KASUS TOPIK 5 : PUSAT LABA DAN INVESTASI

LATAR BELAKANG

Grand Jean Company adalah perusahaan yang menyediakan bermacam-macam baju

dan pakaian jeans untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan
celana yang berkualitas, dan itu merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai.

Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur celana Panjang dengan kapasitas yang

bervariasi, tetapi rata-rata output yang dihasilkan adalah 20.000 celana panjang per minggu.
Perusahaan meningkatkan kapasitas produksinya dengan kontrak manufaktur bebas.
Sekarang ini ada 20 kontraktor yang membuat semua jenis celana panjang Grand Jean.

Grand Jean Company menjaga 25 pabrik manufakturnya sebagai pusat biaya. Operasi
pada setiap pelaksanaan telah teruji, tentunya yang terkait dengan industri dan pengaturan
biaya. Grand Jean company telah mengembangkan kurva belajar yang dapat memberitahukan
berapa lama produksi yang dibutuhkan pada jenis celana panjang biasa untuk menentukan
standar waktu.

Jika memungkinkan, manajemen akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan

satu tipe celana panjang selama satu tahun penuh. Hal tersebut dapat menghemat biaya terkait
penggunaan mesin dan biaya perubahan mesin. Karena perusahaan yakin dapat menjual
semua yang diproduksi, perusahaan mencoba untuk mempertahankan pabrik selalu bekerja
pada tingkat efisensi puncak. Sayangnya, bagian pemasaran selalu menyulitkan jadwal
produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana panjang di tengah tahun sehingga
tujuannya menjadi sulit dicapai.

Manajamen Produksi dan beberapa stafnya membuat anggaran bagi pabrik-pabrik

dengan kuota dan target yang harus dipenuhi. Jika manajer pabrik mencapai angka budget ini,
maka manajer pabrik tersebut telah melakukan pekerjaannya dengan baik. Kalau manajer
pabrik tidak dapat mencapai kuota produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat
kecepatan dan efisiensi yang telah diperkirakan tepat oleh para teknisi. Manajemen
menempatkan pabrik sebagai expense center. Yang menjadi dasar penilaian kinerja tiap
manajer pabrik apakah sudah bekerja dengan baik adalah angka jam kerja pegawai apakah
sudah sesuai dengan standar, tingkat kebahagiaan pegawai dan kemampuan social manajer.
 Vice Manager produksi menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5,
di mana 5 adalah nilai tertinggi. Nilai ini juga akan menjadi dasar bonus yang berhak didapat
oleh manajer-manajer pabrik. Semakin tinggi nilai mereka, semakin tinggi bonus yang
mereka dapat.

Departemen selanjutnya adalah departemen marketing. Lima departemen pemasaran

yang berada di bawah wakil presiden pemasaran (seperti pada gambar) diperlakukan sebagai
revenue centers.

Perkiraan pemasaran digunakan untuk mengatur target penjualan dalam unit dan
dollar. Kinerja dari manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan pencapaian target
tersebut. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8 persen dari
penjualan. Rata-rata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-rata
total kompensasinya.

Perusahaan ini melakukan evaluasi atas kinerja tiap departemen dengan memeriksa
kinerja manajer-manajernya. Namun, seorang ahli bernama Mia Packard menyatakan tidak
setuju dengan sistem evaluasi yang kini diterapkan perusahaan. Ia mengatakan bahwa ia
menemukan manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang
melebihi kuota. Manajer melakukan hal ini untuk melindungi dirinya sendiri saat adanya
kekurangan produksi di masa mendatang. Perusahaan memiliki sistem yang mengharuskan
setiap supervisor menangani setiap 11 pekerja kantor dan staff administratif, dengan
perbandingan 11:1. Sistem seperti ini menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan
secara akurat dan tepat waktu, karena pekerja tidak mampu menyediakan informasi yang
dibutuhkan dengan cepat.

PERTANYAAN

1. Bagaimana anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan?

Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25
manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan
Jawab:
Tujuan perusahaan secara keseluruhan yaitu untuk menyediakan bermacam-macam
baju dan pakaian jeans untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap
dan celana yang berkualitas, sehingga reputasi perusahaan tetap terjaga. Perusahaan Grand
Jean Company jika dianalisis, perusahaan ini berusaha membuat efektivitas biaya produksi
tetapi tidak merusak/menurunkan kualitas produk. Dengan perusahaan membuat biaya
produksi lebih efektif tetapi tidak menurunkan kualitas produk, perusahaan diperkirakan bisa
meningkatkan hasil profitabilitas usaha dan tetap menjaga reputasi perusahaan.
Jika dilihat dari pernyataan diatas, tujuan organisasi pemasaran dan 25 manajer
perusahaan pelaksana manufaktur sama/ selaras dengan tujuan utama perusahaan karena jika
dilihat dari pernyataan tersebut, tujuan perusahaan berupa membuat biaya produksi lebih
efektif tetapi tidak menurunkan kualitas produk. Untuk membuat hal itu tercapai, Vice
Manager produksi menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5, di mana 5
adalah nilai tertinggi. Nilai ini juga akan menjadi dasar bonus yang berhak didapat oleh
manajer-manajer pabrik. Semakin tinggi nilai mereka, semakin tinggi bonus yang mereka
dapat. Hal itu dilakukan untuk meningkatkan semangat para karyawan untuk bekerja lebih
giat.
Akan tetapi pada saat evaluasi perusahaan, terjadi ketidakselarasan antara tujuan keseluruhan
perusahaan karena diketahui manajer pabrik ketahuan menimbun hasil produksi yang
berlebih untuk menutupi permintaan yang banyak di waktu tertentu. Manajer melakukan hal
ini untuk melindungi dirinya sendiri saat adanya kekurangan produksi di masa mendatang.
Karena ini, tujuan usaha sulit untuk dicapai dan tujuan perusahaan secara keseluruhan tidak
sama.

