasilan pelatihan dapat diketahui melalui evaluasi. Secara sistematis,
manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan, yaitu tahap analisis kebutuhan, tahap
implementasi, dan tahap evaluasi.
Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena sering diabaikan,
sedangkan fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan
berhasil mencapai tujuan atau sebaliknya.
10. Persepsi terhadap evaluasi pelatihan
Evaluasi pradiklat bertujuan mengetahui sejauh mana pengetahuan, keterampilan, dan
sikap yang telah dimiliki para peserta sebelum diklat dilaksanakan. Tahapan evaluasi
terhadap pelatihan, yaitu:
• evaluasi peserta;
• evaluasi widyaiswara;
• evaluasi kinerja penyelenggara evaluasi pascadiklat, bertujuan mengetahui
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki peserta setelah mengikuti
diklat.

36 | M S D M
7.4 Gejala Pemicu Pelatihan dan Tantangan Pengembangan
1. Faktor pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Blanchard and Huszczo (1986) menyebutkan tujuh gejala utama dalam organisasi yang
membutuhkan penanganan, yaitu:
• low productivity;
• high absenteeism;
• high turnover;
• low employee morale;
• high grievances;
• strike;
• low profitability.

2. Hubungan faktor penyebab dan gejala organisasional

Dalam situasi itulah program pelatihan sangat mengandalkan training need analysis
(TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan, yang berorientasi pada pengembangan karyawan
dengan meliputi:
• adanya pegawai baru; memberikan orientasi pekerjaan atau tugas pokok
organisasi kepada pegawai yang baru direkrut sebelum yang bersangkutan
ditempatkan di salah satu unit organisasi;
• adanya peralatan kerja baru; mempersiapkan pegawai dalam penggunaan
peralatan baru dengan teknologi yang lebih baru, sehingga tidak terjadi
adanya kecelakaan kerja dan meningkatkan efesiensi kerja;
• adanya perubahan sistem manajemen/administrasi birokrasi; mempersiapkan
pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru
dibangun;
• adanya standar kualitas kerja yang baru;
• adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan, memberikan nuansa
baru/penyegaran ilmu pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki,
• adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai, meningkatkan kualitas kinerja
pegawai sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis:
• adanya rotasi/ relokasi pegawai; meningkatkan pegawai dalam menghadapi
pekerjaan dan situasi kerja yang baru.
3. Tantangan pengembangan sumber daya manusia
Beberapa tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam
mempertahankan karyawan yang efektif, yaitu:
• keusangan (obsolescence) terjadi apabila seorang karyawan tidak lagi mempunyai
pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif.
Tanda-tanda keuangan, yaitu sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun,
atau prosedur kerja yang tertinggal zaman;
• perubahan sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin
otomatis, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita;
• perputaran tenaga kerja; keluar-masuknya karyawan akan ber- pengaruh pada
sistem kerja perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.

37 | M S D M
 BAB VIII
PENILAIAN PRESTASI KERJA

8.1 Arti penting penilaian prestasi kerja

1. pengertian penilaian prestasi kerja
Menurut Hasibuan (1995: 105), prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Adapun menurut Moh. As'ud (1995:
47) prestasi kerja merupakan kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan.

2. faktor prestasi kerja yang perlu dinilai

Menurut Heidrahman dan Suad Husnan (1990: 126), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu
dinilai adalah sebagai berikut.

a. Kuantitas kerja, yaitu banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada. Di sini,
yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin melainkan seberapa cepat pekerjaan dapat
diselesaikan.
b. Kualitas kerja, yaitu mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan.
Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian keterampilan, dan kebersihan hasil kerja.
c. Keandalan, yaitu kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi inisiatif, kerajinan, dan
kerja sama.
d. Inisiatif, yaitu kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif,
memberikan saran-saran untuk peningkatan, dan menerima tanggung jawab
menyelesaikan
e. Kerajinan, yaitu kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan yang bersifat
rutin.
f. Sikap, yaitu perilaku karyawan terhadap perusahaan, atasan, atau teman kerja.
g. Kehadiran, yaitu keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan
waktu/jam kerja yang telah ditentukan.

3. tujuan penilaian prestasi kerja

Secara garis besar, tujuan utama PPK adalah sebagai berikut.
a) Evaluasi terhadap tujuan organisasi
Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup:
• feedback pada pekerjaan untuk mengetahui posisi mereka;
• pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut:
• membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan "peringatan kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka
yang tidak memuaskan (Michael Beer dalam French, 1986).
b) Pengembangan tujuan organisasi
38 | M S D M
 Pengembangan tujuan organisasi, mencakup :
• pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memper- baiki kinerja dan
pengembangan potensi pada masa yang akan datang:
• mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier;
• memotivasi pekerja:
• memperkuat hubungan atasan dengan bawahan,
• mendiagnosis problem individu dan organisasi.
4. kegunaan penilaian prestasi kerja
Kegunaan penilaian prestasi kerja dapat diperinci sebagai berikut :
• Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer, dan departemen personalia dapat merevisi kegiatan-kegiatan mereka.
• Penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk
kompensasi lainnya.
• Keputusan penempatan, Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu.
• Kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang buruk menunjukkan
adanya kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
• Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik prestasi kerja mengarahkan
keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
• Penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan
kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
• Ketidak-akuratan informasional. Prestasi kerja yang buruk menunjukkan
kesalahankesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia,
atau komponen lain sistem informasi manajemen personalia, Akibatnya,
keputusankeputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
• Kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang buruk merupakan tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosis kesalahan tersebut
• Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat menjamin
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
• Tantangan-tantangan eksternal. Prestasi kerja juga dipengaruhi oleh faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah
pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan (T. Hani Handoko, 1987: 135-136).

