PENGANTAR PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI

Pengantar PIO
Perusahaan – komponen : mesin mesin, bahan bahan mentah, manusia – produktivitas
Pemimpin dan manajer :
1. Menangani manusia dengan baik
2. Mempertahanka kinerja yang tinggi dari tenaga kerja
3. Memperhatikan fasilitas yang bagi konsumen memuaskan
Saran sara psikologis :
Mendapatkan pemikiran yang semakin realistis dan maju. Karena mampu menangani
masalah-masalah manusia dan masalah antar manusia secara profesional

Sejarah dan latar belakang PIO

Zaman palaeoteknik
• Abad 19 : manusia dianggap sebagai “gerigi” bagi mesin. Dengan gaji yang sangat
minim (social animal)
• 1879 : Wilhelm Wundt menciptakan laboratorium psikologi untuk penelitian tingkah
laku manusia
• Abad 20 : Adanya Perang Dunia 1 merupakan kesempatan PIO untuk melakukan tes
rekrutmen & seleksi (Frank and Lillian Gilbreth adalah pioneer PIO)
• 1903 : Walter Dill Scott menulis tentang “The Theory of Advertising” (Increasing
Human Efficiency in Bussiness (1911))
• 1913 : Hugo Munsterberg menulis “Psychology and Industrial Efficiency”
• 1930 : Bidang gerak PIO mulai mengarah ke persoalan SDM (Hawthorne studies
published)
• 1950 : Psikologi Industri di Indonesia baru terkenal
• 1970 : Penelitian diarahkan kepersoalan motivasi dan kepuasan karyawan
• 1980 – 1990 an : Terbentuknya Society for Industrial & Organization Psychology
(SIOP) (PIO mulai mengarah kepada kajian yang melibatkan metode statistika dalam
hal penelitian kuantitatif serta pengaplikasian psikologi kognitif untuk industri)
• 2000an : Berkembangnya PIO seiring dengan kemajuan teknologi (penggunaan
komputer & internet)
Flexible work

Sejarah dan latar belakang PIO di Indonesia

• 1949 : Terdapat kegiatan-kegiatan evaluasi psikologis: (Balai psychotechnic dari
kementrian Pendidikan, Pengajaran dan Kebudayaan RI melakukan pengukuran untuk
keperluan penjurusan sekolah.)
• 1953 : Prof. Dr. Slamet Imam Santoso mendirikan Lembaga Pendidikan Asisten
Psikologi dan Balai Psychotechnic, yang kemudian berkembang menjadi jurusan
psikologi FKUI.
• 1960 : Tahun 1960 bekembang menjadi F Psi UI, PIO hanya sebatas penggunaan alat
tes saja.
• 1961 : Tahun 1961 berkembang menjadi jurusan di UNPA 1953 1961
• 1965 : Tahun 1965 di UGM. Dan diikuti PTN lainnya; UNAIR dan UNDIP.
Pusat Psikologi Angkatan Darat melakukan pengukuran psikometris untuk menyeleksi para
anggotanya.
Penerapan PIO lebih kepada ilmu terapan yaitu lebih banyak pada bidang pemeriksaan
psikologis (psikotes), training, kerekayasaan, dan perilaku konsumen.

Pengertian organisasi dan industri

Organisasi : Alat yang digunakan orang-orang secara individu maupun kelompok untuk
mencapai suatu tujuan (pengetahuan kolektif, nilai dan visi)
➔ Psikologi organisasi : hubungan manusia dan interaksi antar manusianya dalam dunia
kerja
Industri : kegiatan otonomi yang mengolah segala bahan menjadi barang/ jasa dnegan nilai
tambah (memproduksi, efektifitas, meningkatkan K3
➔ Psikologi industri : Studi tentang perilaku manusia dalam aspek-aspek kehidupan
yang berhubungan dengan industri dan mencakup aplikasi dari pengetahuan tentang
tingkah laku manusia pada pemecahan masalah-masalah dalam konteks industry
Pengertian PIO
Psikologi Industri Organisasi (PIO)
ilmu yang mempelajari perilaku tenaga kerja dan konsumen secara perorangan
maupun kelompok sebagai upaya pemenuhan prinsip-prinsip psikologi
Tujuan dari PIO Untuk meningkatkan martabat dan kinerja manusia, dan organisasi
tempat mereka bekerja, dengan memajukan sains dan pengetahuan perilaku manusia (Rucci,
2008)
Penerapan prinsip-prinsip psikologis adalah yang paling membedakan PIO dari
bidang terkait yang biasanya diajarkan di perguruan tinggi bisnis. Misalnya, prinsip-prinsip
pembelajaran digunakan untuk mengembangkan program pelatihan dan rencana insentif,
prinsip psikologi sosial digunakan untuk membentuk kelompok kerja dan memahami konflik
karyawan, serta prinsip motivasi dan emosi digunakan untuk memotivasi dan memuaskan
karyawan. Sebagai contoh, banyak HRM yang menganjurkan wawancara tidak terstruktur
sebagai yang sangat baik solusi untuk memilih karyawan terbaik. Sedangkan Psikolog
mempertimbangkan wawancara tidak terstruktur menjadi kurang bernilai dibandingkan
alternatif lain yang lebih sesuai sebagai tes psikologi, wawancara perilaku, sampel kerja,
biodata, dan penilaian pusat (Berry,2003).
PIO dapat diartikan sebagai satu keseluruhan pengetahuan yang berisi fakta, aturan, dan
prinsip-prinsip perilaku manusia pada dunia kerja.
PIO adalah ilmu yang mempelajari perilaku manusia: dalam peranannya sebagai tenaga kerja
dan konsumen, baik secara perorangan maupun kelompok PIO sebagai ilmu : PIO
menerapkan temuan-temuan dari psikologi. PIO mempelajari perilaku : segala yang
dilakukan manusia pada saat bekerja.
PIO pelajari secara perorangan dan kelompok : mempelajari sejauhmana pengaruh kelompok
atau unit kerja terhadap perilaku seorang tenaga kerja atau sejauhmana peran kelompok
memberikan pengaruh pengambilan keputusan membeli seorang konsumen PIO berbicara
tentang Organisasi itu sendiri, mulai dari tentang teori-teori organisasi, desain organisasi,
budaya organisasi, perilaku organisasi, perubahan dan pengembangan organisasi.

Alasan pentingnya PIO

Dari segi konsumen industri
• Memproduksi dan memberikan pelayanan
• Mempertimbangkan kesejahteraan fisik
• Mempertimbangkan nilai-nilai personal
Dari segi produsen
• Mengembangkan efektifitas keterlibatan manusia dalam produksi dan distribusi
barang/pelayanan
• Meningkatkan & memelihara nilai-nilai manusia (kesehatan, rasa aman, kepuasan,
dll)
 • Mengurangi perbedaan tujuan industri dengan kebutuhan-kebutuhan mereka →
sumber permasalahan dalam industri.
• Riset-riset psikologi memperkecil masalah industry

Aktifitas dan ruang lingkup PIO

Perilaku manusia ialah segala kegiatan yang dilakukan oleh manusia, baik yang secara
langsung dapat diamati (seperti berjalan, melompat, menulis, duduk, berbicara, dsb) maupun
yang tidak dapat diamati secara langsung (seperti berikir, perasaan, dsb)
Perilaku Manusia Dipelajari Sebagai Tenaga Kerja & Sebagai Konsumen
• Sebagai tenaga kerja manusia menjadi anggota organisasi industri dan sebagai
konsumen ia menjadi pengguna dari produk atau jasa dari organisasi perusahaan.
• Manusia dipelajari dalam interaksi dengan pekerjaannya, dengan lingkungan fisik dan
lingkungan psiko-sosialnya di pekerjaannya.
• Tentang konsumen dapat berbentuk, sejauh mana ada reaksi yang sama dari kelompok
konsumen dengan ciri-ciri tertentu terhadap iklan suatu produk
Perilaku Manusia Dipelajari Secara Perorangan & Secara Kelompok
• Dalam organisasi ada unit kerja. Unit kerja yang besar terdiri dari unit2 kerja yang
lebih kecil dan masing2 terdiri dari unit kerja yang lebih kecil lagi.
• Dalam hubungan ini dipelajari bagaimana dampak satu kelompok atau unit kerja
terhadap perilaku seorang tenaga kerja dan sebaliknya

Objek pio -> perilaku manusia

• Fungsi batas sistem
o Pelamar/calon tenaga kerja
o Tenaga kerja yang terlibat dalam proses pengadaan dan seleksi tenaga kerja
o Tenaga kerja yang terlibat dalam proses pengendalian mutu, pemasaran dan
penjualan
o Konsumen, perorangan maupun perusahaan
• Proses produksi dalam sistem
o Tenaga kerja pelaksana yang dikelola
o Tenaga kerja pengelola (manager).
• Kaitannya dengan perilaku keorganisasian
o Psikologi industri dan organisasi sangat erat hubungannya dengan perilaku
keorganisasian dalam mempelajari perilaku manusia dalam perannya sebagai
tenaga kerja dan sebagai konsumen, baik secara perorangan maupun secara
kelompok untuk kepentingan dan kemanfaatan manusianya dan organisasinya.
o Menemukenali kepribadian, kecakapan2, ketrampilan, sikap dan ciri2
kepribadian dengan tujuan khusus untuk seleksi dan penempatan, untuk
pelatihan dan pengembangan (dalam interaksi dengan lingkungan fisiknya dan
lingkungan sosialnya).
 • Kaitannya degan manager SDM
o Di indonesia kebanyakan orang sukar dapat membedakan antara PIO &
Management SDM
o Obyek studinya memang sama (manusia) tapi penanganannya dengan cara
yang berbeda.
o Pada management SDM, perilaku manusia dipelajari dalam kaitannya dengan
management (efisiensi dan efektivitas kerja) sedangkan psikologi industri
berdasarkan ciri2 manusia

Ruang lingkup PIO

• Analisis pekerjaan dan evaluasi
o K : knowledge
o S : skill
o A : abilities
o : others
➔ Organizational development
➔ Konseling

• Seleksi dan penempatan

o Tes psikologis
o Wawancara
o Performance appraisal
➔ Compensation & benefit
➔ Ergonomi & K3

• Pelatihan & pengembangan

o Orientasi : pengenalan hal baru
o Training : pelatihan metode / cara kerja alat baru
o Mentoring : pengajaran dari karyawan senior
➔ Leadership
➔ Psikologi konsumen

Psikologi sebagai profesi & science

PSIKOLOGI merupakan ilmu yang berfokus pada perilaku dan proses mental yang melatar-
belakangi, serta penerapan dalam kehidupan manusia.
PSIKOLOG PROFESI
• Lulus S1 Psikologi sistem kurikukum lama atau Lulus S1 dan S2 Magister Psikologi-
Profesi (M.Psi)
• Psikolog memiliki kewenangan untuk memberikan layanan psikologi yang meliputi
bidang-bidang praktik klinis dan konseling; penelitian; pengajaran; supervisi dalam
pelatihan, layanan masyarakat, pengembangan kebijakan; intervensi sosial dan klinis;
pengembangan instrumen asesmen psikologi; penyelenggaraan asesmen; konseling;
 konsultasi organisasi; aktifitas-aktifitas dalam bidang forensik; perancangan dan
evaluasi program; serta administrasi.
• Psikolog DIWAJIBKAN MEMILIKI IZIN PRAKTIK PSIKOLOGI sesuai dengan
ketentuan yang berlaku."
ILMUWAN PSIKOLOGI
• Lulus S1 dan S2 Magister Psikologi-Sains (M.Si)/(M.A) bahkan S3 dalam bidang
Psikologi.
• Ilmuwan psikologi memiliki kewenangan untuk memberikan layanan psikologi yang
meliputi bidang-bidang penelitian; pengajaran; supervisi dalam pelatihan; layanan
masyarakat; pengembangan kebijakan; intervensi sosial; pengembangan instrumen
asesmen psikologi; pengadministrasian asesmen; konseling sederhana; konsultasi
organisasi; perancangan dan evaluasi program.

Profesi psikolog bidang I/O

• Mampu mengaplikasikan teori-teori psikologi untuk menjelaskan dan meningkatkan
efektifitas perilaku dan kognisi manusia dalam dunia bisnis dan organisasi ✓ Secara
umum berbagai teori, metode dan pendekatan Psikologi dapat dimanfaatkan di
berbagai bidang dalam perusahaan.
• Salah satu hasil riset yang dilakukan terhadap para manager HRD menunjukkan
bahwa lebih dari 50% responden menyebutkan Psikologi Industri dan Organisasi
memberikan peran penting pada area-area seperti pengembangan manajemen SDM
(rekrutmen, seleksi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan), motivasi kerja,
moral dan kepuasan kerja. 30% lagi memandang hubungan industrial sebagai area
kontribusi dan yang lainnya menyebutkan peran penting PIO pada disain struktur
organisasi dan desain pekerjaan.

Etika dalam PIO

Dilema etika (Ethical Dillemas)
Situasi ambigu berdasarkan moral & penilaian pribadi tentang apa yang benar atau salah
karena tidak ada aturan, kebijakan, atau undang-undang yang memandu keputusan tsb.
Tipe A
• Ada tingkat ketidakpastian yang tinggi mengenai apa yang benar atau salah,
tampaknya tidak ada solusi terbaik, dan ada konsekuensi positif dan negatif dari suatu
keputusan.
Tipe B (rasionalisasi)
• Perbedaan antara benar dan salah jauh lebih jelas daripada dilema Tipe A.
• Biasanya, individu tahu apa yang benar tetapi memilih solusi yang paling
menguntungkan bagi diri mereka sendiri.
 • Dilema tipe B disebut dilema rasionalisasi karena individu “merasionalisasi” bahwa
mereka benar karena “semua orang melakukannya.
” Berdasarkan beebrapa survei, berikut tindakan tidak etis yang dilakukan di tempat kerja,
berbohong (misalnya pura-pura sakit), penyalahgunaan karyawan oleh manajemen, pelecehan
seksual, datang terlambat dan pulang lebih awal, termasuk hal-hal seperti "meminjam"
perlengkapan kerja dan membawa mereka pulang, mencuri pensil dan peralatan lainnya, dsb.

ANALISA JABATAN
Pengertian Analisis Jabatan
• Analisis : merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi
bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya
• Jabatan : sekumpulan / sekelompok dan tanggungjawab yang akan, sedang dan telah
dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu
Analisis pekerjaan adalah dasar untuk solusi terhadap masalah sumber daya manusia
(Brannick, levine & Morgeson)
• Sackett & Laczo : menggambarkan berbagai macam prosedur sistematis untuk
memeriksa, mendokumentasikan, dan menggambar kesimpulan tentang aktivitas
kerja, atribut pekerja dan konteks kerja. Dengan kata lain, analisis pekerjaan adalah
proses mendefinsikan pekerjaan dalam hal komponennya tugas atau tugas dan
pengetahuan atau keterampilan yang dibuthkan untuk menjalankan
• Flippo : proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan
operasi dan tanggungjawab suatu pekerjaan tertentu. Ada 2 kegiatan utama dalam
analisis jabatan, yaitu mengumpulkan infomasi tentang operasi dan tanggungjawan
suatu pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam
• Dessler : prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggungjawab posisi-posisi yang
harus dibuatkan stafnya, dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-
posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan infomasi yang digunakan untuk
membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi
pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut)
Menurut dessler, berikut beberapa informasi yang biasanya dikumpulkan melalui analisis
pekerjaan :
• Aktivitas pekerjaan
• Perilaku manusia
• Mesin, perangkat, perlatan dan bantuan pekerjaan
• Standar prestasi
• Konteks pekerjaan
• Persyaratan manusia
Hubungan analisis jabatan dan desain pekerjaan
Dalam organisasi terdapat posisi yang harus diisi melalui pekerjaan yang ada. Posisi pekerjaa
yang sudah ada biasa diketahui lewat lowongan-lowongan perusahaan. Untuk meraih kualitas
kerja yang tinggi, organisasi harus memahami dan meyerasikan permintaan kerja dan
individu

Tujuan analisis jabatan

Menurut Sastrohadiwiryo :
• Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat
• Memberikan kepuasaan pada diri tenaga kerja
• Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif
Menurut Flippo :
• Pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan
• Pelatihan
• Evaluasi pekerjaan
• Penilaian prestasi
• Pengembangan karir
• Organisasi
• Perkenalan
• Penyuluhan
• Hubungan perburuhan
• Penataan kembali pekerjaan
Dalam peraturan Menteri dalam negeri republik Indonesia nomor 35 tahun 2012 tentang
analisis jabatan
• Pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan
• Perencanaan kebutuhan Pendidikan dan pelatihan
• Evaluasi kebijakan program pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian,
ketatalaksanaan dan perencanaan kebutuhan Pendidikan dan pelatihan

Uraian jabatan
Dalam uraian jabatan, selain tugas-tugas, wewenang, tanggungjawab, hubungan lini, dan
kondisi kerja juga dibuat nama jabatan, kode jabatan, tanggal dibuat penyusunan,
departemen, dan lokasi
a. Spesifikasi jabatan (job specification)
• Spesifikasi jabatan berisi tentang persyaratan kualifikasi individu sehubungan
dengan posisinya pada jabatan tertentu
b. Standar kinerja jabatan (job performance standard)
• Standar kinerja jabatan berfungsi sebagai target akan usaha yang harus
dilakukan oleh pekerja serta sebagai kriteria untuk mengatur apakah pekerjaan
tersebut berhasil dilaksanakan atau tidak
c. Desain pekerjaan (job design)
 • Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja
seorang karyawan secara organisasional. Sangat penting untuk melakukan
desain pekerjaan, karena orang banyak menghabiskan waktu untuk bekerja.
Desain pekerjaan membutuhkan struktur pekerjaan seperti isi, fungsi dan
hubungan pekerjaan

