Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

TEORI MASSA KRITIS DAN DIREKTUR PEREMPUAN

KONTRIBUSI TERHADAP TUGAS STRATEGIS DEWAN

Mariateresa Torchia*#, Andrea Calabrò**, Morten Huse***, Marina Brogi****

Abstrak

Dalam artikel ini kami menawarkan sebuah uji empiris terhadap argumen kritis massa dalam
diskusi tentang perempuan di dewan perusahaan. Literatur dalam debat dewan direksi wanita
menyimpulkan bahwa harus ada setidaknya tiga wanita di dewan sebelum wanita benar-benar
membuat perbedaan. Argumen ini sering digunakan dalam debat publik tentang pemahaman
dampak perempuan di dewan perusahaan, tetapi tidak pernah benar-benar diuji secara empiris
pada sampel besar. Dalam makalah ini kami menggunakan sampel 317 perusahaan Norwegia.
Variabel dependen kami adalah keterlibatan strategis dewan. Temuan mendukung argumen
massa kritis.

Kata kunci:tata kelola perusahaan, massa kritis, direktur wanita, tugas strategis dewan

* Mahasiswa PhD dalam Manajemen dan Pemerintahan, Universitas Roma “Tor Vergata”, Departemen Studi Bisnis, Via
Columbia, 2 ‒ 00133, Roma
Telp: +39 06 72595402; +39 333 4421680
Faks : +39 06 72595804
Email: mariateresa.torchia@uniroma2.it
# Penulis yang sesuai
* * PhD dalam Manajemen dan Pemerintahan, Universitas Roma “Tor Vergata”
* * * Presiden Akademi Manajemen Eropa; Profesor Organisasi dan Manajemen, Sekolah Manajemen
Norwegia BI, Oslo
* * * * Profesor Pasar Modal, Universitas Roma "La Sapienza"

1. Perkenalan

Isu perempuan dalam dewan perusahaan secara internasional mendapatkan perhatian yang cukup besar baik
dalam praktik maupun dalam literatur tata kelola perusahaan. Banyak penulis berpendapat bahwa direktur
wanita di dewan perusahaan menawarkan banyak kontribusi (Bilimoria, 1995; Bilimoria dan Huse, 1997) seperti
ide-ide baru, lebih banyak komunikasi dan transformasi dalam gaya manajemen (Rosener, 1990; Milliken dan
Martins, 1996; Daily, Certo dan Dalton, 1999), dan mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan (Erhardt,
Werbel dan Schrader, 2003; Farrell dan Hersch, 2005).

Beberapa penelitian mengidentifikasi alasan etis dan ekonomi yang signifikan untuk penunjukan lebih banyak wanita di
ruang rapat perusahaan. “Kasus normatif” untuk lebih banyak perempuan dan minoritas menunjukkan hal itu tidak etis
bagi sekelompok orang untuk ditolak aksesnya ke kekuatan masyarakat semata-mata sebagai akibat dari sifat individu,
tidak terkait dengan kemampuan, seperti jenis kelamin, ras, agama (Keasey, Thompson dan Wright, 1997; Carver, 2002).
Peneliti lain membuat "kasus bisnis" untuklebih banyak wanita di dewan perusahaan. Argumen utamanya adalah bahwa
perempuan mewakili keragaman yang dibutuhkan di ruang rapat (Milliken dan Martin, 1996; Huse dan Solberg, 2006).
Argumen lain adalah tentang penggunaan pengetahuan. Jika segmen bakat masyarakat secara sistematis dikecualikan
dari dewan direktur bukan karena kompetensi, tetapi karena jenis kelamin, ini mengarah pada dewan perusahaan yang
kurang optimal (Burke, 1999; Cassell, 2000; Carver, 2002).

Studi sebelumnya (Huse, 2005; Nielsen dan Huse, 2010; Singh, Vinnicombe dan Terjesen, 2007) menunjukkan bahwa ada
dua set manfaat yang berasal dari keragaman dewan: satu berkaitan dengan ruang rapat; yang lain kepada perusahaan.
Keragaman harus mengarah pada perilaku ruang rapat yang lebih efektif, pemahaman yang lebih baik tentang pasar dan
tenaga kerja, serta pengambilan keputusan yang lebih baik. Sebaliknya, kinerja perusahaan terpengaruh

42
eele laBBle
leCCTTRRHaiHaiNNicicCCHaiHaiPPyyAAayayAAilSayaA
leAATT::HHTttPPS::///SSSSRRNN..CCHaiHaiM//AABBSSTTRRAACCTT==11886611444477
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

oleh keragaman dewan dalam hal meningkatkan reputasi perusahaan, membawa legitimasi, menarik dana dari investor
etis dan menginspirasi perempuan di tingkat manajemen yang lebih rendah dalam organisasi.

Namun, kami masih perlu meningkatkan pemahaman kami tentang bagaimana direktur wanita berperilaku dalam dewan sebagai kelompok
kerja, dan bagaimana perilaku mereka berbeda ketika mereka sendirian di antara sekelompok besar direktur pria, atau dalam kelompok
minoritas yang lebih berkualitas. Artikel ini berkontribusi pada perdebatan yang ada dengan menggunakan perspektif massa kritis untuk
menganalisis kontribusi direktur perempuan untuk menjalankan tugas-tugas strategis.

Menurut penelitian sebelumnya tentang dinamika kelompok, kami menganggap dewan sebagai kelompok kerja yang
melakukan banyak tugas (Bettenhausen, 1991; Forbes dan Milliken, 1999; Huse, 2005). Selain itu, kami mengembangkan
model yang menghubungkan karakteristik anggota dewan dengan tugas-tugas strategis dewan (Zahra dan Pearce, 1989;
Forbes dan Milliken, 1999; Huse, 2005) dan menguji validitas argumen massa kritis yang menguji dampak dari "pada-
paling sedikit-tiga” direktur wanita dalam tugas-tugas strategis.

