Universitas Indonesia: Arif Hidayat Zain 1706991063

UNIVERSITAS INDONESIA
EVALUASI TINGKAT KEMATANGAN DAN FAKTOR KUNCI

KEBERHASILAN PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT
PADA PERUSAHAAN JASA KONSTRUKSI SWASTA NASIONAL
DI INDONESIA
TESIS
ARIF HIDAYAT ZAIN

1706991063
FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM MAGISTER
SALEMBA
2019
Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

EVALUASI TINGKAT KEMATANGAN DAN FAKTOR KUNCI

KEBERHASILAN PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT
PADA PERUSAHAAN JASA KONSTRUKSI SWASTA NASIONAL
DI INDONESIA
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister
ARIF HIDAYAT ZAIN

1706991063
FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL
KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK
SALEMBA
DESEMBER 2019

UNIVERSITY OF INDONESIA
EVALUATION OF THE MATURITY LEVEL AND CRITICAL

SUCCESS FACTORS IN THE IMPLEMENTATION OF
KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE NATIONAL PRIVATE
CONSTRUCTION SERVICE COMPANY IN INDONESIA
THESIS
Submitted as a partial fulfillment of the requirement for
Master of Engineering degree
ARIF HIDAYAT ZAIN

1706991063
FACULTY OF ENGINEERING
CIVIL ENGINEERING STUDY PROGRAM
PROJECT MANAGEMENT SPECIFICATIONS
SALEMBA
DECEMBER 2019
ii

KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini dilakukan dalam
rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Teknik, Program
studi Teknik Sipil Universitas Indonesia. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan
bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan Tesis
ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu, saya
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dosen pembimbing, Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT yang telah menyediakan waktu,
tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam penyusunan tesis ini;
2. Bapak Rossy, Bapak Eddy dan Bapak Wisnu, selaku dosen penguji yang telah
banyak memberi masukan dan arahan demi perbaikan tesis ini.
3. Dosen-dosen Program Studi Teknik Sipil UI, yang telah memberikan ilmunya.
4. Para Pakar dan rekan-rekan karyawan dari semua perusahaan yang berpartisipasi
dalam meluangkan waktu dan ilmunya pada saat wawancara, serta membantu
dalam usaha memperoleh data yang saya perlukan untuk penyelesaian tesis ini.
5. Keluarga yang saya cintai terutama istri, anak, dan ibu yang telah memberikan
bantuan dukungan materil dan moril.
6. Teman-teman, para sahabat, maupun rekan kerja di perusahaan dan kampus
Salemba UI, serta pihak-pihak lain yang telah membantu dan berjuang bersama
dalam proses pengerjaan dan penyelesaian tesis ini.
Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan
semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini dapat membawa manfaat bagi
pengembangan ilmu.
Salemba, 18 Desember 2019
Penulis
vii

ABSTRAK
Nama : Arif Hidayat Zain

Program Studi : Teknik Sipil, Kekhususan Manajemen Proyek
Judul : Evaluasi Tingkat Kematangan dan Faktor Kunci
Keberhasilan Penerapan Knowledge Management Pada
Perusahaan Jasa Konstruksi Swasta Nasional di
Indonesia
Pembimbing : Prof. DR. Ir. Yusuf Latief, MT
Saat ini, manajemen pengetahuan atau Knowledge Management (KM) dianggap

sebagai alat kompetitif yang tepat untuk sukses dalam ekonomi berbasis pengetahuan,
sehingga banyak organisasi telah mengerahkan dan menerapkan KM untuk
miningkatkan kinerja seperti perusahaan jasa konstruksi. Tujuan dari makalah ini
adalah untuk memberikan pedoman dan gambaran bagi organisasi untuk mengevaluasi
tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia
dan cara untuk menaikkannya agar kinerja organisasi meningkat. Langkah pertama
dalam mencapai tujuan KM adalah pengakuan status saat ini dari kemampuan KM itu
sendiri pada perusahaan yang didapat melalui model kematangan knowledge
management. Selanjutnya, bagaimana meningkatkannya agar kinerja perusahaan lebih
baik dengan peninjauan keselarasan dengan identifikasi faktor kunci keberhasilan atau
critical success factor (CSF). Tujuh kriteria organisasi atau fungsional digunakan
sebagai elemen kunci menuju pendekatan KM yang efektif, yaitu kebijakan/strategi,
perencanaan dan proses SDM, pelatihan dan peningkatan kinerja manusia, metode
prosedur & proses dokumentasi, solusi teknis (TI), pendekatan
menangkap/mengginakan pengetahuan tacid, dan budaya KM. Berdasarkan hasil
penelitian, disimpulkan tingkat kematangan KM berada pasa lever dua, yaitu tahap
pengembangan. Kebijakan/strategi adalah katagori yang paling utama untuk
ditingkatkan.
Kata kunci:
Knowledge Management, Critical Success Factor, Maturity Level, Konstruksi.
ix
Universitas Indonesia

ABSTRACT
Name : Arif Hidayat Zain

Study Program : Civil Engineering, Specificity of Project Management.
Title : Evaluation of the Maturity Level and Critical Success
Factors in the Implementation of Knowledge
Management in the National Private Construction
Service Company in Indonesia.
Counselor : Prof. DR. Ir. Yusuf Latief, MT
At present, knowledge management (KM) is considered an appropriate competitive

tool for success in a knowledge-based economy, so many organizations have deployed
and implemented KM to improve performance such as construction service companies.
The purpose of this paper is to provide guidelines and picture for organizations to
evaluate the level of KM maturity of national private construction service companies in
Indonesia and ways to improve them so that organizational performance improves. The
first step in achieving the KM goal is the recognition of the current status of the KM
capability itself in the company gained through the knowledge management maturity
model. Next, how to improve it so that the company's performance is better by
reviewing alignment with identifying critical success factors (CSF). Seven
organizational or functional criteria are used as key elements towards an effective KM
approach, namely policies / strategies, HR planning and processes, training and
improvement of human performance, procedure methods & documentation processes,
technical solutions (IT), approaches to capture / use tacid knowledge, and KM culture.
Based on the results of the study, it was concluded that the level of KM maturity was in
the second level, namely the development stage. Policies / strategies are the main
categories to be improved.
Keywords:
Knowledge Management, Critical Success Factor, Maturity Level, Construction.
x

DAFTAR ISI
HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................... v

KATA PENGANTAR ......................................................................................... vii
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ....................... viii
ABSTRAK ............................................................................................................. ix
DAFTAR ISI ......................................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiii
DAFTAR TABEL ............................................................................................... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xvi
BAB 1 Pendahuluan .............................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2 Penelitian Terdahulu .................................................................................... 9
1.3 Identifikasi Permasalahan .......................................................................... 14
1.4 Rumusan Masalah ...................................................................................... 14
1.5 Tujuan Penelitian ....................................................................................... 15
1.6 Batasan Penelitian ...................................................................................... 15
1.7 Manfaat Penelitian ..................................................................................... 15
1.8 Model Operasional Penelitian.................................................................... 16
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 17
2.1 Dunia Konstruksi Indonesia ...................................................................... 17
2.2 Kinerja Organisasi ..................................................................................... 20
2.3 Knowledge Management ........................................................................... 22
2.4 Tingkat Kematangan Knowledge Management ......................................... 25
2.5 Faktor Kunci Keberhasilan (CSF) ............................................................. 30
2.5.1 Karakteristik CSF ............................................................................ 31
2.5.2 Metode CSF ..................................................................................... 33
2.6 Hubungan KM dan CSF ............................................................................ 34
2.7 Hipotesa ..................................................................................................... 35
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 37
3.1 Strategi Penelitian ...................................................................................... 37
3.2 Proses Penelitian ........................................................................................ 39
3.3 Variabel Penelitian..................................................................................... 42
3.4 Instrumen Penelitian .................................................................................. 49
3.5 Pengumpulan Data ..................................................................................... 55
3.5.1 Populasi dan Sampel........................................................................ 55
3.5.2 Data/ Responden .............................................................................. 56
3.6 Metode Analisis ......................................................................................... 58
xi

BAB 4 PENGUMPULAN DAN ANALISIS DATA ......................................... 63
4.1 Pengumpulan Data Validasi Pakar ............................................................ 63
4.2 Pengumpulan Data Pilot Survey ................................................................ 73
4.3 Pengumpulan Data Responden .................................................................. 74
4.4 Uji Statistik ................................................................................................ 81
4.4.1 Uji Kecukupan Data ........................................................................ 81
4.4.2 Uji Homogenitas .............................................................................. 82
4.4.3 Uji Validitas..................................................................................... 95
4.4.4 Uji Reliabilitas ................................................................................. 99
4.5 Analisis Tingkat Kematangan KM .......................................................... 100
4.6 Analisis Critical Success Factor (CSF) KM ........................................... 109
4.6.1 Uji Kelayakan Analisis Faktor ...................................................... 109
4.6.2 Analisis Exploratory Factor .......................................................... 111
4.7 Improvisasi Tingkat Kematangan KM .................................................... 113
4.7.1 Improvisasi dengan analisis GAP .................................................. 113
4.7.2 Improvisasi dengan analisis CSF................................................... 115
BAB 5 TEMUAN DAN PEMBAHASAN ........................................................ 117
5.1 Pendahuluan ............................................................................................. 117
5.2 Temuan .................................................................................................... 117
5.3 Pembahasan ............................................................................................. 120
5.3.1 Pembahasan Tingkat Kematangan KM ......................................... 121
5.3.2 Pembahasan Faktor Kunci Keberhasilan / CSF Penerapan KM.... 123
5.3.3 Pembahasan Improvisasi Tingkat Kematangan KM ..................... 124
5.4 Kesimpulan .............................................................................................. 127
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 129
6.1 Kesimpulan .............................................................................................. 129
6.2 Saran ........................................................................................................ 130
DAFTAR REFERENSI..................................................................................... 131
LAMPIRAN ....................................................................................................... 135
xii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Potret Industri Konstruksi di Indonesia ......................................................... 4

Gambar 1.2 Model Operasional Penelitian...................................................................... 16
Gambar 2.1 Lima Tingkat Kematangan KM ................................................................... 26
Gambar 2.2 Hierarki CSF ................................................................................................ 32
Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian ............................................................................... 41
Gambar 4.1 Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ..................................... 77
Gambar 4.2 Persentase Responden Berdasarkan Usia .................................................... 78
Gambar 4.3 Persentase Responden Berdasarkan Instansi ............................................... 79
Gambar 4.4 Persentase Responden Berdasarkan Jabatan ................................................ 79
Gambar 4.5 Persentase Responden Berdasarkan Lama Bekerja ..................................... 80
Gambar 4.6 Persentase Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ........................... 81
Gambar 4.7 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM ................................................ 100
Gambar 4.8 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Strategi) ................................ 101
Gambar 4.9 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Perencanaan & Proses
SDM)...................................................................................................... 102
Gambar 4.10 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Pelatihan dan
Peningkatan Kinerja Manusia)............................................................... 103
Gambar 4.11 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Metode, Prosedur &
Proses Dokumentasi Untuk Meningkatkan KM) ................................... 104
Gambar 4.12 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Solusi Teknis IT) ................ 105
Gambar 4.13 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Pendekatan Untuk
Menangkap / MenggunakanPpengetahuan Tacid) ................................. 106
Gambar 4.14 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Budaya KM) ....................... 107
Gambar 4.15 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM Kontraktor Bangunan ........... 108
Gambar 4.16 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM Kontraktor EPC.................... 108
Gambar 4.17 Eigen Values Plot .................................................................................... 111
xiii

DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Pertumbuhan PDB (dalam %) ........................................................................... 1

Tabel 1.2 Meta Analisis .................................................................................................... 9
Tabel 3.1 Strategi Penelitian ........................................................................................... 37
Tabel 3.2 Strategi Penelitian untuk Rumusan Masalah .................................................. 39
Tabel 3.3 Variabel X pada Penelitian (KM) ................................................................... 43
Tabel 3.4 Variabel X pada Penelitian (CSF) .................................................................. 46
Tabel 3.5 Contoh Kuisioner Validasi Pakar Tingkat Kematangan KM ......................... 50
Tabel 3.6 Contoh Kuisioner Responden Tingkat Kematangan KM ............................... 51
Tabel 3.7 Matrik atau skala penilaian Tingkat KematanganKM.................................... 52
Tabel 3.8 Contoh Kuisioner Validasi Pakar CSF ........................................................... 52
Tabel 3.9 Contoh Kuisioner Responden CSF ................................................................. 54
Tabel 3.10 Matrik atau skala penilaian KM ................................................................... 54
Tabel 4.1 Profil Pakar ..................................................................................................... 63
Tabel 4.2 Rekapitulasi Indikator Tingkat Kematangan KM oleh Pakar ........................ 64
Tabel 4.3 Rekapitulasi Indikator CSF KM oleh Pakar ................................................... 68
Tabel 4.4 Tabel Revisi Indikator oleh Pakar .................................................................. 73
Tabel 4.5 Revisi Indikator dengan Pilot Survey ............................................................. 74
Tabel 4.6 Profil Responden ............................................................................................ 74
Tabel 4.7 Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............................................. 77
Tabel 4.8 Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Usia ................................................... 77
Tabel 4.9 Jumlah Responden Berdasarkan Instansi ....................................................... 78
Tabel 4.10 Jumlah Responden Berdasarkan Instansi ..................................................... 79
Tabel 4.11 Jumlah Responden Berdasarkan Lama Bekerja ........................................... 80
Tabel 4.12 Jumlah Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ................................. 80
Tabel 4.13 Kelompok Responden untuk Setiap Katagori .............................................. 82
Tabel 4.14 Uji Homogenitas Kategori Jabatan Pada Variabel Tingkat Kematangan
KM ............................................................................................................... 83
Tabel 4.15 Uji Homogenitas Kategori Jabatan Pada Variabel CSF ............................... 84
Tabel 4.16 Uji Homogenitas Kategori Lama Bekerja Pada Variabel Tingkat
Kematangan KM .......................................................................................... 87
Tabel 4.17 Uji Homogenitas Kategori Lama Bekerja Pada Variabel CSF .................... 88
Tabel 4.18 Uji Homogenitas Kategori Pendidikan Pada Variabel Tingkat
Kematangan KM .......................................................................................... 91
Tabel 4.19 Uji Homogenitas Kategori Lama Bekerja Pada Variabel CSF .................... 92
Tabel 4.20 Ringkasan Hasl Uji Homogenitas ................................................................ 95
Tabel 4.21 Uji Validitas Instrumen Variabel Tingkat Kematangan KM ....................... 96
Tabel 4.22 Uji Validitas Instrumen Variabel CSF ......................................................... 97
Tabel 4.23 Uji Reliabilitas Instrumen............................................................................. 99
xiv

Tabel 4.24 Uji Kaiser Meyer Olkin (KMO) dan Measures of Sampling Adequacy
(MSA) ........................................................................................................ 110
Tabel 4.25 Bartlett's Test .............................................................................................. 110
Tabel 4.26 Total Variance Explained ........................................................................... 112
Tabel 4.27 Loading Factor ........................................................................................... 112
Tabel 4.28 Rangkuman Gap Tingkat Kematangan KM ............................................... 114
Tabel 4.29 Gap Tingkat Kematangan KM pada Kebijakan / Strategi .......................... 114
Tabel 4.30 CSF pada Kebijakan / Strategi ................................................................... 115
Tabel 5.1 Peringkat Tingkat Kematangan KM Saat Ini ............................................... 118
Tabel 5.2 Peringkat Tingkat Kematangan KM Yang Diharapkan ............................... 119
Tabel 5.3 Faktor Kunci Keberhasilan Tiap Katagori (3 Besar) .................................... 120
Tabel 5.4 Profil Pakar Validasi Akhir .......................................................................... 121
Tabel 5.5 Validasi Akhir Tingkat Kematangan KM .................................................... 122
Tabel 5.6 Perbandigan CSF dan Tingkat Kematangan KM yang Diharapkan ............. 123
Tabel 5.7 Validasi Akhir Improvisasi Tingkat Kematangan KM ................................ 124
Tabel 5.8 Validasi Akhir Improvisasi Tingkat Kematangan KM
(Strategi/Kebijakan) ................................................................................... 125
xv

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 – Kuesioner Tahap 1 – Validasi Pakar

Lampiran 2 – Kuesioner Tahap 2 – Pilot Survey
Lampiran 3 – Kuesioner Tahap 3 – Survey Responden
Lampiran 4 – Kuesioner Tahap 4 – Validasi Akhir
Lampiran 5 – Berita Acara Perbaikan Tesis
xvi

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Kenaikan populasi akan membawa masa depan yang sangat besar bagi
industri konstruksi. Populasi dunia saat ini dari 7,6 miliar dan diperkirakan akan
mencapai 8,6 miliar pada tahun 2030, 9,8 miliar pada tahun 2050 dan 11,2 miliar
pada tahun 2100 (laporan PBB, 2017). Pada saat ini mayoritas penduduk akan
tinggal di kota-kota. Ini akan menjadi permintaan konstruksi tertinggi yang harus
dihadapi.
Pertumbuhan ekonomi dunia di tahun 2019 diproyeksi akan
memperlihatkan tren konvergensi menuju moderasi, setelah di tahun 2018
menunjukkan divergensi tren pertumbuhan dengan adanya variasi dinamika di
beberapa kawasan (econ.go.id, 2019). Tren moderasi pertumbuhan global tersebut
dapat dilihat dari revisi perhitungan dan proyeksi pertumbuhan ekonomi IMF
untuk tahun 2018 dan 2019 di bulan April, yang mengoreksi pertumbuhan PDB
dunia 2018 menjadi 3,6% dari estimasi sebesar 3,7% di awal tahun. Konvergensi
arah pertumbuhan dunia selanjutnya terlihat dalam perlambatan yang terjadi di
AS, Kawasan Euro, Tiongkok, dan Jepang yang mendorong koreksi lebih lanjut
terhadap proyeksi pertumbuhan ekonomi tahun 2019 sebesar 3,3%, dari proyeksi
di bulan Oktober 2018 sebesar 3,7% yang disajikan dalam tabel 1.1.
Tabel 1.1 Pertumbuhan PDB (dalam %)

Ekonomi 2016 2017 2018 2019p
Dunia 3.4 3.8 3.6 3.3
AS 1.6 2.2 2.9 2.3
Euro 2.0 2.4 1.8 1.3
Jepang 0.6 1.9 0.8 1.0
Tiongkok 6.7 6.8 6.6 6.3
India 8.2 7.2 7.1 7.3
ASEAN 4.9 5.3 5.2 5.1
Indonesia 5.0 5.1 5.2 5.2
Sumber : IMF (2019)
1

2
Industri konstruksi merupakan salah satu industri terbesar di dunia, yang

harus menghadapi berbagai aspek tantangan dan permasalahan untuk
mempertahankan pertumbuhannya yang signifikan. Dengan meningkatnya
permintaan di bidang konstruksi, ada tantangan di bidang kinerja, keuntungan,
produktivitas, keberlanjutan, tenaga kerja dan total pertumbuhan industri. Dunia
konstruksi sangat berhubungan dengan infrastruktur. Pengertian Infrastruktur
menurut American Public Works Association (Kodoatie, 2005) adalah fasilitas-
fasilitas fisik yang dikembangkan atau dibutuhkan oleh agen-agen publik untuk
fungsi-fungsi pemerintahan dalam penyediaan air, tenaga listrik, pembuangan
limbah, transportasi dan pelayanan-pelayanan similar untuk memfasilitasi tujuan-
tujuan sosial dan ekonomi. Jadi infrastruktur merupakan sistem fisik yang
dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia dalam lingkup sosial dan
ekonomi. Oleh karena itu, sektor konstruksi juga dapat dilihat dari keterkaitan ke
belakang dengan sektor-sektor pendukungnya serta keterkaitan ke depan dengan
sektor yang memanfaatkan produk sektor konstruksi. Menurut studi McKinsey
Global Institut, dunia menghabiskan $ 9,5 triliun, atau 14 persen dari PDB global
untuk infrastruktur pada tahun 2015.
Pasar konstruksi di Indonesia telah berkembang secara signifikan,
didorong oleh pesatnya pertumbuhan pasar properti/real estate dalam negeri,
peningkatan investasi swasta dan belanja pemerintah. Menurut Menteri PUPR
(2017), pertumbuhan ekonomi ditopang oleh empat sektor utama, salah satunya
adalah pembangunan infrastruktur atau jasa konstruksi. Salah satu Indikator
perkembangan suatu negara salah satunya dapat dilihat dari tingkat pembangunan
Infrastruktur yang terkait erat dengan kualitas hasil dari produk pembangunan
tersebut, kualitas infrastruktur yang baik merupakan pondasi utama dalam
menopang roda perekonomian nasional disamping itu pula kualitas infrastruktur
merupakan cermin sumber daya negara, kualitas infrastruktur yang baik
dihasilkan dari sumber daya manusia yang handal dan kompetitif. Untuk itulah
diperlukan pengembangan SDM sebagai motor utama penggerak pembangunan
melalui kompetensinya dalam bidang konstruksi, dimana konstruksi sendiri
meruapakan kegiatan atau elemen penting dalam membangun suatu infrastruktur
untuk menghasil hasil dan kualitas yang sempurna. Di Indonesia, sejalan dengan

3
rencana pemerintah untuk melakukan pengaturan tatanan yang lebih adil antara
kontraktor besar, menengah dan kecil, Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan
Rakyat (PUPR) menerbitkan surat edaran tentang batasan nilai proyek
pembangunan infrastruktur di bawah Rp100 miliar tidak boleh dikerjakan Badan
Usaha Milik Negara (BUMN), melainkan swasta nasional (pu.go.id). Ini
merupakan kesempatan yang sangat besar bagi perusahaan jasa konstruksi swata
nasional untuk berpartisipasi untuk mendapatkan proyek konstruksi dan ikut
dalam pembangunan nasional. Pembinaan kontraktor swasta nasional agar
berdaya saing dan profesional juga dilakukan mulai dari pemaketan pekerjaan di
Kementerian PUPR. Pada tahun 2017 untuk belanja modal sebesar Rp 77,86
triliun yang terbagi menjadi 3.935 paket pekerjaan, 3650 paket (93%) diantaranya
memiliki nilai paket dibawah Rp 50 miliar dengan anggaran keseluruhan Rp32,2
triliun yang dikerjakan seluruhnya oleh kontraktor swasta nasional. Sebanyak 166
paket (4%) paket pekerjaan dengan nilai antara RP 50 miliar hingga Rp 100
miliar, dikerjakan 90% oleh swasta nasional. Sementara untuk paket diatas Rp
100 miliar terdapat 119 paket yang dikerjakan 65% oleh BUMN Karya dan 35%
oleh kontraktor swasta nasional. Hal ini sesuai rencana Pemerintah untuk
melakukan pengaturan tatanan yang lebih adil antara kontraktor besar, menengah
dan kecil. Tatanan tersebut antara lain mendorong kontraktor besar menjadi
kontraktor general yang menangani kualitas konstruksi, proyek, manajemen
dengan permodalan yang besar. Sedangkan badan usaha menengah dan kecil
didorong menjadi kontraktor spesialis dalam bidang tertentu. Meskipun tidak bisa
dipungkiri bahwa kesempatan BUMN untuk mendapatkan proyek pemerintah
jauh lebih besar dibandingkan swasta. Kendati demikian, perusahaan swasta
nasional di Indonesia di tengah sulitnya persaingan usaha, masih banyak yang
memiliki reputasi baik dan professional. Perusahaan swasta nasional yang besar di
Indonesia dengan skala besar diantaranya adalah PT Acset Indonusa Tbk, PT
Tripatra, Total Bangun Persada Tbk, PT Rekayasa Industri, PT Meindo Elang
Indah, PT Timas Suplindo, PT Gunanusa Fabricator Utama dan lain-lain.
Perusahaan swasta nasional ini ditengah ketatnya persaingan bisnis, dapat
menjalankan perusahaannya sampai sekarang. Ini merupakan salah satu faktor
dipilihnya objek perusahaan jasa konstruksi swasta nasional dalam penerapan

4
KM. Dalam penelitian ini, objek yang diteliti adalah perusahaan jasa konstruksi
swasta nasional skala besar yang sudah menerapkan manajemen pengetahuan atau
KM di organisasinya. Kontraktor yang digunakan dapat berupa kontraktor
bangunan gedung atau bangunan maupun kontraktor EPC yang dinilai atau
diprediksi setingkat pada level KM.
Gambar 1.1 Potret Industri Konstruksi di Indonesia

Sumber: perumnas.id
Di samping itu, berbagai aspek tantangan yang dihadapi di era sekarang

oleh industri konstruksi berpengaruh langsung dan tidak langsung terhadap
aktivitas konstruksi. Dengan meningkatnya sifat proyek yang lebih kompleks,
peluang untuk pembangunan akan terus bertumbuh. Bagi perusahaan yang
bergerak dalam margin keuntungan tipis, akan menjadi sulit untuk mengikuti
peningkatan kompleksitas proyek. Sesuai studi Accenture yang dilakukan, hanya
30% proyek terbesar di industri ini yang selesai dan dikirimkan sesuai anggaran
yang ditandatangani. Dan tingkat proyek yang selesai tepat waktu adalah 15%.
Survei konstruksi KPMG Global juga memperkirakan bahwa hampir setengah
dari perusahaan konstruksi menghadapi setidaknya satu atau dua proyek
berkinerja buruk (studi 2015).
Ghani (2015) dalam tulisannya mengenai manajemen pengetahuan
menjelaskan bahwa di tengah tingginya persaingan perusahaan jasa konstruksi
dalam merencanakan dan mengusahakan kemajuan bisnisnya, setiap perusahaan
menggunakan berbagai macam cara yang dilakukan untuk mencapai tujuan

5
bisnisnya mulai dari meningkatkan value/nilai atau menutupi kekurangan dari

perusahaan itu sendiri maupun memanfaatkan peluang atau mengantisipasi
ancaman yang ada dari luar perusahaan. Dengan berkembangnya ilmu
pengetahuan, berbagai macam cara baru sudah ditemukan solusi efektifnya.
Nilai/value suatu perusahaan tidak bisa lepas dari pengetahuan yang dimiliki
perusahaan itu sendiri. Kurangnya pengetahuan dari perusahaan akan berdampak
pada menurunnya kualitas pekerjaan, berkurangnya daya saing dan omzet
perusahaan, sampai terganggunya aktifitas bisnis yang dijalankan perusahaan. Hal
ini berlaku juga untuk perusahaan jasa konstruksi. Selain itu, pengetahuan yang
dimiliki perusahaan perlu diperbaharui karena tidak selalu relevan dan efektif lagi
untuk digunakan, jadi perusahaan jasa konstruksi dituntut untuk terus
memperbaharui pengetahuannya. Untuk meningkatkan pengetahuan dari
perusahaan jasa konstruksi, salah satu cara yang bisa dilakukan perusahaan adalah
pemanfaatan suatu teknologi knowledge management (KM) atau manajemen
pengetahuan yang banyak digunakan perusahaan besar akhir-akhir ini.
Penggunaan knowledge management (KM) ini berguna untuk memfasilitasi dalam
penyimpanan, pengelolaan dan penyediaan pengetahuan dari/untuk stake holder
yang pada akhirnya digunakan untuk membangun suatu knowledge database.
Setiap perusahaan selalu ingin memberikan produk dan layanan dengan
hasil dan manfaat superior yang dapat dipertahankan oleh pelanggan dan
penggunanya dan umumnya berbasis proyek, dan manajemen. Namun untuk terus
meningkatkan kualitas perusahaan jasa konstruksi yang bersaing pada dunia
konstruksi yang selalu berubah dan berkembang, manajemen proyek harus
diintegrasikan dengan KM. Tantangan hari ini dan besok menentukan bahwa
untuk informasi yang sukses harus ditemukan dengan cepat, dan begitu itu
ditemukan, orang harus memiliki keyakinan pada keakuratannya untuk dapat
menggunakannya untuk memecahkan masalah tertentu, menanggapi risiko atau
masalah, memenuhi perhatian pemangku kepentingan, dan memajukan proses
pengembangan produk atau penyediaan layanan yang diperlukan. Untuk belajar
dari setiap proyek, kita harus berbagi aset pengetahuan secara efektif dan efisien
dan mentransfernya dengan tujuan yang jelas dan sistematis. KM harus menjadi

6
bagian integral dari pekerjaan sehari-hari profesional setiap proyek jasa

konstruksi.
KM pada dasarnya adalah tentang mendapatkan pengetahuan yang tepat
kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat. Ini mungkin terlihat tidak begitu
rumit, tetapi ini menyiratkan ikatan yang kuat dengan strategi perusahaan,
memahami di mana dan dalam bentuk apa pengetahuan itu ada, menciptakan
proses yang menjangkau fungsi-fungsi organisasi, dan memastikan bahwa inisiatif
diterima dan didukung oleh anggota organisasi. KM juga dapat mencakup
penciptaan pengetahuan baru, atau mungkin hanya fokus pada berbagi
pengetahuan, penyimpanan, dan penyempurnaan.
Di masa lalu, inisiatif yang gagal sering disebabkan oleh fokus yang
berlebihan pada alat dan sistem KM yang primitif, dengan mengorbankan bidang
lain. Meskipun benar bahwa KM adalah tentang manusia dan interaksi manusia,
sistem KM telah berkembang jauh dan telah berkembang dari sebuah bagian
opsional KM menjadi komponen penting. Saat ini, sistem seperti itu dapat
memungkinkan untuk menangkap pemikiran dan gagasan yang tidak terstruktur,
dapat membuat konferensi virtual yang memungkinkan kontak dekat antara
orang-orang dari berbagai belahan dunia, dan sebagainya.
Sama hal nya pada panduan Project Management Book of Knowledge
(PMBOK), edisi 6 memasukkan sub bab Manage Project Knowledge yang tidak
ada pada edisi 5 yang merupakan proses menggunakan pengetahuan yang ada dan
menciptakan pengetahuan baru untuk mencapai tujuan proyek dan berkontribusi
pada pembelajaran organisasi. Input baru yang ada adalah rencana manajemen
proyek, dokumen proyek, hasil kerja, faktor lingkungan, ases proses organisasi.
Dan dalam teknik baru yang digunakan terdapat penilaian ahli, manajemen
pengetahuan (KM), manajemen informasi, keterampilan diri dan tim. KM
dimasukkan dalam PMBOK edisi 6 yang didefinisikan alat dan teknik yang
menghubungkan orang, secara tatap muka atau secara virtual, atau keduanya,
sehingga mereka dapat bekerja sama untuk menciptakan pengetahuan baru,
berbagi pengetahuan diam-diam, dan mengintegrasikan pengetahuan berbagai
anggota tim termasuk, tetapi tidak terbatas pada jaringan, komunitas praktik dan
kelompok minat khusus, rapat, forum diskusi, acara berbagi pengetahuan seperti

7
seminar dan konferensi, lokakarya, berbagi cerita, teknik manajemen ide, pameran
pengetahuan, dan pelatihan. Ini menggambarkan bawa KM pada saat ini
merupakan hal yang sangat penting dalam mengelola pengetahuan organisasi.
Menyadari bahwa KM penting untuk organisasi atau perusahaan dalam
skala apapun, lalu bagaimana proyek dapat bekerja dengan baik untuk
mengimplementasikannya di perusahaan jasa konstruksi swasta Nasional di
Indonesia? Wibowo dan Waluyo (2015) dalam penelitiannya terhadap tingkat
kematangan KM terhadap kontraktor di Indonesia menunjukkan bahwa 29
kontraktor di level praktik (level 2), 20 kontraktor di level terkelola (level 3) dan 5
kontraktor di level yang terus ditingkatkan (level 4). Ini memberikan gambaran
awal bahwa sebagian besar kontraktor memiliki level yang cukup rendah dalam
penerapan KM dalam meningkatkan kinerja organisasi. Solusi perbaikan untuk
meningkatkan tingkat kematangan belum tersaji dalam penelitian ini. Kontraktor
pada penelitian ini juga belum terperinci antara BUMN dan Swasta Nasional.
Masalah utama lainnya adalah bahwa definisi standar tidak tersedia
untuk KM, tidak seperti manajemen proyek, manajemen program, dan manajemen
portofolio. Ini berarti bahwa sampai standar KM dikembangkan, setiap
perusahaan harus meninjau definisi yang tersedia dan memilih definisi yang
sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan. KM harus melibatkan orang dan
perusahaan bukan hanya alat dan teknik. KM juga membutuhkan tujuan dan
sasaran serta metrik spesifiknya sendiri untuk menunjukkan kemajuannya dalam
memenuhi tujuan untuk dapat menunjukkan manfaatnya dan tidak hanya
menunjukkan biayanya. Sementara definisi yang digunakan dalam makalah ini
menekankan pentingnya orang untuk proses, sikap orang-orang yang terlibat, dari
kontributor individu dan pengguna untuk eksekutif harus dipertimbangkan serta
budaya organisasi yang ada terhadapnya.
Studi Forbes dan SAP (2010) menunjukkan bahwa 85% responden survei
menyatakan organisasi mereka menganggap informasi sebagai aset strategis; 95%
menyatakan manajemen informasi, dan ekstensi, KM, sangat penting untuk
keberhasilan bisnis secara keseluruhan. Tantangannya adalah untuk menentukan
jenis aset pengetahuan yang dapat membantu setiap profesional proyek individu
meningkatkan proses pribadinya dan produktivitas secara keseluruhan. Proses

8
berulang untuk memperoleh aset pengetahuan, menentukan kualitasnya, membuat

mereka tersedia untuk kemudahan akses bagi orang lain, menilai kegunaannya
dalam hal perbaikan keseluruhan, dan menentukan kapan mereka harus diarsipkan
dari repositori harus menjadi bagian dari program dan proyek yang ada siklus
hidup. Oleh karena itu, bukan hanya menyerahkan aset pengetahuan ke repositori
dan menggunakannya dari waktu ke waktu tetapi sebaliknya adalah
menggunakannya dan mengembangkan apa yang ada untuk menciptakan aset
pengetahuan baru untuk memberi manfaat bagi pelanggan dan berkontribusi pada
sasaran dan sasaran strategis perusahaan . Perlu disadari bahwa aset pengetahuan
utama dari program dan pekerjaan proyek dapat mengarah pada perubahan dalam
tujuan dan inisiatif strategis organisasi atau ke proses yang digunakan untuk
menyelesaikan produk, memberikan layanan dan hasil, dan memberikan manfaat.
Pada penelitian terdahulu, Novak (2017) mengidentifikasi literatur yang
relevan dalam beberapa tahun terakhir mengenai topik hubungan antara
manajemen pengetahuan (KM) dan kinerja organisasi. Mayoritas studi yang
ditinjau mengungkapkan dampak positif dari praktik manajemen pengetahuan dan
/ atau elemen infrastruktur pengetahuan pada kinerja organisasi.
Saat ini, menurut Bagheri, Eslami, Mirfakhraee, dan Yarjanli (2013), KM
dianggap sebagai alat kompetitif yang tepat untuk sukses dalam ekonomi berbasis
pengetahuan sedemikian rupa sehingga banyak organisasi telah mengerahkan dan
menerapkan KM untuk miningkatkan kinerja seperti perusahaan jasa konstruksi.
Untuk menerapkan dan melaksanakan KM dengan benar dalam suatu organisasi,
tugas yang paling penting adalah mengidentifikasi status pengetahuannya,
sehingga pengetahuan pengembangan, organisasi, penyebaran, dan penyimpanan
pengetahuan yang diinginkan dapat ditemukan
Model kematangan menjelaskan perkembangan entitas dari waktu ke
waktu, dan entitas ini dapat terdiri dari topik yang diinginkan, apakah manusia,
atau unit organisasi, teknologi, proses, dll (Klimko, 2001).
Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan pedoman bagi
organisasi untuk mengevaluasi tingkat kematangan manajemen pengetahuan pada
organisasi yang selanjutnya mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan KM yang
harus dikembangkan untuk menaikkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa

9
konstruksi swasta nasional di Indonesia. Oleh karena itu, langkah pertama dalam
mencapai tujuan knowledge management adalah pengakuan status saat ini dari
kemampuan KM di tingkat perusahaan jasa konstruksi dan itu dapat dicapai
melalui model kematangan knowledge management. Sudah sampai tingkat mana
kematangan KM pada dunia jasa konstruksi swasta Nasional di Indonesia?
Apabila masih rendah, bagaimana cara untuk meningkatkannya agar kinerja
perusahaan lebih baik. Untuk meningkatkan level kematangan KM, diperlukan
peninjauan keselarasan dengan identifikasi faktor kunci keberhasilan atau critical
success factor (CSF) untuk meningkatkan kinerja organisasi. Pemimpin organisasi
selalu mencari alasan dan faktor utama keberhasilan dalam merancang sistem
manajemen pengetahuan dan melaksanakannya di organisasi mereka (Yaghpoubi
& Maliki, 2012). Komponen apa yang mesti didahului untuk ditingkatkan pada
KM agar meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta
nasional di Indonesia.
1.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 1.2 Meta Analisis

Metode Variabel
No Judul Jurnal Penulis Tujuan Uraian
Data Analisa X Y
1Rouhollah
The Evaluation of Tingkat kematangan
Bagheri, Mengevaluasi
Knowledge KM pada organisasi
2Pouyan Eslami, Manusia, Tingkat tingkat
Management Analisa riset adalah level 2
1 3Siavash Survey proses, kematangan kematangan KM
Maturity Level in a Statistik untuk people, 1
Mirfakhraee, teknologi KM pada organisasi
Research untuk proses, dan 2
4Mohammad riset.
Organization untuk teknologi.
Yarjanli (2013)
Pendekatan holistik
An Analysis of untuk KM proyek -
Pendekatan KM
Knowledge Stanisław Gasik, Studi Analisa 6 proses utama mengelola
2 KM dalam PMBOK
Management in PhD (2015) literatur Literatur KM pengetahuan sebagai
edisi mendatang
PMBOK® Guide bidang pengetahuan
yang terpisah.
Mengidentifikasi
dimensi dari KM
Model KM
How to Measure dan mengajukan
berdasarkan 3
Knowledge Mariano model untuk KM
Studi Analisa Pengukuran dimensi yaitu
3 Management: GarcíaFernández Dimensi KM yang berguna bagi
literatur Literatur KM penciptaan,
Dimensions and (2015) peneliti di waktu
pembagian dan
Model mendatang dalam
aplikasi ilmu.
hal pengukuran
KM.

