Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Jurnal Etika Bisnis (2011) 102:299–317 DOI
10.1007/s10551-011-0815-z
Direktur Wanita di Dewan Perusahaan:
Dari Tokenisme ke Misa Kritis
ABSTRAK. Perdebatan akademik tentang kepentingan strategis
direktur perusahaan perempuan diakui secara luas dan masih
terbuka. Namun, sebagian besar dewan perusahaan hanya memiliki
satu direktur wanita atau sebagian kecil direktur wanita. Oleh karena
itu mereka masih dapat dianggap sebagai token. Artikel ini
membahas pertanyaan berikut: apakah peningkatan jumlah dewan
perusahaan wanita menghasilkan penumpukan massa kritis yang
secara substansial berkontribusi pada inovasi perusahaan?
Tujuannya adalah untuk menguji apakah 'setidaknya tiga
perempuan' dapat menjadi massa kritis yang diinginkan dengan
mengidentifikasi berbagai minoritas direktur perempuan (satu
perempuan, dua perempuan dan setidaknya tiga perempuan).
Pengujian dilakukan pada sampel 317 perusahaan Norwegia.
Hasilnya menunjukkan bahwa mencapai massa kritis – beralih dari
satu atau dua perempuan (beberapa token) menjadi setidaknya tiga
perempuan (minoritas yang konsisten) – memungkinkan untuk
meningkatkan tingkat inovasi perusahaan. Selain itu, hasil
menunjukkan bahwa hubungan antara massa kritis direktur
perempuan dan tingkat inovasi perusahaan dimediasi oleh tugas-
tugas strategis dewan. Implikasi untuk kedua teori dan praktek, dan
arah penelitian masa depan dibahas.
KATA KUNCI: tata kelola perusahaan, teori massa
kritis, tugas strategis dewan, inovasi organisasi,
tokenisme, direktur perempuan
Perkenalan
Kontribusi direktur wanita terhadap penciptaan nilai
perusahaan telah dipelajari secara luas (lihat Terjesen et al.,
2009, untuk ulasan literatur terbaru tentang sutradara
wanita). Sebagian besar studi ini membuat 'kasus bisnis'
untuk lebih banyak wanita di dewan perusahaan, dengan
alasan bahwa jika segmen bakat masyarakat secara
sistematis dikeluarkan dari dewan, bukan karena bakat
tetapi jenis kelamin, maka dewan seperti itu kurang optimal
(Carver,2002; Cassell,2000). Terlepas dari argumen ini, di
sebagian besar dewan perusahaan, hanya ada satu
- Springer 2011
Mariateresa Torchia
Andrea Calabrò
Morten Huse
perempuan atau sebagian kecil perempuan. Dengan
demikian, mereka sering dianggap token (Kanter,1977a).
Sementara penelitian sebelumnya telah mengukur
keragaman gender melaluiperbandingandirektur
perempuan atau hanya melalui merekakehadirandi
dewan perusahaan (mis. Campbell dan Mı́nguez-Vera,
2008; Hillman dan Cannella,2007; Huse et al.,2009),
artikel ini berfokus padanomordirektur wanita (lebih
khusus padaukurandari kelompok minoritas).
Menggambar pada teori massa kritis (Granovetter, 1978;
Kanter,1977a,B,1987), artikel ini membahas pertanyaan
apakah peningkatan jumlah direktur wanita menghasilkan
penumpukan massa kritis yang secara substansial
berkontribusi pada inovasi perusahaan. Dengan
mengidentifikasi minoritas direktur perempuan yang
berbeda (satu perempuan, dua perempuan dan setidaknya
tiga perempuan), kami menguji apakah, dan sejauh mana,
mereka dapat berdampak pada tingkat inovasi perusahaan.
Pertama, kami menguji apakah 'setidaknya tiga sutradara
wanita' adalah massa kritis. Hal ini dicapai dengan
menyatakan bahwa dengan peningkatan jumlah direktur
perempuan, dari satu atau dua perempuan (beberapa token)
menjadi sedikitnya tiga perempuan (konsisten minoritas),
tingkat inovasi perusahaan akan lebih besar. Kedua, kami
mengeksplorasi bagaimana direktur wanita berkontribusi
pada tingkat inovasi perusahaan dengan mengeksplorasi
dewan sebagai kelompok pembuat keputusan yang
melakukan tugas berbeda (Forbes dan Milliken,1999;
Robinson dan Dechant,1997). Secara khusus, kami
menganalisis apakah, dan sejauh mana, kontribusi direktur
wanita pada tingkat inovasi perusahaan dapat dimediasi
oleh tugas-tugas strategis dewan.
Pertanyaan penelitian utama adalah: (1) Apakah ada
massa kritis yang harus dicapai ('tiga direktur wanita')
untuk mempengaruhi tingkat inovasi perusahaan? (2)
Apakah tugas-tugas strategis dewan memediasi
hubungan antara massa kritis direktur perempuan dan
300 Mariateresa Torchia dkk.
tingkat inovasi perusahaan? Untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini, artikel tersebut secara statistik menguji
pengaruh ukuran kelompok minoritas yang berbeda (satu
perempuan, dua perempuan dan tiga perempuan) terhadap
inovasi organisasi perusahaan. Selain itu, peran mediasi
tugas strategis dewan diuji menggunakan Baron dan
Kenny's (1986) model mediasi. Pengujian dilakukan pada
sampel 317 perusahaan Norwegia.
Pemilihan negara sangat penting karena undang-undang
Norwegia menjadikan Norwegia salah satu dari sedikit negara di
dunia dengan jumlah perusahaan yang cukup di mana
keragaman gender dapat dikatakan telah diambil melampaui
tokenisme dan dengan demikian memungkinkan kami untuk
memilih sejumlah perusahaan yang baik di variabel independen
dari satu, dua atau tiga direktur wanita. Memang, pada tahun
2005, pemerintah Norwegia mengesahkan undang-undang
kuota yang mewajibkan perseroan terbatas publik (ASA)
Norwegia untuk memiliki setidaknya 40% dari setiap jenis
kelamin terwakili di dewan direksi mereka. Perusahaan-
perusahaan ini pada tahun 2002 diberi waktu beberapa tahun
untuk secara sukarela menerapkan persyaratan ini
– jika tidak, hukum akan disahkan dan ditegakkan.
Penegakan hukum dimulai pada awal tahun 2008 dan
pada saat itu semua perusahaan ASA (dengan sangat
sedikit pengecualian) telah memenuhi persyaratan
minimal 40% (Rasmussen dan Huse,2011). Artikel ini
didasarkan pada survei yang dilakukan di Norwegia
sebelum undang-undang tersebut berlaku (2005/2006),
sehingga memberi kita kesempatan untuk
mengeksplorasi efek 'non-enforced' pada kinerja tugas
dan inovasi organisasi direktur perempuan di dewan.
Hasilnya menunjukkan bahwa kontribusi direktur
wanita terhadap tingkat inovasi perusahaan menjadi
jelas ketika massa kritis (setidaknya tiga direktur wanita)
tercapai dan bahwa tugas strategis dewan memiliki efek
mediasi yang relevan dalam hubungan ini.
Artikel tersebut memberikan beberapa kontribusi
pada debat akademis tentang sutradara perempuan.
Pertama, membahas kesenjangan dalam literatur studi
pengujian validitas teori massa kritis di bidang tata kelola
perusahaan (Erkut et al.,2008; Konrad et al.,2008).
Memang, sepengetahuan kami, tidak ada studi empiris
yang menguji validitas efektif teori massa kritis dalam
studi tentang sutradara perempuan. Selain itu, hasil kami
mengalihkan perdebatan dari rasio dan/atau keberadaan
direktur perempuan menjadi pentingnya jumlah mereka
(dengan kata lain, ukuran kelompok minoritas). Kedua,
artikel tersebut mengisi celah penting tentang kontribusi
sutradara perempuan
tingkat inovasi perusahaan. Meskipun banyak penelitian tentang
kontribusi keragaman dewan terhadap inovasi perusahaan,
sangat sedikit penelitian yang berfokus pada kontribusi
keragaman gender terhadap inovasi perusahaan (Miller dan
Triana,2009). Ketiga, penelitian kami dapat diposisikan dalam
aliran penelitian yang berkaitan dengan 'perilaku dewan dan
budaya ruang rapat' (Terjesen et al., 2009). Studi ke arah ini
menunjukkan bahwa kehadiran perempuan di ruang rapat
mengarah pada perilaku yang lebih beradab dan kepekaan
terhadap perspektif lain (Bilimoria,2000; Fondas dan Sassalos,
2000), sehingga mempengaruhi tugas dewan. Memang, temuan
utama kami menjawab pertanyaan tentang bagaimana direktur
wanita berkontribusi pada inovasi perusahaan. Hal ini dicapai
dengan mempertimbangkan dewan sebagai kelompok pembuat
keputusan dan menyelidiki peran mediasi yang dimiliki tugas-
tugas strategis dewan terhadap kontribusi perempuan terhadap
inovasi perusahaan. Akhirnya, artikel tersebut menekankan
perlunya peningkatan jumlah wanita di ruang rapat dengan
menyarankan bahwa mencapai jumlah kritis (setidaknya tiga
direktur wanita) meningkatkan tingkat keseluruhan inovasi
perusahaan dan tugas strategis dewan.
Bagian selanjutnya dari artikel ini disusun
sebagai berikut: kerangka teoritis dan perumusan
hipotesis disajikan pada bagian selanjutnya.
Metode penelitian dirinci dalam ''Metode'' bagian.
Hasilnya dijelaskan dalam ''Hasil'' bagian dan
diskusi mengikuti ''Diskusi dan temuan'' bagian.
Catatan akhir dan arah penelitian masa depan
disajikan di bagian terakhir.
Kerangka teoritis
Sebelum menguji hubungan antara massa kritis
direktur perempuan dan inovasi perusahaan dan efek
mediasi dari tugas-tugas strategis dewan, pada
bagian ini, kami menjelaskan model penelitian dan
memberikan kerangka teori penelitian ini.
Untuk menguji validitas teori massa kritis, ukuran yang berbeda
dari kelompok minoritas direktur perempuan (satu perempuan, dua
perempuan dan setidaknya tiga perempuan) diidentifikasi. Kami
menganalisis dampak yang dapat ditimbulkan oleh minoritas ini
terhadap inovasi perusahaan. Akibatnya, pertama kami
mengeksplorasi hubungan langsung antara minoritas direktur
perempuan yang berbeda dan tingkat inovasi perusahaan (hipotesis
1). Kedua, dengan mempertimbangkan dewan sebagai kelompok
pembuat keputusan yang melakukan banyak tugas, kami
menganalisis apakah, dan untuk
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan
sejauh mana, kontribusi direktur wanita ke tingkat
inovasi perusahaan dapat dimediasi oleh tugas-
tugas strategis dewan (hipotesis 2). Angka1
merangkum model penelitian.
Dari tokenisme ke massa kritis
Argumen untuk jumlah wanita yang lebih tinggi di dewan
perusahaan sangat banyak (Burke,1997; Pemahat, 2002;
Cassell,2000; Huse,2005; Singh et al.,2006) tetapi di
banyak negara, wanita yang menjabat sebagai anggota
dewan masih dianggap sebagai token (Daily dan Dalton,
2003; Kanter,1977a,B; Singh et al.,2001; Terjesen et al.,
2009).
Penelitian tentang direktur wanita mempertanyakan
berapa banyak wanita yang harus dimiliki oleh dewan direksi
terhadap nilai perusahaan dan bagaimana direktur wanita
benar-benar berkontribusi terhadap kinerja perusahaan.
Namun, sebagian besar studi tidak konklusif, dan salah satu
kesulitan utama adalah mencoba menemukan korelasi
langsung antara keragaman gender dan kinerja perusahaan.
Dalam hal ini, artikel kami menyajikan sudut pandang yang
menarik; yaitu, hubungan keragaman gender di dewan
perusahaan dengan tingkat inovasi perusahaan yang dicapai
melalui hubungan langsung keragaman gender dengan
tugas dewan. Memang, pertanyaan tentang pengaruh
ukuran kelompok minoritas perempuan yang berbeda
terhadap tugas dewan dan nilai perusahaan tampaknya
masih kurang diteliti (Terjesen et al.,2009). Berdasarkan teori
massa kritis, kami membangun penelitian tentang pengaruh
minoritas dan mayoritas pada pengambilan keputusan
kelompok serta teori tokenisme. Secara khusus, kami
memandang sutradara perempuan sebagai minoritas
1 wanita
H2
2 wanita
Dewan tugas-tugas strategis
Massa kritis
(minimal 3 wanita)
Karakteristik anggota dewan
Gambar 1. Model penelitian dan hipotesis.
301
subkelompok dalam kelompok yang lebih besar. Dalam hal
ini, selama beberapa dekade penelitian telah mempelajari
efek pengaruh mayoritas dan minoritas dalam kelompok
kecil. Studi-studi ini menunjukkan bahwa mayoritas
memberikan lebih banyak pengaruh dalam sekelompok
orang daripada minoritas, berdasarkan jumlah mereka yang
lebih besar (Asch,1951,1955; Tanford dan Penrod,1984).
Minoritas mudah terpinggirkan ketika kehadiran mereka
dalam kelompok yang lebih besar sederhana. Karena kurang
terwakili dalam kelompok, mereka dipandang sebagai
simbol atau token (Kanter,1977a,B). kanter (1977a,B)
mempelajari perempuan yang bekerja dalam perusahaan
yang didominasi laki-laki untuk mengeksplorasi bagaimana
jumlah perempuan dalam suatu kelompok memengaruhi
proses kelompok. Dia mendefinisikan anggota mayoritas
sebagai 'dominan' sedangkan anggota minoritas yang
tersisa diberi label sebagai 'token'. Kanter menyarankan
bahwa untuk token ini, stereotip dapat menghasilkan
persepsi hambatan untuk memberikan pengaruh pada
keputusan dalam kelompok. Selain itu, token dianggap
negatif, kadang-kadang dengan cemoohan (Maass dan
Clark,1984; Nemeth dan Wachtler,1983) dan sering
diragukan dan tidak dipercaya; akibatnya diberi label
sebagai token sering menimbulkan ketidaknyamanan,
isolasi dan keraguan diri (Kanter, 1977a,B), dianggap
sebagai token dapat mengganggu kinerja (Powell,1993).
Faktanya, karena visibilitasnya yang tinggi, token
menghadapi tekanan kinerja tambahan dan dipilih karena
berbeda bukan karena pencapaian khusus mereka sendiri.
Reaksi terhadap token ini tampaknya terjadi apakah token
tersebut adalah wanita atau minoritas dalam kelompok yang
lebih besar.
Namun, ketika ukuran kelompok minoritas
meningkat hingga tidak lagi menjadi token
H1
H2 Organisasi
inovasi
Kinerja tugas dewan Penciptaan nilai
302 Mariateresa Torchia dkk.
minoritas, perspektif anggotanya dan sifat hubungan
antara minoritas dan mayoritas berubah secara kualitatif
(Bear et al.,2010; Etzkowitz dkk.,1994). kanter (1977a,B)
berpendapat bahwa ketika ukuran kelompok minoritas
meningkat, ia mendapatkan kepercayaan, dan mayoritas
mendapat manfaat dari sumber daya yang dapat dibawa
perempuan ke dalam organisasi. Oleh karena itu,
pengaruh minoritas dalam suatu kelompok bergantung
pada kekuatan, kesegeraan, dan jumlah anggotanya
(Latané,1981).
Teori massa kritis (Kanter,1977a,B,1987;
Granovetter,1978), khususnya, menunjukkan bahwa
sifat interaksi kelompok bergantung pada ukuran.
Ketika ukuran subkelompok mencapai ambang
tertentu, atau massa kritis, derajat pengaruh
subkelompok meningkat. Dengan kata lain, teori ini