Faktor yang mempengaruhi desain pekerjaan

1. Individu
• Bahwa individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter, pandangan,
persepsi, sosial budaya, norma yang berbeda untuk setiap individunya dalam
organisasi yang sama
• Tiap individu memiliki kebutuhan, tujuan, serta motivasi berbeda dalam
menanggapi sebuah pekerjaan. Peran individu dalam organisasi yang sama
2. Teknologi
• Teknologi mempunyai dampak terhadap desain pekerjaan
• Jenis pekerjaan, alat yang digunakan, tata letak dan Teknik untuk
menghasilkan output produk merupakan beberapa alasan penyebab kendala
yang dapat menghambat kelancaran sebuah pekerjaan
3. Biaya atau anggaran
• Anggaran merupakan variabel yang krusial ditiap organisasi yang beroperasi
• Adapun yang digunakan menajemen, harus berpijak dari sisi ekonomis
organisasi
4. Struktur organisasi
• Saat ini sebuah organisasi akan menjadi lebih lincah apabila digerakan oleh
roda operasional yang gesit, cakap, visiner dan mampu melihat perubahan ke
depan

Variabel internal
• Manajemen : manajemen mempunyai kepentingan sendiri dalam organisasi.
Semua karyawan tentu demikian, tetapi manajemen bertanggungjawab
terhadap organisasi secara keseluruhan, suatu tanggungjawab yang sering kali
mengharuskan manajemen menghadapi berbagai pihak yang berkepentingan
dan menyeimbangkan tuntutan yang saling bertentangan
• Karyawan : hampir dalam semua organisasi, sifat dari tenaga kerja adalah
berubah, Sebagian karena faktor demografi. Faktor ini akan mengubah
pergeseran kepentingan-kepentingan konsumsi, produk, biaya dan pemasaran
karena menyangkut segmen pasar yang terus berubah. ledakan bayi era 1990-
an banyak mempengaruhi orientasi produk yang merupakan kebutuhan primer
masyarakat
• HRD : keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolahan sumber
daya manusia secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan
 semua praktik, berikut secara berkaitan karena sulit untuk menangani suatu
tindakan bila hanya menerapkan secara terpisah
• Stakeholder : struktur yang mengatur organisasi publik yang besar
memungkinkan pemegang saham untuk mempengaruhi hak suara
• Serikat pekerja : organisasi pada saat ini, harus sangat perduli terhadap
kepentingan karyawan

Hubungan analisis jabatan dan fungsi SDM

Kegunaan analisis jabatan bagi manajemen SDM :
• Rancangan dan struktur organisasi
• Perencanaan sumber daya manusia
• Evaluasi jabatan dan bebas jasa
• Rekrutmen
• Seleksi
• Penempatan
• Orientasi pelatihan dan pengembangan
• Penilaian kinerja
• Perencanaan jalur karier
• Hubungan pekerja
• Perencangan peralatan dan perbaikan metode kerja
• Perancangan jabatan / pekerjaan
• Keselamatan kerja
Langkah manajemen SDM berdasarkan informasi analisis jabatan
• Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan
• Menghilangkan persyaratan jabatan yang tidak perlu, yang dapat menciptakan
diskriminasi pengadaan tenaga kerja
• Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan
• Mencocokan pelamar dengan lowongan yang tersedia
• Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan yang baru dan karyawan
berpengalaman
• Membuat renacan pengembangan potensi karyawan
• Menetapkan standard kinerja realistis
• Menetapkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan menggunakan
keterampilan secara efektif

Metode dalam analisis jabatan

• Angket terstruktur : dengan car aini, kepada para pekerja disajikan daftar tugas-tugas,
daftar perilaku kinerja (misalnya melakukan negosiasi, mengoordinasikan,
 menggunakan kedua tangan) atau keduanya fokus tugas-tugas itu terletak pada apa
yang dihasilkan
• Observasi : analisis mengamati seorang pekerja atau sekelompok pekerja yang sedang
melakuka sebuah pekerjaan. Tanpa intervensi apapun, analisis mencatat tentang apa,
mengapam dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu dilakukan
• Wawancara : untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak memungkinkan untuk benar-benar
melakukan pekerjaan tersebut (misalnya, penerbangan) atau bila pengamatan tidak
praktis untuk dilaksanakan (misalnya arsitek), maka analisis perlu mengendalikan
deskripsi dari pekerja itu sendiri tentang apa yang ia kerjakan, mengapa dan
bagaimana pekerjaan itu dilakukan
• Catatan karyawan : mirip dengan metode wawancara, dengan metode ini analisis
menyandarkan diri pada informasi yang berasal dari catatan karyawan tentang apa,
mengapa, dan bagaimana ia melakukan pekerjaan
• Kinerja : dengan pendekatan ini, analisis benar-benar melakukan pekerjaan yang
sedang dikajinya untuk memperoleh informasi tangan pertama sebuah pekerjaan

REKRUTMEN DAN SELEKSI

Seleksi Dan Penempatan Kerja
Sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau
menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang
kemungkinan kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil dalam
pekerjaannya
Tugas seleksi iala menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seseorang atau
sejumlah orang (sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan) yang paling memenuhi syarat
pekerjaan yang telah ditetapkan
Sasaran penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk
mendistribusikan calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan tentang
kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang berbeda
Tugas penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokkan
kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan dari setiap pekerjaan

Tahapan Seleksi Karyawan

• Job analysis
• Selection of testing methods
• Test validation
• Recruitment
• Screening
• Testing
• Selecting
• Hiring / rejecting
Job Analysis
Analisis pekerjaan adalah landasan seleksi karyawan
Jadi selama proses analisis pekerjaan, selain mengidentifikasi tugas dan tugas penting,
penting juga untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
dibutuhka untuk melakukan pekerjaan itu
Fungsi analisis pekerjaan :
• Job description
• Job specification
• Job evaluation
• Job design
• Performance appraisal

– Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut

– Apa wewenang dan tanggung jawabnya
– Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
– Bagaimana cara melakukannya
– Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya
– Besarnya upah dan lamanya jam bekerja
– Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
– Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
tersebut, dll

Selection Of Testing Methods

Applicant :
• General aptitude test
• Clerical test
• Management skills test
• Knowledge test
• Dexterity test
• Industrial skill test
• Assessment centers
• Honesty test
• Mechanical aptitude test
• Work sample test
• Psychological / personality test
Strategi Seleksi
• Interpretasi profil : psikolog mengamati / mengobservasi tanpa wawancara,
menafsirkan profil dari skor-skor yang diperoleh dari seperangkat tes
• Mekanikal / statistikal : data dikumpulkan berdasarkan pedoman-pedoman, peraturan-
peraturan, dan prosedur yang telah ditetapka (seperti alat tes yang baku)
• Klinikal : data dikumpulkan dengan cara yang lentur / fleksibel tergantung pada
psikolog yang mengumpulkan / mengelola data tersebut (data diperoleh dari hasil
wawancara dan observasi perilaku)
• Behavior rating : psikolog meringkas kesan-kesan setelah wawancara dan observasi
perilaku dalam bentuk skala yang telah disediakan

Test validation
• Content validity (validitas isi) : test yang didasarkan pada analisis pekerjaan
• Criterion validity (validitas kriteria) : memprediksi perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan
• Construct validity (validitas konstruk) : mengukur konstruk yang dimaksdukan untuk
diukur

Recruitment
Menarik orang dengan kualifikasi yang tepat (sesuai dengan analisis pekerjaan) untuk
melamar pekerjaan tersebut
Rekrutmen :
• Internal : mempromosikan seseorang dan dalam perusahaan
• Eksternal : mencari seseoran dari luar perusahaan
Promosi internal dapat menjadi sumber motivasi yang hebat, tetapi jika sebuah organisasi
selalu mempromosika karyawan dari dalam, itu berisiko memiliki tenaga kerja yang tidak
memiliki banyak ide yang dibawa oleh karyawan baru dari pengaturan pekerjaan mereka
sebelumnya
Dengan demikian, keseimbangan antara mempromosikan karyawan saat ini mempekerjakan
pelamar dari luar diperlukan
Screening
Metode screening, dapat dilihat berdasarkan :
• Referensi dan surat rekomendasi diri
• Tingkat pendidikan pelamar & pelatihan
• Pengetahuan pelamar
• Kemampuan pelamar
• Keahlian pelamar
• Pengalaman sebelumnya
• Kepribadian, daya tarik, dan karakter
• Kesehatan dan masalah psikologis

Testing
• Dari banyaknya jenis tes psikologi yang ada, dipilihlah mana jenis tes yang sesuai
dengan kriteria penilaian dalam proses rekrutmen
• Kemudian dilengkapi dengan beberapa tahapan wawancara

Wawancara
3 faktor utama wawancara
• Struktur
o Terstruktur
sebuah prosedur sistematis untuk menggali informasi mengenai responden
dengan kondisi dimana satu set pertanyaan ditanyakan dengan urutan yang
telah disiapkan oleh pewawancara dan jawabannya direkam dalam bentuk
yang terstandardisasi.
o Tidak Terstruktur
pertanyaan yang diajukan tidak ditentukan sebelumnya, melainkan spontan.

• Gaya
o One-on-one interviews
Perwakilan perusahaan, biasanya HRD dan user (pengguna) akan bekerja
sama untuk membuat pertanyaan untuk sesi tanya jawab untuk mengetahui
apakah Anda kandidat yang mereka cari.
o Serial interviews
Beberapa tahap wawancara dengan kandidat yang sama
o Return interviews
Disksusi informal singkat dengan karyawan yang kembali
o Panel interviews
teknik wawancara kerja yang mempertemukan seorang pelamar dengan
sekelompok pihak perekrut
o Group interviews
wawancara dimana di dalamnya satu orang pewawancara akan mewawancara
langsung dua atau lebih calon kandidat

• Media
o Face-to-face interviews
Tatap muka langsung
o Telepohone interviews
Telpon
o Videoconference interviews
Zoom atau gmeet
o Written interviews
Nulis
Advantages of Structured Interviews:
1. Job relatedness
2. Standardized scoring
3. Legal: more favorably by the courts
4. Based on a job analysis.
Problems with Unstructured Interviews:
1. Poor intuitive ability,
2. Lack of job relatedness,
3. Primacy effects,
 4. Contrast effects,
5. Negative-information bias,
6. Interviewer-interviewee similarity,
7. Interviewee appearance, and
8. Nonverbal cues.

Selecting

Proses seleksi akan memakan waktu sekitar sehari atau bahkan dalam jangka waktu yang
lebih lama.

Making hiring decision

Rejecting applicant
Setelah keputusan dibuat, pelamar yang tidak akan dipekerjakan harus diberitahu. Pelamar
yang ditolak harus diperlakukan dengan baik karena mereka adalah pelanggan potensial dan
pelamar potensial untuk posisi lain yang mungkin tersedia di perusahaan.
Mengirim surat penolakan kepada pelamar dengan beberapa hal yang perlu untuk
diberitahukan dalam isi surat tersebut, seperti:
• Pujian atau komentar mengenai kualifikasi pelamar. Sehingga kemungkinan pelamar
dapat diterima di posisi lain bila melamar kembali
• Penjelasan mengenai kualifikasi pelamar yang diterima. Sehingga pelamar
mengetahui alasan mengapa mereka tidak diterima
• Harapan keberuntungan dalam usaha masa depan. Sehingga pelamar merasa bahwa
perusahaan memberikan respect terhadap pelamar
 Pelatihan dan pengembangan
Pelatihan dan pengemabangan adalah usaha yang terencana dari organisasi untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan karyawan.
Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan
spesifik pada saat ini
Pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan
di masa yang akan datang

Alasan dilakukannya pelatihan

• Karyawan yang baru direkrut belum memahami secara benar bagaimana melakukan
pekerjaan
• Perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja
• Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas
• Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada. Misalnya, standar pelaksanaan
pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industry dan pemerintah, untuk menjamin
kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja

Manfaat pelatihan dan pengembangan

Untuk perusahaan
• Memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
diperlukan untuk melakuka pekerjaan. Dalam beberapa kasus, kurangnya
keterampilan atau pengetahuan adalah karena organisasi mengalami kesulitan
merekrut pelamat dengan pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan pekerjaan
• Dalam organisasi proaktif, pelatihan digunakan untuk mengajarkan pengetahuan dan
keterampilan yang sementara saat ini tidak diperlukan, akan tetapi dibutuhkan di masa
depan
Untuk karyawan
• Mengurangi waktu yang digunakan untuk belajar
• Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
• Meningkatkan rasa percaya diri
• Meningkatkan kepuasan kerja

Langkah-langkah pelaksanaan pelatihan

• Analisis kebutuhan pelatihan
• Penentuan sasaran dan materi pelatihan
• Penentuan metode penelitian
• Evaluasi program pelatihan
Analisis kebutuhan
Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan
dilakukan. Kegiatan ini sangat rumit dan sulit, karena perlu mendiagnosis kompetensi
organisasi saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan perubahan lingkungan dan
masa yang akan datang.
• Organisasi
Mengidentifikasi strategi organisasi, lingkungan organisasi pada saat ini dan masa
yang akan datang untuk mencapai tujuan (lingkungan persaingan yang semakin ketat
sebagai akibat globalisasi, kecenderungan peningkatan outsorcing, perubahan-
perubahan teknologi, keanekaragaman karyawan)
• Tugas
Menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap jabatan, yang dapat
dipelajari dari perilaku peran tersebut, dan informasi analisis jabatan yaitu uraian
tugas, persyaratan tugas dan standar untuk kerja yang terhimpun dalam informasi
sumber daya manusia organisasi
• Karyawan
Menganalisis mengenai apakah ada karyawan yang kurang dalam kesiapan kurangnya
kemampuan, keterampilan dan pengetahuan yang dapat diketahui dari penilaian
kinerja, observasi ke lapangan, kuesioner

Penentuan sasaran dan materi pelatihan

Sebelum menentukan sasaran dan materi pelatihan, kita perlu merumuskan tujuan terlebih
dahulu agar program pelatihan yang dilakukan sesuai dengan tujuan yang akan diccapai
• Tujuan
Tujuan pelatihan harus dirumuskan secara spesifik, apakah perubahan perilaku atau
perubahan pengetahuan yang ingin dicapai setelah pelatihan dilakukan
• Sasaran
Menentukan siapa yang akan berpartisipasi dalam program pelatihan berdasarkan
tujuan yang ingin dicapai
• Materi
Berdasarkan tujuan tersebut maka ditentukan materi untuk pelatihan untuk mencapai
tujuan

Penentuan metode pelatihan

On the job training
Dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara formal maupun informal
• Job instruction training
Latihan instruksi jabatan adalah pelatihan untuk manajer atau supervisor yang
bertindak sebgaai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan
tertentu dalam proses kerja
 • Coaching
Bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan
dengan membimbing karyawan melakukan pekerjaan secara informal dan tidak
terencana
• Job rotation
Program yang direncanakan secara formal dengan cara menugaskan karyawan pada
beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam bagian yang berbeda dengan organisasi
untuk menambahkan pengetahuan mengenai pekerjaan
• Apprenticeship
Pelatihan yang mengkombinasikan anatar pelajaran di kelas dengan praktek lapangan

Off the job training

Dilakukan secara khusus di luar pekerjaan
• Pemberian perkuliahan
o Bertujuan untuk karyawan mendapatkan pengetahuan
o Setiap presentasi pelatihan terdapat berkas materi (handouts) agar dapat
digunakan kembali oleh karyawan ke pekerjaan mereka
• Studi kasus
o Teknik pelatihan dimana karyawan biasanya dalam kelompok diberikan
masalah kerja nyata kemudian mendiskusikannya, mengidentifikasi solusi,
mengevaluasi keuntungan dan kerugian dari setiap solusi, dan mencapai
sebuah kesimpulan tentang apa yang dianggapnya adalah solusi terbaik
o Biasanya, trainees diajarkan dahulu prinsip-prinsip yang terlibat dalam
memecahkan suatu masalah
• Latihan simulasi
o Latihan yang diranang untuk menempatkan trainees dalam situasi yang mirip
dengan salah satu yang akan dihadapi pada pekerjaan
o Keuntungan simulasi adalah memungkinkan peserta pelatihan untuk bekerja
dengan peralatan langsung di bawah kondisi kerja yang sebenarnya tanpa
adanya konsekuensi dari kesalahan
• Role-play
o Sebuah Teknik pelatihan dimana karyawan bertindak tentang peran simulasi
o Bermain peran memungkinkan peserta pelatihan untuk melakukan
keterampilan interpersonal yang diperlukan dengan bertindak di luar peran
simulasi
• Behavior modelling
o Sebuah Teknik pelatihan dimana karyawan mengamati perilaku yang benar,
berlatih perilaku itu, dan kemudian menerima umpan balik tentang kinerja
mereka
o Perilaku ini disebut poin belajar dan pada dasarnya merupakan aturan dalam
memecahkan suatu masalah
Evaluasi program pelatihan
Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dikaitkan dengan :
• Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan
• Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman Latihan
• Perubahan perilaku
• Perbaikan pada organisasi
Memotivasi karyawan untuk menghadiri pelatihan
• Pelatihan berkaitan dengan pekerjaan karyawan yang harus segera dikerjakan
• Membuat pelatihan yang menarik
• Meningkatkan karyawan buy-in
• Memberikan insentif (sertifikat, uang, kesempatan promosi, dan kredit perguruan
tinggi)
• Memberikan makanan
• Mengurangi stress yang terkait dengan menghadiri pelatihan

Faktor efektifitas pelatihan

• Participation
Keterlibatan seorang peserta dalam kegiatan secara aktif dan secara langsung
• Repetition
Melakukan atau mengatakan secara berulang-ulang dalam usaha menanamkan ide
dalam ingatan seseorang
• Relevance
Pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting pada seseorang
• Transference
Adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan sehari-hari
karyawan
• Feedback
Pemberian informasi atas perkembangan kemajuan yang telah dicapai oleh peserta
pelatihan, mana yang perlu diperbaiki atau dipertahankan