8.2 metode dan Teknik penilaian prestasi kerja perusahaan

Penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Ada
dua metode dalam penilaian prestasi kerja, yaitu metode penilaian berorientasi masa lalu dan
metode penilaian berorientasi masa depan.

8.3 penilaian prestasi kerja PNS

1. Daftar hukum penilaian prestasi kerja PNS
Dasar Hukum DP3 adalah PP No.10 tahun 1979 dan Surat Edaran Kepala BKN No. 02/SE/1980
a) PP No. 10 tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil
(lengkap penjelasan dan lampiran). Pada lampiran PP ada petunjuk penetapan nilai pada setiap
unsur yang terdapat di DP3, umpamanya untuk unsur kesetiaan ada 5 kondisi yang
39 | M S D M
membuat seorang

40 | M S D M
 bawahan bisa peroleh angka 91- 100 sebutan amat baik, antara lain tidak pernah menyangsikan
kebenaran Pancasila baik dalam ucapan, sikap, tingkah laku dan perbuatan, silakan baca
lampiran PP tersebut penetapan nilai untuk semua unsur ada disertai penjelasan lengkap.
b) Surat Edaran Kepala BKN No. 02/SE/1980; dalam surat edaran Kepala BKN selain berikan
tata cara pelaksananan, juga disertai contoh- contoh kasus.
2. Pedoman penilaian prestasi kerja PNS
Pedoman pelaksanaan penilaian bagi PNS ada dua, yang (A) merupakan pedoman ringkas,
(B) merupakan pedoman yang berisi penjelasan, namun untuk aturan penetapan nilai tetap
harus membaca lampiran PP 10/1979.

3. prosedur penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS (DP3)

• Atasan langsung selaku pejabat penilai memberikan penilaian pelaksanaan pekerjaan

bagi pegawai negeri sipil yang berada langsung di bawahnya secara objektif dan
membubuhkan tanda tangan;
• Pegawai negeri sipil yang dinilai menerima berkas penilaian tersebut. Apabila tidak
ada keberatan kemudian menandatangani berkas penilaian;
• Setelah ditandatangani pegawai negeri sipil bersangkutan dan pejabat penilai, berkas
penilaian diajukan pada atasan pejabat penilai. Apabila atasan pejabat penilai
menyetujui penilaian tersebut kemudian menandatangani berkas penilaian tersebut;
• Mekanisme penilaian pelaksanaan pekerjaan untuk pegawai negeri sipil di lingkungan
Dinas Pendidikan dilaksanakan menurut ketentuan Dinas yang berlaku.

8.4 masalah yang dihadapi dalam penilaian

1. terlalu keras atau terlalu lunak
Dalam beberapa situasi, penilai melakukan penilaian terlalu keras atau lunak dalam
evaluasi mereka. Hal ini dinamakan kesalahan keketatan atau kelonggaran penilai. Penilai yang
ketat memberi penilaian yang lebih rendah dari penilaian rata-rata yang biasanya diberikan
kepada bawahan. Adapun penilai yang longgar cenderung memberi penilaian yang lebih tinggi
dari tingkat rata- rata yang diberikan kepada bawahan. Jenis kesalahan ini khususnya timbul
penilai menerapkan standar pribadi pada sistem evaluasi prestasi kerja khusus yang digunakan.
2. kesalahan pancaran cahaya (halo eror)
Istilah halo atau pancaran cahaya memberi kesan adanya lingkaran cahaya (aura) di
sekeliling seorang karyawan yang dinilai Aura ini memengaruhi evaluasi penilai, dengan cara
yang kirakira sama bagi semua dimensi prestasi kerja yang dipertimbangkan.
3. kesalahan kecenderungan sentral
Kesalahan kecenderungan sentral (central tendency error) terjadi bilamana penilai gagal
memberi penilaian yang luar biasa tinggi ataupun yang luar biasa rendah.
4. terpaku pada prestasi baru
Kesalahan penilaian dapat dibuat seminimum mungkin dalam kondisi berikut:
• setiap dimensi menunjukkan satu kegiatan tunggal, bukan sekelompok kegiatan
tunggal;
• penilaian atas dasar yang biasa dapat mengamati perilaku orang yang dinilai sewaktu
pekerjaan itu dilaksanakan;
• istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala penilaian karena penilai yang
berbeda-beda mempunyai beraneka macam reaksi terhadap istilah semacam itu;

41 | M S D M
 • penilai tidak harus mengevaluasi kelompok besar kelelahan dan kesulitan dalam
membedakan mereka yang dinilai menjadi masalah utama;

BAB IX
PEMBERIAN KOMPENSASI

9.1 Arti penting pemberian kompensasi

1. Definisi Kompensasi
Hasibuan (2005: 118) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang
berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima pegawai sebagai imbalan
atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

2. Fungsi Pemberian Kompensasi

Pemberian kompensasi mempunyai fungsi dan tujuan. Menurut pendapat Susilo Martoyo
(1990: 100), fungsi pemberian kompensasi adalah sebagai berikut.
a) Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien
b) Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif
c) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

3. Tujuan Pemberian Kompensasi

Selain beberapa fungsi di atas, kompensasi mempunyai tujuan positif. Pendapat para pakar
tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, tetapi pada prinsipnya sama. Tujuan
kompensasi menurut H. Malayu S.P. Hasibuan (2002: 120) adalah sebagai berikut. a) Ikatan
kerja sama
b) Kepuasan kerja
c) Pengadaan efektif