menunjukkan bahwa ketika kelompok minoritas
mencapai massa kritis, perubahan kualitatif akan
terjadi dalam sifat interaksi kelompok.
Sebagian besar studi tentang massa kritis dimulai dengan
Kanter (1977a) bekerja pada bagaimana wanita berperilaku di
perusahaan. Pada dasarnya, dia menyarankan bahwa
perempuan, sebagai minoritas di lingkungan yang didominasi
laki-laki, memiliki sedikit kesempatan untuk memberikan
pengaruh pada organisasi sampai mereka menjadi minoritas
yang konsisten atau signifikan. Di atas titik itu, mereka dapat
mulai melakukan perubahan organisasi.
Teori massa kritis telah memperoleh perhatian luas
selama dua puluh tahun terakhir di kalangan politisi, media
dan organisasi internasional sebagai pembenaran untuk
langkah-langkah untuk membawa lebih banyak perempuan
ke dalam jabatan politik (Grey,2006). Selain itu, beberapa
sarjana telah menerapkan teori massa kritis pada
pengaturan legislatif dan politik (Childs and Krook,2008;
Abu-abu, 2002). Terlepas dari daya tarik teori massa kritis
dan penggunaannya dalam penelitian legislatif dan politik,
ada beberapa studi yang menggunakan teori massa kritis
untuk mengeksplorasi kontribusi perempuan untuk dewan
direksi perusahaan (Erkut et al.,2008; Konrad et al.,2008).
Teori massa kritis memprediksi bahwa ketika ambang
tertentu tercapai, tingkat pengaruh subkelompok tumbuh;
itu tidak, bagaimanapun, menyarankan nomor apa yang
mewakili massa kritis. Untuk menjawab pertanyaan ini, kami
menggunakan Asch's (1951,1955) studi dan eksperimen
membawa kita ke definisi ambang batas yang mewakili
massa kritis. Studi-studi ini menunjukkan bahwa ketika
seseorang dihadapkan pada pendapat bulat dari tiga orang,
dia merasakan tekanan untuk menyesuaikan diri dengan
orang lain. Dalam studinya,
Asch menggunakan kelompok siswa yang diberi tahu bahwa
mereka berpartisipasi dalam studi tentang persepsi visual
('tes penglihatan'). Pada kenyataannya, semua kecuali satu
peserta adalah sekutu eksperimen - sekutu dilatih untuk
memberikan jawaban yang salah dalam tes penglihatan.
Oleh karena itu, penelitian ini tentang bagaimana siswa
yang tersisa akan bereaksi terhadap perilaku konfederasi.
Para peserta - subjek nyata dan konfederasi - duduk di
ruang kelas di mana mereka diminta untuk menyatakan
penilaian mereka atas panjang beberapa garis yang
digambar dalam serangkaian pajangan. Mereka ditanya
baris mana yang lebih panjang dari yang lain, yang
panjangnya sama, dll. Dihadapkan dengan konfederasi yang
semuanya memberikan jawaban salah yang sama, sepertiga
dari waktu subjek sebenarnya memberikan jawaban salah
yang sama dengan mayoritas. Kecenderungan untuk
dipengaruhi oleh jawaban salah mayoritas ini diperoleh
ketika 'setidaknya ada tiga sekutu' yang hadir. Eksperimen
Asch menunjukkan bahwa efektivitas tekanan kelompok
meningkat secara nyata ketika ukuran kelompok adalah tiga,
tetapi peningkatan lebih lanjut dalam ukuran kelompok
menambah sedikit efek keseluruhan. Sesuai, penelitian lain
menunjukkan bahwa tiga biasanya mewakili titik kritis
(massa kritis) yang mempengaruhi pengaturan kelompok
(Bond, 2005; Nemeth,1986; Tanford dan Penrod,1984).
Berdasarkan argumen sebelumnya, studi terbaru
tentang wanita di dewan perusahaan (Erkut et al.,2008;
Konrad et al.,2008) menunjukkan bahwa masa kritis
direktur wanita tercapai ketika dewan direksi memiliki
'setidaknya tiga wanita'. Ini adalah studi berbasis
wawancara dan diskusi yang melibatkan 50 direktur
wanita. Temuan utama menunjukkan bahwa dewan
dengan setidaknya tiga direktur wanita mengubah gaya
kerja mereka, sehingga memengaruhi dinamika dan
proses di antara anggota dewan. Ide intinya adalah
bahwa, dengan setidaknya tiga direktur wanita, adalah
mungkin untuk meningkatkan kemungkinan suara dan
ide wanita didengar dan bahwa dinamika ruang rapat
berubah secara substansial (Erkut et al.,2008; Konrad et
al.,2008).
Sementara studi-studi ini membantu mengidentifikasi
massa kritis direktur wanita, tes empiris masih diperlukan
untuk memperkuat validitas studi dewan perusahaan secara
keseluruhan. Oleh karena itu, artikel ini mengisi celah yang
sangat dibutuhkan dalam literatur, menggunakan argumen
dari teori massa kritis dan menguji validitas dari 'setidaknya
tiga perempuan' massa kritis direktur perempuan. Secara
khusus, kami menguji hubungan antara
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan
minoritas direktur wanita yang berbeda (satu
wanita, dua wanita, setidaknya tiga wanita) dan
tingkat inovasi perusahaan.
Direktur wanita dan inovasi perusahaan
Untuk menguji validitas teori massa kritis, pertama kami
mengeksplorasi hubungan langsung antara minoritas
direktur perempuan yang berbeda dan tingkat inovasi
perusahaan. Inovasi perusahaan adalah salah satu
prediktor terpenting dari kinerja perusahaan (Caves and
Ghemawat,1992; Teece et al.,1997; Zahra dan Garvis,
2000), membantu perusahaan mendapatkan keunggulan
kompetitif (Hitt et al.,1996), memperluas pangsa pasar
(Franko,1989) dan meningkatkan kinerja mereka
(Morbey,1988).
Karena inovasi sangat penting bagi perusahaan,
para peneliti semakin meneliti hubungan antara tata
kelola dan strategi inovasi (Baysinger et al.,1991;
Hansen dan Bukit,1991; Bukit dan Snell, 1988; Hitt et
al.,1996; Zahra,1996). Literatur teoretis dan empiris
terutama difokuskan pada karakteristik demografi
papan (Hermalin dan Weisbach,2003). Memang,
banyak penelitian yang menghubungkan karakteristik
demografi dewan dengan inovasi perusahaan.
Baysinger dkk. (1991), misalnya, menetapkan bahwa
struktur dewan memengaruhi inovasi perusahaan
dengan menyelaraskan insentif kepemilikan bagi para
direktur. Secara teoritis, dewan direksi ditantang
dengan tugas mengalokasikan sumber daya dan
memberikan ide dan hubungan yang meningkatkan
inovasi perusahaan.
Zahra dan Stanton (1988) menyarankan agar dewan
direksi dianggap sebagai faktor yang diperlukan untuk
mendukung semua kegiatan inovasi. Selain itu Zahra et
al. (2000) menekankan pentingnya dewan direksi dalam
mempengaruhi tingkat inovasi perusahaan. Konsisten
dengan studi tersebut, dalam artikel ini kami fokus pada
pentingnya demografi dewan (massa kritis direktur
perempuan) untuk meningkatkan tingkat inovasi
perusahaan.
Ada banyak definisi inovasi dan keragamannya
menunjukkan konsep amorf. Artikel ini mendefinisikan
inovasi sebagai komitmen perusahaan untuk
menciptakan dan memperkenalkan produk baru, proses
dan sistem organisasi (Zahra et al., 2000). Artikel ini
membahas persepsi anggota dewan tentang inovasi
perusahaan. Namun, itu benar
303
berguna untuk kontraspersepsi inovasimelawan
indikator kunci inovasi (Mairesse dan Mohnen,2001).
Memang, seperti dicatat oleh Blackman dan Davison (
2004), meskipun fokus inovasi, secara historis,
ekonomis (Nystrom,1980; Scherer,1984) sumber
persepsi inovasi adalah sosial (Burns and Stalker,1961
; Zaltman et al.,1973). Zaltman dkk. (1973, P. 14)
menyarankan, 'karakteristik pembeda dari suatu
inovasi adalah bahwa, alih-alih menjadi objek
eksternal, persepsi unit sosiallah yang menentukan
kebaruannya'. Jadi, sementara sebagian besar studi
didasarkan pada ukuran inovasi tradisional (R&D,
paten, publikasi), dan lainnya menggunakan ukuran
seperti proporsi perusahaan inovatif menurut sektor
dan negara, dan persentase produk inovatif yang
dijual (Mairesse dan Mohnen,2001), dalam artikel ini,
kami membahas persepsi anggota dewan tentang
inovasi perusahaan yang menyoroti perbedaan
perspektif individu yang terlibat dalam proses inovasi.
Kami fokus pada aspek spesifik dari inovasi
perusahaan: inovasi organisasi. Dalam pengertian
umum, istilah 'inovasi organisasi' mengacu pada
penciptaan atau adopsi ide atau perilaku yang baru
bagi organisasi (Daft,1978; Damanpour,1996;
Damanpur dan Evan,1984). Ini membawa ide
pemecahan masalah baru untuk digunakan (Amabile,
1988; Kanter,1983) dan dipandang sebagai
perubahan organisasional yang signifikan, tidak rutin
dan terputus-putus (Mezias dan Glynn,1993).
Saat mempelajari kontribusi direktur wanita terhadap
inovasi perusahaan, tampaknya lebih tepat untuk
berfokus pada inovasi organisasi perusahaan daripada
inovasi produk dan/atau proses. Ini lebih 'berorientasi
pada orang' dan dipengaruhi oleh karakteristik masing-
masing (Kimberly dan Evanisko,1981). Lebih berkaitan
dengan proses kognitif daripada inovasi produk atau
proses, inovasi organisasi dapat dilihat sebagai keluaran
dari berbagai proses mental yang mengintervensi
(Hodgkinson,2003).
Beberapa penelitian menghubungkan keragaman dewan
dengan inovasi perusahaan. Studi-studi ini menunjukkan
bahwa keragaman dewan memberikan berbagai perspektif,
meningkatkan pencarian informasi, meningkatkan kualitas
ide-ide brainstorming, memfasilitasi kreativitas,
menghasilkan alternatif yang lebih strategis (Erhardt et al.,
2003; Watson et al.,1993), meningkatkan dengan cara ini
tingkat inovasi. Secara khusus, dewan direksi yang homogen
lebih cenderung menghambat kritik
304 Mariateresa Torchia dkk.
evaluasi alternatif dengan efek negatif pada inovasi
(Janis,1982). Namun, hingga saat ini, hanya sedikit
penelitian yang menyelidiki pengaruh keragaman
gender terhadap inovasi (Miller dan Triana,2009), dan
akibatnya ada kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut
tentang aspek ini.
Isu perempuan di dewan perusahaan dipelajari dari
perspektif yang berbeda dan dengan metode yang berbeda.
Studi-studi yang ada seringkali menggunakan ukuran-
ukuran alternatif untuk menangkap pengaruh keragaman
gender: rasio perempuan, kehadiran perempuan, dan
jumlah perempuan.
Dalam artikel ini, kami menggunakan jumlah
sutradara perempuan (ukuran kelompok minoritas), dan
dengan menggunakan teori massa kritis
mengidentifikasi berbagai minoritas sutradara
perempuan (satu perempuan, dua perempuan,
setidaknya tiga perempuan). Kami berharap direktur
wanita berkontribusi pada inovasi organisasi yang kuat
ketika massa kritis tiga wanita tercapai.
Wanita mungkin berbeda dari pria dalam beberapa aspek
di bidang ini. Beberapa sarjana berpendapat bahwa wanita
dapat menambahkan perspektif, pengalaman, dan gaya
kerja yang unik dibandingkan dengan rekan pria mereka
(Daily dan Dalton,2003; Huse dan Solberg,2006). Perempuan
pada umumnya dianggap memiliki kebijaksanaan dan
ketekunan lebih dari banyak anggota dewan laki-laki (Huse
dan Solberg,2006). Selain itu, mereka juga mampu
menciptakan suasana yang baik di ruang rapat,
merepresentasikan keragaman, perbedaan nilai dan isu
perempuan (Bilimoria dan Huse,1997). Memang, mereka
mungkin membawa nilai yang berbeda (Selby,2000),
pengetahuan, dan keahlian (Hillman et al.,2002) kepada
dewan sehingga secara positif memengaruhi tingkat inovasi
organisasi. Argumen ini membuat kami berharap bahwa
direktur wanita meningkatkan keragaman ruang rapat
(Bilimoria dan Wheeler,2000; Elang,2005), berkontribusi
secara positif pada tingkat inovasi organisasi perusahaan,
yang didefinisikan sebagai proses membawa ide-ide baru,
pemecahan masalah, ke dalam penggunaan (Amabile,1988;
Kanter,1983). Berdasarkan argumen massa yang kritis, kami
berharap bahwa kontribusi direktur perempuan menjadi
lebih nyata begitu ada 'setidaknya tiga perempuan' di ruang
rapat. Untuk menguji validitas argumen massa kritis, kami
juga menguji dampak yang mungkin ditimbulkan oleh
perbedaan ukuran kelompok minoritas (satu perempuan,
dua perempuan) terhadap inovasi organisasi yang kuat.
Kami berharap dewan dengan satu atau dua wanita tidak
berdampak pada
tingkat inovasi organisasi. Oleh karena itu,
pengaruh direktur wanita terhadap inovasi
organisasi menjadi nyata ketika mereka mencapai
ukuran minimal tiga. Oleh karena itu, kami
merumuskan tiga hipotesis berikut:
Hipotesis 1a:Tidak ada hubungan antara satu
direktur wanita dan tingkat inovasi organisasi
perusahaan.
Hipotesis 1b:Tidak ada hubungan antara keduanya
direktur wanita dan tingkat inovasi organisasi
perusahaan.
Hipotesis 1c:Ada hubungan positif antara
antara massa kritis direktur perempuan
(setidaknya tiga perempuan) dan tingkat inovasi
organisasi perusahaan.
Peran mediasi tugas-tugas strategis dewan
Banyak penelitian tentang dewan direksi telah
mengidentifikasi serangkaian tugas dewan yang berbeda
(Stiles dan Taylor, 2001; Zahra dan Pearce,1989) dan
telah menyarankan bahwa tugas dewan memediasi
hubungan antara karakteristik anggota dewan dan hasil
tingkat perusahaan (Forbes dan Milliken,1999; Zahra dan
Pearce,1989). Tugas dewan biasanya dikelompokkan
menjadi tugas strategis, tugas layanan, dan tugas
kontrol (Huse, 2007; Stile dan Taylor,2001; Zahra dan
Pearce, 1989).
Sementara kontribusi perempuan dalam tugas
dewan telah dipelajari secara luas (Arfken et al.,2004),
kami menganalisis peran mediasi tugas-tugas
strategis dewan dalam hubungan antara massa kritis
direktur perempuan dan tingkat inovasi organisasi
perusahaan.
Tugas strategis dewan diakui secara luas sebagai
tugas dewan yang paling penting (Andrews,1981;
Baysinger dan Hoskisson,1990; Finkelstein dan
Hambrick,1996; Emas dan Zajac,2001; Huse, 2007;
McNulty dan Pettigrew,1999; Pugliese et al., 2009; Zahra
dan Pearce,1990). Ini mengacu pada konsep yang
kompleks dan multidimensi (Ravasi dan Zattoni,2006)
dan para sarjana mendefinisikannya dalam beberapa
cara (Stiles dan Taylor,2001; Zahra dan Pearce,1990).
Terlepas dari banyak definisi dari konsep ini, kami
mengadopsi definisi bahwa tugas strategis dewan
mengacu pada sejauh mana dewan dan anggota dewan
terlibat dalam proses strategis. Itu membutuhkan papan
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan 305

