Jurnal Yustika Astasia 196601423

JURNAL PENGEMBANGAN
Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam E-ISSN: 2686-620X Halaman 78-87
Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021
Hardityo, Alam F, & Fahrullah, A’rasy (2021). Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya
Insani Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Jurnal Ekonomika
dan Bisnis Islam, 4(1), 78-88
1). PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA INSANI

TERHADAP KINERJA ISLAMI KARYAWAN PADA PT JAMKRINDO CABANG
SURABAYA
Alam Fabian Hardityo Program Studi Ekonomi Islam, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas
Negeri Surabaya, Indonesia Email: alam.fabian01@gmail.com
A’rasy Fahrullah Program Studi Ekonomi Islam, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Negeri
Surabaya, Indonesia Email: arasyfahrulah@unesa.ac.id
Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh pelatihan dan pengembangan sumber
daya insani terhadap kinerja islami karyawan pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Penulis
menggunakan metode penelitian kuantitatif dengan pendekatan asosiatif. Penelitian ini mengambil
sampel sebanyak 25 orang. Penulis menggunakan pengumpulan data kuesioner dan diukur dengan
skala likert lalu diolah dengan software IBM SPSS Statistics 25. Hasil penelitian ini yaitu pelatihan
dan pengembangan, masing-masing berpengaruh signifikan terhadap kinerja islami karyawan, dan
pengembangan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja islami karyawan. Variabel pelatihan
dan pengembangan memiliki korelasi sebesar 81,6% yang artinya variabel pelatihan dan
pengembangan memberi kontribusi positif terhadap kinerja islami karyawan dan sisanya 18,4%
diperoleh pada elemen lain dan tidak diteliti dalam penelitian ini.
Kata Kunci: pelatihan, pengembangan sumber daya insani, kinerja islami karyawan
Abstrack The purpose of this research is to analyze the influence of training and human resource
development with Islamic employee performance of PT Jamkrindo on Surabaya branch. The author
use a quantitive research method with an assosiative approach. The number of samples in this
research are 25 respondents. Data collection techniques in this study used a questionnaire and
measured with a Likert scale and then processed and with IBM SPSS Statistics 25 software. The
results of this study indicate that training and development, each of which has a significant effect on
Islamic employee performance. The training and development variable has a correlation of 81,6%,
which means that training and development variable has a positive contribution of Islamic employee
performance and the remaining 18,4% is obtained from other element not examined in this study.
Keywords: training, human resource development, Islamic employee performance
1. PENDAHULUAN Dalam sebuah perusahaan atau organisasi perlunya menerapkan program

pelatihan dan pengembangan sumber daya insani dalam dunia bisnis agar dapat bersaing di era saat
ini. Pada tahun 1970 Pemerintah Indonesia mendirikan Lembaga Jaminan Kredit Koperasi (LJKK)
lalu seiring perkembangan jaman dirubah menjadi Perusahaan Umum Pengembangan Keuangan
Koperasi (Perum PKK). Pada tahun 2000-2008 Perusahaan Umum (Perum) Sarana Pengembangan
Usaha kembali diubah pada tahun 2008-2020 menjadi Perusahaan Umum (Perum) Jaminan Kredit
Indonesia (Perum Jamkrindo). Perum Jamkrindo hingga saat ini menjadi PT Jamkrindo menawarkan
Penjaminan
Alam F Hardityo & A’rasy Fahrullah, : Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani
Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya
79
https://journal.unesa.ac.id/index.php/jei
Kredit untuk UMKM dalam syariah dan konvensional seperti mikro, kredit umum, penjaminan bank
garansi, konstruksi, penjaminan distribusi, penjaminan program dan Surety Bond dan penjaminan
dalam rangka sinergi BUMN. Salah satu keunggulan sumber daya insani adalah kompetitif yang saat
ini sangat sulit ditiru dan dapat diperoleh dari karyawan yang inovatif, kreatif, produktif, loyal dan
selalu bersemangat. Karyawan dapat memiliki kriteria tersebut dengan implementasi gagasan dan cara
manajemen sumber daya isani yang akurat dan efektif (Harahap, 2016). Insani dan manusia memiliki
pengerian yang serupa. Dalam Islam terdapat konsep Insan Kamil yaitu manusia seutuhnya, itulah
alasan mengapa penulis menggunakan kata insani. Semua karyawan adalah manusia, bukan mesin dan
alat sumber bisnis terutama spiritualitas untuk menjadi unsur pokok, hal ini merupakan konsep dalam
islam tentang manajemen sumber daya insani. Ketangguhan mentalspiritual keagamaan tidak akan
menjadi sempurna tanpa kualitas SDM (Haluty, 2014). Menurut Wikaningrum (2011), kinerja
memiliki permasalahan yang tak pernah terlepas dari SDM karena kinerja adalah hasil kerja yang
dilakukan oleh manusia sebagai prestasi kerja yang didapat oleh SDM sesuai dengan kewajibannya.
Kinerja menurut perspektif Islam adalah kegiatan dan sarana hidup yang memiliki fungsi penting
dalam kehidupan sosial. Agama islam menganjurkan untuk bekerja, parameter untuk mengukur
seseorang juga dari bekerja. Setiap manusia diharuskan agar mandiri sesuai anjuran agama Islam.
Artinya, setiap manusia untuk memenuhi keperluannya yaitu dengan cara bekerja dan berusaha
meskipun dirasa berat. Dipandang dari perspektif ekonomi, sarana produksi yang penting selain
modal dan faktor alam adalah bekerja. Pada konsep Islam, setiap manusia memiliki tanggung jawab
untuk bekerja, walaupun Allah sudah menjamin rezeki semua manusia, namun manusia perlu sebuah
usaha. Maka dari itu, manusia harus bekerja jika ingin berkecukupan dan sejahtera. Lawler dan Porter
mengatakan bahwa kinerja adalah perolehan tugas dalam keberhasilannya yang didapatkan seseorang
atas apa yang diperbuat (As’ad, 2001). Perusahaan tidak akan berjalan dengan baik tanpa peran
SDM, hal inilah yang membuat kinerja SDM menjadi awal yang sangat penting.Dalam mewujudkan
tujuan perusahaan karyawan berperan andil sebagai penyelenggara, pencipta, dan pemimpin yang
selalu berkedudukan kuat (Goni et al., 2015) Kualitas seseorang yang bekerja di perusahaan
menentukan kualitas perusahaan dan organisasi. Karyawan dituntut untuk menangkap fenomena yang
terjadi, salah satunya perubahan kondisi lingkungan, kemudian menganalisis dampak yang terjadi
pada perusahaan dan mempersiapkan metode untuk menghadapi situasi tersebut. Dapat disimpulkan
bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya tata kelola melainkan
bagaimana sumber daya manusia dapat mengembangkan potensi yang dimiliki agar menjadi kreatif
dan inovatif (Lolowang et al., 2016). Perlunya sebuah media atau wadah untuk organisasi agar
mampu membuat sumber daya manusia yang berlomba dan kredibel agar tercapai sasaran organisasi,
sehingga karyawan dapat meningkatkan pelatihan dan potensi kemampuan yang dimiliki dan
mengembangkan pengetahuan dan kemampuan tersebut. Untuk membentuk sumber daya manusia
yang handal, berkualitas, dan sinkron dengan sasaran organisasi maka diperlukannya pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia sebagai media atau wadah. (Juwita, 2019). Karyawan yang
dirasa belum menguasai tugasnya maka diperlukannya persiapan. Karyawan akan berupaya
mengembangkan, menggarap, dan menambah kinerjanya dengan adanya pelatihan dan pengembangan
yang diterapkan. Kualitas SDM berhubungan erat dengan meningkatnya kinerja karyawan tiap-tiap
80 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021
individu dalam perusahaan, sumber daya manusia menjadi pendorong utama dalam meningkatnya
kinerja karyawan yang berorientasi pada pelatihan dan pengembangan adalah salah satu bagian dari
karakteristik sumber daya manusia tersebut. Perusahaan dituntut untuk peka terhadap perubahan
lingkungan, teknologi, dan ilmu pengetahuan. Dalam rangka untuk mengembangkan perusahaan agar
lebih maju, perusahaan memiliki kewajiban untuk membina karyawan sehingga keahlian dan
keterampilan dapat meningkat. Fenomena yang terjadi adalah banyaknya karyawan yang dirasa
kurang menguasai bidang yang dikerjakan saat ini. Saat karyawan tidak sadar jika pekerjaan yang
dirasa kurang menguasai, yang harus dilakukan oleh karyawan yaitu mengasah keahlian dan
keterampilannya yaitu dengan cara mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Penelitian yang
dilakukan oleh (Sugiarti et al., 2016) mengatakan Pelatihan kerja yang dilakukan PT Padma Ardya
Aktuaria Jakarta berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan dengan hasil 25,7%
dan sisanya yaitu dipengaruhi oleh variable lain. Berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh
(Pakpahan, 2014) studi pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang mengatakan bahwa variable
pelatihan memperoleh nilai thitung sebanyak 0,593 yang dimana thitung lebih kecil dari ttabel
(0,593<2,011) yang berarti pelatihan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Menurut
Ragawanti (2014) tujuan dari kegiatan pelatihan ada berbagai macam yaitu, untuk menyelesaikan
permintaan tugas yang sekarang ialah pelatihan untuk menyalurkan pengetahuan dan keahlian dalam
mengatasi tugas yang dilakukan, untuk menjamin desakan jabatan lain yaitu pelatihan yang
mewariskan pengalaman dan pemahaman di dalam maupun diluar kapasitas seorang pegawai untuk
memenuhi tanggung jawab dalam pekerjaan yang lain, untuk memenuhi tuntutan perubahan ialah
pelatihan yang dilakukan dalam meningkatkan kemampuan seorang karyawan guna menyesuaikan
dengan inovasi cara kerja dan mengintensifkan kinerja, agar memberikan akibat tidak langsung bagi
perusahaan. Sedangkan pengembangan ialah suatu pembelajaran bagi karyawan untuk bertumbuh
menjadi lebih baik, memperbaiki kinerjanya agar memperbaiki posisi dimasa yang akan datang
(Tjeng, et. al, 2013). Pengembangan sumber daya manusia memiliki tujuan yaitu untuk menciptakan
karyawan agar bekerja lebih baik dan dengan meningkatkan kemampuan karyawan agar bekerja lebih
baik (Fadili et al., 2018). Penelitian yang dilakukan oleh (Tarigan & Nasution, 2014) pada PT PLN
Cabang Binjai menunjukkan hubungan kuat antara pengembangan sumber daya manusia terhadap
kinerja pegawai sebesar 0,85% yang artinya hasil koefisien signifikan sebesar 6,845 sehingga besar
variable pengembangan terhadap kinerja karyawan sebesar 72,25%. Bertentangan dengan penelitian
yang dilakukan oleh (Rahayu & Cahyono, 2018) penelitian dilakukan di Bank Syariah Bukopin
Cabang Darmo melibatkan 50 karyawan dengan hasil pengembangan tidak berpengaruh signifikan
terhadap etos kerja islami. Manusia dalam Islam, Allah telah menghendaki ciptaannya yaitu berada
pada tatanan yang paling tinggi dan luhur dengan diberi perasaan, akal, dan tubuh yang sempurna.
Dalam Islam, Allah telah menjelaskan tentang kesempurnaan diri manusia sesuai dengan firman Allah
SWT dalam surat At-Tin ayat 4:
‫يم‬ ‫ت‬ ‫ان ف أ ي‬ ‫ا ا‬ ‫خ‬ Artinya: “sesungguhnya Kami telah menciptakan

manusia dalam bentuk yang sebaik-baiknya.” (Q.S At-Tin: 4).
81
Pada surat At-Tin ayat 4, Allah SWT memerintahkan umatnya untuk memanfaatkan apa yang telah
diberikan Allah SWT. Memanfaatkan apa yang telah diberikan oleh Allah SWT artinya kita bersyukur
dengan apa yang Allah ciptakan pada umatnya. Manusia diciptakan oleh Allah SWT dalam bentuk
sebaik-baiknya yang artinya kesempurnaan tersebut digunakan sebaik-baiknya untuk menjadi pribadi
yang selalu ingin mengembangkan diri dan potensinya agar menjadi manusia yang berguna. Dengan
mengembangkan diri, seseorang akan menjadi pribadi yang bermanfaat bagi sekitar dan selalu
menjalankan kebaikan amal ibadah. Karyawan yang selalu berusaha ingin mengembangan dirinya
juga akan meningkatkan hasil kinerjanya. Menurut Dipang (2013), tujuan perusahaan agar
meningkatkan kinerja dapat tercapai yaitu dengan meningkatkan kinerja, dan mengetahui sasaran
kinerja agar strategi tersebut dapat berjalan dengan baik. Pekerjaan yang diemban menjadi penunjang
dari berbagai hal untuk mendapatkan kinerja yang baik. Oleh karena itu manajemen dapat melihat dan
mengevaluasi apakah dengan adanya pelatihan dan pengembangan sumber daya insani dapat memberi
pengaruh positif atau negative terhadap kinerja islami karyawan. Berdasarkan penjelasan tersebut,
penelitian ini memiliki bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan sumber
daya insani terhadap kinerja islami karyawan pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya.
2. METODE PENELITIAN Dalam penelitian yang ini berjudul “Pengaruh Pelatihan dan
Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo (Persero)
Cabang Surabaya. Metode penelitian menggunakan kuantitatif dengan pendekatan asosiatif. Data
primer menjadi pilihan penulis untuk mencari sumber data. Penulis melakukan penyebaran kuisioner
melalui google form yang telah dibuat oleh penulis lalu di kirim online melalui aplikasi Whatsapp
kepada seluruh karyawan PT Jamkrindo (Persero) Cabang Surabaya berlokasi Jl. Diponegoro No.171,
Darmo, Kec. Wonokromo, Kota SBY, Jawa Timur dan menggunakan skala likert di dalam nya.
Teknik samplingnya menggunakan sampling jenuh yaitu segenap karyawan PT Jamkrindo Cabang
Surabaya sebanyak 25 karyawan. Untuk mengukur kinerja islami karyawan menggunakan indikator
dari Fahrullah (2018) yaitu Ihsan, Sabar, Latif, Itqan. Untuk mengukur pelatihan menggunakan
indicator dari Siagian dalam Safitri & Farlianto, (2015) yaitu Pengetahuan, Kemampuan Berpikir,
Sikap, dan Kecakapan. Untuk mengukur Pengembangan menggunakan indikator dari Tjeng dalam
Rahayu & Cahyono, (2018) yaitu Meningkatkan pengetahuan, Meningkatkan etos kerja,
Memperbaiki etika dalam bekerja, Meningkatkan efisiensi, Meningkatkan kualitas kerja, Disiplin,
Tanggung jawab, Team work, Komitmen, Kerja keras.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN Dalam pembahasan dapat dirumuskan suatu permasalahan

bagaimana “Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Kinerja Islami
Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Surabaya”. Data yang telah berhasil dikumpulkan dari hasil
kuesioner yang disebarkan kepada 25 responden melalui google form dan diolah menggunakan IBM
Statistics 25. Pemaparan dari hasil penelitian akan dimulai dengan melakukan uji validitas dan
reliabilitas dari pernyataan yang telah disebar ke responden dan berikut hasil Uji Validitas dan Uji
Reliabilitas :
Uji Validitas Uji Validitas merupakan hasil analisis yang dipakai berdasarkan valid atau tidak
kuisioner yang diberikan kepada responden menggunakan metode Corrected Item-Total Correlation.
Berikut adalah pemaparan Uji Validitas. Berdasarkan tabel tersebut, dasar perhitungan uji validitas r
hitung > r tabel = valid r hitung < r tabel = tidak valid r tabel = n = 25 = 0,396. Dalam hal ini uji
validitas = semua kuisioner valid. Maka, seluruh item pernyataan dari variabel Pelatihan (X1) dan
Variabel Pengembangan (X2) dan untuk variabel Kinerja Islami Karyawan (Y) dinyatakan valid
secara keseluruhan.
Tabel 1. Hasil Uji Validitas Variabel No. Soal R - Hitung R - Tabel Kesimpulan
Pelatihan (X1)
X1.1 0,425 0,396 Valid X1.2 0,437 0,396 Valid X1.3 0,622 0,396 Valid X1.4 0,817 0,396 Valid X1.5
0,785 0,396 Valid X1.6 0,776 0,396 Valid X1.7 0,671 0,396 Valid X1.8 0,732 0,396 Valid X1.9 0,723
0,396 Valid X1.10 0,857 0,396 Valid
Pengembangan (X2)
X2.1 0,892 0,396 Valid X2.2 0,851 0,396 Valid X2.3 0,881 0,396 Valid X2.4 0,855 0,396 Valid X2.5
0,920 0,396 Valid X2.6 0,901 0,396 Valid X2.7 0,903 0,396 Valid X2.8 0,909 0,396 Valid X2.9 0,901
0,396 Valid X2.10 0,888 0,396 Valid
Kinerja Islami Karyawan (Y)
Y1 0,778 0,396 Valid Y2 0,805 0,396 Valid Y3 0,650 0,396 Valid Y4 0,824 0,396 Valid Y5 0,752
0,396 Valid Y6 0,841 0,396 Valid Y7 0,444 0,396 Valid Sumber SPSS IBM Statistics 25, Data
Primer diolah oleh penulis (2021)
83
Uji Reliabilitas Reliabilitas yaitu instrumen dibutuhkan guna mencari data pada tujuan pengukuran
yang akan di teliti. Fungsi uji reliabilitas untuk mengukur menggunkan skala Alpha Cronbach 0
hingga 1. Uji reliabilitas dilihat dari Hasil Uji Reliabilitas. Tabel tersebut, dasar perhitungan uji
reliabilitas alpha > r tabel = konsisten alpha < r tabel = tidak konsisten nilai alpha = 0,974 uji
reliabilitas = kuisioner reliabilitas atau konsisten nilai Alpha Chronbach’s untuk variabel Pelatihan
(X1) dan Variabel Pengembangan (X2) dan untuk variabel Kinerja Islami Karyawan (Y) lebih besar
dari 0,396, maka variabel X maupun Y adalah reliabel (terlampir).
Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach’s Alpha N of Items .974 27 Nilai Alpha Nila R Tabel
Kesimpulan 0,974 0,396 Reliabel Sumber SPSS IBM Versi 25, Data Primer diolah oleh penulis
(2021)
Uji Kolerasi Pearson Uji analisis yang digunakan yaitu analisis korelasi sederhana pearson product
moment untuk mengkaji hubungan variable independen yaitu (X1) pelatihan dan (X2) pengembangan
terhadap variable dependen yaitu (Y) kinerja islami karyawan. Hasil analisis korelasi sederhana
pearson product momen dengan software IBM SPSS versi 25 :
Tabel 3. Hasil Uji Korelasi Pearson