Studi sebelumnya telah memperkenalkan implikasi teoritis dari perspektif massa kritis dalam pengaturan tata kelola
perusahaan (Kanter, 1977a; 1977b; 1987; Keserakahan, 2000; Lortie-Lussier dan Rinfret, 2002; Erkut et al., 2008; Childs dan
Krook, 2008) . Artikel ini menambah penelitian yang ada dengan mengusulkan dan menguji aplikasi operasional massa
kritis di dewan perusahaan. Oleh karena itu, menguji validitas perspektif massa kritis pada direktur perempuan (Erkut et
al., 2008), memajukan studi dewan perusahaan. Pengujian kami dilakukan pada sampel 317 perusahaan Norwegia.
Sampel Norwegia adalah suatu keharusan dan, pada saat yang sama, merupakan peluang besar. Suatu keharusan, karena
Norwegia menawarkan sejumlah besar perusahaan kepada para peneliti di mana perempuan adalah minoritas yang
memenuhi syarat, juga karena itu adalah penggerak pertama dalam pengenalan undang-undang kuota yang
mengamanatkan minimal 40% perwakilan perempuan di dewan perusahaan publik yang dapat diperdagangkan. Selain
berkontribusi pada debat akademis jangka panjang tentang perempuan dewan (lebih dari 400 artikel yang baru-baru ini
diulas oleh Terjesen et al., 2009), wawasan, "pelajaran", dari Norwegia mungkin sangat menarik bagi pembuat kebijakan
dan praktisi dari negara lain. negara-negara yang baru-baru ini memperkenalkan undang-undang kuota (seperti Spanyol)
sedang dalam proses mengesahkan undang-undang kuota (seperti Prancis dan Italia) atau sedang
mempertimbangkannya (seperti Inggris).

Artikel ini disusun sebagai berikut: di bagian selanjutnya kami membahas argumen utama dalam perspektif massa
kritis, menyoroti pentingnya dan tantangannya bagi perdebatan tentang perempuan di dewan perusahaan, dan
menyajikan model dan hipotesis penelitian kami. Metode (sampel, data dan operasionalisasi variabel) disajikan
pada bagian tiga. Hasil dan kesimpulan mengikuti bagian empat dan lima.

2. Perspektif massa kritis dan sutradara perempuan

Ada banyak argumen yang mendukung perlunya lebih banyak perempuan di dewan perusahaan. Beberapa fokus
pada masalah etika (Keasey et al., 1997; Carver, 2002) sementara yang lain menyoroti alasan ekonomi (Burke,
1999; Cassell, 2000; Carver, 2002; Huse, 2005; Singh et al., 2007). Meskipun secara teori terdapat konsensus umum
yang mendukung lebih banyak perempuan dalam dewan, dalam praktiknya, jumlah perempuan dalam dewan
perusahaan di seluruh dunia masih sangat terbatas (Bilimoria dan Piderit, 1994; Conyon dan Mallin, 1997; Singh,
Vinnicombe dan Johnson, 2001; Thomas, 2001; Daily dan Dalton, 2003; Singh dan Vinnicombe, 2004; Komisi Eropa,
2010).

Kajian terhadap sutradara perempuan menimbulkan pertanyaan berikut: ada berapa jumlah perempuan? Apakah mereka
mampu mengekspresikan kemampuan, kepribadian, perasaan, dan perilaku mereka? Berapa banyak wanita yang harus
diperkenalkan di dewan untuk membuat perbedaan? Satu, dua, tiga atau lebih? Dan apa efek dari minoritas perempuan
yang berbeda di ruang rapat? Kapan direktur wanita berperilaku efektif bertindak sebagai minoritas yang memenuhi
syarat? Ini dan pertanyaan lainnya masih belum terjawab. Kami berpendapat bahwa teori massa kritis (Kanter, 1977a;
1977b; 1987; Greed, 2000; Lortie-Lussier dan Rinfret, 2002; Childs dan Krook, 2008; Erkut et. al., 2008) dapat meningkatkan
pemahaman kita tentang kontribusi perempuan untuk dewan perusahaan.

Berawal dari teori dinamika kelompok dan menjelaskan pengaruh minoritas dan mayoritas pada pengambilan keputusan dalam
kelompok, kami melihat perempuan di dewan direksi sebagai subkelompok minoritas dalam kelompok yang lebih besar. Selama
beberapa dekade para sarjana telah mempelajari efek dari pengaruh mayoritas dan minoritas dalam kelompok kecil, dimulai
dengan Asch, eksperimen tentang kesesuaian dengan pengaruh mayoritas (Asch, 1951; 1955). Studi tentang pengaruh mayoritas di
dalam suatu kelompok menunjukkan bahwa kelompok itu memberikan pengaruh yang lebih besar daripada minoritas (Kalven dan
Zeisel, 1966; Tanford dan Penrod, 1984). Minoritas dipandang negatif, kadang-kadang dengan cemoohan (Nemeth dan Wachtler,
1983; Maass dan Clark, 1984). Mayoritas, sebaliknya, memiliki lebih banyak dampak dan

43
eele laBBle
leCCTTRRHaiHaiNNicicCCHaiHaiPPyyAAayayAAilSayaA
leAATT::HHTttPPS::///SSSSRRNN..CCHaiHaiM//AABBSSTTRRAACCTT==11886611444477
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

mengerahkan lebih banyak pengaruh, karena jumlah mereka yang lebih besar (Moscovici, 1980). Beberapa penulis, dari
sudut yang berbeda, mempelajari pengaruh minoritas pada mayoritas (Nemeth dan Wachtler, 1974; Moscovici, 1980;
Mugny, 1982) dan menunjukkan bahwa minoritas bagaimanapun juga dapat mempengaruhi mayoritas. Latané (1981)
berpendapat demikian jumlah pengaruh yang dihasilkan oleh mayoritas atau minoritas akan menjadi fungsi
penggandaan dari kekuatan, kesegeraan, dan jumlah anggotanya. Oleh karena itu ukuran subgrup tampaknya sangat
penting.

Perspektif atau teori massa kritis (Kanter, 1977a; 1977b; 1987; Greed, 2000; Lortie-Lussier dan Rinfret, 2002; Erkut
et al., 2008; Childs dan Krook, 2008) termasuk dalam untaian literatur kedua ini. Dia berasal dari fisika nuklir dan
penerapannya pada ilmu sosial dapat ditelusuri ke analisis Granovetter perilaku kolektif (Granovetter, 1978).
Diterapkan pada ilmu sosial, kontribusi utamanya adalah menyatakan bahwa sifat interaksi kelompok bergantung
pada ukuran kelompok minoritas. Secara khusus, pergeseran ukuran kelompok minoritas juga mengubah dampak
pada kelompok yang lebih besar, apalagi dampak tersebut menjadi lebih terasa ketika ukuran kelompok
minoritas mencapai ambang tertentu, atau massa kritis. Di dalam khususnya ketika ambang tertentu tercapai,
tingkat pertumbuhan pengaruh subkelompok. Karena, sebagai disarankan oleh teori, ada perubahan kualitatif
dalam sifat interaksi kelompok, sebagai minoritas mulai menegaskan dirinya sendiri dan dengan demikian
mengubah budaya, norma, dan nilai lembaga (Norris dan Lovenduski, 2001).