anggota untuk terlibat dalam fase inisiasi dan implementasi Hipotesis 2:Tugas-tugas strategis dewan menengahi
dari proses strategis (Huse,2005, 2007; Zahra dan Pearce, hubungan antara massa kritis direktur
1990). Secara khusus, keterlibatan strategis dewan mengacu perempuan dan tingkat inovasi organisasi
pada tingkat perhatian yang diberikan oleh direksi pada perusahaan.
berbagai elemen proses strategis. Oleh karena itu,
keterlibatan strategis dewan mencakup pengembangan misi
perusahaan, konsepsi dan perumusan strategi, dan
implementasi strategi (Zahra dan Pearce,1990). Kami
Metode
mengantisipasi peran mediasi dari tugas-tugas strategis
Pengumpulan data dan sampel
dewan dan untuk memverifikasi efek mediasi ini, pertama
berpendapat bahwa direktur wanita berdampak pada tugas-
Studi ini didasarkan pada survei unik yang dilakukan di
tugas strategis dewan dan kedua, bahwa tugas-tugas
antara perusahaan Norwegia selama musim dingin
strategis dewan berdampak pada tingkat inovasi organisasi
2005/2006 dan paruh pertama tahun 2006 (Huse,2009).
perusahaan.
Data dikumpulkan dari kuesioner yang dikirim ke
Literatur tentang tim manajemen menunjukkan bahwa
2954 perusahaan dalam kategori berbeda: perusahaan
kelompok yang terdiri dari anggota yang berbeda secara
di Bursa Efek Oslo, perusahaan publik terbatas yang
demografis memiliki potensi untuk menghasilkan
tidak ada di Bursa Efek Oslo, perusahaan terbatas
pendekatan asli untuk tugas-tugas intelektual dan
dengan >100 karyawan, perusahaan terbatas dengan
pengambilan keputusan (Bantel dan Jackson,1989; Williams
antara 50 dan 100 karyawan dan a total omset >5 juta
dan O'Reilly, 1998). Selain itu, minoritas (sebagai direktur
NOK, firma terbatas yang lebih kecil dengan kurang dari
wanita) dapat merangsang anggota dewan lainnya untuk
50 karyawan dan total omset >5 juta NOK.
mempertimbangkan solusi potensial yang lebih luas
Kami menggunakan kuesioner 6-8 halaman dan
(Nemeth,1986). Memang, ketika mayoritas anggota
mengajukan total 265 pertanyaan (jumlah pertanyaan
kelompok memiliki latar belakang tertentu, misalnya,
berubah tergantung pada peran responden yang
pengaruh yang diberikan oleh seorang direktur dengan latar
berbeda).1
belakang berbeda dapat menyebabkan anggota dewan
Database Norwegia digunakan untuk berbagai alasan.
mengubah atau memperluas kriteria yang digunakan untuk
Pertama, memberikan observasi yang lebih banyak
mengevaluasi alternatif strategis (Hitt dan Tyler,1991). Pola
dibandingkan dengan studi serupa berdasarkan metode survei.
hasil ini mungkin menunjukkan bahwa direktur minoritas
Kedua, tidak ada survei signifikan yang berfokus pada dinamika
(sebagai perempuan) memiliki potensi untuk berkontribusi
dewan dan karakteristik anggota dewan dalam studi tentang
dalam pengambilan keputusan dewan dengan memberikan
direktur perempuan. Selain itu, database Norwegia, melalui
perspektif unik tentang isu-isu strategis dan dengan
konstruksinya, memungkinkan kami untuk lebih memahami apa
mendorong pemikiran yang berbeda di antara kelompok
yang terjadi dalam dewan direksi dengan menganalisis aspek
mayoritas (Westphal dan Milton,2000). Menurut perspektif
yang berkaitan dengan inovasi dan tugas dewan. Terakhir,
ini, mencapai jumlah sutradara wanita yang kritis diinginkan
Norwegia memiliki rasio sutradara wanita tertinggi di Eropa.
karena tidak hanya memengaruhi sifat interaksi kelompok
Menganalisis data Norwegia menarik karena, pada tahun 2002,
tetapi juga meningkatkan keragaman sudut pandang dalam
pemerintah Norwegia mengeluarkan proposal legislatif yang
suatu kelompok. Selanjutnya, kami berharap bahwa tingkat
bertujuan untuk mencapai target keseluruhan 40% keterwakilan
inovasi organisasi perusahaan dapat mengambil manfaat
perempuan di dewan. Undang-undang tersebut berlaku efektif
dari tugas-tugas strategis dewan. Literatur terbaru telah
pada tahun 2005 dan menawarkan masa transisi selama 2 tahun
menyelidiki, melalui pendekatan rantai nilai, bagaimana
(batas waktu adalah Desember 2007). Analisis kami tidak
berbagai tugas dewan berkontribusi pada proses penciptaan
menangkap efek penuh dari undang-undang tersebut karena
nilai (Huse,2007; Huse et al.,2005). Mereka menemukan
kami menganalisis data dari tahun 2005/2006, tetapi ini dapat
bahwa tingkat terbesar kontribusi dewan terhadap inovasi
menjadi dasar untuk penyelidikan komparatif di masa
adalah melalui keterlibatan strategis. Faktanya, mereka
mendatang. Pada bulan Januari 2009, pers Norwegia
berpendapat bahwa keterlibatan strategis dewan
mengumumkan rasio 39,8% wanita di dewan direksi Norwegia.
berdampak positif pada inovasi perusahaan. Oleh karena itu,
kami merumuskan hipotesis berikut:
306 Mariateresa Torchia dkk.
Hipotesis diuji pada tanggapan CEO, dengan tingkat
tanggapan keseluruhan sebesar 33%. Kami memilih 328
perusahaan tidak termasuk perusahaan dengan ukuran
dewan kecil. Secara khusus, kami mengecualikan
perusahaan dengan ukuran dewan kurang dari 6, sehingga
sampel kami menyertakan perusahaan dengan dewan yang
memiliki 6 hingga 12 sebagai anggota dewan. Pemilihan
papan dengan karakteristik ukuran ini diperlukan karena ini
memungkinkan kita untuk menggunakan teori massa kritis
dengan tepat. Faktanya, kami sedang menguji apakah
'setidaknya tiga direktur wanita' (kelompok minoritas)
adalah massa kritis, dan di dewan dengan kurang dari enam
anggota, tiga wanita tidak lagi mewakili minoritas.
Selanjutnya, untuk menyelidiki dewan dengan direktur
perempuan minoritas, kami menggunakan 'rasio direktur
wanita' (jumlah direktur wanita/jumlah total anggota dewan)
untuk dikeluarkan dari sampel dewan di mana direktur
wanita bukanlah kelompok minoritas (yaitu rasio direktur
wanita lebih tinggi dari 49%). Sebelas dewan memiliki
mayoritas direktur perempuan, sehingga sampel akhir
terdiri dari 317 perusahaan.
Perusahaan yang merespons rata-rata memiliki 437
karyawan (nilai median adalah 135). Usia rata-rata
perusahaan adalah 55,6 (nilai median adalah 41,0). 39%
dari sampel adalah perusahaan teknologi tinggi. Rata-
rata jumlah anggota dewan adalah 7,12 dan rata-rata
jumlah direktur wanita adalah 1,5. 26% perusahaan
memiliki direktur wanita '0', 28% direktur wanita '1', 27%
direktur wanita '2' dan, akhirnya, 19% memiliki
'setidaknya tiga direktur wanita' (massa kritis). Jumlah
maksimal direktur wanita adalah lima orang. Masa
jabatan rata-rata CEO adalah 6,82, dan rata-rata masa
jabatan ketua adalah 4,77. Hanya 5% CEO dan 7% ketua
adalah perempuan. Setiap tahun rata-rata diadakan
enam rapat dewan, dan rata-rata durasi rapat dewan
adalah 3,95 jam.
Pengukuran
Variabel tak bebas
Variabel dependen (inovasi organisasi) diukur dengan
beberapa item pada skala tipe Likert tujuh poin (7 =
sangat setuju, 1 = sangat tidak setuju). Dalam artikel
ini, kami membahas persepsi anggota dewan tentang
inovasi perusahaan, menyoroti perbedaan perspektif
individu yang terlibat dalam proses inovasi. Para CEO
diminta menilai sejauh mana karakteristik
perusahaan mereka berdasarkan: (a)
menjadi perusahaan pertama di industri yang
mengembangkan sistem manajemen yang inovatif;
(b) menjadi perusahaan pertama dalam industri yang
memperkenalkan konsep dan praktik bisnis baru; (c)
sangat mengubah struktur organisasi untuk
memfasilitasi inovasi; (d) melaksanakan program
pengembangan personel untuk memfasilitasi
kreativitas dan inovasi. Variabel output inovasi
organisasi dibangun sebagai rata-rata dari empat
item. Koefisien Alpha Cronbach sama dengan 0,82.
Ukuran multi-item inovasi organisasi menjadi sasaran
Analisis Faktor Konfirmasi (CFA) menggunakan LISREL
untuk menilai dimensi dan validitas konvergen
(Conway dan Huffcutt,2003). CFA mengelompokkan
item inovasi organisasi. Semua indeks kebaikan (GFI)
lebih tinggi dari standar internasional yang diterima,
menunjukkan bahwa model pengukuran yang
dihipotesiskan cocok dengan data yang cukup baik
seperti yang ditunjukkan oleh nilai indeks perbaikan
komparatif (CFI) sebesar 0,92 (ay2= 133;p <0,001),
indeks kecocokan (GFI) adalah 0,88, dan root mean
square error of approximation (RMSEA) adalah 0,06.
Hasil CFA menawarkan bukti yang jelas tentang
validitas konstruk dari variabel multi-item ini.
Variabel independen
Jumlah direktur wanita merupakan variabel independen. Sampel
dibagi menjadi empat kelompok dengan mempertimbangkan
jumlah wanita. Secara khusus, kelompok pertama termasuk
perusahaan dengan dewan tanpa wanita; yang kedua hanya
memiliki satu perempuan, yang ketiga memiliki dua direktur
perempuan dan yang terakhir memiliki 'setidaknya tiga direktur
perempuan'. Jadi, kami menggunakan satu setN -1 variabel
dummy sebagai alat untuk mewakili variabel n-grup. Kelompok
pertama (papan tanpa perempuan) berfungsi sebagai dasar
(atau kelompok referensi) yang kami bandingkan dengan yang
lain. Selanjutnya, kami membuat variabel dummy (0/1) untuk
mewakili masing-masing grup lainnya. Setiap dummy diberi
kode sehingga memiliki nilai '1' jika sebuah kasus ada di dalam
grup tersebut, dan '0' jika tidak. Kami menggunakan tiga
variabel dummy:satu wanita (dengan asumsi nilai '1' jika dewan
hanya memiliki satu wanita, '0' jika tidak);dua wanita (dengan
asumsi nilai '1' jika dewan memiliki dua wanita, '0' jika tidak);
setidaknya tiga wanita - massa kritis (dengan asumsi nilai '1' jika