2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana

manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya?
Kekuatan:
 a. Perusahaan telah mendapat keuntungan dalam kurun waktu yang lama
b. Perusahaan memiliki 25 unit manufaktur sendiri dan 20 kontraktor independen yang
terpercaya.
c. Perusahaan menjaga 25 pabrik manufakturnya sebagai pusat biaya.
d. Ada sistem bonus yang dapat memotivasi karyawan untuk bekerja keras.
e. Menggunakan sistem budgeting sebagai sistem pencapaian target dan mempermudah
dalam evaluasi target.
f. Divisi pemasaran dibagi menjadi lima departemen yang memudahkan dalam
pemasaran produk sesuai jenis pakaian.
g. Selalu melakukan efisiensi dan perbaikan terus menerus dalam produksi dari tahun ke
tahun dengan menggunakan learning curve yang dapat memberitahukan berapa lama
produksi yang dibutuhkan pada jenis celana panjang biasa untuk menentukan standar
waktu.

Kelemahan:
a. Sangat tergantung pada kontraktor di luar yang menyediakan sepertiga dari total
celana yang dijual.
b. Kurangnya kontrol terhadap manajer pelaksana dalam melaksanakan produksinya,
sehingga mempermudah manajer pelaksana dalam melakukan kecurangan.
c. Kontrol Wakil Direktur hanya terpaku pada Manajer pelaksana saja sehingga dia
sekaligus percaya terhadap laporan yang dibuat oleh manajer pelaksana.
d. Tidak ada insentif untuk pabrik manufaktur melebihi produksi. Sebaliknya, hal itu
justeru membuat hal-hal sulit, karena harus memenuhi peningkatan kuota dan dengan
demikian terpaksa untuk melakukan "Penimbunan" saham bahkan jika ada
permintaan yang cukup.
e. Perhitungan jumlah jam standar dilakukan pada skala yang sama untuk mesin baru
dan lama, sehingga menghasilkan hasil yang tidak akurat.
f. Sistem reward yang tidak adil. Orang-orang yang bekerja di kantor pusat diberikan
peringkat lebih tinggi daripada manajer pabrik.
g. Adanya kekurangan staf untuk beberapa departemen. Perusahaan memiliki sistem
yang mengharuskan setiap supervisor menangani setiap 11 pekerja kantor dan staff
administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini menyebabkan perusahaan
tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena pekerja tidak
mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat.
 3. Seorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti pusat
laba karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai oleh Mia
Packard dan penulis. Manajer pelaksana memberikan pendapat, “(saya) pesaing
yang dekat pemanufaktur yang bebas yang membuat celana panjang yang sama
untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin
membuat celana panjang untuk pesaing Grand Jean. Oleh karena persaingan pasar,
hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini.
Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan lain saya harus bertanggung jawab dan
mendapat imbalan yang sesuai.” Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba
untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa
pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan
seterusnya?

Jawab:

Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran
input), dan laba juga merupakan pusat efisiensi, maka kami setuju dan mendukung untuk
menggunakan pusat laba pada pelaksana 25 manufakturnya. Dengan demikian, laba
mengukur seberapa baik kinerja tiap-tiap manajer pelaksana baik efektivitas maupun
efisiensi. Dengan menggunakan konsep pusat laba, fungsi-fungsi produksi dan pemasaran
dapat dijadikan sebagai pusat laba. Laba dapat dijadikan sebagai indikasi untuk mengukur
kinerja manajer melalui selisih revenue dan expense secara langsung. Hal ini dapat
mengurangi dampak dari penimbunan celana panjang setiap akhir periode produksi karena
kinerja mereka dihitung berdasarkan laba yang diperoleh. Secara tidak langsung pendekatan
ini akan akan mempengaruhi keputusan manajer karena para manajer akan selalu termotivasi
untuk meningkatkan labanya dan para manajer akan berpikir ulang untuk menimbun celana.
Manajer pemasaran juga cenderung akan menyetujui pengeluaran promosi yang akan
meningkatkan penjualan. Serta, pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi
manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.