Fauziah Husna

170610200009

Manajemen Keberagaman
Pengertian Menurut Para Ahli
1. Peters & Poutsma
Manajemen keragaman adalah pendekatan inklusif yang dimulai dengan merekrut atau menarik
individu yang beragam ke dalam perusahaan, dan kemudian berkembang dan membentuk pemahaman
yang lebih luas tentang individu yang beragam dengan mencakup berbagai faktor seperti keterampilan
dan pengalaman
2. Wilson Bangun
Manajemen keragaman adalah langkah-langkah yang diambil untuk memaksimalkan potensi
keragaman, termasuk perbedaan individu seperti jenis kelamin, usia, masa kerja, kecacatan, agama,
identitas budaya, ras dan etnis, untuk kinerja yang efektif.
3. Thomas
Manajemen keragaman adalah kesanggupan individu dalam membuat suatu keputusan yang
berkualitas berkaitan dengan kesamaan di tengah perbedaan agar tidak menimbulkan ketegangan.
4. R. Roosevelt Thomas, Jr
Menurut R. Roosevelt Thomas, Jr., keragaman dicapai melalui evolusi. Pada 1970-an, dia melihat
keragaman sebagai perbedaan fungsional. Pada tahun 1984-1985, keragaman didefinisikan sebagai
semua perbedaan tenaga kerja, ditambah petunjuk tentang perbedaan eksternal dalam angkatan kerja.
Sementara itu, antara tahun 1996 dan 2000, keberagaman menunjukkan setiap percampuran dari
segala sesuatu yang bercirikan perbedaan dan persamaan. Akhirnya, pada tahun 2001-2005, ia sampai
pada gagasan bahwa keragaman menunjukkan percampuran antara perbedaan, persamaan dan
ketegangan yang dapat terjadi di antara unsur-unsur komposisi jamak.
5. Frederick A. Miller dan Judith H. Katz
Keragaman adalah tentang identitas sosial kelompok termasuk organisasi. Frederick A Miller dan
Judith H. Katz juga menunjukkan bahwa istilah keragaman sering disalahgunakan secara bergantian
dengan konsep tindakan afirmatif, kesempatan kerja yang sama dan inklusi, karena masing-masing
memiliki makna uniknya sendiri.

Penerapan Manajemen Keberagaman

IMenurut Bangun (2012), implementasi manajemen keragaman bisa dilakukan dengan memberikan
kepercayaan penuh kepada karyawan dalam proses melakukan kegiatan organisasi, seperti :
● Menyediakan prasarana dan sarana (Olahraga,Musik,Hobi lainnya)
● Kegiatan keagamaan yang terfasilitasi dengan baik
● Memberikan cuti bagi seluruh karyawan sesuai dengan kebijakan organisasi didalamnya
● Menempatkan aspek kesejahteraan karyawan dalam posisi yang tinggi dengan memberikan
fasilitas kesehatan bagi karyawan dan keluarga serta program pasca kerja yang dapat memberikan
ketenangan di masa yang akan datang
● Memberikan wadah bagi karyawan untuk dapat menyuarakan aspirasi atau ide yang dimilikinya

Implementasi dari Manajemen Keragaman

1. Pemeliharaan lingkungan kerja yang positif
2. Memastikan karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan kemampuan yang ia miliki,
3. Terjalinnya hubungan kerjasama untuk menciptakan program untuk mempertahankan anggota
dalam suatu organisasi
4. Dukungan dari top level manajemen perusahaan untuk mengoptimalkan manajemen keberagaman
5. Memberikan kesempatan yang sama dalam pelatihan dan pengembangan diri
6. Promosi dan kompensasi yang disesuaikan atas penilaian kinerja anggota secara adil