10
Tabel 1.2 (Lanjutan)

Metode Variabel
Data Analisa X Y
Evaluasi perusahaan
serta perbandingan
Maturity Model for Kapasitas daya Mengidentifikasi antara perusahaan
Mírian Oliveira Tingkat
Knowledge Studi Analisa serap, inovasi aspek-aspek dalam kaitannya
4 and Cristiane kematangan
Management and literatur Literatur dan kinerja penting yang dengan KM, dan
Drebes Pedron KM
Strategic Benefits organisasi. terlibat dalam KM evaluasi manfaat
strategis manajemen
pengetahuan.
Mengkaji
kontribusipotensial
Peran cakupan batas
Exploring Effective dari struktur
dari setiap unit dan
Work Unit jaringan interunit
interaksi ekstensinya
Knowledge Seokwoo Song dan lingkungan
Analisa Struktur dengan unit lain
5 Management (KM): & Jonghak Sun Survey Efektifitas KM tugas intraunit
Statistik Jaringan membantu
Roles of Network, (2018) terhadap
mempromosikan
Task, and KM efektivitas KM dari
efektivitas KM dari
Strategies sebuah organisasi
keseluruhan unit.
melalui aneka
strategi KM
KMI dan KMS
Mengkaji literature berperan
KM untuk dalammemampukan
Integrative Role of memahami lebih berbagai proses KM
KM Infrastructure lanjut mengenai serta berkontribusi
and KM Strategy to hubungan saling secara signifikan
Pooja Kushwaha
Enhance Individual Studi Analisa KM (KMI, silang antara KM terhadap organisasi
6 & M.K. Rao IC
Competence: literatur Literatur KMS, KMP) infrastruktur dengan cara
(2015)
Conceptualizing (KMI), KM membantu
Knowledge Process strategi (KMS), Mengintegrasikan
Enablement KM proses (KMP), proses KM serta
dan kompetensi meningkatkan
individual (IC) kompetensi
individual (IC)
Organisasi
Mengkritisi
mengharapkan
permasalahan
justifikasi yang
SMART KM kunci organisasi
lebih baik untuk
Model: The dalam
investasi dalam
Integrated Menghadapi
Mohamed Elhag segala inisiasi dan
Knowledge Studi Analisa Keunggulan implementasi KM
7 Allam Ahmed KM, KMF keluaran KM.
Management Literatur Model operasional dan bagaimana
(2017) Diperlukan KM
Framework for mengembangkan
yang diinisiasi
Organisational KMF yang
terhubung langsung
Excellence terintegrasi untuk
dengan strategi
keunggulan
bisnis
organisasional
perusahaan
How Do You Dengan melihat
Measure the Inisiatif KM yang
Knowledge diterima digunakan
Management (KM) Cara praktis untuk di seluruh
Indikator
Maturity of Your Rob Hoss, Art Studi Analisa mengukur status komunitas KM dan
8 Matrik KM pengukuran
Organization? Schlussel (2009) literatur Literatur KM suatu menambahkan
KM
Metrics That organisasi. metrik tambahan
Assess an berdasarkan pada
Organization’s KM tujuan strategis
State

11

Metode Variabel
Data Analisa X Y
Mengusulkan
Model MGKME, yang
Assessing the Membuat acuan
Manajemen didasarkan pada
enterprise’s Michel untuk menilai
Studi Analisa Model empiris Pengetahuan pendekatan
9 knowledge Grundstein tingkat
literatur Literatur dan KM Sistem Umum dalam sosioteknik, dan
management (2008) kematangan KM
Perusahaan berfokus pada orang
maturity level perusahaan.
(MGKME). orang dan proses
penambahan nilai.
Mengulas,
membandingkan, G-KMMM dapat
A Model of
dan menjadi alat
Organizational
mengintegrasikan diagnostik yang
Knowledge L. G. Pee, A. CMM-based, Proposed
Studi Analisa model yang ada berguna untuk
10 Management Kankanhalli Non-CMM General
literatur Literatur untuk diusulkan menilai dan
Maturity based on (2009) Based KMMM
Model membimbing
People, Process,
Kematangan KM penerapan KM
and Technology
Umum (G- dalam organisasi.
KMMM)
Hamid Reza
Ranjbar Terbagi menjadi tiga
Knowledge
Jamalabadi, klasifikasikan dan kelompok umum,
Management and Studi Analisa KMMM Komparasi
11 Mohammad Ali membandingkan struktural dan
Maturity Models literatur Literatur terdahulu KMMM
Forghani KMMM fungsional /
(In Organization)
AllahAbadi and kemampuan.
Jalil Jalili (2016)
Pengembangan
KMMM Proposed-
Model :People,
An Assessment of terdahulu GKMMM
Mengembangkan Proses dan
Knowledge
Analisa KMMM dan Teknologi.
Management Studi
Teykin Baykiz Literatur, mengukur tingkat
12 Maturity Among literature,
(2014) Analisa Manusia, Tingkat kematangan KM Tingkat kematangan
the Public Survey
Statistik proses, Kemetangan pada lembaga KM terendah:
Institution in
teknologi KM publik Turki manusia(1.5) dan
Turkey
tertinggi teknologi
(4)
Mengembangkan
dan menguji Tingkkat
Keahlian, instrumen yang kematangan
Organizational Self
Analisa pembelajaran, dapat digunakan Keahlian,
Assessment of Uday Kulkarni, Studi Tingkat
Literatur, data, organisasi untuk pembelajaran, data,
13 Knowledge Robert St. Louis literature, kematangan
Analisa pengerahuan menilai sendiri pengerahuan
Management (2003) Survey KM
Statistik terstruktur kematangan terstruktur adalah 2,
Maturity
manajemen 2, 3, 1
pengetahuan
(KMM)
Tingkat kematangan
Assessing
KM pada
Knowledge Norliya Ahmad Strategi, Menilai tingkat
Tingkat strategi:4.21,
Management Kassim, Noreen Analisa kepemimpinan, kematangan KM
14 Survei kematangan kepemimpinan:
Maturity in a Natasha Azmee Statistik manusia pada perusahaan
KM 4.12, dan
Telecommunication (2014) &network telekomunikasi
manusia&network:
Company
4.09
Assessing Menilai Tingkat kematangan
Tingkat
Perception of pembelajaran, kematangan dan KM keseluruhan
Studi Analisa kematangan
Knowledge Aaron M Blair keahlian, kemampuan KM level 2
15 Literatur, Statistik, KM, Faktor
Management (2007) dukumentasi, keseluruhan dari Kematangan KM
Survei literatur. Pendorong
Maturity / data. program SAF / FM dihambat kurangnya
menaikkannya
Capabilities: A KM dengan strategi KM dan

12

Metode Variabel
Data Analisa X Y
Case Study of lerangka KMCA mekanisme dan
SAF/FM proses formal untuk
memperoleh dan
menyimpan aset
pengetahuannya
Critical Success
Akhavan,
Factors of Menyelidiki CSF
Peyman, Jafari, CSF sistem
Knowledge Studi Grounded pada penerapan 16 konsep CSF KM
16 Mostafa, and CSF tiap kasus KM pada
Management kasus theory KM multi kasus pada organisasi
Mohammad organisasi
Systems: a Multi- secara sistematis
Fathian (2006)
Case Analysis
Critical Success
Factors of
Knowledge Investigasi CSF
Nour-Mohamad Arsitektur KM
Management pada KM di
17 Yaghoubi, Nima Survei Statistik 9 CSF CSF pada KM menempati
(A Case Study: perusahaan
Maleki (2012) peringkat tertinggi
Zahedan Electric distribusi
Distribution
Company)
Kepemimpinan dan
Identification and dukungan
prioritization of manajemen dan
critical success Mengidentifikasi budaya organisasi
Changiz Studi
factors of Ranking CSF dan sebagai faktor yang
18 Valmohammadi literatur, Statistik 12 CSF
knowledge pada KM memprioritaskan paling kritis,
(2010) survei
management in CSF pada KM penghargaan dan
Iranian SMEs: An motivasi dan tolok
experts’ view ukur adalah
paling sedikit.
Dukungan
manajerial,
budaya berbagi,
Critical success
motivasi
factors in
berbagi, Faktor penentu
implementing Menguji CSF
pendidikan dan keberhasilan yang
process-oriented kunci yang
Hyun Kang pelatihan, KMS dan dapat
19 knowledge Suvei Statistik mempengaruhi
(2011) konektivitas, PKMS mempengaruhi
management implementasi
penyaringan keberhasilan PKMS
systems (PKMS) in sistem PKM
dan evaluasi, dan KMS
the public sector in
pergantian staf,
Korea
infrastruktur TI,
dan suara
pelanggan.
CSP dengan dampak
terbesar adalah
Menganalisis "definisi kegiatan
dampak dari 16 yang akan dilakukan
proses perencanaan dalam proyek",
From Critical khusus pada "jadwal
Zwikael, O.,
Success Factors to keberhasilan pengembangan",
20 Globerson, S. Survei Statistik 16 faktor CSP Ranking CSP
Critical Success proyek dan "perencanaan
(2006)
Processes mengidentifikasi organisasi",
proses "akuisisi staf",
keberhasilan kritis "perencanaan
(CSP) komunikasi" "dan"
mengembangkan
rencana proyek "

13

Metode Variabel
Data Analisa X Y
Kekuatan dan arah
Mengidentifikasi
dampak pada kinerja
literatur yang
Knowledge organisasi terkadang
Hubungan KM relevan dalam
Management and Andrej Novak Survei Analisis KM dan Knerja tidak terlihat jelas
21 dan kinerja beberapa tahun
Organizational (2017) literatur literatur organisasi atau diperiksa dalam
organisasi terakhir hubungan
Performance studi dan indikator
Km dan kinerja
kinerja didefinisikan
porganisasi
terlalu umum.
Kerangka kerja yang
diusulkan untuk
Untuk meninjau peran kompetensi
Bashaer
Determinants of Faktor-faktor literatur yang ada kognitif, emosional,
Almatrooshi,
organizational penentu yang tentang faktor- dan sosial pada
Sanjay Kumar Survei Analisis Pengembangan
22 performance: a mempengaruhi faktor penentu kompetensi
Singh and literatur literatur kerangka kerja
proposed kinerja yang kepemimpinan yang
Sherine Farouk
framework organisasi mempengaruhi pada gilirannya
(2016)
kinerja organisasi mempengaruhi
kinerja karyawan
dan organisasi
Lingkungan
Membuat model
eksternal,
berdasarkan
strategi,
berbagai dimensi,
kepemimpinan,
untuk
Corina Gavera, karyawan, Ketika perusahaan
Determinants of mengevaluasi
Liviu Ilies, Studi struktur, meningkatkan
Organizational Kinerja perusahaan
23 Roxana literatur, Statistik kualitas, praktik mereka,
Performance: The Organisasi manufaktur
Stegerean survei pengukuran kinerja mereka juga
Case of Romania Rumania dan
(2011) kinerja, inovasi akan meningkat
hubungan antara
dan
cara mereka
pengembangan,
beroperasi dan
TI, tata kelola
kinerja
perusahaan
Setiap studi yang
Pierre J. mengklaim untuk
Measuring Richard, mengatasi kinerja
Organizational Timothy M. Teori-teori Metodologi Mananalisis organisasi
Performance: Devinney, Survei Analisis Pengukuran pengukuran gambaran umum membahas dua
24
Towards George S. Yip literatur literatur kinerja kinerja untuk pengukuran masalah utama:
Methodological and Gerry organisasi organisasi kinerja organisasi. dimensi kinerja
Best Practice Johnson dan pemilihan dan
(2009) kombinasi ukuran
kinerja
Knowledge Pengetahuan adalah
Menguji sejauh
Management And sumber daya utama
Ezinma Kate mana manajemen
Organizational yang dibutuhkan
Nnabuife, Ebele Studi pengetahuan
Performance In 10 komponen Kinerja jika suatu organisasi
Mary Onwuka, literatur, Statistik meningkatkan
Selected KM organisasi berniat beroperasi
Henry Sonna survei Kinerja Bank
Commercial Banks pada tingkat yang
Ojukwu Umum Terpilih di
In Awka, Anambra setara dengan yang
Awka
State, Nigeria lain
Sumber: Olahan Penulis
Dari beberapa referensi penelitian yang dikaji pada tabel 1.2 di atas,
maka dapat disimpulkan bahwa penerapan manajemen pengetahuan atau KM

14
yang dijalankan dengan optimal dapat meningkatkan kinerja organisasi yang baik,
termasuk pada perusahaan jasa konstruksi. Kebaruaan (Novelty) dalam penilitian
ini dibanding dengan penelitian lainnya yang terdahulu adalah mengevaluasi
tingkat kematangan penerapan manajemen pengetahuan atau KM dengan
mempertimbangkan faktor kunci keberhasilan (CSF) dari KM tersebut untuk
menaikkan tingkat kematangan KM sehingga kinerja organisasai dapat meningkat
lebih optimal. Pada penelitian terdahulu tidak ada yang menggabungkan
komponen tingkat kematangan KM dengan faktor kunci keberhasilannya atau
CSF dalam mengevaluasi tingkat kematanagan penerapan KM. Objek pada
penelitian ini juga terfokus pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di
Indonesia yang belum dilakukan pada penelitian terdahulu.
1.3 Identifikasi Permasalahan

Dari rumusan latar belakang yang ada dapat kita cermati bahwa KM
memiliki peran dalam meningkatkan kinerja organisasi. Sementara itu dalam KM,
belum ada standar yang pasti untuk mengukur tingkat kematangan KM. Dengan
mempertimbangkan masalah tersebut, maka perlu pengkajian untuk mengevaluasi
tingkat kematangan KM pada organisasi. Evaluasi ini adalah suatu upaya untuk
mengetahui sejauh mana tingkat keberhasilan KM yang nantinya hasil dari
evaluasi ini dapat digunakan atau menjadi masukkan oleh pembuat kebijakan
(Decision maker) dalam mengambil keputusan apakah KM ini sudah tepat dan
masih pantas untuk dilanjutkan atau masih kurang, sehingga perlu adanya
perbaikan atau improvement. Dalam meningkatkan KM tersebut, dibutuhkan
analisa mengenai faktor-faktor kunci keberhasilan apa saja yang harus
ditingkatkan dalam penerapan KM untuk meningkatkan kinerja organisasi pada
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia.
1.4 Rumusan Masalah

Dari identifikasi masalah yang ada, maka dapet dirumuskan masalah-
masalah yang ada, yaitu:
 Bagaimana pencapaian tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa
konstruksi swasta nasional di Indonesia saat ini?

15
 Apa saja faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM untuk

meningkatkan kinerja organisasi?
 Bagaimana menaikkan tingkat kematangan KM untuk meningkatkan kinerja
organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia?
1.5 Tujuan Penelitian

Berikut adalah tujuan dari penelitian ini:
 Untuk mengetahui tingkat kematangan KM yang telah dicapai perusahaan
jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia saat ini.
 Mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM untuk
meningkatkan kinerja organisasi.
 Menaikkan tingkat kematangan KM untuk meningkatkan kinerja organisasi
pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia yang lebih
efektif dan efisien.
1.6 Batasan Penelitian

Agar mendapatkan data yang valid dan dapat dipertanggung-jawabkan
dengan akurat, maka penelitian ini dibatasi pada hal-hal berikut:
 Jenis tinjauan ini merupakan evaluasi tingkat kematangan dan faktor kunci
keberhasilan penerapan KM pada objek perusahaan jasa konstruksi swasta
nasional di Indonesia
 Tahapan penelitian terbatas pada evaluasi tingkat kematangan KM dan
faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM tersebut, tidak sampai pada
tahap penerapannya
 Objek penelitian dibatasi pada perusahaan jassa konstruksi swasta nasional
di Indonesia dengan skala besar (maksimum 20 terbesar).
1.7 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi positif berupa
masukan pemikiran kepada beberapa pihak, antara lain:
 Bagi penulis, sebagai salah satu syarat dalam menyelesaikan pendidikan
Pasca Sarjana bidang kekhususan Manajemen Proyek Fakultas Teknik Sipil

16
Universitas Indonesia dan menambah kajian ilmu pengetahuan khususnya

yang berhubungan dengan KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta
 Memberikan masukkan kepada perusahaan jasa konstruksi tentang
penerapan KM yang efektif dan efisien untuk meningkatkan kinerja
organisasi.
 Bidang ilmu manajemen proyek, khususnya PPSBIT (Program Pascasarjana
Bidang Ilmu Teknik) Universitas Indonesia dan perguruan tinggi lainnya
dengan harapan dapat menambah pengetahuan mengenai KM pada
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional in Indonesia
 Dan berperan serta meningkatkan pengetahuan mengenai tingkat
kematangan KM dan faktor kunci keberhasilan penerapan KM pada
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional saat ini.
1.8 Model Operasional Penelitian

Berikut model operasional pada penelitian ini:
Gambar 1.2 Model Operasional Penelitian


BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Dunia Konstruksi Indonesia

Berdasarkan Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), konstruksi berarti
model atau tata letak suatu bangunan, seperti jembatan, rumah, dan lain
sebagainya. Konstruksi merupakan suatu kegiatan membangun sarana maupun
prasarana. Dalam sebuah bidang arsitektur atau teknik sipil, sebuah konstruksi
juga dikenal sebagai bangunan atau satuan infrastruktur pada sebuah area atau
pada beberapa area. Secara ringkas konstruksi didefinisikan sebagai objek
keseluruhan bangunan yang terdiri dari bagian-bagian struktur. Misal, konstruksi
struktur bangunan adalah bentuk/bangun secara keseluruhan dari struktur
bangunan. Contoh lain adalah konstruksi jalan raya, konstruksi jembatan,
konstruksi kapal, dan lain lain. Walaupun kegiatan konstruksi dikenal sebagai satu
pekerjaan, tetapi dalam kenyataannya konstruksi merupakan satuan kegiatan yang
terdiri dari beberapa pekerjaan lain yang berbeda.
Pada umumnya kegiatan konstruksi diawasi oleh manajer proyek,
insinyur disain, atau arsitek proyek. Orang-orang ini bekerja di dalam kantor,
sedangkan pengawasan lapangan biasanya diserahkan kepada mandor proyek
yang mengawasi buruh bangunan, tukang kayu, dan ahli bangunan lainnya untuk
menyelesaikan fisik sebuah konstruksi.
Pada Undang Undang Republik Indonesia nomor 2 Tahun 2017 tentang
jasa konstruksi, sektor jasa konstruksi merupakan kegiatan masyarakat dalam
mewujudkan bangunan yang berfungsi sebagai pendukung atau prasarana
aktivitas sosial ekonomi kemasyarakatan dan menunjang terwujudnya tujuan
pembangunan nasional. Pembangunan nasional bertujuan untuk mewujudkan
masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar
Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Sesuai dengan tujuan pembangunan
tersebut maka kegiatan pembangunan baik fisik maupun non fisik memiliki
peranan yang penting bagi kesejahteraan masyarakat.
17

18
Selain berperan mendukung berbagai bidang pembangunan, jasa

konstruksi berperan pula untuk mendukung tumbuh dan berkembangnya berbagai
industri barang dan jasa yang diperlukan dalam penyelenggaraan jasa konstruksi
dan secara luas mendukung perekonomian nasional. Oleh karena penyelenggaraan
jasa konstruksi harus menjamin ketertiban dan kepastian hukum, sedangkan
Undang-Undang Nomor 18 Tahun 1999 tentang jasa konstruksi belum dapat
memenuhi tuntutan kebutuhan tata kelola yang baik dan dinamika perkembangan
penyelenggaraan jasa konstruksi, maka perlu dilakukan penyempurnaan
pengaturan bidang jasa konstruksi.
Penyelenggaraan jasa konstruksi dilaksanakan berlandaskan pada asas
kejujuran dan keadilan, manfaat, kesetaraan, keserasian, keseimbangan,
profesionalitas, kemandirian, keterbukaan, kemitraan, keamanan dan keselamatan,
kebebasan, pembangunan berkelanjutan, serta berwawasan lingkungan. Undang-
Undang ini mengatur penyelenggaraan jasa konstruksi dengan tujuan untuk
memberikan arah pertumbuhan dan perkembangan jasa konstruksi untuk
mewujudkan struktur usaha yang kukuh, andal, berdaya saing tinggi, dan hasil
jasa konstruksi yang berkualitas, mewujudkan ketertiban penyelenggaraan jasa
konstruksi yang menjamin kesetaraan kedudukan antara pengguna jasa dan
penyedia jasa dalam menjalankan hak dan kewajiban, serta meningkatkan
kepatuhan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan, mewujudkan
peningkatan partisipasi masyarakat di bidang jasa konstruksi, menata sistem jasa
konstruksi yang mampu mewujudkan keselamatan publik dan menciptakan
kenyamanan lingkungan terbangun; menjamin tata kelola penyelenggaraan jasa
konstruksi yang baik; dan menciptakan integrasi nilai tambah dari seluruh tahapan
penyelenggaraan jasa konstruksi.
Berkembangnya sektor jasa konstruksi yang semakin kompleks dan
semakin tingginya tingkat persaingan layanan jasa konstruksi baik di tingkat
nasional maupun internasional membutuhkan payung hukum yang dapat
menjamin kepastian hukum dan kepastian usaha di bidang jasa konstruksi
terutama pelindungan bagi pengguna jasa, penyedia jasa, tenaga kerja konstruksi,
dan masyarakat jasa konstruksi.

19
Pasar konstruksi dan sektor bahan bangunan Indonesia telah berkembang

secara signifikan, didorong oleh pesatnya pertumbuhan pasar properti/real estate
dalam negeri, peningkatan investasi swasta dan belanja pemerintah. Konstribusi
sektor konstruksi terhadap produk domestik bruto (PDB) tanah air telah tumbuh
dari sekitar 7,07% di tahun 2009 menjadi 13% pada 2014 dan telah mendorong
pertumbuhan industri bahan bangunan dan konstruksi Indonesia.
Pasar konstruksi diproyeksikan tumbuh sebesar 14,26% mencapai Rp
446 triliun pada tahun 2017 dan akan menjadi salah satu sektor yang paling
menjanjikan berkat percepatan rencana pembangunan infrastruktur pemerintah.
Sektor konstruksi memiliki peranan penting dalam perekonomian negara karena
mempengaruhi sebagian besar sektor perekonomian negara dan merupakan
kontributor penting bagi proses pembangunan infrastruktur yang menyediakan
fondasi fisik di mana upaya pembangunan dan peningkatan standar kehidupan
dapat terwujud. Oleh karena itu, seiring dengan persiapan sektor konstruksi
menuju perkembangan lebih lanjut, kebutuhan akan kanal yang dapat mewadahi
berbagai peluang bisnis pun meningkat. Tahun ini, pemerintah Indonesia
menargetkan angka pertumbuhan ekonomi sebesar 5.8% dengan sektor
infrastruktur sebagai faktor pendorong utama
Dalam proses perjalanannya, sebuah kegiatan konstruksi dihadapkan
pada berbagai permasalahan dan seringkali tidak luput dari permasalahan tersebut.
Banyak faktor yang menyebabkan permasalahan itu terjadi dan ada berbagai
macam jenis permasalahan yang biasa terjadi dalam suatu proses konstruksi.
Dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dan ditemukannya penemuan baru,
berbagai macam cara tersebut sudah ditemukan solusi efektifnya. Nilai/value
suatu perusahaan tidak bisa lepas dari pengetahuan yang dimiliki perusahaan itu
sendiri. Kurangnya pengetahuan dari perusahaan berdampak pada menurunnya
kualitas pekerjaan, berkurangnya daya saing dan omzet perusahaan, sampai
terganggunya aktifitas bisnis yang dijalankan perusahaan. Hal ini berlaku juga
untuk perusahaan jasa konstruksi. Selain itu juga, pengetahuan yang dimiliki
perusahaan perlu diperbaharui karena tidak lagi relevan dan efektif lagi untuk
digunakan, jadi perusahaan jasa konstruksi dituntut untuk terus memperbaharui
pengetahuannya. Untuk meningkatkan pengetahuan dari perusahaan jasa

20
konstruksi, salah satu cara yang bisa dilakukan perusahaan adalah pemanfaatan
suatu teknologi knowledge management (KM) atau manajemen pengetahuan yang
banyak digunakan perusahaan besar akhir-akhir ini. Penggunaan knowledge
management (KM) ini berguna untuk memfasilitasi dalam penyimpanan,
pengelolaan dan penyediaan pengetahuan dari/untuk stake holder yang pada
akhirnya digunakan untuk membangun suatu knowledge database.
Data Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional (LPJK)
mencatat terdapat 139.975 perusahaan konstruksi di Indonesia. Dari jumlah itu,
yang termasuk perusahaan konstruksi besar sebanyak 2.066 perusahaan. Untuk
perusahaan konstruksi dengan skala menengah ada 20.457 perusahaan. Sisanya,
sebanyak 117.328 merupakan perusahaan konstruksi berskala kecil dan 124
perusahaan konstruksi perorangan. Dalam penelitian ini, objek yang diteliti adalah
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional skala besar yang sudah menerapkan
manajemen pengetahuan atau KM di organisasinya. Kontraktor yang digunakan
dapat berupa kontraktor bangunan gedung atau bangunan maupun kontraktor EPC
yang dinilai atau diprediksi setingkat pada level KM. Kontraktor gedung atau
bangunan umumnya membangun bangunan gedung-gedung tinggi dan
infrastruktur. Kontraktor EPC disini adalah singkatan dari Engineering,
Procurement and Construction, istilah yang digunakan untuk proses
design/perancangan sistem yang akan dibangun, pengadaan/pembelian barang dan
dilanjutkan dengan membangun/konstruksi apa yang telah dirancang. Proyek EPC
merupakan jenis proyek yang lebih kompleks dari proyek konstruksi biasa yang
banyak terdapat di industri migas (minyak dan gas), pembangkit tenaga listrik dan
energi, pertambanagan dan industri berat lainnya.
2.2 Kinerja Organisasi

Potensi keberhasilan bisnis tergantung pada kinerja organisasinya.
Penilaian kinerja penting dilakukan untuk mengukur keberhasilan organisasi
dalam mencapai tujuan akhirnya. Kinerja organisasi terdiri dari dua kata, yaitu
kinerja dan organisasi. Berdasarkan Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI),
organisasi dapat diartikan kelompok kerja sama antara orang-orang yang diadakan
untuk mencapai tujuan bersama. Sedangkan kinerja adalah sesuatu yang dicapai,

21
prestasi yang diperlihatkan, atau kemampuan kerja. Sehingga kinerja organisasi

dapat diartikan seperti yang dikemukakan oleh Wibawa dan Atmosudirjo (2007)
adalah sebagai efektivitas organisasi secara menyeluruh untuk kebutuhan yang
ditetapkan dari setiap kelompok yang berkenaan melalui usaha-usaha yang
sistemik dan meningkatkan kemampuan organisasi secara terus menerus untuk
mencapai kebutuhannya secara efektif.
Kinerja organisasi menurut Cho dan Dansereau (2010), mengacu pada
kinerja perusahaan dibandingkan dengan tujuan dan sasarannya. Selain itu, Tomal
dan Jones (2015) mendefinisikan kinerja organisasi sebagai hasil aktual atau
keluaran dari suatu organisasi yang diukur terhadap keluaran yang dimaksudkan
organisasi. Menurut Richard (2009), kinerja organisasi mencakup tiga bidang
spesifik dari hasil perusahaan: (a) kinerja keuangan (laba, laba atas aset, laba atas
investasi, dll.); (b) kinerja pasar produk (penjualan, pangsa pasar, dll.); dan (c)
pengembalian pemegang saham (total pengembalian pemegang saham, nilai
tambah ekonomis, dll.).
Para penulis Lebans & Euske (2006) memberikan satu set definisi untuk
menggambarkan konsep kinerja organisasi:
 Kinerja adalah seperangkat indikator keuangan dan nonkeuangan yang
menawarkan informasi tentang tingkat pencapaian tujuan dan hasil (Lebans
& Euske, 2006 setelah Kaplan & Norton, 1992).
 Kinerja itu dinamis, membutuhkan penilaian dan interpretasi.
 Kinerja dapat diilustrasikan dengan menggunakan model kausal yang
menggambarkan bagaimana tindakan saat ini dapat mempengaruhi hasil di
masa depan.
 Kinerja dapat dipahami secara berbeda tergantung pada orang yang terlibat
dalam penilaian kinerja organisasi (mis. Kinerja dapat dipahami secara
berbeda dari orang di dalam organisasi dibandingkan dengan orang dari
luar).
 Untuk mendefinisikan konsep kinerja perlu mengetahui karakteristik
elemen-elemennya untuk setiap bidang tanggung jawab.
 Untuk melaporkan tingkat kinerja organisasi, perlu untuk mengukur
hasilnya.

22
2.3 Knowledge Management

Knowledge Management (KM) adalah tentang membuat pengetahuan
yang tepat tersedia untuk orang yang tepat (Hajric,2010). Ini adalah tentang
memastikan bahwa suatu organisasi dapat belajar, dapat mengambil dan
menggunakan aset pengetahuannya dalam aplikasi saat ini sesuai kebutuhan.
Dalam kata-katanya KM adalah "koordinasi dan eksploitasi sumber daya
pengetahuan organisasi, untuk menciptakan manfaat dan keunggulan kompetitif"
(Drucker, 1999).
Bukowitz dan Williams (1999) menghubungkan KM secara langsung
dengan persyaratan taktis dan strategis. Fokusnya adalah pada penggunaan dan
peningkatan aset berbasis pengetahuan untuk memungkinkan perusahaan
merespons masalah ini. Menurut pandangan ini, jawaban atas pertanyaan "apa itu
manajemen pengetahuan" akan jauh lebih luas.
Definisi yang hampir sama disajikan oleh Davenport & Prusak (2000),
yang menyatakan bahwa KM "mengelola pengetahuan perusahaan melalui proses
yang ditentukan secara sistematis dan organisasional untuk memperoleh,
mengelola, mempertahankan, menerapkan, berbagi, dan memperbarui baik
pengetahuan diam-diam dan eksplisit karyawan untuk meningkatkan kinerja
organisasi dan menciptakan nilai."
Hajric (2010) menyimpulkan definisi KM adalah manajemen sistematis
aset pengetahuan organisasi untuk tujuan menciptakan nilai dan memenuhi
persyaratan taktis & strategis; itu terdiri dari inisiatif, proses, strategi, dan sistem
yang menopang dan meningkatkan penyimpanan, penilaian, berbagi,
penyempurnaan, dan penciptaan pengetahuan.
Para pakar membagi KM ke dalam 3 tahapan proses seperti penelitian
yang dilakukan Garcias Fernandes (2015) yaitu penciptaan ilmu, pembagian ilmu,
dan aplikasi ilmu.
Sedangkan IAEA (International Atomic Energy Agency), mendefinisikan
manajemen pengetahuan atau KM sebagai: “Pendekatan terintegrasi dan
sistematis untuk mengidentifikasi, memperoleh, mentransformasikan,
mengembangkan, menyebarluaskan, menggunakan, berbagi, dan melestarikan
pengetahuan, yang relevan untuk mencapai tujuan yang ditentukan. KM

23
membantu organisasi untuk mendapatkan wawasan dan pemahaman dari

pengalamannya sendiri. Kegiatan spesifik dalam manajemen pengetahuan
membantu organisasi untuk memperoleh, menyimpan, dan memanfaatkan
pengetahuan dengan lebih baik. ”
Dalam misinya, IAEA membantu organisasi mengidentifikasi, dengan
penilaian sendiri, tingkat kematangan KM mereka sendiri terhadap serangkaian
kriteria yang telah ditentukan. Kriteria ini telah dikelompokkan ke dalam tujuh
kategori organisasi atau fungsional, untuk memfasilitasi penilaian diri, melalui:
(1) Kebijakan / Strategi, mencakup aspek-aspek berikut:
 Kebijakan / strategi tertulis
 Strategi komunikasi
 Identifikasi tanggung jawab KM
(2) Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) dan Proses SDM, mencakup
aspek-aspek berikut:
 Perencanaan tenaga kerja
 Perencanaan suksesi
 Penilaian risiko untuk hilangnya pengetahuan kritis
 Rencana pengembangan karyawan untuk KM
(3) Pelatihan dan Peningkatan Kinerja Manusia, mencakup aspek-aspek berikut:
 Pelatihan dan pengajaran
 Penggunaan simulator
 CBT (e-learning)
 Pelatihan penyegaran
 Peningkatan Kinerja Manusia
(4) Metode, Prosedur & Proses Dokumentasi untuk Meningkatkan KM,
mencakup aspek-aspek berikut:
 Belajar dari Pengalaman Operasi
 Metode kontrol kerja
 Pencegahan kesalahan
 Kontrol / Konfigurasi dokumen
 Program tindakan korektif
 Pembandingan

24
(5) Solusi Teknis (TI), mencakup aspek-aspek berikut:

 Basis data pengetahuan
 Sistem manajemen konten / dokumen
 Mesin pencari
 Portal / Intranet
 Wikis / blog
 Database keterampilan / kompetensi
 Halaman kuning ahli
 Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (EPR)
 Sistem pendukung TI lainnya
(6) Pendekatan untuk Menangkap / Menggunakan Pengetahuan Tacit,
mencakup aspek-aspek berikut:
 Pengembangan taksonomi
 Proses untuk ID pengetahuan kritis
 Proses untuk memperoleh pengetahuan / panen
 Pemetaan konsep
 COPs
 Coaching & mentoring
(7) Budaya KM / Budaya Tenaga Kerja yang Mendukung KM, mencakup
aspek-aspek berikut:
 Tidak menyalahkan lingkungan
 Berbagi pengetahuan
 Kepemimpinan / komitmen
Dari tujuh katagori di atas, penulis menggunakan acuan ini untuk
penelitiannya. Tujuh kriteria organisasi atau fungsional ini dianggap sebagai
elemen kunci menuju pendekatan yang efektif untuk KM. Metodologi penilaian
diri dari tujuh katagori ini dimaksudkan untuk alat bantu mengidentifikasi
kekuatan dan bidang pengembangan dalam strategi KM pada keseluruhan
organisasi. Metode penilaian diri ini juga sudah diterapkan dan terbukti dapat
diterapkan pada berbagai macam organisasi.
Kuesioner penilaian diri telah dikembangkan berdasarkan tujuh kategori
di atas. Alat berbasis Microsoft Excel juga digunakan untuk memfasilitasi proses

25
penilaian. Alat ini menggunakan diagram radar / laba-laba untuk masing-masing

dari tujuh kategori fungsional dan pada tingkat ringkasan eksekutif untuk
memberikan kepada manajemen gambaran grafis kekuatan KM saat ini dan area
pengembangan masa depan.
Kriteria atau indikator ini sejalan dengan pengelolaan pengetahuan
proyek yang terdapat pada PMBOK6 yang merupakan proses menggunakan
pengetahuan yang ada dan menciptakan pengetahuan baru untuk mencapai tujuan
proyek dan berkontribusi pada pembelajaran organisasi yang terdiri dari rencana
manajemen proyek, dokumen proyek, hasil kerja, faktor lingkungan, ases proses
organisasi.
2.4 Tingkat Kematangan Knowledge Management

Kruger (2008) mengidentifikasi empat tingkat kematangan KM
berdasarkan enam fase dalam modelnya, yaitu Initial, Aware, Manage and
Optimize. Untuk menjelaskan temuan survei ini, nilai persentase ditetapkan untuk
empat tahap ini. Sebagai contoh 0-25% untuk awal, 26-50% untuk mengetahui,
51-75% untuk kelola dan 76-100% untuk optimal.
Kulkarni (2003) dalam penelitiannya meminjam kerangka kerja model
kematangan kemampuan (CMM) dan menerapkannya pada tingkat yang luas
untuk mendefinisikan model kematangan KM. 5 tingkat kemampuan CMM
diterjemahkan ke dalam 5 tingkat kematangan KM yang berbeda secara kualitatif
(Tingkat 0 menunjukkan kurangnya manajemen pengetahuan). Tingkat
kematangan itu adalah tingkat 1 Possible (aset pengetahuan diidentifikasi), tingkat
2 Encouraged (aset pengetahuan disimpan dalam beberapa cara), tingkat 3
Enabled/Practiced (ada mekanisme sistematis untuk memungkinkan kegiatan
sehubungan dengan KM; ada repositori terpusat; ada taksonomi), tingkat 4
Managed (Instruksi pelatihan tersedia untuk mempelajari tentang penggunaan
sistem KM; prinsip-prinsip manajemen perubahan digunakan untuk
memperkenalkan praktik-praktik KM), tingkat 5 Continuously Improved (Ada
alat-alat cerdas; alat dan mekanisme untuk berbagi secara berkala ditingkatkan /
diperbarui; proses bisnis yang menggabungkan pembagian aset pengetahuan
ditinjau secara berkala).

26
Tingkat Kematangan KM berdasarkan APQC (Huberst dan Lemons,

2010) memberikan peta jalan untuk beralih dari kegiatan manajemen pengetahuan
yang tidak matang dan tidak konsisten ke pendekatan yang matang dan disiplin
yang selaras dengan imperatif bisnis strategis. Tingkat kedewasaan KM
diintegrasikan dengan tahapan implementasi APQC sehingga implementasi pada
setiap tahap memberikan landasan bagi kesuksesan dan landasan peluncuran ke
tahap berikutnya. Terlepas dari apakah suatu organisasi baru memulai, melakukan
implementasi pertama proyek percontohan KM, atau mempersiapkan untuk
merevitalisasi atau memanfaatkan pendekatan dan alat KM yang sukses ke area
lain di perusahaan, organisasi harus memiliki peta jalan dengan tonggak dan pos
pemeriksaan untuk memandu upaya.
Tingkat kematangan berdasarkan APQC ini yang digunakan penulis
sebagai acuan tingkat kematangan KM pada penelitian ini. Gambar 2.1
menggambarkan lima level tingkat kematangan. Dan selanjutnya akan dijelaskan
masing-masing tingkat secara terperinci dan mendaftar kegiatan-kegiatan utama
yang harus dilakukan organisasi untuk pindah ke tingkat kedewasaan berikutnya.
Pada penelitian ini, ditambahkan level 0 yang menggambarkan belum adanya
tingkat kematangan pada Knowledge Management.
Gambar 2.1 Lima Tingkat Kematangan KM

Sumber: APQC (2010)

27
 Level 1: Awal
Ini adalah tingkat kedewasaan paling mendasar di mana sebagian besar
organisasi memulai perjalanan manajemen pengetahuan mereka. Pada
tingkat ini, organisasi tidak memiliki proses atau praktik yang konsisten
untuk berhasil mengidentifikasi, menangkap, berbagi, mentransfer, dan
menerapkan pengetahuan intinya. Karakteristik kunci dari organisasi Level
1 adalah berbagi dan mentransfer pengetahuan secara acak dan informal
yang, pada gilirannya, tidak menghasilkan dampak bagi bisnis.
Untuk bergerak cepat melalui tingkat kematangan KM ini, tujuan berikut
harus dikomunikasikan dan ditindaklanjuti:
1. Menjelaskan KM dengan cara yang dapat dihubungkan oleh orang-
orang di organisasi
2. Membuat gambaran menarik tentang apa yang mungkin dicapai
dalam hal hasil bisnis;
3. Memperluas minat dan pemahaman di antara pemangku kepentingan
utama dan pemimpin senior
4. Mencari bidang-bidang usaha yang akan mendapat manfaat dari
aliran pengetahuan.
 Level 2: Pengembangan
Fokus utama selama level kedua ini adalah untuk menetapkan iterasi
pertama dari strategi KM. Strategi untuk KM harus terhubung erat dengan
strategi dan tujuan bisnis perusahaan dan harus mengidentifikasi peluang
bisnis untuk menerapkan berbagi pengetahuan dan pendekatan transfer.
Peluang dan nilai peluang tersebut harus dinilai dan didokumentasikan
dengan jelas dalam kasus bisnis. Kasus bisnis harus menyediakan
perhitungan ROI yang mencakup investasi dan penilaian atas manfaat yang
diasumsikan yang dapat diukur dengan melakukan proyek KM yang
berfokus pada pekerjaan bisnis.
Tujuan untuk menciptakan kemampuan Level 2 KM meliputi:
1. Mengembangkan kepemimpinan pemikiran KM dan menghasilkan
dukungan;
2. Membuat dan membangun dukungan untuk strategi KM terintegrasi;

28
3. Memilih dan mengamankan dukungan untuk peluang bisnis untuk

menguji pendekatan dan alat KM; dan
4. Mencari sumber daya untuk mendukung inisiatif KM awal.
Tata kelola dan sponsorship adalah faktor penentu keberhasilan untuk
memastikan gerakan yang sukses melalui kegiatan Level 2. Dukungan
tingkat senior penting untuk membangun akuntabilitas eksekutif untuk
kinerja kegiatan manajemen pengetahuan organisasi dan untuk mensponsori
strategi dan program KM untuk meningkatkan proses organisasi.
 Level 3: Standarisasi
Fokus utama di Level 3 adalah untuk mengelola strategi, proses, dan
pendekatan KM yang diidentifikasi dan didefinisikan di Level 2. Selama
level ketiga ini, tim KM sering berevolusi menjadi KM Centre of Excellence
dengan tanggung jawab pengawasan untuk pendekatan dan proses KM.
Pengawasan mencakup mengidentifikasi peluang untuk menerapkan
pendekatan dan proses KM tertentu, mengamankan pendanaan dan sumber
daya untuk pilot, memasarkan dan mengkomunikasikan strategi,
menerapkan strategi manajemen perubahan, dan menyempurnakan
pendekatan dan proses KM ke dalam metodologi standar yang dapat ditiru.
Mengapa standardisasi itu penting? Dengan menggunakan standar (dan
dapat ditiru) suatu pendekatan dan proses memungkinkan organisasi untuk
mendapatkan skala ekonomis. Standardisasi akan dicapai dengan
mengintegrasikan praktik terbaik dari pendekatan dan proses KM yang
sudah digunakan dan meningkatkan hasilnya dengan praktik terbaik
eksternal untuk mengisi celah apa pun. Selain itu, memasukkan pendekatan
dan proses KM standar ke dalam alur kerja harian memungkinkan
organisasi untuk mengembangkan bukti konsep. Implementasi pendekatan
dan proses standar memungkinkan organisasi untuk belajar dari
pengalamannya dengan menetapkan langkah-langkah umum (pada tingkat
proses atau pendekatan), menangkap / berbagi pelajaran yang dipetik, dan
mengembangkan kompetensi yang terkait dengan pendekatan dan proses.
Mengembangkan kompetensi dan menangkap / berbagi pelajaran yang
dipetik memungkinkan organisasi untuk mengadaptasi atau menyesuaikan

29
proses standar dan pendekatan untuk “menyesuaikan” kebutuhan bisnis

dengan tetap menjaga integritas setiap pendekatan dan proses.
Selain itu, standardisasi dan implementasi pendekatan dan proses KM ini
akan membangun fondasi untuk budaya berbagi pengetahuan.
Kegiatan utama selama level ketiga ini meliputi:
1. Mengelola pendekatan dan proses KM sehingga standar dan dapat
ditiru;
2. Merancang dan mengimplementasikan peluang pilot;
3. Menangkap pelajaran yang dipetik untuk memfasilitasi peningkatan
metodologi yang berkelanjutan; dan
4. Berkomunikasi dan memasarkan metodologi KM
 Level 4: Optimalisasi
Pada Level 4, fondasi untuk KM telah ditetapkan dan distandarisasi. Level 4
melibatkan perluasan inisiatif KM di seluruh organisasi dengan
memanfaatkan pendekatan dan proses KM standar (selaras dengan strategi
KM). Pada tingkat ini, pendekatan dan proses KM organisasi harus bekerja
bersama untuk menciptakan kemampuan organisasi yang kuat. Tujuan
utama pada tingkat ini adalah untuk mengembangkan dan memasarkan
strategi ekspansi yang memanfaatkan proses dan pendekatan KM standar.
Intinya, organisasi juga perlu mengelola pertumbuhan yang dihasilkan dari
ekspansi itu.
Kegiatan utama untuk Level 4 meliputi:
1. Mengembangkan strategi ekspansi, meningkatkan KM standar
metodologi di seluruh organisasi dan memperluas ke divisi baru atau
area fungsional;
2. Mengelola pertumbuhan dan mengendalikan kebingungan yang
mungkin datang dari memanfaatkan metodologi ini lintas organisasi;
dan
3. Terus berkomunikasi dan memasarkan metodologi KM.