Sikap kerja
Sikap kerja adalah kumpulan perasaan, kepercayaan, dan pemikiran yang dipegang orang
tentang bagaimana berperilaku pada saat ini mengenai pekerjaan dan organisasi.
Job attitude :
• Job Satisfaction
• Organizational Commitment
• Organizational Citizenship Behavior
• Job Crafting
• Work Engagement
 • Organizational Justice
Sikap karyawan
Sikap kerja memiliki keterkaitan terhadap sikap karyawan yang memiliki dampak positif dan
negatif dan memiliki pengaruh besar terhadap hubungan kerja, yang pada akhirnya akan
berpengaruh terhadap kinerja atau kepuasan pelanggan.
Bentuk-bentuk sikap karyawan :
• Keterampilan Interpersonal
• Sikap Positif
• Sikap Terbuka
• Kerjasama Tim
• Kesadaran Kesehatan
• Menghargai Rekan Kerja
• Kejujuran & Integritas
5 soft skill yang paling dibutuhkan
• Kreatif
• Kolaborasi
• Persuasi
• Dapat Beradaptasi
• Emotional Intelligence
Job satisfaction
Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan
mereka memberikan hal yang dinilai penting.
Aspek-aspek :
• Perkerjaan itu sendiri
• Atasan
• Rekan Kerja
• Promosi
• Gaji/Insetif
• Lingkungan Kerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi
• Usia
• Jenis
• Kelamin
• Lama Bekerja
• Kepribadian
Organizational commitment
Komitmen pada dasarnya berasal dari bahasa Latin yaitu dari kata “commiter” yang artinya
adalah menyatukan, menggabungkan, mengerjakan, dan mempercayai.
Komitmen merupakan sikap setia dan tanggung jawab yang ditunjukkan oleh seseorang yang
telah memutuskan untuk bergabung ke dalam aktivitas keanggotaan lembaga tertentu.
Jenis-jenis komitmen :
• Komitmen intelektual
Tujuan: untuk meyakinkan orang. Kompetensi Komitmen intelektual:
a. Wawasan
b. Visi
c. Bercerita
d. Memobilisasi
• Komitmen emosi
Tujuan: untuk menggerakkan orang. Kompetensi Komitmen emosi:
a. Kesadaran diri
b. Engagement/keterikatan diri
c. Meningkatkan harapan
• Komitmen spiritual
Tujuan: untuk mengikat orang. Kompetensi Komitmen spiritual:
a. Memberi makna
b. Melaksanakan kepercayaan
c. Memusatkan

Komitmen organisasi merupakan ukuran kesediaan karyawab bertahan dengan sebuah

perusahaan di waktu yang lama.
Komitmen organisasi adalah sebuah kesetiaan seorang individu terhadap suatu
organisasi (merasa terikat kuat dan bangga menjadi anggota organisasi) - John R.
Scermerhorn (2010)
Karyawan yang memiliki komitmen terhadap organisasi biasanya memiliki catatan
kehadiran yang baik, menunjukkan kesetiaan secara sukarela terhadap kebijakan perusahaan -
Newstroom (2011)
Jenis-jenis komitmen organisasi :
• Komitmen afektif
Menunjukkan kuatnya keinginan emosional karyawan untuk beradaptasi dengan nilai
– nilai yang ada agar tujuan dan keinginannya untuk tetap di organisasi dapat
terwujud.
• Komitmen kelanjutan
Komitmen yang didasari atas kekhawatiran seseorang terhadap kehilangan sesuatu
yang telah diperoleh selama ini dalam organisasi, seperti: gaji, fasilitas, dan yang
lainnya.
• Komitmen normatif
Menunjukan tanggung jawab moral karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi.
Penyebab timbulnya komitmen ini adalah tuntutan sosial (hasil pengalaman seseorang
dalam berinteraksi atau munculnya kepatuhan yang permanen.

3 pilar membangun komitmen

• Rasa memiliki (loyalitas)
• Rasa antusias (bangga, tanggung jawab)
 • Kepercayaan pada manajemen
Membangun komitmen karyawan
• Keadilan dan dukungan
• Nilai-nilai yang sama
• Kepercayaan
• Pemahaman organisasi
• Keterlibatan karyawan

Perilaku Organisasi adalah sebuah ilmu yang mempelajari perilaku manusia dalam sebuah
organisasi dan bagaimana perilaku tersebut memberikan dampak terhadap organisasinya.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) diartikan sebagai perilaku yang melebihi
kewajiban formal (ekstra role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi langsung.
Dimensi-dimensi :
• Sifat Menolong
• Sikap Sportif
• Kesetiaan & Loyalitas
• Kepatuhan terhadap Organisasi
• Inisiatif Individu
• Virtue
• Pengembangan diri
Faktor-faktor yang mempengaruhi :
• Budaya dan iklim organisasi
• Kepribadian dan suasana hati
• Persepsi terhadap dukungan organisasi
• Persepsi terhadap kualitas interaksi
• Masa kerja
• Jenis kelamin

Work engagement
Keterlibatan kerja adalah kondisi emosional yang tinggi yang seorang karyawan rasakan
terhadap organisasinya yang mempengaruhinya untuk mengerahkan usaha yang bebas dan
lebih besar untuk pekerjaannya.
Aspek-aspek :
• Vigor (kekuatan)
Tingginya energi dan semangat yang dirasakan disertai kegembiraan, kerelaan untuk
memberikan usaha maksimal terhadap kinerjanya, dan ketahanan mental ketika
menemui kesulitan dalam bekerja
 • Dedication (pengabdian)
Keterlibatan karyawan yang kuat dengan pekerjaannya dan munculnya perasaan
tertantang, antusias dan merasa bahwa pekerjaan yang dilakukannya dapat
memberikan inspirasi yang signifikan bagi dirinya baik secara sosial maupun personal
• Absorption (penghayatan)
Penuhnya konsentrasi dan kesenangan hati sehingga mengalami kesulitan untuk lepas
dari pekerjaannya dan merasakan bahwa waktu berlalu sangat cepat selama bekerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi :
• Job demands (tuntutan kerja)
Aspek pekerjaan yang membutuhkan usaha fisiologis dan psikis yang berkelanjutan.
• Job resources (sumber kerja)
Merujuk pada kondisi pekerjaan yang memberikan semua fasilitas-fasilitas untuk
kebutuhan pekerja
• Personal resources (sumber pribadi)
Komponen diri yang positif dan terkait perasan individu, merujuk pada kepribadian,
sifat, dan usia.

Job crafting
Job crafting adalah perubahan fisik dan kognitif yang dapat dilakukan individu dalam batasan
sebuah tugas untuk membuat pekerjaan menjadi “milik mereka sendiri”. Job crafting
dikatakan perilaku proaktif karyawan melakukan perubahan untuk menyesuaikan pekerjaan
mereka dengan pengetahuan pribadi, keterampilan, dan kemampuan mereka.
Aspek-aspek :
• Task crafting
Mengubah cara individu menjalankan tugas
• Relational crafting
Mengubah cara individu berinteraksi dengan orang lain
• Cognitive crafting
Mengubah cara individu berpikir atas pekerjaannya

Organizational justice
Keadilan Organisasi adalah evaluasi personal (persepsi) tentang kedudukan etika dan moral
dari sebuah tindakan manajerial yang memungkinkan para karyawan untuk bekerjasama
secara efektif
Aspek-aspek :
• Distributive justice
Berfokus pada kepercayaan karyawan bahwa mereka memperoleh penilaian dari hasil
pekerjaannya secara adil (seperti upah, penghargaan, pengakuan, dan lain-lain).
(Equity, Equality, Need)
• Procedural justice
Berkaitan persepsi mengenai keadilan proses, prosedur dan keputusan yang digunakan
untuk mendapatkan hasil yang seharusnya diperoleh, seperti kesalahan dalam
penilaian dari atasan.
• Interpersonal justice
Persepsi keadilan atas perlakuan interpersonal yang diterima karyawan yang
dilakukan organisasi maupun atasan.
 o Penghormatan & Kesopanan,
o Ketulusan

Penilaian kerja
Pengertian
• Nilai adalah keyakinan yang membuat seseorang bertindak atas dasar pilihannya. -
Gordon Allport –
• Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan
standar yang ditetapkan. - Dessler –
• Penilaian adalah pemeriksaan secara terus-menerus untuk mendapatkan informasi. -
Hopkins dan Antes –
Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) : Proses dimana organisasi memperoleh informasi
tentang seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya.
Tujuan penilaian kinerja
• Perbaikan kinerja
• Penyesuaian reward
• Penempatan jabatan
• Pelatihan dan pengembangan
• Pengembangan karir
• Koreksi informasi
• Evaluasi rancangan perusahaan
• Kesempatan kerja
• Faktor eksternal
• Feedback untuk HRD

Sistem penilaian kerja

• Trait-based (berbasis sifat)
o Diasumsikan bahwa sifat tertentu
o Diukur dari karakteristik pribadi pemegang pekerjaan.
• Behavior-based (berbasis perilaku)
o Berfokus pada perilaku tertentu karyawan
• Result-based (berbasis hasil)
o Diasumsikan bahwa pencapaian sasaran atau hasil
o Diukur berdasarkan apa yang berhasil dicapai oleh karyawan
• Knowledge / Skill-based (berbasis pengetahuan atau keterampilan)
o Diasumsikan bahwa pengetahuan atau keterampilan tertentu merupakan
pendorong kinerja
o Diukur berdasarkan apa yang diketahui atau di aplikasikan oleh karyawan
 Kriteria penilian kerja
Kriteria Kinerja (Performance Criteria)
Dimensi dimana kinerja perseorangan, tim atau unit kerja diberi penilaian melalui prosedur
yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan, hal tersebut adalah pengharapan kinerja
yang dilakukan oleh individu atau tim untuk memenuhi strategi perusahaan.
• Tugas karyawan
• Perilaku karyawan
• Ciri-ciri karyawan
Dimensi kriteria penilaian kerja
• Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian
kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan
pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat
diterima oleh pengambil keputusan.
• Keabsahan (validity), mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian
kinerja tersebut.
• Empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata
• Sensitivitas (sensitivity), menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
• Pengembangan sistematis (systematic development), tergantung dari kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi.
• Kelayakan hukum (legal appropriateness), kriteria itu harus sesuai dengan hukum
yang berlaku.

Fungsi penilaian kerja

Untuk karyawan
• Sebagai reinforcement (pujian, kenaikan gaji)
• Kemajuan karir (promosi, meningkatkan tanggung jawab)
• Informasi mengenai pencapaian tujuan kerja
• Feedback untuk meningkatkan prestasi
Untuk supervisi
• Dasar untuk membuat keputusan personalia (promosi, pemecatan, dsb)
• Assesment hasil yang dicapai oleh karyawan
• Kesempatan untuk memberikan feedback pada karyawan
 • Kesempatan untuk berinteraksi dengan bawahan
Untuk organisasi
• Assesment produktifitas individual dan unit kerja
• Validasi dari seleksi personalia dan metode penempatan karyawan
• Sebagai penghargaan dan memotivasi karyawan
• Sumber informasi untuk kebutuhan training
• Evaluasi dari efektivitas intervensi organisasi (program training,perubahan sistem,
dsb)

Berorientasi masa lalu

Rating scale
• Penilaian kinerja dilakukan oleh atasan atau manajer yang bersangkutan.
• Metode ini terdiri dari: Bagian suatu daftar karakteristik, bidang/perilaku yang akan
dinilai & Bagian skala.
• Dalam penilaian metode meliputi faktor kejujuran, kerajinan, ketekunan, sikap,
kerjasama, kepemimpinan, kecermatan, kesetian dan kerapihan.
Checklist
• Metode ini hampir sama dengan rating scale dengan memberikan pertanyaan yang
berupa lembar pertanyaan atau formulir, tetapi pertanyannya di beri bobot untuk
mengkalkulasi penilaian kinerja pegawai.
• Metode ini di jadikan gambaran hasil kerja karyawan yang akurat.
Forced choice method
• Berbentuk presentase yang sudah ditentukan dari karyawan ditempatkan dalam
kategori kerja.
• Dalam metode ini mengandung pernyataan baik bersifat positif maupun negatif
tentang pegawai yang dinilai.
• Pernyataan terdapat berbagai faktor seperti kemampuan belajar, prestasi kerja
Critical incident method
Penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang
kemudian dimasukan kedalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori
tingkah laku bawahaannya.

Contoh penilaian kerja

 Berorientasi masa lalu
Metode catatan prestasi
• Berhubungan dengan metode peristiwa kritis dengan catatan penyempurnaan
misalnya penampilan, kemampuan berbicara dan kepemimpinan.
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
• Bertujuan untuk mengkombinasikan manfaat dari metode peristiwa kritis dan
penilaian berdasarkan kuantitas dikaitkan dengan skala berdasarkan kuantitas.
Field Review Method
• Penilaian langsung turun ke lapangan untuk mendapat informasi dari atasan atas
prestasi karyawannya.
• Dari hasil turun langsung ke lapangan di buat untuk langkah-langkah pengembangan
karir.
Performance Test and Observation
• Penilaian didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan berupa tes tertulis dan
peragaan
Comparative Evaluation Approach
• Metode yang mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang karyawan dengan
karyawan lain dengan kegiatan yang sejenis.

Berorientasi masa yang akan datang

Self appraisal
• Penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut
dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan kerja yang perlu diperbaiki
Management by objective
• Penilaian di mana karyawan bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-
sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
 • Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk mengatasi
kelemaha-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya.
Penilaian berdasarkan psikologis
• Proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi
seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan
intlektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis.
• Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes
kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes kecerdasan
spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis
terutama untuk menilai potensi karyawan di masa yang akan datang.
Assessment center
• Serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
• Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situsional, dimana latihan ini berupa
tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain
peran, analisis kasus, wawancara dan tes psikologis.

Etika dalam penilaian kerja

• Reliabilitas dan validitas
• Keterkaitan pekerjaan
• Standarisasi
• Kewajiban praktis
• Sanksi legal
• Pelatihan dan penilai
• Komunikasi terbuka
• Akses karyawan terhadap hasil

Kesalahan penilai yang umum

Kesalahan penilai Pengaruh dalam praktik
Standar yang beragam Kinerja serupa dinilai secara berbeda
Efek keterakhiran / kepertamaan Waktu diterimanya informasi memengaruhi
penilaian
Tendensi sentral, kelunakan, kekakuan Setiap orang dinilai sama
Bias penilai Faktor-faktor tertentu melampaui yang
lainnya
Efek halo / kerucut Generalisasi dibuat hanya dari satu ciri
Kesalahan kontras Perbandingan dibuat terhadap orang lain,
bukan terhadap standar
Mirip saya / lain dengan saya Penilai membandingkan karyawan dengan
dirinya
 Kesalahan penarikan contoh (sampling) Informasi yang tersedia tidak sukup akurat /
tidak akurat

Pemilihan waktu penilaian kerja

Amoodt (2010) : Setengah tahunan adalah waktu yang sangat baik untuk membahas kekuatan
dan kelemahan mereka. Tetapi yang lebih penting adalah penggunaan waktu tersebut untuk
menentukan bagaimana kelemahan dapat diperbaiki.
Mathis & Jackson (2006) :
• 1 atau 2x per tahun untuk penilaian kinerja. Karyawan baru umumnya menerima
penilaian dalam 60 – 90 hari setelah perek.
• ruan.
• Karyawan dalam masa percobaan harus sering dievaluasi secara informal –
perminggu atau bulan pertama dan secara bulanan setelah itu sampai akhir masa
percobaannya. Kemudian setelahnya, cukup dilakukan tinjauan secara tahunan.
• Penilaian informal dapat diadakan ketika manajer merasa adanya keinginan untuk
melakukannya

Peran teknologi dalam penilaian kerja

• Seiring berkembangnya teknologi, diciptakan aplikasi berbasis WEB yang digunakan
untuk membantu perusahaan mengevaluasi kinerja para karyawannya.
• Aplikasi ini membantu perusahaan dalam merekap, mengkalkulasi, dan melaporkan
karyawan terbaik berdasarkan kriteria perusahaan.
• Tujuan dibuatnya aplikasi ini adalah untuk efisiensi biaya dan waktu.

Fitur aplikasi penilaian karyawan berbasis web

• Manajemen data karyawan
• Manajemen data kategori kompetensi
• Manajemen kompetensi yang akan dijadikan parameter untuk dinilai
• Proses scoring karyawan
• Hak akses karyawan yang nantinya karyawan dapat log in dengan NIK, dan melihat
sendiri hasil penilaian karyawan
• Hak akses admin, yaitu akses penuh terhadap semua manajemen data

Contoh penilaian kerja berbasis web

Perilaku produktif dan tidak produktif
• Perilaku produktif (productive behavior) adalah perilaku yang memberikan kontribusi
positif terhadap tujuan dan sasaran organisasi.
• Perilaku produktif merupakan sikap mental yang akan mendorong produktivitas,
adanya peningkatan efisiensi, efektifitas dan keterampilan dari karyawan.
• Karyawan dengan perilaku produktif memberikan kontribusi kepada lingkungannya,
imajinatif, inovatif, bertanggung jawab dan responsif dalam berhubungan dengan orang
lain.
• Contoh perilaku produktif: Job performance, OCB, Job engagement, Job Crafting,
Commitment, dsb
Perilaku tidak produktif (unproductive behavior) adalah perilaku yang tidak memberikan
kontribusi positif bahkan merugikan perusahaan hingga memperlambat atau menghalangi
tercapainya tujuan organisasi. Hal ini biasa terjadi akibat dari/menimbulkan stress kerja.
Contoh perilaku tidak produktif: absenteeism, turnover, theft, violence, substance abuse, sexual
harassment, dsb.

Counterproductive work behavior

Perilaku kerja kontraproduktif adalah bentuk perilaku disfungsional dan merugikan
baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku ini merusak norma-norma organisasi penting
dan membahayakan organisasi dalam berbagai cara baik dari sisi pencapaian tujuan, aspek
psikologis dan sosial karyawan, prosedur kerja, produktivitas maupun profitabilitas organisasi.

Menurut Robinson dan Bennet (1995), CWB memiliki dua dimensi, yaitu :
• Yang berorientasi pada hubungan interpersonal (CWB-I), contoh bergosip tentang
rekan kerja,
• Yang berorientasi pada organisasional (CWB-O) atau disebut workplace deviance
contohnya mengambil cuti panjang melebihi batas haknya.
Pekerja yang menunjukkan perilaku kontraproduktif cenderung lebih rentan mengalami stres
dan memilih resign dari tempat kerjanya.