Kaitan Manajemen keberagaman dengan

Kesadaran
Manajemen keberagaman budaya merupakan bentuk kesadaran akan menerima keberadaan akan
beragamnya budaya di lingkungan organisasi. Tanpa kesadaran, sistem manajemen keberagaman
budaya tidak dapat berjalan efektif dan terintegrasi. Kesadaran tersebut harus berangkat dari
pemahaman keragaman dalam dimensi internal, eksternal, hingga dimensi organisasi. Selain itu, orang
yang harus menciptakan keunggulan bersaing di dalam keragaman adalah pemimpin organisasi.
Kepemimpinan
Setiap organisasi harus memiliki pemimpin yang unggul dan mampu untuk mengelola keragaman
budaya sehingga dapat menumbuhkan benih keragaman budaya yang kelak akan menjadi daya saing
perusahaan (Sultana et al., 2013). Seorang pemimpin juga harus dapat menjadi komunikator lintas
budaya yang efektif agar kinerja kelompok dapat dicapai (Ochieng et al., 2013). Pemimpin dan
manajer harus dapat memotivasi karyawan agar dapat menciptakan ide-ide baru, dan membuat
lingkungan agar ide tersebut dapat tersampaikan dengan keleluasaan dan terbuka (Uzkurt, Kumar,
Kimzan, & Eminoglu, 2013). Para pemimpin juga harus memiliki orientasi universal yang beragam,
seperti memahami persamaan dan perbedaan yang dimiliki setiap individu, lalu mengelola
keberagaman tersebut secara efektif dan efisien (Satoko & Kosuke, 2016).
Kebijakan
Dalam sebuah penelitian oleh Galinsky et al (2015) menyatakan bahwa pembuatan kebijakan tentang
keragaman merupakan cara yang efektif untuk mengelola keragaman dalam organisasi, sejalan
dengan penelitian oleh Raineri (2017) yang menyatakan bahwa kebijakan dan penerapan yang
dikembangkan dapat menghindari bentuk diskriminasi dan perlakuan tidak adil pada karyawan
maupun calon karyawan.
Dimensi Internal dan Dimensi Eksternal
Keragaman dapat dipahami melalui tiga tingkatan yaitu: (1) Dimensi Internal yang terdapat pada diri
seseorang, termasuk sifat individu yang melekat dan tidak dapat diubah seperti usia, gender, ras, etnis,
orientasi seksual, dan lain lain (Sultana et al., 2013). (2) Dimensi Eksternal adalah dimensi yang
berfokus pada karakteristik individu yang dapat diubah karena waktu, perubahan konteks, atau
melalui pelatihan dan pengembangan bagi individu tersebut. Contohnya adalah agama, pendidikan,
kebiasaan, pengalaman, status pernikahan, dan lain-lain (Sultana et al., 2013)

Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja yang kondusif adalah variabel perantara antara Manajemen Keragaman Budaya dan
Keunggulan Bersaing. Hal ini didasarkan pada elemen-elemen yang berkontribusi terhadap
pembentukan lingkungan kerja yang mendukung manajemen keragaman akan budaya dalam
meningkatkan keunggulan bersaing. Dalam penelitian Sultana et al., 2013 menunjukan bahwa
perusahaan dapat unggul bersaing dengan mempertahankan lingkungan kerja yang sesuaiuntuk
organisasi dengan lintas budaya. Lingkungan yang dimaksud adalah lingkungan yang menerima
perbedaan, mengembangkan keahlian, berorientasi pada hasil, dapat menyeimbangkan kehidupan
pribadi dan profesional, menghargai usaha, pembelajaran budaya melalui kompetensi interkultural.
Lingkungan yang mendukung manajemen keragaman akan memiliki keunggulan dalam bersaing.
Uzkurt et al (2013) juga menyatakan bahwa seorang manajer harus membuat lingkungan dimana ide
baru dapat disampaikan dengan baik. Inovasi dapat dihasilkan dengan menerapkan budaya organisasi
yang tepat tanpa diskriminasi. Demikian juga yang dikatakan oleh Anning-Dorson (2016) yang
menyatakan bahwa perusahaan dengan budaya organisasi inovatif dapat mendukung inisiatif dalam
berinovasi untuk meraih keuntungan yang diharapkan.

Praktik-Praktik Implementasi Manajemen Keragaman

Menurut Femi Prasetya (2017)
● Rekrutmen
● Seleksi
● Pelatihan,
● Promosi
● Kompensasi
● Pemberian Jaminan
● Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Meena dan vanka (2017)
● Seleksi
● Evaluasi
● Pelatihan
● Kompensasi
● Kontrol
● Bebas identitas
● Praktik kelompok
Praktik implementasi keragaman ini bisa terlihat dari terciptanya keadilan dalam proses promosi dan
pelatihan dalam lingkungan organisasi, pemberian kompensasi, pelatihan, serta komunikasi kepada
dan antar karyawan.