30
 Level 5: Inovasi
Ketika organisasi mencapai Level 5, para pemimpin mulai mengandalkan
kemampuan KM untuk mendukung strategi bisnis dan model bisnis.
Namun, sementara organisasi memanfaatkan pendekatan dan proses KM
standar sebagai bagian dari strategi ekspansi di Level 4, organisasi tersebut
mungkin tidak mampu mencapai hasil bisnis yang diinginkan melalui proses
dan pendekatan KM saja. Tujuan utama pada tingkat kematangan kelima ini
adalah untuk meningkatkan proses bisnis inti dengan mengoptimalkan
pendekatan dan proses KM standar dan memasukkannya, dari ujung ke
ujung, dalam proses bisnis tersebut untuk mencapai hasil bisnis yang
diinginkan dan terobosan inovasi.
Untuk mengoptimalkan pendekatan dan proses, kepemimpinan perlu
mengerahkan kegiatan peningkatan berkelanjutan yang proaktif untuk
menutup kesenjangan antara kemampuan KM saat ini dan hasil bisnis yang
diinginkan. Peningkatan berkelanjutan harus dilembagakan sehingga terjadi
di tingkat individu, departemen / fungsional, dan organisasi. Pada saat yang
sama, itu juga harus menyelaraskan kembali penilaian kinerja dengan
strategi KM.
Kegiatan utama untuk Level 5 meliputi:
1. Menanamkan metodologi KM standar dalam model bisnis,
2. Memantau kesehatan metodologi KM,
3. Menyelaraskan evaluasi dan pengakuan kinerja dengan strategi KM,
4. Menyeimbangkan kerangka kerja KM organisasi dengan kontrol
lokal, dan
5. Lanjutkan perjalanan.
2.5 Faktor Kunci Keberhasilan (CSF)

Begitu banyak definisi mengenai faktor kunci keberhasilan atau critical
success factor (CSF). Salah satu definisi yang paling sering dikutip, Rockart
(1979) menggunakan ide-ide dari Daniel (1961) dan Anthony et al. (1972) dalam
mendefinisikan CSF sebagai "jumlah area terbatas di mana hasil, jika memuaskan,
akan memastikan keberhasilan kinerja kompetitif untuk organisasi". CSF

31
diperkenalkan oleh John F. Rockart dan MIT Sloan School of Management pada
tahun 1979 sebagai cara untuk membantu eksekutif senior menentukan kebutuhan
informasi mereka untuk tujuan mengelola organisasi mereka (Rockart, 1979).
CSF untuk bisnis apa pun terdiri dari sejumlah area terbatas di mana
hasilnya, jika memuaskan, akan memastikan keberhasilan kinerja kompetitif
organisasi. Rockart (1979) menekankan, bahwa bidang kegiatan khusus ini harus
secara konstan dan hati-hati dikelola oleh perusahaan. Tujuan utama Rockart
dengan CSF adalah untuk mengumpulkan kebutuhan informasi untuk
pengambilan keputusan manajemen. Rockart menelusuri pekerjaan CSF-nya
sampai ke anteseden konseptualnya, "faktor-faktor keberhasilan," yang
diperkenalkan oleh D. Ronald Daniel pada tahun 1961. Daniel telah membahas
masalah informasi manajemen yang tidak memadai untuk menetapkan tujuan,
membentuk strategi, membuat keputusan, dan mengukur hasil terhadap tujuan
2.5.1 Karakteristik CSF

Karakteristik CSF dijabarkan lengkap oleh Gates (2010) pada Software
Engineering Institue. Karakter CSF dibagi menjadi hirarki, tipe, keunikan, dan
stabilitas CSF seiring waktu.
 Hirarki CSF
Gates (2010) mengkaji faktor-faktor kesuksesan dijelaskan di tingkat
industri, dan faktor-faktor tersebut dibagi di seluruh organisasi dalam suatu
industry seperti karya Daniel (1961) Daniel fokus pada faktor keberhasilan
tingkat industri yang tidak unik (yaitu, faktor keberhasilan yang relevan
untuk perusahaan mana pun di industri tertentu). Anthony et al. memperluas
karya Daniel dengan menyarankan bahwa CSF dapat berbeda dari
perusahaan ke perusahaan dan dari manajer ke manajer, memperkenalkan
konsep CSF tingkat manajerial dan CSF unik secara organisasi
(Anthony,1972)
Tingkat manajemen memperkenalkan berbagai jenis lingkungan operasi dan
tingkat CSF yang berbeda pula. Bullen dan Rockart memberikan diskusi
menyeluruh tentang sifat hirarkis CSF dan mengidentifikasi empat tingkat
spesifik CSF: industri, organisasi, divisi, dan individu. Caralli
memperkenalkan konsep CSF unit operasional, yang fokus pada kontribusi

32
yang dibuat entitas untuk mendukung tujuan dan misi keseluruhan

organisasi, dan mendukung konsep unit operasional dalam konteks strategi
TI. Caralli juga menggambar paralel eksplisit antara hierarki CSF dan
hierarki perencanaan dengan menunjukkan cara yang sama di mana kedua
hierarki saling bergantung. Dia mencatat, bagaimanapun, bahwa CSF tidak
selalu mengalir melalui lapisan organisasi dalam hubungan satu-ke-satu
yang sederhana (Caralli, 2004). Gambar 2.2 menunjukkan hierarki faktor
penentu keberhasilan.
Gambar 2.2 Hierarki CSF

Sumber: Gates (2010)
 Tipe CSF
Selain jenis-jenis CSF yang diperkenalkan oleh tingkat manajemen, Rockart
(1979) mengidentifikasi lima jenis CSF yang mencerminkan cara mereka
berkontribusi terhadap pencapaian misi:
- struktur industri tertentu (CSF industri)
- strategi kompetitif, posisi industri, dan lokasi geografis (CSFs strategi)
- lingkungan makro (CSF lingkungan)
- masalah atau tantangan bagi organisasi (CSF temporal)
- perspektif manajemen (CSF manajemen)

33
CSFs organisasi dapat menyertakan salah satu atau semua tipe ini.
Memahami jenis CSF membantu organisasi mengetahui apakah CSF
dibagikan atau unik dan bagaimana mereka bertahan atau berkembang
seiring waktu.
 Keunikan CSF
Caralli menempatkan fokus yang signifikan pada pemahaman CSF yang
unik untuk industri, organisasi, atau manajer. Tetapi CSF tidak selalu unik
untuk organisasi, divisi, unit operasional, atau individu yang kepadanya
mereka melamar. Rockart berfokus pada CSF di tingkat manajerial, bersama
dengan CSF tingkat departemen atau organisasi (meskipun ia terus
mengakui CSF tingkat industri). Dia juga mencatat bahwa CSF dapat
bersifat non-unik (dibagi di seluruh industri) atau terkait secara unik dengan
sumber-sumber internal dan eksternal selain dari industri.
 Stabilitas CSF seiring waktu
Meskipun CSF mungkin tetap cukup konstan dari waktu ke waktu,
setidaknya dalam arti periode perencanaan strategis, dari perspektif Rockart
dan Bullen, CSF berubah “seiring perubahan lingkungan industri, karena
posisi perusahaan dalam suatu industri berubah, atau sebagai masalah atau
peluang tertentu bangkit ”(Bullen, 1981). Rockart juga menunjukkan bahwa
CSF bukanlah indikator utama ukuran standar yang dapat diterapkan di
semua divisi organisasi. Mungkin ada beberapa migrasi antara CSF dan
tujuan tertentu, terutama ketika CSF mencerminkan tantangan atau masalah
(CSF temporal). "Kesenjangan kinerja" di area operasional tertentu dapat
menyebabkan CSF diangkat menjadi tujuan yang berorientasi pada
perbaikan. Sebagai alternatif, suatu tujuan, setelah tercapai, dapat
bermigrasi ke CSF untuk keberlanjutan.
2.5.2 Metode CSF

Rockart memperkenalkan metode dua fase, berbasis wawancara yang
dimulai dengan diskusi tentang tujuan eksekutif dan CSF yang mendasarinya,
diikuti oleh pengembangan langkah-langkah CSF. Caralli menawarkan metode
lima langkah:
 mendefinisikan ruang lingkup

34
 mengumpulkan data
 menganalisis data
 mendapatkan CSF
 menganalisis CSF
Metode ini memberikan cara untuk memperoleh CSF melalui tinjauan
dokumen dan analisis tujuan dan sasaran personel manajemen kunci, serta
wawancara dengan individu-individu tersebut mengenai domain spesifik mereka
dan hambatan yang mereka hadapi dalam mencapai tujuan dan sasaran mereka.
Informasi yang dikumpulkan dibentuk menjadi pernyataan yang mewakili
kegiatan yang dilakukan manajer kunci; kegiatan-kegiatan ini dianalisis dan
ditempatkan ke dalam pengelompokan afinitas dari mana CSF diturunkan.
2.6 Hubungan KM dan CSF

Saat ini, KM dengan cepat menjadi kegiatan bisnis integral bagi
organisasi karena mereka menyadari bahwa daya saing berputar di sekitar
manajemen pengetahuan yang efektif (Grover dan Davenport, 2001). Menurut
definisi produktivitas dan kualitas Amerika pusat (APQC), Manajemen
pengetahuan (KM) adalah semacam strategi yang memberikan pengetahuan yang
tepat kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat.
Organisasi yang mengelola pengetahuan mereka melalui proses
kodifikasi dan dilakukan dengan sangat efektif. Mathi (2004) mengidentifikasi
bahwa faktor kunci keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan dalam
organisasi adalah budaya, organisasi KM, strategi, sistem & infrastruktur TI,
proses dan tindakan yang efektif & sistematis. Banyak organisasi mencari cara
untuk menentukan sistem KM yang sesuai dan mengelola pengetahuan mereka
dengan sukses.
Untuk implementasi Manajemen Pengetahuan yang sukses, penting
untuk mengidentifikasi hambatan atau faktor kritis yang mempengaruhi
keberhasilan proses KM (Margilaj dan Bello, 2015). Wong (2005) menyatakan,
Dalam KM, segala sektor dapat dipandang sebagai kegiatan dan praktik yang
harus ditangani untuk memastikan keberhasilan implementasi. Praktik-praktik ini
perlu dibina jika sudah ada atau dikembangkan jika belum ada.

35
Dalam penelitiannya, Valmohammadi (2010) melakukan studi mendalam

tentang KM CSF yang telah ditawarkan oleh berbagai penulis baik secara teoritis
dan empiris, dan mendapatkan 12 faktor dengan elemen terkait yang
dikembangkan dan dipertimbangkan dalam instrumen survei yang terbukti andal
dan valid, yaitu kepemimpinan dan dukungan manajemen, budaya organisasi,
teknologi informasi, strategi KM, pengukuran kinerja, infrastruktur organisasi,
proses dan kegiatan, penghargaan dan motivasi, penghapusan batasan sumber
daya, pelatihan dan pendidikan, manajemen sumber daya manusia, benchmarking.
Dari 12 faktor di ini, penulis merangkum dan menggabungkan dengan 7 kriteria
organisasi atau fungsional yang dianggap sebagai elemen kunci menuju
pendekatan yang efektif untuk KM.
2.7 Hipotesa
Hipotesa adalah jawaban sementara terhadap masalah yang masih
bersifat praduga karena masi harus dibuktikan kebenarannya. Hipotesis ilmiah
mencoba mengutarakan jawaban sementara terhadap masalah yang kan diteliti;
 Untuk mengetahui tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi
swasta nasional di Indonesia saat ini.
 Memperoleh fakta tentang faktor- faktor kunci keberhasilan dalam
penerapan KM untuk meningkatkan kinerja organisasi.
 Menaikkan tingkat kematangan Knowledge Management untuk
meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta
Adapun hipotesa yang akan diuji pada penelitian ini adalah sebagai
berikut:
 Tingkat kematangan KM yang telah dicapai perusahaan jasa konstruksi
swasta nasional di Indonesia saat ini tergolong rendah sehingga perlu
ditingkatkan.
 Faktor – faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM untuk
meningkatkan kinerja organisasi terdiri dari:
 Kebijakan / Strategi,
 Perencanaan dan Proses SDM,

36
 Pelatihan dan Peningkatan Kinerja Manusia,

 Metode, Prosedur & Proses Dokumentasi untuk Meningkatkan
KM,
 Solusi Teknis (TI),
 Pendekatan untuk Menangkap / Menggunakan Pengetahuan Tacit,
 Budaya KM
 Tingkat kematangan KM pada perusahaan konstruski dikatakan meningkat
dengan baik bila dapat menaikkan kinerja perusahaan yang lebih efektif dan
efisien

BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Strategi Penelitian

Strategi penelitian digunakan untuk menjawab atau menghasilkan output
dari rumusan dan tujuan penelitian ini. Strategi penelitian ini berawal dari
rumusan masalah atau pertanyaan penelitian yang telah dijelaskan sebelumnya.
Sugiyono (2014, hlm. 23) menyatakan bahwa “Desain penelitian harus spesifik,
jelas dan rinci, ditentukan secara mantap sejak awal, menjadi pegangan langkah
demi langkah”.
Ada beberapa jenis strategi penelitian menurut Yin (2002), yaitu:
eksperimen, survey, analisis, historis dan studi kasus seperti disebutkan dalam
table 3.1 di bawah ini:
Tabel 3.1 Strategi Penelitian
Kendali Terhadap Fokus Terhadap
Jenis Pertanyaan yang
Strategi Peristiwa yang Peristiwa
Digunakan
Diteliti Kontemporer
Eksperimen Bagaimana, mengapa Ya Ya
Siapa, apa, dimana, berapa
Survei Tidak Ya
banyak, berapa besar
Analisis Siapa, apa, dimana, berapa
Tidak Ya/Tidak
Arsip banyak, berapa besar
Sejarah Bagaimana, Mengapa Tidak Tidak
Studi Kasus Bagaimana, Mengapa Tidak Ya
Sumber: Yin (2002)
Dari table 3.1 di atas, strategi penelitian yang digunakan akan dijabarkan
berdasarkan masing-masing rumusan masalah / research question (RQ) berikut:
 Bagaimana pencapaian tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa

konstruksi swasta nasional di Indonesia saat ini?
Untuk menjawab RQ1, maka strategi penelitian yang dipilih adalah metode
survey dan analisa arsip. Proses awal dimulai dari studi literatur. Kemudian
hasilnya digunakan untuk memperoleh gambaran/menjadi masukan bagi
37

38
peneliti mengenai evaluasi tingkat kematangan pada Knowledge

Management. Faktor- faktor yang telah didapat selanjutnya divalidasi oleh
para pakar, sehingga menjadi indikator pengukuran tingkat kematangan
Knowledge Management pada perusahaan jasa konstruksi. Proses survey
yang dilakukan adalah untuk memperoleh data dari responden mengenai
fakta-fakta KM saat ini pada perusahaan mereka.Selanjutnya data tersebut
diolah secara statistik dan dianalisis untuk memperoleh tingkat kematangan
KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional saat ini di Indonesia.
 Apa saja faktor kunci keberhasilan dalam penerapan Knowledge

Management untuk meningkatkan kinerja organisasi?
Untuk menjawab RQ2, maka strategi penelitian yang dipilih adalah analisa
arsip dan metode survey. Proses awal dimulai dari studi literatur. Kemudian
hasilnya digunakan untuk memperoleh gambaran/menjadi masukan bagi
peneliti mengenai faktor kunci keberhasilan dalam penerapan Knowledge
Management untuk meningkatkan kinerja organisasi yang telah dilakukan
oleh peneliti-peneliti lainnya terhadap berbagai jenis komponen. Faktor-
faktor yang telah didapat selanjutnya divalidasi oleh para pakar, sehingga
menjadi indikator faktor kunci keberhasilan dalam penerapan Knowledge
Management untuk meningkatkan kinerja organisasi. Selanjutnya dilakukan
proses survey, untuk mendapatkan data dari responden, dan diolah secara
statistik mengenai faktor-faktor kunci keberhasilan apa saja yang paling
dominan lalam penerapan KM untuk meningkatkan kinerja organisasi pada
perusahaan jasa konstruksi di Indonesia.
 Bagaimana menaikkan tingkat kematangan KM untuk meningkatkan

kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di
Indonesia yang lebih efektif dan efisien?
Selanjutnya untuk menjawab RQ3, strategi yang digunakan adalah analisa
arsip. Hasil analisis dari RQ1 diolah dengan GAP analisis dan dikaitkan
dengan hasil analisis RQ2. Selanjutnya hasil dari kedua RQ tersebut
dianalisis dan dihubungkan untuk dapat dikembangkan menjadi sebuah
strategi untuk menaikkan tingkat kematangan KM untuk meningkatkan

39
kinerja organisasi dengan bantuan analisa arsip dan validasi pakar yang bisa
memberikan gambaran mengenai improvisasi tingkat kematanagan KM
pada perusahaan konstruksi di Indonesia.
Tabel 3.2 berikut merupakan rangkuman strategi penelitan yang dilakukan
untuk setiap rumusan masalah yang ada.
Tabel 3.2 Strategi Penelitian untuk Rumusan Masalah

Rumusan Strategi
Hasil
Masalah Penelitian
Analisa Tingkat kematanagan KM pada perusahaan
RQ1
Arsip/Survey konstruksi swasta nasional di Indonesia
Faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM
Analisa
RQ2 untuk meningkatkan kinerja organisasi pada
Arsip/Survey
perusahaan konstruksi swasta nasional di Indonesia
Strategi improvisasi maenaikkan tingkat kematangan
Analisa
RQ3 KM pada perusahaan konstruksi swasta nasional di
Arsip
Indonesia
3.2 Proses Penelitian

Proses penelitian adalah rangkaian tindakan apa saja yang dilakukan
dalam melaksanakan penelitian. Dalam proses penelitian dilaksanakan secara
sistematis, objektif dan logis. Sistematis artinya penelitian merupakan proses yang
tersruktur dengan mengikuti aturan atau kaidah secara berurut, objektif artinya
penelitian didasarkan pada fakta dan data, selanjutnya logis artinya penelitian
mendasarkan pada pengkajian secara rasional, krisis dan analisis.
Karena Penelitian dilakukan secara sistematis, maka terdapat tahapan
yang harus dilakukan secara urut dalam pelaksanaannya. Adapun tahapan proses
penelitian menurut beberapa ahli:
Menurut Mikelsen dalam swarjana (2012) proses penelitian terdiri atas:
 Identifikasi pertanyaan penelitian
 Memilih pendekatan apa yang dipakai dalam melakukan penelitian
 Memilih desain penelitian dan metode pengumpulan data yang cocok
 Analisis data menggunakan deskriptif atau inferensial statik
 Membuat laporan penelitian

40
 Menurut Houser dalam swarjana (2012) proses penelitian terdiri atas:

 Mendefinisikan masalah yang layak untuk diteliti
 Membedah kepustakaan yang terkait dengan apa yang diteliti
 Memilih teori yang relevan dengan masalah yang diteliti sebagai dasar
penelitian dilakukan
 Mendesain penelitian yang akan dilaksanakan dengan mempertimbangkan
rumusan masalah dan tujuan penelitian
 Memilih strategi sampling (apakah random atau non-random)
 Menentukan strategi pengukuran dan alat ukur yang digunakan
 Mengumpulkan data
 Analisis data
 Mengkomunikasikan hasil penelitian
Berdasarkan pemaparan beberapa ahli tersebut dapat secara umum proses
penelitian terdiri atas:
 Perencanaan yang terdiri atas penentuan dan perumusan masalah,
merumuskan tujuan dan manfaat penelitian, membedah kepustakaan,
membuat kerangka teoritis/konseptual, merumuskan hipotesis, menentukan
metode penelitian
 Pelaksanaan yang terdiri atas pengumpulan data, pengolahan dan analisis
data, menafsirkan hasil analisis dan membuat kesimpulan
 Penulisan laporan
 Mengkomunikasikan hasil penelitian
Proses penelitian ini di gambarkan dalam suatu skema dalam bentuk
bagan alir seperti gambar 3.1.

41
Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian

Sumber: olahan Penulis
Berdasarkan gambar 3.1 diagram alir penelitian, untuk menjawab RQ1

dan RQ2, analisa arsip diperlukan sebagai sumber sekunder untuk memberikan
gambaran/menjadi masukan bagi peneliti mengenai faktor-faktor yang digunakan
untuk mengevaluasi tingkat kematangan dan faktor kunci keberhasilan KM yang
telah dilakukan oleh peneliti-peneliti lainnya terhadap berbagai jenis komponen.
Faktor- faktor yang telah didapat selanjutnya divalidasi oleh para pakar
menggunakan kuisioner. Faktor-faktor yang telah divalidasi pakar selanjutnya
menjadi indikator faktor yang digunakan dalam evaluasi tingkat kematangan dan
faktor kunci keberhasilan KM pada sektor konstruksi di Indonesia. Selanjutnya
untuk instrument yang digunakan adalah kuisioner. Dalam tahapan ini, kuisioner
dibagi menjadi 2 tahapan, yaitu kuisioner pilot survei dan kuisioner responden.
Pilot survei dilakukan untuk melihat apakah responden dapat memahami isi dari

42
kuesioner sesuai dengan yang diharapkan peneliti. Sedangkan Kuisioner

responden berisi informasi dari responden mengenai penilaian tingkat kematangan
KM (RQ1) dan CSF KM (RQ2) pada perusahaan mereka.
Untuk menjawab RQ3, Hasil analisis dari RQ1 diolah dengan GAP
analisis. Microsoft Excel dibutuhkan untuk memfasilitasi proses penilaian tingkat
kematangan ini. Alat ini menggunakan diagram radar / laba-laba untuk masing-
masing dari tujuh kategori fungsional dan pada tingkat ringkasan eksekutif. Untuk
memberikan manajemen gambaran grafis kekuatan KM saat ini, pengkaitan
dengan hasil analisis dari RQ2 dibutuhkan untuk ditelaah agar dikembangkan
menjadi sebuah strategi untuk menaikkan tingkat kematangan dan area
pengembangan masa depan penerapan KM pada perusahaan konstruksi di
Indonesia yang selanjutnya dilakukan validasi akhir oleh pakar dalam
mengidentifikasi kekuatan untuk membangun bidang-bidang untuk perbaikan
yang harus ditangani di bidang KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta
3.3 Variabel Penelitian

Pada penelitian ini terdapat dua macam variabel, yaitu variabel terikat
(variabel dependen) merupakan variabel yang tergantung dengan variabel yang
lainnya serta variabel bebas (variabel independen) merupakan variabel yang tidak
memiliki ketergantungan terhadap variabel yang lainnya.Variabel yang digunakan
dalam penelitian ini antara lain:
 Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja organisasi pada
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia (Y)
 Variabel bebas dalam penelitian ini merupakan faktor yang mempengaruhi
hasil kajian evaluasi tingkat kematangan dan faktor kunci keberhasilan
penerapan KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di
Indonesia. Seperti yang telah dijabarkan pada bab sebelumnya, komponen
KM terdiri dari tiga proses yaitu penciptaan ilmu, transfer ilmu, dan aplikasi
ilmu. Sementara Badan Energi Atom Internasional, Perencanaan dan
Eksekusi Misi Bantuan Manajemen Pengetahuan Untuk Organisasi Nuklir,
IAEA-TECDOC-1586, IAEA, Vienna (2008) mempunyai alat yang sering

43
digunakan untuk penilaian tingkat kematangan KM yang dibagi ke dalam 7

katagori organisasi atau fungsional yaitu kebijakan/strategi, perencanaan
SDM dan Proses SDM, pelatihan dan peningkatan kinerja manusia, metode,
prosedur & proses dokumentasi, solusi teknis, pendekatan
menangkap/menggunakan pengetahuan tacit, budaya KM. Oleh karena itu,
indikator faktor-faktor yang mempengaruhi evaluasi tingkat kematangan
KM diolah dan dikombinasikan antara keduanya seperti yang terangkum
Tabel 3.3 berikut:
Tabel 3.3 Variabel X pada Penelitian (KM)

Kode Indokator
Y Seberapa besar pengaruh KM terhadap kinerja organisasi?
Manajemen Pengetahuan (KM) adalah kumpulan perangkat, teknik dan
X strategi untuk mempertahankan, menganalisis, mengorganisasi,
meningkatkan, dan membagikan pengertian dan pengalaman.
1. Kebijakan / Strategi
Apakah organisasi memiliki kebijakan tertulis untuk menerapkan strategi di
X1
area KM?
X2 Apakah kebijakan KM terintegrasi ke dalam sistem manajemen?
Apakah kebijakan KM dikomunikasikan kepada semua staf dalam
X3
organisasi?
Apakah mereka yang bertanggung jawab untuk mengelola perumusan dan
X4
implementasi strategi KM organisasi diidentifikasi dengan jelas?
Apakah fokus strategis organisasi mendukung pembelajaran berkelanjutan
X5
untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi?
Apakah kebijakan KM organisasi selaras dengan terus menekankan pada
X6
budaya keselamatan yang kuat?
2. Perencanaan sumber daya manusia (SDM) & proses SDM
X7 Apakah organisasi menerapkan metodologi yang komprehensif untuk
memastikan bahwa kebutuhan SDM terpenuhi baik saat ini dan masa depan
(perencanaan tenaga kerja)?
X8 Apakah ada program perencanaan kesuksesan yang efektif?
X9 Apakah penilaian risiko dilakukan untuk mengidentifikasi
potensi hilangnya pengetahuan dan keterampilan kritis?
X10 Apakah wawancara keluar dilakukan untuk menangkap pengetahuan dan
pengalaman kritis ketika orang meninggalkan organisasi?

44

Kode Indokator
X11 Apakah ada program untuk mengembangkan kepemimpinan baru
/ bakat teknis secara tepat waktu?
X12 Apakah organisasi memanfaatkan profil pekerjaan atau
yang setara untuk menilai dan memantau kebutuhan keterampilan /
kompetensinya?
3. Pelatihan dan peningkatan kinerja manusia
X13 Apakah organisasi memasukkan Prinsip Pendekatan sistematis untuk
Pelatihan (SAT) ke dalam program pelatihannya?
X14 Apakah program SAT membahas penangkapan dan penyebaran
pengetahuan?
X15 Apakah program pelatihan menggunakan alat yang tepat seperti
simulator, Pelatihan Berbasis Komputer (CBT), simulasi multi-media,
dll. untuk menangkap / mentransfer pengetahuan kritis?
X16 Apakah kompetensi dievaluasi secara teratur?
X17 Apakah pelatihan penyegaran rutin dilakukan untuk mempertahankan
dan meningkatkan kompetensi?
X18 Apakah organisasi memiliki program formal peningkatan kinerja
manusia untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi?
X19 Apakah pendekatan pelatihan dan bimbingan digunakan untuk
mendukung berbagi pengetahuan?
4. Metode, prosedur & proses dokumentasi untuk meningkatkan KM
X20 Apakah metode KM dimasukkan ke dalam prosedur dan proses, tidak
menjadi tugas tambahan yang terpisah?
X21 Apakah organisasi memiliki metodologi komprehensif yang membahas
pembelajaran dari pengalaman?
X22 Apakah penilaian diri secara teratur digunakan untuk meningkatkan
pengetahuan organisasi?
X23 Apakah pembandingan eksternal secara teratur digunakan untuk
meningkatkan pengetahuan organisasi dengan mengadopsi praktik
industri yang baik?
X24 Apakah umpan balik (internal dan eksternal) dari pengalaman
operasional (pembelajaran) digunakan oleh organisasi untuk perencanaan
tindakan korektif untuk mencapai peningkatan?
X25 Apakah komposisi tim kerja (seperti keahlian / pengalaman individu)
dipertimbangkan untuk meningkatkan transfer pengetahuan?
X26 Apakah semua kegiatan kerja didokumentasikan sedemikian rupa
sehingga pengetahuan dapat diambil, dibagikan, dan dimanfaatkan
secara efektif?

45

Kode Indokator
X27 Apakah prosedur, gambar, rencana pelajaran dan dokumentasi terkait
segera diperbarui secara sistematis untuk mengatasi perubahan teknis
dan organisasi?
5. Solusi Teknis IT
X28 Apakah strategi TI dan KM selaras?
X29 Apakah organisasi memanfaatkan pendekatan terpadu dalam mengelola
informasinya?
X30 Apakah organisasi menggunakan sistem dan alat pendukung TI yang
sesuai
6. Pendekatan untuk menangkap / menggunakan pengetahuan tacid
X31 Apakah organisasi menggunakan metode untuk mengidentifikasi orang
yang memiliki pengetahuan kritis?
X32 Apakah organisasi mengadopsi teknik yang efektif untuk menangkap
pengetahuan kritis seperti:
X33 Apakah informasi dan data disimpan dan disajikan dalam cara yang
efektif untuk memfasilitasi pencarian dan pengambilan?
X34 Apakah organisasi memiliki proses untuk transfer dan pemanfaatan
pengetahuan yang ditangkap secara efektif?
7. Budaya KM / budaya tenaga kerja yang mendukung KM
X35 Apakah budaya organisasi mempromosikan berbagi dan transfer
pengetahuan, khususnya pengetahuan tacid di antara personel?
X36 Apakah organisasi memiliki pendekatan terbuka, tanpa menyalahkan
untuk melaporkan insiden / kejadian dan berbagi dari pelajaran yang
dipetik?
X37 Apakah berbagi pengetahuan di organisasi diakui dan diberi
penghargaan?
X38 Apakah manajer memimpin dengan melakukan contoh praktis,
kepemimpinan yang terlihat mendukung strategi manajemen
pengetahuan?
X39 Apakah manajer mendorong kepercayaan, kerja sama dan kolaborasi
antara individu dan tim?
Sedangkan pada CSF, dalam hal KM, mereka dapat dipandang sebagai
kegiatan dan praktik yang harus ditangani untuk memastikan keberhasilan
implementasi (Wong 2005). Praktik-praktik ini perlu dipupuk jika sudah ada atau
dikembangkan jika belum ada. Valmohammadi (2015) dalam penelitiannya telah

46
mengidentifikasikan 12 CSF pada bidang KM. Sejumlah elemen atau item

pengukuran representatif kemudian diformulasikan berdasarkan studi terkait
untuk mencerminkan makna dan ruang lingkup masing-masing, yaitu
Kepemimpinan dan dukungan manajemen, budaya organisasi, teknologi
Informasi, strategi KM, pengukuran kinerja, infrastruktur organisasi, proses dan
aktivitas, penghargaan dan motivasi, penghapusan kendala sumber daya, pelatihan
dan pendidikan, manajemen SDM. Pembandingan sebanyak 69 elemen ditugaskan
untuk menghasilkan instrumen survei untuk mengukur relevansi CSF untuk
mengimplementasikan KM. Dengan mengkaitkan pada instrument tingkat
kematangan KM, 12 CSF ini disederhanakan menjadi 7 CSF sesuai dengan IAEA
(Vienna, 2008). Tabel 3.4 berikut merupakan rangkuman instrument untuk CSF
penerapan KM untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Tabel 3.4 Variabel X pada Penelitian (CSF)

Kode Indikator
Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor-faktor apa saja yang
X mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi.
Dalam Hal ini adalah faktor kunci keberhasilan Knowledge Management
X40 Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja
X41 Mengembangkan strategi KM
X42 Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas untuk KM
X43 Menyelaraskan strategi KM dengan strategi bisnis
X44 Strategi KM untuk mendukung masalah bisnis yang vital
X45 Identifikasi nilai potensial yang ingin dicapai
Mempertimbangkan ketersediaan sumber daya ketika berinvestasi dalam
X46
KM
X47 Penganggaran dan alokasi sumber daya yang tepat untuk KM
X48 Sumber daya keuangan yang memadai untuk membangun sistem teknologi
X49 Sumber daya manusia yang memadai untuk mendukung inisiatif KM
Penyediaan waktu untuk karyawan untuk melakukan kegiatan yang
X50
berhubungan dengan pengetahuan
X51 Penunjukan pemimpin KM (petugas atau manajer KM, dll.)
X52 Pembentukan tim atau kelompok KM
X53 Spesifikasi peran dan tanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas KM

47

Kode Indikator
X54 Kepemilikan yang jelas dari inisiatif KM
X55 Memiliki struktur datar organisasi
X56 Perekrutan karyawan untuk mengisi kesenjangan pengetahuan
X57 Mempekerjakan orang yang berorientasi positif terhadap pengetahuan
X58 Kegiatan pengembangan profesional untuk karyawan
X59 Retensi karyawan untuk bekerja pada perusahaan
X60 Penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan
X61 Pelatihan tentang konsep pengetahuan dan KM
X62 Membangun kesadaran KM di antara karyawan melalui pelatihan
X63 Pelatihan tentang penggunaan sistem dan alat KM
X64 Pelatihan bagi individu untuk mengambil peran terkait pengetahuan
Pelatihan dalam pengembangan keterampilan seperti pemikiran kreatif,
X65
pemecahan masalah, komunikasi, jaringan lunak, pembentukan tim, dll
Mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam peluang pembelajaran
X66 baru internal dan eksternal seperti konferensi, seminar pelatihan, kursus
universitas, dll
X67 Pengukuran manfaat inisiatif KM
X68 Melacak kemajuan inisiatif KM
X69 Evaluasi dampak KM terhadap kinerja keuangan
X70 Pengembangan indikator (baik keras dan lunak) untuk mengukur KM
X71 Pengukuran nilai modal intelektual
X72 Penyediaan pedoman untuk mengoperasikan sistem benchmarking
Mendorong karyawan untuk membandingkan praktik terbaik organisasi
X73
lain
Pembentukan tolok ukur internal pada koordinasi strategi, anggaran, dan
X74
sistem SDM
5. Solusi Teknis IT
X75 Penggunaan sistem KM yang tepat
Penerapan alat teknologi (alat kolaboratif, basis pengetahuan, alat
X76
pencarian, sistem manajemen dokumen, sistem cerdas dll)
X77 Pemanfaatan intranet atau internet
X78 Struktur atau kategori pengetahuan yang sesuai untuk repositori
X79 Kemudahan penggunaan teknologi
X80 Kesesuaian sistem KM dengan kebutuhan pengguna
X81 Kepentingn menciptakan ide dan pengetahuan baru

48

Kode Indikator
X82 Dokumentasi pengetahuan utama dan lesson learned.
Memiliki proses yang efisien untuk mengklasifikasikan dan menyimpan
X83
pengetahuan
Memiliki proses yang efisien untuk menemukan pengetahuan yang
X84
diperlukan
Berbagi pengetahuan dengan menggunakan pendekatan elektronik dan
X85
tatap muka
X86 Komunikasi yang efektif antar karyawan
X87 Penerapan pengetahuan terbaik untuk produk dan layanan organisasi
X88 Dorongan pembelajaran berkelanjutan di semua tingkatan
X89 Perlindungan aset pengetahuan dari paparan yang tidak sah atau dicuri
X90 Validasi dan relevansi pengetahuan
X91 Pemimpin bertindak sebagai katalis untuk KM
X92 Manajemen menetapkan kondisi yang diperlukan untuk KM
Manajemen bertindak sebagai panutan untuk menunjukkan perilaku yang
X93
diinginkan
X94 Pemimpin mendorong penciptaan, berbagi, dan penggunaan pengetahuan
X95 Manajemen mengakui KM sebagai hal penting untuk kesuksesan bisnis
X96 Manajemen menunjukkan komitmen dan dukungan untuk KM
X97 Manajemen perubahan organisasi menuju adopsi KM melalui karyawan
Memiliki budaya yang menghargai pencarian pengetahuan dan pemecahan
X98
masalah
Tingkat kepercayaan yang tinggi di antara karyawan dalam berbagi
X99
pengetahuan
Berbagi kesalahan secara terbuka oleh karyawan adalah penting tanpa takut
X100
akan hukuman
X101 Kolaborasi antar karyawan adalah penting
X102 Mendorong kerja tim di antara karyawan
X103 Pemberdayaan karyawan untuk mengeksplorasi kemungkinan baru
X104 Dorongan individu untuk bertanya
X105 Menerima berbagi pengetahuan (bukan penimbunan) sebagai kekuatan
X106 Pemberian insentif yang tepat untuk mendorong perilaku KM
X107 Motivasi karyawan untuk mencari ilmu
X108 Menghargai karyawan yang berbagi dan menggunakan pengetahuan
X109 Menghargai karyawan dengan penekanan pada kinerja kelompok
X110 Mengikat pendekatan motivasi untuk sistem penilaian kinerja pekerjaan

49
3.4 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian adalah alat bantu yang digunakan dalam metode
pengambilan data oleh peneliti untuk menganalisa hasil penelitian yang dilakukan
pada langkah penelitian selanjutnya. Pada prinsipnya instrumen penelitian
memiliki ketergantungan dengan data-data yang dibutuhkan oleh karena itulah
setiap penelitian memilih instrumen penelitian yang berbeda antara satu dengan
yang lainnya.
Dalam penelitian ini, instrumen penelitian berdasarkan sumber primer
yaitu wawancara terstruktur dan kuesioner tipe agreement level. Pertanyaan
survey berupa skala likert yang sangat penting dalam mengukur pendapat atau
sikap responden terhadap suatu subjek. Sementara sumber sekunder yang
digunakan adalah penelitian terdahulu. Berikut instrument yang digunakan pada
setiap rumusan masalah/research question (RQ):
 (RQ1): Bagaimana pencapaian tingkat kematangan KM pada

perusahaan jasa konstruksi swasta nasional saat ini?
Untuk menjawab RQ1, penelitian terdahulu diperlukan sebagai sumber
sekunder untuk memberikan gambaran/menjadi masukan bagi peneliti
mengenai faktor-faktor yang digunakan untuk mengevaluasi tingkat
kematangan KM yang telah dilakukan oleh peneliti-peneliti lainnya
terhadap berbagai jenis komponen. Faktor- faktor yang telah didapat
selanjutnya divalidasi oleh para pakar menggunakan kuisioner. Uji validitas
kuesioner pakar adalah prosedur untuk memastikan apakah kuesioner yang
akan dipakai untuk mengukur variabel penelitian valid atau tidak (Sugiyono,
2010). Faktor-faktor yang telah divalidasi pakar selanjutnya menjadi
indikator faktor yang digunakan dalam evaluasi tingkat kematangan KM
pada sektor konstruksi di Indonesia. Tabel 3.5 berikut adalah contoh
kuesioner yang digunakan pada tahap validasi pakar.

50
Tabel 3.5 Contoh Kuisioner Validasi Pakar Tingkat Kematangan KM

Pilihan Jawaban Keterangan
Kode Indikator (Tanggapan /
YA TIDAK
Perbaikan)
Seberapa besar pengaruh KM terhadap
Y
kinerja organisasi?
Apakah organisasi memiliki kebijakan
X1 tertulis untuk menerapkan strategi di
area KM?
Apakah kebijakan KM terintegrasi ke
X2
dalam sistem manajemen?
Apakah kebijakan KM dikomunikasikan
X3
kepada semua staf dalam organisasi?
Apakah mereka yang bertanggung
jawab untuk mengelola perumusan dan
X4
implementasi strategi KM organisasi
diidentifikasi dengan jelas?
Apakah fokus strategis organisasi
mendukung pembelajaran berkelanjutan
X5
untuk meningkatkan kinerja individu
dan organisasi?
Selanjutnya Untuk menjawab RQ1, instrument yang digunakan adalah

kuisioner untuk mengevaluasi tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa
kontruksi swasta nasional. Dalam tahapan ini, kuisioner dibagi menjadi 2 tahapan,
yaitu:
 Kuisioner Pilot Survei
Pilot survei dilakukan untuk melihat apakah responden dapat memahami isi
dari kuesioner sesuai dengan yang diharapkan peneliti. Sampel yang
digunakan dalam pilot survei tidak harus banyak tetapi cukup dianggap
mewakili karakteristik responden. Selain itu, pilot survei pun dapat
dijadikan bahan masukan bagi tim survei mengenai bagaimana karakteristik
responden. Dari pilot survei yang telah dilakukan, harus dievaluasi untuk
melihat apakah kuesioner yang telah dibuat dapat dipahami responden
sesuai dengan tujuan peneliti sehingga menghasilkan data yang valid. Jika

51
terdapat hal-hal yang menyebabkan perbedaan persepsi maka harus

dilakukan pengubahan isi kuesioner agar dapat dipahami. Setelah itu,
dilakukan kembali pilot survei untuk memastikan kuesioner yang digunakan
menghasilkan data yang valid.
 Kuisioner Responden
Kuisioner responden berisi informasi dari responden mengenai penilaian
tingkat kematangan KM pada perusahaan mereka. Responden yang dipilih
adalah perusahaan konstruksi di Indonesia yang dapat berupa kontraktor
bangunan gedung / bangunan maupun kontraktor EPC yang dinilai atau
diprediksi setingkat pada level KM. Berikut contoh kuisioner responden
pada penelitian in:
Tabel 3.6 Contoh Kuisioner Responden Tingkat Kematangan KM

Kondisi Saat Ini Kondisi Sebaiknya
Kode Indikator
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Seberapa besar pengaruh KM
Y
terhadap kinerja organisasi?
Apakah organisasi memiliki
X1 kebijakan tertulis untuk
menerapkan strategi di area KM?
Apakah kebijakan KM terintegrasi
X2
ke dalam sistem manajemen?
Apakah kebijakan KM
X3 dikomunikasikan kepada semua
staf dalam organisasi?
jawab untuk mengelola perumusan
X4 dan implementasi strategi
organisasi KM diidentifikasi
dengan jelas?
mendukung pembelajaran
X5
berkelanjutan untuk meningkatkan
kinerja individu dan organisasi?