4. Asas pemberian kompensasi

Asas kompensasi menurut Cascio (1995: 330) adalah:
• memenuhi kebutuhan dasar;
• mempertimbangkan keadilan eksternal;
• mempertimbangkan keadilan internal • menyesuaikan dengan kebutuhan individu.
5. Sistem pemberian kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
waktu, dan sistem kontrak/borongan.
6. faktor yang mempengaruhi kompensasi
Faktor-faktor yang memengaruhi besarnya kompensasi menurut Hasibuan (2007: 128-129)
adalah sebagai berikut.
• Penawaran dan permintaan tenaga kerja
• Kemampuan dan kesediaan perusahaan
• Serikat buruh/organisasi pegawai
• Produktivitas kerja pegawai
• Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres
• Biaya hidup/cost of living
• Posisi jabatan pegawai
• Pendidikan dan pengalaman kerja

42 | M S D M
 • Kondisi perekonomian nasional
• Jenis dan sifat pekerjaan
7. macam-macam kompensasi
Kompensasi (compensation) merupakan pemberian balas jasa langsung (direct) dan
tidak langsung (indirect), berupa uang atau barang kepada pegawai sebagai balas jasa yang
diberikan kepada perusahaan (Simamora, 2004).
a) Kompensasi langsung (direct compensation)
Kompensasi langsung terdiri atas sebagai berikut.
• Gaji/upah
• Upah intensif
• Bonus
b) kompensasi tidak langsung (indirect compensation
Kompensasi tidak langsung meliputi imbalan finansial yang tidak tercakup
dalam kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2001:
316) adalah program pemberian penghargaan atau ganjaran dengan variasi yang
luas, sebagai bagian keuntungan organisasi atau perusahaan.

9.2 Proses penentuan kompensasi

1. Proses atau tahap-tahapan
Proses yang dilalui dalam pemberian kompensasi sehingga terasa adil adalah
• menyelenggarakan survei gaji, yaitu survei mengenai jumlah gaji yang diberikan bagi
pekerjaan yang sebanding pada perusahaan lain (untuk menjamin keadilan eksternal);
• menentukan nilai setiap pekerjaan dalam perusahaan melalui evaluasi pekerjaan
(untuk menjamin keadilan internal);
• mengelompokkan pekerjaan yang sama/sejenis ke dalam tingkat upah yang sama pula
(untuk menjamin keadilan pegawai);
• menetapkan harga setiap tingkatan atu gaji dengan menggunakan garis upah; •
menyesuaikan tingkat upah id dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku
(menjamin gaji layak dan wajar).
2. Kompensasi dan benefit
Kompensasi adalah imbal jasa yang diberikan oleh perusahaan karena adanya hubungan
kegiatan pekerjaan dan imbal jasa ini langsung diterima karyawan, sedangkan benefit adalah
bentuk kompensasi yang tidak langsung diterima karyawan dalam bentuk materi, tetapi
merupakan fasilitas kesejahteraan.

9.3 Hubungan kompensasi dengan kepuasan kerja

Hasibuan (2007: 120) menjelaskan bahwa kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja antara
lain sebagai berikut.

• Kebutuhan fisik dan keamanan

• Kebutuhan sosial
• Kebutuhan egoistis

9.4 Tantangan yang dihadapi dalam menetapkan kompensasi

• Standar gaji yang berlaku umum
• Kekuatan serikat buruh
• Produktivitas
• Kebijaksanaan gaji dan upah

43 | M S D M
 BAB X
KESEJAHTERAAN DAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN

10.1 Hakikat kesejahteraan masyarakat

1. Pengertian kesejahteraan karyawan
Dale Yoder yang (Malayu S.P. Hasibuan, 2000: 203) dalam buku Manajemen Sumber
Daya Manusia, menyatakan bahwa: "Kesejahteraan dipandang sebagai uang bantuan
lebih lanjutkepada karyawan, terutama mereka yang sakit, uang bantuan untuk tabungan
karyawan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan rumah sakit, dan dana
pensiun."
2. Tujuan kesejahteraan rakyat
Menurut Schuler (1998: 602) dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi
Abad 21, mengemukakan bahwa tujuan kesejahteraan karyawan adalah:
a) meningkatkan produktivitas dengan menurunnya hari kerja yang hilang:
b) meningkatkan efisiensi dari karyawan yang bekerja dengan separuh hari;
c) menurunnya biaya asuransi;
d) menurunnya kompensasi kepada karyawan dengan semakin sedikitnya tuntutan yang
diajukan;
e) meningkatnya kemampuan karyawan dalam beradaptasi dan fleksibilitas serta
meningkatkan rasa memiliki terhadap perusahaan
f) seleksi karyawan yang lebih baik karena meningkatnya citra perusahaan.
3. Jenis-jenis kesejahteraan karyawan
Michael Harris (Marihot T. Efendi, 2002: 281), mengklasifikasikan jenis-jenis
kesejahteraan karyawan sebagai berikut.
a) Legally required benefit, yang meliputi social security, un-employment compensation,
dan worker compensation.
b) Pension and health insurance programs, yang meliputi family and medical leave,
disability insurance, long-term care, dental insurance additional benefit, dan cafeteria
benefit.
c) Paid time of yang meliputi vacation, holiday, dan personal absence.

William B. Werther dan Keith Davis (2000: 282), dalam buku Personnel Management
and Human Resources, mengemukakan jenis-jenis kesejahteraan karyawan sebagai berikut.

a) Insurance benefit, meliputi health-related. Insurance (medical insurance, health

maintenance organization, vision insurance, dental insurance, mental health
insurance, life insurance, dan disability insurance).
b) Employee security benefits, meliputi employment income security dan retirement
security.
c) Time-off benefit, meliputi on-the-job breaks, sick day and well pay, holiday and
vacations.
d) Work scheduling benefits, yang meliputi shorter workweeks, flextime, dan job
sharing.
e) Employee services, yang meliputi educational assistance, social service, financial
services (child care, elder care, and social service leave programs).
f) Administration of benefits and services, yang meliputi problem in administration,
traditional remedies, dan cafeteria benefit.