dewan memiliki setidaknya tiga wanita, '0' jika tidak). Variabel
dummy berguna karena memungkinkan kita untuk
menggunakan persamaan regresi tunggal untuk mewakili
banyak kelompok (minoritas wanita yang berbeda) dan untuk
menginterpretasikan
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan
koefisien regresi untuk setiap variabel boneka dalam hal bagaimana
kelompok tersebut dibandingkan dengan garis dasar.
Variabel mediasi
Variabel mediasi (tugas strategis dewan) diukur dengan
beberapa item pada skala Likerttype tujuh poin (7 =
setuju sepenuhnya, 1 = sangat tidak setuju). Para CEO
diminta menilai keterlibatan dewan dalam (a) membuat
proposal tentang strategi jangka panjang dan tujuan
utama; (b) membuat keputusan tentang strategi jangka
panjang dan tujuan utama; (c) menerapkan keputusan
tentang strategi jangka panjang dan tujuan utama; (d)
mengendalikan tindak lanjut keputusan tentang strategi
jangka panjang dan menerapkan tujuan utama. Variabel
output tugas strategis dewan dibangun sebagai rata-rata
dari empat item. Koefisien Alpha Cronbach sama dengan
0,89. Tugas strategis papan pengukur multi-item menjadi
sasaran Analisis Faktor Konfirmasi (CFA) menggunakan
LISREL untuk menilai dimensi dan validitas konvergen
(Conway dan Huffcutt,2003). CFA mengelompokkan item
tugas strategis dewan. Semua GFI lebih tinggi dari
standar internasional yang diterima menunjukkan bahwa
model pengukuran yang dihipotesiskan sesuai dengan
data yang cukup baik seperti yang ditunjukkan oleh nilai
CFI 0,95 (ay2= 143;p <0,001), GFI adalah 0,89, dan root
mean square error of approximation (RMSEA) adalah
0,08. Hasil CFA menawarkan bukti yang jelas tentang
validitas konstruk dari variabel multi-item ini.
Variabel kontrol
Kami mengontrol berbagai variabel yang mempengaruhi
tingkat inovasi organisasi perusahaan.Ukuran perusahaan
diukur sebagai transformasi linear (ln) dari jumlah absolut
karyawan. Kami menggunakan jumlah karyawan yang
disediakan oleh CEO dalam survei. Kami menggunakan
variabel dummy untuksektor industriberkode '1' jika
targetnya adalah perusahaan teknologi tinggi dan '0' jika
sebaliknya. Selain itu, kami mengontrol karakteristik
demografi dewan yang paling banyak diselidiki (ukuran
dewan, masa jabatan CEO dan ketua, jenis kelamin CEO dan
ketua).Ukuran papandiukur sebagai jumlah total anggota
dengan hak suara (kami menyelidiki dewan direksi yang
relatif besar, mulai dari 6 sampai 12 anggota).masa jabatan
CEOdiukur dengan menghitung tahun seorang kepala
eksekutif telah menjabat. masa jabatan Ketuadiukur dengan
menghitung tahun dia menjabat.jenis kelamin CEOadalah
variabel dummy, dengan '1' menunjukkan bahwa CEO
307
adalah laki-laki dan '0' sebaliknya.jenis kelamin Ketuaadalah
variabel boneka, dengan '1' menunjukkan bahwa ketua
adalah laki-laki dan '0' sebaliknya.
Itulamanya rapat dewandiukur dengan
durasi umum pertukaran informasi dalam
rapat dewan. Itu diukur sebagai durasi dalam
jam rapat dewan biasa yang diubah menjadi
fungsi logaritmik alami.
Akhirnya,pengetahuan dan kompetensi sutradara
diukur dengan enam item pada skala tipe Likert tujuh
poin (7 = sangat setuju, 1 = sangat tidak setuju). CEO
menilai keenam faktor pengetahuan anggota dewan
tersebut (a) pengetahuan tentang operasi utama
perusahaan; (b) pengetahuan tentang teknologi kritis
dan kompetensi utama perusahaan; (c) pengetahuan
tentang kelemahan perusahaan serta produk dan
jasanya; (d) pengetahuan tentang perkembangan
pelanggan, pasar, produk dan jasa perusahaan; (e)
pengetahuan tentang pemasok perusahaan dan
kekuatan negosiasi pelanggan; dan (f) pengetahuan
tentang ancaman dari pendatang serta produk dan
layanan baru. Variabel output pengetahuan dan
kompetensi dibangun sebagai rata-rata dari enam item.
Koefisien Alpha Cronbach sama dengan 0,87.
Analisis
Kami secara statistik menguji pengaruh ukuran
kelompok minoritas yang berbeda (satu wanita,
dua wanita, dan tiga wanita) terhadap inovasi
organisasi perusahaan. Selain itu, peran mediasi
tugas strategis dewan diuji menggunakan Baron
dan Kenny's (1986) model mediasi. Hipotesis diuji
dengan menggunakan regresi linier berganda.
Sejalan dengan rekomendasi untuk pengujian efek
mediasi (Baron dan Kenny,1986), kami menguji tiga
model (Model 1, Model 2 dan Model 3). Oleh karena
itu, tiga syarat harus dipenuhi untuk mendukung
hubungan mediasi. Model 1 menguji hubungan
langsung antara perbedaan ukuran kelompok
minoritas (satu wanita, dua wanita dan tiga wanita)
dan inovasi organisasi perusahaan (variabel
independen harus secara signifikan terkait dengan
variabel dependen). Selanjutnya, dalam Model 2,
variabel independen harus dikaitkan secara signifikan
dengan mediator (tugas strategis dewan). Akhirnya,
setelah mediator (dewan tugas strategis) dimasukkan,
hubungan antara
308 Mariateresa Torchia dkk.
variabel independen dan dependen harus hilang
(mediasi penuh) atau berkurang secara signifikan
(mediasi parsial). Kami menguji hubungan terakhir ini
di Model 3.
Hasil
Analisis korelasi Pearson dilakukan dan hasilnya
dilaporkan dalam TabelSAYA. Matriks korelasi
menunjukkan bahwa tidak ada korelasi yang
signifikan antara variabel. Kemungkinan kolinearitas
antar variabel diuji dengan mengestimasi faktor
inflasi varians (uji VIF) (semua <8,125), yang melewati
standar yang direkomendasikan (Hair et al., 1998). Uji
VIF menunjukkan bahwa multikolinearitas tidak
mempengaruhi hasil. Indeks kondisi juga diestimasi
untuk memastikan bahwa kolinearitas tidak menjadi
masalah untuk estimasi model regresi.
MejaIImerangkum hasil dari pengujian
hipotesis.
Model 1 menguji pengaruh variabel independen
terhadap variabel dependen. Hipotesis 1a dan 1b
didukung, menunjukkan bahwa jika ukuran kelompok
minoritas adalahsatu wanitaataudua wanita direksi tidak
akan ada efek pada tingkat inovasi organisasi
perusahaan. Selain itu, ketika mempertimbangkan
kelompok dasar (dewan dengan hanya direktur laki-laki),
hasil kami menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan
antara dewan dengan hanya direktur laki-laki dan dewan
dengan satu atau dua direktur perempuan. Mereka
semua tidak dapat berkontribusi pada inovasi organisasi
perusahaan.
Hipotesis 1c didukung menunjukkan hubungan
positif dan signifikan antara massa kritis direktur
perempuan ('setidaknya tiga direktur perempuan')
dan tingkat inovasi organisasi perusahaan (0,50;p <
0,05). Yang disesuaikanR2adalah 0,14.
Dalam Model 2, variabel independen harus
dikaitkan secara signifikan dengan mediator (tugas
strategis dewan). Hasilnya menunjukkan hubungan
yang signifikan dan positif antara massa kritis
direktur perempuan dan tugas-tugas strategis dewan
(0,72; p <0,01). Yang disesuaikanR2adalah 0,15.
Dalam Model 3, kami menguji peran mediasi tugas-
tugas strategis dewan. Hasilnya menunjukkan bahwa
tugas-tugas strategis dewan memediasi hubungan
antara massa kritis direktur perempuan dan inovasi
organisasi perusahaan. Secara khusus, hubungan antara
variabel independen dan dependen menghilang ketika
mediator dimasukkan. Karenanya kami dapat
menyarankan adanya efek mediasi penuh dari tugas-
tugas strategis dewan. Yang disesuaikanR2adalah 0,18.
Diskusi dan temuan
Berdasarkan teori massa kritis dan penerapannya pada
domain dewan perusahaan, hasil kami menunjukkan
bahwa kontribusi direktur wanita pada tingkat inovasi
organisasi perusahaan bergantung pada ukuran
kelompok minoritas (jumlah direktur wanita). Dengan
memvalidasi 'setidaknya tiga direktur wanita' sebagai
ukuran yang harus dicapai oleh kelompok minoritas
untuk memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
inovasi organisasi perusahaan, temuan kami dengan
jelas menunjukkan bahwa mengoperasionalkan
konstruksi massa kritis adalah mungkin. Hal ini
berkontribusi secara substansial untuk memperkuat
pentingnya dan tantangan dari massa kritis direktur
perempuan dalam debat dewan perusahaan. Selain itu,
hasil kami mengalihkan perdebatan dari rasio dan/atau
keberadaan direktur perempuan menjadi pentingnya
jumlah mereka (ukuran kelompok minoritas).
Dua set hipotesis dirumuskan dan diuji. Pertama,
kami menjelajahi hubungan langsung antara ukuran
yang berbeda dari kelompok minoritas direktur
perempuan dan tingkat inovasi perusahaan (hipotesis
1a–1b–1c). Kedua, dengan mempertimbangkan dewan
sebagai kelompok pembuat keputusan yang melakukan
banyak tugas, kami menganalisis apakah, dan sejauh
mana, kontribusi direktur wanita pada tingkat inovasi
perusahaan dapat dimediasi oleh tugas strategis dewan
(hipotesis 2).
Hasil dari hipotesis 1a dan 1b menunjukkan bahwa tidak
ada hubungan antara ukuran tertentu dari kelompok
minoritas (satu wanitaataudua wanita direksi) dan tingkat
inovasi organisasi perusahaan. Memang, ketika hanya ada
satu perempuan, dia menyesuaikan diri dengan ide dan
perilaku kelompok mayoritas. Temuan ini sejalan dengan
penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa jika
seorang individu dihadapkan pada pendapat bulat dari
suatu kelompok, orang tersebut kemungkinan akan
menyesuaikan diri dengan pendapat 'mayoritas' bulat (Asch,
1951,1955). Ketika hanya ada satu direktur wanita (hipotesis
1a), dia dianggap sebagai token dan dianggap mewakili
seluruh kelompok demografis. Oleh karena itu, dia
distereotipkan oleh
 TABEL I
Matriks korelasi (317 perusahaan)