52
Matrik atau skala untuk penilaian secara keseluruhan dan untuk setiap
kategori telah dikembangkan seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Tabel 3.7 Matrik atau skala penilaian Tingkat KematanganKM

Level Kondisi Saat ini Kondisi Sebaiknya
0 Tidak digunakan sama sekali Tidak digunakan sama sekali
1 Sedikit digunakan Sedikit digunakan
2 Sedikit banyak Sedikit banyak
3 Sampai batas tertentu Sampai batas tertentu
4 Untuk sebagian besar Untuk sebagian besar
5 Sangat luas Sangat luas
Sumber: IAEA, Vienna (2008)
 (RQ2): Apa saja faktor kunci keberhasilan dalam penerapan

Knowledge Management untuk meningkatkan kinerja organisasi?
Untuk menjawab RQ2, penelitian terdahulu diperlukan sebagai sumber
sekunder untuk memberikan gambaran/menjadi masukan bagi peneliti
mengenai faktor kunci keberhasilan dalam penerapan Knowledge
Management untuk meningkatkan kinerja organisasi yang telah dilakukan
oleh peneliti-peneliti lainnya terhadap berbagai jenis komponen. Faktor-
faktor yang telah didapat selanjutnya divalidasi oleh para pakar
menggunakan kuisioner seperti halnya pada tahapan RQ1. Tabel 3.8 berikut
adalah contoh kuesioner yang digunakan pada tahap validasi pakar.
Tabel 3.8 Contoh Kuisioner Validasi Pakar CSF

Pilihan
Keterangan
Kode Indikator Jawaban
(Tanggapan/Perbaikan)
YA TIDAK
Memiliki visi bersama yang didukung semua
X40
pekerja

53
Selanjutnya, instrument yang digunakan adalah kuisioner untuk faktor kunci

keberhasilan dalam penerapan Knowledge Management untuk
meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa kontruksi swasta
nasional. Dalam tahapan ini, kuisioner dibagi menjadi 2 tahapan, yaitu:
 Kuisioner Pilot Survei
Pilot survei dilakukan untuk melihat apakah responden dapat memahami isi
dari kuesioner sesuai dengan yang diharapkan peneliti. Sampel yang
digunakan dalam pilot survei tidak harus banyak tetapi cukup dianggap
mewakili karakteristik responden. Selain itu, pilot survei pun dapat
dijadikan bahan masukan bagi tim survei mengenai bagaimana karakteristik
responden. Dari pilot survei yang telah dilakukan, harus dievaluasi untuk
melihat apakah kuesioner yang telah dibuat dapat dipahami responden
sesuai dengan tujuan peneliti sehingga menghasilkan data yang valid. Jika
terdapat hal-hal yang menyebabkan perbedaan persepsi maka harus
dilakukan pengubahan isi kuesioner agar dapat dipahami. Setelah itu,
dilakukan kembali pilot survei untuk memastikan kuesioner yang digunakan
menghasilkan data yang valid.
 Kuisioner Responden
Kuisioner responden berisi informasi dari responden mengenai penilaian
faktor kunci keberhasilan dalam penerapan Knowledge Management untuk
meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan mereka. Responden yang
dipilih adalah perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia.
Kontraktor yang digunakan dapat berupa kontraktor bangunan gedung atau
bangunan maupun kontraktor EPC yang dinilai atau diprediksi setingkat
pada level KM. Berikut contoh kuisioner responden pada penelitian in:

54
Tabel 3.9 Contoh Kuisioner Responden CSF

Tingkat
Kode Indikator Kepentingan
1 2 3 4 5
X40 Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja
Metrik atau skala untuk penilaian secara keseluruhan dan untuk setiap
kategori telah dikembangkan seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Tabel 3.10 Matrik atau skala penilaian KM

Level Kondisi Saat ini Kondisi Yang Sebaiknya
1 Tidak penting sama sekali Tidak penting sama sekali
2 Sedikit penting Sedikit penting
3 Cukup penting Cukup penting
4 Penting Penting
5 Sangat penting Sangat penting
 (RQ3): Bagaimana menaikkan tingkat kematangan KM untuk

meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi
swasta nasional di Indonesia yang lebih efektif dan efisien?
Analisa arsip sebagai sumber sekunder dari penelitian terdahulu menjadi
instrument dalam mengembangkan dan improvisasi tingkat kematangan KM
pada perusahaan jasa konstruksi. Hasil analisis dari RQ1 diolah dengan
GAP analisis di kaitkan dengan hasil analisis dari RQ2 yang selanjutnya
ditelaah untuk dapat dikembangkan menjadi sebuah strategi untuk
menaikkan tingkat kematangan KM pada perusahaan konstruksi di
Indonesia yang selanjutnya dilakukan validasi akhir oleh pakar.

55
3.5 Pengumpulan Data

3.5.1 Populasi dan Sampel
Populasi adalah totalitas dari semua objek atau individu yang memiliki
karakteristik tertentu, jelas, dan lengkap yang akan diteliti.Sedangkan sampel
adalah bagian dari populasi yang diambil melalui suatu cara tertentu yang juga
memiliki karakteristik tertentu, jelas dan lengkap yang dianggap bisa mewakili
populasi. Syarat sampel yang baik adalah yang dapat mewakili sebanyak mungkin
karakteristik populasi. Berikut adalah populasi dan sampel pada penelitian ini:

Untuk menjawab RQ1 dan RQ2, populasi yang digunakan adalah
perusahaan pengguna jasa konstruksi di Indonesia, dikhususkan kepada
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional. Pada tahap validasi pakar,
populasi yang digunakan adalah para pakar praktisi di sektor konstruksi
serta pakar akademisi di bidang manajemen ilmu dan/atau manajemen
proyek. Metode sampling yang digunakan pada RQ1 dan RQ2 adalah non-
random expert sampling, yaitu metode pemilihan sampel non-acak dengan
responden yang dipercaya penulis sebagai seseorang yang memiliki syarat
keahlian yang dibutuhkan dalam penelitian (Kumar, 2011). Jumlah sampel
rencana pada tahap ini adalah 5 responden.
Selanjutnya, untuk kuesioner, populasi yang digunakan adalah perusahaan
jasa konstruksi di Indonesia, dikhususkan kepada perusahaan jasa
konstruksi swasta nasional. Kontraktor yang digunakan dapat berupa
kontraktor bangunan gedung atau bangunan maupun kontraktor EPC yang
dinilai atau diprediksi setingkat pada level KM. Jumlah total responden
yang dibutuhkan sebanyak 105 responden (15 karyawan berpengalaman dari
7 perusahaan). Metode sampling yang digunakan adalah non-random
judgemental quota. Metode dan analisis data yang digunakan pada tahap ini

56
adalah analisa statistik dan Confirmatory Factor Analysis (EFA). Jumlah

sampel ini masih dapat berubah setelah dilakukan validasi pakar.

Untuk menjawab RQ3, untuk validasi pakar, populasi yang digunakan
adalah para pakar praktisi di sektor konstruksi serta pakar akademisi di
bidang manajemen ilmu dan/atau manajemen proyek. Metode sampling
yang digunakan pada RQ3 adalah non-random expert sampling, yaitu
metode pemilihan sampel non-acak dengan responden yang dipercaya
penulis sebagai seseorang yang memiliki syarat keahlian yang dibutuhkan
dalam penelitian (Kumar, 2011). Jumlah sampel rencana pada tahap ini
adalah 3-6 responden.
3.5.2 Data/ Responden

Pada tahap survey kuisioner, penentuan responden dibagi ke dalam 4
tahapan pengumpulan data dengan sumber primer. Penjabaran untuk masing-
masing tahapan adalah sebagai berikut:
 Kuesioner Validasi Pakar (digunakan untuk menentukan indikator survei)
Pada tahap ini, akan dilakukan validasi oleh 5 pakar mengenai indikator
pengukuran tingkat kematangan dan CSF KM terhadap kinerja organisasi
pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia yang telah
disusun penulis berdasarkan penelitian terdahulu. Validasi ini bertujuan
untuk pengecekan atau konfirmasi indikator apakah sudah relevaan, perlu
dikurangi, ditambah, ataupun memberikan masukan dan catatan perbaikan
bagi indikator yang digunakan. Adapun ketentuan pakar yang akan
melakukan validasi pada penelitian ini adalah:
1. Pakar dari bidang praktisi; memiliki pengalaman bekerja minimal
10 tahun dan menempati posisi manajerial/dewan direksi sekurang-
kurangnya 5 tahun pada perusahaan yang menerapkan KM dan
memiliki reputasi yang baik.

57
2. Pakar dari bidang akademisi; memiliki pendidikan dan pengetahuan

yang menunjang dengan tingkat pendidikan minimal S2, memiliki
pengalaman mengajar minimal 10 tahun dan memiliki reputasi
yang baik.
 Kuesioner Pilot Survey (digunakan untuk menjawab RQ1 dan RQ2)
Pada tahap ini, akan didiskusikan mengenai pemahaman 5 calon responden
terhadap kuesioner yang akan diberikan. Tujuannya adalah untuk
memastikan bahwa pemahaman responden cukup baik dalam menjawab
pertanyaan yang diberikan, sehingga dapat menjawab tujuan dari
pengumpulan data dan penelitian. Adapun ketentuan responden yang akan
bertasipasi dalam pilot survey adalah:
1. Pendidikan minimal S1
2. Memiliki pengalaman bekerja minimal 2 tahun pada perusahaan
perusahaan perusahaan konstruksi swasta nasional tempatnya
bekerja saat ini dengan posisi minimal staff/setara.
 Kuesioner Responden (digunakan untuk menjawab RQ1 dan RQ2)
Pada tahap ini, akan dilakukan pengukuran terhadap masing-masing
responden mengenai tingkat kematangan dan CSF penerapan KM pada
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional tempatnya bekerja. Kontraktor
yang digunakan dapat berupa kontraktor bangunan gedung atau bangunan
maupun kontraktor EPC yang dinilai atau diprediksi setingkat pada level
KM. Jumlah responden rencana adalah 105 responden. Adapun ketentuan
responden pada tahap ini adalah:
1. Pendidikan minimal S1
2. Memiliki pengalaman bekerja minimal 2 tahun pada perusahaan
jasa konstruksi swasta nasional tempatnya bekerja saat ini dengan
posisi minimal staff/setara.
 Kuesioner Validasi Akhir oleh Pakar (digunakan untuk menjawab RQ3)
Pada tahap ini, akan dilakukan validasi akhir oleh 3 pakar mengenai temuan
penelitian serta diskusi mengenai pembahasan hasil penelitian. Validasi ini
bertujuan untuk memberikan masukan dan catatan perbaikan mengenai
produk penelitian yang disusun, agar sesuai dengan kondisi yang ada dan

58
mampu menjawab tujuan dari penelitian. Adapun ketentuan pakar yang

akan melakukan validasi akhir pada penelitian ini adalah pakar dari bidang
praktisi yang memiliki pengalaman bekerja minimal 10 tahun dan
menempati posisi manajerial/dewan direksi pada salah satu perusahaan jasa
konstruksi swasta nasional dan memiliki reputasi yang baik.
3.6 Metode Analisis

Perencanaan metode analisa pada penelitian ini akan dijabarkan
berdasarkan rumusan masalah yang ada, yaitu:

Setelah dilakukan penyebaran kuesioner pilot survey dan kuesioner
responden, akan dilakukan analisis deskriptif yang diberfungsi untuk
memberikan gambaran umum mengenai data responden yang terkumpul.
Selanjutnya akan dilakukan analisis statistik untuk mengolah data yang ada.
Uji Statistik ini akan dilakukan menggunakan software SPSS dan excel.
Tahapan dalam analisis statistik untuk menjawab meliputi:
1. Uji Homogenitas
Uji homogenitas adalah pengujian mengenai sama tidaknya
variansi-variansi dua buah distribusi atau lebih. Pada penelitian ini,
pengujian akan dilakukan terhadap posisi/jabatan, lama bekerja,
serta pendidikan terakhir dari responden. Pengujian atas 2
kelompok akan menggunakan Kolmogorov-Smirnov Z Test, di
mana hubungan dikatakan homogen apabila nilai p > 0.05.
Sedangkan pengujian atas 3 kelompok atau lebih akan
menggunakan Kruskal-Wallis H Test, di mana hubungan dikatakan
homogen apabila nilai p > 0.05 dan nilai chi-square hitung < nilai
chi-square tabel.
2. Uji Validitas
Uji validitas adalah uji yang bertujuan untuk menilai apakah
seperangkat alat ukur sudah tepat mengukur apa yang seharusnya
diukur. Pengujian validitas sangat diperlukan dalam suatu

59
penelitian, khususnya yang menggunakan kuisioner dalam

memperoleh data. Sebuah instrument dikatakan valid apabila
mampu mengukur apa yang ingin diukur atau dapat
mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat.
Pengujian validitas instrumen dilakukan dengan cara
mengkorelasikan setiap skor item dengan skor total menggunakan
teknik Korelasi Pearson (Product Moment). Kriteria pengujian
menyatakan apabila koefisien korelasi (r) ≥ r Tabel berarti item
angket dinyatakan valid atau mampu mengukur variabel yang
diukurnya. Berikut adalah rumus yang digunakan untung
menghitung nilai r (rhitung):
( ) ( )
√[ ( )] [ ( )]
Di mana:
N : Jumlah responden
X : Nilai dari responden untuk masing-masing indikator
Y : Nilai total dari seluruh indikator untuk setiap responden
3. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah uji untuk memastikan apakah kuesioner
penelitian yang akan dipergunakan untuk mengumpulkan data
variable penelitian reliable atau tidak. Kuesioner dikatakan reliabel
jika kuesioner tersebut dilakukan pengukuran ulang, maka akan
mendapatkan hasil yang sama. Reliabilitas merupakan
penerjemahan dari kata reliability yang mempunyai asal kata rely
dan ability. Pengukuran yang memiliki reliabilitas tinggi disebut
sebagai pengukuran yang reliabel. Reliabilitas mempunyai berbagai
makna lain seperti kepercayaan, keteladanan, keajegan, kestabilan,
konsistensi dan sebagainya, namun ide pokok yang terkandung
dalam konsep reliabilitas adalah sejauhmana suatu hasil
pengukuran dapat dipercaya. Dalam program SPSS metode yang
akan digunakan untuk uji reliabilitas adalah dengan menggunakan
metode Alpha Cronbach’s. dengan rumus sebagai berikut:

60
[ ]
Di mana:
ri : Nilai reliabilitas
k : Jumlah indikator
σb² : Varians setiap indikator
σt² : Varians seluruh indikator
Dan rumus untuk menghitung varians adalah:
( )
Di mana:
σ² : Varians
ΣX : Nilai total dari seluruh responden untuk setiap indikator
N : Jumlah responden
Setelah data diolah secara statistik, data yang lolos uji

homogenitas, validitas, dan reliabilitas selanjutnya dianalisis
tingkat kematangan KM. Kuesioner penilaian tingkat kematangan
KM berdasarkan tujuh kategori yang dijelaskan sebelumnya. Alat
berbasis Microsoft Excel juga digunakan untuk memfasilitasi
proses penilaian tingkat kematangan. Alat ini menggunakan
diagram radar / laba-laba untuk masing-masing dari tujuh kategori
fungsional dan pada tingkat ringkasan eksekutif untuk memberikan
gambaran grafis kekuatan KM saat ini dan area pengembangan
masa depan (IAEA, 2008). Tingkat kematangan menggunakan
skala 1 sampai dengan 5, sedangkan 0 bermakna tingkat
kematangan yang belum ada. Nilai 1 menunjukan level kematangan
KM level awal, 2 untuk level pengembangan, 3 untuk level
standarisasi, 4 untuk optimalisasi, dan 5 untuk inovasi.

61

Untuk menjawab RQ2, tahapan yang sama dengan RQ1 dilakukan mulai
dari kuesioner pilot survey dan responden hingga analisis statistik terhadap
data responden yang didapatkan. Analisis statistik juga melalui uji
homogenitas, uji validitas, dan uji reliabilitas. Penjabaran tahap analisis
statistik sama dengan tahap RQ1. Setelah data diolah secara statistik, data
yang lolos uji homogenitas, validitas, dan reliabilitas selanjutnya dilakukan
uji kelayakan analisis faktor. Pengujian dilakukan dengan Kaiser Meyer
Olkin (KMO) dan Measures of Sampling Adequacy (MSA) yang
dimaksudkan untuk mengetahui kecukupan atau kelayakan dalam analisis
faktor. Kriteria pengujian menyatakan bahwa apabila nilai Kaiser Meyer
Olkin dan Measures of Sampling Adequacy lebih besar dari 0.5 maka
analisis faktor layak digunakan. Uji kelayakan selanjutnya yaitu Bartlett’s
Test yang digunakan untuk menguji ada tidaknya interkorelasi antar
indikator tersebut. Kriteria pengujian menyatakan bahwa apabila nilai p
value < level of significance (alpha = 5%) maka dapat dinyatakan adanya
interkorelasi antar indikator yang diamati sebagai faktor. Selanjutnya untuk
menjawab RQ2, dilakukan Analisis Exploratory Faktor dengan evaluasi
faktor CSF. Evaluasi faktor dimaksudkan untuk mengetahui konstribusi /
mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM untuk
meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta
nasional di Indonesia yang dilihat melalui nilai loading factor.

Hasil analisis dari RQ1 diolah dengan GAP analisis menggunakan excel
yang selanjutnya dikaitkan dengan hasil analisis dari RQ2. Gap terbesar dari
RQ 1 merupakan katagori yang paling utama untuk ditingkatkan dengan
sasaran komponen gap yang paling tertinggi dari katagori tersebut. Hasil
dari RQ 2 yang merupakan faktor kunci keberhasilan yang paling dominan

62
untuk katagori dengan gap terbesar digunakan sebagai faktor utama.

Selanjutnya dilakukan studi literature mengenai hasil dari RQ 1 dan RQ 2
untuk mendapatkan informasi yang selanjutnya ditelaah untuk dapat
dikembangkan menjadi sebuah strategi untuk menaikkan tingkat
kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di
Indonesia pada komponen dan faktor dari katagori tersebut. Hasil dari RQ 3
ini diakhiri dengan validasi pakar mengenai improvisasi tingkat kematangan
ini.

BAB 4
PENGUMPULAN DAN ANALISIS DATA
4.1 Pengumpulan Data Validasi Pakar

Setelah dilakukan studi literatur, diperoleh 39 indikator pengukuran
tingkat kematangan KM dan 71 indikator untuk CSF KM yang bersumber dari
penelitian terdahulu dan jurnal ilmiah. Selanjutnya indikator-indikator yang
diperoleh tersebut dilakukan validasi pakar menggunakan metode survey berupa
kuesioner. Isi dari kuesioner dimaksudkan untuk memberikan masukkan,
tanggapan, serta perbaikan terhadap indikator instrumen dalam penerapan KM
pada perusahaan jasa konstruksi di Indonesia. Berikut merupakan profil pakar
yang berpartisipasi dalam penelitian ini:
Tabel 4.1 Profil Pakar

Jenis Pengalaman Pendidikan
No Nama Instansi Jabatan
Kelamin Kerja Terakhir
Mohammad
1 Pria PT. V Project Manager 30 tahun S1
Hedianto
Prima Tirto Engineering
2 Pria PT. W 20 tahun S2
Kusumo Manager
Winarto
3 Pria PT. X General Manager 25 tahun S2
Tan
Manager Biro Riset
Hadi
4 Pria PT. Y dan Pembangunan 15 tahun S1
Mardiyanto
Teknologi
Aan Principal Expert IT
5 Pria PT. Z 22 tahun S2
Priyatna Management
Tabel 4.2 merupakan hasil rekapitulasi validasi pakar terhadap

indikator-indikator yang digunakan dalam penelitian in untuk tingkat kematangan
KM.
63

64
Tabel 4.2 Rekapitulasi Indikator Tingkat Kematangan KM oleh Pakar

Hasil Pakar
Kode Indikator Kesimpulan
1 2 3 4 5
Seberapa besar pengaruh KM
Y Y Y Y Y Y Ya
terhadap kinerja organisasi?
Apakah organisasi memiliki
X1 kebijakan tertulis untuk menerapkan Y Y Y Y Y Ya
strategi di area KM?
Apakah kebijakan KM terintegrasi ke
X2 Y Y Y Y Y Ya
dalam sistem manajemen?
Apakah kebijakan KM
X3 dikomunikasikan kepada semua staf Y Y Y Y Y Ya
dalam organisasi?
jawab untuk mengelola perumusan
X4 Y Y Y Y Y Ya
dan implementasi strategi organisasi
KM diidentifikasi dengan jelas?
mendukung pembelajaran
X5 Y Y Y Y Y Ya
berkelanjutan untuk meningkatkan
kinerja individu dan organisasi?
Apakah kebijakan organisasi KM
X6 selaras dengan terus menekankan Y Y Y Y Y Ya
budaya keselamatan yang kuat?
X7 Apakah organisasi menerapkan
metodologi yang komprehensif untuk
memastikan bahwa kebutuhan SDM Y Y Y Y T Ya
terpenuhi baik saat ini dan masa
depan (perencanaan tenaga kerja)?
X8 Apakah ada program perencanaan
Y Y Y Y T Ya
kesuksesan yang efektif?
X9 Apakah penilaian risiko dilakukan
untuk mengidentifikasi potensi
Y Y Y Y Y Ya
hilangnya pengetahuan dan
keterampilan kritis?

65

Hasil Pakar
1 2 3 4 5
X10 Apakah wawancara keluar dilakukan
untuk menangkap pengetahuan dan
Y T Y Y Y Ya
pengalaman kritis ketika orang
meninggalkan organisasi?
X11 Apakah ada program untuk
mengembangkan kepemimpinan baru Y Y Y Y T Ya
X12 Apakah organisasi memanfaatkan
profil pekerjaan atau yang setara
untuk menilai dan memantau Y Y Y Y Y Ya
kebutuhan keterampilan /
kompetensinya?
X13 Apakah organisasi memasukkan
prinsip Pendekatan Sistemaatis Y Y Y Y T Ya
(SAT) ke dalam program pelatihan?
X14 Apakah program SAT membahas
penangkapan dan penyebaran Y Y Y Y Y Ya
pengetahuan?
X15 Apakah program pelatihan
menggunakan alat yang tepat seperti
simulator, Pelatihan Berbasis
Y Y Y Y Y Ya
Komputer (CBT), simulasi multi-
media, dll. untuk menangkap /
mentransfer pengetahuan kunci?
X16 Apakah kompetensi dievaluasi secara
Y Y Y Y T Ya
teratur?
X17 Apakah pelatihan penyegaran rutin
dilakukan untuk mempertahankan Y Y Y Y T Ya
dan meningkatkan kompetensi?
X18 Apakah organisasi memiliki program
formal peningkatan kinerja manusia
Y Y Y Y T Ya
untuk mempertahankan dan
meningkatkan kompetensi?
X19 Apakah pendekatan pelatihan dan
bimbingan digunakan untuk Y Y Y Y Y Ya
mendukung berbagi pengetahuan?

66

Hasil Pakar
1 2 3 4 5
X20 Apakah metode KM dimasukkan ke
dalam prosedur dan proses, tidak
Y Y Y Y Y Ya
menjadi tugas tambahan yang
terpisah?
X21 Apakah organisasi memiliki
metodologi komprehensif yang
Y Y Y Y Y Ya
membahas pembelajaran dari
pengalaman?
X22 Apakah penilaian diri secara teratur
digunakan untuk meningkatkan Y Y Y Y Y Ya
X23 Apakah pembandingan eksternal
secara teratur digunakan untuk
meningkatkan pengetahuan Y Y Y Y Y Ya
organisasi dengan mengadopsi
praktik industri yang baik?
X24 Apakah umpan balik (internal dan
eksternal) dari pengalaman
operasional (pembelajaran)
Y Y Y Y Y Ya
digunakan oleh organisasi untuk
perencanaan tindakan korektif untuk
mencapai peningkatan?
X25 Apakah komposisi tim kerja (seperti
keahlian / pengalaman individu)
Y Y Y Y Y Ya
dipertimbangkan untuk
meningkatkan transfer pengetahuan?
X26 Apakah semua kegiatan kerja
didokumentasikan sedemikian rupa
sehingga pengetahuan dapat diambil, Y T Y Y Y Ya
dibagikan, dan dimanfaatkan secara
efektif?
X27 Apakah prosedur, gambar, rencana
pelajaran dan dokumentasi terkait
segera diperbarui secara sistematis Y Y Y Y Y Ya
untuk mengatasi perubahan teknis
dan organisasi?

67

Hasil Pakar
1 2 3 4 5
5. Solusi Teknis IT
X28 Apakah strategi TI dan KM selaras? Y Y Y Y Y Ya
X29 Apakah organisasi memanfaatkan
pendekatan terpadu dalam mengelola Y Y Y Y Y Ya
informasinya?
X30 Apakah organisasi menggunakan
sistem dan alat pendukung TI yang
sesuai seperti: Manajemen konten /
dokumen, Pemetaan konsep,
Database pengetahuan, Alat simulasi, Y Y Y Y Y Ya
Perencanaan Sumber Daya
Perusahaan (ERP), Portal / Intranet,
Mesin pencari pengetahuan, Sistem
pakar, Wiki / blog
X31 Apakah organisasi menggunakan
metode untuk mengidentifikasi
T Y Y Y Y Ya
orang yang memiliki pengetahuan
kritis?
X32 Apakah organisasi mengadopsi
teknik yang efektif untuk
menangkap pengetahuan kritis
seperti: Wawancara pelamar,
Pengambilan video, Dialog Pelatihan
Y Y Y Y Y Ya
Kerja (OJT), Mentoring / pembinaan,
Komunitas Praktek (COP),
Tangkapan eksplisit (dokumentasi
naratif), Pemetaan konsep, Bercerita,
Lainnya
X33 Apakah informasi dan data disimpan
dan disajikan dalam cara yang
Y Y Y Y Y Ya
efektif untuk memfasilitasi pencarian
dan pengambilan?
X34 Apakah organisasi memiliki proses
untuk transfer dan pemanfaatan
pengetahuan yang ditangkap secara Y Y Y Y Y Ya
efektif?

68

Hasil Pakar
1 2 3 4 5
X35 Apakah budaya organisasi
mempromosikan berbagi dan transfer
Y Y Y Y Y Ya
pengetahuan, khususnya
pengetahuan tacid di antara personel?
X36 Apakah organisasi memiliki
pendekatan terbuka, tanpa
menyalahkan untuk melaporkan Y Y Y Y Y Ya
insiden / kejadian dan berbagi dari
pelajaran yang dipetik?
X37 Apakah berbagi pengetahuan di
organisasi diakui dan diberi Y Y Y Y Y Ya
penghargaan?
X38 Apakah manajer memimpin dengan
melakukan contoh praktis,
kepemimpinan yang terlihat Y Y Y Y Y Ya
mendukung strategi manajemen
pengetahuan?
X39 Apakah manajer mendorong
kepercayaan, kerja sama dan Y Y Y Y Y Ya
kolaborasi antara individu dan tim?
Selanjutnya, tabel berikut merupakan hasil rekapitulasi validasi pakar

terhadap indikator-indikator yang digunakan untuk CSF KM:
Tabel 4.3 Rekapitulasi Indikator CSF KM oleh Pakar
Hasil Pakar
1 2 3 4 5
Memiliki visi bersama yang didukung
X40 Y Y Y Y Y Ya
semua pekerja
X41 Mengembangkan strategi KM Y Y Y Y Y Ya
Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas
X42 Y Y Y Y Y Ya
untuk KM

69
Hasil Pakar
1 2 3 4 5
Memiliki visi bersama yang didukung
X40 Y Y Y Y Y Ya
semua pekerja
X41 Mengembangkan strategi KM Y Y Y Y Y Ya
Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas
X42 Y Y Y Y Y Ya
untuk KM
Menyelaraskan strategi KM dengan strategi
X43 Y Y Y Y Y Ya
bisnis
Strategi KM untuk mendukung masalah
X44 T Y Y Y Y Ya
bisnis yang vital
Identifikasi nilai potensial yang ingin
X45 Y Y Y Y Y Ya
dicapai
Mempertimbangkan ketersediaan sumber
X46 Y Y Y Y Y Ya
daya ketika berinvestasi dalam KM
Penganggaran dan alokasi sumber daya yang
X47 Y Y Y Y Y Ya
tepat untuk KM
Sumber daya keuangan yang memadai untuk
X48 Y Y Y Y Y Ya
membangun sistem teknologi
Sumber daya manusia yang memadai untuk
X49 Y Y Y Y Y Ya
mendukung inisiatif KM
Penyediaan waktu untuk karyawan untuk
X50 melakukan kegiatan yang berhubungan Y Y Y Y Y Ya
dengan pengetahuan
Penunjukan pemimpin KM (petugas atau
X51 Y Y Y Y Y Ya
manajer KM, dll.)
X52 Pembentukan tim atau kelompok KM Y Y Y Y Y Ya
Spesifikasi peran dan tanggung jawab untuk
X53 Y Y Y Y Y Ya
melakukan tugas-tugas KM
X54 Kepemilikan yang jelas dari inisiatif KM Y Y Y Y Y Ya
X55 Memiliki struktur datar organisasi Y Y Y Y Y Ya
Perekrutan karyawan untuk mengisi
X56 Y Y Y Y Y Ya
kesenjangan pengetahuan
Mempekerjakan orang yang memiliki
X57 Y Y Y Y Y Ya
orientasi positif terhadap pengetahuan
Kegiatan pengembangan profesional untuk
X58 Y Y Y Y Y Ya
karyawan

70
Hasil Pakar
1 2 3 4 5
Retensi karyawan untuk bekerja pada
X59 Y Y Y Y Ya
perusahaan
Penyediaan peluang peningkatan karir bagi
X60 Y Y Y Y Y Ya
karyawan
Pelatihan tentang konsep pengetahuan dan
X61 T Y Y Y Y Ya
KM
Membangun kesadaran KM di antara
X62 Y Y Y Y Y Ya
karyawan melalui pelatihan
Pelatihan tentang penggunaan sistem dan
X63 Y Y Y Y Y Ya
alat KM
Pelatihan bagi individu untuk mengambil
X64 T Y Y Y Y Ya
peran terkait pengetahuan
Pelatihan dalam pengembangan
keterampilan seperti pemikiran kreatif,
X65 Y Y Y Y Y Ya
pemecahan masalah, komunikasi, jaringan
lunak, pembentukan tim, dll
Mendorong karyawan untuk berpartisipasi
dalam peluang pembelajaran baru internal
X66 Y Y Y Y Y Ya
dan eksternal seperti konferensi, seminar
pelatihan, kursus universitas, dll
X67 Pengukuran manfaat inisiatif KM Y Y Y Y Y Ya
X68 Melacak kemajuan inisiatif KM Y Y Y Y Y Ya
Evaluasi dampak KM terhadap kinerja
X69 Y Y Y Y Y Ya
keuangan
Pengembangan indikator (baik keras dan
X70 T Y Y Y Y Ya
lunak) untuk mengukur KM
X71 Pengukuran nilai modal intelektual Y Y Y Y Y Ya
Penyediaan pedoman untuk mengoperasikan
X72 T Y Y Y Y Ya
sistem benchmarking
Mendorong karyawan untuk
X73 membandingkan praktik terbaik organisasi Y Y Y Y Y Ya
lain
Pembentukan tolok ukur internal pada
X74 koordinasi strategi, anggaran, dan sistem Y Y Y Y Y Ya
SDM

71
Hasil Pakar
1 2 3 4 5
5. Solusi Teknis IT
X75 Penggunaan sistem KM yang tepat Y Y Y Y Y Ya
Penerapan alat teknologi (alat kolaboratif,
X76 basis pengetahuan, alat pencarian, sistem Y Y Y Y Y Ya
manajemen dokumen, sistem cerdas dll)
X77 Pemanfaatan intranet atau internet Y Y Y Y Y Ya
Struktur atau kategori pengetahuan yang
X78 Y Y Y Y Y Ya
sesuai untuk repositori
X79 Kemudahan penggunaan teknologi Y Y Y Y Y Ya
Kesesuaian sistem KM dengan kebutuhan
X80 Y Y T Y Y Ya
pengguna
Kepentingn menciptakan ide dan
X81 Y Y Y Y Y Ya
pengetahuan baru
Dokumentasi pengetahuan utama dan lesson
X82 Y Y Y Y Y Ya
learned.
Memiliki proses yang efisien untuk
X83 mengklasifikasikan dan menyimpan Y Y Y Y Y Ya
pengetahuan
Memiliki proses yang efisien untuk
X84 Y Y Y Y Y Ya
menemukan pengetahuan yang diperlukan
Berbagi pengetahuan dengan menggunakan
X85 Y Y Y Y Y Ya
pendekatan elektronik dan tatap muka
X86 Komunikasi yang efektif antar karyawan Y Y Y Y T Ya
Penerapan pengetahuan terbaik untuk
X87 Y Y Y Y T Ya
produk dan layanan organisasi
Dorongan pembelajaran berkelanjutan di
X88 Y Y Y Y T Ya
semua tingkatan
Perlindungan aset pengetahuan dari paparan
X89 Y Y Y Y T Ya
yang tidak sah atau dicuri
X90 Validasi dan relevansi pengetahuan Y Y Y Y T Ya
Pemimpin bertindak sebagai katalis untuk
X91 Y Y Y Y Y Ya
KM
Manajemen menetapkan kondisi yang
X92 Y Y Y Y Y Ya
diperlukan untuk KM

72
Hasil Pakar
1 2 3 4 5
Manajemen bertindak sebagai panutan untuk
X93 Y Y Y Y Y Ya
menunjukkan perilaku yang diinginkan
Pemimpin mendorong penciptaan, berbagi,
X94 Y Y Y Y Y Ya
dan penggunaan pengetahuan
Manajemen mengakui KM sebagai hal
X95 Y Y Y Y Y Ya
penting untuk kesuksesan bisnis
Manajemen menunjukkan komitmen dan
X96 Y Y T Y Y Ya
dukungan untuk KM
Manajemen perubahan organisasi menuju
X97 Y Y Y Y Y Ya
adopsi KM melalui karyawan
Memiliki budaya yang menghargai
X98 pencarian pengetahuan dan pemecahan Y Y Y Y Y Ya
masalah
Tingkat kepercayaan yang tinggi di antara
X99 Y Y Y Y Y Ya
karyawan dalam berbagi pengetahuan
Berbagi kesalahan secara terbuka oleh
X100 karyawan adalah penting tanpa takut akan Y Y Y Y Y Ya
hukuman
X101 Kolaborasi antar karyawan adalah penting Y Y Y Y Y Ya
X102 Mendorong kerja tim di antara karyawan Y Y Y Y Y Ya
Pemberdayaan karyawan untuk
X103 Y Y Y Y Y Ya
mengeksplorasi kemungkinan baru
X104 Dorongan individu untuk bertanya Y Y Y Y Y Ya
Menerima berbagi pengetahuan (bukan
X105 Y Y Y Y Y Ya
penimbunan) sebagai kekuatan
Pemberian insentif yang tepat untuk
X106 Y Y Y Y Y Ya
mendorong perilaku KM
X107 Motivasi karyawan untuk mencari ilmu Y Y T Y Y Ya
Menghargai karyawan yang berbagi dan
X108 Y Y T Y Y Ya
menggunakan pengetahuan
Menghargai karyawan dengan penekanan
X109 Y Y Y Y Y Ya
pada kinerja kelompok
Mengikat pendekatan motivasi untuk sistem
X110 Y Y Y Y Y Ya
penilaian kinerja pekerjaan

73
Berdasarkan hasil rekapitulasi oleh para pakar, semua indikator dapat

digunakan untuk pengukuran KM, baik tingkat kematangan maupun CSF.
Beberapa masukan dari pakar berupa perbaikan-perbaikan kalimat dari indikator
tersebut, diantaranya X6, X8, X9, X13, X14 dan X31 pada indikator pengukuran
tingkat kematangan KM. Berikut tabel perbaikannya:
Tabel 4.4 Tabel Revisi Indikator oleh Pakar

Kode Indikator Awal Indikator Revisi
X6 Apakah kebijakan organisasi KM Apakah kebijakan organisasi KM
selaras dengan terus menekankan selaras dengan terus menekankan
budaya keselamatan yang kuat? budaya keselamatan yang baik?
X8 Apakah ada program perencanaan Apakah ada program perencanaan
kesuksesan yang efektif? suksesi yang efektif?
X9 Apakah penilaian risiko dilakukan Apakah penilaian risiko dilakukan
untuk mengidentifikasi potensi untuk mengidentifikasi potensi
hilangnya pengetahuan dan hilangnya pengetahuan dan
keterampilan kritis? keterampilan kunci?
X13 Apakah organisasi memasukkan Apakah organisasi memasukkan
prinsip Pendekatan Sistemaatis metodologi yang sistematis untuk
(SAT) ke dalam program mengelola program pelatihan?
pelatihan?
X14 Apakah program SAT membahas Apakah program pelatihan
penangkapan dan penyebaran membahas penangkapan dan
pengetahuan? penyebaran pengetahuan?
X31 Apakah organisasi menggunakan Apakah organisasi menggunakan
metode untuk mengidentifikasi metode untuk mengidentifikasi
orang yang memiliki pengetahuan orang yang memiliki pengetahuan
kritis? kunci?
4.2 Pengumpulan Data Pilot Survey

Pilot survei dilakukan untuk melihat apakah responden dapat memahami
isi dari kuesioner sesuai dengan yang diharapkan peneliti pada alat ukur. Setelah
dilakukan pilot survey terhadap 7 orang responden, didapatkan saran perbaikan
atau revisi terhadap kalimat-kalimat pada indikator. Tabel berikut merupakan
penjabaran dari pilot survey.