Kanter menganalisis pengalaman perempuan yang membentuk minoritas kecil di lingkungan korporasi. Dia mengamati
bahwa jumlah relatif orang yang berbeda secara sosial dan budaya dalam suatu kelompok sangat penting dalam
membentuk dinamika interaksi dalam kehidupan kelompok (Kanter, 1977a; 1977b). Dalam teori interaksi ini dia
mengidentifikasi empat jenis kelompok dengan rasio mayoritas-minoritas yang berbeda: (1) seragam, tanpa minoritas
yang signifikan; (2) miring, dengan minoritas mungkin hingga 15,0%; (3) miring, mungkin dengan minoritas 15,0 ‒ 40,0%;
dan (4) seimbang, mungkin dengan minoritas lebih dari 40,0% (Kanter, 1977a; 1977b). Dengan jumlah yang relatif lebih
tinggi, anggota minoritas berpotensi bersekutu, dapat membentuk koalisi dan dapat mempengaruhi budaya masyarakat
kelompok. Berasal dari pertimbangan ini, sarjana lain menyimpulkan konsep "massa kritis" (Oliver, Marwell dan Teixeira,
1985; Greed, 2000; Lortie-Lussier dan Rinfret, 2002; Childs dan Krook, 2008).

Selama dua puluh tahun terakhir, perspektif atau teori massa kritis telah mendapatkan perhatian luas di kalangan politisi,
media dan organisasi internasional sebagai pembenaran untuk langkah-langkah untuk membawa lebih banyak
perempuan. ke kantor politik (Grey, 2006). Selain itu, beberapa sarjana telah menerapkan karya Kanter pada pengaturan
legislatif dan politik. Saint-Germain (1989), misalnya, menemukan perbedaan gender yang signifikanences dalam
pengenalan langkah-langkah kepentingan perempuan tradisional terbukti setelah persentase perempuan mencapai
sekitar 15,0%. Thomas (1991; 1994) menyajikan bukti bahwa perbedaan gender dalam memprioritaskan undang-undang
yang melibatkan perempuan, anak-anak, dan keluarga paling tidak terlihat di negara-negara dengan persentase
perempuan yang rendah, dan paling nyata di negara-negara dengan persentase perempuan yang tinggi. Gray (2002)
menemukan bahwa perempuan dalam politik lebih aktif terlibat dalam perdebatan tentang isu-isu feminis karena mereka
mendekati massa kritis sebesar 15,0%.

Terlepas dari daya tarik teori massa kritis dan penerapannya yang luas untuk penelitian legislatif dan politik, ada
beberapa studi yang memanfaatkan teori massa kritis untuk menjelaskan kontribusi perempuan di dewan perusahaan
(Erkut et al., 2008). Studi-studi ini menerapkan teori dan menganalisis kasus tanpa menguji validitas penggunaannya
dalam domain tata kelola perusahaan. Juga sebuah studi baru-baru ini tentang perempuan di dewan perusahaan
(Terjesen et al., 2009) menunjukkan perspektif massa kritis sebagai kerangka penelitian yang berkembang pesat dalam
analisis tentang isu-isu terkait perempuan dan dewan. Terutama, mereka mengidentifikasi tiga perspektif dan dimensi
dalam studi perempuan di dewan perusahaan (Terjesen et al., 2009). Massa kritis diidentifikasi dalam perspektif dampak
dan analisis dengan pendekatan ini dilakukan pada berbagai tingkatan (mikro, meso, makro). Mengacu pada dewan
direksi, analisisnya berada pada level meso (Terjesen et. al., 2009). Kontribusi baru-baru ini menjawab dengan lebih baik
kebutuhan aktual untuk memahami masalah ini dan dinamika terkaitnya.

Beberapa refleksi langsung mengikuti: yang merupakan massa kritis? Jumlah berapa yang mungkin merupakan massa
kritis dari sutradara wanita? Sedangkan teori massa kritis memprediksi bahwa pada ambang tertentu derajatnya dari
pengaruh kelompok minoritas tumbuh, teori tidak menyarankan nomor apa yang mungkin merupakan a massa kritis.
Untuk memahami berapa banyak sutradara wanita yang merupakan massa kritis, kami memfokuskan perhatian kami
pada studi Asch (1951; 1955). Asch menunjukkan bahwa ketika seorang individu dihadapkan dengan pendapat dari tiga
orang dengan suara bulat, dia kemungkinan besar akan setuju dengan pendapat “mayoritas” dengan suara bulat.

44
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

Selain itu efektivitas tekanan kelompok secara nyata meningkat ketika ukuran kelompok adalah tiga (Asch, 1955). Asch
menyimpulkan bahwa ukuran minoritas tiga sudah cukup untuk merasakan dampak penuh dari kelompok tersebut.
Dengan demikian, studi lain juga menunjukkan bahwa tiga orang merupakan massa kritis yang bisa sangat berpengaruh
dalam pengaturan kelompok (Tanford dan Penrod, 1984; Bond, 2005; Nemeth, 1986). Selain itu, penelitian sebelumnya
tentang perempuan di dewan perusahaan (Erkut et al., 2008) menunjukkan bahwa kehadiran tiga atau lebih perempuan
dapat menciptakan massa kritis yang memungkinkan perempuan untuk secara substansial mempengaruhi konten dan
proses. diskusi dewan. Oleh karena itu, menurut penelitian ini massa kritis tercapai ketika ada “at- paling sedikit-tiga”
direktur perempuan, dan tujuan kami adalah untuk menguji tiga sebagai ambang dampak perempuan direksi dalam
tugas-tugas strategis. Kami fokus pada tugas dewan karena kami tertarik untuk menganalisis kontribusi anggota dewan.
Dengan asumsi bahwa tugas dewan memediasi hubungan antara karakteristik anggota dewan dan hasil tingkat
perusahaan (Zahra dan Pearce, 1989; Forbes dan Milliken, 1999; Nielsen, 2009),kami mendalilkan bahwa dewan termasuk
"at-setidaknya-tiga-perempuan” berbeda dengan mereka yang kurang dari tiga wanita dalam hal keterlibatan dalam
strategi dan oleh karena itu kami menguji pengaruh massa kritis (setidaknya tiga direktur wanita) pada tugas-tugas
strategis dewan.

2.1 Masa kritis direktur perempuan dan tugas-tugas strategis dewan

Banyak penelitian tentang dewan direksi telah mengidentifikasi serangkaian tugas dewan yang berbeda (Zahra dan
Pearce, 1989; Stiles dan Taylor, 2001). Tugas dewan biasanya dikelompokkan menjadi tugas strategis, tugas pelayanan
dan tugas kontrol (Zahra dan Pearce, 1989; Stiles dan Taylor, 2001; Huse, 2007).