Pelatihan Pengembangan
Kinerja Islami Karyawan Pelatihan Pearson Correlation 1 .816** .705** Sig. (2-tailed .000 .000 N 25
25 25 Pengembangan Pearson Correlation .816** 1 .726** Sig. (2-tailed) .000 .000 N 25 25 25
Kinerja Islami Karyawan Pearson Correlation .705** .726** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 N 25 25 25
Sumber SPSS IBM Statistics 25, Data Primer diolah oleh penulis (2021)
Tabel diatas menunjukkan bahwa nilai pearson correlation terhitung kuat positif dengan nilai sebesar
0,816. Hasil uji diatas pelatihan dan pengembangan memiliki hubungan yang positif searah dengan
kinerja islami karyawan, dimana semakin tinggi pelatihan dan pengembangan yang diberikan maka
semakin tinggi tingkat kinerja islami karyawan, sedangkan jika pelatihan dan pengembangan yang
diberi semakin rendah maka tingkat kinerja islami karyawan akan rendah. Uji Hipotesis Uji Hipotesis
dilihat dari nilai signifikasi dalam penelitian ini yang diakui berhubungan jika nilai < (0,05). Tabel uji
signifikasi dalam penelitian ini menyatakan nilai signifikasi antara pelatihan dan pengembangan
dengan kinerja islami karyawan
adalah sebesar 0,000 kurang dari 0,05. Hasil ini menjelaskan pelatihan dan pengembangan memiliki
hubungan dengan kinerja islami karyawan. Penelitian ini dilakukan untuk mendapati adakah pengaruh
atau hubungan antara pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja islami karyawan PT Jamkrindo
Cabang Surabaya. Untuk membuktikannya peneliti menggunakan kuisioner yang telah diisi oleh 25
responden karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Hasil tersebut diolah oleh peneliti
menggunakan IBM SPSS Statistics 25. Hubungan Antara Pelatihan Terhadap Kinerja Islami
Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang Suarabaya Pelatihan merupakan basis dari cara untuk
penambahan pengetahuan karyawan yang cocok dengan bidang yang dikerjakan di perusahaan.
Pelatihan yang berhasil dirasa mampu merubah peningkatan kinerja karyawan telah dibuktikkan oleh
banyaknya penelitian. Penelitian ini menghasilkan adanya pengaruh secara signifikan pada pelatihan
(X1) terhadap kinerja islami karyawan (Y), demikian juga hasil uji analisis kolerasi pearson terdapat
hubungan antara variabel pelatihan terhadap kinerja islami karyawan terdapat besaran kontribusi
sebesar 81,6% menujukkan variabel pelatihan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja islami
karyawan dan sisanya 18,4% diperoleh pada elemen lain yang tidak digali lebih dalam di penelitian
ini. Hasil yang didapat oleh peneliti berdasarkan pengolahan data yaitu analisis kolerasi menunjukkan
bahwa pelatihan berhubungan kuat dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya.
Berdasarkan uji parsial dari uji kolerasi pada tabel menyatakan bahwa pelatihan berhubungan
signifikan dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Berdasarkan hasil diatas,
menunjukkan bahwasanya pelatihan mempunyai hubungan terhadap kinerja islami karyawan PT
Jamkrindo Cabang Surabaya. Hasil ini menguatkan penelitian yang dilakukan Sugiarti et al., (2016)
yang menyatakan bahwa Pelatihan kerja yang dilakukan PT Padma Ardya Aktuaria Jakarta
berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. Penjelasan diatas sesuai dengan firman
Allah SWT dalam QS. Al-Ahqaaf ayat 19 yang berbunyi :
‫ن‬ ‫ي‬ ‫أ‬ ‫ي‬ ‫ا‬ ‫عا م‬ ‫ات‬
Artinya : “Dan bagi masing – masing mereka derajat menurut apa yang telah mereka kerjakan dan
agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan) pekerjaan – pkerjaan mereka sedang mereka tiada
dirugikan.” (QS. Al-Ahqaaf:19)
Ayat tersebut menyatakan bahwa setiap orang mendapat tingkatan derajat sesuai dengan apa yang
telah dikerjakan dan Allah mencukupkan bagi mereka balasan amal perbuatan mereka dan mereka
tiada dirugikan yaitu jika seseorang mengerjakan amal perbuatan dalam bekerja dengan berusaha,
kerja keras, ikhlas, tekun, dan sungguhsungguh maka ia akan mendapat balasan yaitu derajat yang
tinggi dalam kebaikan. Dengan pelatihan yang dilakukan oleh karyawan jika melakukannya dengan
kerja keras, ikhlas, tekun, dan sungguh-sungguh maka ia akan mendapat balasan derajat yang setimpal
sesuai dengan perbuatannya. Jika sebaliknya ia mengerjakan segala sesuatu dengan cara yang buruk
maka ia juga akan mendapatkan balasan yang setimpal di dunia dan di akhirat nanti sesuai dengan
amal perbuatannya.
85
Hubungan Antara Pengembangan Terhadap Kinerja Islami Karyawan Pada PT Jamkrindo Cabang
Suarabaya Pengembangan adalah fondasi dari metode untuk menaikkan pengetahuan pegawai di
bidang yang sedang dikerjakan di perusahaan. Pengembangan yang mujarab dapat mengubah
peningkatan kinerja karyawan kerja. Penelitian ini menghasilkan adanya pengaruh secara signifikan
pada pengembangan (X2) terhadap kinerja islami karyawan (Y), sama dengan uji analisis kolerasi
pearson terdapat hubungan antara variabel pengembangan terhadap kinerja islami karyawan mendapat
nilai kontribusi sebanyak 81,6% yang berarti pengembangan memberi kontribusi positif terhadap
kinerja islami karyawan dan sisanya 18,4% diperoleh pada elemen lain yang tidak digali lebih dalam
di penelitian ini. Hasil dari data yang diolah oleh penulis yaitu analisis kolerasi menunjukkan bahwa
pengembangan berhubungan kuat dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya.
Berdasarkan uji parsial dari uji kolerasi pada tabel menyatakan bahwa pengembangan berhubungan
signifikan dengan kinerja islami karyawan PT Jamkrindo Cabang Surabaya. Berdasarkan hasil diatas,
menunjukkan bahwasanya pengembangan mempunyai hubungan terhadap kinerja islami karyawan PT
Jamkrindo Cabang Surabaya. Penelitian ini menguatkan penelitian lain oleh Nda & Fard, (2013)
menunjukkan hasil yang diperoleh bahwa pelatihan dan pengembangan pada akhirnya meningkatkan
tidak hanya produktivitas karyawan tetapi juga organisasi. Sudah sepatutnya dikatakan,
pengembangan karyawan adalah kunci pengembangan organisasi yang berkelanjutan. Dalam kegiatan
tersebut sesuai dengan firman Allah QS. An-Nisa Ayat 58 yang berbunyi :
‫ا حا‬ ‫اىا‬ ‫م ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ان ت‬ ‫ي‬ ‫ع‬ ‫ا‬ ‫با‬

‫ان ت‬ ‫اس‬ ‫ا‬ ‫يا‬ ‫ن‬ ‫ان‬ ‫به ه‬ ‫ا يان ا‬ ‫با‬ ‫س م‬ ‫ان‬
‫ك‬
Artinya: “Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada yang berhak
menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu
menetapkan dengan adil. ... Sesungguhnya Allah adalah Maha mendengar lagi Maha melihat”. (QS.
An-Nisa:58)
Surat An-Nisa ayat 58 menegaskan bahwa Allah SWT menciptakan manusia di dunia memiliki
beberapa tujuan yaitu untuk beribadah, mengatur bumi, dan menjadi pemimpin untuk diri sendiri dan
orang lain. Allah menuntut manusia untuk menunaikan amanat yang di emban untuk memberi hukum
atau peraturan seadil-adilnya bagi diri sendiri dan orang lain. Tujuan tersebut adalah amanat bagi
manusia yang telah di embannya sebagai ujian dalam kehidupan, ia dapat menjadi manusia yang
bersyukur atau khufur. Jika amanah ini dipegang sesuai dengan kemampuan orang yang tepat, maka
ia harus menjaga amanat tersebut sesuai dengan tanggung jawabnya. Kemampuan tersebut bisa
didapat dengan mengembangkan diri dengan belajar, berlatih, kerja keras, disiplin dan tanggung
jawab. Dengan hal itu maka ia akan menjadi manusia yang bermanfaat bagi lingkungan termasuk
dalam perusahaan.
4. KESIMPULAN Bersumber pada tulisan yang telah diuraikan, maka ditarik kesimpulan yaitu
pelatihan dan pengembangan memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja islami karyawan. Hasil
pengujian analisis kolerasi pearson dimana terdapat pengaruh antara variabel pelatihan (X1) dan
pengembangan (X2) terhadap kinerja islami karyawan terdapat besaran kontribusi sebesar 81,6%
menjelaskan variabel pelatihan dan pengembangan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja
islami karyawan dan sisanya 18,4% elemen lain yang tidak dipelajari didalam penelitian ini. Hal ini
menerangkan bahwa rencana pelatihan dan pengembangan sumber daya insani dikerjakan dengan
benar sehingga kinerja islami karyawan PT Jamkrindo cabang Surabaya akan meningkat. Saran untuk
PT Jamkrindo Cabang Surabaya untuk meningkatkan kinerja islami karyawan agar selalu memberikan
pengetahuan tentang pelatihan dan pengembangan yang lebih inovasi serta motivasi terhadap
karyawannya. Dengan hal itu maka karyawan akan lebih bersemangat dan meningkatkan kinerjanya
jika dalam dirinya terdapat pengetahuan yang mumpuni terhadap bidang apa yang dikerjakan.
5. REFERENSI As’ad, M. (2001). Seri Ilmu Sumber Daya Manusia: Psikologi Industri. Edisi
keempat, Yogyakarta: Liberty. Dipang, L. (2013). Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam
Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT Hasjrat Abadi Manado. Jurnal EMBA, 1(3), 1080–1088.
Fadili, D. A., Yulianti S, R. D., Tuhagana, A., & Jamaludin, A. (2018). Pengaruh Pelatihan Kerja Dan
Pengembangan Sdm Terhadap Kinerja Karyawan. Buana Ilmu, 3(1), 80–85. Fahrullah, A. (2018).
Pengaruh Kepemimpinan Islami Terhadap Motivasi, Kinerja, Serta Kesejahteraan Islami. Al-Uqud :
Journal of Islamic Economics, 2(2), 121. Goni, L. W., Adolfina, & Sumarauw, J. (2015). Pengaruh
Pelatihan, Penempatan Kerja, Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sulutgo
Kantor Pusat Manado. Jurnal EMBA, 3(4), 44–54. Haluty, D. (2014). Islam Dan Manajemen Sumber
Daya Manusia Yang Berkualitas. 10(1), 63–74. Harahap, S. R. (2016). Sumber Daya Insani Terhadap
Peningkatan Kinerja Dan Mutu Pelayanan Pada PT Bank Muamalat Indoneisa, Tbk Cabang Medan.
5(1), 149– 168. Juwita, R. (2019). Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan SDM Terhadap
Kinerja Pada Pegawai BPS Kabupaten Ogan Ilir. JIBM, 2(1). Lolowang, M. G., Adolfina, &
Lumintang, G. (2016). Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Berlian Kharisma
Pasifik Manado. Jurnal EMBA, 4(2), 177–186. Nda, M. M., & Fard, R. Y. (2013). The Impact Of
Employee Training and Development on Employee Productivity. Global Institute for Research &
Education, 2(6), 91– 93. Pakpahan, E. S. (2014). Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap
Kinerja Pegawai (Studi Pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang). Jurnal Administrasi Publik
Mahasiswa Universitas Brawijaya, 2(1), 116–121. Ragawanti, E. (2014). Pengaruh On The Job
Training Dan Off The Job Training
87
https://journal.unesa.ac.id/
Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142, Agustus 2021 DOI:

https://doi.org/10.24961/j.tek.ind.pert.2021.31.2.129 ISSN: 0216-3160 EISSN: 2252-3901
Terakreditasi Peringkat 2 Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan No 30/E/KPT/2018 Tersedia

online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jurnaltin
2). STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG BERDAYA

SAING DAN BERKELANJUTAN PADA AGROINDUSTRI TEBU: TINJAUAN
LITERATUR DAN AGENDA PENELITIAN MENDATANG
COMPETITIVE AND SUSTAINABLE HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT STRATEGY IN

SUGARCANE AGROINDUSTRY: LITERATURE REVIEW AND
FUTURE RESEARCH AGENDA
Mursiti1)*, Illah Sailah2), Marimin2) , Muhammad Romli2), Alex Denni3)
1)Kementerian Perindustrian, Jl. Widya Chandra VIII No. 34, Jakarta 12950, Indonesia *Email:
mursiti.verde.9@gmail.com 2)Departemen Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor,
Indonesia 3)Kementerian Badan Usaha Milik Negara, Jl. Medan Merdeka Selatan No. 13, Jakarta,
Indonesia
Makalah: Diterima 1 Februari 2021; Diperbaiki 5 Juni 2021; Disetujui 30 Juni 2021
ABSTRACT
The purpose of this paper was to analyze the sugarcane agroindustry situational, human resources, and
regulations to obtain new research on sugarcane agroindustry. The method carried out was by
collecting 50 articles from 2002 - 2020 from indexed journals, theses, books. Articles were divided
into three parts, namely sugarcane agroindustry with 14 articles, human resources with 19 articles and
17 regulations. In the VUCA era, we need skills, systems thinking skills, predictive abilities, and the
ability to change quickly which is coupled with the Covid-19 pandemic conditions that accelerate the
need for digitalization in the VUCA era. The results of the analysis show that the problem of lagging
human resources in Eastern Indonesia is caused by a mismatch between labour users' needs and the
availability of skills. The non-oil and gas processing industry sector provide the largest contribution to
employment, one of which is the sugarcane industry. The sugarcane agroindustry problem was the
large gap between supply of 2.17 million tons and demand of 6.6 million tons of which the shortfall of
4.43 million tons is met through imports of raw crystal sugar. The government's efforts to suppress
imports by encouraging the private sector to establish new sugar factories outside Java and the
expansion of existing sugar factories are accompanied by the preparation of human resources, so that
a strategy for developing human resources that is competitive and able to adapt to the environment is
needed. Keywords: eastern Indonesia, human resources, situational analysis, sugar cane agro-industry,
strategy
ABSTRAK
Tujuan tulisan ini adalah menganalisis situasional agroindustri gula tebu, sumber daya manusia, dan
regulasi untuk memperoleh kebaruan penelitian pada agroindustri gula tebu. Metode dilakukan
dengan mengumpulkan 50 artikel sejak tahun 2002 - 2020 dari jurnal terindeks, tesis/disertasi, buku.
Artikel dibagi 3 bagian yaitu agroindustri tebu 14 artikel, SDM 19 artikel dan 17 regulasi. Di era
VUCA, kita membutuhkan keterampilan, kemampuan berpikir sistem, kemampuan prediksi, dan
kemampuan untuk berubah secara cepat yang ditambah lagi dengan kondisi pandemi Covid-19 yang
mempercepat kebutuhan digitalisasi di era VUCA. Hasil analisis menunjukkan permasalahan
ketertinggalan SDM di Kawasan Timur Indonesia (KTI) disebabkan karena kekurangcocokkan
pengguna tenaga kerja antara kebutuhan dan ketersediaan keterampilan yang diperlukan. Sektor
industri pengolahan non migas memberikan kontribusi terbesar dalam penyerapan tenaga kerja, salah
satunya industri gula tebu. Permasalahan pada agroindustri gula tebu adalah kesenjangan yang cukup
besar antara penawaran sebesar 2,17 juta ton dan permintaan sebesar 6,6 juta ton yang kekurangannya
sebesar 4,43 juta ton dipenuhi melalui impor gula kristal mentah. Upaya pemerintah untuk menekan
impor dengan mendorong pihak swasta untuk mendirikan pabrik gula baru di luar Jawa dan
ekstensifikasi pabrik gula yang ada dengan disertai penyiapan SDM, sehingga diperlukan strategi
pengembangan SDM yang berdaya saing serta mampu beradaptasi di lingkungan.
Kata kunci: analisis situasional, sumber daya manusia, kawasan timur indonesia, agroindustri gula
tebu, strategi PENDAHULUAN
Era global dan disruptive mengakibatkan korporasi menghadapi kompetisi ketat yang disebut VUCA
(Volatility, Uncertainty, Complexity, and
Ambiguity). Artinya, entitas bisnis sudah tidak bisa menggunakan pola bisnis lama dalam melakukan
kegiatan bisnisnya. VUCA berkaitan dengan cara seseorang dalam melihat kondisi baik saat
merencanakan, membuat keputusan, mengelola suatu
Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142, Agustus 2021 DOI:

https://doi.org/10.24961/j.tek.ind.pert.2021.31.2.129 ISSN: 0216-3160 EISSN: 2252-3901
Terakreditasi Peringkat 2 Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan No 30/E/KPT/2018 Tersedia

online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jurnaltin
*Penulis Korespodensi
Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………
130 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142
resiko, dan memecahkan permasalahan. Di era VUCA, kita membutuhkan keterampilan, kemampuan
berpikir sistem, kemampuan prediksi, dan kemampuan untuk berubah secara cepat (Nasution et al.,
2020). Kita tidak akan dapat bertahan berjuang dan mengalami kegagalan dalam menghadapi VUCA
apabila tidak memiliki keterampilan tersebut. Ditambah lagi dengan adanya pandemi Covid19 yang
mempercepat kebutuhan digitalisasi di era VUCA ini. Cepatnya virus Covid-19 bermutasi, membuat
banyak perubahan-perubahan bisnis model yang dulunya tidak terbayangkan akan terjadi begitu cepat.
Dengan demikian, strategi semakin dibutuhkan dan menjadi semakin penting saat persaingan semakin
ketat dan perubahan lingkungan bisnis semakin VUCA. Di masa lalu, persaingan hanya sebatas pada
perebutan sumber daya alam, tetapi di era sekarang, perebutannya melebar ke penguasaan platform
dan SDM (Nasution et al., 2020). Indonesia memiliki populasi sekitar 270,20 juta yang merupakan
sebuah kekuatan besar untuk mendukung akselerasi pertumbuhan ekonomi, kesejahteraan, dan
kemajuan bersama (BPS, 2020). Tren demografi global diperkirakan bahwa penduduk dunia menjadi
9,45 miliar (Asia 55%) mendorong urbanisasi, arus migrasi, dan penduduk usia lanjut (Bappenas,
2019). Pada tahun 2010 – 2045, proporsi penduduk produktif Indonesia sering disebut dengan bonus
demografi. Profil tingkat pendidikan berdasarkan data BPS (2020) bahwa tingkat pendidikan tenaga
kerja Indonesia masih didominasi jenjang pendidikan dasar sebesar 52,3 juta orang (37,9%);
pendidikan menengah pertama sebesar 24,7 juta orang (17,9%); sedangkan pendidikan menengah atas
sebesar 25,7 juta orang (18,7%); pendidikan menengah kejuruan sebesar 16,9 juta orang (12,3%);
pendidikan akademi (DI/II/III) sebesar 3,9 juta orang (2,8%); dan pendidikan universitas sebesar 14,2
juta orang (10,3%) dari total 137.906.008 orang. Artinya tenaga kerja Indonesia didominasi oleh
tenaga kerja yang kurang terampil sebesar 55,8%. Saat ini, kita sedang berada di era Revolusi Industri
4,0, dimana teknologi telah menyatu dengan masyarakat dan tubuh manusia. Penguasaan iptek dan
inovasi sejalan dengan industri 4,0 menjadi kunci daya saing global suatu bangsa di masa depan.
Tantangan pengembangan SDM di masa industri 4,0 mengakibatkan jabatan pekerjaan digantikan
oleh mesin canggih dan jabatan pekerjaan juga akan menggunakan otomatisasi. Akibat dampak ini,
maka pekerja memerlukan keterampilan ulang dan atau mengganti keterampilan. Sektor industri
pengolahan nonmigas memberikan kontribusi terbesar terhadap pertumbuhan ekonomi nasional dan
menjadi sektor unggulan nasional. Pengembangan industri nasional tahun 2020-2024 diarahkan pada
implementasi Making Indonesia 4.0 lebih di fokuskan pada 5 sektor industri, yaitu: (1) industri
makanan dan minuman;
(2) industri tekstil dan busana; (3) industri otomotif; (4) industri kimia; dan (5) industri elektronika
(Bappenas, 2020). Tren otomasi ke depan merupakan kesempatan untuk meningkatkan produktivitas.
Pemerintah Indonesia mengklasifikasikan tujuh komoditas pangan strategis, yaitu padi, tebu, jagung,
kedelai, unggas, cabai, dan daging sapi (Kementerian Pertanian, 2020). Kementerian Perindustrian
mencatat produksi gula putih berbasis tebu pada 2018 sebesar 2,17 juta ton. Sementara, kebutuhan
gula nasional mencapai 6,6 juta ton. Berarti terjadi kesenjangan antara permintaan dan penawaran
berdasarkan data tren produksi dan konsumsi gula nasional, kekurangan tersebut dipenuhi melalui
impor gula kristal mentah (Perindustrian et al., 2020). Saat ini, produksi gula nasional dipasok oleh 48
pabrik gula milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan 17 pabrik gula milik swasta. Untuk
menekan volume impor, pemerintah berupaya memacu tumbuhnya pabrikpabrik gula baru di luar
Jawa dan perluasan pabrik gula yang sudah ada (Kementerian Perindustrian RI 2015). Dalam upaya
peningkatan produksi gula, pemerintah tidak hanya bergantung pada peran pabrik gula atau off farm,
melainkan juga peran dari sisi petani tebu. Upaya pemerintah untuk pemenuhan kebutuhan gula
dibuka lebar-lebar kepada pihak swasta untuk mendirikan pabrik gula. Terdapat pabrik gula atau sebut
saja PT. XYZ yang merupakan pabrik gula di Indonesia Timur yang memiliki nilai investasi sebesar
Rp1,3 triliun sekaligus menghasilkan produk sampingan berupa bio-ethanol, pupuk organik dan pakan
ternak. Pabrik ini dapat menyerap tenaga kerja untuk sektor inti sekitar 500 orang dan sektor
penunjang bisa mencapai sekitar 3.000 orang. Mayoritas karyawan perusahaan merupakan tenaga
lokal sekitar, artinya pabrik gula ini mampu menciptakan lapangan kerja bagi masyarakat lokal. Tidak
hanya itu, kehadiran pabrik gula juga memberikan multiplier effect bagi warga sekitar. Keterbatasan
tenaga kerja sekitar dengan kebutuhan pabrik gula memerlukan perbaikan, mulai dari on farm dan off
farm. Secara umum, tenaga kerja yang ada sekarang memiliki kemampuan hard skill dan soft skill
masih memiliki kesenjangan yang cukup besar apabila dibandingkan dengan sumber daya manusia
yang ada di pulau Jawa berdasarkan hasil observasi peneliti saat dilakukan rekrutmen. Kondisi ini
merupakan potret bahwa Indonesia memiliki ketertinggalan kompetensi SDM di Kawasan Timur
indonesia (KTI), dimana SDM di Kawasan Barat Indonesia (KBI) dianggap memiliki kompetensi
yang lebih baik (Enny, 2000). Tentunya perlu strategi pengembangan SDM yang dihubungkan dengan
era digitalisasi di tengah pandemi covid-19 dimana pemerintah mendorong kepada pihak swasta untuk
berinvestasi mendirikan pabrik gula di luar Jawa karena memiliki dampak signifikan pada penciptaan
Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni

Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 131
lapangan kerja, penyerapan tenaga kerja serta pemerataan pembangunan yang dapat mengurangi
kesenjangan kompetensi SDM di KTI. Perlu komitmen berbagai pihak baik pemerintah, industri dan
lembaga pendidikan untuk mengembangkan kompetensi SDM di era industri 4,0 pada pabrik gula.
Berdasarkan kondisi tersebut penulis tertarik untuk melakukan penelitian, dengan memberikan
alternatif rekomendasi skenario kebijakan untuk pengembangan SDM yang berdaya saing dan
berkelanjutan pada agroindustri gula tebu. Untuk itu, pada tulisan ini peneliti akan melakukan tinjauan
literatur yang mendukung tujuan penelitian
berupa alternatif rekomendasi skenario kebijakan pengembangan SDM yang berdaya saing dan
berkelanjutan pada agroindustri gula tebu.
METODE PENELITIAN
Artikel yang dijadikan referensi berjumlah 50 artikel, sejak tahun 2002 - 2020 diterbitkan dari jurnal
nasional, internasional terindeks terkemuka, tesis/disertasi, buku. Kualifikasi jurnal dalam skripsi ini
terbagi menjadi 3 bagian yaitu agroindustri tebu sebanyak 14 artikel, SDM artikel 19 artikel dan
regulasi 17 artikel yang dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Kualifikasi jurnal dan penulis berdasarkan tiga perspektif
Kualifikasi Deskripsi Penulis Perspektif agroindustri tebu Perkembangan agroindustri tebu,

permasalahan yang dihadapi dan solusi yang telah diterapkan untuk dijadikan literatur serta potensi
pengembangan agroindustri kedepannya. 1. (Asrol, 2021) 2. (Hernández-Pérez et al., 2020) 3.
(Miranda et al., 2020) 4. (Silalertruksa et al., 2020) 5. (Ate et al., 2016) 6. (Siahaan, 2016) 7.
(Mahbubi ,2015) 8. (Hartanto, 2014) 9. (Furtado et al., 2011) 10. (Putra dan Suryani,2 014) 11.
(Subiyanto, 2013) 12. (Suripto, 2013) 13. (Dibyoseputro, 2012) 14. (Wahyuni, 2009) Perspektif SDM
Perkembangan sumber daya manusia, permasalahan yang dihadapi dan solusi yang diterapkan dapat
dijadikan serta potensi pengembangan sumber daya manusia di masa depan. 1. (Bizzi, 2020) 2. (De
Prins et al., 2020) 3. (Faller et al., 2020) 4. (Fareri et al., 2020) 5. (Morrison et al., 2020) 6.
(Urbancová dan Vrabcová, 2020) 7. (Yusuf Enoch, 2020) 8. (Cassar et al. ,2018) 9. (Fadhil et al.,
2017) 10. (Fajri, 2018) 11. (Nurbiyati, 2017) 12. (Strietska-ilina et al., 2016) 13. (Reio et al., 2015)
14. (Jiang et al., 2012) 15. (Chermack et al., 2010) 16. (Garavan, 2007) 17. (Becker dan Huselid,
2006) 18. (Chermack, 2003) 19. (Church et al., 2002) Perspektif Regulasi Regulasi yang berhubungan
dengan pengembangan SDM dan industri agroindustri gula tebu yang dapat dijadikan sebagai 1.
(Keuangan et al., 2020) 2. (Perindustrian, 2020) 3. (Keuangan et al., 2020) 4. (Ketenagakerjaan, 2020)
Kualifikasi Deskripsi Penulis alternatif kebijakan pengembangan SDM ke depan yang lebih baik lagi.
5. (Keuangan, 2019) 6. (Perindustrian, 2017) 7. (Kementerian Ketenagakerjaan, 2016) 8.
(Ketenagakerjaan, 2016) 9. (Peraturan Pemerintah RI, 2015) 10. (Perdagangan, 2015) 11.
(Kementerian Perindustrian RI, 2015) 12. (Indonesia, 2014) 13. (RI, 2012) 14. (Nasional, 2010) 15.
(Hidup, 2010) 16. (Peraturan Pemerintah RI, 2006) 17. (Indonesia, 2003)
Gambar 1. Metode studi literatur

Metode Gambar 1 menunjukkan metode mengenai proses mendapatkan potensi kebaruan penelitian
pada agroindustri gula tebu dengan menelusuri literatur dari 3 perspektif yaitu agroindustri gula tebu,
sumber daya manusia dan regulasi sehingga diperoleh analisis situasional berdasarkan literatur.
Kemudian dilakukan analisa dengan mengkolaborasi literatur
yang diperoleh untuk mendapatkan potensi kebaruan penelitian selanjutnya.
Perspektif Agroindustri Gula Tebu Dibyoseputro (2012) menyatakan bahwa agroindustri gula tebu
memiliki peluang menumbuhkan peluang penciptaan tenaga kerja, pertumbuhan ekonomi yang
tersebar di berbagai kawasan serta peluang pertumbuhan industri
Mulai
Identifikasi regulasi terkait SDM dan agroindustri gula tebu
Identifikasi permasalahan SDM di KTI
Identifikasi pengembangan agroindustri gula tebu
Analisis situasional berupa kesenjangan: permasalahan, penyebab, metode yang digunakan
Kebaruan: Strategi pengembangan SDM di KTI pada agroindustri gula tebu
Selesai
Potensi untuk penyusunan standar kompetensi dan penjenjangan SDM PG
Potensi titik kritis pembuatan gula, industri 4.0, pandemi covid-19
Agenda penelitian yang akan datang
pendukung lain. Pemasok utama agroindustri gula tebu terdiri dari petani tebu rakyat, pabrik gula dan
distributor. Peluang agroindustri ini masih belum dapat terealisasi yang dibuktikan dengan adanya
kekurangan antara jumlah penawaran dan permintaan produk gula. Swasembada gula merupakan hal
yang diharapkan dapat terjadi. Faktor pendorong mencapai swasembada gula yang diusulkan yaitu
perlu peningkatan TCD (ton cane day), rendemen, dan luas lahan (Ate et al., 2016). Penerapan
mekanisasi para petani tebu akan membawa pengaruh terhadap keberhasilan penanaman tebu.
Manajemen mekanisasi pertanaman tebu yang tepat akan membuat penggunaan alat mekanisasi
menjadi efektif dan efisien (Siahaan, 2016). Putra et al. (2014) menunjukkan variabel yang
mempengaruhi persediaan gula yaitu produktivitas lahan, lahan baru, intensifikasi lahan dan produksi
gula. Selain itu, agroindustri gula tebu juga memiliki banyak potensi yang dapat dikembangkan. Hal
ini dapat terlihat dari pohon industri tebu yang menghasilkan berbagai produk samping.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Perspektif Agroindustri Gula Tebu Dibyoseputro (2012) menyatakan bahwa agroindustri gula tebu
memiliki peluang menumbuhkan peluang penciptaan tenaga kerja, pertumbuhan ekonomi yang
tersebar di berbagai kawasan serta peluang pertumbuhan industri pendukung lain. Pemasok utama
agroindustri gula tebu terdiri dari petani tebu rakyat, pabrik gula dan distributor. Peluang agroindustri
ini masih belum
dapat terealisasi yang dibuktikan dengan adanya kekurangan antara jumlah penawaran dan permintaan
produk gula. Swasembada gula merupakan hal yang diharapkan dapat terjadi. Faktor pendorong
mencapai swasembada gula yang diusulkan yaitu perlu peningkatan TCD (ton cane day), rendemen,
dan luas lahan (Ate et al., 2016). Penerapan mekanisasi para petani tebu akan membawa pengaruh
terhadap keberhasilan penanaman tebu. Manajemen mekanisasi pertanaman tebu yang tepat akan
membuat penggunaan alat mekanisasi menjadi efektif dan efisien (Siahaan, 2016). Putra et al. (2014)
menunjukkan variabel yang mempengaruhi persediaan gula yaitu produktivitas lahan, lahan baru,
intensifikasi lahan dan produksi gula. Selain itu, agroindustri gula tebu juga memiliki banyak potensi
yang dapat dikembangkan. Hal ini dapat terlihat dari pohon industri tebu yang menghasilkan berbagai
produk samping. Inovasi pada agroindustri gula tebu diperlukan dimulai dari perkebunan, pengolahan
dan limbah tebu itu sendiri. Beberapa penelitian pada agroindustri tebu seperti yang dilakukan oleh
Hartanto (2014) menunjukkan bahwa teknologi pembuatan gula menggunakan teknologi defekasi
remelt karbonatasi (DRK) dapat memperbaiki kualitas gula dibandingkan dengan teknologi sulfitasi
melalui perbandingan berbagai parameter seperti warna kristal, warna larutan, kadar belerang dioksida
(SO2) yang relatif rendah. Selanjutnya, Subiyanto (2013) menyatakan bahwa untuk melakukan
migrasi teknologi sistem sulfitasi ke defekasi remelt karbonatasi (DRK) sebaiknya dimulai dari PG
yang mempunyai cadangan ampas berlebih.
Gambar 2. Pohon industri tebu
TEBU NIRA
PUCUK DAN DAUN
AMPAS
MAKANAN TERNAK
MOLASE
BAHAN MAKANAN
BAHAN BAKAR
BLOTONG
PARTICLE BOARD
MAKANAN TERNAK
PULP SELLULOSA
FURFURAL
GULA
ASAM ORGANIK
BAHAN KIMIA LAIN

