Machine Translated by Google

420 BAB 14 MANAJEMEN PELANGGAN STRATEGIS DAN ORGANISASI PENJUALAN STRATEGIS

organisasi penjualan sehingga dapat memberikan nilai dan hubungan pelanggan yang menjadi dasar
penerapan strategi pemasaran. Namun, organisasi penjualan strategis meningkatkan perhatian dari
tenaga penjualan sebagai rute untuk menerapkan strategi, menjadi kekuatan yang berpartisipasi dalam
membentuk strategi di sekitar realitas pasar.
Analisis portofolio pelanggan memberikan dasar untuk membedakan antara pelanggan di saluran
langsung dan di pasar menengah tradisional, tetapi juga penting antara akun utama dan akun strategis.
Manajemen akun strategis mewakili model bisnis baru berdasarkan kolaborasi dan pengambilan
keputusan bersama antara pembeli dan penjual.
Ini menyediakan mekanisme untuk mengelola beberapa hubungan pelanggan yang dominan. Meskipun
demikian, sementara ada kasus yang menarik untuk manajemen akun strategis, ada kasus
penyeimbangan dari kerentanan dan risiko dalam model ini. Manajer perlu menyeimbangkan faktor-
faktor ini dengan hati-hati dalam memutuskan apakah akan menerapkan model manajemen akun
strategis. Analisis pilihan dalam pemasaran erat kaitannya dengan kapabilitas penjualan strategis
dalam perusahaan pemasaran business-to-business.

Studi kasus

Kekuatan kunci 'mumi' untuk strategi Nestlé di

DR Kongo
Oleh Katrina Manson di Kinshasa

Kelompok konsumen global beradaptasi

dengan selera lokal dan menargetkan pengusaha mikro
Hervé Barrère adalah seorang Tahiti yang ramah dengan senyum
yang mudah dan bakat untuk tarian Kongo. Dia juga memiliki mata
untuk 'mumi di atas meja'. Ini adalah pedagang wanita di pasar di
seluruh Republik Demokratik Kongo, dan Mr Barrère, direktur
negara Nestlé, kelompok konsumen Swiss, percaya bahwa wanita
ini adalah kunci untuk memahami selera lokal dan keputusan
pembelian.