Artikel ini berfokus pada tugas-tugas strategis dalam kaitannya dengan direktur perempuan karena berbagai
alasan. Tugas strategis dewan lebih cocok untuk analisis kami karena mereka i) memerlukan interaksi yang cukup
besar di antara direktur pada skenario masa depan, ii) memerlukan perhatian direktur yang besar pada berbagai
elemen proses strategis, keterlibatan strategis dewan mencakup korporatPengembangan misi, konsepsi dan
perumusan strategi, dan implementasi strategi (Zahra dan Pearce, 1989), iii) diakui secara luas sebagai salah satu
tugas utama dewan (Andrews 1981; Baysinger dan Hoskisson, 1990; Zahra dan Pearce, 1989; Finkelstein dan
Hambrick, 1996; McNulty dan Pettigrew, 1999; Golden dan Zajac, 2001; Huse, 2007) dan iv) memerlukan konsep
yang kompleks dan multidimensi (Ravasi dan Zattoni, 2006) yang didefinisikan oleh para sarjana dalam beberapa
cara (Zahra dan Pearce, 1989 ; Stiles dan Taylor, 2001; Ruigrok, Peck dan Tacheva, 2007; Schmidt dan Bauer, 2006).

Kami mengkaji dampak massa kritis direktur wanita terhadap keterlibatan dewan dalam tugas-tugas
strategis yang mengharuskan anggota dewan untuk terlibat dalam fase inisiasi dan implementasi proses
strategis (Zahra dan Pearce, 1989; Huse, 2005). Mengikuti alasan ini kami berpendapat bahwa tugas
strategis dewan adalah tugas yang paling representatif untuk menguji validitas teori massa kritis di dewan
direksi, karena keefektifan kelompok minoritas dan dewan sebagai tim didasarkan pada interaksi dan
aspek terkait perilaku. Kami menyelidiki hubungan ini, karena literatur tentang tim manajemen
menunjukkan bahwa kelompok yang disusun oleh anggota yang berbeda secara demografis memiliki
potensi untuk menghasilkan pendekatan orisinal terhadap kecerdasan dan pengambilan keputusan.
membuat tugas (McGrath, 1984; Williams dan O'Reiliy, 1998). Selain itu, minoritas (seperti direktur wanita)
dapat merangsang anggota dewan lainnya untuk mempertimbangkan solusi potensial yang lebih luas
(Nemeth, 1986). Misalnya, ketika mayoritas anggota kelompok berbagi latar belakang tertentu, pengaruh
yang diberikan oleh seorang direktur dengan latar belakang berbeda dapat menyebabkan anggota dewan
mengubah atau memperluas kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi alternatif strategis (Hitt dan
Tyler, 1991). Pola hasil ini mungkin menunjukkan bahwa direktur minoritas (sebagai wanita) dapat
berkontribusi pada pengambilan keputusan dewan dengan memberikan perspektif unik tentang isu-isu
strategis dan dengan mendorong pemikiran yang berbeda di antara direktur mayoritas (Westphal dan
Milton, 2000). Karena itu,
Untuk alasan ini, kami merumuskan hipotesis berikut:

Ada hubungan positif antara massa kritis direktur perempuan (setidaknya tiga perempuan) dan
keterlibatan dewan dalam tugas-tugas strategis.

45
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

3. Metode

3.1 Pengumpulan dan sampel data

Studi ini didasarkan pada survei unik yang dilakukan di antara perusahaan Norwegia selama musim dingin 2005/2006 dan
paruh pertama tahun 2006. Data dikumpulkan dari kuesioner yang dikirim ke 2954 perusahaan yang dikelompokkan
dalam beberapa set dengan karakteristik berbeda: perusahaan yang terdaftar di Bursa Oslo Menukarkan; firma terbatas
publik yang tidak terdaftar; perusahaan saham gabungan swasta dengan lebih dari 100 karyawan; perusahaan saham
gabungan swasta dengan antara 50 hingga 100 karyawan dan total omset lebih dari 5 juta NOK; perusahaan saham
gabungan swasta yang lebih kecil dengan kurang dari 50 karyawan dan total omset melebihi 50 juta NOK. Survei
menggunakan kuesioner sebanyak 265 pertanyaan kepada para CEO, 235 kepada ketua dan 215 kepada anggota dewan
lainnya.

Database Norwegia digunakan untuk berbagai alasan. Pertama, memberikan observasi yang lebih banyak dibandingkan
dengan studi serupa berdasarkan metode survei. Kedua, dalam studi tentang direksi perempuan tidak ada survei yang
signifikan yang mencoba untuk fokus pada dinamika dewan dan karakteristik anggota dewan. Selain itu, pembuatan
database ini memungkinkan kami untuk lebih memahami apa yang terjadi di dalam dewan direksi dengan menganalisis
aspek-aspek yang terkait dengan tugas dewan. Terakhir, Norwegia memiliki rasio direktur perempuan tertinggi di Eropa
dan menarik untuk menganalisis data Norwegia karena pada tahun 2003 pemerintah Norwegia mengeluarkan proposal
legislatif yang bertujuan untuk mencapai target keseluruhan 40% keterwakilan perempuan di dewan. Undang-undang
tersebut berlaku efektif pada tahun 2005 dan menawarkan waktu transisi selama dua tahun. Batas waktu adalah Januari
2008. Analisis kami tidak mengambil efek penuh dari undang-undang karena kami menganalisis data dari tahun
2005/2006 tetapi mungkin menjadi dasar untuk penyelidikan komparatif di masa depan. Rasio wanita yang ditargetkan di
perusahaan Norwegia terpenuhi pada tahun 2008.

Kami menguji hipotesis kami pada sampel menggunakan respons CEO, yang menunjukkan tingkat respons keseluruhan sebesar
33,0%. Kami memilih perusahaan yang direktur wanitanya tidak mewakili minoritas. Kami membangun "rasio wanita"
(jumlah direktur wanita/jumlah total anggota dewan) dan mengecualikan dewan dengan rasio wanita lebih tinggi dari
49,0%. 317 perusahaan termasuk dalam sampel akhir. Jadi sampel kami termasuk perusahaan dengan ukuran dewan
mulai dari 6 sampai 12 anggota dewan.