MAKANAN TERNAK
PROTEIN SEL TUNGGAL
ASAM GLUTAMAT
GULA PADAT
GULA PASIR
SEMEN
MASONRY SEMEN
BAHAN CAT
PUPUK
FURNITURE
KERTAS
FURFUREL ALKOHOL
INDUSTRI MAKANAN DAN MINUMAN
ETANOL
MONOSODIUM GLUTAMAT
ASAM ASETAT
BAHAN BAKAR
MAKANAN TERNAK
RAGI ROTI
KERTAS KORAN
KERTAS TULIS CETAK
SECURITY PAPER
POLIMER
PELARUT
BAHAN PENOLONG
INDUSTRI LOGAM
FALVOR, DSB

Penelitian Hernández-Pérez et al. (2020) meneliti sirup tebu sebagai suplemen nutrisi meningkatkan
produksi xylitol dari campuran ampas tebu dan jerami, menjadi alternatif untuk mengurangi biaya
dalam formulasi media fermentasi dan berkontribusi pada integrasi bioproses pada biorefinery.
Penelitian Silalertruksa dan Gheewala (2020) meneliti biorefineri PLA (Polylactid Acid) berbasis tebu
menjadi pilihan apabila gula-listriketanol yang ada menghadapi ketidakpastian. Miranda et al. (2020)
meneliti pirolisis yang dapat diterapkan pada pilot plant serta untuk berbagai jenis proses dengan
potensi besar untuk produksi biochar dan biominyak selain produksi gas yang tinggi. Asrol (2021)
merancang model penyeimbangan risiko dan nilai tambah agar diperoleh rantai pasok yang
berkeadilan dan berkelanjutan. Wahyuni (2009) menganalisa sejarah agroindustri gula, hal-hal yang
yang dapat dipetik antara lain: (1) Kejayaan gula pada zaman penjajahan; (2) Dukungan dana yang
kuat; (3) Kelembagaan dan sumberdaya manusia Indonesia belum siap untuk mengembangkan
pergulaan; (4) Kebijakan kurang komprehensif. Suripto (2013) mengidentifikasi 9 tindakan
penanganan risiko prioritas. Fahrizal (2015) menyatakan bahwa pengembangan agroindustri gula tebu
di Nusa Tenggara Timur bertujuan dominan untuk pada penyerapan tenaga kerja. (Cahyani, 2017)
mengusulkan strategi produktivitas bagi hasil yaitu pengelolaan lahan tebu yang terintegrasi dengan
pengelolaan pabrik dan sistem beli. Inovasi agroindustri tebu memerlukan keterlibatan berbagai pihak
seperti lembaga riset, kebijakan, strategi inovasi para pemain utama di sektor tebu termasuk pabrik
gula, pemasok barang industri, lembaga penelitian baik publik dan swasta dan pemerintah (Furtado et
al., 2011). Berdasarkan literatur ini, semua stakeholders harus berperan aktif serta harus membuat
roadmap industrialisasi gula (Mahbubi, 2015). Tinjauan di atas menunjukkan agroindustri gula
memiliki potensi untuk dikembangkan di Indonesia berdasarkan sejarah dimana Indonesia pernah
mengalami kejayaan. Peluang pengembangan sekaligus mengurangi impor melalui upaya
swasembada. Faktor-faktor yang mempengaruhi swasembada gula yaitu perlu peningkatan TCD (ton
cane day), rendemen, lahan baru, intensifikasi lahan, mekanisasi pertanaman tebu, produktivitas
lahan, dan produksi gula. Selain itu, potensi tebu yang menghasilkan berbagai produk samping
menunjukkan inovasi turut berperan memberikan kontribusi dalam peningkatan nilai tambah tebu
melalui penelitian baik dari aspek teknologi, metode, proses, lingkungan ekosistem, rantai pasok yang
satu sama lain saling berhubungan. Stakeholder terkait diharapkan berperan aktif baik lembaga riset,
kebijakan, strategi inovasi para pemain utama di sektor tebu termasuk pabrik gula, pemasok barang
industri, lembaga penelitian baik publik dan swasta
dan pemerintah. Terlihat masih banyak yang bisa diteliti dari agroindustri gula tebu, untuk itu peneliti
akan mengambil salah satu faktor yaitu peningkatan TCD sesuai dengan peran tempat kerja peneliti di
Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Industri di Kementerian Perindustrian.
Perspektif Sumber Daya Manusia Enny (2000) menggambarkan potret ketertinggalan SDM di
Kawasan Timur Indonesia (KTI) bahwa permasalahannya adalah rendahnya kualitas dan kapabilitas
SDM. Masalah krusial yang dihadapi KTI yaitu semakin banyaknya jumlah penggangguran akibat
ketidakseimbangan antara persediaan tenaga kerja dengan kebutuhan tenaga kerja. Penyebab
ketidakseimbangan adalah ketidak cocokkan antara keinginan atau kebutuhan dengan pengguna
tenaga kerja atau kurang memenuhi persyaratan seperti keterampilan, pendidikan, keahlian, dan
pengalaman kerja. Fenomena lainnya, penduduk di KTI dengan pendidikan SD kebawah ternyata
tingkat penggangguran lebih rendah daripada pendidikan SMA sederajat keatas. Gambaran ini
menunjukkan penduduk yang berpendidikan rendah berpartisipasi cukup tinggi dalam perekonomian
KTI. Selain itu, fenomena yang dialami oleh investor yang sulit mendapatkan tenaga kerja lokal yang
siap pakai yang akhirnya diisi oleh tenaga kerja di luar KTI. Hal ini juga perlu mendapat perhatian
dimana arus migran yang tinggi agar tidak menimbulkan potensi terjadinya diintegrasi antar etnis.
Definisi manajemen sumber daya manusia adalah pengakuan akan pentingnya tenaga kerja manusia
sebagai sumber daya vital yang berkontribusi pada tujuan organisasi (Nurbiyati, 2017). Di era
sekarang ini, tuntutan kinerja serta ruang, waktu dan sumber daya yang terbatas membuat karyawan
perlu belajar sendiri. Industri 4,0 memperkenalkan perubahan dan tantangan yang cepat dan penting.
Diantaranya, masalah keterampilan dan profil pekerjaan yang mengambil peran penting untuk
mengelola tren digitalisasi dengan benar (Chiarello et al., 2018). Identifikasi teknologi saat ini dan
yang akan datang dapat dijadikan alat untuk mengidentifikasi keterampilan di masa depan (Strietska-
ilina et al., 2016). Profesional perlu diberikan pelatihan yang sesuai di bidang teknologi informatika
serta kaitannya agar sepenuhnya memahami implikasi yang terlibat dalam penerapannya dan
mengkomunikasikan masa depan kepada orang lain (Church et al., 2002). Beberapa penelitian
menunjukkan tren cara-cara meningkatkan ketrampilan tenaga kerja seperti dialog sosial yang mampu
memediasi hubungan antara iklim industri yang kooperatif dengan kerugian karyawan secara efisien
(De Prins et al., 2020), keterlibatan karyawan dalam blogging dengan rekan kerja (Bizzi, 2020),
mempertahankan karyawan kunci; meningkatkan motivasi; meningkatkan kinerja; dan memperbaiki
iklim organisasi memiliki manfaat yang signifikan
(Urbancová dan Vrabcová, 2020), praktik pembelajaran berbasis action learning (AL) agar karyawan
menyesuaikan diri dalam lingkungan yang cepat berubah (Faller et al., 2020), kegiatan program
pengembangan sumber daya manusia di suatu wilayah diformalkan untuk mengurangi ketegangan
sosial (Yusuf Enoch, 2020), sistem pembelajaran dengan menghapal hendaknya jangan membatasi
organisasi untuk beradaptasi (Morrison dan Kowalski 2020). Jiang et al. (2012) menunjukkan bahwa
sistem SDM mempunyai hubungan sinergis diantara tiga komponen yaitu kebijakan SDM, kegiatan
aditif, dan substitusi. Profil tenaga kerja milenial di era revolusi industri 4,0 yaitu memilih pekerjaan
dengan jenjang karir yang jelas, kenyamanan lingkungan kerja terutama lingkungan kerja non fisik
lebih disukai dari pada pekerjaan dengan gaji yang besar, lebih menyukai pekerjaan yang bebas tanpa
aturan yang ketat dan lebih sedikit tekanan, memilih mengerjakan pekerjaan yang menjadi hobinya
yang dapat menghasilkan uang dan dapat bermanfaat bagi orang lain, lebih suka bekerja dengan
orang–orang yang mempunyai umur yang relatif sama dengan mereka (Fajri, 2018). Investasi SDM
merupakan investasi intelektual yang memiliki arti penting bagi pembangunan daerah (Fadhil et al.,
2017). Diperlukan strategi pengembangan SDM merupakan rangkaian kegiatan pembelajaran dan
pengembangan yang koheren berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis. Pendekatan sistem
terbuka memungkinkan pertimbangan berbagai faktor secara bersamaan berperan di perusahaan.
Dimana diharapkan dapat membantu menciptakan kondisi dimana tujuan strategis dan kinerja yang
dihasilkan dapat direalisasikan (Garavan, 2007). Perencanaan tenaga kerja berbasis skenario
merupakan salah satu alat yang tersedia bagi organisasi untuk digunakan dalam perencanaan dan
pengembangan tenaga kerja (Erdogan et al., 2009). Chermack et al. (2010) menggunakan dua alat
utama yaitu perencanaan skenario dan kecakapan organisasi untuk meningkatkan efektivitas
organisasi dengan fokus pada bagaimana tim dapat digunakan sebagai mode utama untuk mencapai
tujuan. Metode lain yaitu penggunaan alat statistik diperlukan untuk analisis yang rinci (Reio et al.,
2015). Selain itu, penelitian SDM juga perlu memasukkan logika penelitian akademis ke dalam
pengambilan keputusan (Becker dan Huselid, 2006). Keahlian pengambilan keputusan dipandang
sebagai inti untuk pengembangan dan optimalisasi keahlian manusia dalam organisasi (Chermack,
2003). Tinjauan di atas menunjukkan permasalahan SDM di KTI yaitu kesenjangan antara
ketersediaan dan kebutuhan akan persyaratan yang diinginkan oleh pengguna, rendahnya tingkat
partisipasi dengan pendidikan tinggi dalam perekonomian, serta perlunya mengantisipasi arus migran
yang tinggi agar
tidak meninbulkan disintegrasi antar etnis. Tantangan lain yaitu berupa kondisi sekarang apalagi
ditambah dengan pandemi covid-19 menuntut SDM dapat belajar sendiri, mampu mengidentifikasi
teknologi saat ini dan masa depan, pelatihan teknologi informatika yang cocok. Literatur juga
menunjukkan cara-caranya seperti dialog sosial dengan blogging, mempertahankan karyawan kunci,
meningkatkan motivasi, kinerja dan iklim organisasi. Sehingga dapat menyesuaikan diri dalam
lingkungan yang cepat berubah. Berbagai pendekatan dalam literatur yang dapat digunakan seperti
perencanaan skenario, alat statistik sehingga mampu mengambil keputusan yang terbaik. Sehingga,
pengembangan SDM di KTI ini merupakan upaya yang sangat strategis baik dari sisi pemerataan
pembangunan, kesejahteraan dan pengurangan kesenjangan dengan Kawasan Barat Indonesia (KBI).
Perspektif Regulasi Tinjauan regulasi dilakukan untuk mengetahui upaya yang telah dilakukan
pemerintah dalam mendukung pengembangan agroindustri gula tebu serta penyiapan SDM. Di bidang
agroindustri gula tebu, upaya pemerintah untuk pemenuhan kebutuhan gula nasional dilakukan
dengan mengeluarkan ketentuan impor dengan persyaratan tertentu (Perdagangan, 2015), pemberian
fasilitasi impor bahan baku gula kristal mentah untuk jangka waktu tertentu yaitu jangka waktu 7
(tujuh) tahun bagi perusahaan industri gula yang berada di luar Jawa dan 5 (lima) tahun bagi
perusahaan industri gula di Jawa (Perindustrian, 2017). Selain itu, upaya pemerintah untuk
menghasilkan produk yang bermutu dan aman dikonsumsi telah diatur oleh Badan Standarisasi
Nasional mengenai gula kristal putih pada SNI 013140.3:2010 (Nasional, 2010). Pemerintah juga
memperhatikan aspek keberlanjutan lingkungan ekosistem yang ramah lingkungan dan industri hijau
yang diatur dalam Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2020 Tentang
Standar Industri Hijau Untuk Industri Gula Kristal Putih (2020), Peraturan Menteri Negara
Lingkungan Hidup Nomor 05 Tahun 2010 Tentang Baku Mutu Air Limbah Bagi Industri Gula
(2010). Di bidang sumber daya manusia, Pemerintah membagi jenis-jenis SDM industri menjadi 4
(empat) yaitu wirausaha industri, tenaga kerja industri, pembina industri dan konsultan industri
(UndangUndang Nomor 3 Tahun 2014 Tentang Perindustrian, 2014). Penelitian akan difokuskan pada
tenaga kerja industri, dimana tenaga kerja industri terdiri dari tenaga teknis dan tenaga manajerial
yang setidaknya memiliki kompetensi teknis sesuai dengan SKKNI di bidang industri dan
pengetahuan manajerial (Peraturan Pemerintah RI, 2015). Definisi Standar Kompetensi Kerja
Nasional Indonesia yang disingkat SKKNI adalah rumusan kemampuan kerja yang mencakup aspek
pengetahuan, keterampilan dan/atau
keahlian serta sikap kerja yang relevan dengan pelaksanaan tugas dan syarat jabatan yang ditetapkan
sesuai dengan peraturan perundang-undangan (Kementerian Ketenagakerjaan 2016). SKKNI akan
menjadi acuan dalam penyusunan jenjang kualifikasi nasional, penyelenggaraan pendidikan dan
pelatihan serta sertifikasi kompetensi. Pemerintah telah menerbitkan SKKNI bidang industri gula
kristal rafinasi pada sub bidang quality control dan produksi (Ketenagakerjaan 2020). SKKNI ini
dapat dijadikan referensi untuk menyusun standar kompetensi kerja khusus bidang industri gula tebu.
Selanjutnya, penjenjangan SDM berdasarkan Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia terdiri dari 9
(Sembilan) jenjang kualifikasi, dimulai dari jenjang 1 (satu) sebagai jenjang terendah sampai dengan
jenjang 9 (sembilan) sebagai jenjang tertinggi (RI 2012). SKKNI dan KKNI dapat dijadikan acuan
untuk pendidikan dan pelatihan kerja. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap,
dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi
jabatan atau pekerjaan (Peraturan Pemerintah RI, 2006). Selain itu, pemerintah juga mendorong
investasi pada industri padat karya, mendukung program penciptaan lapangan kerja dan penyerapan
tenaga kerja Indonesia, mendorong keterlibatan dunia usaha dan dunia industri dalam penyiapan
sumber daya manusia yang berkualitas, dan meningkatkan daya saing, serta mendorong peran dunia
usaha dan dunia industri melakukan penelitian dan pengembangan dengan memberikan fasilitas
pembebasan atau pengurangan pajak penghasilan badan dan fasilitas pengurangan penghasilan neto
dalam rangka penanaman modal serta pengurangan penghasilan bruto dalam kegiatan tertentu yang
tertuang dalam Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2019 Tentang Perubahan Atas Peraturan
Pemerintah Nomor 94 Tahun 2010 Tentang Penghitungan Penghasilan Kena Pajak Dan Pelunasan
Pajak Penghasilan Dalam Tahun Berjalan (2019), Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia
Nomor 153/PMK.010/2020 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto Atas Kegiatan
Penelitian Dan Pengembangan Tertentu Di Indonesia (2020), Peraturan Menteri Keuangan Republik
Indonesia Nomor 128 /PMK.010/2019 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto Atas
Penyelenggaraan Kegiatan Praktik Kerja, Pemagangan, Dan/Atau Pembelajaran Dalam Rangka
Pembinaan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (2019). Tinjauan di atas dihubungkan judul
penelitian di atas menunjukkan belum ada yang regulasi mengenai standar kompetensi kerja di bidang
agroindustri gula tebu serta penjenjangan SDM di pabrik gula yang akan dilakukan penelitian.
Namun,
secara umum pemerintah telah memfasilitasi industri untuk ikut mendukung mulai dari penciptaan
lapangan kerja, penyerapan tenaga kerja industri dengan melibatkan dunia usaha dan dunia industri
dalam penyiapan sumber daya manusia.
Agenda Penelitian yang akan Datang Pada Agroindustri Gula Tebu Berdasarkan tinjauan literatur
terhadap tiga perspektif yaitu agroindustri gula tebu, sumberdaya manusia, dan regulasi diperoleh
kesenjangan yang kemudian dijadikan sebagai agenda penelitian yang akan datang pada agroindustri
gula tebu. Pada perspektif agroindustri gula tebu, salah satu upaya untuk mengurangi masalah gula
tebu yaitu impor gula mentah. Upaya pemerintah untuk mengurangi impor dilakukan dengan
swasembada dimana salah satu faktor penting dalam swasembada gula tebu adalah dari sisi produksi
gula. Kebijakan pendirian pabrik gula baru dan ekspansi pabrik gula yang sudah ada terutama yang
berada di luar pulau Jawa akan didorong oleh pemerintah dan tentunya memerlukan dukungan SDM
yang berdaya saing. Pada perspektif SDM, permasalahan ketertinggalan SDM di KTI terjadi akibat
ketidakseimbangan antara persediaan tenaga kerja dengan kebutuhan tenaga kerja disebabkan ketidak
cocokkan antara keinginan atau kebutuhan dengan pengguna tenaga kerja atau kurang memenuhi
persyaratan seperti keterampilan, pendidikan, keahlian, dan pengalaman kerja. Industri 4.0
memperkenalkan perubahan dan tantangan yang cepat dan penting. Ditambah lagi, Indonesia saat ini
sedang mengalami pandemi covid-19 dan bonus demografi yang merupakan tantangan tersendiri agar
dapat mengoptimal anugerah ini dengan kondisi yang sedang terjadi. Untuk itu, perlu strategi
pengembangan SDM di KTI dengan kondisi tantangan industri 4.0, bonus demografi di tengahtengah
pandemi covid-19 untuk penyiapan kualitas dan kapabilitas SDM yang berdaya saing. Strategi
pengembangan SDM di KTI ini merupakan upaya yang sangat strategis baik dari sisi pemerataan
pembangunan, kesejahteraan dan pengurangan kesenjangan dengan Kawasan Barat Indonesia (KBI).
Perspektif regulasi menunjukkan bahwa pemerintah telah menerbitkan Keputusan Menteri
Ketenagakerjaan RI Nomor 178 Tahun 2020 tentang Penetapan SKKNI Kategori Industri Pengolahan
Golongan Pokok Industri Makanan Bidang Industri Gula Kristal Rafinasi Pada Sub Bidang Quality
Contro (QC) dan Produksi dan belum ada yang regulasi mengenai standar kompetensi kerja di bidang
agroindustri gula tebu serta penjenjangan SDM di pabrik gula. Namun, secara umum pemerintah telah
memfasilitasi industri untuk ikut mendukung mulai dari penciptaan lapangan kerja, penyerapan tenaga
kerja industri dengan melibatkan dunia usaha dan dunia industri dalam penyiapan sumber daya
manusia. .
Tabel 2. Kebaruan Penelitian Dibandingkan Dengan Penelitian Sebelumnya Pada Agroindustri Gula
Tebu di Indonesia No Penulis Judul Objek Metode Permasalahan Tujuan 1 (Dibyoseputro 2012)
Rancang Bangun Sistem Dinamis Pengambilan Keputusan Kompleks Pengembangan Agroindustri
Gula Tebu. Bogor, Indonesia. Pengembangan Agroindustri Gula Tebu di Bogor, Indonesia Sistem
Dinamik Defisit pasokan belum teratasi dengan baik dan ketidaktepatan pelaksanaan kebijakan
importasi gula yang dilakukan pada saat tingkat persediaan gula dalam negeri masih tinggi dan
mencukupi. Merancang bangun sebuah model yang berbasis sistem dinamis untuk membantu
pengambilan keputusan kompleks dalam rangka pengembangan agroindustri gula tebu. 2 (Suripto
2013) Rancang Bangun Model Manajemen Resiko Agroindustri Gula Tebu Manajemen Resiko
Sistem Dinamik Pada skala pabrik produktivitas dan efesiensi yang rendah terjadi karena berbagai
risiko yang terjadi dalam proses produksi gula tebu yang belum teratasi dengan baik. 1.Melakukan
identifikasi risiko, penilaian dan analisis risiko agroindustri gula tebu serta menentukan risiko
prioritas 2. Memformulasikan penanganan risiko prioritas 3. Merancang model simulasi penanganan
risiko agroindustri gula tebu dengan pendekatan dinamika sistem 4. Merekomendasikan kebijakan
penanganan risiko agroindustri gula tebu 3 (Subiyanto 2013) Kelayakan TeknoEkonomi Migrasi
Teknologi Proses Produksi Gula Kristal Putih Dari Sulfitasi Ke Defekasi Remelt Karbonatasi
Kelayakan Tekno Ekonomi Dari Sulfitasi Ke Defekasi Remelt Karbonatasi Analisis kelayakan
melalui pendekatan: (a) teknologi, (b) ekonomi & bisnis, dan (c) persyaratan penerapan. Mutu gula
yang diproduksi oleh pabrik milik negara semakin terpuruk dengan salah satu penyebabnya adalah
adopsi teknologi proses yang kurang baik, yang sebagian besar menggunakan teknologi sulfitasi.
Mengevaluasi apakah investasi perubahan tersebut mampu memberikan nilai output yang secara
bisnis menguntungkan. 4 (Putra dan Suryani 2014) Skenario Kebijakan Industri Gula Untuk
Meningkatkan Ketersediaan Gula di Pasaran Sistem Dinamik Luas lahan tebu makin berkurang yang
berimbas Penelitian ini berfokus pada jumlah persediaan gula Jawa Timur dimana variabel yang
mempengaruhinya
No Penulis Judul Objek Metode Permasalahan Tujuan Ketersediaan Gula Di Pasaran Dengan
Menggunakan Pendekatan Sistem Dinamik pada pasokan bahan baku yang juga menyusut. adalah
produktivitas lahan, lahan baru, intensifikasi lahan dan produksi gula 5 (Hartanto 2014) Peningkatan
Mutu Produk Gula Kristal Putih Melalui Defekasi Remelt Karbonatasi teknologi Mutu produk Kajian
literatur, wawancara, observasi lapang, analisis di laboratorium Memperbaiki mutu GKP yang
dihasilkan dengan melakukan perubahan proses pemurnian nira dari teknologi sulfitasi ke teknologi
defekasi remelt karbonatasi (DRK). Memberikan informasi dan manfaat bagi: 1. industri GKP agar
dalam memproduksi GKP dapat memenuhi persyaratan mutu SNI yang berlaku; 2. pembuat
kebijakan dalam mengevaluasi penerapan SNI GKP 3.konsumen pengguna GKP, agar tidak
dirugikan dengan pemakaian produk GKP yang tidak memenuhi persyaratan mutu yang berlaku atau
berkualitas rendah. 6 (Ate et al. 2016) Pengembangan Model Keberlanjutan Klaster Berbasis Tebu
Dalam Rangka Swasembada Gula Nasional (Studi Kasus: Klaster Industri Berbasis Tebu Di Jawa
Timur) Keberlanjutan Klaster Sistem Dinamik Mendorong swasembada gula yang saat ini masih
belum tercapai yang berkelanjutan berdasarkan aspek ekonomi, lingkungan, dan sosial 1.
Memodelkan keberlanjutan klaster industri berbasis tebu berdasarkan aspek ekonomi, lingkungan, dan
sosial 2. Mendapat gambaran keberlanjutan klaster industri berbasis tebu dalam upaya mencapai
swasembada gula 3. Mendapat gambaran pengaruh antara satu faktor dengan faktor yang lain dalam
usaha mencapai swasembada gula dan klaster industri yang berkelanjutan 4. Merumuskan alternatif-
alternatif kebijakan sebagai bahan pertimbangan bagi setiap stakeholder dalam mengambil kebijakan-
kebijakan pada lingkup klaster industri berbasis tebu
No Penulis Judul Objek Metode Permasalahan Tujuan 7 (Siahaan 2016) Meningkatkan Daya Saing
Pabrik Gula Di Indonesia Era Masyarakat Ekonomi ASEAN. Daya Saing Pabrik Gula Deskriptif
Permasalahan biaya produksi gula sangat tidak ekonomis karena inefisiensi yang membentang dari
budidaya hingga pengolahan di pabrik sehingga sulit memperoleh margin keuntungan Mengamati
bagaimana persaingan ketat di Ekonomi Asean Komunitas didasarkan pada perdagangan bebas, hasil
dari gula yang merupakan produksi hemat biaya sangat penting dan mendesak saat ini, termasuk
pekerjaan untuk meningkatkan kesejahteraan petani. 8 (Asrol 2021) Mitigasi Risiko dan Peningkatan
Nilai Tambah Pada Rantai Pasok Agroindustri Gula Tebu Mitigasi Risiko dan Peningkatan Nilai
Tambah Pada Rantai Pasok Teknik pendukung analisis: - Supply chain operation reference -Fuzzy-
Analytical Hierarchy Process (AHP) - Analisis Nilai Tambah Peningkatan kinerja rantai pasok
agroindustri gula tebu diperlukan untuk mengoreksi masalah rantai pasok sebelum dampaknya meluas
pada aspek bisnis lain. 1.Mengidentifikasi konfigurasi rantai pasok agroindustri gulatebu 2.
Mengetahui kinerja rantai pasok agroindustri gula tebu 3. Menghitung nilai tambah rantai pasok
agroindustri gula tebu 4. Mengidentifikasi dan menentukan upaya mitigasi risiko rantai pasok
agroindustri gula tebu
9 Mursiti, 2021 Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Yang Berdaya Saing dan
Berkelanjutan Pada Agroindustri Gula Tebu
Sumber Daya Manusia di Nusa Tenggara Barat, Indonesia
Perencanaan Skenario Ketertinggalan sumberdaya manusia (SDM) di Kawasan Timur Indonesia