Stres kerja
• Stres kerja merupakan beban kerja yang berlebihan, perasaan susah dan ketegangan
emosional yang menghambat performance individu (Robbins, 2004).
• Stres kerja menyebabkan penyimpangan pada fungsi psikologis, fisik dan tingkah laku
individu yang menyebabkan terjadinya penyimpangan dari fungsi normal.
Bentuk stres
• Eustress : stres yang bersifat positif yang dapat membangkitkan semangat
 • Distress : stres yang bersifat negatif yang akan menurunkan semangat

Respon individu terhadap stres

• Stres harus dilihat sebagai fungsi dari individu yang menafsirkan situasi.
• Reaksi orang tidak sama terhadap situasi stres yang sama.
• Setiap orang memiliki peta kognitif dari lingkungannya.
• Karena itu rangsangan atau peristiwa-peristiwa yang terjadi di lingkungan tidak
membangkitkan stres, tetapi tergantung bagaimana individu itu sendiri harus
mempersepsikannya.
Respon terhadap stres
• General Adaptation Syndrome (GAS)
• The Stressful Life Event Model
• Person-Environment Fit Theory
• A Facet Model of Job Stress Sequence

General adaptation syndrome (GAS)

Dikembangkan oleh Hans Selye
• Stres sebagai tanggapan atau reaksi fisiologis dan psikologis terhadap stressor.
• Istilah dapat merespon stressor ini disebut dengan General Adaptation Syndrome
(GAS)

The Stressful Life Event Model

Dikembangkan oleh Holmes dan Rahe.
Suatu peristiwa yang terjadi dalam kehidupan seseorang dapat menyebabkan stres
(suatu reaksi stres terjadi sewaktu-waktu/kapan saja) yang menjadi dasar penyebab sakit fisik,
melibatkan aspek-aspek kehidupan seseorang, seperti keluarga dan pekerjaan.
Proses penyangga (buffering) dan penyaringan (filtering)
• Pengalaman masa lalu
• Defense Mechanism (mekanisme pertahanan diri – melawan)
• Reaksi Fisiologis
• Coping (mengatasi / menghasilkan gejala-gejala sakit)

Person-Environment Fit Theory

Dikembangkan oleh Frech, dkk
• Bagaimana lingkungan sosial mempengaruhi penyesuaian sosial individu dan
kesehatan fisik dan mental.
• Sumber dan tuntutan lingkungan kerja yang tidak sesuai dengan kebutuhan, tujuan dan
kemampuan karyawan, individu akan menunjukkan tanda-tanda ketegangan yang pada
akhirnya mengarah pada sakit
4 dasar konsep teori
• Stress Organisasi (kondisi yang secara potensial mengancam pekerjaan meliputi
kompleksitas pekerjaan, beban kerja, ambiguitas peran, dan rendahnya kemampuan)
• Ketegangan (suatu respon yang tidak sehat yang dibuat individu
• Coping (pertahanan melawan stres → Fight or Flight)
• Dukungan Sosial (dukungan emosional datang dari interaksi sosial)

A Facet Model of Job Stress Sequence

Dikembangkan oleh Beehr & Newman
• Untuk mengidentifikasi dan menyusun seluruh bidang atau komponen dari stres kerja
• Model bidang memasukkan lebih dari 150 variabel yang sudah diteliti atau yang
dinyatakan oleh peneliti berkaitan dengan stres.
Kelompok / bidang variabel-variabel yang berkaitan dengan stres :
1. Personal facet (karakteristik yg memiliki dampak pada pengalaman stres)
2. Process facet (persepsi dan evaluasi kognitif dari situasi yg penuh stres)
3. Environmental facet (meliputi tuntutan peran kerja, karakteristik organisasi, dan
tuntutan eksternal)
4. Human consequences (dampak dari fungsi psikologis, fisik, & perilaku)
5. Organizational consequences (seperti efek dari ketidakhadiran)
6. Adaptive responses (bermacam-macam usaha untuk menangani stres)
7. Time (serangkaian proses interaksi dalam jangka waktu yang panjang)

Penyebab stres
Fisik
 • Kebisingan
• Suhu
• Pakaian pelindung
Sosial psikologis
• Crowding (ruang kecil tapi ramai)
• Cramping (ruang gerak terbatas)
• Perpindahan tempat kerja
Job stressor
• Beban kerja berlebihan (overload)
Peran
• Peran ganda
• Konflik peran

Proses stres kerja

Dampak dari stres kerja

Stressor Off The Job
• Krisis keuangan pribadi atau keluarga
• Permasalahan tentang anak
• Permasalahan tentang fisik
• Permasalahan dalam perkawinan
• Perubahan situasi rumah atau lingkungan
Stressor Off The Job
Selanjutnya strategi yang mungkin untuk dapat dilakukan :
• perbaikan seleksi personil dan penempatan kerja,
• penggunaan penetapan tujuan yang realistis,
• perancangan ulang pekerjaan
• peningkatan keterlibatan karyawan,
• perbaikan komunikasi
• penegakan program kesejahteraan korporasi.
Strategi mengatasi stres kerja
Modifikasi perilaku dan kognitif
• Strategi menghadapi stres dalam Pendekatan Organisasional (dengan memperhatikan
faktor-faktor yang menyebabkan stres di dalam tugas dan peran, dan struktur organisasi
kemudian dimodifikasi dan di ubah).
• Strategi coping lainnya → interaksi sosial (membantu mendapatkan dukungan
emosional dari orang lain)
Strategi coping
• Emotion
• Problem
• Religious
• Aktivitas Fisik
Strategi mengatasi stres kerja
• Perbaikan seleksi personil dan penempatan kerja,
• Penggunaan penetapan tujuan yang realistis,
• Perancangan ulang pekerjaan
• Peningkatan keterlibatan karyawan,
• Perbaikan komunikasi
• Penegakan program kesejahteraan korporasi.

Vclass
Berikan penjelasan dari 3 contoh perilaku tidak produktif?
Contoh perilaku karyawan yang tidak produktif :
• Karyawan yang kurang mengoptimalkan waktu istirahat dan libur
Penyeimbangan kehidupan di luar pekerjaan dan pada pekerjaan sangatlah perlu. Akan
tetapi jika berlebihan itupun akan menyebabkan kelelahan dan susah fokus pada saat
kerja. Boleh menyeimbangkan kehidupan akan tetapi harus mengaturnya dengan baik
agar produktivitasnya tidak terganggu.
• Karyawan terlalu banyak bermain ponsel
Waktu untuk bermain ponsel diperhatikan agar tidak mengganggu pekerjaan. Ponsel
dipergunakan untuk hal-hal yang penting ketika bekerja agar pekerjaan tetap
terselesaikan dengan profesional.
• Karyawan tidak disiplin waktu
Kedisiplinan dalam mengatur waktu sangat berpengaruh pada profesionalitas
seseorang. Ketika seseorang tidak disiplin dalam mengatur waktunya itu akan
merugikan bagi salah satu pihak lainnya. Seperti, saat ada meeting dan seseorang
tersebut tidak disiplin dengan waktu, itu dapat merugikan waktu pihak lainnya yang
terbuang sia-sia.
M4
Jelaskan secara singkat bagaimana tahapan dalam seleksi?
tahapan seleksi karyawan
1. job analysis : kegiatan menganalisis pada setiap jabatan / pekerjaan
2. selection of testing methods : pemilihan metode dalam pengujian yang cocok agar
bisa mendapatkan calon karyawan sesuai yang diinginkan
3. test validation : pengujian yang dilakukan guna melihat sejauh mana alat ukur yang
digunakan dalam mengukur sesuatu yang diukur
4. recruitment : aktivitas mencari pelamar kerja untuk mengisi posisi yang lowong
sesuai dengan kualifikasi-kualifikasi yang dibutuhkan
5. screening : tahap dalam mencari proses rekrutmen untuk memeriksa informasi
pendidikan, pekerjaan yang pernah digeluti oleh kandidat pelamar, perilaku, maupun
informasi yang tidak tertulis pada surat lamaran pekerjaan
6. testing : proses tes yang bertujuan untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian hasil pada
pelamar
7. selecting : proses untuk memilih pelamar yang akan dijadikan karyawan dan
menempatkan pada posisi yang sedang dibutuhkan dan memiliki kesesuaian
8. hiring / rejecting : hasil pengumuman dari proses rekrutmen yang sudah dilakukan,
apakah akan diterima atau tidak

M5
Setelah Anda mempelajari mengenai sikap kerja yang positif. Carilah & Jelaskan secara
singkat 5 sikap kerja yang negatif/tidak produktif?
Sikap kerja yang negatif atau tidak produktif :
1. Mencuri ide orang lain dan mengakuinya : Hal ini menjadi sikap kerja yang negatif
karena dapat merugikan pihak lain. Pihak lain sudah berfikir untuk mencari ide
tersebut dengan kerja kerasnya akan tetapi dengan seenaknya orang lain mencuri ide
tersebut.
2. Bermuka dua : Tindakan mencari muka dihadapan atasan. Seperti, berbuat lebih baik
agar mencari perhatian dari atasan, akan tetapi dibelakang ia menjelek-jelekkan atasan
atau hal lainnya.
3. Menusuk dari belakang : Menusuk ini seperti menjelek-jelekkan rekan kerja lainnya
dihadapan atasan dengan motif agar rekan kerja dipecat atau tidak dipekerjakan lagi.
Padahal rekan kerja ini mempunyai kinerja yang baik.
4. Berbohong : Tindakan berbohong ini akan mengurangi tingkat kepercayaan orang lain
(rekan kerja maupun atasan). Karena dengan berbohong rekan kerja lainnya akan
selalu mengingat kebohongan tersebut dan berhati-hati dalam berinteraksi dengan
 rekan kerja tersebut. Hal itu akan mengurangi kinerjanya dalam bekerja dan bisa
dilakukan pemecatan terhadapnya karena tindakan yang negatif ini.
5. Tidak menyelesaikan pekerjaannya sendiri : Tindakan ini merugikan rekan kerja
lainnya dan juga merugikan perusahaan. Karena sifat ini termasuk
ketidakprofesionalan atau bisa disebut negatif. Ketika seseorang dipekerjakan
seharusnya ia juga melakukan pekerjaan sesuai dengan deadline atau batas akhir yang
sudah tentukan, jika tidak itu akan mengurangi kinerjanya dalam bekerja dan bisa
dilakukan pemecatan terhadapnya.

Psikologi Industri dan Organisasi

Nama : Dinda Fauziah Almas
Kelas : 1PA15
NPM : 10521450

Berikan contoh 1 sikap kerja positif (selain yg sudah ada di materi sebelumnya) & 1
sikap kerja negatif. Masing2 contoh jelaskan definisi & aspek2 apa saja yg terkandung
didalamnya.

Contoh sikap kerja positif seperti komitmen terhadap pekerjaannya

Komitmen adalah tindakan untuk menekuni suatu hal. Menurut Sri Kuntjoro, komitmen adalah
rasa keterlibatan, loyalitas, dan identifikasi yang dinyatakan oleh seseorang terhadap
organisasi.
Aspek aspek yg terkandung dalam sifat positif komitmen, seperti :
• Keberadaan karyawan yang sesuai dengan tujuan organisasi atau pekerjaannya
• Keikhlasan menjalani komitmen dalam waktu yang panjang
• Keterlibatan karyawan dalam setiap kegiatan
• Konsisten dalam komitmen yang dimiliki

Contoh sikap kerja negatif seperti meremehkan

Kata meremehkan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah merendahkan,
mengabaikan, memandang rendah. Sekecil apapun hal yang sedang dikerjakan itu dapat
menjadi pelajaran. Memulai dengan hal-hal yang kecil lama-lama akan menjadi sesuatu yang
besar. Karena sesuatu yang besar tidak terjadi begitu saja. Maka dari itu kita harus lebih peduli
terhadap semua hal yang terjadi dalam hidup kita tanpa harus meremehkannya.
Aspek aspek yang terkandung dalam sifat negatif meremehkan, seperti :
• Sombong kepada bawahan
• Menganggap semua orang berada dibawahnya
 • Mengagung-agungkan dirinya sendiri
• Menghina pekerjaan orang lain

Soal dan jawaban kuis pio

1. Wilhelm Wundt menciptakan labotarium psikologi untuk meneliti tingkah laku
manusia pada tahun… 1879
2. Pada tahun 1960 di Fakultas Psikologi Universitas Indonesia, PIO hanya dijadikan
sebagai... alat tes saja
3. Menurut Michael G (2004), ruang lingkup menjadi objek dari PIO yaitu, kecuali...
a. Organizational psychology
b. Perzonnel psychology
c. Trainning and development
d. Management development
4. Dalam proses seleksi dan penempatan terdapat beberapa hal yaitu.. Tes psikologis,
wawancara dan performance appraisal.
5. Bagaimana perbedaan PIO dengan management SDM? PIO berdasarkan ciri-ciri
manusia, sedangkan management SDM berdasarkan perilaku manusia yang dipelajari
dalam kaitannya dengan efisiensi dan efektivitas kerja.
6. Sebagai seorang pengajar dalam bidang psikologi, pendidikan apa yang harus
ditempuh? Lulus S1 dan S2 Magister Sains
7. Manakah kewenangan dari psikolog profesi adalah.. Sebagai seorang psikolog
memiliki kewenangan untuk memberikan layanan psikologi dalam bidang pengajaran,
pengembangan dengan menempuh pendidikan S1.
8. Apa peran profesi psikolog dalam bidang Psikologi Industri Organisasi? Mampu
mengaplikasikan teori-teori psikologi guna menjelaskan dan meningkatkan
keefektivasan perilaku dan cara berpikir manusia dalam dunia kerja dan organisasi.
9. Situasi ambigu berdasarkan moral dan penilaian pribadi tentang apa yang benar atau
salah karena tidak ada aturan, kebijakan atau undang-undang yang memandu
keputusan tersebut. Hal ini merupakan bagian dari... Dilema etika.
10. Berdasarkan beberapa survei bertindak tidak etis yang dilakukan pada tempat kerja
kemudian hingga berbohong sehingga merugikan beberapa pihak. Hal ini melanggar
ketentuan? Etika dalam PIO.
11. Berisi tentang persyaratan kualifikasi individu berhubungan dengan posisinya pada
jambatan tertentu adalah pengertian dari. Spesifikasi jabatan
12. Di bawah ini termasuk faktor desain pekerjaan kecuali…
a. Individu Teknologi
b. Biaya atau anggaran
c. Struktur biaya
13. Asa berusaha mencapai target pekerjaannya untuk mengukur apakah perkerjaan
tersebut berhasil dilaksanakan ataukan tidak.Contoh kasus tersebut termasuk kedalam
… Standar kinerja jabatan
14. Salah satu tujuan analisis jabatan menurut Sastrohadiwiryo adalah Menciptakan iklim
dan kondisi kerja yang kondusif
15. Stakeholder adalah Struktur yang mengatur organisasi public yang besar
memungkinkan pemegang saham untuk mempengaruhi hak suara
16. Tujuan Analisis jabatan terdapat dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri
RepublikIndonesia nomor … No 35 Tahun 2012
17. Validitas isi adalah.. Tes yang didasarkan pada analisis pekerjaan
18. Yang termasuk faktor utama dalam wawancara adalah Struktur, Gaya, Media
19. Menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seseorang atau sejumlah orang
(sesuai dengan jumlah yg dibutuhkan) yang paling memenuhi syarat pekerjaan yang
telah ditetapkan adalah pengertian dari … Tugas Seleksi
20. Mengirim surat penolakan kepada pelamar dengan beberapa hal yang perlu untuk
diberitahukan dalam isi surat tersebut seperti, kecuali
a. Pujian atau komentar mengenai kualifikasi pelamar
b. Penjelasan mengenai kualifikasi pelamar yang diterima
c. Penjelasan mengenai latar belakang perusahann
d. Harapan keberuntungan dalam usaha masa depan
21. Yang termasuk dalam contoh rekruitment adalah … Sebagai seorang HRD Arya
menarik orang dengan kualifikasi yang tepat (sesuai analisis pekerjaan) untuk
melamar pekerjaan tersebut
22. Metode screening dapat dilihat berdasarkan Referensi dan surat rekomendasi diri
23. "Lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang
spesifik padasaat ini" Merupakan Penjelasan mengenai. Pelatihan
24. "Usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan
pengetahuan,keterampilan,dan kemampuan karyawan" Merupakan Pengertian dari...
Pelatihan dan Pengembangan
25. Salah satu alasan dilakukannya sebuah pelatihan adalah Agar memudahkan untuk
memahami pekerjaan yang akan dilakukan pada karyawan baru
26. Dalam organisasi proaktif,Pelatihan digunakan untuk mengajarkan pengetahuan
danketerampilan yang sementara ini tidak diperlukan,akan tetapi akan dibutuhkan
dimasadepan. Merupakan manfaat pelatihan dan pengembangan untuk... Perusahaan
27. Dibawah ini merupakan manfaat pelatihan dan pengembangan untuk
karyawan,kecuali...
a. Meningkatkan rasa percaya diri
b. Meningkatkan kepuasan kerja
c. Mengurangi waktu yang diperlukan untuk belajar
d. Meningkatkan pendapatan hasil kerja
28. Pelatihan yang dilakukan untuk manajer dan supervisor pada metode on the job
training adalah Job instruction Training
 29. Salah satu metode pelatihan Off the Job Training yang paling benar dibawah ini
adalah... Behavior Modeling
30. Dibawah ini beberapa cara yang dapat dilakukan untuk memotivasi karyawan untuk
hadirdalam pelatihan,Kecuali...
a. Memberikan Makanan
b. Mengurangi stress yang terkait dengan menghadiri pelatihan
c. Perbaikan organisasi
d. Memberikan insentif
31. Mengidentifikasi strategi,lingkungan organisasi saat ini dan masa yang akan datang
untunmencapai tujuan adalah analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan untuk...
organisasi
32. Dibawah ini yang merupakan langkah-langkah dari pelaksanaan pelatihan adalah..
Analisis kebutuhan pelatihan,Penentuan Sasaran dan materi pelatihan,penentuan
metode pelatihan evaluasi program pelatihan
33. Hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan
hal yang dinilai penting merupakan pengertian dari… Job Satisfaction
34. Yang bukan merupakan aspek-aspek dari job satisfaction adalah pengabdian
35. Terdapat empat faktor yang mempengaruhi job satisfaction salah satunya adalah…
Lama Bekerja
36. Kumpulan perasaan, kepercayaan, dan pemikiran yang dipegang orang tentang
bagaimana berperilaku pada saat ini mengenai pekerjaan dan organisasi merupakan
pengertian dari? Sikap kerja
37. Ketika karyawan merasa perlu untuk tetap bersama organisasi mereka karena gaji dan
tunjangan tidak akan meningkat jika mereka pindah ke organisasi lain, dalam hal
tersebut komitmen yang di miliki karyawan termasuk kedalam jenis komitmen …
Komitmen Kelanjutan
38. Karyawan yang memiliki keinginan yang besar untuk bertahan di organisasinya
memiliki komitmen secara … Afektif
39. Organizational Citizenship Behavior (OCB) diartikan sebagai? Perilaku yang
melebihi kewajiban formal (ekstra role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi
langsung
40. Persepsi terhadap dukungan organisasi merupakah salah satu faktor yang
mempengaruhi… Organizational Citizenship Behavior

INDIVIDU, KELOMPOK DAN ORGANISASI

Individu dalam organisasi

Perilaku manusia adalah sebagai suatu fungsi dari interaksi antara individu dengan
lingkungannya. Individu membawa tatanan dalam organisasi berupa kemampuan, kepercayaan
pribadi, pengharapan, kebutuhan, dan pengalaman masa lainnya.