Perusahaan yang merespons rata-rata memiliki 437 karyawan (median, 135). Usia perusahaan rata-rata 55,6
(median, 41). 39% dari perusahaan berada di industri teknologi tinggi. Ukuran dewan rata-rata adalah 7,12 dan
rata-rata direktur wanita adalah 1,5. 26,0% perusahaan memiliki 0 direktur wanita di dewan mereka, 28,0%
memiliki 1 wanita, 27,0% memiliki dua direktur wanita dan, akhirnya, 19% perusahaan memiliki "setidaknya tiga
direktur wanita", mengingat jumlah maksimum direktur wanita dalam dewan adalah 5. Masa jabatan CEO aktif
rata-rata 6,82 dan masa jabatan dewan pengurus rata-rata 4,77. 5,0% CEO adalah wanita, dan 7,0% kursi dewan
adalah wanita. Setiap tahun rata-rata ada 6 rapat dewan dan setiap rapat, rata-rata, hanya di bawah 4 jam.

3.2 Tindakan

Data terkait variabel dependen, independen dan kontrol dikumpulkan melalui survei kuesioner.

Variabel tak bebas ‒ Variabel dependen (tugas strategis dewan) diukur dengan beberapa item pada skala tipe
Likert tujuh poin (7 = setuju sepenuhnya, 1 = sangat tidak setuju). Para CEO diminta menilai keterlibatan dewan
dalam: a) membuat proposal tentang strategi jangka panjang dan tujuan utama; b) memutuskan strategi jangka
panjang dan tujuan utama; d) mengimplementasikan keputusan strategi jangka panjang dan tujuan utama ke
dalam tindakan; e) mengendalikan tindak lanjut keputusan strategi jangka panjang dan tujuan utama menjadi
tindakan. Papan variabel keluaran, tugas strategis, dibangun sebagai rata-rata dari empat item. Alfa Cronbach
koefisien sama dengan 0,89.

Variabel independen ‒Massa kritis (setidaknya tiga direktur wanita)adalah variabel independen. Massa
kritis adalah variabel dummy dengan asumsi nilai 1 ketika di dewan setidaknya ada tiga direktur wanita, 0
sebaliknya.

Variabel kontrol - Kami mengontrol fitur perusahaan dan konteks, yaitu: ukuran perusahaan dan sektor industri. Ukuran
perusahaandiukur dengan jumlah karyawan pada tanggal 31 Desember 2004. Untuk memenuhi normal

46
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

persyaratan distribusi transformasi log-linear digunakan.Sektor industriadalah variabel dummy berkode 1 ketika
perusahaan adalah perusahaan teknologi tinggi, 0 sebaliknya. Kami juga mengontrol fitur komposisi dewan, yaitu
ukuran dewan, masa jabatan CEO, jenis kelamin CEO, lama rapat dewan, serta pengetahuan dan kompetensi
direktur.Ukuran papanmenunjukkan jumlah dewan direksi dengan hak suara. Dalam contoh konstruksi kami
membuang papan kecil mengingat hanya papan yang relatif besar, mulai dari 6 sampai 12 anggota.masa jabatan
CEOsama dengan jumlah tahun CEO telah menjabat di dewan.jenis kelamin CEOdiukur dengan variabel dummy
berkode 1 ketika CEO adalah laki-laki, 0 sebaliknya.Durasi rapat dewan mencerminkan durasi umum pertukaran
informasi dalam rapat dewan. Itu diukur sebagai durasi dalam jam rapat dewan biasa yang diubah menjadi fungsi
logaritmik alami. Akhirnya,sutradara pengetahuan dan kompetensidiukur dengan enam item pada skala tipe
Likert tujuh poin (7 = sepenuhnya setuju, 1 = sangat tidak setuju). Para CEO diminta untuk menghargai anggota
dewan: a) Pengetahuan tentang operasi utama perusahaan; b) Pengetahuan tentang teknologi dan kunci penting
perusahaan ckompetensi; c) Pengetahuan tentang sisi lemah perusahaan serta produk dan layanannya; D)
Mengetahui perkembangan tentang pelanggan, pasar, produk dan layanan perusahaan; e) Pengetahuan tentang
pemasok dan pelanggan perusahaan kekuatan negosiasi; f) Pengetahuan tentang ancaman dari pendatang dan
produk dan layanan baru. Variabel keluaranpengetahuan dan kompetensidibangun sebagai rata-rata dari enam
item. Alfa Cronbach koefisien sama dengan 0,87.

3.3 Analisis

Kami menguji efek hipotesa dari massa kritis direktur wanita pada tugas-tugas strategis dewan dengan menggunakan
analisis regresi linear kuadrat terkecil berganda.

4. Hasil

Produk Pearson-koefisien korelasi momen dari semua variabel dilaporkan pada Tabel 1. Matriks korelasi
menunjukkan bahwa tidak ada korelasi yang signifikan antar variabel.

Tabel 1.Matriks korelasi (317 perusahaan)

Berarti SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Ukuran perusahaan (jumlah karyawan) 437.25 891.42 -

2. Sektor industri (teknologi tinggi) . 39 . 48 . 06 -

3. Ukuran dewan (jumlah anggota
7.12 1.22 . 34** . 04 -
dewan)
4. Masa jabatan CEO (tahun) 6.82 5.95 . 01 . 01 . 03 -

5. Jenis kelamin CEO (laki-laki) . 95 . 23 . 05 . 03 - . 04 . 07 -

5. Durasi rapat dewan (jam) 3.95 1.88 . 18** . 02 . 09 . 09 . 01 -

7. Pengetahuan dan kompetensi 5.04 . 96 . 03 - . 01 - . 07 - . 06 . 03 . 03 -

8. Sedikitnya tiga perempuan (Massa
. 19 . 39 . 15** . 06 . 39** - . 03 - . 02 . 07 - . 05 -
kritis)

9. Dewan tugas-tugas strategis 5.13 1.40 . 21** . 08 . 18** . 15** . 01 . 26** . 18** . 15** -

* * Korelasi signifikan pada level 0.01 (2-tailed);

* Korelasi signifikan pada level 0,05 (2-tailed)

Hasil pengujian hipotesis disajikan pada Tabel 2.

47
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

Meja 2.Analisis regresi (317 perusahaan). Variabel dependen Tugas Strategis Dewan

Model I Model II
B St. Kesalahan B St. Kesalahan

Ukuran perusahaan (dalam karyawan) . 10┼ . 08 . 11┼ . 06

Sektor industri (teknologi tinggi) . 10* . 13 . 17 . 17

Ukuran dewan (jumlah anggota dewan) . 15* . 07 . 07 . 08

Masa jabatan CEO (tahun) . 20┼ . 11 . 21┼ . 12

Jenis kelamin CEO (laki-laki) - . 20 . 37 - . 05 . 38

Durasi rapat dewan (jam) . 92** . 30 . 87** . 30

Pengetahuan dan kompetensi . 09 . 08 . 08 . 09

Setidaknya tiga wanita (Massa kritis) . 74*** . 21

Adj R2 . 12 . 19

F 5.28*** 6,69*

Koefisien yang tidak standar ditampilkan. Tingkat signifikansi adalah:┼<0,1; *<0,05; ***<0,01; ***<0,001

Ada dua model yang dihadirkan. Model I meregresi tugas strategis dewan pada variabel kontrol, R yang
disesuaikan2adalah 0,12. Model II meregresi tugas-tugas strategis dewan pada variabel kontrol dan variabel
independen (massa kritis direktur wanita), R yang disesuaikan2adalah 0,19.