(KTI) karena ketidak cocokkan persyaratan antara ketersediaan tenaga kerja dengan kebutuhan
pengguna tenaga kerja seperti keterampilan, pendidikan, keahlian, dan pengalaman kerja.
Menghasilkan alternatif strategi pengembangan sumber daya manusia yang berdaya saing dan
berkelanjutan

Berdasarkan literatur yang telah dilakukan, agenda penelitian yang akan dilakukan dengan
mempertimbangkan permasalahan ketertinggalan SDM di KTI dengan berbagai tantangan yang
dihadapi seperti dorongan agar industri menuju industri 4.0, ditambah lagi dengan pandemi covid-19
yang sedang terjadi serta memanfaatkan secara optimal bonus demografi yang sedang terjadi di
negara kita Indonesia. Penyiapan SDM merupakan upaya yang perlu melibatkan banyak pihak karena
bersifat nasional yang memerlukan dukungan terutama pemerintah sebagai regulator yang dapat
menggerakkan stakeholder terkait dengan objek penelitian pada agroindustri gula tebu. Sehingga,
peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan sumber daya manusia
yang berdaya saing pada agroindustri gula tebu. Kontribusi penelitian pada agroindustri gula tebu
selanjutnya menghasilkan strategi pengembangan SDM di Kawasan Timur Indonesia dengan
permasalahan SDM pada agroindustri gula tebu yang dapat dilihat secara terperinci pada Tabel 2.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Peluang pengembangan sekaligus mengurangi impor melalui upaya swasembada. Selain
itu, potensi tebu yang menghasilkan berbagai produk samping menunjukkan inovasi turut berperan
memberikan kontribusi dalam peningkatan nilai tambah. Stakeholder terkait diharapkan berperan aktif
baik lembaga riset, kebijakan, strategi inovasi para pemain utama di sektor tebu termasuk pabrik gula,
pemasok barang industri, lembaga penelitian baik public dan swasta dan pemerintah. Permasalahan
SDM di KTI yaitu kesenjangan antara ketersediaan dan kebutuhan akan persyaratan yang diinginkan
oleh pengguna, rendahnya tingkat partisipasi dengan pendidikan tinggi dalam perekonomian, serta
perlunya mengantisipasi arus migran. Peningkatan TCD melalui pendirian pabrik gula baru dan
ektensifikasi pabrik gula yang sudah ada menjadi fokus pada pengembangan SDM di KTI yang sesuai
dengan peran tempat kerja peneliti di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Industri di
Kementerian Perindustrian. Artikel yang dijadikan referensi berjumlah 50 artikel sejak 2002 - 2020
diterbitkan dari jurnal nasional, internasional terindeks terkemuka, tesis/disertasi, buku dengan
kualifikasi jurnal dalam skripsi ini terbagi menjadi 3 bagian yaitu agroindustri tebu sebanyak 14
artikel, artikel SDM 19 artikel dan regulasi sebanyak 17 regulasi. Penelitian sebelumnya
menunjukkan bahwa belum ada penelitian yang meneliti pengembangan SDM di KTI pada
agroindustri gula tebu belum ada.
 Saran
Penelitian selanjutnya yang disarankan untuk melengkapi penelitian ini adalah dengan memasukkan
aspek pendidikan baik Pendidikan formal maupun Pendidikan non-formal.
 UCAPAN TERIMA KASIH
Penelitian didanai oleh Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Industri Kementerian
Perindustrian. Kami mengucapkan terima kasih kepada pembimbing dari IPB dan di luar IPB yang
telah memberikan masukan konstruktif untuk memperkaya makalah ini
DAFTAR PUSTAKA
Asrol M, Marimin, Machfud, Yani M. 2021. Risk Management for Improving Supply Chain
Performance of Sugarcane Agroindustry. Industrial Engineering Management System. 20(1):9–26.
doi.org/10.7232/iems.2021.20.1.9. Ate BD. 2016. Pengembangan Model Keberlanjutan Rangka
Swasembada Gula Nasional (Studi Kasus : Klaster Industri Berbasis Tebu Di Jawa Timur ). [Tesis].
Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Bappenas. 2020. Lampiran I Perpres No 18 Tahun
2020 Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024.hlm 20. Becker
BE, Huselid MA. 2006. Strategic human resources management: Where do we go from here? Journal
Management. 32(6):898–925. doi:10.1177/0149206306293668. Bizzi L. 2020. Should HR managers
allow employees to use social media at work? Behavioral and motivational outcomes of employee
blogging. International Journal Human Resource Management. 31(10):1285–1312.
doi:10.1080/09585192.2017.1402359. Badan Standarisasi Nasional. SNI 3140.3:2010 Gula Kristal -
Bagian 3 : Putih. 2010. Badan Pusat Statistik--270-20-juta-PendudukIndonesia-Hasil-SP2020. 2020.
Cahyani. 2017. Model Produktivitas Bagi Hasil Agroindustri Gula Tebu Dalam Kemitraan Antara
Petani Dan Perusahaan: Studi Kasus Di Pg Kremboong, Sidoarjo. Jurnal Teknologi Industri Pertanian.
27(2):114–124. doi:10.24961/j.tek.ind.pert.2017.27.2.114. Cassar V, Tracz-Krupa K, Bezzina F,
Przytuła S. 2018. “The Times They Are-a-Changin”: Reconstructing the New Role of the Strategic Hr
Manager. Management Science. 23(3):3–11. doi:10.15611/ms.2018.3.01. Chermack TJ. 2003.
Decision-Making Expertise at the Core of Human Resource Development. Advances in Developing
Human Resources.
5(4):365–377. doi:10.1177/1523422303257283. Chermack TJ, Bodwell W, Glick M. 2010. Two