Kendala Implementasi
Tiap perusahaan ataupun organisasi pasti memiliki hambatan dan kendala yang berbeda beda dalam
menerapkan serta mengimplementasikan manajemen keberagaman. Kesulitan dan tingkat
keberagaman yang ada pun sangat beragam dan dalam mengelola keberagaman ini disesuaikan
dengan seberapa besar keberagaman yang terjadi serta perbedaan perbedaan apa yang memiliki
pengaruh terhadap organisasi. Contohnya adalah pada Perusahaan multinasional cimana Tingkat
keberagaman yang ada bisa menjadi besar karena tenaga kerja yang berasal dari berbagai belahan
dunia dengan latar belakang yang berbeda beda, mulai dari ras, gender, bahasa, budaya, etnik, dan
cara pandang yang berbeda sesuai dengan asal mereka masing masing. Kondisi seperti ini yang dapat
memungkinkan adanya hambatan yang akan menjadi lebih kompleks dalam mengelola keberagaman
melalui manajemen keberagaman untuk mengupayakan dan menghindari konflik yang dapat
menghambat keberhasilan suatu pencapaian dalam organisasi.
Menurut Abugu dan Jerry, kendala atau hambatan yang dapat terjadi disebabkan oleh karena
tidak adanya komunikasi, perlawanan budaya, diskrimnasi, masalah integrasi, hubungan dalam
tempat kerja, dan lain sebagainya. Sedangkan menurut Femi dan Prasetya, kendala yang terjadi
bisa disebabkan oleh tidak seimbangnya pekerja antar perempuan dan laki laki, kurangnya
fasilitas, dan perubahan ekonomi yang cepat.

Kesimpulan
Cara sebuah organisasi maupun perusahaan untuk menciptakan sebuah keselarasan dan harmoni
sehingga dapat terbentuk sebuah kultur yang sesuai dengan value suatu organisasi maupun
perusahaan. Nantinya kultur tersebut menjadi pendukung dalam mencapai tujuan bila dikelola
dengan baik
Diversity Management tentunya mampu menghilangkan segala bentuk diskriminasi didalam suatu
organisasi maupun perusahaan sehingga setiap karyawan memiliki hak maupun kewajiban yang sama
dan terciptanya kultur adil bagi setiap sumber daya manusia didalamnya. Dengan penerapan keadilan
dalam suatu organisasi dan perusahaan dapat meningkatkan produktifitas dan kinerja yang sumber
daya manusia yang

Studi Kasus
Kasus 1 PT DryGdroachkas World
COMPANY PROFILE
 PT Drydocks World Graha adalah sebuah perusahaan galangan kapal penanaman modal luar negeri
berlokasi di pulau Batam, Indonesia, dengan investor dari Uni Emirat Arab. Perusahaan ini
mempekerjakan tidak kurang dari 10.000 orang pekerja lokal (Indonesia) dan asing, dengan status
kekaryawanan tetap, kontrak, dan outsource. Pekerja asing dalam perusahaan tersebut berjumlah
sekitar 300 orang, berasal dari India, Bangladesh, Myanmar, Vietnam, Filipina, Malaysia, Singapura
dan Belanda. Pada umumnya pekerja asing ini menduduki jabatan penting tertentu (minimal mandor)
dengan bawahan pekerja lokal Indonesia.

PERMASALAHAN YANG TERJADI.

Konflik bermula dari umpatan seorang supervisor asal India dalam sebuah rapat internal perusahaan,
akibat kekesalannya yang berhubungan dengan masalah pekerjaan dengan mengatakan bahwa orang
Indonesia “stupid”. Lebih buruk lagi, pernyataan tersebut diulangnya dengan penekanan “99%
Indonesian stupid”. Hal ini telah menyulut emosi karyawan lokal Indonesia dalam forum tersebut, dan
mendorong karyawan lainnya bergerak untuk mengeroyok supervisor ini, dan akhirnya mulai
melakukan pengejaran kepada pekerja asing lainnya. Berita konflik menyebar dengan sangat cepat
serta menimbulkan gelombang kerusuhan di Batam. Pihak kepolisian, TNI-AD, sampai harus
menurunkan pasukan untuk meredam kerusuhan yang melebar menjadi sweeping Warga Negara
Asing (WNA) yang berada di Batam.
Konflik ini merupakan akumulasi dari persepsi pekerja lokal Indonesia terhadap perilaku perusahaan
dengan pekerja asing. Dimana praktek pembedaan dalam gaji dan fasilitas antara tenaga kerja
Indonesia dan tenaga kerja asing sudah terjadi sejak awal dalam perusahaan galangan kapal ini.
Informasi yang didapat dari beberapa media dari hasil wawancaranya dengan pekerja, diketahui
bahwa PT Drydocks Graha ini tidak mematuhi undang-undang yang mengatur dengan jelas
perekrutan tenaga kerja oleh Investasi Asing di Indonesia