Hipotesis 1 didukung, menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara massa kritis direktur wanita
(“setidaknya tiga wanita”) dan tugas strategis dewan (0,74; p<0,0001).

Kami juga membuat beberapa analisis sisa di mana jumlah dikotomi tiga perempuan diganti dengan satu atau dua
perempuan. Analisis ini tidak menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara variabel perempuan dan
tugas-tugas strategis dewan.

5. Kesimpulan dan penyelidikan masa depan

Artikel ini dibangun di atas teori massa kritis dan memberikan tes empiris bahwa sutradara perempuan secara
signifikan tingkatkan keterlibatan tugas-tugas strategis dewan hanya jika ada minimal tiga perempuan.

Hasil ini menunjukkan bahwa, ketika di ruang rapat hanya ada satu perempuan yang “kehadirannya terisolasi”
berarti bahwa dia hanya dapat melakukan dan berkontribusi secara terbatas melalui pekerjaan dan perilakunya
untuk tugas-tugas strategis. Hanya satu wanita di dewan mungkin merupakan tanda yang mempertaruhkan
tindakan stereotip oleh kelompok dominan, dan dia dapat beradaptasi dengan perilaku ruang dewan yang ada
(Kanter, 1977; Crocker dan McGraw, 1984; Cohen dan Swin, 1995). Demikian pula, ketika ada dua wanita di dewan,
mereka tidak berdampak pada tugas strategis dewan, karena tidak cukup untuk menghilangkan bukti tokenisme
(Kramer et al., 2006; Erkut et al., 2008).

Artikel ini memberikan kontribusi untuk perdebatan yang ada dengan mengusulkan dan menguji aplikasi operasional perspektif
massa kritis dalam kaitannya dengan dewan perusahaan. Oleh karena itu, menguji validitas perspektif massa kritis terhadap
direktur wanita memajukan studi dewan perusahaan. Selain itu, uji massa kritis telah dilakukan pada perusahaan Norwegia yang
memberikan potensi relevansi dengan hasilnya. Memang, Norwegia menawarkan para peneliti taman bermain atau laboratorium
penelitian di mana perempuan adalah minoritas yang memenuhi syarat, juga karena itu adalah penggerak pertama dalam
pengenalan undang-undang kuota yang mengamanatkan minimal 40% perwakilan perempuan di dewan perusahaan yang
terdaftar. Pelajaran dari Norwegia mungkin sangat menarik bagi pembuat kebijakan dan praktisi dari negara lain yang sedang
mempertimbangkan kemungkinan untuk memperkenalkan undang-undang serupa.

48
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

Artikel ini menawarkan beberapa wawasan untuk penelitian masa depan. Pertama, makalah ini menganalisis dampak
sejumlah perempuan terhadap tugas-tugas strategis dewan. Studi selanjutnya dapat mempertimbangkan perbedaan
dalam latar belakang, keterampilan, dan kepribadian direktur wanita sehubungan dengan rekan pria mereka. Bisa jadi
menarik untuk menguji validitas teori massa kritis dalam model yang juga mempertimbangkan perbedaan lain selain
gender (Nielsen dan Huse, 2010). Ini juga bisa berguna untuk mengambil teori massa kritis di luar keragaman tingkat
permukaan dengan mengeksplorasi bagaimana massa kritis direktur perempuan mempengaruhi dinamika dewan.

Selain itu, mengingat bahwa Norwegia mewakili penggerak pertama dalam pengenalan wajib persentase tertentu
dari direktur perempuan di dewan, analisis lintas negara dari konteks politik dan kelembagaan yang berbeda di
negara lain yang telah memperkenalkan undang-undang kuota (Spanyol) atau sedang mendiskusikan tagihan
(Italia dan Prancis) bisa menjadi arah penelitian menarik lainnya.
Terakhir, uji massa kritis telah dilakukan di papan tugas strategis. Penelitian di masa depan dapat mempertimbangkan
apakah massa kritis memengaruhi penciptaan nilai perusahaan. Dalam pengertian ini, sangat menarik untuk
menganalisis bagaimana perempuan berdampak pada penciptaan nilai, dengan mempertimbangkan juga peran mediasi
dan moderasi dari proses dan dinamika dewan serta pada perilaku inovatif perusahaan.

Referensi

1. Andrews, KR (1981), “Strategi perusahaan sebagai fungsi vital dewan”,Tinjauan Bisnis Harvard,
Vol. 59 No. 11, hlm. 174‒184.
2.Asch, SE (1951), "Pengaruh tekanan kelompok atas modifikasi dan distorsi penilaian", dalam
Guetzkow, H. (Ed.), Groups, leadership and men, Carnegie Mellon University Press, Pittsburgh,
PA, hlm. 177-190.
3. Asch, SE (1955). “Opini dan tekanan sosial”,Ilmiah Amerika, Vol. 193 No.5, hlm.31-35.
4.Baysinger, B. dan Hoskisson, RE (1990), “Komposisi Dewan dan StrategiKontrol ic: Efek tentang Strategi
Perusahaan”, Academy of Management Review, Vol. 15 No. 1, hlm. 72‒87.
5.Bettenhausen, KL (1991), “Lima tahun penelitian kelompok: apa yang telah kita pelajari dan apa yang
perlu ditangani”,Jurnal Manajemen, Vol. 17 No.2, hlm.345-381.
6.Bilimoria, D. (1995), “Sutradara Wanita: Diskriminasi yang Tenang”,Dewan Perusahaan, Vol. 16 Tidak.
93, hlm. 10‒14.
7.Bilimoria, D. dan Huse, M. (1997), “Perbandingan kualitatif pengalaman ruang rapat AS dan langsung
perusahaan wanita Norwegiaors”,Tinjauan Internasional Perempuan dan Kepemimpinan, Vol. 3 No.
2, hlm. 63‒73.
8.Bilimoria, D. dan Piderit, SK (1994), "Keanggotaan Komite Dewan: efek bias berbasis jenis kelamin",
Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 37 No. 6, hlm. 1453‒1477.
9.Bond, R. (2005), “Ukuran dan Kesesuaian Grup”,Proses Kelompok & Hubungan Antar Kelompok, Vol. 8 No.4,
hlm.331-354.
10.Burke, RJ (1999), “Perempuan di Dewan Direksi Korporat Kanada: mendapatkan angka yang benar”,
Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, Vol .7 No. 4, hlm. 374‒378.
11. Carver, J. (2002), Kepemimpinan Dewan, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
12.Cassell, C. (2000), “Mengelola keragaman di milenium baru”, Tinjauan Personil, Vol 29 No. 3, hlm.
268‒274.
13. Chaney, P. (2006), “Masa Kritis, Musyawarah dan Representasi Substantif Perempuan: Bukti
dari Program Devolusi Inggris” Studi Politik, Vol. 54 No. 4, hlm. 691‒714.
14.Childs, S. dan Krook, ML (2008), “Teori Massa Kritis dan Representasi Politik Perempuan”, Studi
politik, Vol. 56 No. 3, hlm. 725‒736.
15.Conyon, MJ dan Mallin, C. (1997), “Perempuan di ruang rapat: bukti dari perusahaan besar
Inggris”, Corporate Governance: An International Review, Vol. 5 No. 3, hlm. 112‒117.
16.Daily, C., Certo, ST dan Dalton, D. (1999), “A Decade of Corporate Women: Some Kemajuan dalam
Ruang Rapat, Tidak Ada di Suite Eksekutif”, Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 20 No. 1, hlm. 93‒
99.
17.Harian, CM dan Dalton, DR (2003), “Perempuan di Ruang Rapat: Sebuah keharusan bisnis”,Jurnal
Strategi Bisnis, Vol. 24 No. 5, hlm. 8‒10.
18.Erhardt, NL, Werbel, JD dan Schrader, CB (2003), “Keanekaragaman dewan direksi dan kinerja
keuangan perusahaan”,Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, Vol. 11 No. 2, hlm. 102- 111.