strategies for leveraging teams toward organizational effectiveness: Scenario planning and
organizational ambidexterity. Advances in Developing Human Resources. 12(1):137–156.
doi:10.1177/1523422310365669. Church AH, Gilbert M, Oliver DH, Paquet K, Surface C. 2002. The
Role of Technology in Organization Development and Change. Advances in Developing Human
Resources. 4(4):493–511. doi:10.1177/152342202237525. Dibyoseputro MAB. 2012. Rancang
bangun sistem dinamis pengambilan keputusan kompleks pengembangan agroindustri gula tebu.
[Disertasi]. Bogor: Institut Pertanian Bogor. De Prins P, Stuer D, Gielens T. 2020. Revitalizing social
dialogue in the workplace: the impact of a cooperative industrial relations climate and sustainable HR
practices on reducing employee harm. The International Journal Human Resource Management.
31(13):1684–1704. doi:10.1080/09585192.2017.1423098. Erdogan B, Abbott C, Aouad G, Kazi AS.
2009. Construction it in 2030: A scenario planning approach. Journal of Information Technology in
Construction. 14 August:540–555. Fadhil R, Maarif MS, Bantacut T, Hermawan A. 2017. Model
Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Agroindustri Kopi Gayo dalam Menghadapi
Masyarakat Ekonomi ASEAN. Jurnal Manajemen Teknologi. 16(2):141–155.
doi:10.12695/jmt.2017.16.2.3. Fahrizal. 2015. Model perencanaan agroindustri gula tebu lahan kering
berkelanjutan di provinsi Nusa Tenggara Timur. [Disertasi]. Bogor: Institut Pertanian Bogor. Fajri
DK. 2018. Profil Tenaga Kerja Milenial di Indonesia pada Era Revolusi Industri 4 . 0. Di dalam:
Festival Riset Ilmiah Manajemen dan Akuntasi. hlm 409–412. Faller P, Marsick V, Russell C. 2020.
Adapting Action Learning Strategies to Operationalize Reflection in the Workplace. Advances in
Developing Human Resource. 22(3):291–307. doi:10.1177/1523422320927298. Fareri S, Fantoni G,
Chiarello F, Coli E, Binda A. 2020. Estimating Industry 4.0 impact on job profiles and skills using
text mining. Computers in Industry. 118:103222. doi:10.1016/j.compind.2020.103222. Furtado AT,
Scandiffio MIG, Cortez LAB. 2011. The Brazilian sugarcane innovation system. Energy Policy.
39(1):156–166. doi:10.1016/j.enpol.2010.09.023. Garavan TN. 2007. A Strategic Perspective on
Human Resource Development. Advances in
Developing Human Resource. 9(1):11–30. doi:10.1177/1523422306294492. Hartanto ES. 2014.
Peningkatan Mutu Produk Gula Kristal Putih Melalui Teknologi Defekasi Remelt Karbonatasi. Jurnal
Standarisasi. 16(3):215. doi:10.31153/js.v16i3.197. Hernández-Pérez AF, Chaves-Villamil AC, de
Arruda PV, dos Santos JC, Felipe M das G de A. 2020. Sugarcane Syrup Improves Xylitol
Bioproduction from Sugarcane Bagasse and Straw Hemicellulosic Hydrolysate. Waste and Biomass
Valorization. 11(8):4215–4224. doi:10.1007/s12649-019-00742-6. Jiang K, Lepak DP, Han K, Hong
Y, Kim A, Winkler AL. 2012. Clarifying the construct of human resource systems: Relating human
resource management to employee performance. Human Resource Management Review. 22(2):73–
85. doi:10.1016/j.hrmr.2011.11.005. Keputusan Menteri Pertanian Nomor:
259/Kpts/RC.020/M/05/2020 Tentang Rencana Strategis Kementerian Pertanian Tahun 20202024.
2020. Keputusan Menteri Ketenagakerjaan RI No 178 Tahun 2020 Tentang Penetapan SKKNI
Kategori Industri Pengolahan Golongan Pokok Industri Makanan Bidang Industri Gula Kristal
Rafinasi. 2020. Mahbubi A. 2015. Sistem Dinamis Rantai Pasok Industrialisasi Gula. Agriekonomika.
4(2):198– 209. Miranda NT, Dianin LM, Fernandes DS, Filho RMI, MacIel MRW. 2020.
Experimental study on sugarcane bagasse pyrolysis in a thermochemical processes pilot plant.
Chemical Engineering Transaction. 80 February:37–42. doi:10.3303/CET2080007. Morrison EA,
Kowalski R. 2020. Postscript: How We Learn Is How We SEE. Advances in Developing Human
Resource. 22(3):333–343. doi:10.1177/1523422320927301. Nasution AH, Tjahjono B, Soewardjono
D. 2020. Manajemen Strategi _ Pendekatan Change Management Berbasis Revo 4.0 di Era VUCA.
PT PTS Tekno Sains. Nurbiyati T. 2017. Evaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia: Sebuah
Review. Kaji Bisnis STIE Widya Wiwaha. 23(1):52–63. doi:10.32477/jkb.v23i1.203. Peraturan
Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2016 Tentang Tata Cara Penetapan
Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia. 2016. Peraturan Menteri Keuangan Republik
Indonesia Nomor 128 /PMK.010/2019 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto Atas
Penyelenggaraan Kegiatan Praktik Kerja, Pemagangan, Dan/Atau Pembelajaran Dalam
Rangka Pembinaan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. 2019. Peraturan Menteri Keuangan
Republik Indonesia Nomor 153/PMK.010/2020 Tentang Pemberian Pengurangan Penghasilan Bruto
Atas Kegiatan Penelitian Dan Pengembangan Tertentu Di Indonesia. 2020. Peraturan Menteri
Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 2 Tahun 2016 Tentang Sistem Standarisasi Kompetensi
Kerja Nasional. 2016. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2015 Tentang
Rencana Induk Pembangunan Industri Nasional 2015 - 2035. 2015 Peraturan Menteri Negara
Lingkungan Hidup Nomor 05 Tahun 2010 Tentang Baku Mutu Air Limbah Bagi Industri Gula. 2010.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2006 Tentang Sistem Pelatihan Kerja
Nasional. 2006. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 41 Tahun 2015 Tentang
Pembangunan Sumber Daya Industri.hlm 1–32. 2015. Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2019
Tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 94 Tahun 2010 Tentang Penghitungan
Penghasilan Kena Pajak dan Pelunasan Pajak Penghasilan Dalam Tahun Berjalan. 2019. Peraturan
Menteri Perdagangan Nomor 117 tahun 2015 tentang Ketentuan Impor Gula. Peraturan Menteri
Perindustrian Nomor 10 Tahun 2017 Tentang Fasilitas Memperoleh Bahan Baku Dalam Rangka
Pembangunan Industri Gula. 2015. Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor 9
Tahun 2020 Tentang Standar Industri Hijau Untuk Industri Gula Kristal Putih. 2020. Peraturan
Presiden Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2012 Tentang Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia.
2012. Putra AB, Suryani E. 2014. Skenario Kebijakan Industri Gula Untuk Meningkatkan
Ketersediaan Gula Dipasaran Dengan Menggunakan Pendekatan Sistem Dinamik. Jurnal Sistem
Informasi. 5(1):51–61. doi:10.24089/j.sisfo.2014.03.013.
Reio TG, Nimon K, Shuck B. 2015. Preface: Quantitative Data-Analytic Techniques to Advance
HRD Theory and Practice. Advances in Developing Human Resource. 17(1):3–11.
doi:10.1177/1523422314559653. Siahaan M. 2016. “Meningkatkan Daya Saing Sektor Riel Di Era
Masyarakat Ekonomi Asean.” Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen. 16(2):275.
doi:10.17970/jrem.16.160208.id. Silalertruksa T, Gheewala SH. 2020. Competitive use of sugarcane
for food, fuel, and biochemical through the environmental and economic factors. The International
Journal of Life Cycle Assessment. 25(7):1343–1355. doi:10.1007/s11367-019-01664-0. Strietska-ilina
O, Hofmann C, Khachatryan L. 2016. Skills Technology Foresight Guide. Subiyanto S. 2013.
Kelayakan Tekno-Ekonomi Migrasi Teknologi Proses Produksi Gula Kristal Putih Dari Sulfitasi Ke
Defekasi Remelt Karbonatasi. Jurnal Sains dan Teknologi Indonesia. 14(1):56–61.
doi:10.29122/jsti.v14i1.906. Suripto. 2013. Rancang Bangun Model Manajemen Risiko. [Disertasi].
Bogor. Institut Pertanian Bogor Urbancová H, Vrabcová P. 2020. Age management as a human
resources management strategy with a focus on the primary sector of the Czech Republic. Agricultural
Economics (Zemědělská Ekon. 66 No. 6:251–259. doi:10.17221/11/2020-agricecon. Undang-Undang
Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan. 2003. Undang-Undang Nomor
3 Tahun 2014 Tentang Perindustrian. 2014. Wahyuni S. 2009. Industri dan perdagangan gula di
Indonesia : pembelajaran dari kebijakan zaman penjajahan – sekarang. Jurnal Sistem Informasi.
September:133–149. Yusuf Enoch DH. 2020. Analysis of the efficiency of the regional human
resources management program. Applied Sciences Review. 1:24-51. doi: 10.37686/nsr.v1i.72.

3).PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN MELALUI ON THE JOB TRAINING
DAN OFF THE JOB TRAINING DIMASA PANDEMI COVID-19
Diky Azis1*, Budi Rahardjo2 1 Fakultas Ekonomi, Universitas Tidar, Jawa Tengah, Indonesia 2
Fakultas Ekonomi, Universitas Tidar, Jawa Tengah, Indonesia *E-mail korespondensi:
azisdiky63@gmail.com
ABSTRAK
Perusahaan yang baik pasti menginginkan kualitas yang baik dari para pegawainya. Karena pegawai
yang baik dan bermutu akan mempengaruhi tingkat kinerja dalam menjalankan pekerjaannya dan
mencapai tujuan suatu perusahaan. Untuk menciptakan pegawai yang bermutu maka dilakukan
pelatihan baik didalam maupun diluar kantor, terdapat berbagai alasan untuk melakukan pelatihan
pegawai antara lain karyawan yang baru direkrut sering kali belum mengetahui dan belum mengerti
tentang pekerjaan yang dijalankan, serta adanya perubahan lingkungan yang terjadi saat ini dengan
munculnya virus covid-19 yang tengah melanda dunia. Tidak hanya Indonesia tetapi seluruh negara di
dunia, covid-19 memberi perubahan dalam sistem kerja, sistem pendidikan dan sebagainya.penelitian
ini menjelaskan pengaruh on the job training dalam kinerja karyawan, pengaruh off the job training
dalam kinerja karyawan dan Makalah ini bertujuan untuk memberikan alternatif lain yang dapat
dilakukan dalam pengembangan dan pelatihan manajemen sumber daya manusia di masa pandemi
Covid19. Metode yang digunakan dalam makalah ini adalah metode kualitatif yang menggunakan
metode pendekatan kajian pustaka. Hasil dari penelitian ini adalah pelatihan dan pengembangan SDM
di masa pandemi Covid19. Kata kunci: on the job training, off the job training dan kinerja karyawan
ABSTRACT
Good company wants good quality from its employees. Because good and quality employees will
affect the level of performance in carrying out their work and achieving the goals of a company. To
create quality employees, training is carried out both inside and outside the office, there are various
reasons for conducting employee training, including newly recruited employees who often do not
know and do not understand about the work being carried out, as well as the environmental changes
that are happening at this time with the emergence of the virus. Covid-19 is sweeping the world. Not
only Indonesia but all countries in the world, covid-19 has brought changes in the work system,
education system and so on. This study explains the effect of on the job training on employee
performance, the effect of off the job training on employee performance and this paper aims to
provide an alternative other things that can be done in training and developing human resource
management during the Covid19 pandemic. The method used is a qualitative method using a literature
review approach. The result of this research is the training and development of human resources
during the Covid19 pandemic Keywords: on the job training, off the job training and employee
performance
82 ISSN (Online) 2657-2036 D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun

2021 ISSN (Print) 2684-6802
Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui On The Job Training Dan Off The Job Training Dimasa
Pandemi Covid-19 © 2021 MSDJ: Management Sustainable Development Journal. Karya ini
terlisensi dibawah Creative Commons Attribution 4.0 International.
PENDAHULUAN
Penyakit Virus Corona 2019 atau yang biasa disebut dengan Covid19 telah menjalar dan menyebar ke
seluruh daerah di Indonesia. Virus Covid-19 ini merupakan virus yang berbahaya dan penularannya
begitu cepat sehingga siapa saja dapat terjangkit virus covid-19. Covid-19 memberikan berbagai
dampak di berbagai sektor baik itu sektor pendidikan, ekonomi dan sosial budaya. Adanya Virus
Covid-19 memberikan dampak yang besar bagi setiap perusahaan sektor ekonomi terutama pada
perusahaan. Dengan meluasnya penyebaran virus covid-19 memberikan dampak terhadap kualitas
dari sumber daya manusia yang ada pada suatu perusahaan, Sumber daya manusia yang ada pada
suatu perusahaan merupakan peranan penting dalam keberlangsungan suatu perusahaan dalam
menjalankan tugasnya. Proses manajemen SDM merupakan hal yang akan menentukan berhasil
tidaknya suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. Jika didalam perusahaan
proses manajemen SDM berjalan dengan baik maka perusahaan akan dengan mudah menjalankan
kerjanya dan mencapai tujuan suatu perusahaan.
Program pelatihan karyawan merupakan suatu hal yang tidak dapat dihindarkan dalam hal upaya
meningkatkan kinerja dan prestasi karyawan. Pelatihan – pelatihan yang dilakukan dapat memotivasi
dan mendorong karyawan supaya lebih semangat dalam menjalankan pekerjaannya agar tercapainya
suatu tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Menurut Veithzal Rivai dalam Jurnal (Mulyani,2017)
pelatihan merupakan bagian dari pendidikan yang menyagkut proses belajar untuk memperoleh dan
meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang lebih mengutamakan praktek daripada
teori. Program pelatihan pada karyawan terbagi kedalam 2 jenis yaitu on the job training dan off the
job training dimana dari keduanya memiliki metode masingmasing. Metode on the job training
merupakan metode yang secara langsung untuk melatih karyawan secara nyata dalam menyelesaikan
setiap pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, perusahaan sering kali menggunakan metode on
the job training.
Perusahaan harus senantiasa memperhatikan Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada pada
perusahaan.Dalam sebuah perusahaan Sumber Daya Manusia menjadi suatu hal yang vital dalam
mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Dimasa meluasnya wabah covid-19 sumber daya
manusia pada perusahaan menjadi perhatian penting karena didalam sumber daya manusia akan
menentukan arah jalannya suatu perusahaan. Jika sumber daya manusia dalam perusahaan itu baik
maka akan memudahkan perusahaan dalam menjalankan tugasnya, dan sebaliknya jika sumber daya
manusia dalam suatu perusahaan itu buruk maka akan mengganggu berjalannya dan tercapainya
tujuan suatu perusahaan. Untuk menciptakan sumber daya manusia yang mempunyai
83 ISSN (Online) 2657-2036

D. Azis dan B. Rahardjo / MSDJ vol 3 no 2 tahun 2021 ISSN (Print) 2684-6802
kualitas yang baik dan bermutu maka perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan kemampuannya.
BPR (Bank Perkreditan Rakyat) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perbankan, dalam
menjalankan kerjanya perlu adanya sumber daya manusia yang mempunyai kualitas yang baik untuk
membantu perusahaan dalam mencapai tujuan. Maka perlu diadakannya pelatihan setiap karyawan,
pelatihan karyawan diharapkan mampu meningkatkan keterampilan,kemampuan,dan semangat dalam
setiap diri karyawan dalam menjalankan pekerjaannya, dengan dilakukannya pelatihan terhadap
karyawan juga diharapkan dapat mencapai visi dan misi perusahaan serta menanamkan rasa disiplin
dalam diri pegawai supaya lebih menghargai waktu disetiap melakukan tanggung jawabnya.
Program pelatihan ini merupakan kegiatan yang efektif dalam menjalin hubungan yang baik antara
pimpinan dengan para bawahannya, jika didalam suatu organisasi/perusahaan terjadi hubungan yang
baik antara pimpinan dengan bawahan akan memaksimalkan produktivitas kerja. Karena peningkatan
produktivitas karyawan secara otomatis akan meningkatkan produktivitas perusahaan.Setiap
perusahaan akan bergantung pada Sumber Daya Manusia yang ada didalamnya guna menjalankan
fungsi dengan sebagaimana mestinya. Sumber daya manusia merupakan faktor penentu kegiatan dan
rencana perusahaan, maka sumber daya manusia memegang peranan yang paling penting dan
potensial dalam keberhasilan perusahaan. Perusahaan yang baik dan besar akan selalu menghargai
Sumber Daya Manusia yang ada didalamnya karena keberhasilan yang telah dicapai tidak lepas dari
peran Sumber Daya Manusia yang ada dalam perusahaan.
TINJAUAN PUSTAKA
Sumber daya manusia merupakan aset organisasi yang sangat vital sehingga peran dan fungsinya
tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Betapapun modern teknologi yang digunakan atau
seberapa dana yang disiapkan, tanpa sumber daya manusia yang professional, semuanya tidak
bermakna menurut Tjutju (Badriyah, 2015). Sedangkan menurut (Sarinah & Maldalena, 2017)
manajemen adalah suatu proses pencapaian tujuan melalui upaya bersama orang-orang dan sumber
daya organisasi lainnya
Salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan adalah kinerja yang baik.
Kinerja merupakan sebuah penggambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program
kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan
dalam suatu perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono,2012;95). Untuk mencapai tujuan
perusahaan maka diperhatikan kualitas sumber daya manusia yang ada pada

2021 ISSN (Print) 2684-6802
setiap perusahaan, upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia pada
setiap perusahaan adalah dengan melakukan pelatihan terutama dimasa pandemi seperti sekarang ini,
pelatihan ini diharapkan mampu meningkatkan kualitas para pegawai agar mampu bersaing ditengah
persaingan global yang pesat sekarang ini. Pelatihan merupakan salah satu cara untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan karyawan. Proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan
karyawan disebut dengan pelatihan (Lolowang et al., 2016). Tujuan dilaksanakannya pelatihan
karyawan yaitu untuk meningkatkan kualitas, mendukung perencanaan sumber daya manusia dan
meningkatkan produktivitas karyawan dalam bekerja.
Triton (2010) menjelaskan bahwa pelatihan sumber daya manusia berdasarkan tempat pelaksanaannya
dapat digolongkan menjadi:
a. Off The Job Training (Pelatihan diluar tempat kerja) 1. Ceramah, metode ini pemberian materi
bersifat searah oleh pemberi materi kepada karyawan. 2. Diskusi kelompok, metode ini dilakukan
dengan memberikan materi-materi melalui kegiatan diskusi, di mana peserta pelatihan terlibat dan
berkontribusi aktif dalam proses pelatihan. Efektivitas pelatihan dengan diskusi sangat ditentukan
oleh tingkat aktivitas peserta dalam kegiatan diskusi, wawasan peserta terhadap materi yang diberikan
pada pelatihan, dan kemampuan fasilitator diskusi dalam memberikan feedback kepada peserta
diskusi. 3. Role play atau permainan peran, pelatihan ini menampilkan simulasi oleh para peserta
pelatihan dengan memerankan pelaku-pelaku yang ada dalam pekerjaan di perusahaannya. 4. Pusat
pengembangan, pelatihan dengan memanfaatkan adanya pusat pengembangan berarti karyawan
mengikuti program-program pelatihan yang sebelumnya telah disusun dan diadakan oleh pusat-pusat
pengembangan tersebut bekerja sama dengan instansi atau perusahaan yang membutuhkan pelatihan.
b. On The Job Training (Pelatihan Di Tempat Kerja) 1. Demonstrasi dilakukan pemberian materi
dengan cara praktek dan contoh-contoh langsung yang dilakukan oleh pemateri dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan. Pemberian materi pelatihan melalui contoh dan praktek dalam demonstrasi
memungkinkan terjadinya peningkatan skill karyawan 2. Praktek langsung, metode ini dilakukan pada
pekerjaan-pekerjaan yang bersifat profesionalitas.
85 ISSN (Online) 2657-2036