44 | M S D M
10.2 Produktivitas
1. Pengertian produktivitas
Produktivitas merupakan perbandingan antara hasil kerja dengan bahan, waktu, dan
tenaga yang digunakan dalam memproduksi barang atau jasa dengan menggunakan
sumber-sumber yang ada secara efektif dan efisien, tetapi tetap menjaga mutu barang
atau jasa yang dihasilkan.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas
Menurut Soedarmayanti (1996: 73), dalam buku Tata Kerja dan Produktivitas Kerja,
ada enam faktor utama yang menentukan produktivitas tenaga kerja, yaitu:
a) sikap kerja, seperti kesediaan untuk bekerja secara bergiliran (shift work);
b) tingkat keterampilan, yang ditentukan oleh pendidikan, latihan dalam manajemen
dan supervisi serta keterampilan dalam Teknik industri;
c) hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan yang tercermin dalam usaha bersama
antara pimpinan dan tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitas
d) manajemen produktivitas, yaitu manajemen yang efisien mengenai sumber dan
sistem kerja untuk mencapai peningkatan produktivitas;
e) efisien tenaga kerja, seperti perencanaan tenaga kerja dan tambahan tugas;
f) kewirausahaan, yang tercermin dalam pengambilan risiko, kreativitas dalam
berusaha, dan berada pada jalur yang benar dan berusaha (1996: 73).

10.3 Pengukuran produktivitas

Secara umum, pengukuran produktivitas dinyatakan dalam perbandingan yang dapat
dibedakan dalam tiga jenis, yaitu:
• perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang
tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang memuaskan, tetapi hanya
mengetengahkan apakah meningkat atau menurun tingkatannya;
• perbandingan pelaksanaan antara satu unit (perseorangan, tugas, seksi, proses) dengan
lainnya, pengukuran seperti ini menunjukkan pencapaian relatif:
• perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, pengukuran ini dianggap yang
terbaik dalam memuaskan perhatian pada sasaran atau tujuan.

10.4 Hubungan biaya pemeliharaan kesejahteraan karyawan terhadap

peningkatan produktivitas
Malayu S.P. Hasibuan (2000: 182) mengemukakan bahwa, "Tujuan program
kesejahteraan karyawan adalah untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan
mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat."

Pemeliharaan kesejahteraan karyawan di perusahaan tentunya dapat memotivasi

pegawainya, yang diwujudkan dengan peningkatan produktivitas sehingga target
perusahaan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Oleh karena itu, perusahaan menginginkan
bahwa dengan biaya yang rendah, karyawan dapat tetap mempertahankan produktivitas
kerjanya.

Sebaliknya, dengan biaya pemeliharaan kesejahteraan karyawan yang tinggi

diharapkan dapat lebih meningkatkan produktivitas kerja karyawannya dari yang semula.
BAB XI
PENGEMBANGAN KARIER PEGAWAI
45 | M S D M
11.1 Hakikat pengembangan karier
1. Pengertian Karier
Menurut Handoko (2000: 123), karier adalah semua pekerjaan yang ditangani atau
dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian, karier menunjukkan
perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang
dapat dicapai selama masa kerja di suatu perusahaan.
2. Pengembangan karier
Menurut Simamora (1995), proses pengembangan karier dalam suatu pendekatan
formal yang diambil perusahaan bertujuan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan
kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Dengan pengembangan
karier, dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan status seseorang
dalam jalur karier yang telah ditetapkan.
3. Perencanaan Karier
Menurut Simamora (2001: 504), perencanaan karier (career planning) adalah upaya
individu untuk mengidentifikasi dan mengambil langkah yang tepat untuk mencapai tujuan
kariernya. Perencanaan karier melibatkan pengidentifikasian tujuan yang berkaitan dengan
karier dan penyusunan rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen karier (career
management) adalah proses memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para
pegawai untuk menyediakan kumpulan orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan pada
masa yang akan datang.

11.2 Konsep pengembangan karier

1. Perencanaan karir di tingkat organisasi
Perencanaan karier di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk mengadakan
atau mengidentifikasi hal-hal berikut:
• profil kebutuhan pegawai;
• deskripsi jabatan/pekerjaan;
• peta jalur karier;
• mekanisme penilaian kinerja pegawai.
2. perencanaan karir individual pegawai
Bagi pegawai, perencanaan karier ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting
apabila tidak ada sangkut pautnya dengan kariernya. Oleh karena itu, perencanaan karier di
tingkat organisasi harus bisa "diterjemahkan menjadi perencanaan karier di tingkat individu
pegawai,

11.3 Faktor yang mempengaruhi pengembangan karier

Beberapa hal atau faktor yang sering berpengaruh terhadap manajemen karier adalah sebagai
berikut.
a) Hubungan Pegawai dan Organisasi
b) Personalitas Pegawai
c) Faktor Eksternal
d) Politicking dalam Organisasi
e) Sistem Penghargaan
f) Jumlah Pegawai
g) Ukuran Organisasi
h) Kultur Organisasi

46 | M S D M
 i) Tipe Manajemen.

11.4 Program bimbingan karier

Program bimbingan karier merupakan salah satu layanan dalam program bimbingan dan
konseling bagi pegawai. Program bimbingan adalah rangkaian kegiatan bimbingan yang
terencana, terorganisasi, dan terkoordinasi selama periode tertentu (Winkel, 1997: 119).
Program bimbingan karier pegawai dimulai dari kegiatan assessment, yang meliputi, (1)
asessment lingkungan, yang berkaitan dengan kegiatan mengidentifikasi harapan
organisasi/lembaga, sarana dan prasarana pendukung program bimbingan, kondisi dan
kualifikasi konselor, serta kebijakan pimpinan; (2) asessment kebutuhan atau masalah pegawai,
yang menyangkut karakteristik pegawai, seperti aspek-aspek fisik (kesehatan dan
keberfungsiannya), kecerdasan, motif belajar, sikap dan kebiasaan belajar/bekerja, masalah
yang dialami, dan kepribadian: atau tugas-tugas perkembangannya, sebagai landasan untuk
memberikan bimbingan dan konseling (ABKIN, 2008: 220).

