CASE AND

SOLUTION
Kelompok 13

Akuntansi Manajemen Strategic

 ANGGOTA:
1. Astri Eka Sari 12030120120060
2. Nova Ifna Rahayu 12030120120058
3. Shella Maylina Putri 12030120130214
 CASE

1. Tender Bid 2. Abbraccio Caffè 3. Telnet Ltd.

Presentation are communication
tools that can be used as
demontrations, lectures, reports,
and more. it is mostly presented
before an audience.
 TENDER BID
Jaime Cake adalah jaringan toko roti nasional di RRC, yang memiliki lebih dari
1000 toko berlisensi di 50 kota lapis pertama di seluruh negeri. Penjualan satu
produk, kue buah, saja sudah lebih dari 30 juta keping setahun. Jaime memiliki
yang kecil
Jaime Cake adalah jaringan toko roti nasional di RRC, yang memiliki lebih dari
1000 toko berlisensi di 50 kota lapis pertama di seluruh negeri. Penjualan satu
produk, kue buah, saja sudah lebih dari 30 juta keping setahun. Jaime memiliki
toko produksi yang kecil, memproduksi sejumlah kecil adonan beku untuk kue dan
kue kering (bagian utama dari kue buah). Sebagian besar pasokan berasal dari
kontraktor produksi yang melakukan tender setiap tahun. Biasanya, para
kontraktor produksi tersebut hanya bisa mendapatkan keuntungan yang sangat
tipis dari kontrak tersebut. Tahun ini, empat pemasok diundang untuk menawar,
salah satunya baru. Tiga undangan telah memasok Kue Jaime sebelumnya dan
salah satu dari mereka menolak untuk menawar lagi
MongKee, berlokasi di Guangzhou di selatan Cina, adalah kontraktor terkenal di Cina untuk
produksi insourcing. Itu adalah tahun ketiga dalam bisnis dengan Jaime Cake. Di bawah
kapasitasnya saat ini, MongKee dapat memproduksi 20 juta keping adonan. Best Foods
berlokasi di Wuhan, China Tengah. Itu adalah perusahaan asosiasi Jaime Cake dan selalu
bisa memenangkan tender bahkan dengan harga yang sedikit lebih tinggi. Best Foods adalah
pabrik berukuran sedang dengan kapasitas produksi cadangan delapan juta keping untuk
memenuhi kontrak Jaime Cake. Chevalier, undangan baru dan tetangga dari Best Foods,
adalah sebuah pabrik besar dengan kapasitas setara dengan 30 juta keping adonan.
Chevalier memiliki produk bermereknya sendiri. Karena bisnis yang lesu dalam beberapa
tahun terakhir, Chevalier ingin menjajaki lini bisnis insourcing ini untuk menyerap
kelebihan kapasitas. Mereka tahu keuntungannya jauh lebih rendah daripada produk
bermerek.
Tender tersebut mengharuskan para undangan untuk memproduksi adonan beku
untuk kue kue. Harga material utama (seperti tepung, margarin) ditetapkan,
berkat kekuatan negosiasi Jaime yang kuat. Bagian inti dari proses produksi
adalah buatan tangan. Satu harga (harga ex-pabrik) diterapkan untuk semua
wilayah. Biaya pengiriman untuk setiap wilayah dikutip secara terpisah.
MongKee menyimpulkan informasi yang berkaitan dengan tender: harga untuk kontrak
yang ada adalah RMB 60 per karton. Biaya variabel adalah 70% (biaya material adalah
60% dan biaya tenaga kerja dan biaya overhead lainnya adalah 40%) dan biaya tetap
adalah 25% dari total nilai kontrak (RMB 4,8 juta tahun ini). Lima puluh persen dari
biaya tetap adalah tetap dan sisanya dikenakan inflasi. Itu adalah tahun pertama
membuat keuntungan setelah 2 tahun berturut-turut merugi. Harga Best Foods 6% lebih
tinggi dari MongKee dan produksi Jaime Cake sendiri tidak akan pernah seefisien biaya
kontraktor.
MongKee mengamankan pesanan Wilayah Selatan tahun ini. Ia ingin mendapatkan bagian
yang lebih besar dalam kapasitasnya saat ini untuk menutupi kerugian di tahun-tahun
sebelumnya. MongKee mengantisipasi kenaikan harga secara umum sebesar 8% tahun
depan.
Pertanyaan :
Bagaimana seharusnya MongKee menentukan harga tender?
 KEKUATAN PASAR (MARKET POWER)
Meskipun kontrak tersebut memberikan margin keuntungan yang rendah sebesar 5%
(yaitu, 100%–70%–25%), MongKee tidak pernah lemah dalam hal kekuatan pasar.
MongKee berhasil bertahan di kontrak ketiga meski harganya lebih rendah dari Best
Foods. Kedua, MongKee memiliki keunggulan regional sebagai satu-satunya produsen di
selatan China. Ketiga, Chevalier masih baru dalam bisnis insourcing dan membutuhkan
kurva pembelajaran
MongKee dapat mengusulkan harga yang lebih tinggi dalam kontrak yang akan datang atau
harga yang kurang agresif untuk merebut pangsa pasar. Bertujuan untuk memperluas
pesanan, MongKee harus mengambil rute yang tidak terlalu berisiko, yaitu keputusan
penetapan harga yang tidak terlalu agresif.
 REGIONAL DEMANDS
b
 PRICE DECISIONS
MongKee mungkin menyarankan
asumsi berikut untuk harga rendah
dan tinggi:
1. Harga rendah: Untuk merebut
pangsa pasar yang lebih besar di
Wilayah Utara
2. Harga tinggi: Untuk menaikkan
harga guna menutupi margin
keuntungan
3. Chevalier juga akan
membandingkan harga MongKee
dan Best Foods saat ini
 PRICE DECISIONS