19.Erkut, S., Kramer, VW dan Konrad, AM (2008), “Critimassa kal: berapakah jumlah wanita pada a dewan
perusahaan membuat perbedaan?”, di Vinnicombe, S., Singh, V., Burke, R., Bilimoria, D. dan

49
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

Huse, M. (Eds.), Women on Corporate Boards of Directors: International Research and Practice, Edward
Elgar Publishing Ltd, Cheltenham, UK, hlm. 222-232.
20. Laporan Komisi Eropa (2010), "Lebih banyak perempuan di posisi senior? Kunci stabilitas dan pertumbuhan
ekonomi".
21.Farrell, KA dan Hersch, PL (2005), "Penambahan dewan perusahaan: efek gender", Jurnal
Keuangan Perusahaan, Vol. 11 No. 1/2, hlm. 85‒106.
22. Finkelstein, S. and Hambrick, DC (1996), Strategic leadership: Top executives and their effects on
organization, West Publishing Company, New York, NY.
23.Forbes, DP dan Milliken, FJ (1999), “Kognisi dan Perusahaane Tata Kelola: Memahami Dewan
Direksi sebagai Keputusan Strategis-Membuat Grup”,Tinjauan Akademi Manajemen, Vol. 24 No.
3, hlm. 489‒506.
24.Golden, BR dan Zajac, EJ (2001), “Kapan dewan mempengaruhi strategi? Kecenderungan x daya =
strategis change”, Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 22 No. 12, hlm. 1087‒1111.
25.Granovetter, M. (1978), “Threshold model perilaku kolektif”,Jurnal Sosiologi Amerika, Vol. 83
No. 6, hlm. 1420-1443.
26.Keserakahan, C. (2000), "Perempuan dalam profesi konstruksi",Gender, pekerjaan dan organisasi, Vol. 7 No. 3,
hlm. 181‒196.
27.Grey, S. (2002), “Apakah ukuran penting? Massa Kritis dan Anggota Parlemen Wanita Selandia Baru”,Urusan
Parlemen, Vol. 55 No. 1, hlm. 19‒29.
28.Grey, S. (2006), “Selandia Baru”, dalam Sawer M., Tremblay M. dan Trimble L. (Eds), Mewakili
Perempuan di Parlemen: Studi Banding, Routledge, New York, NY, hlm. 134‒151.
29.Hitt, M. dan Tyler, B. (1991), "Model keputusan strategis: Mengintegrasikan perspektif yang berbeda",
Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 12 No. 5, hlm. 327‒351.
30. Huse, M. (2005), “Akuntabilitas dan Menciptakan Akuntabilitas: Sebuah Kerangka untuk
Menjelajahi Perspektif Perilaku Tata Kelola Perusahaan”,Jurnal Manajemen Inggris, Vol. 16 No.
1, hlm. 65‒79.
31. Huse, M. (2007), Boards, Governance and Value Creation: The Human Side of Corporate
Governance, Cambridge University Press, Cambridge, UK.
32.Huse, M. dan Solberg, AG (2006), “Dinamika Ruang Rapat Terkait Gender: Bagaimana Perempuan Membuat
dan Dapat Berkontribusi di Dewan Perusahaan”,Perempuan dalam Tinjauan Manajemen, Vol. 21 No. 2, hlm.
113‒130.
33. Kalven, H. Jr. dan Zeisel, H. (1966), Juri Amerika, Little, Brown and Company, Boston, MA.
34. Kanter, R. (1977a), Men and Women of the Corporation, Basic Books, New York, NY.
35. Kanter, RM (1977b), “Beberapa Pengaruh Proporsi pada Kehidupan Kelompok”, American Journal of
Sosiologi, Vol. 82 No. 5, hlm. 965‒990.
36. Kanter, RM (1987), "Pria dan wanita dari korporasi ditinjau kembali",Tinjauan Manajemen, Vol. 76 No. 3,
hlm. 14‒16.
37. Keasey, K., Thompson, S. dan Wright, M. (1997), Corporate Governance: Economic, Management and
Financial Issues, Oxford University Press, Oxford, UK.
38.Latané, B. (1981), "Psikologi dampak sosial", Psikolog Amerika, Vol. 36 No.4, hal. 343‒356.