11.5 Komponen program bimbingan belajar

1. Layanan Pengumpulan Data
Komponen ini merupakan usaha untuk memperoleh, meng- analisis, menafsirkan, dan
menyimpan data mengenai pegawai sehingga mendapatkan pengertian yang lebih luas, lebih
lengkap, dan lebih mendalam tentang masing-masing pegawai serta membantu pegawai
mendapatkan pemahaman akan dirinya sendiri.
2. Layanan pemberian informasi
Komponen ini mencakup usaha untuk membekali pegawai dengan pengetahuan dan
pemahaman tentang lingkungan hidupnya dan mencakup lingkungan keluarga, kantor,
masyarakat.
3. Layanan penempatan
Menurut Yusuf dan Nurihsan (2005: 21), layanan penempatan adalah layan yang
diberikan kepada pegawai dalam rangka menyalurkan dirinya ke arah yang tepat sesuai
dengan kemampuan, minat, dan bakat. Layanan penempatan merupakan usaha membantu
pegawai merencanakan masa depan
4. Konseling
Komponen ini merupakan usaha membantu pegawai menghadapi masalah yang
belum dapat terselesaikan secara tuntas dan merefleksikan diri dengan memusatkan perhatian
pegawai pada keadaan dirinya sendiri, pikiran, dan perasaan, melalui wawancara konseling
secara individual atau secara kelompok sesuai dengan kebutuhan pegawai.
Menurut Yusuf dan Nurihsan (2005: 20), konseling bertujuan agar pegawai
memperoleh: (1) pemahaman dan kemampuan untuk mengembangkan kematangan dirinya
dalam aspek potensi, sosial, emosi, dan moral spiritual; (2) menanggulangi masalah dan
kesulitan yang dihadapi pegawai, baik menyangkut aspek pribadi, sosial, maupun karier.

BAB XII
PROMOSI DAN PEMINDAHAN PEGAWAI

47 | M S D M
12.1 konsep manajemen promosi dan pemindahan
1. Jabatan atau tugas
Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan yang kadang-kadang
diartikan sebagai posisi atau pekerjaan tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk memperoleh
keseragaman mengenai pengertian istilah jabatan ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan
penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, di
antaranya:
a) tugas ialah sekumpulan dari beberapa unsur pekerjaan.
b) kedudukan (posisi) ialah sekumpulan tugas yang diberikan kepada seorang pegawai atau
pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab dibebankan kepada seorang
pegawai atau pekerja.
c) pekerjaan ialah sekumpulan kedudukan yang memiliki persamaan kewajiban atau
tugastugas pokoknya.
d) jabatan (job ialah sekumpulan pekerjaan (job) yang berisi tugas-tugas yang sama atau
berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan,
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang sama meskipun tersebar di berbagai
tempat.
2. Mutasi
Mutasi atau transfer menurut Wahyudi (1995) adalah perpindahan pekerjaan seseorang
yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja.
a. tujuan mutasi
Tujuan mutasi menurut Mudjiono (2000) adalah:
• meningkatkan produktivitas kayawan;
• menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi
pekejaan atau jabatan;
• memperluas atau menambah pengetahuan karyawan;
• menghilangkan rasa bosan/jenuh terhadap pekerjaannya;
• memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan
karier yang lebih tinggi;
• alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui pesaingan terbuka; •
menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan.
b. sebab dan alasan mutase
Sebab pelaksanaan mutasi menurut Siswandi (1999), yaitu sebagai berikut.
• Permintaan sendiri
Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atas
keinginan sendiri dari karywan yang bersangkutan dengan persetujuan
pimpinan. Mutasi pemintaan sendiri pada umumnya hanya pemindahan
jabatan yang peringkatnya sama, baik antara bagian maupun pindah ke
tempat lain.
• Alih Tugas Produktif (ATP)
Alih tugas produktif adalah mutasi karena kehendak pimpinan
perusahaan untuk meningkatkan produksi, dengan menempatkan
karyawan yang bersangkutan ke jabatan atau pekerjannya yang sesuai
dengan kecakapannya. 3. Promosi
a. dasar promosi
Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan atau pegawai menurut
Handoko (1999) adalah:

48 | M S D M
 • pengalaman (lamanya pengalaman kerja karyawan);
• kecakapan (keahlian atau kecakapan);
• kombinasi kecakapan pengalaman (lamanya
pengalaman dan kecakapan). b. syarat promosi
Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama, bergantung pada
perusahaan/lembaga masing-masing Menurut Handoko (1999), syarat-syarat promosi pada
umumnya sebagai berikut: (a) kejujuran; (b) disiplin; (c) prestasi kerja; (d) kerja sama; (e)
kecakapan; (f) loyalitas; (g) kepemimpinan; (h) komunikatif; (h) pendidikan.
c. jenis promosi pegawai
Periode kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil ditetapkan tanggal 1 April dan 1
Oktober setiap tahun, kecuali kenaikan pangkat anumerta dan kenaikan pangkat
pengabdian. Masa kerja untuk kenaikan pangkat pertama Pegawai Negeri Sipil dihitung
sejak pengangkatan sebagai Calon Pegawai Negeri Sipil.
4. Demosi
Demosi adalah penurunan jabatan dalam suatu instansi yang biasa dikarenakan
berbagai hal, contohnya adalah keteledoran dalam bekerja. Demosi sangat dihindari oleh
setiap pekerja karena dapat menurunkan status, jabatan, dan gaji.
5. mutasi, promosi, dan demosi dalam kaitannya dengan motivasi dan peningkatan kerja
Mutasi, promosi, dan demosi adalah tiga hal yang berkaitan dalam cara memotivasi
diri dari karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Mereka berlomba-lomba untuk menjadi
yang terbaik dan memperoleh tempat atau jabatan yang lebih baik. Hal tersebut harus
dibarengi dengan kerja sama antar-karyawan, dengan tidak saling menjatuhkan satu sama lain.