3. Rotasi kerja, metode ini dilakukan untuk meningkatkan wawasan akan pekerjaan pada setiap divisi
serta mengurangi kejenuhan yang dialami pekerja dari rutinitas kerja yang monoton 4. Metode
mengerjakan sendiri, , karyawan akan mendapatkan materi pelatihan melakukan beberapa kesalahan
yang dilakukan semasa pelatihan, dengan tujuan utama karyawan mampu melakukan proses adaptasi
lebih cepat terhadap pekerjaan yang dilakukannya maupun lingkungan kerjanya. Metode ini banyak
digunakan di instansi pemerintah atau pekerjaan-pekerjaan lain yang bersifat administratif.
Dalam melaksanakan pelatihan sumber daya manusia perlu memperhatikan berbagai faktor perlunya
diadakannya pelatihan. Samsudi (2010) mengemukakan ada 5 faktor penyebab diperlukannya
pelatihan yaitu:
a. Kualitas Angkatan Kerja Angkatan kerja yang baik adalah sekelompok orang yang mengenyam
pendidikan dengan baik dan memiliki keterampilan dasar seperti membaca,menulis,berpikir,
berbicara, dan memecahhkan masalah. Orang-orang yang seperti ini memiki potensi yang baik dalam
beradaptasi dengan lingkungan kerjanya b. Persaingan Global Perusahaan harus menyadari bahwa
mereka kini tengah menghadapi persaingan global. Supaya dapat memenagkan persaingan global
maka perusahaan dapat menghasilkan barang yang murah dengan kualitas yang baik. c. Perubahan
yang cepat dan terus-menerus Dalam menghadapi perubahan yang sangat cepat maka sangat penting
untuk memperbaharui kemampuan karyawan secara konstan. Organisasi atau perusahaan yang tidak
memahami perlunya pelatihan tidak mungkin dapat mengikuti perubahan yang terjadi. d. Masalah
Alih Teknologi Alih teknologi adalah perpindahan atau transfer dari satu teknologi ke teknologi
lainnya. Ada dua tahap dalam proses alih teknologi. Tahap pertama adalah adalah konmersialisasi
teknologi baru yang dikembangkan di laboratorium riset. Tahap ini merupakan pengembangan bisnis
dan tidak melibatkan pelatihan. Tahap kedua adalah difusi teknologi yang memerlukan pelatihan.
Difusi teknologi adalah proses pemindahan teknologi yang baru ke dunia kerja untuk meningkatkan
produktivitas, kualitas, dan daya saing
2021 ISSN (Print) 2684-6802
e. Perubahan Demografi Dengan adanya perubahan demografi maka pelatihan semakin penting untuk
dilakukan, Kerja sama tim merupakan unsur pokok dalam pengembangan sumber daya manusia maka
pelatihan dibutuhkan untuk menyatukan karyawan yang memiliki latar belakang yang berbeda untuk
bekerja secara harmonis dalam suatu perusahaan.
METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan metode kualitatif yang
menggunakan metode literature review. Menurut (Sugiyono, 2017) , Metode penelitian kualitatif
merupakan suatu metode penelitian yang berdasarkan pada post-positivisme atau filsafat, yang
digunakan untuk mengkaji keadaan objek yang alamiah, Sumber yang digunakan dalam melakukan
pendekatan kajian pustaka ini adalah buku, jurnal, artikel, dan karya-karya ilmiah yang relevan
dengan penelitian. Penelitian kualitatif merupakan penelitian yang bersifat deskriptif, dalam
penelitian kualitatif lebih menonjolkan proses dan makna. Penelitian kualitatif bertujuan untuk
menjelaskan fenoma secara jelas.
Covid-19 merupakan virus atau penyakit yang mewabah secara global pada tahun 2020. Menurut
kementrian kesehatan Republik Indonesia virus covid-19 ini pertama terdeteksi pada 30 Desember
2019 di wuhan ibukota dari Provinsi Hubei, China yang menjadi pandemic global. Dengan semakin
luas dan cepatnya penyebaran Covid-19 pemerintah Indonesia mengeluarkan beberapa kebijakan
seperti Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) untuk mengalihkan kegiatan sekolah dan
pembelajaran yang dilakukan secara tatap muka ke pendidikan jarak jauh menggunakan media sosial.
Dalam kegiatan pekerjaan dilakukan yang namanya Worf From Home (WFH) yang memungkinkan
para pekerja melakukan pekerjaannya dari luar kantor atau jarak jauh atau dari tempat tinggal mereka.
WFH dilakukan dengan jadwal kerja atau sistem shift, dan hanya 50% orang yang bisa bekerja secara
online. Adanya kebijakan-kebijakan baru yang diterapkan oleh pemerintah telah menimbulkan banyak
perubahan di segala bidang kehidupan masyarakat, seperti ekonomi, pendidikan, pariwisata, dan
politik.
Melihat dampak yang ditimbulkan oleh covid-19 banyak perusahaan yang melakukan cara guna
meningkatkan kompetensi kinerja pegawai salah satunya dengan pelatihan. Menurut Swasto
(2011:67) teknik-teknik pelatihan dibedakan menjadi: pelatihan di tempat kerja (on the job training)
dan pelatihan diluar tempat kerja (off the job training). Dalam prakteknya setiap metode
87 ISSN (Online) 2657-2036

mempunyai cara tersendiri dalam menyampaikan setiap materi guna mencapai tujuan dan
memberikan keahlian bagi karyawan.
On The Job Training merupakan suatu pelatihan yang dilakukan di dalam tempat kerja, dimana
seseorang mempelajari pekerjaan dengan melaksanakannya secara aktual dalam proses pekerjaan dan
setiap karyawan memperoleh pelatihan di tempat kerja pada waktu mereka memasuki perusahaan
Menurut Swasto (2011:67) ada beberapa macam pelatihan di tempat kerja diantaranya adalah sebagai
berikut: Coaching (bimbingan), Rotasi jabatan, Penugasan sementara, Instruksi pekerjaan dan
Apprenticeship (program magang). Off the Job Training merupakan metode dalam pelatihan yang
dilakukan ditempat yang terpisah dari tempat bekerja, program pelatihan Off The Job Training
memberikan keahlian pada setiap individu dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk
mengerjakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu kerja reguler mereka.
Metode On The Job Training dan Off the Job Training dilakukan dengan harapan untuk memperbaiki
kualitas dari sumber daya manusia yang ada pada setiap perusahaan. Semakin meluasnya Virus
Covid-19 membuat banyak perusahaan melakukan kebijakan terkait kinerja perusahaan. Untuk
memutus rantai penyebaran virus covid-19 perusahaan harus mampu menerapkan pelatihan yang tapat
bagi para karyawannya,jika melihat kondisi yang terjadi seperti saat ini dengan adanya virus covid-19
maka proses pelatihan yang sebaiknya dilakukan adalah tidak dengan cara tatap muka, pelatihan
tersebut dapat dilakukan secara online atau melalui mediamedia tertentu.
Pelatihan juga dapat dilakukan dengan media online dengan memanfaatkan fasilitas yang ada, seperti
(Choiriyah & Riyanto, 2020)
1. E-Learning
E-learning adalah pelatihan menggunakan berbagai teknologi pelatihan baru, seperti pelatihan
berbasis web dan CD-ROM. E-learning mengacu pada penggunaan teknologi jaringan untuk,
menyediakan, memilih,merancang, mengelola, dan memperluas pembelajaran menggunakan Internet.
Selama ada koneksi Internet, dapat digunakan kapan saja dan di mana saja.
2. Zoom Meeting Zoom adalah layanan konferensi video yang menggunakan jaringan atau akses
internet untuk bertatap muka dengan orang lain di tempat selain lokasi virtual. Ini biasanya dilakukan
dengan menggunakan video atau audio saja, dan dapat direkam untuk dilihat nanti atau dibagikan
dengan orang lain

2021 ISSN (Print) 2684-6802
Adanya pandemi tidak memungkinkan suatu perusahaan melakukan pelatihan secara online, ketika
pandemi seluruh elemen dituntut untuk selalu menjaga pola hidup sehat supaya terhindar dari virus
covid-19. Pelatihan melalui online dengan media tertentu diharapkan dapat memutus rantai
penyebaran covid-19 dan perusahaan tetap dapat meningkatkan kulitas sumber daya manusia yang
ada pada suatu perusahaan. Digunakannya media online oleh perusahaan untuk menunjang kegiatan
perusahaan seperti diadakannya rapat,seminar dan pelatihan. Ketika rapat akan dihadiri oleh beberapa
karyawan yang masuk ke dalam media yang telah disediakan untuk mengikuti rapat dari jarak
kejauhan tanpa mengurangi proses berjalannya rapat yang dilakukan oleh perusahaan.
KESIMPULAN
Baik buruknya suatu organisasi atau perusahaan terletak pada kuliatas Sumber Daya Manusia yang
ada dilamnya, Sumber Daya Manusia memegang peranan penting dalam kinerja suatu perusahaan dan
menjadi aspek utama yang mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan. Jika Sumber Daya Manusia didalam suatu perusahaan itu baik maka akan tercapainya
tujuan perusahaan dengan mudah tetapi jika kulitas Sumber Daya Manusia yang ada di dalam suatu
Perusahaan itu buruk maka akan memperlambat perusahaan dalam menjalankan tugasnya dan
menghambat dalam mencapai tujuan suatu perusahaan. Untuk menciptakan Sumber Daya Manusia
yang mempunyai kualitas, setiap perusahaan berusaha segala sesuatu untuk meningkatkan kualitas
Sumber Daya Manusia yang ada pada setiap perusahaan guna membantu perusahaan dalam mencapai
tujuan. Dalam meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia yang ada di suatu perusahaan dilakukan
pelatihan dan pengembangan Pelatihan adalah prosedur yang digunakan untuk mengembangkan
keterampilan dan pengetahuan dalam diri setiap karyawan. Sedangkan pengembangan adalah suatu
proses pendidikan yang telah dipersiapkan sejak lama dengan menggunakan proses yang terstruktur
dan teratur dimana para pengurus akan mempelajari pengetahuan dan konsep teoritis sebagai tujuan
bersama. Pelatihan dan pengembangan yang dilakukan perusahaan dapat menggunakan metode On
The Job Training dan Off The Job Training. On The Job Ttraining merupakan pelatihan kinerja yang
dilakukan didlam tempat individu bekerja, sedangkan Off The Job Training merupakan suatu
pelatihan yang dilakukan atau dilaksanakan diluar dari tempat individu bekerja. Dengan adanya virus
covid-19 membuat perusahaan tidak dapat melaukan pelatihan dan pengembangan karyawan secara
langsung atau tatap muka akan tetapi proses pelatihan terhadap karyawan dapat dilakukan secara
online dengan menggunakan media tertentu. Pelatihan secara
89 ISSN (Online) 2657-2036

online memungkinkan setiap individu untuk mengikuti proses pelatihan yang dilakukan oleh
perusahaan. Dalam melakukan proses pelatihan secara online di tengah pandemi covid-19 ini
perusahaan harus memperhatikan berbagai hal diantaranya perusahaan harus memperhatikan
mekanisme pelatihan dan materi yang diberikan pada saat proses pelatihan berlangsung. Perusahaan
juga harus memperhatikan proses pelatihan yang dilakukan supaya sesuai dengan tujuan dan maksud
dari perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Rudhaliawan, V. M., Utami, H. N., & Hakam, M. S. (2015). Pengaruh Pelatihan Terhadap
Kemampuan Kerja Dan Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis, 1(2), 1–10. Retrieved from
http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/view/180/277
Anggraini, D., Dennius, D., Arwin, A., Ciamas, E. S., & Wilinny, W. (2019). On The Job Training
dan Off The Job Training Karyawan PT. Amir Hasan Medan. Jurnal Ilmiah Kohesi, 3(1), 118–123.
Ragawanti, E. (2014). Pengaruh On The Job Training Dan Off The Job Training Terhadap Kinerja
Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya, 8(2), 80022. Retrieved from
http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/view/361/556
Ragawanti, E. (2014). PENGARUH ON THE JOB TRAINING DAN OFF THE JOB TRAINING
TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi pada Karyawan Tetap PR. Sejahtera Abadi). Jurnal
Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya, 8(2), 80022.
Dewi, S. R. (2018). Aanalisis Dominasi Pengaruh On Tthe Job Training Terhadap Peningkatan
Kualitas Kinerja. Jurnal Manajemen, 8(1), 1–9. https://doi.org/10.30656/jm.v8i1.658
Sihaloho, E. D. (2020). Dampak Covid-19 Terhadap Perekonomian Indonesia Dampak Covid-19