Karakteristik individu akan dibawa memasuki suatu lingkungan baru, yaitu organisasi atau
lainnya. Selain itu organisasi juga mempunyai karakteristik dan merupakan suatu lingkungan bagi
individu
 Perilaku seseorang itu ditentukan oleh banyak faktor. Oleh karena itu, sering kali suatu
organisasi kesulitan dalam menciptakan suatu keadaan untuk tercapainya efektivitas pelaksanaan
kerja.

Perbedaan dimensi individu dalam sebuah organisasi dipengaruhi oleh :

• Konsep diri
• Ciri kepribadian
• Sikap
• Kemampuan
• Emosi

Kondisi eksternal pada kelompok

• Strategi organisasi
Meliputi tujuan-tujuan organisasi dan cara-cara untuk mencaapai tujuan yang telah
ditentukan tersebut
• Struktur otoritas
Ketentuan mengenai otoritas yang dimiliki oleh setiap bagian/ setiap individu dalam suatu
organisasi karena setiap individu, atau kelompok memiliki otoritas yang berbeda
• Peraturan formal
Ketentuan mengenai aturan, prosedur, kebijakan, dan ragam lain dari perturan induk
membakukan perilaku karyawan
• Sumber daya organisasional
Merupakan sumber daya uang, waktu, bahan mentah, peralatan yang dialokasikan oleh
organisasi pada kelompok
• Proses seleksi perilaku para personil
Ketentuan mengenai aturam prosedur, kebijakan dengan ragam lain dari peraturan induk
membakukan perilaku karyawan
• Evaluasi kinerja dan sistem ganjaran
Proses melakukan evaluasi terhadap hasil kerja anggota kelompok setelah dievaluasi, maka
perlu diteruskan dengan sistem ganjaran akan hasil evaluasi tersebut
• Budaya organisasi
Merupakan standar untuk karyawan mengenai perilaku yang dapat diterima dengan baik
dan yang tidak dapat diterima

Sumber daya anggota kelompok

Sumber daya yang berperan penting pada individu

• Kemampuan : ada hubungan antara kemampuan intelektual dengan relevensi tugas

terhadap kinerja kelompok
• Karakteristik kepribadian : ada hubungan antara karakteristik kepribadian yang positif dalam
budaya terhadap produktifitas, semangat, dan kekohensifan kelompok
Struktur kelompok

• Kepemimpinan formal
o Pemimpin formal hampir selalu ada dalam setiap kelompok kerja
o Pemimpin ini mempunyai peran penting dalam keberhasilan kelompok
• Norma
o Standar perilaku yang dapat diterima dengan baik dalam suatu kelompok dan
digunakan oleh semua anggota dalam kelompok tersebut
o Norma tiap kelompok akan berbeda dengan norma kelompok lainnya
• Komposisi
o Untuk menyelesaikan suatu kegiatan, kelompok yang terdiri dari beranekaragaman
keterampilan dan pengetahuan akan lebih efektif dibanding kelompok yang
aggotanya homogen
• Peran
o Tiap-tiap anggota kelompok memainkan suatu peran
o Hasilnya akan baik apabila peran dimainkan dengan konsisten
o Tapi sering seseorang dituntut memainkan peran yang berbeda
o Didalam berperan juga seringkali terjadi konflik dan pengalaman selain tuntutan dari
pemberi peran dalam organisasi
• Status
o Status adalah posisi yang didefinisikan secara sosial yang diberikan kepada kelompok
atau anggota oleh orang lain
o Status mempengaruhi kekuatan norma dan tekanan dalam kelompok

Hal yang biasa terjadi antara kelompok

• Pengaruh konflik antar kelompok

o Konflik antar kelompok terjadi karena tiap-tiap kelompok ingin mengejar
kepentingan atau tujuan kelompoknya masing-masing
o Konflik yang terjaid antara kelompok dapat memberikan hasil yang bermanfaat bagi
organisasi (fungsional) atau dapat memberikan hasil yang negative (disfungsional)
o Konflik mempunyai kaitan dengan prestasi kerja kelompok atau organisasi dimana ia
dapat bersifat deskruktif maupun konstruktif
• Hubungan antar kelompok
o Terdiri dari jaringan dan kondisi, peran ganda, peran khusus manajemen
• Negosiasi
o Untuk menambah pemahaman akan tujuan, kebutuhan dan keinginan pihak lain,
perundingan yang sukses berusaha untuk memahami sifat kepribadian yang relavan
dari individu yang lain yang berunding

Teori pembetukan kelompok

• Teori kedekatan : teori yang sangat dasar dan menjelaskan tentang adanya afiliasi diantara
orang-orang tertentu. Seseorang berhubungan dengan orang lain disebabkan adanya
kedekatan
 • Teori kesamaan : teori ini kesamaan fungsinya dengan motivasi dalam bekerja
• Teori keseimbangan : teori menyatakan bahwa seseorang tertarik pada yang lain adalah
didasarkan atas kesamaan sikap didalam menanggapi sesuatu tujuan
• Teori penukaran : teori ini menjelaskan pembentukan kelompok berdasarkan aktivitas-
aktivitas, interaksi-interaksi, sentiment-sentimen (perasaan dan emosi)

Alasan pembetukan kelompok

Untuk pemuasan kebutuhan

• Keinginan untuk memuaskan kebutuhan menjadi motivasi utama dalam pemberntukan

kelompok, khususnya dalam hak keamanan, sosial, harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri
• Aktualisasi diri ini dapat dipuaskan apabila bergabung dengan kelompok

Adanya kedekatan dan daya Tarik

• Setiap individu memerlukan adanya interaksi antarpribadi, oleh karena itu perlu adanya
kedekatan atau daya Tarik tertentu berdasarkan pada persepsi sikap, prestasi, atau
kesamaan motivasi

Adanya tujuan kelompok

• Setiap manusia pasti mempunyai tujuan dalam hidupnya, apalagi tujuan tersebut
diaplikasikan dalam kelompok akan mempunyai derajat yang lebih tinggi, manakala setiap
keinginan dan tujuan tersebut menyatu dan menghasilkan tujuan kelompok

Alasan ekonomi

• Suatu hal yang dapat diharapkan dari kelompok adalah kekuatan yang mempunyai nilai lebih
• Mendorong adanya kerja kelompok yang lebih optimal dan jika individu bekerja optimal
maka yang diuntungkan adalah kelompok

Efektifitas individu dalam organisasi

Perilaku individu akan memotivasi seseorang untuk memenuhi tingkat kebutuhan individu yang
tertinggi, yaitu kebutuhan akan perwujudan diri. Kebutuhan ini untuk memenuhi kebutuhan diri
sendiri dengan memaksimumkan pemanfaatan kemampuan, keahlian, dan potensi seseorang secara
penuh. Akan tetapi, sebuah organisasi tidak dapat melepaskan begitu saja dari kebutuhan dasar
manusia. Proses untuk memenuhi kebutuhan perwujudan diri dilakukan dengan mengefektifkan
kinerja sehingga tercapai sebuah prestasi yang tinggi.

Efektivitas adalah keberhasilan mencapai tujuan organisasi. Organisasi yang efektif adalah organisasi
yang mencapai tujuan. Efektivitas sebagai tingkat pencapaian organisasi dalam jangka pendek dan
jangka panjang.

Organisasi dapat disebut efektif ketika dapat melaksanakan kewajibannya dalam memenuhi :

• Kepuasan pelanggan
• Mencapai visi organisasi
 • Pemenuhan aspirasi
• Menghasilkan keuntungan bagi organisasi
• Pengembangan sumber daya manusia organisasi
• Aspirasi yang dimiliki, serta memberikan dampak positif bagi masyarakat di luar organisasi

Budaya organisasi

Budaya organisasi : sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang
membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lainnya -robbins-

Elemen budaya organisasi

• Idealistik : emelen ini menjadi ideologi organisasi yang tidak mudah berubah walaupun disisi
lain organisasi secara natural harus selalu berubah dan beradaptasi dengan lingkungannya
• Behavior : emelen yang kasat mata, muncul ke permukaan dalam bentuk perilaku sehari-hari
para anggotanya dan bentuk lain seperti desain organisasi, elemen ini mudah diamati,
dipahami, dan diinterprestasikan

Kedua elemen antara elemen idealistik dan elemen behavioral bukan elemen terpisah

Dasar budaya organisasi

Nilai-nilai dan keyakinan organisasi merupakan dasar budaya organisasi. Keduanya memainkan
peran penting dalam mempengaruhi etika berperilaku.

5 komponen kunci nilai-nilai menurut kreitner :

• Nilai adalah konsep kepercayaan

• Mengenal perilaku yang dikehendaki
• Keadaan yang amat penting
• Pedoman menyeleksi atau mengevaluasi kejadian dan perilaku
• Urut dan relatif panjang

Ciri-ciri budaya organisasi

Budaya organisasi yang dapat diamati adalah pola-pola perilaku yang dapat dimanifestasi atau
ungkapan-ungkapan dari asumsi dasar dan nilai-nilai

Ciri-ciri budaya organisasi menurut O’Reilly, Chatman, dan Caldwey

• Inovasi dan pengambilan resiko (innovation and risk taking)

• Stabilitas dan keamanan (stability and security)
• Penghargaan kepada orang (respect for people)
• Orientasi hasil (outrome orientation)
• Orientasi tim dan kolaborasi (team orientation and collaboration)
 KONDISI KERJA DAN PSIKOLOGI KEREKAYASAAN

Lingkungan / kondisi kerja

Lingkungan kerja adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar pekerjaan yang
dapat memengaruhi pelaksanaan pekerjaan. -Sutrisno-

• Tempat bekerja, Fasilitas dana alat bantu pekerjaan, Kebersihan, Pencahayaan, Ketenangan,
Hubungan kerja antara orang-orang di tempat kerja

Lingkungan kerja merupakan bagian komponen yang sangat penting bagi karyawan dalam bekerja.
-Sunyoto-

Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan dapat memengaruhi
dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan

• Lingkungan kerja atau kondisi kerja yang baik, mampu memberikan motivasi untuk bekerja
sehingga berpengaruh terhadap semangat karyawan dalam bekerja

Komponen kondisi kerja

Kondisi kerja fisik

• Illumination (pencahayaan)
• Temperatur / suhu
• Sirkulasi udara
• Warna
• Noise (bising)
• Musik dalam bekerja

Kondisi kerja non fisik

• Hubungan kerja
o Hubungan antara atasan dan bawahan
o Hubungan antar rekan kerja
• Penyajian informasi/komunikasi “sistem mesin-manusia”
o Jenis informasi mana yang harus dialihkan
o Cara bagaimana informasi akan digunakan
o Lingkungan tempat mesin beroperasi
o Sifat dari alat indera
• Lama waktu kerja
o Kerja tetap (fulltime)
o Kerja paruh-waktu
o 4 hari kerja/ minggu
o Jam kerja lentur

Cara kerja sistem mesin-manusia

 1. masukan
(perintah, instruksi,
informasi, bahan)

5. peraga
penglihatan / 2. pengolahan
pendengaran proses berpikir
(keluaran)

3. mengoperasikan
4. mesin bekerja dan mengendalikan
alat/ mesin tombol

Pengaruh media sosial dan teknologi

Sosial media adalah media online yang mendukung adanya hubungan yang intens antar individu
menggunakan teknologi berbasis web yang membuat perubahan komunikasi satu arah menjadi
dialog interaktif.

• Seseorang yang dikatakan produktif dalam bekerja adalah jika mampu menggunakan jam
kerja secara efektif dan efisien sehingga menghasilkan output yang diinginkan.
• Namun hal tersebut akan sulit tercapai jika karyawan tidak fokus dalam mengerjakan tugas
dan tanggung jawabnya (terutama dalam penggunaan social media di jam kerja yang dapat
diakses dengan mudah).

Pengaruh teknologi dalam berbagai aspek

• Investasi di bidang teknologi mungkin akan menimbulkan persoalan-persoalan seperti

kebosanan, keterampilan berulang-ulang yang digunakan, serta kehilangan kepuasan kerja.
• Pekerjaan perkantoran akan banyak mengalami perubahan (lebih efektif).
• Pekerjaan-pekerjaan yang bersifat rutin cenderung diambil alih oleh mesin.
• Proses dan pengiriman informasi akan semakin cepat.
• Keluwesan pelayanan perkantoran dimungkinkan karena ditunjang oleh berbagai variasi
peralatan yang tersedia.
• Komunikasi bisnis internasional akan dilakukan oleh kantor-kantor kecil sekalipun.

Pengaruh teknologi terhadap karyawan

Keuntungan

• Mendorong untuk belajar keterampilan baru.

• Pekerjaan-pekerjaan yang menjemukan dapat dialihkan ke mesin- mesin.
 • Lebih mempermudah dan mempercepat penanganan informasi.
• Lebih mudah dan cepat dalam memperbaiki kesalahan-kesalahan.
• Bertambahnya kesempatan dalam bidang pemeliharaan peralatan elektronik, programmer
dan rekayasa software .
• Kesempatan untuk memperpendek hari kerja setiap minggu.
• Lebih sedikit pekerjaan

Kerugian

• Cenderung karyawan menjadi “ machine-minders ”.

• Masalah kesehatan sebagai ekses dari peralatan seperti layar,printer , dan sebagainya.
• Kehilangan kontak personal, karena penyampaian informasi dilakukan oleh mesin.
• Implikasi terhadap pemberi kerja.
• Memerlukan waktu untuk perubahan dari sistem manual ke sistem elektronik.
• Menimbulkan keresahan pada sementara karyawan pada tahap penerapan.
• Tidak seluruh software yang tersedia pasti sepenuhnya memenuhi kebutuhan.

Keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan dengan adanya teknologi :

Penghematan biaya; Harga teknologi baru ini relatif murah; Data dapat dicari dengan mudah &
cepat; Produktivitas meningkat secara cepat; Keluwesan dalam bekerja; Meningkatnya komunikasi &
kolaborasi.

Psikologi kerekayasaan

• Psikologi Kerekayasaan adalah ilmu dan pengaturan situasi

• Psikologi Kerekayasaan juga dikenal dengan istilah lainnya seperti kerekayasaan faktor-
faktor dari manusia, kerekayasaan manusia, biomekanika, ergonomika dan psikologi
eksperimen terapan.

Tujuan utama psikologi kerekayasaan

• Memperbaiki performansi kerja manusia, seperti menambah ketepatan kerja dan

mengurangi energi yang berlebihan serta mengurangi kelelahan.
• Mengurangi waktu pelatihan dan biaya.
• Memperbaiki pendayagunaan sumber daya manusia melalui peningkatan keterampilan yang
diperlukan.
• Mengurangi waktu yang terbuang sia-sia dan meminimalkan kerusakan peralatan yang
disebabkan human error.
• Memperbaiki kenyamanan manusia dalam bekerja.

Rencana ulang pekerjaan

Job enlargement

• Pendekatan ini berangkat dari asumsi bahwa waktu siklus yang pendek, dan pekerjaan yang
monoton akan membuat pekerja cepat merasa bosan, yang akan berakibat pada rendahnya
produktivitas.
 • Semakin banyak kegiatan (menambahkan kuantitas) yang harus dilakukan akan
memperpanjang waktu & siklus, akan menghindari cepat munculnya rasa bosan

Job rotation

• Pendekatan inipun bertujuan untuk menghindari tumbuhnya rasa bosan dalam diri pekerja.
• Cara yang ditempuh adalah melakukan perputaran (rotasi) kerja, melakukan pekerjaan-
pekerjaan di bidang lain.
• Teknik memotivasi ini terkait dengan pengelolaan fungsi SDM yaitu Placement / Kebijakan
Karir

Job enrichment

• Berbeda dengan pendekatan “Job Enlargement”.

• Yang ditambahkan unsur kualitas dari isi pekerjaan.
• Isi pekerjaan adalah unsur-unsur “Motivator” yang dikemukakan oleh HERZBERG.

Goal setting

• Pendekatan ini berangkat dari asumsi bahwa motivasi kerja akan meningkat bilamana apa
yang menjadi sasaran kerjanya jelas.
• Motivasi akan lebih meningkat lagi, bilamana dalam penetapan sasaran kerja ini para
karyawan turut dilibatkan.
• Dua faktor penting : Challenging Work & Involvement.

Job engineering

• Dasar dari pendekatan ini adalah memperhatikan faktor-faktor teknis pelaksanaan

pekerjaan.
• Memperhatikan teknik tata cara / metode kerja
• Memperhatikan desain peralatan kerja
• Memperhatikan kondisi fisik lingkungan kerja

Sociotechnical approach

• Dasar dari pendekatan ini adalah melihat organisasi sebagai suatu sistem yang terdiri dari
komponen sosial dan teknologik.
• Pendekatan ini memperhatikan hubungan antara sistem teknologik dan sistem sosial.

Produktifitas dan kondisi kerja

• Produktifitas kerja merupakan perbandingan terbaik antara hasil yang diperoleh dengan
jumlah kerja yang dikeluarkan.
• Produktifitas kerja dikatakan tinggi jika hasil yang diperoleh lebih besar dari pada sumber
tenaga kerja yang dipergunakan dan sebaliknya.
• Produktifitas ini digambarkan dari ketepatan penggunaan metode atau cara kerja dan alat
yang tersedia, sehingga volume dan beban kerja dapat diselesaikan sesuai dengan waktu
yang tersedia.

Dua macam alat pengukuran produktifitas

 • Physical productivity: Produktifitas secara kuantitatif seperti ukuran (size), panjang, berat,
banyaknya unit, waktu, dan biaya tenaga kerja.
• Value productivity: Produktifitas yang diukur dengan menggunakan nilai uang yang
dinyatakan dalam rupiah, yen, dollar dan seterusnya.