Di 'Petit Pont', pasar rempah-rempah utama Kinshasa, salah

satu dari 29 pasar terbuka di ibu kota, deretan meja kayu di atasnya
dengan bawang putih, bawang bombay, dan cabai merah, di dekat
jembatan reyot yang menyediakan pasar namanya. Mumi sedang
melempar karton berisi kubus merah dan kuning berbungkus Maggi
– merek unggulan perusahaan Swiss – melawan pesaing yang lebih
murah dari Jumbo Spanyol dan Top China.
Mr Barrère percaya Maggi sekarang menang berkat empat
aspek strategis - rasa, margin, pemasaran dan organisasi
perdagangan. 'Kami harus bekerja pada perdagangan dan wawasan
konsumen; Anda perlu membenamkan diri dalam pemahaman ini,'
kata Mr Barrère, yang secara teratur mengunjungi pasar untuk
berbicara dengan mumi.
Seiring upaya untuk menguangkan fenomena 'Africa Rising',
memilih DR Kongo harus menjadi salah satu yang paling berani.
Untuk semua daya pikat yang ditimbulkan oleh pasar Afri yang atas masalah pajak di sana dan penjualan mengecewakan. Ini
belum dimanfaatkan dan pertumbuhan yang mengesankan secara konsisten
menjual
Sumber: Kumar Sriskandan/Alamy Stock Photo.
tarif, beberapa perusahaan multinasional mengarahkan pandangan
mereka pada negara luas yang luas di jantung benua. Ini mungkin
memiliki populasi 70 juta dengan tingkat pertumbuhan mendekati 9
persen per tahun, tetapi jalan yang buruk, kerangka hukum yang
buruk, dan pelanggan yang lebih miskin – 60 persen ada dengan
kurang dari $2 per hari – menjadikannya pasar yang sulit untuk
ditembus.
Sejak Nestlé mengambil risiko, menginvestasikan $43 juta di
pabrik baru di Kinshasa yang mulai berproduksi pada tahun 2011,
perusahaan telah mulai mengatasi rintangan dalam mode yang
mengingatkan pada bisnis yang lebih kecil dan lebih gesit. Tapi itu
jauh dari perdagangan biasa. Perusahaan Swiss sudah di pengadilan
Machine Translated by Google
jumlah yang sama dari stok Maggi di negara tetangga penghasil
minyak Republik Kongo, sebuah negara berpenduduk 5 juta orang,
seperti halnya di DR Kongo, sebuah negara berpenduduk 70 juta
jiwa meskipun dengan pendapatan per kapita 15 kali lebih kecil.
Lokasi pabrik Kinshasa tetap lapang: hanya beberapa mesin
yang mengisi kekosongan. Namun, Barrère yakin bahwa pabrik
akan dilengkapi dengan lebih banyak peralatan di masa depan.
'Saya menunggu gelombang [pertumbuhan] datang; kita harus siap
sebelum yang lain,' katanya. 'Konsumsi akan datang jika negara
berkembang, jika rakyat [punya] uang. Karena kami mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang pasar, kami berkembang
sangat cepat.'
Eksekutif senior memuji Mr Barrère dengan membalikkan
prospek di DR Kongo. Perusahaan ini sekarang menjual 100 ton
Maggi per bulan, naik dari 30 ton ketika dia tiba dua tahun lalu, dan
penjualan di negara itu tumbuh 30 persen per tahun. Ekspansi
inilah yang memberi Nestlé – yang juga menjual produk susu di
dalam negeri – kepercayaan untuk menagih Maggi sebagai
pemimpin pasar.
Mr Barrère mengatakan itu semua tergantung pada pemahaman
yang lebih baik tentang bagaimana pasar DR Kongo bekerja,
dengan kios-kios ragtag dan pengusaha mikro yang mencari
keuntungan, dan penataan penjualan yang sesuai.
Untuk tujuan ini dia pergi ke rumah-rumah orang untuk melihat
bagaimana wanita memasak dan apa yang keluarga suka makan,
dalam upaya untuk mengembangkan produk yang tepat serta
mendorong penggunaan yang lebih tinggi. Sementara orang Kenya
menyukai kaldu kubus yang diisi dengan garam dan ketumbar, dan
orang Nige menyukai rasa kedelai yang lebih difermentasi, DR
Kongo memiliki cita rasa yang lebih eklektik, berdasarkan rempah-
rempah yang Nestlé coba tiru dalam produknya. Bahkan rasa
'standarnya' disesuaikan dengan pasar, dengan dosis ekstra pala
dan bawang putih, dan di tempat lain, ekstra terong dan ikan kering.
Lima tahun lalu, Nestlé bahkan mengembangkan tablet 'pondu'
hijau, rasa yang dibuat khusus dari daun singkong untuk dicocokkan
dengan rebusan khas Kongo yang dibuat dari bahan yang sama.
'Di Lubumbashi mereka memasak dengan tomat dan di
Kisangani mereka memasak dengan pondus,' kata Mr Barrère,
sangat menyadari bahwa rasa bervariasi di seluruh negeri ini untuk
ukuran Eropa Barat.
Mengembangkan rantai penjualan yang sukses untuk menjual
kubus stok, yang dimulai dari 50 franc (tiga pence) untuk dua porsi
4 gram yang dibungkus secara individual, telah menjadi tugas yang
paling sulit. Meskipun pasar terbuka hanya mengambil seperempat
dari penjualan, ia percaya peran mereka dalam rantai perdagangan
dan potensi jangkauan mereka ke populasi membuat mereka
penting untuk ekspansi Nestlé di DR Kongo.
'Mumi benar-benar menjadi inti dari apa yang kami lakukan
dalam hal bisnis kami. Saya telah menikah berkali-kali dengan
mereka!' dia bercanda, mengatakan interaksi sosial di DR Kongo
harus 'super
STUDI KASUS 421
energik' dan 'sangat positif' jika mereka ingin berhasil. Dia menolak
untuk memotong rambutnya tahun ini sampai dia mencapai target
penjualan semester pertama, memicu tawa dari para pedagang
wanita di negara di mana rambut panjang pada pria lebih sering
menjadi tanda kegilaan daripada penentuan pasar.
'Untuk mumi di atas meja, jika Anda tidak memiliki margin yang
tepat, Anda keluar dari pasar; mereka harus jelas berapa banyak
yang akan mereka peroleh dan jelas apa permintaannya,' kata
Barrère.
Itulah sebabnya, di bawah direktur baru mereka, Nestlé
merombak pendekatan penjualannya. Sebelumnya, itu dijual ke
pengecer dan grosir, yang membuat harga kacau. Untuk
menegakkan ketertiban dan disiplin pada harga dan rantai distribusi,
Mr Barrère sekarang hanya menjual kepada pedagang grosir.
Perusahaan mengirim agen untuk mengawasi rantai, memastikan
mumi mengamankan kredit harian untuk membeli saham yang laris,
yang berarti mereka dapat membayar kembali pinjaman pada waktu
makan siang. Mereka bahkan mengawasi hal-hal kecil seperti
pengaturan barang dagangan di atas meja.
Perusahaan mengadakan promosi kerudung tetangga Maggi
secara teratur - Mr Barrère sering melompat ke atas panggung dan
menari di acara semacam itu. Ini juga mengadakan demonstrasi
memasak, mendorong wanita untuk menggunakan tiga kubus
kaldu, yang menurut Barrère lebih sehat daripada metode khas
wanita – menggunakan dua ditambah garam ekstra.
Setelah reorganisasi pasar Nestlé, Bea trice Betuma sekarang
menjadi salah satu dari hanya dua pedagang grosir di seluruh
Kinshasa. Dalam dua tahun terakhir, penjualan di tokonya di
persimpangan jalan tempat para wanita memasak semur dalam
tong besar di tanah telah meningkat dari $30.000 per bulan menjadi
$170.000. 'Saya memiliki lebih banyak pelanggan; sekarang nama
saya terkenal,' kata Bu Betuma, yang pernah menjadi 'mumi di atas
meja'. Program loyalitas, target, dan skema insentif – Nestlé
mengajak Betuma berlibur ke Afrika Selatan sebagai hadiah atas
peningkatan penjualan – adalah kuncinya. 'Sekarang saya ingin
pergi ke Kanada,' kata ibu tiga anak berusia 51 tahun, yang
suaminya tinggal di negara tetangga Angola.
Menembus DR Kongo di luar Kinshasa adalah prestasi lebih
lanjut. Karena bahaya seperti pencurian, kerusakan dan birokrasi,
pengiriman kargo dengan kereta api ke Lubumbashi memakan
waktu dua bulan. Tapi Mr Barrère menegaskan itu layak dilakukan,
mengklaim telah tiga kali lipat penjualan di Lubumbashi dalam satu
setengah tahun terakhir. Di timur, aksesnya sangat sulit, dan jalan
itu dikuasai oleh pemberontak pada saat itu, sehingga ia mengambil
kargo udara ke Goma sampai hanya dua bulan yang lalu,
menjadikannya 'kubus stok paling mahal di dunia'. Bulan lalu, ia
berhasil mengirimkan kiriman melalui Sungai Kongo yang besar
dan berliku untuk pertama kalinya. 'Ini sangat menakjubkan,' kata
Mr Barrère. 'Seperti, bagaimana kita menaklukkan Kongo
sepenuhnya.'
Machine Translated by Google