74
Tabel 4.5 Revisi Indikator dengan Pilot Survey

Kode Indikator Awal Indikator Revisi
X3 Apakah kebijakan KM Apakah kebijakan KM
dikomunikasikan kepada semua terinformasikan kepada semua staf
staf dalam organisasi? dalam organisasi?
X6 Apakah kebijakan organisasi KM Apakah kebijakan organisasi KM
selaras dengan terus menekankan selaras dengan terus menekankan
budaya keselamatan yang baik? budaya kesehatan dan keselamatan
kerja yang baik?
X10 Apakah wawancara keluar Apakah exit interview dilakukan
dilakukan untuk menangkap untuk menangkap pengetahuan dan
pengetahuan dan pengalaman pengalaman kunci ketika orang
kritis ketika orang meninggalkan meninggalkan organisasi?
organisasi?
4.3 Pengumpulan Data Responden

Kuesioner disebar kepada 7 perusahaan jasa konstruksi swasta nasional
di Indonesia. Dari 105 kuesioner, didapatkan 70 kuesioner yang kembali.
Response rate yang diperoleh sebesar 66.67%. Dari kuesioner yang kembali, 2 di
antaranya tidak dapat digunakan karena tidak memenuhi syarat responden yang
diperlukan, sehingga hanya 68 kuesioner yang diolah dan digunakan dalam
penelitian ini. Berikut profil dari 68 responden yang berpartisipasi dalam
penelitian ini:
Tabel 4.6 Profil Responden

Lama
Jenis Usia Pendidikan
No Kode Instansi Jabatan Bekerja
Kelamin (tahun) Terakhir
(tahun)
1 A1 Pria 40 PT. A Site Manager 15 S2
2 A2 Pria 50 PT. A Site manager 15 S1
3 A3 Pria 40 PT. A SE. ME 15 S1
4 A4 Pria 25 PT. A Site Engineer 3 S1
5 A5 Pria 32 PT. A quality supervisor 3 S1
6 A6 Wanita 48 PT. A Document Controller 15 S1
7 A7 Pria 31 PT. A Civil Engineer 9 S1
8 A8 Wanita 30 PT. A Site Engineer 8 S1

75

Lama
(tahun)
9 A9 pria 30 PT. A Arsitek 8 S1
10 A10 Pria 38 PT. A Sr civil engineer 14 S1
11 A11 Wanita 27 PT. A Civil Engineer 4 S1
12 B1 Pria 25 PT. B Schedule Controller 2 S2
13 B2 Wanita 29 PT. B Contract Engineer 5 S1
14 B3 Wanita 24 PT. B Cost Control 4 S1
15 B4 Pria 34 PT. B Document Controller 11 S1
16 B5 Pria 38 PT. B Contract Engineer 14 S1
17 B6 Pria 31 PT. B Contract Manager 8 S2
18 B7 Wanita 29 PT. B PDCA 5 S1
19 B8 Wanita 24 PT. B Staff 4 S1
20 B9 Pria 28 PT. B Schedule Engineer 5 S1
21 B10 Pria 26 PT. B Staff Cost Control 4 S1
22 B11 Pria 32 PT. B Civil Engineer 10 S1
23 C1 Wanita 34 PT. C Project Control 11 S2
24 C2 Wanita 34 PT. C ENGINEERING 8 S1
25 Project Cost
C3 Pria 33 PT. C 7 S2
Controler
26 C4 Wanita 30 PT. C Engineer 7 S1
27 C5 Pria 31 PT. C Structure Engineer 8 S1
28 Engineering
C6 Pria 34 PT. C 12 S2
Manager
29 C7 Pria 30 PT. C Civil Engineer 6 S1
30 C8 Pria 32 PT. C Engineer 5 S1
31 C9 Pria 30 PT. C Structural Engineer 8 S2
32 C10 Pria 35 PT. C Doc Controller 14 S1
33 D1 Pria 32 PT. D Project Engineer 7 S1
34 D2 Wanita 28 PT. D Structure Engineer 5 S2
35 D3 Pria 31 PT. D Structural Engineer 9 S1
36 D4 Pria 29 PT. D Engineer 5 S1
37 D5 Pria 35 PT. D Civil Engineer 10 S1
38 Construction
D6 Pria 31 PT. D 9 S1
Manager
39 D7 Pria 33 PT. D Contract Engineer 12 S2
40 Construction
D8 Pria 29 PT. D 5 S1
Engineer

76

Lama
(tahun)
41 D9 Wanita 26 PT. D Project Engineer 4 S1
42 E1 Pria 30 PT. E Civil Engineer 8 S1
43 E2 Pria 29 PT. E Site Engineer 7 S1
44 E3 Pria 33 PT. E Arsitek 10 S1
45 E4 Pria 30 PT. E Structure Engineer 8 S1
46 E5 Pria 28 PT. E Project Engineer 6 S1
47 E6 Pria 26 PT. E Piping engineer 4 S1
48 E7 Pria 31 PT. E Structural eng 9 S1
49 Field Structure
E8 Pria 30 PT. E 8 S1
Engineer
50 Consctuction
F1 Pria 32 PT. F 6 S1
Superintendent
51 F2 Pria 46 PT. F Staf 15 S1
52 F3 Pria 36 PT. F Spv 10 S1
53 F4 Pria 38 PT. F Spv 14 S1
54 F5 Wanita 30 PT. F Civil Engineer 6 S1
55 F6 Pria 30 PT. F Structural Engineer 8 S2
56 F7 Wanita 30 PT. F Civil engineer 6 S1
57 F8 Pria 28 PT. F Structural engineer 6 S1
58 F9 Pria 30 PT. F Structural engineer 8 S2
59 F10 Pria 44 PT. F Manager 15 S1
60 F11 Wanita 42 PT. F Busdev 18 S1
61 G1 Pria 32 PT. G Structure Engineer 10 S1
62 G2 Pria 33 PT. G Structure engineer 11 S1
63 G3 Pria 28 PT. G Structure engineer 4 S1
64 G4 Wanita 28 PT. G Electrical Engineer 4 S1
65 G5 Pria 26 PT. G Civil Engineer 2 S1
66 G6 Wanita 30 PT. G PMT 7 S2
67 G7 Pria 36 PT. G Supervisor 10 S1
68 G8 Pria 27 PT. G Staf 4 S1
Selanjutnya akan dijabarkan persentase responden berdasarkan masing-

masing katagori. Untuk jenis kelamin, jumlah responden pria adalah 75% dan
responden wanita adalah 25%.

77
Tabel 4.7 Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Responden
Pria 51
Wanita 17
Persentase Responden Berdasarkan

Jenis Kelamin
Wanita
25%
Pria
75%
Gambar 4.1 Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Untuk usia, dibagi menjadi 5 kelompok usia, yaitu 21-25 tahun, 26-30
tahun, 31-35 tahun, 36-40 tahun, dan di atas 45 tahun. Usia responden terbanyak
adalah 26-30 tahun.
Tabel 4.8 Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Usia

Usia (tahun) Jumlah Responden
21-25 4
26-30 30
31-35 22
35-40 7
>40 5

78
Persentase Responden Berdasarkan Usia

>40 21-25
8% 6%
35-40
10%
26-30
44%
31-35
32%
Gambar 4.2 Persentase Responden Berdasarkan Usia

Untuk instansi tempat bekerja, terdiri dari 7 perusahaan jasa konstruksi

swasta nasional di Indonesia. Jumlah Responden terbanyak adalah dari PT. A,
PT. B, dan PT. F yang masing masing teridiri dari 11 responden. Sedangkan
jumlah responden terkecil dari PT. E dan PT. G sebanyak 8 responden.
Tabel 4.9 Jumlah Responden Berdasarkan Instansi

Instansi Jumlah Responden
PT. A 11
PT. B 11
PT. C 10
PT. D 9
PT. E 8
PT. F 11
PT. G 8

79

Instansi
PT. G PT. A
12% 16%
PT. F
16% PT. B
16%
PT. E
12%
PT. C
PT. D 15%
13%
Gambar 4.3 Persentase Responden Berdasarkan Instansi

Untuk responden berdasarkan jabatan/posisi dari responden, dibagi ke

dalam 3 kelompok yaitu staf/setara, pengawas/setara, manajer/setara/lebih.
Jabatan/posisi staff/setara menempati urutan tertinggi dengan 55 responden.
Tabel 4.10 Jumlah Responden Berdasarkan Instansi

Jabatan/level Jumlah Responden
Staf/setara 7
Pengawas/setara 6
Manager/setara 55

Manager/set
ara
Jabatan/Level
10%
Pengawas/se
tara
9%
Staf/setara
81%
Gambar 4.4 Persentase Responden Berdasarkan Jabatan


80
Untuk katagori lama bekerja, responden dibagi menjadi 3 kelompok,

yaitu 2-5 tahun, >5-8 tahun, dan >8 tahun. Jumlah terbanyak pada katagori ini
adalah responden dengan lama bekerja >8 tahun dengan total 37 responden.
Tabel 4.11 Jumlah Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Lama Bekerja Jumlah Responden
2-4 tahun 13
5-7 tahun 18
>8 tahun 37
Persentase Responden Berdasarkan Lama

Bekerja
2-5 tahun
19%
>8 tahun
54% >5-8 tahun
27%
Gambar 4.5 Persentase Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Selanjutnya untuk katagori pendidikan terkahir, responden dibagi

menjadi 2 kelompok, yaitu S1 dan S2. Jumlah responden lulusan S1 adalah
sebanyak 56 responden dan lulusan S2 sebanyak 12 responden.
Tabel 4.12 Jumlah Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Lama Bekerja Jumlah Responden
S1 56
S2 12

81
Persentase Responden Berdasarkan Pendidikan

Terakhir
S2
18%
S1
82%
Gambar 4.6 Persentase Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

4.4 Uji Statistik

Dari data responden yang diperoleh, selanjutnya dilakukan uji statistik.
Uji statistik yang dilalui meliputi uji kecukupan data, homogenitas, validitas, dan
reliabilitas. Data yang lolos uji statistik ini yang akan digunakan untuk analisis
selanjutnya. Berikut penjabaran dari uji statistik tersebut:
4.4.1 Uji Kecukupan Data

Untuk menguji kecukupan data pada penelitian ini digunakan metode
Slovin. Jumlah sampel yang dimiliki saat ini adalah 68 responden (n= 68) dari
total populasi sebanyak 105 orang (N= 105). Jumlah responden dikatan cukup
apabila jumlah sampel (n) lebih besar dari nilai sampel hasil perhitungan dengan
Slovin’s Formula (n’). Berikut ini perhitungan menggunakan persamaan Slovin :
Dengan menggunakan tingkat kesalahan α = 10% maka,
( )
Berdasarkan hasil perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa nilai sampel saat ini
(n= 68) lebih besar dari minimal kecukupan sampel berdasarkan rumus Slovin
(n'=51). Maka darii tu dapat di ambil kesimpulan bahwa syarat kecukupan data
pada penelitian ini sudah terpenuhi.

82
4.4.2 Uji Homogenitas

Uji homogenitas dilakukan untuk mengetahui pemahaman pendapat dari
para responden terkait tingkat Maturity Level dan CSF KM terhadap kinerja
organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia terkait
dengan jabatan, lama bekerja serta pendidikan terakhir, di mana ketiga hal
tersebut digunakan dalam penentuan syarat responden. Untuk setiap kategori akan
ditentukan pembagian kelompoknya dan diberi kode angka, yaitu:
Tabel 4.13 Kelompok Responden untuk Setiap Katagori

Kode Jabatan Lama Bekerja Pendidikan
1 Staf 2 - 4 Tahun S1
2 Pengawas > 4 - 7 Tahun S2
3 Manajer > 7 Tahun -
Pengujian atas 2 kelompok akan menggunakan Kolmogorov-Smirnov

Test, sementara pengujian atas 3 kelompok akan menggunakan Kruskal-Wallis H
Test. Hipotesa yang digunakan dalam pengujian homogenitas adalah sebagai
berikut:
 Ho : Tidak ada perbedaan persepsi responden yang berbeda jabatan, lama
bekerja, serta pendidikan
 Ha : Ada perbedaan persepsi responden yang berbeda jabatan, lama bekerja,
serta pendidikan
Untuk Kolmogorov-Smirnov Test, Ho diterima apabila p value (Sig.) >
level of significant (α=0.05) dan Ho ditolak jika sebaliknya. Untuk Kruskal Wallis
H Test, Ho diterima apabila p value (Sig.) > level of significant (α=0.05) dan Ho
ditolak jika sebaliknya. Berikut adalah hasil pengujian homogenitas untuk
kategori jabatan, lama bekerja, serta pendidikan terakhir menggunakan software
SPSS :
4.4.2.1 Uji Homogenitas Berdasarkan Jabatan Responden

Karena terdiri dari 3 kelompok responden, untuk uji homogenitas
berdasarkan jabatan digunakan Kruskal-Wallis H Test. Tabel 4.14 berikut ini

83
adalah hasil uji homogenitas untuk tingkat pengukuran kondisi saat ini dan
kondisi sebaiknya pada variabel tingkat kematatangan KM.
Tabel 4.14 Uji Homogenitas Kategori Jabatan Pada Variabel Tingkat Kematangan
KM
Jabatan Responden
Maturity Level
Pengukuran Kondisi Saat Ini Pengukuran Kondisi Sebaiknya
Variabel Chi-Square df Sig. Variabel Chi-Square df Sig.
Y 2.007 2 0.367 Y 0.778 2 0.678
X1 7.080 2 0.029 X1 2.619 2 0.270
X2 1.289 2 0.525 X2 0.273 2 0.872
X3 3.749 2 0.153 X3 1.098 2 0.578
X4 3.587 2 0.166 X4 1.027 2 0.598
X5 1.773 2 0.412 X5 1.677 2 0.432
X6 1.152 2 0.562 X6 0.658 2 0.720
X7 1.763 2 0.414 X7 0.350 2 0.839
X8 2.075 2 0.354 X8 1.659 2 0.436
X9 4.132 2 0.127 X9 1.374 2 0.503
X10 0.312 2 0.855 X10 1.230 2 0.541
X11 3.010 2 0.222 X11 0.106 2 0.948
X12 3.178 2 0.204 X12 0.135 2 0.935
X13 3.859 2 0.145 X13 1.658 2 0.437
X14 2.208 2 0.331 X14 0.095 2 0.954
X15 3.415 2 0.181 X15 0.258 2 0.879
X16 0.174 2 0.917 X16 0.442 2 0.802
X17 1.562 2 0.458 X17 1.120 2 0.571
X18 1.948 2 0.378 X18 1.077 2 0.584
X19 2.705 2 0.259 X19 1.381 2 0.501
X20 3.468 2 0.177 X20 1.210 2 0.546
X21 2.632 2 0.268 X21 1.235 2 0.539
X22 1.869 2 0.393 X22 2.049 2 0.359
X23 4.491 2 0.106 X23 0.474 2 0.789
X24 1.131 2 0.568 X24 0.287 2 0.866
X25 3.836 2 0.147 X25 4.183 2 0.123
X26 0.011 2 0.995 X26 4.886 2 0.087
X27 1.744 2 0.418 X27 0.035 2 0.983
X28 1.063 2 0.588 X28 3.199 2 0.202
X29 0.354 2 0.838 X29 2.791 2 0.248

84

Jabatan Responden
Maturity Level
X30 0.836 2 0.658 X30 1.663 2 0.435
X31 1.030 2 0.597 X31 3.011 2 0.222
X32 2.070 2 0.355 X32 1.994 2 0.369
X33 5.042 2 0.080 X33 2.987 2 0.225
X34 3.376 2 0.185 X34 0.986 2 0.611
X35 1.906 2 0.386 X35 2.072 2 0.355
X36 1.614 2 0.446 X36 0.213 2 0.899
X37 0.316 2 0.854 X37 0.211 2 0.900
X38 0.148 2 0.929 X38 0.229 2 0.892
X39 0.640 2 0.726 X39 2.519 2 0.284
Berdasarkan hasil análisis homogenitas pada tabel di atas, dapat

diketahui bahwa terdapat 1 indikator yang tidak memenuhi syarat yaitu X2 pada
pengukuran kondisi saat ini.
Selanjutnya, dilakukan uji homogenitas untuk variabel CSF, di mana
terdapat 2 indikator yang tidak memenuhi syarat, yaitu X51 dan X100. Tabel 4.15
merupakan hasil perhitungannya.
Tabel 4.15 Uji Homogenitas Kategori Jabatan Pada Variabel CSF

Jabatan Responden
CSF
Variabel Chi-Square df Sig.
X40 0.669 2 0.716
X41 0.700 2 0.705
X42 5.771 2 0.056
X43 3.040 2 0.219
X44 2.325 2 0.313
X45 3.526 2 0.172
X46 0.804 2 0.669
X47 1.472 2 0.479
X48 0.858 2 0.651

85

Jabatan Responden
CSF
X49 1.776 2 0.411
X50 0.649 2 0.723
X51 6.446 2 0.040
X52 0.371 2 0.831
X53 1.865 2 0.394
X54 0.173 2 0.917
X55 2.467 2 0.291
X56 1.781 2 0.410
X57 0.631 2 0.729
X58 0.309 2 0.857
X59 1.805 2 0.406
X60 0.024 2 0.988
X61 0.357 2 0.836
X62 0.596 2 0.742
X63 0.641 2 0.726
X64 0.030 2 0.985
X65 0.757 2 0.685
X66 2.659 2 0.265
X67 0.057 2 0.972
X68 1.138 2 0.566
X69 1.418 2 0.492
X70 2.728 2 0.256
X71 1.617 2 0.446
X72 3.995 2 0.136
X73 0.884 2 0.643
X74 0.324 2 0.850
X75 1.169 2 0.557
X76 1.139 2 0.566
X77 3.813 2 0.149
X78 1.096 2 0.578
X79 1.461 2 0.482
X80 0.985 2 0.611
X81 0.506 2 0.777
X82 2.078 2 0.354
X83 0.720 2 0.698
X84 0.878 2 0.645

86

Jabatan Responden
CSF
X85 0.110 2 0.946
X86 0.144 2 0.931
X87 2.264 2 0.322
X88 1.290 2 0.525
X89 0.433 2 0.805
X90 0.075 2 0.963
X91 1.567 2 0.457
X92 0.672 2 0.715
X93 0.091 2 0.955
X94 2.365 2 0.306
X95 2.417 2 0.299
X96 0.446 2 0.800
X97 2.826 2 0.243
X98 0.115 2 0.944
X99 0.008 2 0.996
X100 7.189 2 0.027
X101 0.964 2 0.617
X102 0.553 2 0.759
X103 0.336 2 0.845
X104 0.548 2 0.760
X105 0.510 2 0.775
X106 0.575 2 0.750
X107 0.268 2 0.875
X108 1.747 2 0.417
X109 0.263 2 0.877
X110 0.441 2 0.802
4.4.2.2 Uji Homogenitas Berdasarkan Lama Bekerja Responden

Karena terdiri dari 3 kelompok responden, untuk uji homogenitas
berdasarkan lama bekerja digunakan Kruskal-Wallis H Test. Tabel 4.16 berikut ini
adalah hasil uji homogenitas untuk tingkat pengukuran kondisi saat ini dan
kondisi sebaiknya pada variabel tingkat kematangan KM.

87
Tabel 4.16 Uji Homogenitas Kategori Lama Bekerja Pada Variabel Tingkat
Kematangan KM
Lama Bekerja Responden
Maturity Level
Y 0.955 2 0.620 Y 3.171 2 0.205
X1 1.076 2 0.584 X1 0.585 2 0.747
X2 0.514 2 0.773 X2 0.686 2 0.710
X3 2.098 2 0.350 X3 0.130 2 0.937
X4 0.367 2 0.832 X4 0.101 2 0.951
X5 1.549 2 0.461 X5 0.491 2 0.782
X6 0.419 2 0.811 X6 2.794 2 0.247
X7 4.094 2 0.129 X7 1.661 2 0.436
X8 2.542 2 0.281 X8 0.396 2 0.820
X9 1.586 2 0.453 X9 1.335 2 0.513
X10 5.196 2 0.074 X10 2.031 2 0.362
X11 4.537 2 0.103 X11 2.574 2 0.276
X12 4.275 2 0.118 X12 0.360 2 0.835
X13 2.125 2 0.346 X13 0.430 2 0.807
X14 1.843 2 0.398 X14 1.408 2 0.495
X15 0.964 2 0.617 X15 0.011 2 0.995
X16 0.721 2 0.697 X16 0.728 2 0.695
X17 2.565 2 0.277 X17 0.351 2 0.839
X18 5.110 2 0.078 X18 1.140 2 0.566
X19 4.321 2 0.115 X19 0.814 2 0.666
X20 1.122 2 0.571 X20 1.051 2 0.591
X21 1.372 2 0.504 X21 0.432 2 0.806
X22 4.114 2 0.128 X22 0.144 2 0.930
X23 1.521 2 0.467 X23 0.019 2 0.991
X24 1.088 2 0.581 X24 1.909 2 0.385
X25 2.395 2 0.302 X25 2.136 2 0.344
X26 1.334 2 0.513 X26 2.637 2 0.267
X27 2.319 2 0.314 X27 0.957 2 0.620
X28 0.784 2 0.676 X28 0.681 2 0.711
X29 1.153 2 0.562 X29 0.639 2 0.727
X30 1.231 2 0.540 X30 2.407 2 0.300
X31 1.183 2 0.554 X31 1.158 2 0.560
X32 0.341 2 0.843 X32 0.466 2 0.792

88

Maturity Level
X33 0.947 2 0.623 X33 0.648 2 0.723
X34 0.289 2 0.865 X34 0.332 2 0.847
X35 0.292 2 0.864 X35 0.343 2 0.842
X36 0.562 2 0.755 X36 2.486 2 0.289
X37 0.065 2 0.968 X37 0.132 2 0.936
X38 0.852 2 0.653 X38 1.515 2 0.469
X39 0.028 2 0.986 X39 6.446 2 0.040

diketahui bahwa terdapat 1 indikator yang tidak memenuhi syarat yaitu X39 pada
pengukuran kondisi sebaiknya.
Selanjutnya, dilakukan uji homogenitas untuk variabel CSF, tabel berikut
merupakan hasil perhitungannya.
Tabel 4.17 Uji Homogenitas Kategori Lama Bekerja Pada Variabel CSF
CSF
X40 0.891 2 0.641
X41 2.257 2 0.324
X42 2.951 2 0.229
X43 3.526 2 0.172
X44 0.534 2 0.766
X45 0.755 2 0.686
X46 2.330 2 0.312
X47 0.203 2 0.903
X48 1.451 2 0.484
X49 0.620 2 0.734
X50 1.966 2 0.374
X51 0.552 2 0.759
X52 0.239 2 0.888

89

CSF
X53 2.494 2 0.287
X54 2.768 2 0.251
X55 0.179 2 0.915
X56 9.259 2 0.010
X57 2.649 2 0.266
X58 4.080 2 0.130
X59 3.419 2 0.181
X60 2.523 2 0.283
X61 2.123 2 0.346
X62 1.347 2 0.510
X63 2.135 2 0.344
X64 1.040 2 0.595
X65 2.162 2 0.339
X66 3.080 2 0.214
X67 2.990 2 0.224
X68 3.084 2 0.214
X69 0.477 2 0.788
X70 0.179 2 0.914
X71 2.860 2 0.239
X72 1.776 2 0.412
X73 0.600 2 0.741
X74 0.727 2 0.695
X75 0.477 2 0.788
X76 0.388 2 0.823
X77 3.108 2 0.211
X78 2.786 2 0.248
X79 5.275 2 0.072
X80 4.050 2 0.132
X81 1.959 2 0.376
X82 0.709 2 0.702
X83 0.132 2 0.936
X84 1.209 2 0.546
X85 1.243 2 0.537
X86 2.271 2 0.321
X87 0.961 2 0.618
X88 2.176 2 0.337

90

CSF
X89 0.909 2 0.635
X90 1.976 2 0.372
X91 6.156 2 0.046
X92 3.060 2 0.217
X93 0.230 2 0.891
X94 2.296 2 0.317
X95 1.959 2 0.375
X96 1.283 2 0.526
X97 0.143 2 0.931
X98 5.254 2 0.072
X99 2.754 2 0.252
X100 1.015 2 0.602
X101 1.813 2 0.404
X102 0.503 2 0.778
X103 2.492 2 0.288
X104 4.733 2 0.094
X105 3.018 2 0.221
X106 3.833 2 0.147
X107 1.814 2 0.404
X108 0.061 2 0.970
X109 0.963 2 0.618
X110 0.334 2 0.846

diketahui bahwa terdapat 2 indikator yang tidak memenuhi syarat yaitu X56 dan
X91 pada variable CSF.
4.4.2.3 Uji Homogenitas Berdasarkan Pendidikan Bekerja Responden

Karena katagori terdiri dari 2 kelompok responden, untuk uji
homogenitas berdasarkan lama bekerja digunakan Kolmogorov-Smirnov Z Test.
Hasil dari uji homogenitas untuk tingkat pengukuran kondisi saat ini dan kondisi
sebaiknya pada variabel tingkat kematangan KM dapat dilihat pada tabel
4.18berikut ini.

91
Tabel 4.18 Uji Homogenitas Kategori Pendidikan Pada Variabel Tingkat

Kematangan KM
Pendidikan Responden
Maturity Level
Variabel Statistik KS Sig. Variabel Statistik KS Sig.
Y 0.580 0.890 Y 0.954 0.322
X1 0.561 0.911 X1 1.085 0.189
X2 1.198 0.114 X2 1.235 0.095
X3 0.898 0.395 X3 0.580 0.890
X4 0.711 0.693 X4 0.879 0.422
X5 0.505 0.961 X5 0.543 0.930
X6 0.561 0.911 X6 0.617 0.840
X7 1.141 0.148 X7 0.206 1.000
X8 1.141 0.148 X8 0.243 1.000
X9 0.992 0.279 X9 0.243 1.000
X10 0.674 0.755 X10 0.393 0.998
X11 0.711 0.693 X11 0.075 1.000
X12 0.468 0.981 X12 0.243 1.000
X13 0.243 1.000 X13 0.356 1.000
X14 0.150 1.000 X14 0.374 0.999
X15 0.524 0.947 X15 0.505 0.961
X16 0.861 0.449 X16 0.337 1.000
X17 0.412 0.996 X17 0.299 1.000
X18 0.505 0.961 X18 0.898 0.395
X19 0.655 0.784 X19 0.655 0.784
X20 0.281 1.000 X20 0.468 0.981
X21 0.505 0.961 X21 0.917 0.370
X22 0.524 0.947 X22 0.973 0.300
X23 0.468 0.981 X23 0.599 0.866
X24 0.393 0.998 X24 0.561 0.911
X25 0.561 0.911 X25 0.561 0.911
X26 0.543 0.930 X26 0.356 1.000
X27 0.505 0.961 X27 0.356 1.000
X28 0.505 0.961 X28 0.187 1.000
X29 0.599 0.866 X29 0.655 0.784
X30 0.262 1.000 X30 0.412 0.996
X31 0.786 0.567 X31 0.655 0.784
X32 0.243 1.000 X32 0.524 0.947

92

Maturity Level
Variabel Statistik KS Sig. Variabel Statistik KS Sig.
X33 0.449 0.988 X33 0.356 1.000
X34 0.075 1.000 X34 0.636 0.813
X35 0.243 1.000 X35 0.206 1.000
X36 0.655 0.784 X36 0.299 1.000
X37 0.318 1.000 X37 0.823 0.507
X38 0.711 0.693 X38 0.262 1.000
X39 0.823 0.507 X39 0.412 0.996

diketahui bahwa semua indikator memenuhi syarat homogenitas.
Selanjutnya, dilakukan uji homogenitas untuk variabel CSF, di mana
semua indikator memenuhi syarat homogenitas. Tabel 4.19 berikut merupakan
hasil perhitungannya.
Tabel 4.19 Uji Homogenitas Kategori Lama Bekerja Pada Variabel CSF
CSF
Variabel Kolmogorov-Smirnov Z Sig.
X40 0.243 1.000
X41 0.356 1.000
X42 0.674 0.755
X43 0.356 1.000
X44 0.187 1.000
X45 0.187 1.000
X46 0.655 0.784
X47 0.449 0.988
X48 0.449 0.988
X49 0.561 0.911
X50 0.823 0.507
X51 0.374 0.999
X52 0.318 1.000

93

CSF
X53 0.487 0.972
X54 0.487 0.972
X55 0.430 0.993
X56 0.281 1.000
X57 0.318 1.000
X58 0.299 1.000
X59 0.337 1.000
X60 0.187 1.000
X61 0.430 0.993
X62 0.299 1.000
X63 0.206 1.000
X64 0.131 1.000
X65 0.243 1.000
X66 0.299 1.000
X67 0.075 1.000
X68 0.131 1.000
X69 0.299 1.000
X70 0.243 1.000
X71 0.487 0.972
X72 0.187 1.000
X73 0.075 1.000
X74 0.299 1.000
X75 0.318 1.000
X76 0.150 1.000
X77 0.674 0.755
X78 0.617 0.840
X79 0.150 1.000
X80 0.187 1.000
X81 0.356 1.000
X82 0.487 0.972
X83 0.225 1.000
X84 0.318 1.000
X85 0.225 1.000
X86 0.281 1.000
X87 0.786 0.567
X88 0.356 1.000
X89 0.225 1.000

94

CSF
X90 0.094 1.000
X91 0.505 0.961
X92 0.561 0.911
X93 0.206 1.000
X94 0.374 0.999
X95 0.243 1.000
X96 0.842 0.477
X97 0.356 1.000
X98 0.430 0.993
X99 0.468 0.981
X100 0.356 1.000
X101 0.468 0.981
X102 0.281 1.000
X103 0.356 1.000
X104 0.430 0.993
X105 0.655 0.784
X106 0.299 1.000
X107 0.468 0.981
X108 0.468 0.981
X109 0.543 0.930
X110 0.094 1.000
Hasil dari rekapitulasi metode, hasil pengujian, serta respon yang

dilakukan pada uji homogenitas untuk masing-masing kategori dapat dilihat pada
tabel 4.20 berikut ini.

95
Tabel 4.20 Ringkasan Hasl Uji Homogenitas

Katagori Variabel Tingkat Metode Uji Keterangan
Kondisi Saat ini X1 dikeluarkan
Maturity
Kondisi Sebaiknya Tidak Ada
Jabatan Kruskal Wallis
X51 dan X100
CSF
dikeluarkan
Kondisi Saat Ini Tidak Ada
Maturity
Lama Kondisi Sebaiknya X39 dikeluarkan
Kruskal Wallis
Bekerja X56 dan X91
CSF
dikeluarkan
Kondisi Saat Ini Tidak Ada
Maturity Kolmogorov
Pendidikan Kondisi Sebaiknya Tidak Ada
Smirnov
CSF Tidak Ada
Berdasarkan tabel rangkuman di atas, indikator yang akan dikeluarkan

pada penelitian ini adalah X1, X39, X51, X56, X91, dan X100.
4.4.3 Uji Validitas

Pengujian validitas sangat diperlukan dalam suatu penelitian, khususnya
yang menggunakan kuisioner dalam memperoleh data. Pengujian validitas
dimaksudkan untuk mengetahui keabsahan menyakngkut pemahaman mengenai
keabsahan antara konsep dan kenyataan empiris. Uji validitas adalah suatu ukuran
yang menunjukkan tingkat kevalidan dan kesahihan suatu instrumen. Sebuah
instrument dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang ingin diukur atau
dapat mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat. Tinggi
rendahnya validitas instrument menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul
tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud.
Pengujian validitas instrumen dilakukan dengan cara mengkorelasikan
setiap skor item dengan skor total menggunakan teknik Korelasi Pearson
(Product Moment). Kriteria pengujian menyatakan apabila koefisien korelasi (r) ≥
r Tabel berarti item angket dinyatakan valid atau mampu mengukur variabel yang
diukurnya. Untuk lebih jelasnya disajikan dalam tabel 4.21 berikut berdasarkan
perhitungan excel.

96
Tabel 4.21 Uji Validitas Instrumen Variabel Tingkat Kematangan KM

Maturity Level
Pengukuran Kondisi Saat Ini Pengukuran Sebaiknya
Koefisien Koefisien
Variabel Kriteria Kriteria
Validitas Keterangan Validitas Keterangan
(r Tabel) (r Tabel)
(r Hitung) (r Hitung)
Y 0.738 0.2387 Valid 0.699 0.2387 Valid
X2 0.847 0.2387 Valid 0.727 0.2387 Valid
X3 0.836 0.2387 Valid 0.726 0.2387 Valid
X4 0.737 0.2387 Valid 0.800 0.2387 Valid
X5 0.857 0.2387 Valid 0.746 0.2387 Valid
X6 0.772 0.2387 Valid 0.632 0.2387 Valid
X7 0.723 0.2387 Valid 0.609 0.2387 Valid
X8 0.738 0.2387 Valid 0.689 0.2387 Valid
X9 0.800 0.2387 Valid 0.796 0.2387 Valid
X10 0.502 0.2387 Valid 0.656 0.2387 Valid
X11 0.804 0.2387 Valid 0.697 0.2387 Valid
X12 0.795 0.2387 Valid 0.527 0.2387 Valid
X13 0.813 0.2387 Valid 0.759 0.2387 Valid
X14 0.771 0.2387 Valid 0.805 0.2387 Valid
X15 0.766 0.2387 Valid 0.751 0.2387 Valid
X16 0.763 0.2387 Valid 0.846 0.2387 Valid
X17 0.883 0.2387 Valid 0.809 0.2387 Valid
X18 0.879 0.2387 Valid 0.853 0.2387 Valid
X19 0.870 0.2387 Valid 0.794 0.2387 Valid
X20 0.830 0.2387 Valid 0.664 0.2387 Valid
X21 0.752 0.2387 Valid 0.712 0.2387 Valid
X22 0.652 0.2387 Valid 0.701 0.2387 Valid
X23 0.773 0.2387 Valid 0.764 0.2387 Valid
X24 0.799 0.2387 Valid 0.810 0.2387 Valid
X25 0.803 0.2387 Valid 0.743 0.2387 Valid
X26 0.770 0.2387 Valid 0.780 0.2387 Valid
X27 0.848 0.2387 Valid 0.785 0.2387 Valid
X28 0.772 0.2387 Valid 0.740 0.2387 Valid
X29 0.910 0.2387 Valid 0.768 0.2387 Valid
X30 0.738 0.2387 Valid 0.783 0.2387 Valid
X31 0.744 0.2387 Valid 0.829 0.2387 Valid
X32 0.801 0.2387 Valid 0.798 0.2387 Valid
X33 0.796 0.2387 Valid 0.769 0.2387 Valid
X34 0.798 0.2387 Valid 0.775 0.2387 Valid

97

Maturity Level
Pengukuran Kondisi Saat Ini Pengukuran Sebaiknya
Koefisien Koefisien
Variabel Kriteria Kriteria
Validitas Keterangan Validitas Keterangan
(r Tabel) (r Tabel)
(r Hitung) (r Hitung)
X35 0.849 0.2387 Valid 0.833 0.2387 Valid
X36 0.777 0.2387 Valid 0.812 0.2387 Valid
X37 0.696 0.2387 Valid 0.832 0.2387 Valid
X38 0.760 0.2387 Valid 0.860 0.2387 Valid
Tabel 4.22 Uji Validitas Instrumen Variabel CSF

CSF
Koefisien Validitas Kriteria
Variabel Keterangan
(r Hitung) (r Tabel)
X40 0.587 0.2387 Valid
X41 0.744 0.2387 Valid
X42 0.607 0.2387 Valid
X43 0.644 0.2387 Valid
X44 0.610 0.2387 Valid
X45 0.653 0.2387 Valid
X46 0.602 0.2387 Valid
X47 0.541 0.2387 Valid
X48 0.616 0.2387 Valid
X49 0.637 0.2387 Valid
X50 0.684 0.2387 Valid
X52 0.586 0.2387 Valid
X53 0.679 0.2387 Valid
X54 0.534 0.2387 Valid
X55 0.472 0.2387 Valid
X57 0.518 0.2387 Valid
X58 0.678 0.2387 Valid
X59 0.619 0.2387 Valid
X60 0.667 0.2387 Valid
X61 0.789 0.2387 Valid
X62 0.850 0.2387 Valid
X63 0.747 0.2387 Valid
X64 0.776 0.2387 Valid

98

CSF
Variabel Keterangan
X65 0.696 0.2387 Valid
X66 0.791 0.2387 Valid
X67 0.613 0.2387 Valid
X68 0.656 0.2387 Valid
X69 0.771 0.2387 Valid
X70 0.775 0.2387 Valid
X71 0.638 0.2387 Valid
X72 0.644 0.2387 Valid
X73 0.647 0.2387 Valid
X74 0.694 0.2387 Valid
X75 0.763 0.2387 Valid
X76 0.773 0.2387 Valid
X77 0.621 0.2387 Valid
X78 0.568 0.2387 Valid
X79 0.618 0.2387 Valid
X80 0.721 0.2387 Valid
X81 0.599 0.2387 Valid
X82 0.641 0.2387 Valid
X83 0.666 0.2387 Valid
X84 0.646 0.2387 Valid
X85 0.665 0.2387 Valid
X86 0.419 0.2387 Valid
X87 0.741 0.2387 Valid
X88 0.714 0.2387 Valid
X89 0.629 0.2387 Valid
X90 0.766 0.2387 Valid
X92 0.701 0.2387 Valid
X93 0.744 0.2387 Valid
X94 0.777 0.2387 Valid
X95 0.689 0.2387 Valid
X96 0.766 0.2387 Valid
X97 0.805 0.2387 Valid
X98 0.656 0.2387 Valid
X99 0.656 0.2387 Valid
X101 0.554 0.2387 Valid
X102 0.527 0.2387 Valid
X103 0.532 0.2387 Valid

99

CSF
Variabel Keterangan
X104 0.459 0.2387 Valid
X105 0.480 0.2387 Valid
X106 0.713 0.2387 Valid
X107 0.728 0.2387 Valid
X108 0.729 0.2387 Valid
X109 0.690 0.2387 Valid
X110 0.590 0.2387 Valid
Dari Tabel 4.22 dapat dilihat bahwa semua nilai koefisien korelasi setiap
item dengan skor total (r) > r tabel (0.2387). Dengan demikian semua item dari
angket tersebut dinyatakan valid atau mampu mengukur variabel tersebut,
sehingga dapat dipergunakan sebagai alat pengumpul data dalam penelitian ini.
4.4.4 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas menunjukkan tingkat kemantapan, keajegan atau
ketepatan suatu alat ukur yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana
pengukuran relatif konsisten apabila dilakukan pengukuran ulang. Teknik
pengujian reliabilitas adalah dengan menggunakan Cronbach’s Alpha. Kriteria
pengambilan keputusannya adalah apabila nilai koefisien Cronbach’s Alpha ≥ 0.6
berarti item angket dinyatakan reliabel atau konsisten dalam mengukur variabel
yang diukurnya :
Tabel 4.23 Uji Reliabilitas Instrumen

Koefisien
Variabel Tingkat Kriteria Keterangan
Reliabilitas
Maturity Kondisi Saat Ini 0.983 Reliabel
Level Kondisi Sebaiknya 0.979 0.6 Reliabel
CSF 0.991 Reliabel

100
Dari tabel 4.22 diketahui bahwa nilai dari Cronbach’s Alpha untuk
semua variabel lebih besar dari 0.6. Dari ketentuan yang telah disebutkan
sebelumnya maka dengan demikian item yang mengukur variabel-variabel
tersebut dinyatakan reliabel atau konsisten dalam mengukur variabel tersebut.
4.5 Analisis Tingkat Kematangan KM

Dalam menganalisis tingkat kematangan KM digunakan Microsoft Excel
untuk memfasilitasi proses penilaian. Alat ini menggunakan diagram radar / laba-
laba untuk masing-masing dari tujuh kategori fungsional dan pada tingkat
ringkasan eksekutif untuk memberikan gambaran grafis kondisi KM saat ini dan
area pengembangan masa depan. Tingkat kematangan menggunakan skala 1
sampai dengan 5, sedangkan 0 bermakna tingkat kematangan yang belum ada.
Nilai 1 menunjukan level kematangan KM level awal, 2 untuk level
pengembangan, 3 untuk level standarisasi, 4 untuk optimalisasi, dan 5 untuk
inovasi.
Kebijakan / Strategi
4,374
Budaya Tenaga Kerja Perencanaan & proses
2,282
yang Mendukung KM SDM
4,298 2,301 2,237 4,313
Pelatihan dan
Pendekatan 2,331 2,404
Peningkatan Kinerja
Pengetahuan tacid
4,386 4,429 Manusia
2,593 2,386
Metode, Prosedur &
Solusi Teknis IT Proses Dokumentasi
4,313 untuk Meningkatkan KM
4,407
Gambar 4.7 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM

Berdasarkan gambar 4.7 di atas, tingkat kematangan KM yang telah

dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada semua indikator terletak pada level
antara 2 (pengembangan) dan 3 (standarisasi). Hal ini masih jauh lebih rendah

101
daripada tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu

diatas 4 (optimalisasi). Tingkat kematangan KM yang telah dicapai perusahaan di
kondisi saat ini yang tertinggi adalah pada indikator solusi teknis IT yaitu sebesar
2.593, hal ini juga masih jauh lebih rendah daripada tingkat kematangan KM pada
kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.407. Sedangkan tingkat kematangan
terendah adalah pada indikator perencanaan dan proses SDM, yaitu sebesar 2.237
dan kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.313. Tingkat kematangan KM
yang dicapai saat ini pada indikator atau katogori lainnya seperti kebijakan,
pelatihan dan peningkatan kinerja manusia, metode dan proses dokumentasi,
pendekatan pengetahuan tacid, budaya KM masing- masing adalah 2.282, 2.404,
2.368, 2.331, 2,301 serta tingkat kematangan KM yang diharapkan masing-
masing adalah 4.374, 4.429, 4.313, 4.368, dan 4.298.
 Kebijakan / strategi
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Strategi)

Kebijakan KM yang
terintegrasi
4,382
2,191
Strategi yang sejalan
Kebijakan informasi KM
dengan safety culture 2,618
4,426 2,044 4,441
2,279 2,279
Pembelajaran yang Tanggung jawab terhadap
4,235
berkelanjutan 4,382 strategi KM
Gambar 4.8 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Strategi)

Gambar 4.8 menunjukan kondisi tingkat kematangan KM yang telah

dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada indikator kebijakan / strategi.

102
Komponen “strategi yang sejalan dengan safety culture” memiliki level tertinggi,
yaitu sebesar 2.618 dengan tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan
(sebaiknya) yaitu 4.426. Sedangkan komponen terendah yaitu “kebijakan
informasi KM” dengan level saat ini adalah 2.044 dan kondisi yang diharapkan
(sebaiknya) yaitu 4.441.
 Perencanaan & proses SDM
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Perencanaan & Proses

SDM)
Perencanaan tenaga kerja

4,382
2,338 4,412
Profil pekerjaan Perencanaan suksesi
4,206
2,338 2,368
2,368 2,132
Penilaian Risiko
Program bakat
4,529 2,206 Pengetahuan
4,191
4,176
Exit interviews
Gambar 4.9 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Perencanaan &

Proses SDM)
Pada gambar 4.9 di atas menunjukan kondisi tingkat kematangan KM

yang telah dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada indikator perencanaan dan
proses SDM. Komponen “program bakat” memiliki level tertinggi, yaitu sebesar
2.368 dengan tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya)
yaitu 4.529. Sedangkan komponen terendah yaitu “penilaian risiko pengetahuan”
dengan level saat ini adalah 2.132 dan kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu
4.191.