12.2 analisis jabatan

1. hakikat analisis jabatan
Dalam penentuan spesifikasi jabatan, perusahaan menentukan keterampilan, tanggung
jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan dan antarhubungan yang terlibat dalam setiap
jabatan (Handoko, 1986).
2. tujuan analisis jabatan
• untuk spesifikasi personalia. Analisis jabatan dipakai untuk pedoman dalam
menetapkan/menempatkan pegawai pada bidang pekerjaan tertentu atau spesifik;
• untuk keperluan pendidikan dan pelatihan. Analisis jabatan digunakan untuk mencari
pegawai-pegawai yang membutuhkan pendidikan dan pelatihan untuk melancarkan
tugas atau pekerjaannya;
• menetapkan penilaian. Analisis jabatan dipakai untuk memberikan penilaian
(assessment) terhadap kinerja pegawai
• perbaikan model. Analisis jabatan digunakan untuk mencari cara-cara baru bagi
pemecahan terhadap persoalan yang timbul dalam pelaksanaan tugas atau pekerjaan
(Tiffin, 1952).

3. manfaat analisis jabatan

Manfaat analisis jabatan, sebagaimana dijelaskan oleh Komarudin (1990), adalah:
• menentukan klasifikasi pekerjaan yang direncanakan dan dilaksanakan;
• membantu untuk mengatur, memperkirakan, dan menentukan tingkat balas jasa; •
memberikan pedoman yang pasti dalam pemberian tugas kepada para pejabat:
• menentukan kemungkinan pemindahan pekerjaan bagi personalia; • membantu
menentukan kebijakan promosi (dan demosi).;

49 | M S D M
 • menetapkan perlengkapan yang dibutuhkan.:
• membantu dalam penetapan jenis dan lamanya pelatihan.

12.3 hambatan dalam promosi jabatan

• selalu terlambat
• sering mengeluh
• sering lupa
• tidak mempunyai prioritas
• kekanak-kanakan
• selalu membela diri

BAB XIII

KEPUASAN KERJA

13.1 Konsep kepuasan kerja

1. pengertian kepuasan kerja
Kepuasan kerja adalah sikap atau perasaan karyawan terhadap aspek-aspek yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan mengenai pekerjaan yang sesuai dengan penilaian
masing-masing pekerja.
2. aspek-aspek kepuasan kerja
Menurut Robbins (1996), lima aspek kepuasan kerja adalah sebagai berikut.
 Kerja yang secara mental menantang
 Ganjaran yang pantas
 Kondisi kerja yang mendukung
 Rekan kerja yang mendukung
 Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
3. faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
Secara umum, Greenberg dan Baron (1995) membagi faktor-faktor ini dalam dua kelompok
besar, yaitu faktor yang berkaitan dengan individu dan faktor yang berhubungan dengan
organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut.

50 | M S D M
 a) faktor-faktor yang berkaitan dengan individu
 kepribadian
 nilai-nilai yang dimiliki individu
 pengaruh sosial dan kebudayaan
 minat dan penggunaan keterampilan
 usia dan pengalaman kerja
 jenis kelamin
 tingkat inteligensi
 status dan senioritas
b) faktor-faktor yang berkaitan dengan organisasi
 situasi dan kondisi pekerjaan
 sistem imbalan
 penyelia dan komunikasi
 pekerjaan
 keamanan
 kebijaksanaan perusahaan
 aspek sosial dari pekerjaan
 kesempatan untuk pertumbuhan dan promosi
4. ciri-ciri karyawan dengan kepuasan kerja tinggi
Beberapa ciri-ciri karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi menurut Munandar,
Sjabahni, dan Wutun (2004) adalah:
 organisasi akan memuaskan dalam jangka waktu yang lama;
 memerhatikan kualitas kerjanya;  lebih mempunyai
komitmen organisasi;  lebih produktif.

13.2 Teori-teori tentang kepuasan kerja

Menurut Wexley dan Yuki (1977), teori-teori tentang kepuasan kerja terdiri atas tiga macam,
yaitu sebagai berikut.

 Teori perbandingan intrapersonal (Discrepancy Theory)

 Teori Keadilan (Equity Theory)
 Teori Dua-Faktor (Two Factor Theory)
 Teori Dua-Faktor (Two Factor Theory)

13.3 Dampak kepuasan dan ketidakpuasan kerja

1. produktivitas atau kinerja (unjuk kerja)
2. ketidakhadiran dan turn over
3. Kesehatan
4. indicator pengukuran kepuasan kerja
13.4 hubungan antara kepuasan kerja dengan semangat kerja
Menurut Arcaro (Yulianti, 2001), keberhasilan lembaga/organisasi ditentukan oleh peran
stafnya dalam melaksanakan kegiatan organisasi/ lembaga. Agar tujuan organisasi/lembaga
dapat terlaksana dengan baik, staf/anggota organisasi harus memiliki keterikatan psikologis
terhadap organisasi ataupun pekerjaannya. Keterikatan antara staf/ anggota dengan organisasi
dan pekerjaannya disebut dengan komitmen organisasional.