39. Lorti-Lussier, M. dan Rinfret, N. (2002), “Proporsi Manajer Wanita: Dimana Massa Kritis?”,
Jurnal Psikologi Sosial Terapan, Vol. 32 No. 9, hlm. 1974‒1991.
40.Maass, A. dan Clark, RD (1984), "Dampak tersembunyi minoritas: Lima belas tahun penelitian pengaruh
minoritas",Buletin Psikologis, Vol. 95 No.3, hlm.428-450.
41. McGrath, JE (1984), Grup: interaksi dan kinerja, Prentice-Hall, Henglewood Cliffs, NJ.
42.McNulty, T. dan Pettigrew, AM (1999), “Ahli strategi di dewan”, Studi Organisasi, Vol. 20 Tidak.
1, hlm. 47‒74.
43.Milliken, FJ dan Martins, LL (1996), “Lautmencari utas umum: memahami kelipatan efek
keragaman dalam kelompok organisasi”,Tinjauan Akademi Manajemen, Vol. 21 No. 2, hlm. 402‒
433.
44.Moscovici, S. (1980), “Menuju teori perilaku konversi”, dalam Berkowitz, L. (Ed.),Kemajuan dalam
psikologi sosial eksperimental (Vol. 13), Academic Press, New York, NY, hlm. 209‒239.
45. Mugny, G. (1982), Kekuatan minoritas, Pers Akademik, London, Inggris.
46.Nemeth, CJ (1986), "Diferensial kontribusi pengaruh mayoritas dan minoritas",Tinjauan
Psikologis, Vol. 93 No. 1, hlm. 23-32.
47.Nemeth, C. dan Wachtler, J. (1974), “Menciptakan persepsi konsistensi dan kepercayaan diri. Kondisi
yang diperlukan untuk pengaruh minoritas”,Sosiometri, Vol. 37 No.4, hlm.529-540.

50
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447
 Dewan Perusahaan: Peran, Tugas & Komposisi / Volume 6, Edisi 3, 2010

48. Nemeth, CJ dan Wachtler, J. (1983), “Pemecahan masalah secara kreatif akibat pengaruh mayoritas
dan minoritas”.Jurnal Psikologi Sosial Eropa, Vol. 13 No. 1, hlm. 45-55.
49.Nielsen, S. (2009), "Direktur wanita, gaya kerja dewan dan kinerja tugas dewan", in Huse,
M. (Ed.), The Value-creating Board, Routledge, London, UK, hlm. 437-451.
50.Nielsen, S. dan Huse, M. (2010), “Kontribusi direktur wanita terhadap keputusan dewan-membuat dan
keterlibatan strategis: peran persepsi kesetaraan”, Tinjauan Manajemen Eropa, Vol. 7 Tidak.
1, hlm. 16-29
51. Norris, P. dan Lovenduski, J. (2001),Babes Blair: Teori massa kritis, Gender dan Legislatif Life,
John F. Kennedy School of Government Universitas Harvard, Seri Makalah Kerja Penelitian
Fakultas.
52.Oliver, P., Marwell, G. dan Teixeira, R. (1985), “Sebuah teori Massa Kritis. Saling ketergantungan,
Heterogenitas Kelompok, dan produksi Barang Kolektif”,Jurnal Sosiologi Amerika, Vol. 91 No. 3,
hlm. 522‒556.
53.Ravasi, D. dan Zattoni, A. (2006), “Menjelajahi sisi politik keterlibatan dewan dalamstrategi: Sebuah studi
tentang campuran-lembaga kepemilikan”, Journal of Management Studies, Vol. 48 No. 3, hlm. 1672‒ 1704.

54.Rosener, J. (1990), “Cara wanita memimpin”,Tinjauan Bisnis Harvard, Vol. 68 No. 6, hlm. 11‒125.
55.Ruigrok, W., Peck, S. dan Tacheva, S. (2007), “Nationalitas dan keragaman gender pada perusahaan Swiss
papan”,Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, Vol. 15 No. 4, hlm. 546‒557.
56. Santo-Germain, M. (1989), “Apakah perbedaan mereka membuat perbedaan? Dampak perempuan pada
Kebijakan Publik di Arizona Legibatu tulis”,Triwulanan Ilmu Sosial,Vol. 70 No. 4, hlm. 956‒968.
57.Schmidt, S. dan Bauer, M. (2006), "Tata kelola strategis: Bagaimana menilai efektivitas dewan dalam
memandu pelaksanaan strategi", Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, Vol. 14 No.1, hal.
13‒23.
58.Singh, V. dan Vinnicombe, S. (2004), “Mengapa Begitu Sedikit Wanita di Ruang Rapat Top Inggris? Bukti dan
penjelasan teoretis”,Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, Vol. 12 No. 4, hlm. 479‒ 488.

59.Singh, V., Vinnicombe, S. dan Johnson, P. (2001), “Direktur wanita di papan atas Inggris”, Perusahaan
Pemerintahan: Tinjauan Internasional, Vol. 9 No. 3, hlm. 206‒216.
60.Singh, V., Vinnicombe, S. dan Terjesen S. (2007), “Perempuan maju ke dewan perusahaan”, dalam
Bilimoria, D. and Piderit, KS (Eds.), Handbook on women in Business and Management, Edward Elgar
Publishing Ltd, Cheltenham, UK, hlm. 304-329.
61. Stiles, P. and Taylor, B. (2001), Dewan di tempat kerja: bagaimana direktur melihat peran dan tanggung jawab
mereka, Oxford University Press, Oxford, UK.
62. Tanford, S. dan Penrod, S. (1984), "Model pengaruh sosial: Integrasi formal penelitian tentang
proses pengaruh mayoritas dan minoritas",Buletin Psikologis, Vol. 95 No.2, hlm.189-225.
63. Terjesen, S., Sealy, R. dan Singh, V. (2009), "Direktur wanita di dewan perusahaan: Sebuah tinjauan dan
agenda penelitian", Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, Vol. 17 No.3, hlm.320-337.
64.Thomas, AB (2001), "Perempuan di Puncak dalam Ritel Inggris: Analisis longitudinal",Jurnal
Industri Jasa, Vol. 21 No. 3, hlm. 1‒11.
65. Thomas, S. (1991), “Dampak perempuan terhadap Kebijakan Legislatif Negara”,Jurnal Politik, Vol. 53
No. 4, hlm. 958‒ 976.
66. Thomas, S. (1994), How Women Legislate, Oxford University Press, Oxford, UK.
67.Westphal JD dan Milton, LP (2000), “Bagaimana pengalaman dan jaringan mengikat afmempengaruhi
pengaruh dari minoritas demografis di dewan perusahaan”,Triwulanan Ilmu Administrasi, Vol. 45 No. 2,
hlm. 336‒398.
68.Williams, K. dan O'Reilly, C. (1998), "Demografi dan keragaman dalam organisasi: Tinjauan penelitian
selama 40 tahun",Penelitian dalam Perilaku Organisasi, Vol. 20, hlm. 77‒140.
69.Zahra, SA dan Pearce, JA (1989), "Dewan direksi dan kinerja perusahaan: Sebuah review dan
model integratif", Journal of Management, Vol. 15 No. 2, hlm. 291‒334.

51
Salinan elektronik tersedia di: https://ssrn.com/abstract=1861447