103
 Pelatihan dan peningkatan kinerja manusia
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Pelatihan dan Peningkatan

Kinerja Manusia)
Program pelatihan yang

komprehensif
4,456
2,529 Program pelatihan

Coaching & Mentoring
mengenai pengetahuan
4,294 2,471 2,309 4,382
2,397 2,515 Alat untuk menangkap /

Program peningkatan SDM
mentransfer pengetahuan
4,397 4,382
2,382 2,676
Pelatihan penyegaran Kompetensi

4,500 4,559
Gambar 4.10 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Pelatihan dan

Peningkatan Kinerja Manusia)
Gambar 4.10 di atas menunjukan kondisi tingkat kematangan KM yang

telah dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada indikator pelatihan dan
peningkatan kinerja manusia. Komponen “kompetensi” memiliki level tertinggi,
yaitu sebesar 2.676 dengan tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan
(sebaiknya) yaitu 4.559. Sedangkan komponen terendah yaitu “program pelatihan
mengenai pengetahuan” dengan level saat ini adalah 2.309 dan kondisi yang
diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.382.

104
 Metode, prosedur & proses dokumentasi untuk meningkatkan KM
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Proses Dokumentasi)

Metode penggabungan KM
4,118
Perubahan teknis & Pembelajaran dari
organisasi4,456 2,147 pengalaman
4,279
2,574 2,221
Dokumentasi kegiatan
2,662 2,324 Penilaian diri
kerja 4,265
4,515
2,515 2,309
Komposisi tim kerja 2,338 Pembandingan eksternal
4,324 4,294
4,250
Umpan balik pengalaman
operasional
Gambar 4.11 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Metode, Prosedur &

Proses Dokumentasi Untuk Meningkatkan KM)

yang telah dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada indikator metode, prosedur
& proses dokumentasi untuk meningkatkan KM. Komponen “dokumentasi
kegiatan kerja” memiliki level tertinggi, yaitu sebesar 2.662 dengan tingkat
kematangan KM pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.515.
Sedangkan komponen terendah yaitu “metode penggabungan KM” dengan level
saat ini adalah 2.147 dan kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.118.

105
 Solusi teknis IT
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Solusi IT)

Strategi IT dan KM
4,441
2,574
2,779 2,426
IT Sistem Manajemen Informasi
4,456 4,324
Gambar 4.12 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Solusi Teknis IT)


telah dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada indikator Solusi Teknis IT.
Komponen “sistem IT” memiliki level tertinggi, yaitu sebesar 2.779 dengan
tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.456.
Sedangkan komponen terendah yaitu “manajemen informasi” dengan level saat
ini adalah 2.426 dan kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.324.

106
 Pendekatan untuk menangkap / menggunakan pengetahuan tacid
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Pengetahuan Tacid)

Indentifikasi pengetahuan
kunci
4,265
2,235
Pemanfaatan pengetahuan Teknik untuk menangkap

2,279 2,412
yang ditangkap pengetahuan kunci
4,412 4,382
2,397
4,485
Pencarian dan
pengambilan pengetahuan
Gambar 4.13 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Pendekatan Untuk

Menangkap / MenggunakanPpengetahuan Tacid)

telah dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada indikator pendekatan untuk
menangkap / menggunakan pengetahuan tacid. Komponen “teknik untuk
menangkap pengetahuan kunci” memiliki level tertinggi, yaitu sebesar 2.412
dengan tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu
4.382. Sedangkan komponen terendah yaitu “identifikasi pengetahuan kunci”
4.265.

107
 Budaya KM
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Budaya KM)

Promosi transfer
pengetahuan
4,265
2,250
Pemimpin sebagai contoh 2,397 2,412 Budaya tidak menyalahkan

4,412 4,250
2,147
4,265
Hadiah berbagi
pengetahuan
Gambar 4.14 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Budaya KM)

yang telah dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada indikator budaya KM.
Komponen “budaya tidak menyalahkan” memiliki level tertinggi, yaitu sebesar
2.412 dengan tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya)
yaitu 4.250. Sedangkan komponen terendah yaitu “hadiah berbagi pengetahuan”
4.265.
 Perbandingan Tingkat Kematangan KM Kontraktor Bangunan dan EPC

Pada objek penelitian ini, terdapat dua jenis jasa konstruksi pada bidang
yang berbeda, yaitu kontraktor bangunan dan EPC. EPC adalah singkatan dari
Engineering, Procurement and Construction, istilah yang digunakan untuk proses
design/perancangan sistem yang akan dibangun, pengadaan/pembelian barang dan
dilanjutkan dengan membangun/konstruksi apa yang telah dirancang. Proyek EPC
merupakan jenis proyek yang lebih kompleks dari proyek konstruksi biasa yang

108
banyak terdapat di industri migas (minyak dan gas), pembangkit tenaga listrik dan
energi, pertambanagan dan industri berat lainnya. Berikut perbandingan tingkat
kematangan KM antara kontraktor bangunan dan EPC pada penelitian ini:
Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Kontraktor Banguanan)

4,373
5 4,220
Budaya Tenaga Kerja 4 2,673 Perencanaan & proses
yang Mendukung KM 3 SDM
4,170 2,659 2
1 2,496
0
Pendekatan Pelatihan dan
2,557 2,783
Pengetahuan tacid Peningkatan Kinerja…
4,102 4,346
2,864 2,602
Metode, Prosedur &
Solusi Teknis IT
Proses Dokumentasi…
4,258
4,165
Gambar 4.15 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM Kontraktor Bangunan

Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM (Kontraktor EPC)

4,368
5
Budaya Tenaga Kerja 4 Perencanaan & proses
yang Mendukung KM 32,069 SDM
4,366 2,115 2 2,124 4,382
1
0 2,244
Pendekatan 2,199 Pelatihan dan
Pengetahuan tacid Peningkatan Kinerja…
4,525 4,496
2,453 2,259
Metode, Prosedur &
Solusi Teknis IT
4,492 Proses Dokumentasi…
4,387
Gambar 4.16 Diagram Jaring Tingkat Kematangan KM Kontraktor EPC


109
Berdasarkan gambar 4.16 dan 4.17, tingkat kematangan KM yang telah

dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada semua indikator, baik kontraktor
bangunan maupun kontraktor EPC terletak pada level antara 2 (pengembangan)
dan 3 (standarisasi). Hal ini masih jauh lebih rendah daripada tingkat kematangan
KM pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu diatas 4 (optimalisasi).
Kontraktor EPC pada penelitian ini memiliki tingkat kematangan KM yang sedikit
lebih rendah. Perbedaan tingkat kematangan KM tidak terlalu besar dan
signifikan. Tingkat kematangan KM yang telah dicapai perusahaan di kondisi saat
ini pada kontraktor bangunan dan EPC yang tertinggi adalah sama pada indikator
solusi teknis IT yaitu sebesar 2.864 untuk kontraktor bangunan dan 2.453 untuk
EPC, hal ini juga masih jauh lebih rendah daripada tingkat kematangan KM pada
kondisi yang diharapkan (sebaiknya) yaitu 4.258 dan 4.492.
4.6 Analisis Critical Success Factor (CSF) KM

Dalam menganalisis critical success factor (CSF) atau faktor kunci
keberhasilan KM, dilakukan uji kelayakan análisis faktor dan selanjutnya
dilakukan analisis eksploratori faktor atau exploratory factor analysis (EFA).
Berikut adalah penjabarannya:
4.6.1 Uji Kelayakan Analisis Faktor
4.6.1.1 Uji Kaiser Meyer Olkin (KMO) dan Measures of Sampling Adequacy
(MSA)
Pengujian Kaiser Meyer Olkin (KMO) dan Measures of Sampling
Adequacy (MSA) dimaksudkan untuk mengetahui kecukupan atau kelayakan
dalam analisis faktor. Kriteria pengujian menyatakan bahwa apabila nilai Kaiser
Meyer Olkin dan Measures of Sampling Adequacy lebih besar dari 0.5 maka
analisis faktor layak digunakan. Hasil perhitungan Kaiser Meyer Olkin dan
Measures of Sampling Adequacy dapat dilihat melalui ringkasan yang disajikan
dalam tabel 4.24 berikut.

110
Tabel 4.24 Uji Kaiser Meyer Olkin (KMO) dan Measures of Sampling Adequacy
(MSA)
Faktor MSA Kriteria Keterangan
Kebijakan / Strategi 0.925 0.5 Layak
Perencanaan & proses SDM 0.914 0.5 Layak
Pelatihan dan Peningkatan Kinerja
0.912 0.5 Layak
Manusia
Metode, Prosedur & Proses Dokumentasi
0.906 0.5 Layak
untuk Meningkatkan KM
Solusi Teknis IT 0.910 0.5 Layak
Pendekatan Pengetahuan tacid 0.863 0.5 Layak
Budaya Tenaga Kerja yang Mendukung
0.896 0.5 Layak
KM
KMO = 0.903
Berdasarkan tabel 4.24 di atas dapat diketahui bahwa nilai Kaiser Meyer
Olkin lebih besar dari 0.5, begitu juga dengan nilai Measures of Sampling
Adequacy masing-masing variabel lebih besar dari 0.5. Dengan demikian analisis
exploratory faktor dinyatakan layak digunakan dalam menentukan atau
meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional
di Indonesia.
4.6.1.2 Bartlett’s Test

Uji kelayakan selanjutnya yaitu harus adanya interkorelasi antar indikator
yang diamati. Bartlett’s Test digunakan untuk menguji ada tidaknya interkorelasi
antar indikator tersebut. Kriteria pengujian menyatakan bahwa apabila nilai p
value < level of significance (alpha = 5%) maka dapat dinyatakan adanya
interkorelasi antar indikator yang diamati sebagai faktor. Hasil pengujian
Bartlett’s Test dapat diketahui melalui tabel berikut.
Tabel 4.25 Bartlett's Test

Pengujian Chi Square P Value
Bartlett's Test 505.576 0.000

111
Berdasarkan tabel 4.25 dapat diketahui bahwa pengujian interkorelasi

antar indikator menghasilkan statistik Chi Square sebesar 505.576 dengan p value
sebesar 0.000. Hal ini dapat diketahui bahwa p value < alpha (5%), sehingga data
dinyatakan bahwa terdapat interkorelasi antar indikator yang diamati sebagai
faktor. Maka kecukupan atau kelayakan dalam analisis faktor semuanya
terpenuhi.
4.6.2 Analisis Exploratory Factor
4.6.2.1 Total Variance Explained

Total Variance Explained digunakan untuk mengetahui ada berapa besar
variance (keragaman) yang dapat dijelaskan dari oleh factor yang terbentuk. Hal
ini dapat dilihat melalui nilai Eigen Values. Adapaun hasil Total Variance
Explained yang telah diringkas dalam tabel berikut:
Gambar 4.17 Eigen Values Plot


112
Tabel 4.26 Total Variance Explained

Komponen Eigenvalues % of Variance Cumulative (%)
1 5.576 79.663 79.663
2 0.540 7.709 87.373
3 0.281 4.020 91.393
4 0.204 2.911 94.304
5 0.178 2.545 96.849
6 0.129 1.841 98.690
7 0.092 1.310 100.000
Berdasarkan tabel 4.26 di atas dapat diketahui bahwa hanya komponen 1

yang memiliki Eigen Values > 1. Dengan demikian ketujuh indikator yang
dilibatkan dalam penelitian ini membentuk satu faktor bersama (common factors).
Jadi Jika ke 7 komponen diekstraksi menjadi 1 faktor bersama (common factors)
maka diperoleh variansi total dari data yang dapat dijelaskan adalah 79.663%.
4.6.2.2 Evaluasi Faktor

Evaluasi faktor dimaksudkan untuk mengetahui konstribusi /
meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional
di Indonesia yang dilihat melalui nilai loading factor. Hasil evaluasi faktor
disajikan dalam tabel 4.27 berikut.
Tabel 4.27 Loading Factor

Indikator Loading Factor Ranking
Kebijakan / Strategi 0.892 5
Perencanaan & proses SDM 0.849 7
Pelatihan dan Peningkatan Kinerja Manusia 0.917 1
0.882 6
Solusi Teknis IT 0.909 2
Pendekatan Pengetahuan Tacid 0.901 3
Budaya Tenaga Kerja yang Mendukung KM 0.896 4

113
Untuk mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM

untuk meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta
nasional di Indonesia dapat dilihat dari nilai loading faktor yang paling tinggi.
Berdasarkan tabel di atas diperoleh bahwa indikator paling dominan yaitu
pelatihan dan peningkatan kinerja manusia dengan nilai loading faktor sebesar
0.917, kemudian diikuti oleh indikator solusi teknis IT dengan nilai loading faktor
sebesar 0.909, selanjutnya ketiga yaitu indikator pendekatan untuk menangkap /
menggunakan pengetahuan tacit dengan nilai loading faktor sebesar 0.901,
berikutnya keempat yaitu budaya KM / budaya tenaga kerja yang mendukung KM
dengan nilai loading faktor sebesar 0.896, dan seterusnya sampai indikator
dominan ketujuh yaitu perencanaan dan proses sumber daya manusia (SDM).
4.7 Improvisasi Tingkat Kematangan KM

Pengaruh manajemen pengetahuan atau Knowledge Management
terhadap kinerja organisasi pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di
Indonesia pada kondisi saat ini adalah pada level 2.132 yang masih sangat jauh
dari yang diharapkan atau sebaiknya yaitu 4.338. Oleh karena itu dibutuhkan
improvisasi dalam penerapan KM agar meningkatkan kinerja organisasi. Dalam
menentukan improvisasi untuk menaikkan tingkat kematangan KM, akan
dievaluasi melalui analisis GAP tingkat kematangan dan CSF KM itu sendiri.
Berikut penjabarannya:
4.7.1 Improvisasi dengan analisis GAP

Analisis gap dilakukan dengan tujuan memberikan nilai gap mana yang
paling besar antara kondisi saat ini dan kondisi sebaiknya pada tingkat
kematangan KM. Indikator atau katagori tingkat kematangan KM yang terendah
belum tentu yang paling prioritas dan optimal untuk diimprovisasi agar
menaikkan tingkat kematangan KM yang bertujuan meningkatkan kinerja
organisasi. Begitu pula indikator atau katagori tingkat kematangan KM yang
tertinggi belum tentu tidak prioritas untuk ditingkatkan maupun diperbaiki. Maka
dari itu, diperlukan analisis gap untuk menilai seberapa besar gap pada setiap
indikator atau katagori yang dapat juga dilihat pada gambar 4.5 diagram jaring

114
tingkat kematangan KM pada sebelumnya. Tabel 4.28 berikut adalah rangkuman

dari analisis gap.
Tabel 4.28 Rangkuman Gap Tingkat Kematangan KM
Kondisi Saat Kondisi
Faktor GAP
Ini Sebaiknya
Kebijakan / Strategi 2,282 4,374 2,091
Perencanaan & proses SDM 2,237 4,313 2,076
Pelatihan dan Peningkatan Kinerja Manusia 2,404 4,429 2,025
2,386 4,313 1,926
Solusi Teknis IT 2,593 4,407 1,814
Pendekatan Pengetahuan Tacid 2,331 4,386 2,055
Budaya Tenaga Kerja yang Mendukung KM 2,301 4,298 1,996
Berdasakan tabel 4.28 di atas, dapat diketahui bahwa gap terbesar

adalah pada indikator kebijakan / strategi. Sedangkan gap komponen terbesar
pada indikator kebijakan / strategi dapat diliat pada tabel 2.29 berikut.
Tabel 4.29 Gap Tingkat Kematangan KM pada Kebijakan / Strategi

Kondisi Saat Kondisi
Faktor GAP
Ini Sebaiknya
Kebijakan KM yang terintegrasi 2,191 4,382 2,191
Kebijakan informasi KM 2,044 4,441 2,397
Tanggung jawab terhadap strategi KM 2,279 4,235 1,956
Pembelajaran yang berkelanjutan 2,279 4,382 2,103
Strategi yang sejalan dengan safety culture 2,618 4,426 1,809
Pada tabel 4.29, komponen kebijakan informasi KM mempunyai nilai

gap terbesar yaitu 2.397. Komponen ini dimaksudkan terinformasikan atau
tidaknya kebijakan KM kepada semua staf dalam organisasi. Oleh karena itu
dapat disimpulkan komponen ini adalah yang paling priorritas untuk dilakukan
improvisasi berdasarkan analisis gap untuk menaikkan tingkat kematangan KM
dalam meningkatkan kinerja organisasi.

115
4.7.2 Improvisasi dengan analisis CSF

Setelah didapatkan dari analisis gap bahwa indikator atau katagori
kebijakan / strategi yang mempunyai nilai gap yang paling tinggi, akan dilakukan
penilaian yang lebih terperinci mengenai kebijakan / strategi dari segi CSF atau
faktor kunci keberhasilannya. Analisis dilakukan dengan menilai setiap komponen
faktor kunci kebersehasilan pada katagori kebijakan / strategi.
Tabel 4.30 CSF pada Kebijakan / Strategi

Faktor Nilai
Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja 4,368
Mengembangkan strategi KM 4,221
Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas untuk KM 4,338
Menyelaraskan strategi KM dengan strategi bisnis 4,294
Strategi KM untuk mendukung masalah bisnis yang vital 4,191
Identifikasi nilai potensial yang ingin dicapai 4,176
Mempertimbangkan ketersediaan sumber daya ketika
4,221
berinvestasi dalam KM
Penganggaran dan alokasi sumber daya yang tepat untuk KM 4,235
Sumber daya keuangan yang memadai untuk membangun
4,206
sistem teknologi
Sumber daya manusia yang memadai untuk mendukung
4,265
inisiatif KM
Penyediaan waktu untuk karyawan untuk melakukan kegiatan
4,206
yang berhubungan dengan pengetahuan
Tabel 4.30 merupakan faktor kunci keberhasilan atau CSF yang

diurutkan tingkat kepentingannya dari yang tertinggi hingga yang terendah. Dari
hasil tersebut didapatkan bahwa nilai tertinggi pada komponen kebijakan / strategi
adalah “memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja” dengan nilai 4.368.
Sedangkan nilai terendah adalah “penyediaan waktu untuk karyawan untuk
melakukan kegiatan yang berhubungan dengan pengetahuan”dengan nilai 4.206.
Komponen tertinggi merupakan faktor kunci keberhasilan yang ping dominan
pada penerapan knowledge management atau KM. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa faktor kunci keberhasilan atau CSF yang paling dominan ini pada
penerapan KM dalam indikator atau katagori kebijakan / strategi yang harus

116
menjadi fokus yang harus ditingkatkan maupun diperbaiki dengan optimal agar
menaikkan tingkat kematangan KM sehingga meningkatkan kinerja organisasi
pada perusahaan jasa konstruksi swata nasional di Indonesia.

BAB 5
TEMUAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Pendahuluan
Pada bab ini akan dijelaskan seputar temuan dari hasil pengolahan data
dari bab sebelumnya, yaitu hasil tingkat kematangan KM dan faktor kunci
keberhasilan atau CSF KM serta analisis untuk improvisasinya berdasarkan gap
yang paling terbesar.
5.2 Temuan
Temuan pertama dari penelitian ini adalah tingkat kematangan KM pada
perusahaan jasa sektor konstruksi swasta nasional di Indonesia. Setelah dilakukan
perbandingan tingkat kematangan KM yang telah dicapai perusahaan, baik
kontraktor bangunan maupun kontraktor EPC, tidak ada perbedaan yang besar
atau signifikan. Tingkat kematangan KM terletak pada level antara 2
(pengembangan) dan 3 (standarisasi). Setelah diurutkan pada semua perusahaan di
penelitian ini, katagori Solusi Teknis IT menempati urutan tertinggi untuk tingkat
kematangan KM dengan level 2.593. Jika ditelusuri lagi, komponen solusi teknis
IT yang memiliki tingkat kematangan adalah sistem IT dengan level 2.779.
Meskipun tertinggi, ini masih sangat jauh dari kondisi sebaiknya yang diharapkan.
Sedangkan katagori terendah dimiliki oleh perencanaan dan proses SDM dengan
level 2.237. Untuk komponen terendahnya adalah penilaian risiko pengetehuan
dengan level 2.132. Seluruh katagori penelitian ini maupun komponen / faktornya
memiliki tingkat kematangan KM dibawah 3 (standarisasi). Tabel 5.1 merupakan
urutan tingkat kematangan penerapan KM saat ini untuk setiap katagori dan
faktor/komponennya.
117

118
Tabel 5.1 Peringkat Tingkat Kematangan KM Saat Ini

Level Peringkat Level
Peringkat Katagori Faktor
Saat Ini komponen Saat Ini
1 IT Sistem 2,779
Solusi Teknis
1 2,593 2 Strategi IT dan KM 2,574
IT
3 Manajemen Informasi 2,426
1 Kompetensi 2,676
2 Program pelatihan yang komprehensif 2,529
Alat untuk menangkap / mentransfer
Pelatihan dan 3 2,515
pengetahuan
Peningkatan
2 2,404 4 Coaching & Mentoring 2,471
Kinerja
Manusia 5 Program peningkatan SDM 2,397
6 Pelatihan penyegaran 2,382
Program pelatihan mengenai
7 2,309
pengetahuan
1 Dokumentasi kegiatan kerja 2,662
Metode, 2 Perubahan teknis & organisasi 2,574
Prosedur & 3 Komposisi tim kerja 2,515
Proses 4 Umpan balik pengalaman operasional 2,338
3 Dokumentasi 2,386
untuk 5 Penilaian diri 2,324
Meningkatkan 6 Pembandingan eksternal 2,309
KM 7 Pembelajaran dari pengalaman 2,221
8 Metode penggabungan KM 2,147
Teknik untuk menangkap pengetahuan
1 2,412
kunci
Pendekatan 2 Pencarian dan pengambilan pengetahuan 2,397
4 Pengetahuan 2,331
Pemanfaatan pengetahuan yang
Tacid 3 2,279
ditangkap
4 Indentifikasi pengetahuan kunci 2,235
Budaya 1 Budaya tidak menyalahkan 2,412
Tenaga Kerja 2 Pemimpin sebagai contoh 2,397
5 yang 2,301
Mendukung 3 Promosi transfer pengetahuan 2,250
KM 4 Hadiah berbagi pengetahuan 2,147
Strategi yang sejalan dengan safety
1 2,618
culture
2 Tanggung jawab terhadap strategi KM 2,279
Kebijakan /
6 2,282 3 Pembelajaran yang berkelanjutan 2,279
Strategi
4 Kebijakan KM yang terintegrasi 2,191
5 Kebijakan informasi KM 2,044
1 Perencanaan suksesi 2,368
2 Program bakat 2,368
Perencanaan 3 Perencanaan tenaga kerja 2,338
7 2,237
& proses SDM 4 Profil pekerjaan 2,338
5 Exit interviews 2,206
6 Penilaian Risiko Pengetahuan 2,132

119
Selanjutnya temuan berikutnya adalah tingkat kematangan KM pada

kondisi yang diharapkan (sebaiknya). Urutan tertinggi pertama adalah katagori
pelatihan dan peningkatan kinerja manusia dengan level 4.429. Urutan kedua
adalah solusi teknis IT dengan level 4.407. Level terendah adalah pada katagori
budaya kerja KM dengan level 4.298. Jika dilihat perbandingan antara saat ini
dengan kondisi yang diharapkan, tingkat kematangan KM tidak berbanding lurus,
sehingga ini berpengaruh terhadap gap yang ada pada setiap katagori. Gap yang
besar belum tentu dihasilkan dari tingkat kematangan KM yang paling rendah
pada kondisi saat ini dan begitu juga sebaliknya. Urutan tingkat kematangan KM
pada kondisi yang diharapkan (sebaiknya) disajikan dalam tabel 5.2.
Tabel 5.2 Peringkat Tingkat Kematangan KM Yang Diharapkan

Level (Kondisi
Peringkat Katagori
Sebaiknya)
1 Pelatihan dan Peningkatan Kinerja Manusia 4,429
2 Solusi Teknis IT 4,407
3 Pendekatan Pengetahuan Tacid 4,386
4 Kebijakan / Strategi 4,374
5 Perencanaan & proses SDM 4,313
6 4,313
7 Budaya Tenaga Kerja yang Mendukung KM 4,298
Temuan selanjutnya adalah faktor kunci keberhasilan atau CSF

penerapan KM. Pada bab sebelumnya telah diketahui urutan CSF dari yang teratas
hingga yang terbawah. Katagori pelatihan dan peningkatan kinerja manusia adalah
yang pertama dan perencanaan & proses SDM adalah yang terakhir. Setiap
katagori memiliki urutan komponen CSF masing-masing. Urutan 3 komponen
CSF tertinggi pada setiap katagori disajikan pada tebel 5.3.

120
Tabel 5.3 Faktor Kunci Keberhasilan Tiap Katagori (3 Besar)

Peringkat Katagori Faktor Kunci Keberhasilan
Pelatihan dan (X63) Pelatihan tentang penggunaan sistem dan alat KM
1 Peningkatan (X65) Pelatihan dalam pengembangan keterampilan
Kinerja Manusia (X61) Pelatihan tentang konsep pengetahuan dan KM
(X79) Kemudahan penggunaan teknologi
2 Solusi Teknis IT (X80) Kesesuaian sistem KM dengan kebutuhan pengguna
(X75) Penggunaan sistem KM yang tepat
(X86) Komunikasi yang efektif antar karyawan
Pendekatan (X83) Proses yang efisien untuk mengklasifikasikan dan
3
Pengetahuan tacid menyimpan pengetahuan
(X82) Dokumentasi pengetahuan utama dan lesson learned.
(X101) Kolaborasi antar karyawan adalah penting
Budaya Tenaga
(X102) Mendorong kerja tim di antara karyawan
4 Kerja yang
(X108) Menghargai karyawan yang berbagi dan
Mendukung KM
menggunakan pengetahuan
(X40) Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja
5 Kebijakan / Strategi (X42) Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas untuk KM
(X43) Menyelaraskan strategi KM dengan strategi bisnis
Metode, Prosedur (X67) Pengukuran manfaat inisiatif KM
& Proses (X70) Pengembangan indikator (baik keras dan lunak) untuk
6
Dokumentasi untuk mengukur KM
Meningkatkan KM (X68) Melacak kemajuan inisiatif KM
(X60) Penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan
Perencanaan & (X58) Kegiatan pengembangan profesional untuk karyawan
7
proses SDM (X57) Mempekerjakan orang yang memiliki orientasi positif
terhadap pengetahuan
5.3 Pembahasan
Pada subbab ini akan dilakukan pembahasan yang lebih mendalam
terhadap temuan yang diperoleh pada penilitian ini. Pembahasan ini terdiri dari
tingkat kematangan dan CSF KM serta analisis untuk improvisasinya.
Pembahasan juga dilakukan dengan proses validasi akhir dan diskusi serta dengan
kuesioner validasi akhir oleh pakar. Tabel 5.4 berikut adalah profil pakar yang
berpartisipasi dalam penelitian ini.

121
Tabel 5.4 Profil Pakar Validasi Akhir

Pengalaman
Jenis Pendidikan
No Nama Instansi Jabatan Kerja
Kelamin Terakhir
(tahun)
1 Bagus P Pria PT. K Project Manager 12 S2
Edwin
2 Pria PT. L TSD Head 25 S1
Tjandra
3 M Hedianto Pria PT. V Project Manager 30 S1
5.3.1 Pembahasan Tingkat Kematangan KM

Secara umum, tingkat kematangan penerapan KM yang didapatkan
dalam penelitian ini adalah tingkat 2 atau level pengembangan. Semua katagori
belum ada yang mencapai tingkat 3 atau level standarisasi. Untuk perbandingan
tingkat kematangan KM antara kontraktor bangunan dan kontraktor EPC,
didapatkan hasil pada penelitian ini bahwa kontraktor bangunan lebih tinggi level
kematangan KMnya. Ini mungkin dapat terjadi karena perusahaan kontraktor
banguanan yang diteliti lebih besar dibanding kontraktor EPC yang ditinjau.
Kontrktor EPC pada penelitian ini adalah skala nasional dan belum internasional
sehingga mungkin banyak bagian yang kurang matang dibanding kontrakor
bangunan yang raksasa. Akan tetapi perbedaan yang ada tidak terlalu besar dan
signifikan. Hasil yang didapat menunjukan semua kontraktor tetap menempati
tingkat 2 atau level pengembangan. Oleh karena itu dapat disimpulkan secara
umum tingkat kematangan KM adalah sama pada kedua jenis kontraktor pada
penelitian ini. Sejalan dengan penelitian sebelumnya oleh Wibowo dan Waluyo
(2015) mengenai tingkat kematangan KM terhadap kontraktor di Indonesia
menunjukkan bahwa mayoritas kontraktor saat ini berada di level 2. Diagram
jaring tingkat pada penelitian Ramadhani, Tjakraatmadja, dan Thoha (2012) juga
menunjukkan bahwa katagori solusi IT menempati peringkat paling tinggi yang
dicapai.
Selanjutnya, pada tahap ini dilakukan validasi oleh pakar apakah setuju
atau ada sanggahan dengan hasil ini. Tabel 5.5 berikut ini merupakan rangkuman
validasi akhir oleh pakar terhadap tingkat kematangan KM.

122
Tabel 5.5 Validasi Akhir Tingkat Kematangan KM

Tingkat Pakar Pakar Pakar
Peringkat Katagori Level/Tahapan Kesimpulan
Kematangan 1 2 3
Solusi Teknis Level 2
1 2,593 Y Y Y Setuju
IT (Pengembangan)
Pelatihan dan
Peningkatan Level 2
Kinerja (Pengembangan)
Manusia
Metode,
Prosedur &
Proses
Level 2
3 Dokumentasi 2,386 Y Y Y Setuju
(Pengembangan)
untuk
Meningkatkan
KM
Pendekatan
Level 2
4 Pengetahuan 2,331 Y Y Y Setuju
(Pengembangan)
Tacid
Budaya
Tenaga Kerja
Level 2
5 yang 2,301 Y Y Y Setuju
(Pengembangan)
Mendukung
KM
Kebijakan / Level 2
Strategi (Pengembangan)
Perencanaan
Level 2
7 & proses 2,237 Y Y Y Setuju
(Pengembangan)
SDM
Ini meggambarkan tingkat kematangan penerapan KM pada perusahaan

jasa konstruksi di Indonesia masih dalam tingkat 2, yaitu tahap pengembangan.
Pada level 2, strategi untuk KM harus terhubung erat dengan strategi dan tujuan
bisnis perusahaan serta harus mengidentifikasi peluang bisnis untuk menerapkan
berbagi pengetahuan dan pendekatan transfer pengetahuan. Peluang dan nilai
peluang tersebut harus dinilai dan didokumentasikan dengan jelas dalam masalah
bisnis. Sedangkan untuk naik ke level 3, fokus utama di Level 3 adalah untuk
mengelola strategi, proses, dan pendekatan KM yang diidentifikasi dan

123
didefinisikan di level 2. Selama level ketiga ini, tim KM sering berevolusi

menjadi KM Centre of Excellence dengan tanggung jawab pengawasan untuk
pendekatan dan proses KM.
5.3.2 Pembahasan Faktor Kunci Keberhasilan / CSF Penerapan KM

Pembahasan mengenai faktor kunci keberhasilan atau CSF penerapan
KM dilakukan dengan membandingkan dengan tingkat kematangan KM pada
kondisi yang diinginkan atau sebaiknya. CSF seharusnya berbanding lurus dengan
tingkat kematangan KM yang diharapkan.
Tabel 5.6 Perbandigan CSF dan Tingkat Kematangan KM yang Diharapkan

Peringkat
Peringkat (Tingkat
Katagori Perbandingan
(CSF) Kematangan -
Sebaiknya)
Pelatihan dan Peningkatan Kinerja Manusia 1 1 Sama
Solusi Teknis IT 2 2 Sama
Pendekatan Pengetahuan Tacid 3 3 Sama
Budaya Tenaga Kerja yang Mendukung KM 4 7 Berbeda
Kebijakan / Strategi 5 4 Berbeda
6 6 Berbeda
Perencanaan & proses SDM 7 5 Berbeda
Dari tabel 5.6 dapat dilihat bahwa urutan faktor kunci keberhasilan KM
yang paling dominan atau tiga teratas sama dengan urutan tingkat kematangan
KM pada kondisi yang diharapkan. Oleh karena itu dapat disimpulkan faktor
kunci keberhasilan atau CSF penerapan knowledge management yang paling
dominan pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia adalah
pelatihan dan peningkatan kinerja manusia, solusi teknis IT, dan pendekatan
pengetahuan tacid.
Untuk menyebarkan kebijakan pengetahuan dan totalitas pengetahuan
dalam organisasi, karyawan harus sepenuhnya dan sangat akrab dengan konsep
pengetahuan. Jadi, program pelatihan sangat penting bagi organisasi untuk

124
melakukan manajemen pengetahuan (Microsoft, HP, E&Y, Teltech, Businessedge

Solutions).
Pada solusi teknis IT ditampilkan sebagai apabila tidak adanya alat dan
pelatihan untuk komunikasi yang baik, maka penciptaan, berbagi dan
penyimpanan pengetahuan akan menjadi penghalang bagi komunikasi
pengetahuan yang efisien (Margilaj, 2015)
Sedangkan dalam menyimpan pengetahuan organisasi (tacid dan
eksplisit) adalah salah satu elemen terpenting dari sistem KM. Basis data
keterampilan, basis data keahlian, dan penyimpanan pengetahuan tacid dan
eksplisit organisasi sama pentingnya dengan faktor-faktor lain dari sistem
manajemen pengetahuan. Jika suatu organisasi tidak dapat menangkap dan
menyimpan ilmunya dengan benar, bagian penting dari organisasi (pengetahuan),
dapat dilewatkan dengan mudah (Microsoft, HP, Siemens, E&Y, Teltech).
5.3.3 Pembahasan Improvisasi Tingkat Kematangan KM

Improvisai tingkat kematangan KM yang optimal adalah pada bagian
yang memiliki gap yang paling besar antara kondisi sekarang dengan kondisi yang
diharapkan. Improvisasi juga dikaitkan dengan hasil dari faktor kunci
keberhasilan penerapan KM. Pada tahap ini dilakukan validasi oleh pakar apakah
setuju atau ada sanggahan dengan hasil ini. Improvisasi disajikan pada 3 gap
terbesar. Tabel 5.7 di bawah ini merupakan rangkuman validasi akhir oleh pakar
terhadap tingkat kematangan KM.

Pakar Pakar Pakar
Improvisasi Kesimpulan
1 2 3
Kebijakan / Strategi - Gap 2.091
Kebijakan KM terinformasikan kepada semua
Y Y T Setuju
staf (X3)
Memiliki visi bersama yang didukung semua
Y Y Y Setuju
pekerja (X40)
- Apakah (X3) dan (X40) bersinergi /
Y Y Y Setuju
berhubungan?

125

Pakar Pakar Pakar
Improvisasi Kesimpulan
1 2 3
Perencanaan & proses SDM - Gap 2.076
Program pengembangan kepemimpinan baru /
Y Y Y Setuju
bakat teknis (X11)
Penyediaan peluang peningkatan karir bagi
Y Y Y Setuju
karyawan (X60)z
-Apakah (X11) dan (X60) bersinergi /
Y Y Y Setuju
berhubungan?
Pendekatan Pengetahuan Tacid - Gap 2.055
Proses untuk transfer dan pemanfaatan
Y Y Y Setuju
pengetahuan yang ditangkap secara efektif (X34)
Komunikasi yang efektif antar karyawan (X86) T Y T Tidak Setuju
-Apakah (X34) dan (X34) bersinergi /
T Y T Tidak Setuju
berhubungan?

(Strategi/Kebijakan)
Gap Terbesar: Kebijakan / Strategi
Komponen: kebijakan KM terinformasikan kepada semua staf
CSF: memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja
Pakar Pakar Pakar
No Improvisasi Kesimpulan
1 2 3
Mengembangkan strategi / kebijakan KM
dengan meninjau kembali visi dan misi
1 Y Y Y Setuju
ogranisasi dan rencana strategi dan bisnis
yang terkait.
Melakukan acara induksi bagi semua
karyawan atau staf untuk menjelaskan
2 Y Y Y Setuju
pentingnya KM dan sistem yang tersedia di
perusahaan.
Memberikan informasi tentang visi dan
misi mengenai KM organisasi kepada
3 semua karyawan untuk membuat mereka Y Y Y Setuju
menyadarinya, memahami pentingnya, dan
menjadi bagian dari itu.

126
Dari tabel 5.7 dapat disimpulkan bahwa improvisasi tingkat kematangan

KM yang efektif pada komponen “kebijakan KM terinformasikan kepada semua
staf (X3)” dapat dilakukan dengan meningkatkan faktor “Memiliki visi bersama
yang didukung semua pekerja (X40)” untuk katagori kebijakan / strategi.
Sedangkan pada komponen “program pengembangan kepemimpinan baru / bakat
teknis (X11)” dapat dilakukan dengan meningkatkan faktor “penyediaan peluang
peningkatan karir bagi karyawan (X60)” untuk kategori perencanaan dan proses
SDM. Dan yang ketiga pada komponen “proses untuk transfer dan pemanfaatan
pengetahuan yang ditangkap secara efektif (X34)” komponen “komunikasi yang
efektif antar karyawan (X86)” kurang berhubungan dengan faktor X34 dalam
meningkatkan tingkat kematangan KM. Faktor kunci keberhasilan “Proses yang
efisien untuk mengklasifikasikan dan menyimpan pengetahuan (X83)” dinilai
lebih sesuai untuk meningkatkan tingkat kematangan KM pada katagori
pendekatan pengetahuan tacid.
Strategi pengetahuan merupakan salah satu cara untuk mendorong
keberhasilan KM dengan memiliki strategi yang jelas dan terencana (Liebowitz,
1999). Ini memberikan landasan bagi bagaimana suatu organisasi dapat
menggunakan kemampuan dan sumber dayanya untuk mencapai tujuan KM. Pada
studi literatur mengenai strategi KM, mengembangkan strategi pengetahuan untuk
suatu organisasi harus dimulai dengan meninjau kembali visi dan misi oranisasi
dan rencana strategi dan bisnis yang terkait (Salisbury, 2003). Ini harus menjadi
dasar dari “peta jalan” untuk pembentukan strategi manajemen pengetahuan. Nilai
pemanfaatan sumber daya bisnis alam ini terletak pada kenyataan bahwa kita
mengidentifikasi apa yang hendak dicapai oleh organisasi dalam jangka panjang,
yang tidak harus sama dengan apa yang sedang dilakukan. Strategi manajemen
pengetahuan sistematis diterapkan untuk mendukung strategi bisnis jangka
panjang organisasi (Salisbury, 2003). Strategi bisnis organisasi juga akan
membantu mengidentifikasi kesenjangan kinerja antara alur kerja saat ini dan alur
kerja optimal yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
Orang adalah salah satu aset penting perusahaan. Kerangka kerja APO
KM juga menyarankan hal yang sama bahwa orang-orang, bersama dengan
proses, kepemimpinan, dan teknologi berkontribusi banyak pada kesuksesan masa

127
depan perusahaan. Perusahaan tanpa orang seperti mobil tanpa pengemudi, tidak
akan berjalan dan tidak akan bertambah cepat. Dalam perspektif KM, orang yang
menjalankan perusahaan perlu memiliki praktik berbagi pengetahuan yang baik.
Mereka juga perlu mendapat informasi tentang inisiatif KM di perusahaan untuk
membuat mereka menyadarinya, memahami pentingnya, dan menjadi bagian dari
itu (Ramadhani, 2012).
Setelah dilakukan studi literatur mengenai tindakan improvisasi
kebijakan atau strategi pada penelitian ini, dilakukan validasi pakar seperti
terlampir pada tabel 5.8. Oleh karena itu, rekomendasi perbaikan atau
improvement yang paling utama dari gap yang terbesar pada penelitian ini adalah:
 Mengembangkan strategi / kebijakan KM dengan meninjau kembali visi dan
misi organisasi dan rencana strategi dan bisnis yang terkait.
 Melakukan acara induksi bagi semua karyawan atau staf untuk menjelaskan
pentingnya KM dan sistem yang tersedia di perusahaan.
 Memberikan informasi tentang visi dan misi mengenai KM organisasi
kepada semua karyawan untuk membuat mereka menyadarinya, memahami
pentingnya, dan menjadi bagian dari itu.
5.4 Kesimpulan
Dengan dilakukannya evaluasi tingkat kematangan dan faktor kunci
keberhasilan penerapan KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di
Indonesia ditemukan bahwa KM berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Tingkat
kematangan KM menggunakan tujuh kategori organisasi atau fungsional. Tingkat
kematangan KM saat ini pada semua katagori berada pada level 2, yaitu
pengembangan sehingga perlu ditingkatkan. Setelah dilakukan analisis terhadap
faktor kunci keberhasilan, didapatkan faktor- faktor kunci yang paling dominan,
yang teratas adalah pelatihan dan pengkatan kinerja manusia. Selanjutnya untuk
melakukan improvisasi dalam menaikkan tingkat kematangan KM, gap terbesar
antara kondisi saat ini dan yang diharapkan ditemukan, yaitu kebijakan/strategi
dan didapatkan komponen-komponen nya yang perlu diperbaiki dengan
mengkaitkan faktor kunci keberhasilannya. Improvisasi yang paling utama untuk
ditingkatkan adalah katagori kebijakan / strategi.