51 | M S D M
 BAB XIV
HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN DENGAN MANAJEMEN

14.1 hakikat serikat pekerja

1. Pengertian Serikat Pekerja
Serikat pekerja adalah organisasi para pekerja yang dibentuk untuk mempromosikan atau
menyatakan pendapat, melindungi, dan memperbaiki, melalui kegiatan kolektif,
kepentingkepentingan sosial, ekonomi, dan politik para anggotanya.
2. Dampak Serikat Pekerja
Ada dua perspektif perihal dampak serikat karyawan yaitu perspektif monopoli dan perspektif
suara kolektif.
3. Hubungan serikat kerja dengan manajemen Sumber Daya Manusia
Keberadaan serikat pekerja mengubah lingkungan kerja dan hubungan antara para karyawan
dan organisasi, terutama peranan penyelia dan depertemen personalia.
4. Tipe-tipe Serikat Pekerja
 Craft unions
 Industrial unions
 Mixed unions
5. Struktur Serikat Pekerja
Karyawan akan kehilangan kontak langsung dengan pimpinan atau pemilik perusahan dengan
semakin berkembangan perusahaan. Keadaan ini menyebabkan munculnya serikat pekerja
untuk membantu para pekerja memengaruhi keputusankeputusan yang menyangkut
pekerjaannya.
6. Perundingan Kerja Bersama
Perundingan Kerja Bersama adalah pertemuan dua kelompok perwakilan serikat pekeja
dengan tujuan merundingkan atau mengadakan negosiasi suatu perjanjian yang mengatur
hubungan-hubungan kedua pihak pada waktu yang akan datang.
7. Faktor-faktor pengaruh dalam perundingan kerja Bersama
 Cakupan perundingan
 Tekanan perundingan serikat pekerja
 Peranan pemerintah
 Kesediaan perusahaan

52 | M S D M
14.2 hakikat hubungan industrial
1. Pengertian Hubungan Industrial
Menurut Payaman J. Simanjuntak (2009), hubungan industrial adalah hubungan semua pihak yang
terkait atau berkepentingan atas proses produksi barang atau jasa di suatu perusahaan.
2. Prinsip-prinsip Hubungan Industrial
Payaman J. Simanjuntak (2009), menjelaskan beberapa prinsip hubungan industrial, yaitu:
 Kepentingan Bersama antara pengusaha, buruh, masyarakat dan pemerintah
 Kemitraan yang saling menguntungkan
 Hubungan fungsional dan pembagian tugas
 Kekeluargaan
 Penciptaan ketenangan berusaha dan ketentraman
 Peningkatan produktivitas
 Peningkatkan kesejahteraan Bersama
3. Sarana pendukung Hubungan Industrial
Payaman J. Simanjuntak (2009) menyebutkan sarana pendukung hubungan industrial, di antaranya: 
Serikat pekerja/buruh
 Organisasi pengusaha
 Lembaga kerja sama bipartite
 Lembaga kerja sama tripartite
 Peraturan perusahan
 Perjanjian kerja Bersama
 Pengaturan perundang-undangan
 Ketenagakerjaan
 Lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial
4. Perundingan Kerja Bersama (PKB)
PKB merupakan instrument yang digunakan untuk menjalankan hubungan industrial, dengan
sarana yang lain, seperti serikat karyawan, organisasi pengusaha, Lembaga kerja sama bipartit,
Lembaga kerja sama tripartit, peraturan perusahan, peraturan perundangan-undangan ketenaga
kerjaan, Lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.
14.3 hubungan serikat pekerja manajemen
1. System Hubungan Perburuhan
System hubungan perburuhan terdiri atas tiga bagian, yaitu pekerja, manajemen, dan serikat
pekerja. Interaksi antara ketiganya dipengaruhi oleh pemerintah.
2. Kerja Sama Serikat Pekerja Manajemen
 Konsultasi awal
 Perhatian
3. Panitia-panitia Kerja
Bersama Dalam panitia kerja Bersama ditentukan:
 Program-program Latihan.
 Pihak ketiga.
Tujuan pekerja, serikat pekerja, manajemen, dan pemerintah sering tidak berjalan
sehingga muncul hubungan yang kurang harmonis.
Hubungan Kooperatif
Hubungan industrial

53 | M S D M
 BAB XV

PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

15.1 Hakikat pemutusan hubungan kerja (PHK)

1. Definisi Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
Istilah pemberhentian juga mempunyai arti yang sama dengan separation, yaitu
pemisahan atau pemutusan. PHK merupakan pengakhiran hubungan kerja antara pekerja dan
pengusaha yang dapat disebabkan oleh berbagai alasan, sehingga berakhir pula hak dan
kewajiban diantara mereka (Mutiara Sibarani Panggabean, 2004).
2. Jenis-jenis Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
• PHK pada kondisi normal (sukarela) PHK merupakan masa pensiun yang
menghasilkan suatu keadaan yang sangat membahagiakan.
• PHK pada kondisi tidak normal (tidak sukarela)
• Manulang (1988) mengemukakan bahwa istilah PHK sebagai berikut
 Termination
 Dismissal
 Redundancy
 Retrenchment
Flippo (1981) membedakan PHK diluar konteks pensiun menjadi tiga kategori.
• Layoff
• Outplacment
• Discharge
3. Sebab-sebab Terjadinya PHK
Tulus (1993: 167) menyebutkan bahwa PHK terjadi jika salah satu pihak atau kedua
belah pihak merasa rugi apabila hubungan kerja tersebut dilanjutkan. PHK dapat terjadi karena:
• kemauan karyawan,
• kemauan perusahaan atau • kemauan kedua bela
pihak.
4. Cara menyikapi PHK dengan Alasan Efisien
Tidak ada jaminan bahwa suatu perusahaan selalu berhasil dalam bisnis. Untuk
keuntungan ini, perusahan dapat beroperasi normal dan berkembang. Dengan keuntungan ini,
perusahaan dapat beroperasi normal dan berkembangan