Cara untuk meningkatkan produktifitas

Cara untuk Meningkatkan Produktifitas Menurut J. Raviyanto, dkk

• Dengan meningkatkan keluaran dan mempertahankan masukan.

• Meningkatkan keluaran dengan proposi yang lebih besar dari pada pertambahan masukan.
• Meningkatkan keluaran dan menurunkan masukan.
• Mempertahankan keluaran dan menurukan masukan.
• Menurunkan keluaran dan menurunkan masukan dengan proporsionalitas yang lebih besar

Faktor yang dapat meningkatkan produktifitas menurut siagian

• Perbaikan Terus-menerus
• Peningkatan Mutu Hasil Pekerjaan
• Pemberdayaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Faktor yang mempengaruhi dan dampak

Faktor yang mempengaruhi produktifitas

• Beban kerja
• Kapasitas kerja
• Beban tambahan akibat lingkungan kerja
o Faktor fisik
o Faktor kimia
o Faktor biologis
o Faktor fisiologis
o Faktor psikologis

4 bidang pekerjaan yang mempunyai dampak besar terhadap produktifitas menurut petra

• Investasi mesin untuk menggantikan manusia,

• Upaya yang diarahkan pada penentuan dan penerapan metode kerja yang paling cocok,
• Usaha untuk menghilangkan praktek yang tidak produktif, yang biasanya menghambat
peningkatan produktivitas,
• Metode personalia yang dapat digunakan oleh manejemen untuk memanfaatkan
keterampilan yang dimiliki pekerja

Kinerja organisasi

• Kinerja: kemampuan seseorang untuk melakukan pekerjaannya sesuai dengan perencanaan

yang telah ditetapkan oleh manajemen.
 • Kinerja (prestasi kerja): hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya

3 level kinerja

• Kinerja organisasi
• Kinerja proses
• Kinerja individu / pekerjaan

Soal Latihan

1. Berikut analisis kebutuhan yang diperlukan dalam proses pelatihan, kecuali? Pemimpin
(tugas, karyawan, organisasi)
2. Metode dalam analisis jabatan yang mengandalkan deskripsi dari pekerja itu sendiri tentang
apa yang ia kerjakan, mengapa dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan adalah? Wawancara
3. Siapakah penulis buku Psychology & Industrial Efficiency tahun 1913? Hugo Munsterberg
4. Dibawah ini yang tidak termasuk cara dalam rekrutmen internal adalah? Orientasi
5. Strategi seleksi dengan mengumpulkan data berdasarkan pedoman², peraturan², dan
prosedur yang telah ditetapkan, adalah? Mekanikal
6. Variabel internal perusahaan yang bertindak sebagai pemegang saham disebut dengan?
Direktur
7. Organizational Citizenship Behavior diartikan sebagai? Perilaku karyawan yang melebihi
kewajiban formal yang tidak berhubungan dengan kompensasi
8. Tes validitas yang memprediksi perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu? Kriteria
9. Aspek keterikatan kerja yang ditandai dengan munculnya perasaan tertantang, antusias dan
merasa bahwa pekerjaan dapat memberikan inspirasi, yaitu? Pengabdian
10. Bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan dengan
membimbing karyawan melakukan pekerjaan disebut dengan? Coaching
11. Teori menyatakan bahwa seseorang tertarik pada kelompok didasarkan atas kesamaan sikap
didalam menanggapi sesuatu tujuan adalah? Teori keseimbangan
12. Metode penilaian kerja yang mengandung pernyataan baik bersifat positif maupun negatif,
adalah? Forced Choice Method
13. Standar untuk karyawan mengenai perilaku yang dapat diterima dengan baik dan yang tidak
dapat diterima disebut dengan? Budaya organisasi
14. Elemen Budaya Organisasi terdiri dari? Perilaku dan ideologi
15. Berikut adalah langkah-langkah pelaksaan pelatihan yang tepat, yaitu? Analisis kebutuhan -
Penentuan sasaran - Penentuan metode – Evaluasi
16. Aspek Keadilan organisasi yang berkaitan dengan persepsi mengenai keputusan yang
digunakan untuk mendapatkan hasil yang seharusnya diperoleh, disebut dengan? Procedural
justice
17. Pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting pada seseorang, disebut
dengan? Relevance
18. Dibawah ini yang tidak termasuk metode penilaian kerja yang berorientasi masa yang akan
datang adalah? Comparative evaluation approach
19. Faktor yang mempengaruhi Keterikatan kerja yang merujuk pada kondisi pekerjaan yang
memberikan semua fasilitas fasilitas untuk kebutuhan pekerja, disebut dengan? Job
resources
20. Salah satu cara membuat keputusan untuk menerima pelamar kerja yang berdasarkan
dengan beberapa persyaratan yang ditentukan oleh para pimpinan disebut dengan? Rule of
three
21. Teori ini ada kesamaan fungsinya dengan motivasi dalam bekerja adalah? Teori kesamaan
22. Hal mendasar apa yang membedakan antara PIO & Management SDM? Cara
penanganannya
23. Orientasi hasil, tim, dan kolaborasi merupakan bagian dari? Ciri budaya organisasi
24. Jenis komitmen organisasi yang didasari atas kekhawatiran seseorang terhadap kehilangan
sesuatu yang telah diperoleh dalam organisasi disebut dengan? Komitmen Berkelanjutan
25. Sikap karyawan yang melakukan perilaku proaktif dengan perubahan untuk menyesuaikan
pekerjaan mereka adalah? Job crafting
26. Gaya wawancara dimana beberapa pewawancara melakukan wawancara secara individual,
disebut dengan? Panel
27. Hal apa yang perlu kita rumuskan sebelum menentukan sasaran & materi pelatihan? Tujuan
penelitihan
28. Metode pelatihan yang dirancang untuk menempatkan trainees dalam situasi yang mirip
dengan salah satu yang akan dihadapi pada pekerjaan, adalah? Simulasi
29. Kelebihan dari wawancara terstruktur, kecuali? Berdasarkan referensi (Penilaian standar,
Legalitas jelas, Berdasarkan analisis pekerjaan)
30. Hal yang berperan penting dalam sumber daya anggota kelompok, yaitu? Kepribadian
31. Dibawah ini manakah yang bukan alasan pembentukan kelompok? Adanya kekuasaan
32. Dibawah ini yang tidak termasuk sistem penilaian kerja adalah? Training-based
33. Persyaratan kualifikasi individu sehubungan dengan posisinya pada jabatan tertentu termuat
dalam? Job Specification
34. Adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan sehari hari oleh
karyawan, disebut? Transference
35. Metode pelatihan on job training yang dapat pula dilakukan ketika off job training, yaitu?
Apprenticeship
36. Yang tidak termasuk kriteria penilaian kerja adalah? Rekan karyawan (tugas karyawan,
perilaku karyawan, ciri-ciri karyawan)
37. Sebuah teknik pelatihan di mana karyawan bertindak tentang peran simulasi disebut? Role
play
38. Gaya wawancara dimana peserta melalui berbagai tahapan wawancara di hari yang sama
disebut dengan? Serial
39. Metode penilaian kerja yang langsung turun ke lapangan untuk mendapat informasi dari
atasan mengenai prestasi karyawannya adalah? Field Review Method
40. Jenis komitmen yang bertujuan untuk menggerakkan orang disebut? Komitmen emosi
Catatan tambahan (dari google)
Pengantar
Dewasa ini cukup banyak perusahaan di Indonesia yang menggunakan jasa para sarjana
psikologi untuk melaksanakan pemeriksaan psikologis (secara popular dikenal sebagai
‘psikotes’) terhadap para calon tenaga kerja yang melamar untuk pekerjaan pekerjaan
tertentu, baik pekerjaan manajeril maupun nonmanajeril, dalam rangka seleksi tenaga kerja.
Pimpinan yang percaya seleksi lewat penggunaan tes psikologis, tanpa disadari akan
memperlakukan para calon yang disarankan dengan baik, sehingga mereka berkembang
dengan baik. Sebaliknya pimpinan perusahaan yang tidak terlalu percaya pada seleksi dengan
tes psikologis, tanpa disadari pula akan mencari ‘bukti’ bahwa ia benar dalam pendapatnya.
Kenyataan ini menunjukkan bahwa para sarjana psikologi perlu sekali mengadakan berbagai
penelitian yang berkaitan dengan ‘keabsahan’ (keabsahan, ramalan, keabsahan konstruk,
keabsahan isi, keabsahan sintetik) dari perangkat tes psikologik yang digunakan dalam
sleeksi dan assessment, sehingga seleksi dan assessment psikologik untuk berbagai tujuan
menjadi lebih menggunakan kaidah-kaidah ilmiah.
2. Pengertian
Sebagai sistem terbuka organisasi industri secara terus-menerus berada dalam suatu proses
interaksi, suatu proses pertukaran, dengan lingkungannya, dengan sistem-sistem lainnya.
Fungsi batas/komponen rentang batas dari suatu sistem ialah :
1. Memberikan suatu tingkat otonomi dan kebebasan tertentu kepada sistem
2. Menyaring dan mengendalikan masukan dan keluaran dari sistem
Komponen-komponen rentang batas ini dapat ditemukan pada tingkat-tingkat manajemen
puncak, madya dan bawah dari organisasi industrł dalam hubungannya dengan
lingkungannya atau system lainnya (misalnya : para direktur: manałer pemasaran, manajer
personalia, penyelia personafia, penyelia wiraniaga, dan sebaginya). Dapat dłsimpulkan
bahwa :
• Sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau
menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang
kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada
pekerjaannya.
• Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang atau
sejumlah oran (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling memenuhi
persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula.
• Sasaran penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk
mendistribusikanpara calon pada gerhasil ekerjaan pada yang setiap berbeda-beda pekerjaan
berdasarkan yang berbeda.suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk
dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokkan kualifikasi
mereka dengan persyaratan yang telah — ditetapkan — semula dari setiap pekerjaan.
3. Perbedaan Individual
Organisasi (termasuk organisasi industri) terdiri dari sejumlah anggota yang memberikan
sumbangan mereka masing-masing kepada upaya mencapai tujuan orgamsasł melalui
kedudukan dan peran mereka daTam organisasi. Suatu organisasł dapat terjadi melalui usaha
perorangan atau sekelompok orang dan melalui suatu 'cetak biru' (blue print) usaha. Tenaga
kerja yang semula sediklt makin meningkat jumlahnya sesuai denĘan perkembangan
organłsasinya. Sebaliknya organisasi akan langsung 'sedang besar' atau besar' iika terJadi
mełalui suatu cetak biru. Bagaimanapun terjadl dan berkembangnya organisasi dalam proses
perkembangannya dapat kita saksikan berlangsungnya diferensiasinva atau 'pecah' — nya
satu pekerjaan menjadi berbagai macam pekerjaan. •D1ferensiasi ini ierjadi baik secara tegak
maupun secara mendatar. Pekerjaan im dapat berdiferensiasi secara mendatar menjadi
l. Pembeli bahan tekstil
2. Pengukur badan dan pemotong bahan
3. Penjahit potong-potongan
4. Penjual pakaian yang sudah jadi
5. Pengatur pengeluaran dan pemasukan uang
Kelima pekerjaan ini dapat berdiferensiasi tegak.
Dengan Industri dan Penerapan Teknologi dalam industri dapat kita saksikan tumbuh
berbagai macam pekerjaan yang memerlukan pengetahuan dan keterampilan yang sangat
beragam. Tuntutan pekerjaan akan pengetahuan dan keterampilan yang berbedabeda ini maka
tidak dapat setiap orang mengerjakan segala macam pekerjaan.
Kluckonm menyatakan kesamaan dan keunikan manusia dalam 3 persamaan;
l. Manusia sama seperti manusia lainnya
2. Manusia sama seperti kelompok manusia lainnya
3. Manusia tidak sama dengan manusia lainnya
kita akan menemukan suatu distribusi dari ciri atau sifat yang kita ukur yang menyerupai
genta, kita akan menemukan suatu kurva distribusi normal, apabila menukur macam ciri atau
sifat manusia pada jurnlah orang yang banyak.

• tinggi kurva mewakili frekuensi skor

• Garis yang mendatar skor dari alat ukut pribadi dari rendah sampai tinggi
• Kurfa distribusi normal teoritis dari perbedaan-perbedaan individual
• Kita dapat memasukan seseorang ke dalam kuartal sesuai dengan skor pada alat ukur
ciri pribadi tenentu.
• Variasi terbesar ada di dalam kuartal pertama dan keempat
• Kuartal kedua orang lebih homogen
• Semua orang berkarya atau bemrestasi pada tingkat yang sama
Karena setengah dari populasi berkecakaoan dekat dengan rata-rata, maka mereka pada
umumnya termuwakili dalam kelopok kecil, kemudian prestmsi merekalah yang dijadikan
standar bagi suatu perusahaan. Namun, hal ini membawa kesulitan bagi yang berkecakapan
alebih tinggi dan lebih rendah. Yang memiiki kecakapan tinggi akan dinilai mudah
menggapai standar, dan yang lebih rendah akan dinilai bermalas-malasan dalam bekerja,
Dapat terjadi standar suatu perusahaan mengikuti standar kecakapan yang rendah, namun
akan menurunkan kualitas suatu perusahaan. Jika atasan menilai pekerja dengan baik,
kemungkinan seseorang itu akan mendapatkan promosi dan jika atasan melihat kecakapan
pekerja tidak baik, maka akan menimbulkan masalah atau mungkin bisa di PHK.
Permasalahan perbedaan Individual sering dikaitkan dengan perbedaan jenis kelamin, antar
kebudayaan, antarpendidikan, dll. Tidak penting dan tidak relevan untuk mengetahui adanya
perbedaan antara kelompok-kelompok tersebut karena yang dilihat adalah sejauh mana
seseorang memiliki ciri-ciri pribadi yang memenuhi syarat pekerjaan.
Jika suatu tes alat ukur secara sistematis dan terus menenms memberikan keuntungan pada
satu kelompok saja, maka alat tes ukur tersebut tidaklah dapat dianggap absah (valid).
4. Strategi Seleksi
Campbell, Dunnette, Lawler, Weick (1970) membahas 6 macam strategi seleksi atau strategi
peramalan •
I. Interpretasi profil
2. Statistikal murni
3. Klinikal murni
4. Pengharkatan perilaku
5. Gabungan klinikal
6. Gabungan mekanikal
Pengumpulan data secara mekanikal = jika data yang dikumpulkan berdasarkan
pedomanpedoman, peraturan-peraturan, dan prosedur yang telah ditetapkan semula.
Pengumpulan data secara klinikal = jika data dikumpulkan dengan cara lentur (fleksibel) /
macam data yang dikumpulkan berbneda dengan data yang dikumpulkan orang Iain,
tergantung pada psikolog yang mengumpulkan data tersebut.
Keuntungan dari metode statistikal a. Kecermatannya dalam menyatakan besarnya
kemungkinan timbulnya satu taraf perilaku kerja tertentu. b. Pengetahuan yang diperoleh dari
belajar melalui pengalaman tentang peramal atau predictors yang tepat yang berkaltan dengan
perilaku kerja yang berbedabeda.
Kelemahan metode statistikal :
a. Kesulitannya untuk mengadakan kajian-kajian validasi dan validasi silang. b.
Ketidakmampuan untuk memperhatikan perubahan-perubahan dinamis dalam pekerjaan dan
kondisi ke organisasian. c. Kesulitan untuk menggunakan untuk memperoleh keputusan yang
benar-benar di individualisasi.
Metode klinikal memiliki keuntungan - keuntungan sebagai berikut :
a. Setiap orang yang ditangani dengan cara lebih sesuai dengan dirinya.
b, Psikolog dengan menggunakan keterampilan khususnya dan pengalamannya dapat
memperhatikan kondisi yang unik dan khusus bagi situasi peramalan yang rinci.
Metode klinikal memiliki kelemahan sebagai berikut :
a. Derajat ketidaktetapan yang berarti, hanya ada sedikit atau tidak ada sama sekali
pengetahuan sebelumnya tentang ketetapan pengambilan keputusan yang diterima atau
ditolak tenaga berdasarkan metode klinis.
b. Berbagai macam masalah yang timbul dari kesulitan yang berhubungan dengan
prosedur yang tidak dibakukan, yang subjektif, masalah dari pembentukan kesan-kesan, dan
aturan optimal untuk mengkombinasikan kan informasi dengan bentuk peramalan.
Di Indonesia sendiri strategi yang pada umumnya digunakan ialah gabungan clinical,
interpretasi profil dan statistika murni atau hanya digunakan untuk seleksi berdasarkan tes
bakat atau Tes Intelegensi saja.
5. Peranan Tes Psikologi dan Wawancara dalam Proses Seleksi Tenaga Kerja
5.1 Tahapan Penerimaan Tenaga Kerja
Perusahaan dewasa telah cukup banyak menggunakan jasa psikolog untuk membantu mereka
menyeleksi tenaga kerjanya. penggunaan pemeriksaan psikologis sebagaimana yang dikenal
secara populer dengan nama psychotest yang dikenal pada tahun 60-an. Pada pesta olahraga
Asian Games ke-2 tahun 1962 di Jakarta. psikologi kejuruan dan perusahaan dari Fakultas
Psikologi Universitas Indonesia diminta untuk mengkoordinasikan pelaksanaan pemeriksaan
psikologis bagi semua olahragawan yang akan ikut dalam pesta olahraga Asian Games. Pada
saat itu, setiap olahragawan diberi serangkaian tes, tes kecakapan mental atau intelegensi,tes
kepribadian, tes observasi (wiggly Blocks) dan wawancara.
• Tahap I Pencarian Calon Tenaga Kerja
Makin banyak calon tenaga kerjanya, makin besar kemungkinan mendapatkan tenaga kerja
yang memenuhi persyaratan perusahaan. Pencarian tenaga kerja yang dilakukan melalui •
I. Iklan di harian harian atau media cetak
2. Pendekatan langsung ke sekolah atau lembaga pendidikan kejuruan.
3. Tenaga kerjanya sendiri yang mengajukan kenalan atau anggota keluarganya.
4. Pencari kerja melamar sendiri ke perusahaan.
• Tahap 2 Seleksi Calon Tenaga Kerja