PENYEBAB UTAMA KONFLIK

Terdapat tiga penyebab utama yang menimbulkan kasus pada PT Drydocks World Graha, diantaranya
adalah sebagai berikut

Terjadinya diskriminasi yang Sebagian besar posisi penting PT Drydocks tidak menerapkan UU
sangat besar di dominasi oleh tenaga kerja Ketenagakerjaan
Asing

Diskriminasi yang terjadi Posisi-posisi kunci yang Undang-Undang Ketenagakerjaan

berupa perbedaan fasilitas dan
gaji, antara tenaga kerja
Indonesia dan tenaga kerja
asing. Seperti disebutkan dalam
bagian sebelumnya,
penting dalam perusahaan
sebagian besar didominasi
oleh tenaga kerja asing.
sementara tenaga kerja
Indonesia dalam posisi
No 13 Tahun 2003 terutama pada
Pasal 45 ayat 1 huruf (a) dan (b)
tidak diterapkan pada PT Drydocks
World Graha. Di PT Drydock
World Graha ini, tenaga kerja asing
 bahwa tenaga kerja Indonesia di
perusahaan ini bahkan harus
menyisihkan sebagian dari
gajinya untuk melengkapi
alat-alat keselamatan kerja,
sesuatu hal yang seharusnya
bukan menjadi bagian tanggung
jawab karyawan.
sebagai pesuruh, tukang,
staff, teknisi dan posisi
bawahan lainnya. Hal
tersebut telah menciptakan
sebuah situasi ekslusifitas
yang kontras apalagi tenaga
kerja asing lebih senang
untuk berkumpul dengan
kelompoknya dibandingkan
untuk bersosialisasi dengan
kelompok tenaga kerja
Indonesia meskipun
kelompok tenaga kerja
Indonesia tersebut
adalah bagian dari tim
kerjanya.
tidak didampingi asisten lokal
manapun. Kalaupun didampingi,
tenaga kerja asing tidak melakukan
alih teknologi apapun. Keadaan ini
membuktikan
bahwa pihak manajemen yang
mewakili owner mempunyai
kebijakan yang bertentangan
dengan hukum yang berlaku di
Indonesia dengan alasannya sendiri
dan diduga dalam rangka
melindungi kepentingan
investasinya.

Solusi
Penjelasan terhadap aturan dan prosedur yang berlaku
Cara yang ditempuh dapat bermacam-macam yaitu salah satunya adalah dengan menggelar forum internal
terbatas dan terjadwal mulai dari manajemen puncak, bertahap kepada manajemen menengah, manajemen
lini, supervisor sampai mandor. Dalam forum tersebut harus dijelaskan secara detail mengenai kebijakan
baru, penjelasan kebijakan lama yang sudah tidak relevan, aturan kepegawaian, undang-undang
yang berlaku, remunerasi yaitu imbalan yang diterima karyawan atas kontribusinya pada perusahaan dan
semua hal yang berhubungan baik langsung maupun tidak langsung dengan berbagai potensi konflik dan
keragaman yang ada dalam perusahaan.
Mengurangi Perbedaan semaksimal mungkin
Dimana perusahaan harus dapat mengurangi perbedaan dan bukan malah menghilangkannya. Landasan
teori yang telah disampaikan bahwa perbedaan atau lebih spesifik keragaman karyawan juga mempunyai
sisi baik yang bila di kelola dengan baik akan membawa konsekuensi positif bagi perusahaan sekaligus
mengurangi potensi konflik yang merugikan dan melebar kepada tindakan anarkis. Mengurangi perbedaan
dapat juga memberikan perspektif penyamaan persepsi antar anggota organisasi.
Review secara Struktural
Review dari aspek ini dapat berupa pertanyaan pertanyaan yang berkaitan, misalnya mengenai peninjauan
ulang visi dan misi organisasi atau perusahaan yang mungkin sudah berlaku sejak 10 (sepuluh) tahun yang
lalu dan belum diubah, mengenai apakah struktur organisasi yang sekarang berlaku masih cocok untuk
perkembangan bisnis perusahaan, mengenai apakah sistem remunerasi masih sesuai dengan tingkat inflasi
atau KHL (Koefisien Hidup Layak), tentang apakah sebagian besar manajemen menengah mempunyai
gaya kepemimpinan yang otoriter, serta bagaimana dengan team work organisasi dan lain sebagainya.
Meningkatkan Komunikasi dan Pemahaman terhadap Keragaman
Komunikasi yang baik antara anggota organisasi merupakan hal penting yang terkait dengan pemahaman
terhadap keragaman. Semakin anggota organisasi dapat berkomunikasi dengan bebas dan baik tanpa
dihalangi oleh batasan personalisasi, persepsi yang keliru, kedaerahan, kesukuan, kewarganegaraan, maka
diharapkan seluruh persoalan dapat disampaikan dengan lebih mengalir dan baik dengan koridor tujuan
kolektif organisasi sehingga penyelesaian yang optimal dapat tercapai dengan segera.
Mentoring dan Pelatihan
Mentoring adalah cara yang dianggap paling tepat untuk mempercepat learning curve pemahaman
terhadap perbedaan cara, manusia, dan sistem yang berlaku dalam sebuah lingkungan bagi seorang
karyawan dalam tanggung jawabnya sebagai manajer tingkat awal. Pelatihan khusus mengenai organisasi
biasanya mencakup perilaku organisasi itu sendiri, keragaman anggota organisasi, bentukbentuk
organisasi spesifik terhadap lingkungan kerjanya, pengelolaan organisasi dan anggotanya, hal apa saja
yang merupakan pengayaan terhadap kemampuan manajerial seorang anggota organisasi dan antar satu
perusahaan yang sangat diperlukan dalam mengelola keragaman dalam lingkungan kerja.
Pemanfaatan Event
Event yang dimaksud dalam hal ini adalah suatu acara dalam sebuah organisasi yang biasanya bersifat
informal dimana mengumpulkan seluruh anggota organisasi (bahkan beserta keluarganya) dan faktor
eksternal organisasi (misalnya pelanggan atau regulator) sebagai bentuk perayaan terhadap suatu peristiwa
penting tertentu ataupun inisiatif pemimpin puncak perusahaan atau program terjadwal bagian human
capital.