54 | M S D M
15.2 Dasar dan prosedur pemutusan hubungan kerja (PHK)
1. Dasar Hukum PHK
Undang-undang yang mengatur PHK adalah Undang-Undang No. 12 tahun 1964
tentang PHK tentang PHK diperusahan Swasta.
2. Prosedur Prosedur PHK
Menurut Undang-Undang No. 12 tahun 1964 tentang PHK di perusahaan swasta.
3. Mekanisme Penyelesaian Perselisihan PHK
• Mekanisme PHK
Karyawan, pengusaha, dan pemerintahan wajib untuk melakukan segala upaya untuk
menghindari PHK. Apabila tidak ada kesepakatan antara pengusahan
karyawan/serikatnya, PHK hanya dapat dilakukan oleh pengusaha setelah memperoleh
pentepan Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (LPPHI).
• Perselisihan PHK
Perselisihan PHK termasuk kategori perselihan hubungan industrial Bersama perselihan
hak, perselisihan kepentingan, dan perseliaihan antar-antar karyawan.

15.3 konsekuensi pemutusan hubungan kerja

1. Dampak Positif Negatif Akibat PHK
a) Dampak Negatif Dampak negative antara lain:
• Yang terkena PHK bisa stress memikirkan jalan keluar yang harus di lakukan untuk
membiayai kelangsungan hidup.
• Perusahaan harus membayar pesangon kepada karyawan yang di PHK yang bisa
membuat perusahaan rugi.
• Meningkatkan jumlah pengangguran.
• Tingkat criminal akan meningkatkan
• Perusahaan bisa mengambil keuntungan dengan cara membuat kecelakan diperusahaan
sehingga pihak ansuransi yang menanggung dan ia tidak harus membayar pesangoan
karyawan.
b) Dampak positif :
• Meningkatkan jumlah orang yang brilian
• Pengalaman hidup bertambah yang bisa membuat karyawan yang di PHK hidup jauh
lebih baik dari sekarang
2. Biaya Kerugian
• Biaya rekrutmem
• Biaya seleksi
• Biaya pelatihan
• Biaya PHK
3. Hak Normatif Pekerja
Akibat PHK PHK dasarnya merupakan masalah yang kompleks karena mempunyai
dampak pada pengangguran, kriminalitas, kesempatan kerja.
• PHK oleh pengusaha
• PHK oleh pekerja
• Hubungan kerja putus demi hukum
• PHK oleh pengadilan
• Penyelesaian PHK dan Penetapa Uang Pesangon, Uang pengahargaan masa kerja dan
ganti kerugian di perusahaan
• Mengatasi problem PHK.

55 | M S D M
15.4 pensiun
Parnes dan Nessel (Corsini, 1987) mengatakan bahwa pensiun adalah kondisi individu
tersebut telah berhenti bekerja pada suatu pekerjaan yang biasa dilakukan. Batasan yang lebih
jelas dan lengkap dikemukakan oleh Corsini (1987) bahwa pensiun adalah proses pemisahan
seorang individu dari pekerjaannya, yang dalam menjalankan perannya, ia digaji. Dengan kata
lain, masa pensiun memengaruhi aktivitas seseorang, dari situasi kerja ke situasi di luar
pekerjaan.

BAB XVI

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

16.1 Globalisasi dan pasar bebas

Globalisasi perekonomian dunia yang terjadi sejak dekade terakhir abad 20, telah menjadikan
perdagangan barang dan lalu lintas modal bebas hambatan antarnegara (borderless). Tidak hanya
itu, lalu lintas sumber daya manusia pun tidak ada hambatan lagi. Globalisasi ini didorong oleh
adanya interaksi antara teknologi informasi dan komunikasi, yang memungkinkan komunikasi dari
jarak jauh melalui jaringan internet dan sarana komunikasi lainnya. Globalisasi mengakibatkan
persaingan yang semakin ketat di pasar global, yang akan menuntut peningkatan daya saing dari
setiap pelaku ekonomi dari berbagai negara.

16.2 manajemen bisnis internasional

Manajemen pada hakikatnya adalah proses pembuatan keputusan. Ada tiga keputusan dasar
yang harus dibuat manajemen perusahaan ketika dihadapkan dengan prospek gloabalisasi, yaitu:
• Melakukan go international atau tidak
• Memutuskan level keterlibatan internasionalnya, dan
• Menetapkan struktur organisasi yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan global tersebut

16.3 mengantisipasi kompetisi global

Karakteristik umum lingkungan bisnis sepanjang abad 21 sebagai hasil prediksi, Tim Kerja Peduli
Reformasi Pendidikan Nasional (2005: 22), mencakup hal-hal berikut.

• Globalisasi berciri perubahan yang cepat

• Persaingan yang semakin ketat dan berat
• Konsep perdagangan bebas yang tidak dapat ditunda
• Dilema dunia kerja sepanjang abad 21
• Meingkatnya isu sosial politik yang berpengaruh pada dunia kerja

16.4 menyiapkan SDM unggul dan kompetitif di pasar internasional

Globalisasi mengubah kehidupan di seluruh dunia, dan pengaruh globalisasi mengubah pola
aliran informasi secara mendasar. Arus globalisasi yang terjadi secara multidimensi membawa
dampak perubahan terhadap bangsa dan negara Indonesia. Untuk mengantisipasi kompetisi
global, perlu diupayakan sumber daya manusia berkualitas yang menguasai keterampilan dan
pengetahuan serta sikap yang menunjang perkembangan pada segala bidang, mampu
menempatkan berbagai peluang dan tangguh dalam menghadapi tantangan (Sedarmayanti,
2002:41).
56 | M S D M
 DAFTAR PUSTAKA

Referensi di ambil dari Buku Langsung, yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia”, oleh
Mila Badriyah, S.E, M.M. Pengantar Prof. Dr. H. Afifuddin, M.M

57 | M S D M