422 BAB 14 PENGELOLAAN PELANGGAN STRATEGIS DAN ORGANISASI PENJUALAN STRATEGIS

Bacaan lebih lanjut: Daya tarik emosional
Mendukung ekonomi lokal menarik bagi wanita pasar, dan
Nestlé memanfaatkan ini, kata Hervé Bar rre, direktur
perusahaan di Kongo. Tidak seperti produk Nestlé, stock cube
pesaing dibuat dan diimpor seluruhnya dari luar negeri.
Namun, beberapa persaingan terberat Mr Barrère, ia
menemukan, datang dari Nestlé sendiri: sahamnya
kubus telah diselundupkan dari Nigeria dan Kenya.
Dalam kedua kasus tersebut, rasa dan kemasannya – dalam
bahasa Inggris – tidak disesuaikan dengan pasar berbahasa
Prancis dengan selera yang lebih eklektik. Beberapa tur ke
pabrik, yang mempekerjakan 60 orang, meyakinkan para
wanita untuk beralih. 'Itu sangat emosional: salah satu ibu
menangis karena . . . dia menyadari bahwa dia memiliki peran
untuk dimainkan untuk membangun negara.'

Sumber: dari 'Kekuatan "mumi" kunci strategi Nestlé di DR Kongo', Financial Times, 01/10/14 (Manson, K.).

Pertanyaan diskusi
1 Bagaimana manajemen pelanggan strategis berbeda dari penjualan? Bagaimana strateginya?
2 Bagaimana Nestlé menggunakan manajemen pelanggan strategis di Republik Demokratik Kongo? Apa manfaat dari
infrastruktur seperti itu?

3 Bagaimana pendekatan seperti itu juga membantu bauran pemasaran lainnya?