5.2 Sumbangan Tes dan Wawancara Dalam Pengambilan Keputusan

Sebagaimana telah diuraikan tidak di setiap perusahaan digunakan tes psikologik dalam
proses seleksi tenaga kerja. Pada perusahaan yang menggunakan evaluasi/assessment
psikologik dalam proses seleksi tenaga kerja, ada yang menggunakn metode seleksi tenaga
kerja, seperti 'surat lamaran', ujian pengetahuan dan/atau keterampilan, dan wawancara oleh
calon atasannya. Dan dalam proses pengambilan keputusan penerimaan/penolakan calon
tenaga kerja dapat secara bertahap atau secara bersama-sama,
6. Model Penelitian Keabsahan Seleksi
6.1. Model Penelitian Keabsahan Seleksi Tradisional
*Analisis/kajian pekerjaan. Data tentang pekerjaan dikumpulkan.
*Penentuan Peramal-Peramal dan alat ukurnya.
*Penentuan kriteria keberhasilan dan alat-alat ukurnya.
*Keabsahan peramalan ( Predictive Validity ). *Keabsahan silang (cross Validation
*Rekomendasi untuk seleksi.
Model seleksi tradisional ini sulit digunakan. Untuk penelitian keabsahan peramalan seleksi,
diperlukan contoh (sample) yang besar sekali. Untuk pekerjaan nonmanajerial mungkin kita
masih dapat menemukannya, akan tetapi untuk pekerjaan manajerial kita akan jarang untuk
menukannya. Dan jarang perusahaan yang ingin menyediakan untuk penelitian ini.
Tiga asumsi yang salah yang mendasari model ini, yaitu
1. Diasumsikan bahwa pekerjaan dan orang yang melakukan pekerjaan tadi tidak berubah,
Asumsi ini salah, karena sebagai akibat Clari organisasi industri sebagai suatu system
terbuka, organisasi peka dan dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi disekitarnya-
2, Diasumsikan bahwa populasi pelamar untuk pekerjaan yang sama adalah sama,
3. Diasumsikan bahwa seperangkat peramal dari perilaku pekerjaan yang efëktif yang telah
kita temukan akan ciapał diterapkan pada semua orang yang melamar untuk pekerjaan yang
sama dałam hal menentukan keberhasilan dałam pekerjaan.
Evaluasi/assessment psikologis yang digunakan dałam prosedur seleksi dewasa yang di
Indonesia pada umumnya melaksanakan langkah-langkah berikut:
• Analisis/kajian pekerjaan.
• Penetapan alat ukur/tes psikologis yang mengukur ciri-ciri kepribadian.
• Pelaksanaan pemeriksaan psikologis.
ketidaktepatan dałam seleksi diusahakan seminimal mungkin dengan mengadakan analisis
pekerjaan dan penetapan tes/alat ukur peramal secermat mungkin. Namun bagaimanapun
usaha-usahanya,karena menggunakan strategi gabungan klinikal, tinggi rendahnya,keabsahan
peramalan seleksi masih sangat tergantungpda keterampilan psikolog dałam melaksanakan
ketiga urutan langkah tersebut.
6. I. l. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan suatu proses kajian sistemati tentang kegiatan-kegiatan yang
dilakukan dalam satu pekerjaan,mencakup tugas-tugas,tanggung jawab dan tanggung gugat.
Untuk menentukan dan ciri-
Tujuan penggunaan Analisis Pekerjaan untuk berbagai macam kegiatan yang dapat
dikelompokkan dalam kegiatan yang berkaitan dengan:Manusia sebagai tenaga kerja dan
Pekerjaan dan organisasi kerja. Untuk tujuan seleksi dan penempatan,komponenkomponen
pekerjaan dikajİ untuk menentukan pengetahuan,keterampilan,kecakapan,dan ciri-ciri pribadi
lainnya(PKKC). Pada umumnya data dikumpulkan tentang:
L Aktivitas pada pekerjaan.
2. Bahan-bahan yang diolah.
3. Peralatan dan meşin.
4. Kondisi kerja.
Metode analisis pekerjaan dapat digolongkan dalam dua kelompok metode,yaitu:
l. Metode lewat pos,teknik daftar periksa,teknik bükü harian.
2. Metode wawancara dan obervasi,terdiri dari:teknik wawancara perorangan,teknik
observasİ,teknİk wawancara kelompok,teknik konferensi teknikal,dan teknik panisipasi kerja.
Data pekerjaan dapat dikumpukan dari pemegang pekerjaan sendiri,(2) atasannya,(3)
pemegangan pekerjaan dan para 'ahli' darİ pekerjaan.
Sumber kesalahan dalam Analisis Pekerjaan:
• Pemberi keterangan pekerjaan.
Karena pekerjaan berubah dengan waktu,maka pemegang kerjaan dianggap orang yang
paling mengetahui pekerjaanya.
• Pekerjaanya.
Tidak ada pekerjaan yang tidak berubah. Mereka berubah sesuaİ waktu dan
situasi,perubahannya yang dapat diketahui sebelumnya dan ada yang tidak dapat diramalkan.
Metode alternatif untuk mengurangi kesalahan dalam analisis pekerj aan:
I. Wawancara kelompok, konfârensi teknikal atau teknik-teknik partisip asi kerja: agar data
yang diterima dapat dicek kebenarannya relevansinya dan signifikansinya pada pemberi
keterangan pekerjaan yang lain.
2. Kuesioner analisis kedudukan (position analysis questionnaire): adalah alat analisis
pekerjaan yang berstruktur terdiri dari 189 unsur pekerjaan yang bersifat berorientasi kepada
pekerja.
3. Ancaman sistem dalam analisis pekerjaan.
Dengan metode tersebut dapat dikumpulkan:
I. Maşukan dari setiap tugas
2. Kegiatan-kegiatan yang mengarah ke sasaran sasaran bagian dan sasaran sasaran
tugas
3. Keluaran dari setiap tugas (termasuk keluaran dari kegiatan bagian)
4. Peristiwa eritical yang dialami
Glaser dan Short ( 1971) telah menggunakan prosedur ini untuk tujuan tujuan pelatihan untuk
kedudukankedudukan non manajerial.
6.1.2. Masalah Peramal (Predictor)
Alat-alat ukur peramalan psikologi dapat digolongkan ke dalam:
Tes kecakapan: ialah tes-tes yang dirancang untuk menentukan sejauh mana baiknya
seseorang dapat melakukan sesuatu.
Tes Kepribadian Objektif Tes ini merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri kepribadian yang
mempunyai bentuk yang berstruktur. Dan tes ini individu menetapkan jawaban mana yang
paling sesuai dengan dirinya, dengan kata lain tidak adajawaban yang salah atau benar.
Tes kepribadian objektif dapat dibedakan ke dalam tes-tes kepribadian dan tes-tes minat
kejuruan (vocation interest). Tes minat kejuruan bemilai ramalan sedang (0,26-0,31) untuk
kelompok pekerja manajerial, salesmen, dan pengemudi. Sedangnya untuk tes kepribadian
objekti ialah •
• Untuk pekerja pabrik
• Untuk pekera manajerial, klerikal, salesman, pengemudi
Tes Situasional, Tes ini mengukur perilaku yang khas yang sangat dipengaruhi oleh variabel-
variabel lingkungan. Dalam studi Bray & Grant (1996) dan dari Grant, Katkovsky dan Bray
(1967) ditemukan bahwa sumbangan dari tes situasional untuk meng-assess potensi
manajemen lebih tinggi daripada tes-tes kecakapan mental dan tes-tes proyektif.

Tes Kepribadian Proyektif Tes ini merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri kepribadian yang
bentuknya tidak berstruktur. Individu harus memberikan jawabannya terhadap rangsang yang
taksa. Jawabannya ini akan memperlihatkan dinamika kepribadiannya. Tes ini banyak dipakai
banyak dalam seleksi, termasuk seleksi dari para manajer, kemanfaatannya untuk tujuan
tersebut tidaklah ditemukan meyakinkan dan keabsahan ramalannya rendah. Di Indonesia, tes
Wartegg, tes 'menggambar manusia', tes 'rumah-pohon-orang', masih banyak digunakan
dalam seleksi.

• OBJEKTIF: o PROJEKTIF :
• Standar jelas o Keterbatasan tes
• Valid — reliabel Memberi kebebasan
• Cara penilaian baku proyeksi
• Instruksi jelas dan o Dipengaruhi subyektivitas
pasti c Tester tidak tendensius
• Sikap tester W aktu relatif luwes
berpengaruh Interpretasi dinamis
Perlakuan testing
Informasi Lewat Biografi. Merupakan pertanyaan-pertanyaan tentang ciriciri objektif dari
latar belakang sekolahnya, pekerjaan dan pribadinya. Unsur-unsur dari perilaku seseorang
pada masa lampau, misalnya aktivitas-aktivitas pada waktu di suatu tempat pada masa
lampau, keberhasilan dan kegagalan yang lampau, dijadikan item-item tersendiri untuk
dibandingkan dengan kelompok-kelompok perilaku pekerjaan, Dengan demikian daftar
pertanyaan biografi dapat diskor dan dijadikan peramal (predictor).
Wawancara. Merupakan salah satu teknik seleksi dimana data tentang diri calom tenaga kerja
dipertanyakan melalui lisan. Melalui wawancara, tujuan seleksi tenaga kerja didasarkan pada
asumsi bahwa perilaku di masa lalu dapat digunakan sebagai pedoman untuk meramalkan
perilaku di masa depan. Misalnya seorang menunjukan prakarsa sebelum ia melaman
diharapakan akan menunjukkan prakarsa juga pada pekerjaannya kelak jika ia diterima.

Teknik wawancara yang digunakan dalam prosedur seleksi tenaga kerja oleh Miner
( 1992) dibedakan dalam tiga jenis teknik yaitu
I . Teknik wawancara berpola atau berstruktur
Digunakan sebagai salah satu teknik dalam metode assessınent cemre adalah teknik
wawancara terfokus. Pada teknik wawancara ini, ciri ciri kepribadian atau dimensi yang
diperlukan pada pekerjaan diungkapkan dalam uraian yang dapat diamatİ.
2. Teknik wawancara tidak-mengarah
Orang yang diwawancara diberi kebebasan untuk menetapkan topik yang İngin dibicarakan
dan mengutarakan isi hatinya. Tugas pewawancara ialah merefleksikan perasaan-perasaan
darİ orang yang diwawancara dan memmuskan kembaIİ atau mengulangi pernyataan atau
kata kuncinya, 3 Teknik wawancara ganda
Digunakan beberapa pewawancara untuk satu calon tenaga kerja. Dapat terjadi calon
diwawancara oleh beberapa pewawancara berturut-turut atau oleh sattı panel, sattı kelompok.
6.1.3. Masalah Kriteria Keberhasilan
Dalam studİ keabsahan peramal maka skor-skor darİ predicıors dikorelasikan dengan skor-
skor yang diperoleh dari kriteria keberhasilan. Kriteria keberhasilan mempunyai 2 dimensi:
dimensi waklu dan dimensi derajat abstraksi (Drenth, 1975). Ditinjau dari dimensi waktu
maka dapat dibedakan tiga kliteria keberhasilan, yaitu:
a. Kriteria keberhasilan langsung (immediate criteria): diperoleh pada waktu yang sama
diperoleh dari skor-skor peramal.
b. Kriteria keberhasilan antara (intermediate, proxima/ criteria): diperoleh tidak lama
setelah diperoleh skor-şkor darİ alat-alat peramal keberhaşilan terakhir/pokok (ültimate,
diştal crİterİa): diperoleh lama setelah skor-skor peramal diperoleh.
Dalam praktek, digunakan kriteria antara atau tidak langsung. Berdasarkan dimensi derajat
abstraksi dibedakan 3 macam kriteria keberhasilan:
• Kriteria terakhir/pokok (ultimate criteria) : Kriteıia yang paling abstrak, tidak dapat di
ukur
• Kriteria konseptual (the conceptual criterion) : Kriteria yang lebih konkret darİ
kriteria terakhİr yang dapat di observasi
• Ukuran atau skor kriteria : Perilaku yang dapat diobservasi, diukur, dan dinilai
sebagai relevan bagi kriteria konseptual
Dalam praktek yang dipakai adalah kriteria konseptual yang di uraikan ke dalam ukuranjskor
kriteria (kliteria aktual). Kriteria aktual tidak sama dengan kriteria terakhir maka dapat timbul
adanya :
l. Kekurangan darİ kriteria (crİterİon deficiency) : tidak mengukur kriteria pokok/utama
2. Relevansi dari kriteria (criterion relevance) : mengukur kriteria pikok/utama
3. Kontamİnasİ darİ kliterİa (criterion cobtamİnatİon) : mengukur hal-hal yang tidak
terdapat pada kriteria pokok/utama
Disimpulkan bahwa semakİn beşar kontamİnasİ darİ kriteria dan semakİn kecİl relevansi darİ
kriteria, maka menjadi kecil keabsahan dari kriteria.
6.1.4 Masalah Keabsahan Tes (Test Validity)
1. Keabsahan Peramalan (Predictive Validity)
• Menyatakan derajat ketepatan tes untuk meramalkan perilaku efektif pada suatu
pekerjaan dan dilakukan pada saat belum bekerja.
• Misalnya satu kelompok calon mendapat skor tinggi pada tes K apakah mel?ka akan
berhasil pada pekerjaan. Sebaliknya apabila kelompok calon lain mendapat skor rendah pada
tes K apakah mereka akan tidak berhasil pada pekerjaan yang sama. Jika demikian maka tes
K mempunyai keabsahan peramalan yang tinggi.
• Setelah sekala waktu tertentu para calon menjadi tenaga kerja, di nilai keberhasilan
mereka pada pekerjaan. Nilai keberhasilan ini di korelasikan dengan hasil tes mereka.
Besarnya korelasi adalah besarnya keabsahan peramalan.
2. Keabsahan Berbarengan (Concurrent Validity)
Mempelajari hubungan antara perilaku dalam situasi tes atau skor yang diperoleh dari tes
dengan perilaku pada pekerjaan pada saat yang sama. Dilakukan pada tenaga kerja yang
sudah bekerja.
Tujuan utamanya untuk menghilangkan jarak waktu yang panjang antara pemberian ukuran
peramalan (tes) dengan pengumpulan ukuran perilaku pada pekerjaan (kriteria keberhasilan).
Kelemahan keabsahan berbarengan adalah :
• Asumsi yang salah bahwa penentu motivasi dalam menjawab satu alat yang
digunakan untuk seleksi akan sama pada mereka yang bekerja dengan mereka yang melamar
pekerjaan.
• Jawaban tes bukannya meramalkan perilaku pada pekerjaan, tetapi justru perilaku
pada pekerjaaan yang menghasilkanjawaban pada tes.
• Mereka yang tinggal pada pekerjaan tidak banyak variasinya & menurunkan taraf
korelasinya. Yang tidak baik tidak diterima, yang baik dipromosikan ke pekerjaan yang lebih
tinggi,
3. Keabsahan Konstruk (Construct Validity)
• Mempelajari sejauh mana alat ukur test betul-betul mengukur apa yang hendak
diukur. Yang diperhatikan adalah konstruk teoritikal itu sendiri, dimana kita dapat
memberikan penjelasan tentang perilaku testnya.
• Untuk studi keabsahan konstruk ini, skor pada tes perlu dikorelasikan dengan suatu
kriteria yang merupakan ungkapan tepat dari konstruk yang hendak diukur. Jika terdapat
keabsahan yang tinggi berarti tes mengukur konstruk dalam derajat yang tinggi,
• Kesulitan pada studi keabsahan ini adalah dalam menentukan kriteria (dari konstruk)
yang tepat.
4. Keabsahan Sintetik (Synthetic Validity)
• Besarnya contoh yang diperlukan untuk menentukan keabsahan peramalan dapat
diatasi dengan menggunakan strategi keabsahan sintetik.
• [.mwshe (1952) mengemukakan bahwa pekerjaan dapat dijabarkan atau diberikan ke
dalam dimensi perilaku yang sama untuk pekerjaan yang berrnacam-macarn. Tes-tes dapat
divalidasi (dihitung keabsahannya) berdasarkan prestasi pada dimensi pekerjaan ini.
6.2 Model Person — Proscess — Product dari Dunnette
Perangkat peramal dapat meramalkan dgn tepat keberhasilan kelompokkelompok lelaki dan
wanita yang bukan lulusan SLA, sedangkan utk kelompokkelompok lelaki dan wanita lulusan
SLA perangkat peramal tsb kurang dpt tepat meramalkan keberhasilan mereka dlm pekerjaan
(Dunnette, Gambar dari model seleksi dari dunnette jg memperlihatkan kemungkinan dari
perilaku-perilaku pekerjaan yang berbeda yang menuju ke akibat-akibat organisasi yg
bermacam-macam tergantung pd konteks situsional yang berbeda. Masalah utama utk
mempergunakan model ini utk indonesia adalah besarnya contoh (sample size) yang
diperlukan. Mungkin sulit sekali utk menemukan perusahaan di indonesia yang mempunyai
beberapa ratus manajer cukup utk melaksanakan riset semacam di atas.
7. Pusat — pusat Penaksiran (Assessment Centres)
Kajian dari Bell System's Management Progress pada American Telephone & Telegraph
Company (A.T & T.) merupakan penerapan pertama yg diketahui dari metode 'pusat
penaksiran' (assessment centre) pada perusahaan (Crooks, 1973). Sebelumnya metode ini
diterapkan dalam rangka ketentaraan & akademi (Bray, Grant, 1966).
Metode pusat penaksiran merupakan prosedur yg komprehensif & baku dmn bnyk teknik-
teknik assessment digunakan dalam kombinasi utk menilai orang-orang dgn berbagai tujuan.
Metode pusat penaksiran pada awalnya dilaksanakan dgn dasar penuh waktu (full time) di
satu lokasi khusus. Sekarang istilah pusat penaksiran digunakan utk menguraikan satu situasi
dmn metodologi assessment yg sama digunakan tanpa memperhatikan derajat pelaksanaan
atau Iokasi dari proses (Bender, 1973)
7.1 Tujuan tujuan Pusat Penaksiran
Tujuan-tujuan atau penggunaan dari pusat penaksiran menurut Kraut (1976) adalah sebagai
berikut:
l. Seleksi dari tenaga kerja (Ign kecakapan yg baik utk dipromosikan ke kedudukan
manajerial
2. Penemukenalan (identification) dari tenaga kerja yg memiliki potensi manajemen pd
pennulaan dini dari karier mereka.
3. Penempatan dari para tenaga kerja ke dlm kedudukan yg akan menggunakan bakat-
bakat mereka, dan utk pengembangan para tenaga kerja selanjutnya.
4. Pengembangan pribadi agar membantu orang/tenaga kerja utk mengenali
kemampuankemampuan mereka & utk membantu mereka utk meningkatkan kernampuan-
kemampuan tsb.
Menurut de Wolff(1977), pusat penaksiran tdk hanya digunakan utk mengakses manajer,
tetapi digunakan pula utk mengakses sales engineers & kelompok-kelompok minoritas. Pusat
penaksiran selanjutnya jg digunakan utk promosi-promosi segera & jg utk percepatan
pengembangan manajer
7.2 PROSES PENAKSIRAN
Proes penaksiran pada umunya meliputi tahap-tahap sbg berikut:
I .PenemukenaIan dimensi-dimensi/kompetensi-kompetensi pekerjaan manajerial.
2.Pengembangan alat-alat penaksiran (assessment tools).
3 .Penetapan para calon manajer (assessees) utk di assess/taksir
4.Penetapan para penaksir/assesson
5 .Pelaksanaan penaksiran/assessment.
6.Proses pembuatan laporan perorangan dari setiap assessee. 7 Pemberian umpan balik.
7.3 Metode-metode atau Alat-alat Penaksiran/Assessment
Salah satu ciri -cili dari pusat penaksiran ialah digunakannya metode-metode assessment
ganda. Selain tes-tes psikologik (tes kecakapan mental, inventori kepribadian, dan
sebagainya), juga digunakan bebagai teknik simulasi seperti :
• Management business game
• Leaderless group discussion dan role play
• Inbasket exercices
• Menulis laporan dan penyajian lisan dari laporan . Wawancara
7.4 Dimensi-dimensi (Parameters) yang Dinilai
Bender (1973) dalam kajiannya tentang beroperasinya pusat-pusat penaksiran di duapuluh
sembilan perusahaan dan empat badan pemerintahan menemukan satu keragaman yang besar
dari parameter-parameter yang dinilai, yang paling sering dapat diamati selama beroperasinya
pusat penaksiran. Berikut ini dimensi-dimensi yang diamati pada 50% atau lebih dari pusat
penaksiran: dampak; tenaga(energy); forcefulness; pengamatan; kreativitas; pendelegæsian;
analisis masalah, kepemimpinan; ketrampilan komuikasi oral; ketrampilan penyajian oral;
ketrampilan komuikasi tulisan; kemampuan mengorganisasi dan merencana; ketrampilan
pengambilan keputusan daya tahan terhadap stres, dan kelenturan prilaku.
7.5 StafÆenaga Ahli dari Pusat Penaksiran
Pusat penaksiran dipimpin oleh seorang direktur, dapat pula seorang Psikolog Industri dan
Organisasi, yang bekerja secara penuh waktu atau paruh waktu. Para assessor terdiri atas para
psikolog (sarjana psikologi yang berwenang untuk praktek) dan para manajer senior dari
perusahaan, yang ditugasi bekerja di pusat penaksiran pada waktu tertentu.
7.6 Keabsahan Metode Pusat Penaksirkan
'Management Progress' yang dilakukan pada A. T. & T. (nama perusahaan) oleh Bray dan
rekanrekannya adalah yang paling dikenal baik. Mereka meng-assess manajer tingkat
pertama, menggunakan psikolog bukan dari perusahaan, menyimpan datanya, dan 6-9 tahun
kemudian mereka mengecek kecermatan dari prediksi/ramalan mereka tentang siapa yang
akan mencapai tingkat manajemen madya. 78% diramalkan tepat mencapai manajemen
madya oleh para assessor. Sementara sisanya, 95% diramalkan tidak akan mencapai
manajemen madya dalam 10 tahun.
Kraut dan Grant Scott menemukan dalam kajian mereka dari sales representatives peralatan
kantor yang mengikuti satu proses pusat penaksiran, bahwa assesses yang dinilai tinggi
memiliki tiga kali lebih besar kemungkinan untuk dipromosikan ke manajemen tingkat lebih
tinggi daripada para assesses yang dinilai rendah.
Fletcher melakukan studi longitudinal tentang pengaruh dari keikutsertaan dengan pusat
penaksiran serta keputusan penaksiran terhadap para Calon. Kuesioner yang mengukur
kebutuhan akan capaian (need for achievement), keikatan organisasi (organizational
commitment), kelibatan pekerjaan (job involvement), dan kesejahteraan psikologik
(psychological well-being) diberikan pada saat sebelum dimulai. sesudah, dan enam bulan
sesudah pelaksanaan untuk menemukan potensi manajemen. Temuan ini menunjukkan bahwa
penghayatan rnengikuti pusat penaksiran mempunyai dampak pada para calon, namun ada
beberapa unsur yang hilang/berkurang seiring berjalannya waktu.
Keputusan penaksiran juga mempunyai dampak yang signifikan. Pada calon yang tidak
berhasil. skor self esteem menurun. demikian juga dengan untuk beberapa aspek dari need of
achiwemenT. Kesimpulan Fletcher. para Calon yang tidak berhasil dalam pusat penaksiran
perlu diberi umpan halik yang sangat hati-hati, dengan memberikan penyuluhan yang
menunjang untuk kerjanya di pusat penaksiran
Berdasarkan penelitian keabsahan peramalan yang dilakukan oleh Thornton & Byham,
kebanyakan calon yang dipandang tepat untuk jabatan manajemen berdasarkan metode pusat
penaksiran, setelah kurun waktu tertentu betul-betul menempati jabatan tersebut.
Kleinmann, Kuptsch, Koeller menguji keabsahan konstruk yang diamati, apakah dipengaruhi
Oleh dimensi yang diberitahukan kepada mereka atau tidak. Temuan menunjukkan bahwa
keabsahan konstruk lebih tinggi jika para peserta tahu tentang dimensi yang akan diukur.
Salah satu kritiknya adalah dengan diketahuinya dimensi dan perilaku yang akan dinilai,
pesena dapat mengusahakannya sehingga memperoleh penilaian yang baik. Namun menurut
Kleinmann dkk., orang tidak dapat menunjukkan perilaku tepat dengan sangat baik jika
terbatas kemampuannya.

PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
• Pemimpin adalah merupakan inisiator, motivator, stimulator, dinamisator, dan
inovator dalam organisasi (Kartono, 2006:10).
• Menurut Terry dan Frankin mendefinisikan pemimpin dengan hubungan dimana
seseorang (pemimpin) mempengaruhi orang untuk mau bekerja sama melaksanakan tugas—
tugas yang saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan organisasi atau kelompok
(Yuli, 2005:166).
KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
• Manajemen sering dikacaukan dengan kepemimpinan, Bennis dan Nanus (1985).
Kepemimpinan lebih berhubungan dengan efektifitas, sedangkan manajemen lebih
berhubungan dengan efisiensi, Bennis mengatakan bahwa pemimpin do the right things,
sedangkan manajer do the things right.
KEPEMIMPINAN DAN MANAJER
Kepemimpinan merupakan sesuatu yang penting bagi manajer, para manajer merupakan
pemimpin(dalam organisasi mereka) sebaliknya pemimpin tidak perlu menjadi manajer.
Seorang manajer menurut Drucker (1966) adalah seorang pekerja pengetahuan (knowledge
worker), maka masukan dari seorang manajer adalah berbagai bertuk informasi misalnya
gagasan-gagasan, jawaban terhadap masalah kesimpulan, keputusan, perintah dan
sebagainya.
KEPEMIMPINAN : INTERPERSONAL
Siagian (2002:66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau kepemimpinan dalam
organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan yang bersifat interpersonal, peranan
yang bersifat informasional, dan peran pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan
peranan yang bersifat interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam
perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang pemimpin
bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan, dan seorang
pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung.
KEPEMIMPINAN : INFORMASIONAL
• Peranan yang bersifat informasional mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam
organisasi mempunyai peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi.
Sedangkan peran pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa pemimpin
mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategistrategi bisnis
yang mampu untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan
bernegosiasi dan menjalankan usaha dengan konsisten.
Pola Hubungan antartenaga kerja dalam Perusahaan
Pemimpin yang mengepalai seluruh organisasi adalah manajer puncak (direktur
utama,direktur,general manajer).
Tenaga kerja sebagai komponen manusia dalam sistem organisasi berhungan secara
terus-menerus dengan para tenaga kerja lainya.Setiap tenaga kerja memiliki pola hubungan
antar tenaga kerja. Pola hubungan antartenaga kerja pada tingkat:
I.Manajemen puncak
2. Managemen madya
3.Manajemen pertama
4.Tenaga kerja produktif
Pola Hubungan Antartenaga kerja
Tingat manajemen puncak
enaga erja
Manajemen puncak lebih banyak berhubungan dengan orang-orang yang bekerja
diluar Organisasi perusahaanya ( seperti pejabat pemerintah , para nasabah /langganan
).Karena mereka harus peka terhadap peristiwa-peristiwa yang terjadi disekitar perusahaanya
yang mempengaruhi kelancaran perkembangan usahanya.Manajer puncak langsung
memimpin bawahanya,Karena itu kepribadian manajer puncak sistem nilainya ,sikap-sikap
dan perilakunya mempunyai dampak pada keseluruhan organisasi perusahaan. Pola hubungan
Antar pada Tingkat Manajemen Madya
Manajemen Madya mempunyai hubungan dengan atasan rekan setingkat dan
bawahan yang semuanya menduduki jabatan kepemimpinan. Disamping itu manajer Madya
juga perlu berhubungan orang-orang diluar perusahaan aa mempunyai peran ganda berperan
sebagał bawahan dan wakil dari
perusahaan,
Manajer madya merupakan penghubung yang sangat penting dan yang sangat kreatlf antara
tingkat-tingkat manajemen rendah dan tinggi Kepemimpinanya lebih bercorak perorangan.
Manajer Madya nebih banvak menghadapi manajer bawahanya secara sendiri dari pada
secara kelompok. Pengaruh kepemimpinanya akan dirasakan oleh seluruh kesatuan kerja
yang dipimpinnya,
Pola hubungan Antar Tenaga Kerja
Tngkat Manajemen Pertama
• Manajer pertama memiliki pola hubungan antartenaga kerja yang serupa dengan pola
hubungan antartenaga kerja tingkat manajemen madya.la juga sebagai atasan,bawahan,rekan
dan wakil perusahaan .Bedanya ialah bawahannya bukan memegang jabatan
pimpinan.manajer pertama juga disebut sebagai tenaga kerja yang berada ditengah (the man
in the middle, Pelit ,1975).
Pola hubungan Antartenaga Kerja
Tingkat Tenaga Kerja Produktif
• Pekerja,tenaga kerja Produktif,yang menduduki jabatan terendah dalam organisasi
perusahaan,berhubungan dengan rekan dan atasan saja. Untuk jabatan tertentu mereka
berhubungan dengan orang atau tenaga kerja lainya. Namun demikian dapat memberikan
pengaruh yang nyata pada keberhasilan kepemimpinan atasannya.
• Pola hubungan antartenaga kerja bersifat hubungan ketergantungan.Setiap tenaga
kerja dalam pelaksaan pekerjaanya pekerjaanya tergantung pada tenaga kerja lainya.
Ciri ciri Kepemimpinan
• 3.1.Jadilah pendengar yang baik
• Kesediaan untuk mendengar akan memberi kesmpatan kepada bawahan untuk
mengutarakan keinginan dan pendapatnya. Dengar mendengar berarti Anda
memperhatikanya,meskipun demikian mendengarkan tidaklah selalu berarti bahwa anda
percaya terhadap segala yang Anda dengar.Tentu saja untuk dapat menjadi pendengar yang
baik dibutuhkan kesabaran dan kerendahan hati.
Ciri ciri Kepemimpinan
3.2. Kenali Pekerjaan yang Dilakukan Kita sering melakukan kesalahan dalam
menginterprestasi dan menilai hasil kerja seseorang sebagai akibat dari suatu pandangan dan
pengetahuan yang dangkal sekali tentang pekerjaan orang tersebut jika Anda seorang atasan
maka seharusnya Anda mengetahui apa yang wajib dan baik untuk dikerjakan atau
diselesaikan bawahan Anda. Anda harus dapat mengetahui secara pasti apakah bawahan
Anda mengerjakan tugas dengan suatu cara atau jalan yang aman yang dapat diterima oleh
perusahaan.
Ciri ciri Kepemimpinan
3-3 Kenali bawahan Anda
Sebagai atasan anda harus mengetahui kesanggupan dan bakat-bakat anak buah Anda
dan menolong mereka untuk menggunakan kemampuanya untuk disalurkan dalam
pekerjaan.juga dituntut untuk mendorong usaha-usaha perbaikan diri bawahan,mengerti
kebutuhan dan keinginan mereka.

Ciri ciri Kepemimpinan

• 3-4. Beri Kesempatan
• Kesalahan-keslahan yang dilakukan bawahan dalam bekerja jarang sekali berakibat
fatal Artinya dari sekian banyak kesalahan yang munkin dilakukan masih terdapat peluang
untuk diperbaiki dan diberikan kesempatan untuk berubah,janganlah semata-mata
memberikan hukuman kepada bawahan yang kebetulan melakukan kesalahan,tapi tolong
diberikan kesempatan kedua untuk memperbaiki dirinya.
Ciri ciri Kepemimpinan
• 3-5 Delegasikan tanggungjawab
• Salah satu hal penting dari sifat-sifat atasan adalah bagaimana ia dapat
mendelegasikan atau mewakilkan tanggung jawab dan wewenang kepada bawahanya
,seorang atasan yang buruk tidak akan pernah mau dan mampu mendelegasikan tanggung
jawab dan wewenang kepada bawahanya ,Sebaliknya atasan yang lemah akan terlalu mudah
mendelegasikan tanpa ada pengawasan atau kontrol yang cukup.
• 3.6 Patuhi Batasan-batasan Peran Anda
• Sebagai atasan, Anda harus menyadari benar kemampuanAnda,Anda tidak dapat
mengubah semua hal sesuai dengan keinginan Anda.Anda harus menyadari bahwa Anda
bukanlah dokter bedah otak yang dapat mengoperasi setiap orang sesuka hati Anda. Jadi anda
harus benar-benar memperhatikan batasan-batasan dari peran anda sebagai pemimpin.

Gaya Interaksi Pemimpin dan bawahanya

Dalam bentuk kepemimpınan ini pemimpin berinteraksi dengan bawahanya melalui
proses transaksi .Bass dan avoli(1994) membahas 4 macam transaksi yaitu:
4.1. Kepemimpinanan Transaksional
1. Contingent Reward
• Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan yang menguntungkan
Perusahaan ,maka kepada mereka dijanjikan imbalan yang setimpal.Misalnya jika bawahan
berprestasi tınngi ia akan mendapat imbalan (reward) yang memuaskan
dirinnya,Transaksinya ialah " Jika anda bekerja dengan baik akan saya beri imbalan dengan
baik”
• 2. Management By Exception-Active
• Manager secara aktif dan ketat memantau pelaksaan tugas pekerjaan bawahanya agar
mereka tidak membuat kesalahan -kesalahan atau agar mereka tidak gagal dalam
melaksanakan pekerjaan atau agar kesalahan dan kegagagalan bawahan dapat diketahui untuk
diperbaiki .Transaksinya ialah "silahkan melaksanakan tugas pekerjaan Anda ,saya akan
awasi secara ketat jika saya melihat akan timbul kesalahan akan saya bantu Anda”
• 3. Management By Exception -Passive Manager baru bertindak setelah terjadi
kegagalan bawahanya untuk mencapai tujuan atau setelah benar-benar timbul masalah yang
serius. Transaksinya "Silahkan melaksanakan tugas pekerjaan Anda jika timbul masalah atau
bertindak salah usahakan mengatasi masalah atau memperbaiki kesalahan sendiri baru saya
akan membantu Anda jika saya lihat Anda tidak mampu mengatasi masalahnya
atau memperbaiki kesalahanya.
4. Laissez-Faire
• Manager membiarkan bawahanya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan
dari dirinya. Mutu untuk kerja seluruhnya merupakan tanggung jawab
bawahanya.Transaksinya ialah : ” Silahkan anda melakukan tugas pekerjaan anda
sendiri,Anda mampu melakukanya dan harus bertanggung jawab sendiri hasil kerja anda".
Dari keempat ciri kepemimpinan transaksional diatas dapat disimpulkan adanya derajat
kepercayaan dari atasan /pemimpin terhadap bawahanya yang berbedabeda.
5.2. Kepemimpinan Transformasional
1. Attribute Charisma
Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain daripada
kepentingan diri. Ia sebagai pemimpin perusahaan bersedia memberikan pengorbanan Untuk
kepentingan perusahaan .Ia memberikan kesan pada bawahanya bahwa ia memiliki keahlian
tugas pekerjaanya ,sehingga ia patut dihargai.bawahan merasa bangga dan merasa tenang
berada dekat dengan pemimpinnya.
2. Inpirational leadership/ Motivation
Pemimpin mendahulukan inspirasi pada bawahanya ,antara lain dengan menentukan
Standar-standar tinggi,memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Bawahan merasa
mampu melakukan tugas pekerjaanya,mampu memberikan gagasan .mereka merasa Diberi
inspirasi oleh pemimpinanya.
3. Intellectual Stimulation
Bawahan merasa bahwa pimpinan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja
mereka ,untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas,merasa mendapatkan cara
baru dalam mempersepsi tugas-tugas mereka.

Gaya Interaksi Pemimpin dan bawahanya

4. Individualized consideration
Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh pimpinanya ,pemimpin
memperlakukan setiap bwahanya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan
kebutuhan,keinginanya masing-masing. Ia memberikan nasehat yang bermakna memberikan
pelatihan yang diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan mereka
pemimpin menimbulkan rasa mampu pada bawahanya bahwa mereka dapat melakukan
pekerjaanya untuk mencapai tujuan kelompok.
5. Idealized Influence
• Pemimpin berusaha melalui pembicaraan ,mempengaruhi bawahan dengan dengan
menekankan pentingnya nilai-nilai pada keyakinan (beliefs). Pemimpin memperhatikan
kepercayaan pada cita-cita bawahannya