REVIEW KASUS 1
Dalam kasus pertama, Kasus Drydock menurut Equal Employment Opportunity yang diratifikasi melalui
konvensi ILO Nomor 111 melanggar ketentuan (1) akses ke bimbingan jabatan yang lebih tinggi, (2)
kesetaraan upah serta (3)Kondisi pekerjaan jaminan keselamatan dan kesehatan kerja, asuransi sosial, dan
fasilitas kesejahteraan. Selain itu kasus tersebut juga mengimplementasikan teori statistik diskriminatif
dalam melakukan shortcut judging terhadap karyawan, seta pelanggaran etika bisnis yang dilakukan ole
supervisor karena perkataannya dan sistem structural yang menyebabkan adanya kesenjangan upah antar
pegawai. Saran yang bisa disampaikan berdasarkan pemaparan dalam latar belakang dan analisis, saran
yang dapat diberikan pada perusahaan adalah sebagai berikut: Penjelasan terhadap aturan dan prosedur
yang berlaku atas upah,fasilitas, serta prosedur kerja yang akan dilaksanakan saat proses produksi
berlangsung, meningkatkan komunikasi dan pemahaman terhadap keragaman yang dapat memicu adanya
diskriminasi serta meminimalisir perbedaan antar pegawai Sedangkan, saran yang dapat diberikan bagi
pemerintah adalah kepastian hukum yang menjamin: kesetaraan tenaga keria dalam negeri dengan tenaga
kerja asing. hendaknya pemerintah melakukan tindakan peningkatan mutu tenaga kerja agar dapatbersaing
dengan tenaga kerja asing yang kesetaraannya diatur oleh GATT.

KASUS 2 UD BUANA STAR

UD Buana Star adalah suatu usaha keluarga yang berdiri sejak tahun 1998, bergerak di bidang bahan
bangunan dan distributor list keramik wilayah Bali - NTB. Usaha Dagang ini terletak di suatu kota di Bali,
yakni Tabanan. Karyawan yang dimiliki cukup beragam, meskipun usaha tersebut terletak di Bali asal
karyawan mayoritas bukan dari Bali itu sendiri. Data karyawan pada UD Buana Star menunjukan dari 17
orang karyawan yang bekerja terdiri dari: 11 orang kuli bangunan (empat diantaranya merangkap sebagai
sopir), tiga orang bagian penjualan untuk melayani customer, satu orang bagian akuntan, dan dua orang
bagian sales.