Berarti SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1. Ukuran perusahaan 437.2 891.4 –

2. Sektor industri 0,39 0,48 0,06 –
3. Ukuran papan 7,12 1,22 0,34** 0,04 –
4. Masa jabatan CEO 6,82 5,95 0,01 0,01 0,03 –
5. Ketua Dewan 4,77 5,35 -0,05 0,01 -0,07 0,18** –
masa jabatan

6. Jenis kelamin CEO 0,95 0,23 0,05 0,03 -0,04 0,07 0,11 –
7. Ketua Dewan 0,93 0,25 0,01 - 0,05 -0,07 - 0,12* 0,09 0,11 –
jenis kelamin

8. Papan panjang 3,95 1,88 0,18** 0,02 0,09 0,09 0,01 0,01 0,03 –
rapat
9. Pengetahuan dan 5.04 0,96 0,03 - 0,01 -0,07 - 0,06 0,01 0,03 0,17** 0,03 –
kompetensi
10. Seorang wanita 0,28 0,45 -0,14* - 0,01 -0,25** -0,09 - 0,04 0,15** 0,11* - 0,01 0,11* –
Direktur Wanita di Dewan Perusahaan

11. Dua wanita 0,27 0,44 0,04 - 0,02 0,07 0,03 - 0,01 -0,14* - 0,18** -0,07 - 0,19** -0,38** –
12. Setidaknya tiga 0,19 0,39 0,15** 0,06 0,39** -0,03 - 0,04 -0,02 - 0,06 0,07 - 0,05 - 0,31** -0,30** –
perempuan (massa kritis)
13. Dewan strategis 5,13 1,40 0,21** 0,08 0,18** 0,15** -0,08 0,01-0,02 0,26** 0,18** 0,01 - 0,09 0,15** –
tugas
14. Organisasi 4,09 1,30 0,27** 0,05 0,13* 0,04 - 0,04 -0,12* 0,10 - 0,03 0,05 - 0,03 0,03 0,09 0,27** –
inovasi

* * Korelasi signifikan pada level 0.01 (2-tailed); *Korelasi signifikan pada level 0,05 (2-ekor).
309
310 Mariateresa Torchia dkk.

TABEL II
Analisis regresi (317 perusahaan)

Kontrol dan variabel independen Model 1 Model 2 Model 3

Inovasi organisasi Dewan tugas-tugas strategis Inovasi organisasi

Ukuran perusahaan 0,23*** 0,15** 0,20***

(0,06) (0,06) (0,06)
Sektor industri 0,19 0,17 0,15
(0,17) (0,17) (0,17)
Ukuran papan - 0,028 0,01 - 0,04
(0,08) (0,08) (0,08)
masa jabatan CEO 0,09 0,20* 0,04
(0,11) (0,11) (0,12)
masa jabatan ketua dewan - 0,06 - 0,18 - 0,02
(0,11) (0,12) (0,12)
jenis kelamin CEO - 0,93** - 0,46 - 0,81**
(0,39) (0,38) (0,39)
jenis kelamin ketua dewan - 74* - 0,08 0,76*
(0,39) (0,39) (0,38)
Panjang rapat dewan - 0,51* 1.10*** - 0,75**
(0,30) (0,30) (0,30)
Pengetahuan dan kompetensi - 0,06 0,25*** - 0,01
(0,09) (0,08) (0,08)
Seorang wanita 0,28 0,28 0,24
(0,23) (0,23) (0,22)
Dua wanita 0,31 0,17 0,28
(0,24) (0,24) (0,24)
Massa kritis (setidaknya tiga wanita) 0,50** 0,72*** 0,37
(0,27) (0,27) (0,27)
Dewan tugas-tugas strategis 0,22***
(0,06)
AdjR2 0,14 0,15 0,18
Fmengubah 2,9*** 4,71*** 3,81***

Kesalahan standar ada dalam tanda kurung.

Tingkat signifikansinya adalah *p <0,1; **p <0,05; ***p <0,01.