ringkasan jumlah kontrak yang mungkin diperoleh dari Jaime Bakery untuk MongKee dan
Chevalier baik pada strategi harga rendah maupun harga tinggi
PAYOFFS (IMBALAN)
PROFIT ESTIMATE
 ABBRACCIO CAFFE
Abbraccio Caffè (ABC) adalah kedai kopi Italia dan jaringan restoran yang beroperasi di
Atlanda, sebuah kota wisata kecil di Italia. ABC dulu beroperasi di lokasi lalu lintas
yang baik seperti tempat wisata, pusat perbelanjaan populer, dan distrik utama pusat.
ABC menyediakan venue nyaman yang didekorasi dengan tema gaya hidup Italia, suasana
santai, dan ramah. ABC menyediakan beragam kopi yang penuh dengan sentimen budaya
Italia – kuat, riang, dan penuh gairah. Menu kopi cair yang diseduh secara khusus
(misalnya, caffè corretto, koktail Patriota) sangat disukai oleh pelanggan. Pizza mini
ABC yang renyah, es krim cone krim buatan sendiri, dan set kado cokelat truffle spesial
adalah barang-barang panas di rak.
 Piero Aconi, pendiri ABC, telah memulai karir kopinya sejak usia 20-an. Selama lebih
dari 30 tahun sejarahnya dalam pembuatan kopi, beliau mengembangkan kopi racikan
yang sangat canggih, nikmat, dan unik yang diseduh dengan mesin pembuat kopi yang
dirancang khusus. Pelanggan menyukai rasanya. Dia menyimpan resep untuk dirinya dan
ketiga putranya. Resepnya adalah aset tak berwujud toko yang paling penting.
Dia memiliki kru yang sangat stabil yang setia dan gembira. Piero menyukai mereka
dan ramah kepada staf dan pelanggannya. Piero mengetahui pentingnya kru yang dapat
dipercaya dalam industri jasa ini, yang bantuan, keceriaan, dan keramahannya dikaitkan
dengan loyalitas pelanggan dan kemakmuran bisnis. Dia menyukai operasi sederhana. Dia
mendelegasikan pekerjaan dan mendesak manajer toko untuk bertanggung jawab atas
keuntungan. Dia menginstal perangkat lunak akuntansi untuk melacak penjualan harian,
uang tunai, dan kinerja operasi mingguan dari setiap toko. Perangkat lunak ini digunakan
oleh sepuluh tokonya di kota. Nyatanya, Piero melakukan perjalanan setiap minggu untuk
menemui staf dan pelanggannya.
Piero bangga dengan kopinya yang menurutnya jauh lebih enak dari Starbucks. Bahkan,
kopinya sangat dikenal publik, dan pers lokal menobatkannya sebagai restoran bintang
dalam survei regional tahun 2005.
Setelah tsunami finansial di akhir tahun 2000-an, Piero mencari peluang bisnis di
China. Piero melakukan beberapa kunjungan ke Hong Kong dan Shanghai pada tahun 2012
dan melakukan beberapa studi penelitian lapangan. Dia sangat percaya prospek yang baik
di pasar China karena pertumbuhan PDB yang tinggi dan munculnya kelas menengah.
Pesan terpenting yang dia dapatkan adalah bahwa generasi muda Tionghoa penasaran
dengan gaya hidup Barat. Dia pikir ini adalah kesempatan terakhirnya dalam hidupnya.
Pada tahun 2014, ABC mulai beroperasi di Hong Kong. Piero mereplikasi seluruh
operasi di rumah termasuk dekorasi toko, menu kopi, dan toko suvenir. Dia percaya "rasa
dan gaya hidup Italia yang unik" adalah nilai jualnya. Dia terobsesi dengan keyakinan
bahwa "jika Starbucks bisa melakukannya, saya bisa melakukannya dengan lebih baik."
Dia sengaja mendirikan toko di dekat Starbucks dengan harga yang sebanding dengan
saingannya.
 Dalam waktu 2 tahun, ABC membuka lima toko di Hong Kong. Dua toko menawarkan
rangkaian produk lengkap dan tiga hanya menyediakan kopi. Semua toko mencapai titik
impas dalam waktu 6 bulan. Dia punya rencana strategis untuk membuka lima toko lagi
di Hong Kong dalam 2 tahun ke depan. Demikian pula, dia berencana untuk membuka
toko di China mulai tahun 2016 dengan kecepatan sepuluh toko per tahun di Shenzhen,
Guangzhou, dan Shanghai.
Mengingat dana modal yang besar dan kurangnya pengalaman pasar China, dia berencana
mengundang mitra bisnis lokal untuk usaha ini.