128
Melalui temuan penelitian dan pembahasan yang dilakukan, dapat

disimpulkan bahwa hipotesa penelitian H1 (tingkat kematangan KM yang telah
dicapai perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia saat ini tergolong
rendah) dapat diterima karena berada pada level 2 sedangkan yang diharapkan
adalah level 4. Untuk hipotesa H2 (faktor-faktor kunci keberhasilan penerapan
KM) terindentifikasi yang berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi dapat
diterima. Sedangkan untuk hipotesa H3 juga diterima karena dapat menaikkan
tingkat kematangan yang meningkatkan kinerja organisasi.

BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Manajemen pengetahuan atau knowledge management berpengaruh
positif terhadap kinerja organisasi. Tujuan pertama dari penelitian ini adalah
untuk mengetahui tingkat kematangan KM yang telah dicapai perusahaan jasa
konstruksi swasta nasional di Indonesia saat ini. Setelah dilakukan dilakukan
serangkaian analisis tingkat kematangan KM menggunakan tujuh kategori
organisasi atau fungsional, didapatkan bahwa tingkat kematangan berada pada
level 2 (pengembangan) sedangkan yang diharapkan adalah level 4(optimalisasi)
sehingga perlu ditingkatkan.
Setelah dilakukan analisis terhadap faktor kunci keberhasilan, didapatkan
faktor- faktor kunci paling dominan yang dengan melihat nilai dari loading faktor
yang paling tinggi. Dari 7 kategori organisasi atau fungsional, yang teratas adalah
katagori pelatihan dan pengkatan kinerja manusia dengan CSF yaitu pelatihan
tentang penggunaan sistem dan alat KM. Ururan kedua adalah katagori solusi
teknis IT dengan CSF yaitu kemudahan penggunaan teknologi. Ketiga adalah
katagori pendekatan pengetahuan tacid dengan CSF yaitu proses yang efisien
untuk mengklasifikasikan dan menyimpan pengetahuan. Keempat adalah katagori
budaya kerja KM dengan CSF yaitu kolaborasi antar karyawan. Kelima adalah
katagori kebijakan/strategi dengan CSF yaitu memiliki visi bersama yang
didukung semua pekerja. Urutan keenam adalah katagori metode, prosedur &
proses dokumentasi dengan CSF yaitu pengukuran manfaat inisiatif KM.
Sedangkan urutan terakhir adalah katagori perencanaan dan proses SDM dengan
CSF yaitu penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan .
Dalam menaikkan tingkat kematangan KM untuk meningkatkan kinerja
organisasi pada perusahaan, dilakukan analisis terhadap gap yang terbesar antara
kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan. Pada penelitian ini diperoleh gap
terbesar pada katagori kebijakan / strategi dengan komponen gap terbesar adalah
“kebijakan KM terinformasikan kepada semua staf (X3)” dan CSF yang paling
129

130
dominan adalah “memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja (X40)”.
Sehingga rekomendasi perbaikan atau improvement pada penelitian ini agar
menaikkan tingkat kematangan KM untuk meningkatkan kinerja organisasi pada
perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia yang lebih efektif dan
efisien adalah mengembangkan strategi / kebijakan KM dengan meninjau kembali
visi dan misi organisasi dan rencana strategi dan bisnis yang terkait, melakukan
acara induksi bagi semua karyawan atau staf untuk menjelaskan pentingnya KM
dan sistem yang tersedia di perusahaan, serta memberikan informasi tentang visi
dan misi mengenai KM organisasi kepada semua karyawan untuk membuat
mereka menyadarinya, memahami pentingnya, dan menjadi bagian dari itu.
6.2 Saran
Berikut saran mengenai evaluasi tingkat kematangan dan faktor kunci
keberhasilan penerapan KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di
Indonesia pada penelitian ini:
 Perusahaan jasa konstruksi di Indonesia dapat menerapkan atau
mengembangkan evaluasi tingkat kematangan penerapan KM dan mencari
faktor kunci keberhasilannya untuk meningkatkan kinerja organisasi
masing-masing perusahaan.
 Pada penelitian ini, terdapat beberapa indikator variabel yang dianggap
tidak valid pada saat pengolahan data. Oleh karena itu, perlu penelitian baru
untuk mengkaji tentang variabel tersebut.
 Untuk penelitian selanjutnya dapat dianalisis hubungan setiap variabel pada
setiap katagori, vaiabel mana yang paling berpengaruh terhadap kinerja
organisasi sehingga apabila variabel itu ditingkatkan akan signifikan
mendongkrak naik kinerja organisasi.

DAFTAR REFERENSI
Ahmed, M. E. A. (2017). SMART KM model: the integrated knowledge

management framework for organisational excellence. World Journal of
Science, Technology and Sustainable Development, Vol. 14(2/3), 172-193.
Akhavan, P., Jafari, M., & Fathian, M. (2006). Critical success factors of
knowledge management systems: a multi-case analysis. European Business
Review Journal, Vol. 18, No. 2, pp. 97-113.
Almatrooshi, B., Singh, S.K., & Farouk, S. (2016). Determinants of
organizational performance: a proposed framework. International Journal of
Productivity and Performance Management, Vol. 65 No. 6 pp. 844-859.
Ashok, M., Narula, R., & Martinez-Noya, A. (2016). How do collaboration and
investments in knowledge management affect process innovation in
services?. Journal of Knowledge Management, Vol. 20(5), 1004-1024.
Bagheri, R., Eslami, P., Mirfakhraee, S., & Yarjanli, M. (2013). The Evaluation of
knowledge management maturity level in a research organization.
Australian Journal of Basic and Applied Sciences, Vol. 7(2): 11-20, 2013
Baskerville, R., & Dulipovici, A. (2006). The theoretical foundations of
knowledge management. Knowledge Management Research & Practice,
Vol. 4(2), 83-105.
Blair, A. M. (2007). Assessing perception of knowledgem maturity / capabilities:
a case study of SAF/FM. Unpublished master’s thesis, Department of the
Air Force, Air Force Material Command.
Bhatt, G. D. (2001). Knowledge management in organizations: examining the
interaction between technologies, techniques, and people. Journal of
Knowledge Management, Vol. 5(1), 68-75.
Cho, J. & Dansereau, F. (2010), Are transformational leaders fair? A multi-level
study of transformational leadership, justice perceptions, and organizational
citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, Vol. 21 No. 3, pp. 409-
421.
131

132
García-Fernández, Mariano. (2015). How to measure knowledge management:

dimensions and model. VINE, Vol. 45(1), 107-125.
Gasik, Stanisław (2015). An analysis of knowledge management in PMBOK®
Guide. PM World Journal, Vol. IV, Issue I.
Gavera, C., Ilies, L., & Stegerean, R. (2011). Determinants of organizational
performance: The case of Romania. Management & Marketing Challenges
for the Knowledge Society, Vol. 6, No. 2, pp. 285-300.
Ghani, Usman. (2015). Knowledge management: The way to organizational
competitive advantage. Oeconomics of Knowledge, Saphira Publishing
House, Vol. 7(1), pages 25-35.
Grundstein, Michel. (2008). Assessing the enterprise’s knowledge management
maturity level. Int. J. Knowledge and Learning, Vol. 4, No. 5.
Hubert, C., & Lemons, D. (2010). APQC’s levels of knowledge management
maturity. APQC.
IAEA. (2008). Planning and Execution of Knowledge Management Assist
Missions for Nuclear Organizations. IAEA
Jamalabadi, H.R.R., AllahAbadi, M.A.F., & Jalili, J. (2016). Knowledge
management and maturity models (in organization). Iranian Journal of
Business and Economics, Vol 2. Issue 2.
Kang, Hyun (2011). Critical success factors in implementing process-oriented
knowledge management systems (PKMS) in the public sector in Korea.
Graduate Theses and Dissertations. 12017.
Kassim, N.A., & Azmee, N.N. (2014). Assessing knowledge management
maturity in a telecommunication company. Full Paper Proceeding ITMAR,
Vol. 1, 21-32.
Kulkarni, U., & Louis, R.S. (2003). Organizational self assessment of knowledge
management maturity. Ninth Americas Conference on Information Systems,
2442-2551
Klimko, G.(2001). Knowledge management and maturity model: Building
common understanding, In proceeding of the 2nd European Conference on
Knowledge Management, pp.269-278.

133
Kushwaha, P., & Rao, M. K. (2015). Integrative role of KM infrastructure and

KM strategy to enhance individual competence: conceptualizing knowledge
process enablement. VINE, Vol. 45(3), 376-396.
Margilaj, E., & Bello, K. (2015). Critical success factors of knowledge
management in Albania business organizations. European Journal of
Research and Reflection in Management Sciences. Vol. 3 No. 2, 2056-5992
Nnabuife, E.K., Onwuka, E.M., & Ojukwu, H.S. (2015). Knowledge management
and organizational performance in selected commercial banks in Awka,
Anambra State, Nigeria. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-
JBM), Vol. 17, Issue 8.Ver. I (Aug. 2015), PP 25-32
Novak, Andrej (2017). Knowledge management and organizational performance.
Management, Knowledge and Learning International Conference, 443-440.
Oliveira, M. & Pedron, C. D. Maturity model for knowledge management and
strategic benefits.
Pee, L.G., & Kankanhalli, A. (2009). A Model of organizational knowledge
management maturity based on people, process, and technology. Journal of
Information & Knowledge Management, Vol. 8 (2), pp.1-21.
Project Management Institute. (2013). A Guide to the project management body
of knowledge (PMBOK Guide) 5th Edition. Project Management
Institute,inc.
PMI Book Service Center (2017). A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK guide). Project Management Institute, Inc.
Rhodes, J., Hung, R., Lok, P., Lien, B. Ya-Hui, & Wu, C. (2008). Factors
influencing organizational knowledge transfer: implication for corporate
performance. Journal of Knowledge Management, Vol. 12(3), 84-100.
Ramadhani, S., Tjakraatmadja J. H., & Thoha, N. (2012). Knowledge
management maturity level assessment (Case Study of PT. XYZ). The
Indonesian Journal of Business Administration. Vol. 1, No. 9, 2012: 672-679
Richard, P. J., Devinney, T. M., Yip, G. S., & Johnson, G. (2009). Measuring
organizational performance: Towards methodological best practice. Journal
of Management, Vol. 35 No. 3, June 2009 718-804.

134
Song, S., & Sun, J. (2018). Exploring effective work unit knowledge management
(KM): roles of network, task, and KM strategies. Journal of Knowledge
Management, Vol. 22(7), 1614-1636.
Tomal, D. R. & Jones, K. J. (2015). A comparison of core competencies of
women and men leaders in the manufacturing industry. The Coastal
Business Journal, Vol. 14 No. 1, pp. 13-25.
Uit Beijerse, R. P. (1999). Questions in knowledge management: defining and
conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge Management, Vol.
3(2), 94-110.
Valmohammadi, Changiz. (2010). Identification and prioritization of critical
success factors of knowledge management in Iranian SMEs: An experts’
view. African Journal of Business Management, Vol. 4(6), pp. 915-924
Wibowo, A. W., & Waluyo, R. (2015). Knowledge management maturity in
construction companies. Procedia Engineering, 125, 89 – 94
Yaghoubi, N.M., & Maleki, N. (2012). Critical success factors of knowledge
management (A case study: Zahedan electric distribution company). J.
Basic. Appl. Sci. Res., 2(12)12024-12030
Yin, Robert K. (2002). Studi kasus (desain dan metode). Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada.
Zwikael, O., & Globerson, S. (2006). From critical success factors to critical
success processes. International Journal of Production Research, Vol. 44
(17), 3433-3449.

LAMPIRAN 1 : KUESIONER TAHAP 1 VALIDASI PAKAR
LAMPIRAN 1
KUESIONER TAHAP 1 – VALIDASI PAKAR

EVALUASI TINGKAT KEMATANGAN DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN PENERAPAN

KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN JASA KONSTRUKSI
SWASTA NASIONAL DI INDONESIA
KUISIONER PENELITIAN TESIS

(VALIDASI PAKAR)
OLEH:
ARIF HIDAYAT ZAIN
1706991063
FAKULTAS TEKNIK
SALEMBA
OKTOBER 2019

Abstrak Penelitian
Saat ini, manajemen pengetahuan atau Knowledge Management (KM) dianggap sebagai alat kompetitif yang tepat untuk sukses dalam ekonomi
berbasis pengetahuan, sehingga banyak organisasi telah mengerahkan dan menerapkan KM untuk miningkatkan kinerja seperti perusahaan jasa
konstruksi. Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan pedoman dan gambaran bagi organisasi untuk mengevaluasi tingkat kematangan
KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta nasional di Indonesia dan cara untuk menaikkannya agar kinerja organisasi meningkat. Langkah
pertama dalam mencapai tujuan KM adalah pengakuan status saat ini dari kemampuan KM itu sendiri pada perusahaan yang didapat melalui
model kematangan knowledge management. Sudah sampai tingkat mana kematangan KM pada dunia jasa konstruksi swasta Nasional di
Indonesia? Apabila masih rendah, bagaimana cara untuk meningkatkannya agar kinerja perusahaan lebih baik. Untuk meningkatkan level
kematangan KM, diperlukan peninjauan keselarasan dengan identifikasi faktor kunci keberhasilan atau critical success factor (CSF) untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Tujuh kriteria organisasi atau fungsional digunakan sebagai elemen kunci menuju pendekatan KM yang
efektif, yaitu kebijakan/strategi, perencanaan dan proses SDM, pelatihan dan peningkatan kinerja manusia, metode prosedur & proses
dokumentasi, solusi teknis (TI), pendekatan menangkap/mengginakan pengetahuan tacid, dan budaya KM.
Research Abstract
At present, Knowledge Management (KM) is considered an appropriate competitive tool for success in a knowledge-based economy, so many
organizations have deployed and implemented KM to improve performance such as construction service companies. The purpose of this paper is
to provide guidelines and assessments for organizations to evaluate the level of KM maturity in national construction service companies in
Indonesia and ways to increase them in order to improve organizational performance. The first step in achieving the objectives of KM is the
current status of recognition of the ability of KM itself in the company obtained through the knowledge management maturity model. What is the
level of KM maturity in the world of national private construction in Indonesia? If it is still low, how to improve it so that the companys
performance is better. To increase the level of KM maturity, a review of harmony with key success factors or critical success factors (CSF) is
needed to improve organizational performance. Seven organizational or functional criteria are used as key elements towards an effective KM
approach, namely policies / strategies, HR planning and processes, training and improvement of human performance, procedure methods &
documentation processes, technical solutions (IT), approaches to capturing / using tacid knowledge, and KM culture.

Informasi Penelitian
Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan/membutuhkan informasi mengenai penelitian ini, dapat menghubungi:
1. Penulis/ Mahasiswa : Arif Hidayat Zain (arifhidayatzain@gmail.com)
2. Dosen Pembimbing : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, M.T. (yusuflatief73@gmail.com)
Research Information
If you have questions / need information about this research, you can contact:
1. Author / Student : Arif Hidayat Zain (arifhidayatzain@gmail.com)
2. Supervisor : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, M.T. (yusuflatief73@gmail.com)
Kerahasian Informasi
Terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner penelitian ini. Partisipasi Bapak/Ibu akan sangat membantu
dalam mencapai tujuan dari penelitian ini. Semua informasi yang Bapak/Ibu berikan dalam penelitian ini hanya akan dipakai untuk keperluan
penelitian saja dan dijamin kerahasiaannya.
Confidentiality of Information
Thank you for your willingness to take the time to fill out this research questionnaire. Participation of Mr / Ms will be very helpful in achieving
the objectives of this research. All information that you provide in this study will only be used for research purposes only and is guaranteed
confidentiality.

Data Responden (Respondent Data)

1. Nama Responden :
Respondent's Name
2. Jenis Kelamin :
Gender
3. Umur :
Age
4. Instansi :
Company
5. Jabatan/Posisi :
Position
6. Pengalaman Kerja (tahun) :
Work Experience (years)
7. Pendidikan Terakhir :
Latest Education
8. Tanda Tangan :
Signature

Contoh Cara Pengisian (Examples of how to fill out)
PART 1 KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

Manajemen Pengetahuan (KM) adalah kumpulan perangkat, teknik dan strategi untuk mempertahankan, menganalisis, mengorganisasi,
Knowledge Management (KM) is a collection of tools, techniques and strategies to maintain, analyze, organize, improve, and share
understanding and experience.
Apakah indikator ini dapat mengukur tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi di Indonesia?
Can this indicator measure the level of KM maturity in construction companies in Indonesia?
Pilihan Jawaban
Kode Indikator Answer Keterangan (Tanggapan/Perbaikan)
Code Indicator YA TIDAK Comments / Corrections
Yes No
Policy/Strategy
Apakah organisasi memiliki kebijakan tertulis untuk menerapkan strategi di X

area KM?
X1
Does the organization have a written policy for implementing its strategy in
KM area?
Apakah kebijakan KM terintegrasi ke dalam sistem manajemen? X Indikator ini tidak sesuai, integrasi KM
tidak mempengaruhi strategi
X2 Is a KM policy integrated into the management system?
This indicator is not appropriate, KM
integration does not affect the strategy

BAGIAN I – Apakah indikator ini dapat mengukur tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi di Indonesia?
PART I - Can this indicator measure the level of KM maturity in construction companies in Indonesia?
Pilihan Jawaban
Yes No
Seberapa besar pengaruh KM terhadap kinerja organisasi?
Y
How big is the impact of KM on organizational performance?
Policy / Strategy

area KM?
X1
KM area?
Apakah kebijakan KM terintegrasi ke dalam sistem manajemen?

X2
Is a KM policy integrated into the management system?
Apakah kebijakan KM dikomunikasikan kepada semua staf dalam organisasi?

X3
Is the KM policy communicated to all staff in the organization?

implementasi strategi organisasi KM diidentifikasi dengan jelas?
X4
Are those responsible for managing the formulation and implementation of
the organization KM strategy clearly identified?

X5 untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi?
Does the organization’s strategic focus support continuous learning to

Pilihan Jawaban
Yes No
improve individual and organizational performance?
Apakah kebijakan organisasi KM selaras dengan terus menekankan budaya

keselamatan yang kuat?
X6
Is the organization’s KM policy aligned with continued emphasis on a strong
safety culture?

Human Resource (HR) Planning & HR Processes

Does the organization implement a comprehensive methodology to ensure
that HR needs both current and future are met (work force planning)?
X8 Apakah ada program perencanaan kesuksesan yang efektif?

Is there an effective succession planning programme in place?

potensi hilangnya pengetahuan dan keterampilan kritis?
Are risk assessments carried out to identify potential loss of critical
knowledge and skills?

pengalaman kunci ketika orang meninggalkan organisasi?

Pilihan Jawaban
Yes No
Are exit interviews carried out to capture critical knowledge and experience
when people leave the organization?

Does a programme exist to develop new leadership /technical talent in a
timely manner?

kompetensinya?
Does the organization utilise job profiles or equivalent to assess and monitor
its skills/competency needs?

Training and Human Performance Improvement
X13 Apakah organisasi memasukkan prinsip Pendekatan Sistemaatis (SAT) ke

dalam program pelatihan?
Does the organization incorporate methodology for managing training
programmes?
X14 Apakah program SAT membahas penangkapan dan penyebaran pengetahuan?

Does the formal SAT programme address capture
and dissemination of knowledge?

Pilihan Jawaban
Yes No
X15 Apakah program pelatihan menggunakan alat yang tepat seperti simulator,
Pelatihan Berbasis Komputer (CBT), simulasi multi-media, dll. untuk
menangkap / mentransfer pengetahuan kunci?
Does the training programme utilise appropriate tools such as simulators,
Computer Based Training (CBT), multi-media simulations, etc. to
capture/transfer critical knowledge?

Is competence evaluated on a regular basis?
X17 Apakah pelatihan penyegaran rutin dilakukan untuk mempertahankan dan

Is regular refresher training carried out to maintain and enhance
competence?
X18 Apakah organisasi memiliki program formal peningkatan kinerja manusia

untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi?
Does the organization have a formal human performance improvement
programme to maintain and enhance competence?
X19 Apakah pendekatan pelatihan dan bimbingan digunakan untuk mendukung

berbagi pengetahuan?
Are coaching and mentoring approaches used to support knowledge sharing?

Pilihan Jawaban
Yes No
Methods, Procedures & Documentation Processes for Improving KM

Are KM methods incorporated into procedures and processes rather than
being separate add-on tasks?

Does the organization have a comprehensive methodology that addresses
learning from experience?

Are self assessments regularly used to enhance organizational knowledge?

meningkatkan pengetahuan organisasi dengan mengadopsi praktik industri
yang baik?
Is external benchmarking regularly used to enhance organizational
knowledge by adopting good industry practices?
X24 Apakah umpan balik (internal dan eksternal) dari pengalaman operasional
(pembelajaran) digunakan oleh organisasi untuk perencanaan tindakan

Pilihan Jawaban
Yes No
korektif untuk mencapai peningkatan?
Is the feedback (internal and external) from operational experience (lessons
learned) used by the organization for corrective action planning to achieve
improvements?

Is the composition of work teams (such as individual expertise/experience
considered in order to enhance knowledge transfer?
X26 Apakah semua kegiatan kerja didokumentasikan sedemikian rupa sehingga

pengetahuan dapat diambil, dibagikan, dan dimanfaatkan secara efektif?
Are all work activities documented in such a way that knowledge can be
effectively retrieved, shared and utilized?
X27 Apakah prosedur, gambar, rencana pelajaran dan dokumentasi terkait segera
diperbarui secara sistematis untuk mengatasi perubahan teknis dan
organisasi?
Are procedures, drawings, lesson plans and related documentation updated
promptly in a systematic way to address technical and organizational
changes?
5. Solusi Teknis IT
Technical (IT) Solutions

Pilihan Jawaban
Yes No
Are IT and KM strategies aligned?

informasinya?
Is the organization utilising an integrated approach in managing its
information?
X30 Apakah organisasi menggunakan sistem dan alat pendukung TI yang sesuai
seperti: Manajemen konten / dokumen, Pemetaan konsep, Database
pengetahuan, Alat simulasi, Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP),
Portal / Intranet, Mesin pencari pengetahuan, Sistem pakar, Wiki / blog
Does the organization utilise appropriate IT support systems and tools such
as: Content/document management, Concept mapping, Knowledge databases,
Simulation tools, Enterprise Resource Planning (ERP), Portals/Intranets,
Knowledge search engines, Expert systems, Wiki’s/blogs

Approaches to Capture/Use Tacit Knowledge
X31 Apakah organisasi menggunakan metode untuk mengidentifikasi orang yang

memiliki pengetahuan kritis?
Does the organization utilise methods to identify people who have critical
knowledge?

pengetahuan kritis seperti: Wawancara pelamar, Pengambilan video, Dialog
Pelatihan Kerja (OJT), Mentoring / pembinaan, Komunitas Praktek (COP),

Pilihan Jawaban
Yes No
Tangkapan eksplisit (dokumentasi naratif), Pemetaan konsep, Bercerita,
Lainnya
Does the organization adopt effective techniques to capture critical
knowledge such as: Elicitation interviews, Video capture, On the Job
Training (OJT) dialogue, Mentoring/coaching, Communities of Practice
(COP), Explicit capture (narrative documentation), Concept mapping, Story
telling, Others
X33 Apakah informasi dan data disimpan dan disajikan dalam cara yang efektif
untuk memfasilitasi pencarian dan pengambilan?
Is information and data retained and presented in an effective way to
facilitate search and retrieval?

Does the organization have processes for the effective transfer and utilisation
of captured knowledge?

KM culture/Workforce Culture Supporting KM
X35 Apakah budaya organisasi mempromosikan berbagi dan transfer pengetahuan,

khususnya pengetahuan tacid di antara personel?
Does the culture of the organization promote the sharing and transfer of
knowledge, particularly tacit knowledge, amongst personnel?

Pilihan Jawaban
Yes No
X36 Apakah organisasi memiliki pendekatan terbuka, tanpa menyalahkan untuk
melaporkan insiden / kejadian dan berbagi dari pelajaran yang dipetik?
Does the organization have an open, no blame approach to reporting
incidents/events and sharing from lessons learned?
X37 Apakah berbagi pengetahuan di organisasi diakui dan diberi penghargaan?

Is sharing of knowledge in the organization recognised and rewarded?
X38 Apakah manajer memimpin dengan melakukan contoh praktis, kepemimpinan

yang terlihat mendukung strategi manajemen pengetahuan?
Do managers lead by example performing practical, visible leadership
supporting the knowledge management strategy?
X39 Apakah manajer mendorong kepercayaan, kerja sama dan kolaborasi antara
individu dan tim?
Do managers encourage trust, cooperation and collaboration between
individuals and teams?

PART 2 CRITICAL SUCCESS FACTOR (CSF)
Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi.
Critical Success Factor (CSF) are all factors that influence the success of a company or organization. In this case, it is a key success factor for
Knowledge Management
Apakah indikator ini dapat mengukur faktor kunci keberhasilan penerapan KM pada perusahaan jasa konstruksi di Indonesia?
Can this indicator measure the critical success factors of KM in construction service companies in Indonesia?
Pilihan Jawaban
Keterangan
Kode Indikator Answer
Code Indicator YA TIDAK
Comments / Corrections
Yes No
Policy/Strategy
Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja

X40
Having a common vision that people support
Mengembangkan strategi KM
X41
To develop a KM strategy
Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas untuk KM

X42
Having clear objectives and goals for KM?
Menyelaraskan strategi KM dengan strategi bisnis

X43
To align KM strategy with the business strategy?

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Strategi KM untuk mendukung masalah bisnis yang vital
X44
That a KM strategy to support a vital business issue?
Identifikasi nilai potensial yang ingin dicapai

X45
The identification of the potential value to be achieved?
Mempertimbangkan ketersediaan sumber daya ketika berinvestasi dalam KM

X46
Considering resources availability when investing in KM
Penganggaran dan alokasi sumber daya yang tepat untuk KM

X47
Proper budgeting and allocation of resources for KM
Sumber daya keuangan yang memadai untuk membangun sistem teknologi

X48
Sufficient financial resources for building a technological system
Sumber daya manusia yang memadai untuk mendukung inisiatif KM

X49
Sufficient human resources to support a KM initiative
Penyediaan waktu untuk karyawan untuk melakukan kegiatan yang berhubungan

X50 dengan pengetahuan
Provision of time to employees to perform knowledge related activities

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Human Resource (HR) Planning and HR Processes
Penunjukan pemimpin KM (petugas atau manajer KM, dll.)

X51
Appointment of a knowledge leader (knowledge officer or manager, etc.)..
Pembentukan tim atau kelompok KM

X52
Establishment of a knowledge team or group
Spesifikasi peran dan tanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas KM
X53
Specification of roles and responsibilities for performing KM tasks.
Kepemilikan yang jelas dari inisiatif KM
X54
Clear ownership of a KM initiative..
Memiliki struktur datar organisasi
X55
Having an organizational flat structure
Perekrutan karyawan untuk mengisi kesenjangan pengetahuan

X56
Recruitment of employees to fill knowledge gaps
Mempekerjakan orang yang memiliki orientasi positif terhadap pengetahuan

X57
Hiring people who have a positive orientation to knowledge

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Professional development activities for employees
Retensi karyawan untuk bekerja pada perusahaan

X59
Retention of employees to work for the company
Penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan

X60
Provision of career advancement opportunities to employees.

Pelatihan tentang konsep pengetahuan dan KM

X61
Training on the concepts of knowledge and KM
Membangun kesadaran KM di antara karyawan melalui pelatihan

X62
Building awareness of KM among employees through training
Pelatihan tentang penggunaan sistem dan alat KM

X63
Training on using the KM system and tools
Pelatihan bagi individu untuk mengambil peran terkait pengetahuan

X64
Training for individuals to take up knowledge related roles
Pelatihan dalam pengembangan keterampilan seperti pemikiran kreatif, pemecahan

X65
masalah, komunikasi, jaringan lunak, pembentukan tim, dll

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Training in skills development such as creative thinking, problem solving,
communication, soft networking, team building, etc.
Mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam peluang pembelajaran baru internal

dan eksternal seperti konferensi, seminar pelatihan, kursus universitas, dll
X66
Encouragement of employees to participate in internal and external new learning
opportunities such as conferences, training seminar, university courses, etc.

Pengukuran manfaat inisiatif KM

X67
Measurement of the benefits of a KM initiative.
Melacak kemajuan inisiatif KM

X68
Track the progress of a KM initiative.
Evaluasi dampak KM terhadap kinerja keuangan

X69
Evaluation of the impact of KM on financial performance.
Pengembangan indikator (baik keras dan lunak) untuk mengukur KM

X70
Development of indicators (both hard and soft) for measuring KM.
Pengukuran nilai modal intelektual

X71
Measurement of the value of intellectual capital.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Penyediaan pedoman untuk mengoperasikan sistem benchmarking
X72
Provision of guidelines to operate a benchmarking system..
Mendorong karyawan untuk membandingkan praktik terbaik organisasi lain

X73
Encouragement of employees to benchmark other organization`s best practices.
Pembentukan tolok ukur internal pada koordinasi strategi, anggaran, dan sistem
SDM
X74
Establishment of internal benchmark on coordination of strategy, budget, and HR
systems.
5. Solusi Teknis IT
Penggunaan sistem KM yang tepat

X75
The use of an appropriate KM system.
Penerapan alat teknologi (alat kolaboratif, basis pengetahuan, alat pencarian, sistem
X76
The application of technological tools (collaborative tools, knowledge bases,
searching tools, document management systems, intelligent systems etc).
Pemanfaatan intranet atau internet

X77
Utilization of the intranet or internet.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Struktur atau kategori pengetahuan yang sesuai untuk repository
X78
Appropriate knowledge structures or categories for a repository.
Kemudahan penggunaan teknologi

X79
Ease of use of the technology
Kesesuaian sistem KM dengan kebutuhan pengguna

X80
Suitability of the KM system to users’ needs

Kepentingn menciptakan ide dan pengetahuan baru

X81
To what extent is it important to create new ideas and knowledge.
Dokumentasi pengetahuan utama dan lesson learned.

X82
Documentation of key knowledge and lessons learned.
Memiliki proses yang efisien untuk mengklasifikasikan dan menyimpan pengetahuan

X83
Having efficient processes for classifying and storing knowledge.
Memiliki proses yang efisien untuk menemukan pengetahuan yang diperlukan

X84
Having efficient processes for finding the required knowledge.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Berbagi pengetahuan dengan menggunakan pendekatan elektronik dan tatap muka
X85
Sharing knowledge using both electronic and face-to-face approaches.
Komunikasi yang efektif antar karyawan

X86
Effective communication among employees.
Penerapan pengetahuan terbaik untuk produk dan layanan organisasi

X87
Application of the best knowledge to an organization’s products and services.
Dorongan pembelajaran berkelanjutan di semua tingkatan

X88
Encouragement of continuous learning at all levels.
Perlindungan aset pengetahuan dari paparan yang tidak sah atau dicuri
X89
Protection of knowledge assets from unauthorized exposure or being stolen.
Validasi dan relevansi pengetahuan

X90
Validation and relevancy of knowledge.

X91 Pemimpin bertindak sebagai katalis untuk KM

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Leaders act as catalysts for KM.
Manajemen menetapkan kondisi yang diperlukan untuk KM

X92
Management establish the necessary conditions for KM.
Manajemen bertindak sebagai panutan untuk menunjukkan perilaku yang diinginkan

X93
Management act as role model to exhibit the desired behavior.
Pemimpin mendorong penciptaan, berbagi, dan penggunaan pengetahuan

X94
Leaders encourage knowledge creation, sharing and use.
Manajemen mengakui KM sebagai hal penting untuk kesuksesan bisnis

X95
Management recognize KM as important to business success.
Manajemen menunjukkan komitmen dan dukungan untuk KM

X96
Management demonstrate commitment and support for KM.
Manajemen perubahan organisasi menuju adopsi KM melalui karyawan

X97
Organizational change management toward adoption of KM through employees.
Memiliki budaya yang menghargai pencarian pengetahuan dan pemecahan masalah

X98
Having a culture that values knowledge seeking and problem solving.
X99 Tingkat kepercayaan yang tinggi di antara karyawan dalam berbagi pengetahuan

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
High level of trust among employees important in sharing knowledge.
Berbagi kesalahan secara terbuka oleh karyawan adalah penting tanpa takut akan
X100 hukuman
Sharing of mistakes openly by employees important without the fear of punishment.
Kolaborasi antar karyawan adalah penting

X101
The collaboration among employees important.
Mendorong kerja tim di antara karyawan

X102
Encouragement of teamwork among employees.
Pemberdayaan karyawan untuk mengeksplorasi kemungkinan baru

X103
Empowerment of employees to explore new possibilities.
Dorongan individu untuk bertanya

X104
Encouragement of individuals to ask.
Menerima berbagi pengetahuan (bukan penimbunan) sebagai kekuatan

X105
Acceptance of knowledge sharing (not hoarding) as strength.
Pemberian insentif yang tepat untuk mendorong perilaku KM

X106
Provision of the right incentives to encourage the behavior for KM
X107 Motivasi karyawan untuk mencari ilmu

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Motivation of employees to seek for knowledge
Menghargai karyawan yang berbagi dan menggunakan pengetahuan
X108
Visibly rewarding employees who share and use knowledge
Menghargai karyawan dengan penekanan pada kinerja kelompok
X109
Rewarding employees with an emphasis on group performance
Mengikat pendekatan motivasi untuk sistem penilaian kinerja pekerjaan
X110
Tying motivational approaches to job performance assessment system

LAMPIRAN 2 : KUESIONER TAHAP 2 PILOT SURVEY
LAMPIRAN 2
KUESIONER TAHAP 2 – PILOT SURVEY



(PILOT SURVEY)
OLEH:
ARIF HIDAYAT ZAIN
1706991063
FAKULTAS TEKNIK
SALEMBA
OKTOBER 2019

Abstrak Penelitian
Research Abstract
At present, Knowledge Management (KM) is considered an appropriate competitive tool for success in a knowledge-based economy, so many
organizations have deployed and implemented KM to improve performance such as construction service companies. The purpose of this paper is
to provide guidelines and assessments for organizations to evaluate the level of KM maturity in national construction service companies in
Indonesia and ways to increase them in order to improve organizational performance. The first step in achieving the objectives of KM is the
current status of recognition of the ability of KM itself in the company obtained through the knowledge management maturity model. What is the
level of KM maturity in the world of national private construction in Indonesia? If it is still low, how to improve it so that the companys
performance is better. To increase the level of KM maturity, a review of harmony with key success factors or critical success factors (CSF) is
needed to improve organizational performance. Seven organizational or functional criteria are used as key elements towards an effective KM
approach, namely policies / strategies, HR planning and processes, training and improvement of human performance, procedure methods &
documentation processes, technical solutions (IT), approaches to capturing / using tacid knowledge, and KM culture.

confidentiality.


9. Nama Responden :
Respondent's Name
10. Jenis Kelamin :
Gender
11. Umur :
Age
12. Instansi :
Company
13. Jabatan/Posisi :
Position
Latest Education
16. Tanda Tangan :
Signature

Contoh Cara Pengisian (Examples of how to fill out)
PART 1 KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

Manajemen Pengetahuan (KM) adalah kumpulan perangkat, teknik dan strategi untuk mempertahankan, menganalisis, mengorganisasi,
Knowledge Management (KM) is a collection of tools, techniques and strategies to maintain, analyze, organize, improve, and share
understanding and experience.
Apakah indikator pengukur tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi ini mudah dimengerti?
Can this indicator measure the level of KM maturity in construction companies in Indonesia is easy to understand?
Pilihan Jawaban
Yes No
X20 Apakah metode KM dimasukkan ke dalam prosedur dan proses, tidak X

X21 Apakah organisasi memiliki metodologi komprehensif yang membahas X Kata pembelajaran dari pengalaman
pembelajaran dari pengalaman? diganti dengan pengalaman pekerjaan

BAGIAN I – Apakah indikator pengukur tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi ini mudah dimengerti?
PART I - Is the indicator measuring the maturity level of KM in construction service companies is easy to understand?
Pilihan Jawaban
Yes No
Seberapa besar pengaruh KM terhadap kinerja organisasi?
Y
How big is the impact of KM on organizational performance?
Policy / Strategy

area KM?
X1
KM area?
Apakah kebijakan KM terintegrasi ke dalam sistem manajemen?

X2
Is a KM policy integrated into the management system?
Apakah kebijakan KM dikomunikasikan kepada semua staf dalam

X3 organisasi?
Is the KM policy communicated to all staff in the organization?

implementasi strategi organisasi KM diidentifikasi dengan jelas?
X4
Are those responsible for managing the formulation and implementation of
the organization KM strategy clearly identified?

X5
untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi?

Pilihan Jawaban
Yes No
Does the organization’s strategic focus support continuous learning to
improve individual and organizational performance?
Apakah kebijakan organisasi KM selaras dengan terus menekankan budaya

keselamatan yang baik?
X6
Is the organization’s KM policy aligned with continued emphasis on a
strong safety culture?

Human Resource (HR) Planning & HR Processes

Does the organization implement a comprehensive methodology to ensure
that HR needs both current and future are met (work force planning)?
X8 Apakah ada program perencanaan suksesi yang efektif?

Is there an effective succession planning programme in place?

potensi hilangnya pengetahuan dan keterampilan kunci?
Are risk assessments carried out to identify potential loss of critical
knowledge and skills?

Pilihan Jawaban
Yes No
pengalaman kunci ketika orang meninggalkan organisasi?
Are exit interviews carried out to capture critical knowledge and experience
when people leave the organization?

Does a programme exist to develop new leadership /technical talent in a
timely manner?

kompetensinya?
Does the organization utilise job profiles or equivalent to assess and
monitor its skills/competency needs?

X13 Apakah organisasi memasukkan metodologi yang efektif untuk mengelola

program pelatihan?
Does the organization incorporate methodology for managing training
programmes?
X14 Apakah organisasi memiliki program pelatihan yang membahas

penangkapan dan penyebaran pengetahuan?
Does the organization have a training program that addresses the capture

Pilihan Jawaban
Yes No
and dissemination of knowledge?
X15 Apakah program pelatihan menggunakan alat yang tepat seperti simulator,
Pelatihan Berbasis Komputer (CBT), simulasi multi-media, dll. untuk
menangkap / mentransfer pengetahuan kunci?
Does the training programme utilise appropriate tools such as simulators,
Computer Based Training (CBT), multi-media simulations, etc. to
capture/transfer critical knowledge?

Is competence evaluated on a regular basis?
X17 Apakah pelatihan penyegaran rutin dilakukan untuk mempertahankan dan

Is regular refresher training carried out to maintain and enhance
competence?
X18 Apakah organisasi memiliki program formal peningkatan kinerja manusia

untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi?
Does the organization have a formal human performance improvement
programme to maintain and enhance competence?
X19 Apakah pendekatan pelatihan dan bimbingan digunakan untuk mendukung

berbagi pengetahuan?
Are coaching and mentoring approaches used to support knowledge
sharing?

Pilihan Jawaban
Yes No

Are KM methods incorporated into procedures and processes rather than
being separate add-on tasks?

Does the organization have a comprehensive methodology that addresses
learning from experience?

Are self assessments regularly used to enhance organizational knowledge?

meningkatkan pengetahuan organisasi dengan mengadopsi praktik industri
yang baik?
Is external benchmarking regularly used to enhance organizational
knowledge by adopting good industry practices?

Pilihan Jawaban
Yes No
X24 Apakah umpan balik (internal dan eksternal) dari pengalaman operasional
(pembelajaran) digunakan oleh organisasi untuk perencanaan tindakan
korektif untuk mencapai peningkatan?
Is the feedback (internal and external) from operational experience (lessons
learned) used by the organization for corrective action planning to achieve
improvements?

Is the composition of work teams (such as individual expertise/experience
considered in order to enhance knowledge transfer?
X26 Apakah semua kegiatan kerja didokumentasikan sedemikian rupa sehingga

pengetahuan dapat diambil, dibagikan, dan dimanfaatkan secara efektif?
Are all work activities documented in such a way that knowledge can be
effectively retrieved, shared and utilized?
X27 Apakah prosedur, gambar, rencana pelajaran dan dokumentasi terkait segera
diperbarui secara sistematis untuk mengatasi perubahan teknis dan
organisasi?
Are procedures, drawings, lesson plans and related documentation updated
promptly in a systematic way to address technical and organizational
changes?