kelompok mayoritas (Kanter,1977a,B). Hipotesis 1b juga
didukung oleh analisis regresi yang menunjukkan bahwa
jika ukuran minoritas adalah dua direktur perempuan maka
tidak ada pengaruh terhadap tingkat inovasi organisasi.
Konsekuensinya, memiliki dua direktur wanita tidak
membuat perbedaan yang signifikan. Temuan ini sejalan
dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa
dua wanita tidak selalu cukup untuk menghilangkan bukti
tokenisme. Dengan demikian sulit untuk menghindari
bahwa mereka menjadi dikategorikan, stereotip dan
diabaikan oleh kelompok mayoritas (Erkut et al.,2008;
Konrad et al.,2008). Memang, menjadi token memiliki tiga
konsekuensi perilaku: visibilitas, polarisasiDanasimilasi.
Gambaran visibilitas
lapisan yang token menemukan diri mereka diawasi
sepanjang waktu, menghasilkan persepsi tekanan kinerja.
Polarisasi menyiratkan bahwa kelompok dominan merasa
terancam atau tidak nyaman di sekitar token, dan karena itu
mereka meningkatkan batasan mereka dengan membesar-
besarkan kesamaan dan perbedaan token. Oleh karena itu,
mayoritas dapat mengecualikan token dari jaringan informal
di mana sosialisasi penting terjadi, dan token dapat
mengalami isolasi sosial sebagai akibatnya. Akhirnya,
asimilasi menyiratkan bahwa token dipaksa masuk ke dalam
kategori stereotip yang ditentukan oleh yang dominan dan
bahkan jika ada perbedaan di antara anggota kelompok
minoritas, ini tidak dirasakan oleh kelompok mayoritas. Ke
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan
token, stereotip dengan demikian dapat menghasilkan
persepsi hambatan untuk mengerahkan pengaruh pada
keputusan dalam kelompok (Kanter,1977a,B). Untuk semua
alasan ini, dua perempuan akan mengalami kesulitan dalam
mempengaruhi tingkat inovasi organisasi perusahaan dan
kontribusi mereka tetap tidak terlihat dalam dewan direksi
yang didominasi laki-laki.
Begitu jumlah direktur wanita meningkat dari beberapa
token (satu wanita, dua wanita) menjadi minoritas yang
konsisten ('setidaknya tiga wanita'), mereka dapat secara
efektif memengaruhi tingkat inovasi organisasi (hipotesis
1c). Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang
menunjukkan bahwa tiga orang merupakan massa kritis
yang bisa sangat berpengaruh dalam pengaturan kelompok
(Asch,1955; Menjalin kedekatan,2005; Nemeth,1986; Tanford
dan Penrod,1984). Memiliki 'setidaknya tiga direktur wanita'
membuat dewan lebih heterogen dan memungkinkan
terjadinya interaksi dan proses mayoritas-minoritas
sehingga memungkinkan dewan secara keseluruhan untuk
mengambil keputusan berkualitas tinggi. Pandangan ini juga
didukung oleh penelitian sebelumnya yang menunjukkan
bahwa kelompok heterogen menghasilkan keputusan
berkualitas lebih tinggi daripada kelompok homogen pada
tugas yang kompleks (Amason,1996; Hoffman,1959;
Hoffman dan Maier,1961), dan menghasilkan solusi yang
lebih inovatif daripada kelompok homogen (Amason,1996).
Hoffman (1959) dan Hoffman dan Maier (1961) mengakui
bahwa tekanan untuk keseragaman merupakan hambatan
untuk pemecahan masalah yang baik. Kelompok yang
homogen dapat menghambat inovasi karena tingkat kohesi
yang tinggi menghasilkan tekanan terhadap kesesuaian
(Miller dan Triana,2009). Studi-studi ini menekankan nilai
heterogenitas, dengan asumsi bahwa orang-orang yang
berbeda dalam kategori akan memberikan pendekatan yang
beragam terhadap masalah dan oleh karena itu kinerja
secara keseluruhan akan meningkat.
Akhirnya, temuan kami menunjukkan bahwa hipotesis 2 juga
didukung yang menunjukkan bahwa direktur wanita
berkontribusi terhadap inovasi organisasi perusahaan melalui
efek intervening (mediasi) dari tugas-tugas strategis dewan.
Peran mediasi tugas-tugas strategis dewan mensyaratkan massa
kritis direktur wanita berdampak positif pada tugas-tugas
strategis dewan, yang pada gilirannya memengaruhi tingkat
inovasi organisasi perusahaan. Tugas-tugas strategis dewan
membutuhkan keterampilan kualitatif dalam membuat proposal
dan keputusan tentang strategi jangka panjang dan tujuan
utama serta dalam mengendalikan tindak lanjut keputusan.
Hasil ini konsisten dengan penelitian sebelumnya yang
menunjukkan bahwa direktur wanita memiliki
311
potensi untuk berkontribusi pada dewan dengan memberikan
perspektif unik tentang isu-isu strategis (Loden,1985). Selain itu,
tiga atau lebih perempuan bahkan lebih mungkin untuk
mengekspresikan pandangan mereka secara bebas ketika
mereka tidak setuju dengan anggota dewan lainnya. Orang yang
berpikir berbeda mempertimbangkan lebih banyak sudut
pandang daripada hanya yang diusulkan. Konsekuensinya
adalah kualitas keputusan cenderung lebih baik karena lebih
banyak alternatif yang dipertimbangkan. Kelompok mayoritas
dan minoritas berusaha untuk mempengaruhi proses pemikiran
yang berbeda dan bersama-sama dengan ini, pemecahan
masalah yang berbeda dan proses pengambilan keputusan
(Nemeth, 1986). Secara khusus, pandangan minoritas dapat
merangsang pertimbangan yang tidak jelas; mereka sering
mendeteksi solusi baru (Nemeth dan Wachtler,1983),
menggunakan strategi yang lebih bervariasi dan berpikir
dengan cara yang lebih orisinal (Nemeth dan Kwan,1985).
Efek positif dari tugas strategis dewan pada inovasi
organisasi perusahaan juga sejalan dengan penelitian lain.
Rumah (2005) menyarankan bahwa tingkat kontribusi dewan
terhadap inovasi diharapkan melalui keterlibatan
strategisnya. Terlebih lagi, kontribusi dewan untuk proses
strategis dianggap sebagai faktor penting yang
mengarahkan perusahaan untuk memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif di industri
(Andrews,1981). Oleh karena itu, semakin besar keterlibatan
anggota dewan dalam tugas-tugas strategis dewan, semakin
tinggi pula tingkat inovasi organisasi perusahaan. Terakhir,
hanya ketika direktur wanita menjadi minoritas yang
konsisten ('setidaknya tiga') barulah mereka mencapai
massa kritis yang dapat berdampak positif pada tingkat
inovasi organisasi perusahaan. Dampak positif ini dimediasi
oleh keterlibatan direktur perempuan dalam tugas-tugas
strategis dewan.
Refleksi lebih lanjut tentang pengaruh gender CEO dan
ketua terhadap tingkat inovasi organisasi perusahaan harus
dilakukan. Memang, penelitian kami menunjukkan
hubungan negatif yang konsisten antara variabel-variabel
ini. Ini adalah temuan yang menarik dan konsisten dengan
temuan sebelumnya yang menunjukkan bahwa jenis
kelamin pemimpin dapat mempengaruhi kontribusi direktur
perempuan untuk proses pengambilan keputusan dewan
(Nielsen dan Huse, 2010a). Memang, Nielsen dan Huse (
2010a) menemukan hubungan negatif antara CEO dan ketua
laki-laki dan kontribusi perempuan dalam pengambilan
keputusan dewan, menunjukkan bahwa jenis kelamin
pemimpin mungkin menjadi faktor penting dalam
menentukan tingkat pengaruh direktur perempuan.
Memiliki betina
312 Mariateresa Torchia dkk.
pemimpin dapat membuat direktur wanita lebih nyaman
dalam mengungkapkan pendapat mereka sementara pada
saat yang sama direktur pria dapat menunjukkan rasa
hormat dan keterbukaan yang lebih terhadap pandangan
yang diajukan oleh wanita. Hubungan negatif antara gender
CEO dan ketua dan inovasi konsisten dengan penelitian
sebelumnya. Memang, telah ditemukan bahwa manajer
wanita cenderung lebih nyaman dan memiliki preferensi
perubahan yang lebih besar daripada rekan pria mereka.
Sebagai Mainiero (1994) mengamati dalam wawancaranya
dengan 55 eksekutif wanita terkemuka, manajer wanita
seringkali harus membuktikan diri dengan menunjukkan
inisiatif, sikap kewirausahaan yang lebih, dan kemampuan
untuk memecahkan masalah dengan cara yang segar dan
inovatif terlepas dari norma perusahaan yang konservatif.
Gagasan bahwa perempuan cenderung lebih terbiasa
dengan perubahan dan inovasi, dan memandangnya secara
positif, juga didukung oleh Paton dan Dempster (2002), yang
menemukan bahwa secara signifikan lebih banyak
perempuan daripada manajer laki-laki yang sangat
teridentifikasi dengan situasi perubahan di mana mereka
melihat diri mereka sebagai pionir.
Kesimpulan dan arah penelitian masa depan
Dengan melihat massa kritis direktur wanita, artikel
ini mencoba menyelidiki kontribusi direktur wanita
pada tingkat inovasi organisasi perusahaan melalui
keterlibatan mereka dalam tugas-tugas strategis
dewan.
Artikel ini menawarkan wawasan teoretis dan
praktis ke dalam perdebatan dewan keragaman.
Kontribusi pertama mengacu pada penggunaan
argumen dari teori massa kritis untuk menyelidiki
kontribusi direktur perempuan terhadap
penciptaan nilai dan tugas dewan. Mengalihkan
perdebatan dari rasio/kehadiran direktur
perempuan ke ukuran kelompok minoritas (jumlah
direktur perempuan), memungkinkan kami untuk
memahami pentingnya proses, dinamika, dan
interaksi ruang rapat. Kami menganalisis langkah
demi langkah dampak dari berbagai ukuran
kelompok minoritas pada tingkat inovasi
organisasi perusahaan. Hasilnya menunjukkan
bahwa kontribusi dewan terhadap tingkat inovasi
organisasi perusahaan lebih tinggi pada dewan
dengan 'setidaknya tiga perempuan': dewan di
mana direktur perempuan mencapai massa kritis.
inovasi organisasi. Selain itu, artikel ini menawarkan
logika pemilahan untuk definisi massa kritis sutradara
perempuan dengan membahas teori, metode, dan
temuan. Konsisten dengan penelitian-penelitian
sebelumnya yang menyatakan bahwa masa kritis
direktur perempuan dicapai jika ada 'setidaknya tiga
perempuan' (Erkut et al.,2008; Konrad et al.,2008),
penelitian kami memberikan kontribusi lebih lanjut
dengan menguji secara empiris validitas konstruk dalam
debat dewan perusahaan.
Artikel tersebut mengisi celah penting. Sementara
penelitian sebelumnya berfokus pada direktur wanita
pengaruhpada kinerja perusahaan, kami menyelidiki mereka
kontribusike tingkat inovasi organisasi perusahaan dengan
menjawab pertanyaan: bagaimana kontribusi direktur
wanita terhadap inovasi organisasi perusahaan? Aspek ini
telah diatasi dengan memusatkan perhatian pada peran
mediasi tugas-tugas strategis dewan. Memang, berbeda
dengan penelitian sebelumnya, kami tidak hanya menguji
dampak langsung dari direktur perempuan pada tingkat
inovasi organisasi perusahaan, tetapi kami juga
mengeksplorasi apa yang terjadi di 'kotak hitam' perilaku
dewan, bergerak dari analisis langkah menengah.
Mempertimbangkan dewan sebagai kelompok pembuat
keputusan yang melakukan tugas berbeda, kami
mengeksplorasi kontribusi direktur wanita pada tingkat
inovasi organisasi melalui keterlibatan mereka dalam tugas
strategis dewan. Akhirnya, artikel tersebut memiliki implikasi
penting bagi dewan perusahaan dan pembuat kebijakan,
menyarankan pentingnya meningkatkan jumlah perempuan
dalam dewan direksi untuk mendapatkan manfaat dari
keragaman nilai, perspektif, latar belakang, dan
keterampilan yang mereka bawa ke ruang rapat. Besarnya
kelompok minoritas direktur perempuan memerlukan
perhatian khusus: menunjuk hanya satu direktur
perempuan tampaknya tidak praktis karena, seperti yang
disarankan oleh teori tokenisme, mereka akandikategorikan,