PERTANYAAN:

PERIKSA POSISI STRATEGIS ABC, TETAPKAN TUJUAN PERUSAHAAN, DAN

SARANKAN STRATEGI KUNCI UNTUK MENCAPAI TUJUAN. SARANKAN ARAHAN
UTAMA UNTUK RENCANA STRATEGIS TERPERINCI.
Posisi Strategis menggunakan keunggulan kompetitif
COMPETITIVE ADVANTAGES

PENGOPERASIAN YANG TERUJI

DENGAN BAIK, CITA RASA YANG UNIK,
KUALITAS BAGUS, KEUNIKAN GAYA
HIDUP ITALIA, SUASANA HANGAT DAN
RAMAH, PENGEMBANGAN MERK DAN
DIFERENSIASI PRODUK YANG PALING
PENTING.
 COMPETITIVE ADVANTAGES

Piero melakukan beberapa kunjungan ke Hong Kong dan Shanghai pada tahun 2012 dan
melakukan beberapa studi penelitian lapangan. Dia sangat percaya prospek yang baik
di pasar China karena pertumbuhan PDB yang tinggi dan munculnya kelas menengah.
Pesan terpenting yang dia dapatkan adalah bahwa generasi muda Tionghoa penasaran
dengan gaya hidup Barat.

 STRATEGIC DRIVERS

KEY RESOUCES
ORGANIZATIONAL
1. Kru operasional yang baik
STRUCTURE
2. Resep kopi
3. Mesin pembuatan Kopi Tim yang Sederhana namun dapat bekerja
4. Merek Italia sama dengan baik
5. Lokasi yang strategis

6. Keuangan yang memadai

 STRATEGIC DRIVERS

TECHNOLOGICAL SKILLS
LEARNING EXPERIENCES
standar Proses pembuatan kopi dengan mesin
yang sesuai. Owner ABC's memiliki pengetahuan mengenai
teknis dan Wawasan dalam bisnis kopi italia

STRATEGIC DRIVERS

MANAGEMENT SYSTEMS
1. Standar Prosedur Operasi
2. Sistem penghargaan untuk motivasi diri
3. Pemantauan system akuntansi
4. Kualitas asuransi
 VALUE DRIVERS

REVENUE DRIVERS
1. Variasi Produk
COST DRIVERS
2. Nilai tiket Customers 1. Variasi Produk
3. Pembelian Kembali dan pembelian dari 2. Nilai tiket Customers
pelanggan baru 3. Pembelian Kembali dan pembelian dari
pelanggan baru
 VALUE DRIVERS

GROSS MARGIN DRIVERS

PROFIT DRIVERS
1. Harga Premium
2. Biaya Kopi 1. Peningkatan di Toko-Toko
2. Memperluas pasar regional
POSISI STRATEGIS

Pendorong pertumbuhan ABC

dari dua sumber peningkatan
toko-toko di dalam lokalitas dan
ekspansi regional di Cina. Kedua
mesin pertumbuhan ini
meningkatkan ekonomi operasi
ABC
 TUJUAN PERUSAHAAN
1. Membangun dan mengembangkan merek
dagang yang kuat sehingga dapat
menghasilkan keuangan yang solid agar
dapat memikat investasi dari calon mitra.
2. Menangkap pangsa pasar dioperasi bisnis
kopi di China, misalnya Hong Kong,
Shenzhen, Guangzhou, dan Shanghai.
 STRATEGI KUNCI
1. Membuka toko dekat denga kompetitor (Starbuck)
2. memberikan experience yang sama dengan toko utama yang
ada di italia di semua toko.
3. mempromosikan seluruh produk lengkap dan diharapkan
sesuai yang ada di toko utama di italia.
4. menetapkan stadar yang sama mengenai bahan baku kopi
sesuai dengan yang ada di toko utama di italia.
5. menetapkan standarisasi dan penjaminan mutu di seluruh
toko.
6. menetapkan sistem operasional umu dan struktur organisasi
ke setiap toko yang ada.
7. Pemberian gaji yang sesuai untuk staf sehingga mereka
termotivasi dengan baik.
8. menetapkan sistem evaluasi kinerja pada masing-masing
toko dan pemberian bonus sesuai dengan kinerja tersebut.
9. Rencana ekspansi pasar berjalan lancar dari tahun 2016
hingga 2020
 ARAHAN UTAMA UNTUK RENCANA STRATEGIS
TERPERINCI