Pilihan Jawaban
Yes No
5. Solusi Teknis IT

Are IT and KM strategies aligned?

informasinya?
Is the organization utilising an integrated approach in managing its
information?
X30 Apakah organisasi menggunakan sistem dan alat pendukung TI yang sesuai
seperti: Manajemen konten / dokumen, Pemetaan konsep, Database
pengetahuan, Alat simulasi, Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP),
Portal / Intranet, Mesin pencari pengetahuan, Sistem pakar, Wiki / blog
Does the organization utilise appropriate IT support systems and tools such
as: Content/document management, Concept mapping, Knowledge
databases, Simulation tools, Enterprise Resource Planning (ERP),
Portals/Intranets, Knowledge search engines, Expert systems, Wiki’s/blogs

X31 Apakah organisasi menggunakan metode untuk mengidentifikasi orang

yang memiliki pengetahuan kunci?
Does the organization utilise methods to identify people who have critical

Pilihan Jawaban
Yes No
knowledge?

pengetahuan kritis seperti: Wawancara pelamar, Pengambilan video, Dialog
Pelatihan Kerja, Mentoring / pembinaan, Komunitas Praktek, dokumentasi
naratif, Pemetaan konsep, , Lainnya
Does the organization adopt effective techniques to capture critical
knowledge such as: Elicitation interviews, Video capture, On the Job
Training (OJT) dialogue, Mentoring/coaching, Communities of Practice
(COP), narrative documentation, Concept mapping, Others
X33 Apakah informasi dan data disimpan dan disajikan dalam cara yang efektif
untuk memfasilitasi pencarian dan pengambilan?
Is information and data retained and presented in an effective way to
facilitate search and retrieval?

Does the organization have processes for the effective transfer and
utilisation of captured knowledge?

X35 Apakah budaya organisasi mempromosikan berbagi dan transfer

pengetahuan, khususnya pengetahuan tacid di antara personel?

Pilihan Jawaban
Yes No
Does the culture of the organization promote the sharing and transfer of
knowledge, particularly tacit knowledge, amongst personnel?
X36 Apakah organisasi memiliki pendekatan terbuka, tanpa menyalahkan untuk

melaporkan insiden / kejadian dan berbagi dari pelajaran yang dipetik?
Does the organization have an open, no blame approach to reporting
incidents/events and sharing from lessons learned?
X37 Apakah berbagi pengetahuan di organisasi diakui dan diberi penghargaan?

Is sharing of knowledge in the organization recognised and rewarded?
X38 Apakah manajer memimpin dengan melakukan contoh praktis,

kepemimpinan yang terlihat mendukung strategi manajemen pengetahuan?
Do managers lead by example performing practical, visible leadership
supporting the knowledge management strategy?
X39 Apakah manajer mendorong kepercayaan, kerja sama dan kolaborasi antara
individu dan tim?
Do managers encourage trust, cooperation and collaboration between
individuals and teams?

PART 2 CRITICAL SUCCESS FACTOR (CSF)
Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi.
Critical Success Factor (CSF) are all factors that influence the success and success of a company or organization. In this case, it is a key
success factor for Knowledge Management
Apakah indikator pengukur faktor kunci keberhasilan penerapan KM pada perusahaan jasa konstruksi ini mudah dimengerti?
Are indicators measuring key factors for successful implementation of KM in construction service companies easy to understand?
Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Policy/Strategy
Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja

X40
Having a common vision that people support
Mengembangkan strategi KM
X41
To develop a KM strategy
Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas untuk KM

X42
Having clear objectives and goals for KM?
Menyelaraskan strategi KM dengan strategi bisnis

X43
To align KM strategy with the business strategy?

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Strategi KM untuk mendukung masalah bisnis yang vital
X44
That a KM strategy to support a vital business issue?
Identifikasi nilai potensial yang ingin dicapai

X45
The identification of the potential value to be achieved?
Mempertimbangkan ketersediaan sumber daya ketika berinvestasi dalam KM

X46
Considering resources availability when investing in KM
Penganggaran dan alokasi sumber daya yang tepat untuk KM

X47
Proper budgeting and allocation of resources for KM
Sumber daya keuangan yang memadai untuk membangun sistem teknologi

X48
Sufficient financial resources for building a technological system
Sumber daya manusia yang memadai untuk mendukung inisiatif KM

X49
Sufficient human resources to support a KM initiative
Penyediaan waktu untuk karyawan untuk melakukan kegiatan yang berhubungan

X50 dengan pengetahuan
Provision of time to employees to perform knowledge related activities

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Human Resource (HR) Planning and HR Processes
Penunjukan pemimpin KM (petugas atau manajer KM, dll.)

X51
Appointment of a knowledge leader (knowledge officer or manager, etc.)..
Pembentukan tim atau kelompok KM

X52
Establishment of a knowledge team or group
Spesifikasi peran dan tanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas KM
X53
Specification of roles and responsibilities for performing KM tasks.
Kepemilikan yang jelas dari inisiatif KM
X54
Clear ownership of a KM initiative..
Memiliki struktur datar organisasi
X55
Having an organizational flat structure
Perekrutan karyawan untuk mengisi kesenjangan pengetahuan

X56
Recruitment of employees to fill knowledge gaps
Mempekerjakan orang yang memiliki orientasi positif terhadap pengetahuan

X57
Hiring people who have a positive orientation to knowledge

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Professional development activities for employees
Retensi karyawan untuk bekerja pada perusahaan

X59
Retention of employees to work for the company
Penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan

X60
Provision of career advancement opportunities to employees.

Pelatihan tentang konsep pengetahuan dan KM

X61
Training on the concepts of knowledge and KM
Membangun kesadaran KM di antara karyawan melalui pelatihan

X62
Building awareness of KM among employees through training
Pelatihan tentang penggunaan sistem dan alat KM

X63
Training on using the KM system and tools
Pelatihan bagi individu untuk mengambil peran terkait pengetahuan

X64
Training for individuals to take up knowledge related roles
Pelatihan dalam pengembangan keterampilan seperti pemikiran kreatif, pemecahan

X65
masalah, komunikasi, jaringan lunak, pembentukan tim, dll

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Training in skills development such as creative thinking, problem solving,
communication, soft networking, team building, etc.
Mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam peluang pembelajaran baru internal

dan eksternal seperti konferensi, seminar pelatihan, kursus universitas, dll
X66
Encouragement of employees to participate in internal and external new learning
opportunities such as conferences, training seminar, university courses, etc.

Pengukuran manfaat inisiatif KM

X67
Measurement of the benefits of a KM initiative.
Melacak kemajuan inisiatif KM

X68
Track the progress of a KM initiative.
Evaluasi dampak KM terhadap kinerja keuangan

X69
Evaluation of the impact of KM on financial performance.
Pengembangan indikator (baik keras dan lunak) untuk mengukur KM

X70
Development of indicators (both hard and soft) for measuring KM.
Pengukuran nilai modal intelektual

X71
Measurement of the value of intellectual capital.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Penyediaan pedoman untuk mengoperasikan sistem benchmarking
X72
Provision of guidelines to operate a benchmarking system..
Mendorong karyawan untuk membandingkan praktik terbaik organisasi lain

X73
Encouragement of employees to benchmark other organization`s best practices.
Pembentukan tolok ukur internal pada koordinasi strategi, anggaran, dan sistem SDM
X74 Establishment of internal benchmark on coordination of strategy, budget, and HR
systems.
5. Solusi Teknis IT
Penggunaan sistem KM yang tepat

X75
The use of an appropriate KM system.
Penerapan alat teknologi (alat kolaboratif, basis pengetahuan, alat pencarian, sistem
X76
The application of technological tools (collaborative tools, knowledge bases,
searching tools, document management systems, intelligent systems etc).
Pemanfaatan intranet atau internet

X77
Utilization of the intranet or internet.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Struktur atau kategori pengetahuan yang sesuai untuk repository
X78
Appropriate knowledge structures or categories for a repository.
Kemudahan penggunaan teknologi

X79
Ease of use of the technology
Kesesuaian sistem KM dengan kebutuhan pengguna

X80
Suitability of the KM system to users’ needs

Kepentingan menciptakan ide dan pengetahuan baru

X81
To what extent is it important to create new ideas and knowledge.
Dokumentasi pengetahuan utama dan lesson learned.

X82
Documentation of key knowledge and lessons learned.
Memiliki proses yang efisien untuk mengklasifikasikan dan menyimpan pengetahuan

X83
Having efficient processes for classifying and storing knowledge.
Memiliki proses yang efisien untuk menemukan pengetahuan yang diperlukan

X84
Having efficient processes for finding the required knowledge.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Berbagi pengetahuan dengan menggunakan pendekatan elektronik dan tatap muka
X85
Sharing knowledge using both electronic and face-to-face approaches.
Komunikasi yang efektif antar karyawan

X86
Effective communication among employees.
Penerapan pengetahuan terbaik untuk produk dan layanan organisasi

X87
Application of the best knowledge to an organization’s products and services.
Dorongan pembelajaran berkelanjutan di semua tingkatan

X88
Encouragement of continuous learning at all levels.
Perlindungan aset pengetahuan dari paparan yang tidak sah atau dicuri
X89
Protection of knowledge assets from unauthorized exposure or being stolen.
Validasi dan relevansi pengetahuan

X90
Validation and relevancy of knowledge.

Pemimpin bertindak sebagai katalis untuk KM

X91
Leaders act as catalysts for KM.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Manajemen menetapkan kondisi yang diperlukan untuk KM
X92
Management establish the necessary conditions for KM.
Manajemen bertindak sebagai panutan untuk menunjukkan perilaku yang diinginkan

X93
Management act as role model to exhibit the desired behavior.
Pemimpin mendorong penciptaan, berbagi, dan penggunaan pengetahuan

X94
Leaders encourage knowledge creation, sharing and use.
Manajemen mengakui KM sebagai hal penting untuk kesuksesan bisnis

X95
Management recognize KM as important to business success.
Manajemen menunjukkan komitmen dan dukungan untuk KM

X96
Management demonstrate commitment and support for KM.
Manajemen perubahan organisasi menuju adopsi KM melalui karyawan

X97
Organizational change management toward adoption of KM through employees.
Memiliki budaya yang menghargai pencarian pengetahuan dan pemecahan masalah

X98
Having a culture that values knowledge seeking and problem solving.
Tingkat kepercayaan yang tinggi di antara karyawan dalam berbagi pengetahuan

X99
High level of trust among employees important in sharing knowledge.

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Berbagi kesalahan secara terbuka oleh karyawan adalah penting tanpa takut akan
X100 hukuman
Sharing of mistakes openly by employees important without the fear of punishment.
Kolaborasi antar karyawan adalah penting

X101
The collaboration among employees important.
Mendorong kerja tim di antara karyawan

X102
Encouragement of teamwork among employees.
Pemberdayaan karyawan untuk mengeksplorasi kemungkinan baru

X103
Empowerment of employees to explore new possibilities.
Dorongan individu untuk bertanya

X104
Encouragement of individuals to ask.
Menerima berbagi pengetahuan (bukan penimbunan) sebagai kekuatan

X105
Acceptance of knowledge sharing (not hoarding) as strength.
Pemberian insentif yang tepat untuk mendorong perilaku KM

X106
Provision of the right incentives to encourage the behavior for KM
Motivasi karyawan untuk mencari ilmu
X107
Motivation of employees to seek for knowledge

Pilihan Jawaban
Keterangan
Yes No
Menghargai karyawan yang berbagi dan menggunakan pengetahuan
X108
Visibly rewarding employees who share and use knowledge
Menghargai karyawan dengan penekanan pada kinerja kelompok
X109
Rewarding employees with an emphasis on group performance
Mengikat pendekatan motivasi untuk sistem penilaian kinerja pekerjaan
X110
Tying motivational approaches to job performance assessment system

LAMPIRAN 3 : KUESIONER TAHAP 3 SURVEY RESPONDEN
LAMPIRAN 3
KUESIONER TAHAP 3 – SURVEY RESPONDEN

12/14/2019 EVALUASI TINGKAT KEMATANGAN DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT PAD…
EVALUASI TINGKAT KEMATANGAN DAN FAKTOR

KUNCI KEBERHASILAN PENERAPAN KNOWLEDGE
MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN JASA
KONSTRUKSI SWASTA NASIONAL DI INDONESIA
Abstrak Penelitian
Saat ini, manajemen pengetahuan atau Knowledge Management (KM) dianggap sebagai alat
kompetitif yang tepat untuk sukses dalam ekonomi berbasis pengetahuan, sehingga banyak
organisasi telah mengerahkan dan menerapkan KM untuk miningkatkan kinerja seperti perusahaan
jasa konstruksi. Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan pedoman dan gambaran bagi
organisasi untuk mengevaluasi tingkat kematangan KM pada perusahaan jasa konstruksi swasta
nasional di Indonesia dan cara untuk menaikkannya agar kinerja organisasi meningkat. Langkah
pertama dalam mencapai tujuan KM adalah pengakuan status saat ini dari kemampuan KM itu
sendiri pada perusahaan yang didapat melalui model kematangan knowledge management. Sudah
sampai tingkat mana kematangan KM pada dunia jasa konstruksi swasta Nasional di Indonesia?
Apabila masih rendah, bagaimana cara untuk meningkatkannya agar kinerja perusahaan lebih baik.
Untuk meningkatkan level kematangan KM, diperlukan peninjauan keselarasan dengan identifikasi
faktor kunci keberhasilan atau critical success factor (CSF) untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Tujuh kriteria organisasi atau fungsional digunakan sebagai elemen kunci menuju pendekatan KM
yang efektif, yaitu kebijakan/strategi, perencanaan dan proses SDM, pelatihan dan peningkatan
kinerja manusia, metode prosedur & proses dokumentasi, solusi teknis (TI), pendekatan
menangkap/mengginakan pengetahuan tacid, dan budaya KM.
Research Abstract
At present, Knowledge Management (KM) is considered an appropriate competitive tool for success
in a knowledge-based economy, so many organizations have deployed and implemented KM to
improve performance such as construction service companies. The purpose of this paper is to
provide guidelines and assessments for organizations to evaluate the level of KM maturity in national
construction service companies in Indonesia and ways to increase them in order to improve
organizational performance. The first step in achieving the objectives of KM is the current status of
recognition of the ability of KM itself in the company obtained through the knowledge management
maturity model. What is the level of KM maturity in the world of national private construction in
Indonesia? If it is still low, how to improve it so that the companys performance is better. To increase
the level of KM maturity, a review of harmony with key success factors or critical success factors
(CSF) is needed to improve organizational performance. Seven organizational or functional criteria
are used as key elements towards an effective KM approach, namely policies / strategies, HR
planning and processes, training and improvement of human performance, procedure methods &
documentation processes, technical solutions (IT), approaches to capturing / using tacid knowledge,
and KM culture.
Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan/membutuhkan informasi mengenai penelitian ini, dapat
menghubungi:
Terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner penelitian ini.
Partisipasi Bapak/Ibu akan sangat membantu dalam mencapai tujuan dari penelitian ini. Semua
informasi yang Bapak/Ibu berikan dalam penelitian ini hanya akan dipakai untuk keperluan penelitian
saja dan dijamin kerahasiaannya.
Thank you for your willingness to take the time to fill out this research questionnaire. Participation of
Mr / Ms will be very helpful in achieving the objectives of this research. All information that you
provide in this study will only be used for research purposes only and is guaranteed confidentiality.
https://docs.google.com/forms/d/1wOpoe9RtG8IchIeliqZO83O1d-67kqoIfEC28lFcM_g/edit 1/20
* Required
1. 1. Nama Responden / Respondent's Name *
2. 2. Jenis Kelamin / Gender *
3. 3. Umur / Age *
4. 4. Instansi / Company *
5. 5. Jabatan / Position *
6. 6. Pengalaman Kerja (tahun) / Work

Experience (years)
7. 7. Pendidikan Terakhir / Latest Education *
Manajemen Pengetahuan atau Knowledge Management (KM) adalah kumpulan perangkat, teknik
dan strategi untuk mempertahankan, menganalisis, mengorganisasi, meningkatkan, dan membagikan
pengertian dan pengalaman.
Bagaimana Kondisi Pada Perusahaan Anda?
(0) - Tidak digunakan sama sekali

(1) - Sedikit digunakan
(2) - Sedikit banyak digunakan
(3) - Sampai batas tertentu
(4) - Sebagian besar
(5) - Sangat luas
Contoh cara pengisian:
8. (Y) Seberapa besar pengaruh KM terhadap kinerja organisasi? *

Mark only one oval per row.
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
9. (X1) Apakah organisasi memiliki kebijakan tertulis untuk menerapkan strategi di area KM?
*
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
10. (X2) Apakah kebijakan KM terintegrasi ke dalam sistem manajemen? *

0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
11. (X3) Apakah kebijakan KM terinformasikan kepada semua staf dalam organisasi? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
12. (X4) Apakah tim yang bertanggung jawab untuk mengelola perumusan dan implementasi
strategi organisasi KM diidentifikasi dengan jelas? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
13. (X5) Apakah fokus strategis organisasi mendukung pembelajaran berkelanjutan untuk
meningkatkan kinerja individu dan organisasi? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
14. (X6) Apakah kebijakan organisasi KM selaras dengan terus menekankan budaya
kesehatan dan keselamatan kerja yang baik? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
15. (X7) Apakah organisasi menerapkan metodologi yang komprehensif untuk memastikan
bahwa kebutuhan SDM terpenuhi baik saat ini dan masa depan (perencanaan tenaga
kerja)? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
16. (X8) Apakah ada program perencanaan suksesi yang efektif? *

0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
17. (X9) Apakah penilaian risiko dilakukan untuk mengidentifikasi potensi hilangnya
pengetahuan dan keterampilan kunci? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
18. (X10) Apakah exit interview dilakukan untuk menangkap pengetahuan dan pengalaman
kunci ketika orang meninggalkan organisasi? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
19. (X11) Apakah ada program untuk mengembangkan kepemimpinan baru / bakat teknis
secara tepat waktu? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
20. (X12) Apakah organisasi memanfaatkan profil pekerjaan atau yang setara untuk menilai
dan memantau kebutuhan keterampilan / kompetensinya? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
21. (X13) Apakah organisasi memasukkan metodologi untuk mengelola program pelatihan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
22. (X14) Apakah organisasi memiliki program pelatihan yang membahas cara mendapatkan
dan mendistribusikan pengetahuan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
23. (X15) Apakah program pelatihan menggunakan alat yang tepat seperti simulator, Pelatihan
Berbasis Komputer , simulasi multi-media, dll. untuk menangkap / mentransfer
pengetahuan kunci? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
24. (X16) Apakah kompetensi dievaluasi secara teratur? *

0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
25. (X17) Apakah pelatihan penyegaran rutin dilakukan untuk mempertahankan dan
meningkatkan kompetensi? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
26. (X18) Apakah organisasi memiliki program formal peningkatan kinerja manusia untuk
mempertahankan dan meningkatkan kompetensi? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
27. (X19) Apakah pendekatan pelatihan dan bimbingan digunakan untuk mendukung berbagi
pengetahuan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
28. (X20) Apakah metode KM dimasukkan ke dalam prosedur dan proses, tidak menjadi tugas
tambahan yang terpisah? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
29. (X21) Apakah organisasi memiliki metodologi komprehensif yang membahas

pembelajaran dari pengalaman? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
30. (X22) Apakah penilaian diri secara teratur digunakan untuk meningkatkan pengetahuan
organisasi? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
31. (X23) Apakah pembandingan eksternal secara teratur digunakan untuk meningkatkan
pengetahuan organisasi dengan mengadopsi praktik industri yang baik? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
32. (X24) Apakah umpan balik (internal dan eksternal) dari pengalaman operasional
(pembelajaran) digunakan oleh organisasi untuk perencanaan tindakan korektif untuk
mencapai peningkatan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
33. (X25) Apakah komposisi tim kerja (seperti keahlian / pengalaman individu)
dipertimbangkan untuk meningkatkan transfer pengetahuan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
34. (X26) Apakah semua kegiatan kerja didokumentasikan sedemikian rupa sehingga
pengetahuan dapat diambil, dibagikan, dan dimanfaatkan secara efektif? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
35. (X27) Apakah prosedur, gambar, rencana pelajaran dan dokumentasi terkait segera
diperbarui secara sistematis untuk mengatasi perubahan teknis dan organisasi? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
36. (X28) Apakah strategi Teknologi Informasi dan KM selaras? *

0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
37. (X29) Apakah organisasi memanfaatkan pendekatan terpadu dalam mengelola

informasinya? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
38. (X30) Apakah organisasi menggunakan sistem dan alat pendukung TI yang sesuai seperti:
Manajemen konten / dokumen, Pemetaan konsep, Database pengetahuan, Alat simulasi,
Perencanaan Sumber Daya Perusahaan, Portal / Intranet, Mesin pencari pengetahuan,
Sistem pakar, Wiki / blog ? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
39. (X31) Apakah organisasi menggunakan metode untuk mengidentifikasi orang yang
memiliki pengetahuan kunci? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
40. (X32) Apakah organisasi mengadopsi teknik yang efektif untuk menangkap pengetahuan
kritis seperti: Wawancara pelamar, Pengambilan video, Dialog Pelatihan Kerja, Mentoring /
pembinaan, Komunitas Praktek, Tangkapan eksplisit (dokumentasi naratif), Pemetaan
konsep, Bercerita, Lainnya *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
41. (X33) Apakah informasi dan data disimpan dan disajikan dalam cara yang efektif untuk
memfasilitasi pencarian dan pengambilan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
42. (X34) Apakah organisasi memiliki proses untuk transfer dan pemanfaatan pengetahuan
yang ditangkap secara efektif? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
43. (X35) Apakah budaya organisasi mempromosikan berbagi dan transfer pengetahuan,
khususnya pengetahuan/pengalaman individu (tacid) di antara personel? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
44. (X36) Apakah organisasi memiliki pendekatan terbuka, tanpa menyalahkan untuk
melaporkan insiden / kejadian dan berbagi dari pelajaran yang dipetik? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
45. (X37) Apakah berbagi pengetahuan di organisasi diakui dan diberi penghargaan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
46. (X38) Apakah manajer memimpin dengan melakukan contoh praktis, kepemimpinan yang
terlihat mendukung strategi manajemen pengetahuan? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
47. (X39) Apakah manajer mendorong kepercayaan, kerja sama dan kolaborasi antara individu
dan tim? *
0 1 2 3 4 5
Kondisi Saat Ini
Kondisi Sebaiknya
Critical Success Factor

Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan
dan kesuksesan perusahaan atau organisasi. Dalam Hal ini adalah faktor kunci keberhasilan
Bagaimana CSF Pada Perusahaan Anda?
(1) - Tidak penting sama sekali

(2) - Sedikit penting
(3) - Cukup penting
(4) - Penting
(5) - Sangat penting
Contoh cara pengisian:
48. (X40) Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
Tidak penting sama sekali Sangat Penting
49. (X41) Mengembangkan strategi KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
50. (X42) Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas untuk KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
51. (X43) Menyelaraskan strategi KM dengan strategi bisnis *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
52. (X44) Strategi KM untuk mendukung masalah bisnis yang vital *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
53. (X45) Identifikasi nilai potensial yang ingin dicapai *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
54. (X46) Mempertimbangkan ketersediaan sumber daya ketika berinvestasi dalam KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
55. (X47) Penganggaran dan alokasi sumber daya yang tepat untuk KM *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
56. (X48) Sumber daya keuangan yang memadai untuk membangun sistem teknologi *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
57. (X49) Sumber daya manusia yang memadai untuk mendukung inisiatif KM *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
58. (X50) Penyediaan waktu untuk karyawan untuk melakukan kegiatan yang berhubungan
dengan pengetahuan *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
59. (X51) Penunjukan pemimpin KM (petugas atau manajer KM, dll.) *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
60. (X52) Pembentukan tim atau kelompok KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
61. (X53) Spesifikasi peran dan tanggung jawab untuk melakukan tugas-tugas KM *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
62. (X54) Kepemilikan yang jelas dari inisiatif KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
63. (X55) Memiliki struktur datar organisasi *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
64. (X56) Perekrutan karyawan untuk mengisi kesenjangan pengetahuan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
65. (X57) Mempekerjakan orang yang memiliki orientasi positif terhadap pengetahuan *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
66. (X58) Kegiatan pengembangan profesional untuk karyawan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
67. (X59) Retensi karyawan untuk bekerja pada perusahaan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
68. (X60) Penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
69. (X61) Pelatihan tentang konsep pengetahuan dan KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
70. (X62) Membangun kesadaran KM di antara karyawan melalui pelatihan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
71. (X63) Pelatihan tentang penggunaan sistem dan alat KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
72. (X64) Pelatihan bagi individu untuk mengambil peran terkait pengetahuan *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
73. (X65) Pelatihan dalam pengembangan keterampilan seperti pemikiran kreatif, pemecahan
masalah, komunikasi, jaringan lunak, pembentukan tim, dll *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
74. (X66) Mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam peluang pembelajaran baru
internal dan eksternal seperti konferensi, seminar pelatihan, kursus universitas, dll *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
75. (X67) Pengukuran manfaat inisiatif KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
76. (X68) Melacak kemajuan inisiatif KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
77. (X69) Evaluasi dampak KM terhadap kinerja keuangan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
78. (X70) Pengembangan indikator (baik keras dan lunak) untuk mengukur KM *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
79. (X71) Pengukuran nilai modal intelektual *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
80. (X72) Penyediaan pedoman untuk mengoperasikan sistem benchmarking *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
81. (X73) Mendorong karyawan untuk membandingkan praktik terbaik organisasi lain *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
82. (X74) Pembentukan tolok ukur internal pada koordinasi strategi, anggaran, dan sistem
SDM *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
83. (X75) Penggunaan sistem KM yang tepat *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
84. (X76) Penerapan alat teknologi (alat kolaboratif, basis pengetahuan, alat pencarian, sistem
manajemen dokumen, sistem cerdas dll) *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
85. (X77) Pemanfaatan intranet atau internet *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
86. (X78) Struktur atau kategori pengetahuan yang sesuai untuk repository *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
87. (X79) Kemudahan penggunaan teknologi *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
88. (X80) Kesesuaian sistem KM dengan kebutuhan pengguna *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
89. (X81) Kepentingn menciptakan ide dan pengetahuan baru *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
90. (X82) Dokumentasi pengetahuan utama dan lesson learned. *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
91. (X83) Memiliki proses yang efisien untuk mengklasifikasikan dan menyimpan pengetahuan
*
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
92. (X84) Memiliki proses yang efisien untuk menemukan pengetahuan yang diperlukan *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
93. (X85) Berbagi pengetahuan dengan menggunakan pendekatan elektronik dan tatap muka *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
94. (X86) Komunikasi yang efektif antar karyawan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
95. (X87) Penerapan pengetahuan terbaik untuk produk dan layanan organisasi *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
96. (X88) Dorongan pembelajaran berkelanjutan di semua tingkatan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
97. (X89) Perlindungan aset pengetahuan dari paparan yang tidak sah atau dicuri *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
98. (X90) Validasi dan relevansi pengetahuan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
99. (X91) Pemimpin bertindak sebagai katalis untuk KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
100. (X92) Manajemen menetapkan kondisi yang diperlukan untuk KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
101. (X93) Manajemen bertindak sebagai panutan untuk menunjukkan perilaku yang diinginkan
*
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
102. (X94) Pemimpin mendorong penciptaan, berbagi, dan penggunaan pengetahuan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
103. (X95) Manajemen mengakui KM sebagai hal penting untuk kesuksesan bisnis *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
104. (X96) Manajemen menunjukkan komitmen dan dukungan untuk KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
105. (X97) Manajemen perubahan organisasi menuju adopsi KM melalui karyawan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
106. (X98) Memiliki budaya yang menghargai pencarian pengetahuan dan pemecahan masalah
*
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
107. (X99) Tingkat kepercayaan yang tinggi di antara karyawan dalam berbagi pengetahuan *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
108. (X100) Berbagi kesalahan secara terbuka oleh karyawan adalah penting tanpa takut akan
hukuman *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
109. (X101) Kolaborasi antar karyawan adalah penting *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
110. (X102) Mendorong kerja tim di antara karyawan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
111. (X103) Pemberdayaan karyawan untuk mengeksplorasi kemungkinan baru *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
112. (X104) Dorongan individu untuk bertanya *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
113. (X105) Menerima berbagi pengetahuan (bukan penimbunan) sebagai kekuatan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
114. (X106) Pemberian insentif yang tepat untuk mendorong perilaku KM *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
115. (X107) Motivasi karyawan untuk mencari ilmu *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
116. (X108) Menghargai karyawan yang berbagi dan menggunakan pengetahuan *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
117. (X109) Menghargai karyawan dengan penekanan pada kinerja kelompok *

Mark only one oval.
1 2 3 4 5
118. (X110) Mengikat pendekatan motivasi untuk sistem penilaian kinerja pekerjaan *
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
119. Any overall feedback for the event?
Powered by
LAMPIRAN 4
KUESIONER TAHAP 4 – VALIDASI AKHIR



(VALIDASI PAKAR)
OLEH:
ARIF HIDAYAT ZAIN
1706991063
FAKULTAS TEKNIK
SALEMBA
OKTOBER 2019

Abstrak Penelitian
confidentiality.


17. Nama Responden :
Respondent's Name
18. Jenis Kelamin :
Gender
19. Umur :
Age
20. Instansi :
Company
21. Jabatan/Posisi :
Position
Latest Education
24. Tanda Tangan :
Signature
Pada tahap ini akan dilakukan validasi atas temuan penelitian yang diperoleh mengenai tingkat kematangan KM dan faktor kunci keberhasilan /
CSF penerapan KM serta strategi improvisasi untuk menaikkan tingkat kematangan KM. Untuk itu, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan
komentar/tanggapan atas temuan penelitian serta saran atas strategi improvisasi yang telah dibuat.

TEMUAN PENELITIAN
1. Tingkat Kematangan Knowledge Management (KM)

Tingkat kematangan KM yang telah dicapai perusahaan di kondisi saat ini pada semua indikator terletak pada level antara 2
(pengembangan) dan 3 (standarisasi). Hal ini masih jauh lebih rendah daripada tingkat kematangan KM pada kondisi yang diharapkan
(sebaiknya) yaitu diatas 4 (optimalisasi).
Mohon isi apakah setuju atau tidak setuju dengan temuan ini dan beri komentar/tanggapan
Tingkat Tidak
Peringkat Katagori Level/Tahapan Setuju Komentar
Kematangan Setuju
Level 2
1 Solusi Teknis IT 2,593
(Pengembangan)
Pelatihan dan Peningkatan Kinerja Level 2
2 2,404
Manusia (Pengembangan)
Metode, Prosedur & Proses Dokumentasi Level 2
3 2,386
untuk Meningkatkan KM (Pengembangan)
Level 2
4 Pendekatan Pengetahuan Tacid 2,331
(Pengembangan)
Budaya Tenaga Kerja yang Mendukung Level 2
5 2,301
KM (Pengembangan)
Level 2
6 Kebijakan / Strategi 2,282
(Pengembangan)
Level 2
7 Perencanaan & proses SDM 2,237
(Pengembangan)

2. Faktor Kunci Keberhasilan
Peringkat Katagori Faktor Kunci Keberhasilan

(X63) Pelatihan tentang penggunaan sistem dan alat KM
Pelatihan dan Peningkatan
1 (X65) Pelatihan dalam pengembangan keterampilan
Kinerja Manusia
(X61) Pelatihan tentang konsep pengetahuan dan KM
(X79) Kemudahan penggunaan teknologi
2 Solusi Teknis IT (X80) Kesesuaian sistem KM dengan kebutuhan pengguna
(X75) Penggunaan sistem KM yang tepat
(X86) Komunikasi yang efektif antar karyawan
3 Pendekatan Pengetahuan Tacid (X83) Proses yang efisien untuk mengklasifikasikan dan menyimpan pengetahuan
(X82) Dokumentasi pengetahuan utama dan lesson learned.
(X101) Kolaborasi antar karyawan adalah penting
Budaya Tenaga Kerja yang
4 (X102) Mendorong kerja tim di antara karyawan
Mendukung KM
(X108) Menghargai karyawan yang berbagi dan menggunakan pengetahuan
(X40) Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja
5 Kebijakan / Strategi (X42) Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas untuk KM
(X43) Menyelaraskan strategi KM dengan strategi bisnis
Metode, Prosedur & Proses (X67) Pengukuran manfaat inisiatif KM
6 Dokumentasi untuk (X70) Pengembangan indikator (baik keras dan lunak) untuk mengukur KM
Meningkatkan KM (X68) Melacak kemajuan inisiatif KM
(X60) Penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan
7 Perencanaan & proses SDM (X58) Kegiatan pengembangan profesional untuk karyawan
(X57) Mempekerjakan orang yang memiliki orientasi positif terhadap pengetahuan
Komentar / Tanggapan

Improvisasi Menaikkan Tingkat Kematangan KM

Dalam menentukan improvisasi untuk menaikkan tingkat kematangan KM, komponen improvisasi yang yang prioritas didasarkan gap
terbesar antara kondisi saat ini dan kondisi sebaiknya serta CSF KM itu sendiri.

Kebijakan /
Strategi
Budaya Tenaga 4,374 Perencanaan &
Kerja yang… 2,282 proses SDM
4,2982,301 2,2374,313
Pendekatan 2,331 2,404 Pelatihan dan

Pengetahuan tacid 4,429Peningkatan…
4,386
2,593 2,386
Metode, Prosedur
Solusi Teknis 4,407
IT 4,313
& Proses…
Mohon isi apakah setuju atau tidak setuju dengan strategi improvisasi ini dan beri komentar/tanggapan
Tidak
Improvisasi Setuju Komentar
Setuju
Kebijakan / Strategi - Gap 2.091
Kebijakan KM terinformasikan kepada semua staf (X3)
Memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja (X40)
- Apakah (X3) dan (X40) bersinergi / berhubungan?
Perencanaan & proses SDM - Gap 2.076
Program pengembangan kepemimpinan baru / bakat teknis (X11)
Penyediaan peluang peningkatan karir bagi karyawan (X60)
-Apakah (X11) dan (X60) bersinergi / berhubungan?
Pendekatan Pengetahuan Tacid - Gap 2.055
Proses untuk transfer dan pemanfaatan pengetahuan yang ditangkap secara efektif (X34)
Komunikasi yang efektif antar karyawan (X86)
-Apakah (X34) dan (X34) bersinergi / berhubungan?

Dalam menaikkan tingkat kematangan KM untuk meningkatkan kinerja organisasi pada perusahaan, dilakukan analisis terhadap gap
yang terbesar antara kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan. Pada penelitian ini diperoleh gap terbesar pada katagori kebijakan / strategi
dengan komponen gap terbesar adalah “kebijakan KM terinformasikan kepada semua staf (X3)” dan CSF yang paling dominan adalah “memiliki
visi bersama yang didukung semua pekerja (X40)”.
Mohon isi apakah setuju atau tidak setuju dengan strategi improvisasi ini dan beri komentar/tanggapan
Gap Terbesar: Kebijakan / Strategi
Komponen: kebijakan KM terinformasikan kepada semua staf
CSF: memiliki visi bersama yang didukung semua pekerja
Tidak
No Improvisasi Setuju Komentar
Setuju
Mengembangkan strategi / kebijakan KM dengan meninjau kembali visi dan misi
1
ogranisasi dan rencana strategi dan bisnis yang terkait.
Melakukan acara induksi bagi semua karyawan atau staf untuk menjelaskan
2
pentingnya KM dan sistem yang tersedia di perusahaan.
Memberikan informasi tentang visi dan misi mengenai KM organisasi kepada semua
3 karyawan untuk membuat mereka menyadarinya, memahami pentingnya, dan menjadi
bagian dari itu.
4 Lainnya:

LAMPIRAN 5 : BERITA ACARA PERBAIKAN TESIS
LAMPIRAN 5
BERITA ACARA PERBAIKAN TESIS

Lampiran 5 : Berita Acara Perbaikan Tesis
FAKULTAS TEKNIK
SALEMBA
RISALAH SIDANG TESIS
Dengan ini dinyatakan bahwa pada:
Hari : Rabu, 18 Desember 2019

Jam : 09:00 WIB
Tempat : Departemen Teknik Sipil – A.108
Fakultas Teknik Universitas Indonesia
Telah berlangsung Ujian Tesis Semester Genap 2019/2020 Program Studi S2 Khusus Salemba
Fakultas Teknik Sipil, kekhususan Manajemen Proyek, dengan peserta :
Nama : Arif Hidayat Zain

NPM : 1706991063
Judul Tesis : Evaluasi Tingkat Kematangan dan Faktor Kunci Keberhasilan Penerapan
Knowledge Management Pada Perusahaan Jasa Konstruksi Swasta Nasional di
Indonesia
Dihadiri oleh dewan penguji sebagai berikut :
1. Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT - Dosen Pembimbing

2. Rossy Armyn M, ST, MT - Ketua Sidang/Dosen Penguji I
3. Dr. Wisnu Isvara ST.MT - Dosen Penguji II
4. Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT - Dosen Penguji III
dan diminta melakukan perbaikan Tesis yang diminta oleh Dosen Penguji dan Dosen
Pembimbing, yaitu :

Lampiran 5 : Berita Acara Perbaikan Tesis
Dosen Pembimbing : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT

No. Pertanyaan/Masukan Koreksi
1 Perbaiki laporan sesuai SK Rektor UI Sudah dilakukan
2 Perbaiki laporan sesuai usulan penguji Sudah dilakukan
3 Buat berita acara sidang Sudah dilakukan
Dosen Penguji I : Rossy Armyn M, ST, MT

1 Perbaiki penulisan sesuai SK Rektor Sudah dilakukan
Sudah dilakukan pada
2 Perbaiki penulisan sitasi
referensi
Perbaiki kesimpulan (harus menjawab tujuan
3 Sudah dilakukan pada bab 6
penelitian)
4 Pembahasan harus berbasis referensi Sudah dilakukan pada bab 5
Bagaimana cara mengukur tingkat
5 Sudah dilakukan pada bab 5
kematangan? Improvementnya seperti apa?
RQ3 hasilnya seperti apa? Bagaimana cara Sudah dilakukan pada bab 4
6
menaikkan tingkat kematangannya? dan 5
7 Skala pengukuran kuesioner maturity? Sudah dilakukan pada bab 11
Dosen Penguji II : 3. Dr. Wisnu Isvara ST.MT

Mengapa dibatasi pada kontraktor swasta Sudah dijelaskan pada bab 1
1 nasional? Apa masalah utama dalam penelitian
ini?
2 Klasifikasi kontraktor swasta yang bagaimana? Sudah dijelaskan pada bab 2
Apakah spesifikasi kontraktor konstruksi Sudah dijelaskan pada bab 2
3
gedung atau konsultan oil & gas?
Bagaimana memperoleh tingkat kematangan Sudah dilakukan pada bab 3
4 KM? Bagaimana menghasilkan diagram jaring
tingkat kematangan?
5 Kesimpulan menjawab tujuan Sudah dilakukan pada bab 5
6 RQ3 harus dituntaskan Sudah dilakukan pada bab 5
Dosen Penguji III : Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT

Permasalahan besar yang melaksanakan KM
1 Sudah dijelaskan pada bab 1
dijelaskan keterkaitannya
Disarankan untuk memperlihatkan dari hasil
Sudah dilakukan pada bab 4
2 kuesioner mewakili epc dan konstruksi.
dan 5
Bagaimana perbedaannya dan kenapa?
3 Improvement gap terbesar dijelaskan. Sudah dilakukan pada bab 5


Universitas Indonesia: Arif Hidayat Zain 1706991063

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Indonesia: Arif Hidayat Zain 1706991063

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

EVALUASI TINGKAT KEMATANGAN DAN FAKTOR KUNCI

ARIF HIDAYAT ZAIN

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

EVALUASI TINGKAT KEMATANGAN DAN FAKTOR KUNCI

ARIF HIDAYAT ZAIN

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

EVALUATION OF THE MATURITY LEVEL AND CRITICAL

ARIF HIDAYAT ZAIN

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Salemba, 18 Desember 2019

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Nama : Arif Hidayat Zain

Saat ini, manajemen pengetahuan atau Knowledge Management (KM) dianggap

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Name : Arif Hidayat Zain

At present, knowledge management (KM) is considered an appropriate competitive

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................... v

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Gambar 1.1 Potret Industri Konstruksi di Indonesia ......................................................... 4

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Tabel 1.1 Pertumbuhan PDB (dalam %) ........................................................................... 1

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Lampiran 1 – Kuesioner Tahap 1 – Validasi Pakar

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

1.1 Latar Belakang

Tabel 1.1 Pertumbuhan PDB (dalam %)

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Industri konstruksi merupakan salah satu industri terbesar di dunia, yang

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Gambar 1.1 Potret Industri Konstruksi di Indonesia

Di samping itu, berbagai aspek tantangan yang dihadapi di era sekarang

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

bisnisnya mulai dari meningkatkan value/nilai atau menutupi kekurangan dari

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

bagian integral dari pekerjaan sehari-hari profesional setiap proyek jasa

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

berulang untuk memperoleh aset pengetahuan, menentukan kualitasnya, membuat

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

1.2 Penelitian Terdahulu

Tabel 1.2 Meta Analisis

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Tabel 1.2 (Lanjutan)

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Tabel 1.2 (Lanjutan)

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Tabel 1.2 (Lanjutan)

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

Tabel 1.2 (Lanjutan)

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

1.3 Identifikasi Permasalahan

1.4 Rumusan Masalah

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019

 Apa saja faktor kunci keberhasilan dalam penerapan KM untuk

1.5 Tujuan Penelitian

1.6 Batasan Penelitian

1.7 Manfaat Penelitian

Evaluasi tingkat..., Arif Hidayat Zain, FT UI, 2019