PERMASALAHAN YANG TERJADI

Banyak terjadi keragaman pada UD Buana Star. Hal ini dibuktikan dari terjadinya surface-level diversity
dan deep-level diversity berupa jenis kelamin, agama, usia, asal, ras, masa jabatan, etnis, budaya,
perbedaan opini (separation), variety, disparity, kemampuan intelektual dan fisik. Separation yang terjadi
pada UD Buana Star yakni terlihat pada kasus dimana karyawan memiliki pola pikir berbeda dalam
menangani pekerjaan untuk menyiapkan orderan yang akan dikirim. Hal tersebut dapat mengganggu kerja
sama antar karyawan. Perbedaan kemampuan fisik terlihat melalui posisi yang diemban. Kemampuan
fisik karyawan pada posisi pengiriman-pengangkutan barang lebih kuat dibandingkan bagian pembukuan,
pelayanan, dan penjualan. Pada bagian non pengiriman-pengangkutan barang memiliki kemampuan
intelektual lebih tinggi.
Hasil pengamatan di tempat tersebut, karyawan dengan asal yang sama cenderung lebih akrab
dibandingkan dengan asal yang lain. Manajemen keragaman dalam UD Buana Star terlihat kurang
terstruktur. Menurut teori dalam penelitian, manajemen keragaman membutuhkan alat dan penilaian. Alat
tersebut berupa reciprocal mentoring, dimana pada lingkungan karyawan UD Buana Star menunjukan
adanya keadaan tersebut (karyawan junior senior saling belajar tentang keragaman) dengan berupa
permakluman gaya dan cara bahasa juga bekerja antar karyawan lintas daerah

SOLUSI
Menjadwalkan suatu kegiatan pengakraban bersama antara seluruh karyawan dan atasan berguna untuk
menambah kekompakan antar karyawan dan akan berdampak pada kinerja karyawan pada UD Buana Star
Diperlukan juga pembuatan suatu penilaian berupa metrik yang dibuat perusahaan untuk memantau dan
menentukan prioritas apa yang selanjutnya perlu dilakukan dalam pengelolaan keragaman karyawan.
Meninjau kembali peraturan yang diberlakukan baik menambah atau mengurangi peraturan yang
diperlukan untuk karyawan untuk menghindari karyawan yang kurang bertanggung jawab.
Membuat suatu daftar penilaian kinerja karyawan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan untuk
menangani kekurangan dan atau kelemahan dari keragaman karyawan yang dapat berdampak pada
kualitas dari kinerja UD Buana Star.

REVIEW KASUS 2
Hasil wawancara, pengamatan, dan penelitian mengenai keragaman pada karyawan UD Buana Star, dapat
disimpulkan bahwa keragaman pada karyawan UD Buana Star cukup banyak dan baik sesuai dengan teori
yang dipaparkan. Hal ini terbukti dari terpenuhinya komponen ± komponen keragaman berupa
surface-level diversity, deep-level diversity, biographical characteristic, kemampuan intelektual maupun
fisik. Para karyawan UD Buana Star lebih banyak memenuhi keragaman pada biographical characteristic
yang merepresentasikan surface-level diversity. Mengikuti teori yang telah dipaparkan pengelolaan
keragaman karyawan UD Buana Star tergolong kurang baik. Kurang terstrukturnya pada manajemen
keragaman karyawan. Manajemen keragaman UD Buana Star hanya berupa peraturan dan bonus pada
hari raya keagamaan masing ± masing karyawan, yang dilakukan untuk menjaga kekompakan dan
semangat kerja karyawan
Saran yang bisa disampaikan adalah yang pertama, menjadwalkan suatu kegiatan pengakraban bersama
antara seluruh karyawan dan atasan berguna untuk menambah kekompakan antar karyawan dan akan
berdampak pada kinerja karyawan pada UD Buana Star. Kedua, diperlukan juga pembuatan suatu
penilaian berupa metrik yang dibuat perusahaan untuk memantau dan menentukan prioritas apa yang
selanjutnya perlu dilakukan dalam pengelolaan keragaman karyawan. Ketiga, meninjau kembali peraturan
yang diberlakukan baik menambah atau mengurangi peraturan yang diperlukan untuk karyawan untuk
menghindari karyawan yang kurang bertanggung jawab. Dan yang terakhir adalah membuat suatu daftar
penilaian kinerja karyawan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan untuk menangani kekurangan dan
atau kelemahan dari keragaman karyawan yang dapat berdampak pada kualitas dari kinerja UD Buana
Star