1. Membentuk tim pengembangan di Italia dengan bantuan staf

Hong Kong untuk melaksanakannya rencana pertumbuhan di
Hong Kong
2. untuk mendukun rencana expansi yang ada di China ABC's
harus menambah dana modal dan memilih joint venture
yang berpengalam di bidang kopi ini.
3. ABC's perlu mengalokasikan anggaran investasi ke setiap
toko yang ada di china
4. ABC berencana untuk menambah lima toko masing-masing
di Guangzhou dan Shenzhen setiap tahun dari 2016 hingga
2020
 TELNET LTD.
Telnet Ltd., terdaftar di China, adalah anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Telnet Int'l – sebuah
perusahaan pemasok peralatan telekomunikasi yang berbasis di AS. Telnet telah ada di pasar China sejak 1980-
an. 10 tahun terakhir sangat sukses dalam hal pangsa pasar dan kontribusi keuntungan. Beberapa tahun terakhir,
volume penjualan jaringan seluler meningkat secara substansial sebesar 15–20% setiap tahun. Namun, erosi
harga sama besarnya dengan pertumbuhan penjualan, membuat pertumbuhan nilai dolar menjadi rendah hingga
tidak ada sama sekali. Telnet sangat frustrasi dalam menghadapi pesaing lokal yang meningkat yang cerdas
secara teknologi dan agresif secara komersial. Pasar China lambat laun tergerus oleh banyaknya pesaing lokal.
Bahkan, bisnis layanan Telnet memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan bisnis sistem jaringan. Total
pendapatan layanan hanya 10–15% dari total pendapatan penjualan, tetapi margin laba dua kali lipat
dibandingkan dengan penjualan sistem. Kawasan bisnis ini memiliki potensi yang tinggi untuk dikembangkan
lebih lanjut.
John Martin, presiden Telnet China, berkomitmen untuk memacu bisnis layanan terutama untuk dua bisnis
layanan utama: bisnis instalasi jaringan low-end volume besar dan bisnis layanan terkelola. Namun, biaya
menjadi masalah utama. Telnet memiliki struktur berbiaya sangat tinggi yang tidak dapat dikurangi dengan
segera. Telnet dapat mengenakan harga yang lebih tinggi di masa lalu, tetapi kesenjangan kompetensi yang
menyempit membuat harga yang tinggi menjadi tidak kompetitif.
John menaruh harapan pada instalasi jaringan kelas bawah dan bisnis layanan terkelola karena kedua bisnis
tersebut akan menghasilkan volume penjualan yang luar biasa yang memenuhi tujuan target dari kantor pusat.
John memperhitungkan bahwa kontrak peluncuran kelas bawah akan menghasilkan tambahan CNY 800 juta per
tahun. Asupan pesanan stabil disertai dengan perluasan sistem jaringan tahunan. Itu adalah volume yang besar
tetapi dengan margin yang rendah (rata-rata 12–15% untuk pemain lokal). Untuk bisnis managed service, lebih
menarik lagi. Layanan terkelola semakin populer di industri karena ada konsensus umum di antara operator
telekomunikasi bahwa mereka harus lebih fokus pada pasar daripada detail teknis yang harus diserahkan kepada
penyedia layanan khusus. John memperkirakan dapat memperoleh tambahan biaya layanan sebesar CNY 400 juta
per tahun dengan kondisi yang kompetitif.
John tidak dapat segera menyelesaikan masalah biaya. Dia mencari peluang akuisisi pada perusahaan layanan
lokal untuk memenuhi arah bisnis baru Telnet. John segera menemukan bahwa ICT, pesaing lokalnya, sedang
mencari peluang kerjasama dengan perusahaan internasional.