stereotip Dandiabaikanoleh kelompok mayoritas (direktur
laki-laki). Mereka harus menyesuaikan diri dengan mayoritas
dan tidak dapat memberikan kontribusi apa pun.
Masalahnya tetap terbuka jika dua direktur perempuan
diangkat. Titik potong tampaknya menjadi 'tiga'. Dewan
direksi harus memiliki 'setidaknya tiga wanita' untuk
memungkinkan mereka berinteraksi dan memberikan
pengaruh pada gaya kerja dewan, proses dan tugas, yang
pada gilirannya berdampak positif pada tingkat inovasi
organisasi perusahaan.
Terlepas dari hasil yang menarik ini, masih banyak
pekerjaan yang harus dilakukan dan masa depan
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan
penyelidikan perlu mengatasi masalah lain untuk meningkatkan
temuan yang mendukung kehadiran minoritas perempuan yang
konsisten di dewan direksi perusahaan. Sementara artikel ini
berfokus pada perbedaan gender di antara anggota dewan (
tingkat permukaankeragaman), studi masa depan bisa fokus
padatingkat dalamkeragaman (Harrison et al.,1998; Nielsen dan
Huse,2010b), dengan mempertimbangkan perbedaan aktual
antara direktur perempuan dan laki-laki [misalnya studi terbaru
menemukan bahwa direktur perempuan memiliki latar belakang
yang lebih beragam di sektor pendidikan dan nirlaba, misalnya
(Bernardi et al., 2009)] dan melihat berbagai latar belakang,
tingkat pengetahuan, dan keahlian direktur wanita untuk
menganalisis dampaknya terhadap inovasi perusahaan.
Tampaknya penting untuk digarisbawahi bahwa, meskipun artikel ini
menyoroti pentingnya heterogenitas dalam karakteristik demografis, kami tidak
berasumsi bahwa tidak ada heterogenitas intra-grup. Memang, sutradara
perempuan dianggap sebagai kelompok yang tidak homogen. Setiap wanita
unik dengan nilai dan karakteristik yang berbeda dengan sub-kelompok lainnya
(Huse et al.,2009; Nielsen dan Huse,2010b). Hal ini sejalan dengan Mansbridge (
2005), yang memberi peringatan pada gagasan esensialisme yang melekat pada
kuota gender. Memang, esensialisme gender – gagasan bahwa semua
perempuan memiliki semacam karakteristik bersama hanya karena mereka
perempuan – adalah efek samping yang terlalu sering dari upaya untuk
mencapai keterwakilan perempuan yang setara. Pemahaman esensialis tentang
gender berbahaya tidak hanya karena menutupi keragaman di antara
perempuan, tetapi juga karena memperlakukan identitas gender sebagai hal
yang kaku dan ditentukan oleh serangkaian karakteristik yang terbatas. Dalam
membesar-besarkan perbedaan antara laki-laki dan perempuan, kelompok
perempuan yang kurang kuat sering dianggap lebih homogen. Namun
penekanan pada perbedaan gender ini cenderung mengabaikan perbedaan
kelas, ras, usia, status perkawinan dan keadaan sosial di kalangan perempuan.
Untuk mengisi celah ini, penelitian di masa depan dapat menganalisis
keragaman tingkat dalam dan tidak hanya keragaman dalam karakteristik
demografis (seperti jenis kelamin). Artikel kami berfokus pada satu jenis inovasi
perusahaan, yaitu inovasi organisasi; namun, ada jenis inovasi lain di dalam
perusahaan. Investigasi lebih lanjut dapat mengeksplorasi kontribusi massa
kritis direktur wanita pada inovasi produk dan proses perusahaan yang lebih
terkait dengan masalah teknis, sehingga membutuhkan pengetahuan dan
keahlian khusus. Bidang penelitian lain yang menarik adalah analisis Investigasi
lebih lanjut dapat mengeksplorasi kontribusi massa kritis direktur wanita pada
inovasi produk dan proses perusahaan yang lebih terkait dengan masalah
teknis, sehingga membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus. Bidang
penelitian lain yang menarik adalah analisis Investigasi lebih lanjut dapat
mengeksplorasi kontribusi massa kritis direktur wanita pada inovasi produk dan
proses perusahaan yang lebih terkait dengan masalah teknis, sehingga
membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus. Bidang penelitian lain yang
menarik adalah analisis
313
pengaruh CEO atau CEO gender pada inovasi
perusahaan. Memang, hasil kami menunjukkan
bahwa jenis kelamin CEO dan ketua
mempengaruhi tingkat inovasi organisasi. Ini
sendiri merupakan subjek studi yang sangat
menarik. Selain itu, sementara kami
menganggap direktur perempuan sebagai
minoritas terpenting dalam dewan direksi, akan
menarik untuk memasukkan dan menganalisis
kontras dengan minoritas lainnya (misalnya
apakah menjadi minoritas atau menjadi
minoritas perempuan adalah faktor utama yang
mempengaruhi inovasi) . Akhirnya, kami
terutama berfokus pada konteks Norwegia, dan
karenanya aspek kontinjensi harus disertakan.
Faktanya, Norwegia berbeda dari negara lain
karena memiliki rasio direktur perempuan
tertinggi, terutama karena undang-undang
kuota Norwegia. Namun,
Pengakuan
Kami menghargai dukungan dari Dewan Riset Norwegia dan
Inovasi Norwegia untuk mengumpulkan dan menganalisis data
yang digunakan dalam penelitian ini.
Catatan
1Pertanyaan yang sama dikirim ke responden yang berbeda
(Ketua, anggota dewan, dll.). Sebagian besar pertanyaan
identik, dan perbedaan jumlah pertanyaan (265 untuk CEO,
235 untuk Ketua, dan 215 untuk anggota Dewan lainnya)
bergantung pada fakta bahwa kami menanyakan aspek-
aspek yang secara khusus terkait dengan CEO dalam
kuesioner CEO, dll. Karakteristik kunci dari survei ini adalah
memiliki banyak responden untuk menangkap perbedaan
persepsi tentang fenomena yang sama.
Referensi
Amabile, TM: 1988, 'Model Kreativitas dan
Inovasi dalam Organisasi', dalam NM Staw dan LL
Cummings (eds.),Penelitian dalam Perilaku
Organisasi (JAI Press, Greenwich, CT), hlm. 123–
167. Amason, AC: 1996, 'Membedakan Efek dari
Konflik Fungsional dan Disfungsional pada Strategis
314 Mariateresa Torchia dkk.
Pengambilan Keputusan: Menyelesaikan Paradoks untuk
Tim Manajemen Puncak,Jurnal Akademi Manajemen 39(
1), 123–148.
Andrews, K.: 1981, 'Strategi Perusahaan sebagai Fungsi Vital-
jabatan Dewan',ulasan Bisnis Harvard59(11),
174–184.
Arfken, DE, SL Bellar dan MM Helms: 2004, 'The
Plafon Kaca Utama Ditinjau Kembali: Kehadiran
Wanita di Dewan Perusahaan',Jurnal Etika Bisnis
50(2), 177–186.
Asch, SE: 1951, 'Pengaruh Tekanan Kelompok atas
Modifikasi dan Distorsi Penilaian', dalam H. Guetzkow
(ed.),Kelompok, Kepemimpinan dan Pria (Carnegie
Press, Pittsburgh, PA), hlm. 177–190.
Asch, SE: 1955, 'Pendapat dan Tekanan Sosial',Ilmiah
Amerika193(5), 31–35.
Bantel, KA dan SE Jackson: 1989, 'Top Management
dan Inovasi Perbankan: Apakah Komposisi Top
Team Membuat Perbedaan?',Jurnal Manajemen
Strategis10(2), 107–124.
Baron, RM dan DA Kenny: 1986, 'The Moderator-
Perbedaan Variabel Mediator dalam Penelitian
Psikologi Sosial: Pertimbangan Konseptual, Strategis
dan Statistik',Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial
51(6), 1173–1182.
Baysinger, BD dan RE Hoskisson: 1990, 'The
Komposisi Dewan Direksi dan Pengendalian Strategis:
Pengaruh terhadap Strategi Perusahaan',Tinjauan
Akademi Manajemen15(1), 72–87.
Baysinger, BD, RD Kosnik dan T. Turk: 1991,
'Pengaruh Struktur Dewan dan Kepemilikan terhadap
Strategi R&D Perusahaan',Jurnal Akademi Manajemen 34(
1), 205–214.
Bear, S., N. Rahman and C. Post: 2010, 'The Impact of
Keanekaragaman Dewan dan Komposisi Gender pada
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Reputasi
Perusahaan', Jurnal Etika Bisnis97(2), 207–222.
Bernardi, R., S. Bosco dan VL Columb: 2009, 'Does
Representasi Perempuan di Dewan Direksi Terkait
dengan Daftar 'Perusahaan Paling Etis'?',Tinjauan
Reputasi Perusahaan12(3), 270–280. Bilimoria, D.:
2000, 'Membangun Bisnis untuk Wanita
Direksi, dalam RJ Burke dan MC Mattis (eds.),
Perempuan di Dewan Perusahaan: Tantangan dan
Peluang Internasional (Kluwer Academic Publishers,
Dordrecht), hlm. 25–40.
Bilimoria, D. dan M. Huse: 1997, 'A Qualitative Com-
parison of the Boardroom Experiences of US and
Norwegian Women Corporate Directors',Tinjauan
Internasional Perempuan dan Kepemimpinan3(2), 63–73.
Bilimoria, D. dan JV Wheeler: 2000, 'Women Cor-
Porate Directors: Current Research and Future
Directions', dalam M. Davidsson dan R. Burke (eds.),
Wanita dalam Manajemen: Isu Penelitian Saat Ini (Paul
Chapham, London), hlm. 138–163.
Blackman, D. dan G. Davison: 2004. 'Peran dari
Model Mental dalam Mempertahankan Tim Inovatif',
di Prosiding Konferensi CINET Kelima,Sydney,
Australia, 22–25 September.
Bond, R.: 2005, 'Ukuran dan Kesesuaian Grup',Kelompok
Proses dan Hubungan Antar Kelompok8(4), 331–354.
Burke, R.: 1997, 'Women on Corporate Boards of
Sutradara: Sumber Daya yang Dibutuhkan',Jurnal Etika
Bisnis16(9), 37–43.
Burns, T. dan G. Stalker: 1961,Manajemen dari
Inovasi (Tavistock, London).
Campbell, K. dan A. Mı́nguez-Vera: 2008, 'Gender
Keanekaragaman di Ruang Rapat dan Kinerja Keuangan
Perusahaan ',Jurnal Etika Bisnis83(3), 435–451. Carver, J.:
2002,Kepemimpinan Dewan (Jossey-Bass, San
Fransisco, CA).
Cassell, C.: 2000, 'Mengelola Keberagaman di Mil-
lennium',Tinjauan Personil29(3), 268–274. Caves,
BE dan P. Ghemawat: 1992, 'Identifying
Hambatan Mobilitas ',Jurnal Manajemen Strategis13(1), 1–
12.
Childs, S. dan ML Krook: 2008, 'Teori Massa Kritis
dan Representasi Politik Perempuan',Studi Politik
56(3), 725–736.
Conway, JM dan AI Huffcutt: 2003, 'A Review and
Evaluasi Praktik Analisis Faktor Eksplorasi dalam
Penelitian Organisasi',Metode Penelitian
Organisasi6(2), 147–168.
Daft, RL: 1978, 'Model Organisasi Inti Ganda
Inovasi',Jurnal Akademi Manajemen21(2), 193–
210.
Harian, CM dan DR Dalton: 2003, 'Perempuan di
Ruang Rapat: Suatu Keharusan Bisnis',Jurnal Strategi
Bisnis24(5), 8–10.
Damanpour, F.: 1996, 'Kompleksitas Organisasi dan
Inovasi: Mengembangkan dan Menguji Model
Kontingensi Berganda',Ilmu Manajemen42(5), 693–
716.
Damanpour, F. dan WM Evan: 1984, 'Organisasi
Inovasi dan Kinerja: Masalah Lag Organisasi,
Triwulanan Ilmu Administrasi29(3), 392–402.
Eagly, AH: 2005, 'Mencapai Keaslian Relasional di
Kepemimpinan: Apakah Jender Penting?',Kepemimpinan Triwulanan
16(3), 459–474.
Erhardt, NL, JD Werbel dan CB Schrader: 2003,
'Keberagaman Direksi dan Kinerja Keuangan
Perusahaan',Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan
Internasional11(2), 102–111.
Erkut, S., VW Kramer dan AM Konrad: 2008,
'Massa Kritis: Apakah Jumlah Perempuan pada a
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan
Dewan Perusahaan Membuat Perbedaan?', dalam S.
Vinnicombe, V. Singh, R. Burke, D. Bilimoria dan M.
Huse (eds.),Women on Corporate Boards of Directors:
International Research and Practice (Edward Elgar,
London), hlm. 222–232.
Etzkowitz, H., C. Kemelgor, M. Neuschatz, B. Uzzi dan
J. Alonzo: 1994, 'The Paradox of Critical Mass for
Women in Science',Sains266(5182), 51–54.
Finkelstein, S. dan DC Hambrick: 1996,Strategis
Kepemimpinan: Eksekutif Puncak dan Pengaruhnya terhadap
Organisasi (Barat, St. Paul).
Fondas, N. dan S. Sassalos: 2000, 'A Different Voice in
Ruang Rapat: Bagaimana Kehadiran Direktur Wanita
Mempengaruhi Pengaruh Dewan Terhadap Manajemen',
Fokus Global12(2), 13–22.
Forbes, DP dan FJ Milliken: 1999, 'Kognisi dan
Tata Kelola Perusahaan: Memahami Dewan Direksi