ICT memiliki kehadiran yang kuat di Shandong dan baru-baru ini masuk ke provinsi tetangga Jiangsu dengan
sukses. ICT memiliki tenaga kerja sekitar 1000 staf, mendedikasikan diri untuk layanan peluncuran jaringan
kelas bawah hingga menengah, pemeliharaan lapangan, dan konsultasi jaringan. Mereka memiliki pangsa pasar
8–10% dalam kontrak peluncuran jaringan kelas bawah dan merupakan perusahaan lokal pertama yang
mendapatkan kontrak usia 3 tahun senilai CNY 150 juta di operator telekomunikasi Shandong. Ini memberikan
kredensial yang baik dalam industri layanan terkelola. ICT telah berkecimpung di industri ini selama lebih dari
10 tahun dan sangat dihormati untuk kompetensi manajemen, kualitas kerja, dan kontrol biaya. ICT adalah
perusahaan yang 100% dimiliki dan dioperasikan oleh manajemen lokal. Salah satu pemegang saham utama
sangat berpengaruh dalam industri. ICT telah dianugerahi “mitra pilihan” dari pelanggan utama pada tahun
2007 dan 2008. Penjualan tahunannya mencapai CNY 380 juta pada tahun 2014, pertumbuhan dua digit selama
tiga tahun berturut-turut. ICT mencari peluang pasar baru dan keterampilan tingkat lanjut untuk memenuhi era
teknologi baru. ICT mencari pasar yang lebih besar, layanan bernilai tambah lebih tinggi, dan pengakuan
internasional. Pemegang saham ditujukan untuk pasar internasional di luar perbatasan China.
Rupanya, ini adalah pasangan yang sempurna yang saling melengkapi oleh kedua perusahaan. Kedua belah pihak
percaya efek sinergis menempatkan mereka bersama-sama untuk pertumbuhan bisnis yang lebih baik. Mereka
percaya bahwa omzet penjualan akan berlipat ganda dalam tiga tahun. Dengan upaya negosiasi yang minimal,
Telnet menandatangani perjanjian untuk mengakuisisi 49% kepemilikan saham TIK (perkiraan 5 tahun).
Informasi tambahan yang relevan dalam perjanjian JV mencakup hal-hal berikut:
Ruang lingkup bisnis (Business scope) : (a) ICT harus memiliki hak eksklusif untuk seluruh bisnis
peluncuran jaringan kelas bawah dan layanan terkelola untuk wilayah Shandong dan Jiangsu. Telnet harus
menyerahkan bisnis yang ada ke ICT (sekitar RMB 50 juta di dua provinsi ini) dalam waktu 6 bulan sejak
penandatanganan perjanjian usaha patungan; (b) NET harus membantu ICT dalam transfer teknologi baru.
Kepemilikan Saham (Shareholding): (a) Telnet harus mengakuisisi 49% kepemilikan saham ICT, dan 49%
lainnya dipegang oleh pemegang saham yang ada secara bersama-sama. 2% sisanya dipegang oleh
pemegang saham yang diterima oleh NET dan ICT. Saham dapat dijual atau dilepas kepada pihak ketiga
hanya dengan persetujuan penuh dari semua pemegang saham.
Manajemen dan dewan direksi: (a) Ketua ICT ditunjuk oleh Telnet, dan CEO ditunjuk oleh ICT. Pemegang
saham utama dapat menunjuk hingga tiga direktur ke dewan. Pemegang saham kecil dapat menunjuk satu
direktur. sangat dihormati untuk kompetensi manajemen, kualitas kerja, dan kontrol biaya. ICT adalah
perusahaan yang 100% dimiliki dan dioperasikan oleh manajemen lokal. Salah satu pemegang saham utama
sangat berpengaruh dalam industri. ICT telah dianugerahi “mitra pilihan” dari pelanggan utama pada
tahun 2007 dan 2008. Penjualan tahunannya mencapai CNY 380 juta pada tahun 2014, pertumbuhan dua
digit selama tiga tahun berturut-turut. ICT mencari peluang pasar baru dan keterampilan tingkat lanjut
untuk memenuhi era teknologi baru. ICT mencari pasar yang lebih besar, layanan bernilai tambah lebih
tinggi, dan pengakuan internasional. Pemegang saham ditujukan untuk pasar internasional di luar perbatasan
China. Setiap direktur di dewan memiliki hak suara yang sama. (b) Telnet bertanggung jawab atas kontrol
keuangan dan transfer teknologi baru. Chief financial officer dan chief technology officer ICT harus ditunjuk
oleh Telnet.
Penetapan harga kepemilikan saham (49%): PE x 8 kali (rata-rata 2 tahun).
Pertanyaan:
1. Menilai struktur imbalan dari kedua belah pihak.
2. Menilai stabilitas aliansi.
3. Apakah mereka "cocok" di JV baru ini?
4. Mengomentari pengaturan tata kelola.
5. Apakah harga yang wajar untuk Telnet (berdasarkan tingkat diskonto 14% untuk risiko rendah dan 18% untuk
risiko tinggi)?
6. Apakah nilai sinergi dapat dipertahankan?
MENILAI STRUKTUR IMBALAN (PAYOFF) DARI KEDUA
BELAH PIHAK

TELNET
Telnet adalah perusahaan internasional yang memiliki posisi pasar yang kuat di
Cina. Perusahaan Telnet memiliki kemampuan sumber daya yang lebih kuat di pasar
dan memiliki keterampilan teknologi yang lebih tinggi. Berdasarkan perkiraan
pasarnya, total potensi penjualan Telnet adalah CNY 1.200 juta per tahun. Apabila
modal operasi berbiaya rendah, maka Telnet dapat memperoleh penjualan tambahan
pada instalasi jaringan kelas bawah dan bisnis layanan terkelola sehingga mampu
menghasilkan keuntungan pribadi pada tahun 2015.