sebagai Kelompok Pembuat Keputusan Strategis,
Tinjauan Akademi Manajemen24(3), 489–506. Franko,
LG: 1989, 'Persaingan Perusahaan Global:
Siapa yang Menang, Siapa yang Kalah dan Faktor Litbang
sebagai Satu Alasan Mengapa',Jurnal Manajemen Strategis
10(5), 449–474.
Golden, BR dan EJ Zajac: 2001, 'When Will Boards
Strategi Pengaruh? Kecenderungan9Kekuasaan = Perubahan
Strategis',Jurnal Manajemen Strategis22(12), 1087–1111.
Granovetter, M.: 1978, 'Threshold Models of Collective
Perilaku',Jurnal Sosiologi Amerika83(6), 1420–
1443.
Grey, S.: 2002, 'Apakah Ukuran Penting? Massa Kritis dan Baru
Anggota Parlemen Wanita Selandia',Urusan Parlemen55(1),
19–29.
Grey, S.: 2006, 'Selandia Baru', dalam M. Sawer, M.
Tremblay dan L. Trimble (eds.),Mewakili
Perempuan di Parlemen: Studi Banding (Routledge,
New York), hlm. 134–151.
Rambut, JF, RE Anderson, RL Tatham dan WC
Hitam: 1998,Analisis Data Multivariat (Prentice Hall,
Tebing Englewood, NJ).
Hansen, GS dan CWL Hill: 1991, 'Are Institutional
Investor Rabun? Sebuah Studi Rangkaian Waktu dari
Empat Industri Berbasis Teknologi',Jurnal Manajemen
Strategi12(1), 1–16.
Harrison, DA, Harga KH dan Bel MP: 1998,
'Melampaui Demografi Relasional: Waktu dan Pengaruh
Keanekaragaman Permukaan dan Tingkat Dalam pada
Kohesi Kelompok Kerja',Jurnal Akademi Manajemen 41(1),
96–107.
Hermalin, B. dan M. Weisbach: 2003, 'Dewan
Direktur sebagai Institusi yang Ditentukan Secara Endogen:
Sebuah Survei Literatur Ekonomi ',Tinjauan Kebijakan
Ekonomi9(1), 7–26.
315
Hill, CWL dan SA Snell: 1988, 'Kontrol Eksternal,
Strategi Korporat, dan Kinerja Perusahaan dalam
Industri Intensif Riset',Jurnal Manajemen Strategis
9(6), 577–590.
Hillman, AJ dan AA Cannella: 2007, 'Organisasi
Predictors of Women on Corporate Boards',Jurnal
Akademi Manajemen50(4), 941–952.
Hillman, AJ, AA Cannella dan IC Harris: 2002,
'Perempuan dan Ras Minoritas di Ruang Rapat:
Bagaimana Perbedaan Direksi?',Jurnal Manajemen28(
6), 747–763.
Hitt, MA, RE Hoskisson, RA Johnson dan DD
Moesel: 1996, 'Pasar untuk Kontrol Perusahaan dan
Inovasi Perusahaan',Jurnal Akademi Manajemen 39(5),
1084–1119.
Hitt, MA dan BB Tyler: 1991, 'Keputusan Strategis
Model: Mengintegrasikan Berbagai Perspektif',Jurnal
Manajemen Strategis12(5), 327–351.
Hodgkinson, GP: 2003, 'Antarmuka Kognitif
dan Psikologi Industri, Pekerjaan dan
Organisasi', Jurnal Psikologi Kerja dan
Organisasi 76(1), 1–24.
Hoffman, LR: 1959, 'Homogenitas Anggota Per-
sonalitas dan Pengaruhnya terhadap Pemecahan
Masalah Kelompok', Jurnal Psikologi Abnormal dan Sosial
58(1), 27–32. Hoffman, LR dan NRF Maier: 1961, 'Kualitas dan
Penerimaan Pemecahan Masalah oleh Anggota
Kelompok Homogen dan Heterogen',Jurnal
Psikologi Abnormal dan Sosial62(2), 401–407. Huse,
M.: 2005, 'Akuntabilitas dan Membuat Akun-
kemampuan: Kerangka untuk Menjelajahi Perspektif
Perilaku Tata Kelola Perusahaan ',Jurnal Manajemen
Inggris16(1), 65–79.
Huse, M.: 2007,Dewan, Tata Kelola dan Penciptaan Nilai:
Sisi Manusia Tata Kelola Perusahaan (Cambridge
University Press, Cambridge).
Huse, M.: 2009,Dewan Penciptaan Nilai: Perusahaan
Tata Kelola dan Perilaku Organisasi (Routledge,
London/New York).
Huse, M., A. Minichilli dan M. Shoning: 2005, 'Cor-
Porate Dewan sebagai Aset untuk Operasi di Eropa
Baru. Nilai Dinamika Ruang Rapat Berorientasi Proses
',Dinamika Organisasi34(3), 285–297. Huse, M., ST
Nielsen dan IM Hagen: 2009, 'Perempuan
dan Anggota Dewan yang Dipilih Karyawan, dan
Kontribusi Mereka pada Tugas Kontrol Dewan',Jurnal
Etika Bisnis89(4), 581–597.
Huse, M. dan AG Solberg: 2006, 'Terkait Gender
Dinamika Ruang Rapat: Bagaimana Wanita Membuat dan
Dapat Berkontribusi di Dewan Korporat',Perempuan dalam
Tinjauan Manajemen21(2), 113–130.
Janis, IL: 1982,Pemikiran kelompok (Houghton-Mifflin, Boston).
316 Mariateresa Torchia dkk.
Kanter, RM: 1977a,Pria dan wanita dari korporasi
(Buku Dasar, New York).
Kanter, RM: 1977b, 'Beberapa Efek Proporsi pada
Kehidupan Grup',Jurnal Sosiologi Amerika82(5), 965– 990.
Kanter, RM: 1983,Master Perubahan (Simon dan
Schuster, New York).
Kanter, RM: 1987, 'Pria dan Wanita Perusahaan
ransum Ditinjau Kembali',Ulasan Manajemen76(3),
14–16. Kimberly, JR dan MJ Evanisko: 1981, 'Organiza-
Inovasi Nasional: Pengaruh Faktor Individu,
Organisasi, dan Kontekstual Terhadap Adopsi
Inovasi Teknologi dan Administrasi Rumah
Sakit',Jurnal Akademi Manajemen24(4), 689–713.
Konrad, AM, VW Kramer dan S. Erkut: 2008,
'Massa Kritis: Dampak Tiga Wanita atau Lebih di
Dewan Perusahaan',Dinamika Organisasi37(2),
145–164.
Latané, B.: 1981, 'The Psychology of Social Impact',
Psikolog Amerika36(4), 343–356.
Loden, M.: 1985,Kepemimpinan Feminin atau Cara Sukses
Bisnis Tanpa Menjadi Salah Satu Anak Laki-Laki (Times Books,
New York).
Maass, A. dan RD Clark: 1984, 'Dampak Tersembunyi dari
Minoritas: Lima Belas Tahun Penelitian Pengaruh
Minoritas',Buletin Psikologis95(3), 428–450. Mainiero, LA:
1994, 'Tentang Mendobrak Langit-Langit Kaca:
Bumbu Politik Eksekutif Perempuan Berdaya',
Dinamika Organisasi22(4), 5–20. Mairesse, J. dan P.
Mohnen: 2001, 'Menjadi atau Tidak Menjadi
Inovatif: Latihan Pengukuran',Tinjauan IMS 27(
1), 103–128.
Mansbridge, J.: 2005, 'Masalah Kuota: Memerangi
Bahaya Esensialisme',Politik dan Gender1(4), 622–638.
McNulty, T. dan A. Pettigrew: 1999, 'Ahli strategi di
Papan',Studi Organisasi20(1), 47–74. Mezias, SJ
dan MA Glynn: 1993, 'Tiga Wajah
Pembaruan Perusahaan: Institusi, Revolusi, dan
Evolusi',Jurnal Manajemen Strategis14(2), 77–
101. Miller, T. dan MC Triana: 2009, 'Demografis
Keanekaragaman di Ruang Rapat: Mediator Hubungan
Keanekaragaman Dewan – Kinerja Perusahaan ',Jurnal
Studi Manajemen46(5), 755–786.
Morbey, GK: 1988, 'R&D: Hubungannya dengan Kom-
kinerja perusahaan',Jurnal Manajemen Inovasi
Produk5(3), 191–200.
Nemeth, CJ: 1986, 'Kontribusi Diferensial dari
Pengaruh Mayoritas dan Minoritas',Tinjauan Psikologis
93(1), 23–32.
Nemeth, C. dan J. Kwan: 1985, 'Originalitas Kata
Asosiasi sebagai Fungsi Mayoritas vs. Minoritas
Pengaruh',Triwulanan Psikologi Sosial48(3), 277–
282.
Nemeth, CJ dan J. Wachtler: 1983, 'Masalah Kreatif
Pemecahan sebagai Akibat dari Pengaruh Mayoritas
dan Minoritas',Jurnal Psikologi Sosial Eropa13(1), 45–
55. Nielsen, S. dan M. Huse: 2010a, 'Kontribusi dari
Perempuan di Dewan Direksi: Melampaui Permukaan',
Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional 18(2),
136–148.
Nielsen, S. dan M. Huse: 2010b, 'Sutradara Wanita'
Kontribusi untuk Pengambilan Keputusan Dewan dan
Keterlibatan Strategis: Peran Persepsi Kesetaraan ',
Tinjauan Manajemen Eropa7(1), 16–29. Nystrom, H.:
1980,Kreativitas dan Inovasi (Wiley, Baru
York).
Paton, R. dan L. Dempster: 2002, 'Mengelola Perubahan
dari Perspektif Gender',Jurnal Manajemen Eropa
20(5), 539–548.
Powell, GN: 1993,Wanita dan Pria dalam Manajemen
(Newbury, Taman, CA).
Pugliese, A., P. Bezemer, A. Zattoni, M. Huse, FAJ
Van den Bosch dan HWHW Volberda: 2009,
'Kontribusi Dewan Direksi terhadap Strategi:
Tinjauan Pustaka dan Agenda Riset',Tata Kelola
Perusahaan: Tinjauan Internasional17(3), 292–306.
Rasmussen, JL dan M. Huse: 2011, 'Perusahaan
Tata Kelola di Norwegia: Direktur Wanita dan Anggota
Dewan yang Dipilih Karyawan, dalam C. Mallin (ed.), Tata
Kelola Perusahaan Internasional (Elgar, Cheltenham),
hlm. 121–146.
Ravasi, D. dan A. Zattoni: 2006, 'Menjelajahi Politik
Sisi Keterlibatan Dewan dalam Strategi: Studi tentang
Institusi Kepemilikan Campuran,Jurnal Studi
Manajemen48(3), 1672–1704.
Robinson, G. dan K. Dechant: 1997, 'Membangun Bisnis
Kasus untuk Keanekaragaman',Eksekutif Akademi Manajemen 11(
3), 21–25.
Scherer, FM: 1984,Inovasi dan Pertumbuhan, Schumpeterian
Perspektif (MIT Press, Massachusetts).
Selby, CC: 2000, 'Dari Ruang Locker Pria ke Co-ed
Ruang Dewan: Perspektif Dua Puluh Lima Tahun', dalam
R. Burke dan MC Mattis (eds.),Perempuan di Dewan
Direksi Perusahaan: Tantangan dan Peluang
Internasional (Kluwer, Dordrecht), hlm. 239–251.
Singh, V., S. Vinnicombe dan P. Johnson: 2001, 'Wanita
Direksi di Papan Atas Inggris',Tata Kelola Perusahaan:
Tinjauan Internasional9(3), 206–216.
Singh, V., S. Vinnicombe dan S. Terjesen: 2006, 'Wo-
laki-laki Maju ke Dewan Korporat', dalam D.
Bilimoria dan KS Piderit (eds.),Handbook on
Women in Business and Management (Edward
Elgar, Cheltenham), hlm. 304–329.
 Direktur Wanita di Dewan Perusahaan
Stiles, P. dan B. Taylor: 2001,Papan di Tempat Kerja: Bagaimana
Direksi Melihat Peran dan Tanggung Jawabnya (Oxford
University Press, Oxford).
Tanford, S. dan S. Penrod: 1984, 'Pengaruh Sosial
Model: Integrasi Formal Penelitian tentang Proses
Pengaruh Mayoritas dan Minoritas',Buletin Psikologis
95(2), 189–225.
Teece, D., G. Pisano dan A. Shuen: 1997, 'Dynamic
Kemampuan dan Manajemen Strategis',Jurnal
Manajemen Strategis18(7), 509–533.
Terjesen, S., R. Sealy dan V. Singh: 2009, 'Wanita
Direksi di Dewan Korporat: Sebuah Tinjauan dan
Agenda Riset',Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan
Internasional17(3), 320–337.
Watson, KAMI, K. Kumar dan LK Michaelson: 1993,
'Dampak Keanekaragaman Budaya pada Proses dan
Kinerja Interaksi: Membandingkan Kelompok Tugas yang
Homogen dan Beragam',Jurnal Akademi Manajemen36(
3), 590–602.
Westphal, JD dan LP Milton: 2000, 'Bagaimana Pengalaman
dan Ikatan Jaringan Mempengaruhi Pengaruh
Minoritas Demografi pada Dewan Perusahaan,
Triwulanan Ilmu Administrasi45(2), 336–398.
Williams, KY dan CA O'Reilly: 1998, 'Demografi
dan Keanekaragaman dalam Organisasi: Tinjauan 40
Tahun Penelitian', dalam BM Staw dan LL Cummings
(eds.),Penelitian dalam Perilaku Organisasi (JAI Press,
Greenwich), hlm. 77–149.
Zahra, SA: 1996, 'Governance, Ownership, and Cor-
Kewirausahaan Porate: Dampak Memoderasi
Industri',Jurnal Akademi Manajemen39(6), 1713–
1735.
Zahra, SA dan DM Garvis: 2000, 'Internasional
Kewirausahaan Korporat dan Kinerja Perusahaan:
Efek Pemoderasi Permusuhan Lingkungan
Internasional ',Jurnal Bertualang Bisnis15(5–6),
469– 492.
317
Zahra, SA, DO Neubaum dan M. Huse: 2000,
'Kewirausahaan di Perusahaan Menengah:
Menjelajahi Pengaruh Sistem Kepemilikan dan
Tata Kelola',Jurnal Manajemen26(5), 947–976.
Zahra, SA dan JA Pearce: 1989, 'Dewan Direksi
dan Kinerja Korporat: Sebuah Tinjauan dan Model
Integratif',Jurnal Manajemen15(2), 291–334. Zahra,
SA dan JA Pearce: 1990, 'Determinan dari
Keterlibatan Strategis Direksi',Jurnal Manajemen
Eropa8(2), 164–173.
Zahra, SA dan WW Stanton: 1988, 'Implikasi
Komposisi Direksi untuk Strategi dan Nilai
Perusahaan',Jurnal Manajemen Internasional 5(
2), 229–236.
Zaltman, G., R. Duncan dan J. Holbek: 1973,Inovasi
dan Organisasi (Wiley, New York).
Mariateresa Torchia
Departemen Studi Bisnis,
Universitas Roma ''Tor Vergata'', Via
Columbia, 2, 00133 Roma, Italia E-mail:
mariateresa.torchia@uniroma2.it
Andrea Calabrò
Departemen Studi Bisnis,
Universitas Roma ''Tor Vergata'',
Via Columbia, 2, 00133 Roma, Italia
Email: andrea.calabro@uniroma2.it
Morten Huse
Sekolah Manajemen BI Norwegia,
Oslo, Norwegia
E-mail: morten.huse@bi.no