MENILAI STRUKTUR IMBALAN (PAYOFF) DARI KEDUA

BELAH PIHAK

Pemegang Saham
ICT yang Ada
(ICT’s Existing
Shareholders)
Payoff Structure

 MENILAI STABILITAS ALIANSI

Struktur pembayaran menggunakan jenis hubungan aliansi High-low scenario

(exploitative, temporary type) karena:
Telnet memiliki pasar di luar perjanjian yang jauh lebih besar daripada JV.
Telnet memiliki sumber daya keuangan yang baik dan menguasai keterampilan
teknologi baru.
ICT lebih rentan dalam hubungan aliansi eksploitatif meskipun memiliki pengaruh lokal
yang lebih baik dari latar belakang pemegang saham lokal.
 APAKAH MEREKA "COCOK" DI JV
BARU INI?

DIMENSI STRATEGIS
DIMENSI ORGANISASI
Kedua perusahaan saling melengkapi dalam hal fokus pasar
mereka. Terdapat perbedaan yang sangat penting dimana ·Telnet dan ICT sangat berbeda dalam struktur organisasi,
Telnet berusaha untuk menemukan cara agar berbiaya budaya perusahaan, gaya kepemimpinan, dan pengalaman
rendah dalam proses operasi dengan melihat dari ICT, kerja. Berdasarkan, perbedaan budaya dan gaya
sedangkan ICT ingin memperluas bisnis di luar batas kepemimpinan lokal, dimana akan membutuhkan penyesuaian
negara. Perbedaan strategis ini akan menciptakan konflik substansial pada kedua mitra yang meningkatkan
tujuan di kedua pemegang saham utama pada saat fokus ketidakpastian dalam kecocokan strategis kedua mitra.
dalam meraih tujuan atau target yang lebih spesifik dan
konkret di kemudian hari untuk JV baru.
APAKAH MEREKA "COCOK" DI JV
BARU INI?

DIMENSI OPERASIONAL

Berdasarkan perbedaan organisasi Telnet dan ICT serta

pengaturan check-and-balance dalam pengaturan posisi akan
sangat mungkin kegiatan operasional sehari - hari tidak
dapat dilakukan dengan lancar.
 MENGOMENTARI PENGATURAN TATA KELOLA

Kedua mitra memiliki kepemilikan saham yang sama sebesar 49%,

menyisakan 2% yang dipegang oleh pihak ketiga. Namun, pengaturan
kepemilikan saham ini menciptakan suara yang setara pada Telnet dan
ICT pada pasar, keuangan, sumber daya operasional, dan
kemampuannya sangat tidak seimbang.
Pengaturan tata kelola ini akan menciptakan konflik baik dalam
operasi maupun keputusan strategis dengan bantuan mitra ketiga yang
dapat bertindak sebagai mediator antara dua mitra utama ketika
terjadi konflik.
 APAKAH HARGA YANG WAJAR UNTUK TELNET (BERDASARKAN
TINGKAT DISKONTO 14% UNTUK RISIKO RENDAH DAN 18% UNTUK
RISIKO TINGGI)?

APAKAH NILAI SINERGI DAPAT DIPERTAHANKAN?

Nilai sinergi dapat dipertahankan mengingat terdapat masalah

pada stabilitas usaha. Untuk memperbaiki masalah tersebut, harus
terdapat dukungan dari JV yang baru dengan mencari bantuan dari
mitra ketiga untuk mengembangkan hubungan yang lebih saling
percaya dan kerja sama yang baik. Mitra yang dimaksud termasuk
penyelarasan tujuan strategis, sasaran, dan target JV.
THANKYOU