Terhadap Perekonomian Indonesia. ResearchGate, (April), 1–6.
https://doi.org/10.13140/RG.2.2.13651.94241/1
Masitoh, I. (2020). Pengembangan Kompetensi Pendapatan Terhadap Kinerja UMKM Pada Masa
Pandemi Covid 19 ( Di Perumahan Deltamas Cluster Zona Eropa ), 05(03), 19–24.
Asbari, M., Novitasari, D., Silitonga, N., Sutardi, D., & Gazali, G. (2020). Mempertahankan Kinerja
Karyawan di Masa Pandemi Covid-19: Studi Kasus pada Industri Ritel. JMK (Jurnal Manajemen Dan
Kewirausahaan), 5(3), 183. https://doi.org/10.32503/jmk.v5i3.1093
Triton, P. B. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Partnership dan Kolektivitas.
Yogyakarta: Oryza.
Suparyadi, H. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Productivity, Vol. 2 No. 4, 2021 e-ISSN. 2723-0112
319
Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan
Virene M. S. Rawis Ventje Tatimu Wehelmina Rumawas
Program Studi Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Politik Universitas Sam Ratulangi Email:
virenerawis@gmail.com
Abstract. This study aims to determine the effect of human resource planning and competence on
employee performance at PT. Manado Mitra Mandiri. This Study used a questionnaire to obtain data
from 30 respondents. The data analysis technique used is a Structural Equation Modeling (SEM) with
the help of PLS software, tested in two stages namely the inner model and the outer model. The
results showed that human resource planning has a significant effect on competence, human resource
planning has no effect on employee performance because the number of statistics is not met.
Likewise, competence has no effect on employee performance.
Keywords: Human Resource Planning, Competence, Employee Performance
Abstrak. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh perencanaan sumber daya manusia dan
kompetensi terhadap kinerja karyawan pada PT. Manado Mitra Mandiri. Penelitian ini menggunakan
kuesioner untuk memperoleh data dari 30 responden. Teknik analisis data yang digunakan Structural
Equation Model (SEM) dengan bantuan software PLS, di uji dalam dua tahap yaitu inner model dan
outer model. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perencanaan sumber daya manusia berpengaruh
signifikan terhadap kompetensi, perencanaan sumber daya manusia tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan karena angka statistik tidak terpenuhi. Begitu juga, dengan kompetensi tidak
berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci: Perencanaan Sumber Daya Manusia, Kompetensi, Kinerja Karyawan
Pendahuluan Keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung oleh manajemennya untuk mengelola
sumber daya manusia agar mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien. Wehelmina Rumawas
(2018) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari ilmu manajemen
yang lebih khusus penerapannya terhadap sumber daya manusia. Kinerja karyawan merupakan hal
yang sangat berpengaruh bagi kesuksesan setiap perusahaan, apabila kinerja karyawan sangat bagus
itu akan menghasilkan perkembangan bisnis yang baik untuk perusahaan tersebut, apabila sebaliknya
jika kinerja karyawan buruk itu akan sangat mempengaruhi performa perusahaan tersebut. Dalam
kinerja terdapat beberapa aspek yang perlu diketahui antar lain aspek kuantitas, kualitas, waktu kerja,
dan kerja sama karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal ini dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan merupakan hasil yang dapat dicapai oleh individu atau sekelompok orang dalam sebuah
organisasi perusahaan sesuai aspek kuantitatif atau kualitatif,
tugas, maupun tanggung jawab masing-masing individu dalam mencapai tujuan bersama. Selain itu,
Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi kebutuhan tenaga
kerja saat ini dan masa mendatang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja
saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk mengisi/menutup kekurangan tenaga
kerja baik secara kuantitas maupun kualitas. Berbicara mengenai hal tersebut memunculkan masalah
yaitu atas dasar kekeluargaan, kedekatan, bahkan persahabatan yang dimana perusahaan terfokus pada
mereka yang dikenal dan menimbulkan perlakuan antara karyawan satu dan lainnya membuat
pimpinan lebih mempercayai untuk menjalankan tugas dan tanggung jawab yang tinggi. Sedangkan
dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM lebih menekankan
adanya usaha peramalan mengenai ketersediaan tenaga kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai
dengan rencana bisnis di masa datang. Kompetensi karyawan merupakan hal yang patut
dipertimbangkan oleh perusahaan ketika melakukan proses rekrutmen, plotting, hingga
320
pertimbangan kompensasi karyawan. Selain itu, ketidaksesuaian kompetensi karyawan (latar belakang
pendidikan dan keterampilan karyawan) dengan pekerjaannya juga dapat dapat membuat karyawan
tersebut tidak nyaman dengan apa yang dikerjakannya. Hal ini tentu saja sangat mempengaruhi
tingkat produktivitas kerja pada perusahaan. Kompetensi dapat memperjelas standar kerja dan
harapan yang ingin dicapai oleh perusahaan serta dapat memudahkan perusahaan dalam
menyelaraskan perilaku kerja dengan nilai-nilai organisasi. PT. Manado Mitra Mandiri adalah
perusahaan yang bergerak dalam bidang pemasaran/perdagangan yang sehari-hari memasarkan
produk YUASA Battrey dan mereka sukses menjadi market leader yang selalu membina hubungan
yang baik dan saling menguntungkan dengan retail yang ada diwilayah pemasarannya Peningkatan
kualitas sumber daya sebagai pelaku utama pembangunan memerlukan suatu manajemen sumber daya
manusia melalui perencanaan dan kompetensi yang sangat penting dalam kehidupan semua karyawan
yang mendambakan kemajuan dan perkembangan dalam bekerja. Dibangunnya suatu perencanaan
memberikan arahan tahapan atas semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan
pekerjaannya. Untuk beberapa orang, pekerjaan-pekerjaan tersebut sebagai bagian dan sebuah
perencanaan yang disiapkan terarah.
Tinjauan Pustaka Perencanaan SDM Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses
manajemen dalam menganalisis kebutuhan sumber daya manusia organisasi dalam menghadapi
kondisi yang terus berubah (Rumawas, 2018). Perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi
dimaksudkan agar jumlah kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dan masa depan sesuai dengan
pekerjaan juga dapat terhindar dari kekosongan sehingga semua pekerjaan dapat dilaksanakan.
Perencanaan sumber daya manusia juga memungkinkan bagian-bagian dari suatu organisasi atau
perusahaan memperoleh tenaga kerja dengan jumlah yang tepat, berkualitas dan dalam waktu yang
tepat. Perencanaan dan pengembangan karir tidak hanya dapat digunakan untuk meramalkan
lowongan pekerjaan, tetapi juga untuk mengidentifikasi calon potensial dari dalam perusahaan sendiri
dan pelatihan yang mereka perlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut (Pio, 2017).
Kompetensi Kompetensi merupakan gabungan dari pengetahuan,keterampilan dan sikap yang dimiliki
individu dan tertuang dalam kebiasaan berpikir dan bertindak dan sudah menjadi bagian dari dirinya
sehingga mampu melakukan perilaku-perilaku kognitif, afektif, dan psikomotorik dengan
sebaikbaiknya (Sutrisno, 2009). Kompetensi menjadi dasar bagaimana pekerjaan yang dilakukan
karyawan dapat dilaksanakan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya
(Pramularso, 2018). Pada intinya pengembangan kompetensi memerlukan peranan dari perusahaan
dan karyawan. Oleh karena itu, karyawan dan perusahaan harus bersinergi untuk menciptakan
lompetensi yang baik demi tercapainya tujuan perusahaan.
Kinerja Karyawan Kinerja adalah hasil dari pekerjaan yang telah di capai oleh seseorang atau
kelompok orang dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing. Setiap organisasi
memerlukan penilaian kerja bagi setiap karyawannya (Rumawas, 2018). Kinerja sebagai
perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam)
(Wantoro, 2017). Kinerja karyawan mendapatkan perhatian besar dari perusahaan, karena kinerja
karyawan akan memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja perusahaan (Sutanto dan Ratna,
2015). Kinerja Karyawan ditopang oleh komitmen organisasional yang kuat dari karyawan melalui
indikator normatif yang tinggi karena karyawan merasa bangga, senang dan terikat dengan prospek
perusahaan di masa yang akan datang (Pio, 2015). Hipotesis dalam penelitian ini adalah: (1)
Perencanaan sumber daya manusia berpengaruh terhadap kinerja karyawan; (2) Perencanaan sumber
daya manusia berpengaruh terhadap kompetensi; (3) Kompetensi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif, yang dimaknai sebagai
metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada
populasi atau sampel tertentu, teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara random
(Sugiyono, 2013). Jumlah sampel sebanyak 30 orang responden yaitu jumlah seluruh populasi
karyawan PT. Manado Mitra Mandiri, dengan menggunakan tehnik analisis data SEM PLS.
Measurement (outer) Model Validitas dan reliabilitas penelitian menggunakan kuesioner dalam
pengumpulan data
321
dengan menggunakan program Smart PLS 3.0. dalam penelitian ini metode PLS digunakan dengan
menggunakan indicator convergent validity. Convergent validity adalah indicator yang dinilai
berdasarkan kolerasi antara item score/component score dengan construct score, yang akan dinilai dari
standart loading factor yang mana menggambarkan besarnya kolerasi antar setiap item pengukuran
(indicator) dengan konstraknya. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi > 0.7
dengan konstrak yang ingin diukur.
Model structural (Inner Model) Tujuan dari uji structural model adalah melihat kolerasi antara
konstruk yang diukur yang merupakan uji t dari partial least square itu sendiri. Kemudian adalah
estimasi koefisien jalur yang merupakan nilai estimasi untuk hubungan jalur dalam model structural
yang diperoleh dengan prosedur bootstrapping dengan nilai yang dianggap signifikan jika nilai t
statistic lebih besar dari 1,96.
Hasil Penelitian Responden penelitian sebanyak 22 orang (87%) adalah laki-laki dan 8 orang (13%)
adalah perempuan. Mayoritas responden berumur antara 3039 tahun berjumlah 16 responden,
berumur 20-29 tahun berjumlah 10 responden, berumur 40-49 tahun berjumlah 4 responden. Tingkat
pendidikan responden, 23 responden berpendidikan SMA, 7 responden berpendidikan S1 (Sarjana).
Uji Validitas dan Reliabilitas Dalam penggunaan Partial Least Square (PLS) diharuskan melakukan
pengujian validitas dan reliabilitas konstruk yang diantaranya yaitu pengujian Goodness of Fit pada
outer model. Terdapat tiga pengukuran yang digunakan yaitu Convergent validity,discriminant
validity, dan Composite Reability.
1. Convergent validity Dalam penelitian ini menggunakan nilai outer loading. Sebuah instrument
dikatakan valid apabila nilai outer loading melebihi 0,5. Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa seluruh
nilai outer loading diatas 0,5.
Tabel 1. Hasil Pengujian Convergent Validity Variabel Indicator Outer loading Keterangan
Perencanaan SDM (X1)
X1-10 0.849 Valid Konvergen X1-11 0.806 Valid Konvergen X1-12 0.820 Valid Konvergen X1-2
0.804 Valid Konvergen X1-3 0.823 Valid Konvergen X1-4 0.826 Valid Konvergen X1-5 0.744 Valid
Konvergen
X1-6 0.883 Valid Konvergen X1-7 0.774 Valid Konvergen X1-9 0.736 Valid Konvergen
Kompetensi (X2)
X2-2 0.845 Valid Konvergen X2-4 0.903 Valid Konvergen X2-5 0.898 Valid Konvergen
Kinerja Karyawan (Y)
Y2 0.885 Valid Konvergen Y3 0.875 Valid Konvergen Y4 0.789 Valid Konvergen Y5 0.863 Valid
Konvergen Y6 0.872 Valid Konvergen
2. Discriminant Validity Menggunakan metode akar AVE untuk membandingkan dengan kolerasi
antar variabel laten, untuk mengindikasikan valid diskriminan. Variabel Perencanaan SDM (X1),
Kompetensi (X2), dan Kinerja Karyawan (Y). Pada Tabel 2 memperlihatkan bahwa ketiga variabel
tersebut valid diskriminan dan lebih besar dari nilai akar AVE.
Tabel 2. Hasil pengujian Discriminant Validity

V AVE
Akar AVE
Skor Kolerasi Antar Variabel
Ket. X1 X2 Y
X1 0.652 0.942 0.808 Valid Diskriminan
X2 0.779 0.861 0.907 0.882 Valid Diskriminan Y 0.720 0.913 0.857 0.827 0.849 Valid Diskriminan
3. Composite Reliability Composite reliability merupakan salah satu reliabilitas konstruk. Pada
reliabilitas konstruk dapat dinyatakan variabel apabila nilai diatas 0.7. Pada tabel memperlihatkan
seluruh nilai composit reliability meyatakan nilai lebih besar dari 0,7. Sehingga composit reliability
dinyatakan terpenuhi.
Tabel 3. Hasil pengujian Composite Reliability Composite Reliability Keterangan
Perencanaan SDM 0.949 Reliabel Kompetensi 0.913 Reliabel
Kinerja Karyawan 0.928 Reliabel
Hasil Analisis PLS Pengujian Goodness of Fit Model Analisis PLS menggunakan Goodness of Fit,
Hasil Outer model, dan hasil inner Model. Goodness of Fit model yang terdapat dalam PLS
merupakan nilai predictive relevance (Q2). Dapat dihitung dalam
322
nilai Q2 yang didasarkan nilai R2. Dari hasil pengujian goodness of fit. 1. pengukuran variabel kinerja
karyawan (Y) diperoleh R2 sebesar 0.466 atau 46.6% hal ini mengindikasikan sebesar 46.6%. Yang
artinya kinerja karyawan (Y) dipengaruhi oleh perencanaan SDM (X1) dan kompetensi (X2). 2.
pengukuran variabel kompetensi (X2) diperoleh R2 sebesar 0.601 atau 60.1%. Yang mengindikasikan
sebesar 60.1%. Yang artinya kompetensi (X2) dipengaruhi oleh perencanaan SDM (X1). Dengan
demikian nilai predictive relevance (Q2) diperoleh sebagai berikut: Q2= 1-(1-R12)(1-R22) Q2=1-(1-
0.466)(1-0.601) Q2= 0.786
Hasil Outer Model Nilai outer loading dinyatakan signifikan saat mengukur variabel laten. Dan jika
nilai T-statistic lebih besar 1.96% dan nilai P-value lebih kecil 0.05.
1. Outer model pada Variabel Perencanaan SDM (X1) Tabel 4. Hasil Outer Model pada Variabel
Perencanaan SDM Indicator Outer loading Tstatistik Pvalue Ket. X1-10 0.849 4.231 0.000
Signifikan X1-11 0.806 2.941 0.003 Signifikan X1-12 0.830 2.452 0.015 Signifikan X1-2 0.804 2.906
0.004 Signifikan X1-3 0.823 2.587 0.010 Signifikan X1-4 0.726 2.617 0.009 Signifikan X1-5 0.744
3.279 0.001 Signifikan X1-6 0.883 3.324 0.001 Signifikan X1-7 0.774 3.100 0.002 Signifikan X1-9
0.736 3.015 0.003 Signifikan
2. Outer model pada variabel kompetensi

Tabel 5. Hasil Outer Model pada Variabel Kompetensi Indicator Outer loading T-statistik Pvalue
Ket. X2-2 0.845 3.413 0.001 Signifikan X2-4 0.903 3.235 0.001 Signifikan X2-5 0.898 3.744 0.000
Signifikan
3. Outer Model pada Variabel Kinerja Karyawan (Y) Tabel 6. Hasil Outer Model pada Variabel
Kinerja Karyawan Indicator Outer loading Tstatistik Pvalue Ket. Y2 0.885 3.374 0.001 Signifikan
Y3 0.875 3.003 0.003 Signifikan Y4 0.789 3.192 0.002 Signifikan Y5 0.863 3.457 0.001 Signifikan
Y6 0.827 3.596 0.000 Signifikan
Hasil Inner Model Pengujian inner model atau structural. Strukrural model pada dasarnya adalah
untuk menguji hubungan antar variabel dalam penelitian ini. Pengujian ini dilakukan dengan nilai T-
statistic dan P-value pada masing-masing jalur yang berpengaruh secara parsial. Pengaruh langsung
adalah pengaruh yang diukur langsung dari satu variabel ke variabel lainnya.
Tabel 7. Hasil Pengujian Pengaruh Langsung Dalam Inner Model Pengaruh Langsung Inner Weight
TStatistik Pvalue Kes. Perencanaan SDM (XI) terhadap Kompetensi (X2) 0.907 3.974 0.000
Signifikan Perencanaan SDM (XI) terhadap Kinerja Karyawan (Y) 0.601 1.455 0.146 Tidak
Signifikan Kompetensi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) 0.283 1.079 0.281 Tidak Signifikan
Berdasarkan tabel di atas, maka di peroleh hasil pengujian hipotesis sebagai berikut: 1. Perencanaan
SDM (X1) berpengaruh signifikan terhadap Kompetensi (X2) adalah diterima. Pengujian pengaruh
langsung antara perencanaan SDM (X1) terhadap Kompetensi (X2) diperoleh nilai koefisien inner
weight sebesar 0.907 dengan T-statistik sebesar 3.974 dan P-value sebesar 0,000 karena nilai T-
statistic lebih besar dari > 1.96 dan P-value lebih kecil dari < 0.05 maka terdapat pengaruh langsung
yang signifikan antara Perencanaan SDM (X1) terhadap Kompetensi (X2). Mengingat koefisien inner
weight bertanda positif mengindikasikan bahwa hubungan keduanya positif. Artinya, semakin
dipersepsikan tinggi Perencanaan SDM (X1) akan mengakibatkan semakin tinggi pula Kompetensi
(X2). Hal menunjukkan bahwa hasil penelitian terdapat pengaruh positif antara Perencanaan SDM
terhadap Kompetensi. 2. perencanaan SDM (X1) berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap
Kinerja Karyawan (Y) adalah diterima. Pengujian pengaruh langsung antara perencanaan SDM (X1)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) diperoleh nilai koefisien inner weight sebesar 0.601 dengan
323
T-statistik sebesar 1.455 dan P-value sebesar 0.146 karena nilai T-statistic lebih kecil dari < 1.96 dan
P-value lebih besar dari > 0.05 maka terdapat pengaruh langsung yang tidak signifikan antara
Perencanaan SDM (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y). Mengingat koefisien inner weight bertanda
positif mengindikasikan bahwa hubungan keduanya positif. Artinya, semakin dipersepsikan tinggi
Perencanaan SDM (X1) akan mengakibatkan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan (Y). 3.
Kompetensi (X2) berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah
diterima. Pengujian pengaruh langsung antara Kompetensi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
diperoleh nilai koefisien inner weight sebesar 0,283 dengan T-statistik sebesar 1.079 dan Pvalue 0.281
karena nilai T-stattistic lebih kecil dari < 1.96 dan P-value lebih besar dari > 0.05 maka terdapat
pengaruh yang tidak signifikan antara Kompetensi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y). Mengingat
koefisien inner weight bertanda positive. Mengingat koefisien inner weight bertanda positif
mengindikasikan bahwa hubungan keduanya positif. Artinya, semakin dipersepsikan tinggi
Kompetensi (X2) akan mengakibatkan semakin tinggi pula Kinerja karyawan (Y).
Pembahasan Dari hasil pengujian diketahui bahwa, pengaruh Perencanaan SDM terhadap Kompetensi
yang telah dilakukan ternyata terdapat pengaruh positive dan signifikan pada PT. Manado Mitra
Mandiri. Dilihat dari hasil analisis variabel menunjukkan bahwa Perencanaan SDM dan Kompetensi
memiliki nilai statistic lebih besar dari 1.96 dan lebih kecil dari 0.05. Pada Perencanaan SDM yang
mendapatkan presentase terbesar menganggap sangat setuju adalah indikator Kompensasi yakni
tenaga kerja yang dikeluarkan sesuai dengan gaji yang di dapat. Sedangkan kompetensi yang
mendapat presentase terbesar adalah indikator Keterampilan dimana, responden yang bekerja harus
memiliki keterampilan sesuai dengan tuntutan kerja. Karena itu, variabel perencanaan SDM dan
kompetensi pada PT. Manado Mitra Mandiri memiliki hubungan secara signifikan. Telah dilakukan
pengujian bahwa terdapat pengaruh positif tetapi tidak signifikan antara Perencanaan SDM terhadap
Kinerja Karyawan. Namun, terdapat pengaruh langsung antara Perencanaan SDM terhadap kinerja
karyawan bertanda positif mengindikasikan bahwa keduanya mempunyai hubungan positive Pada PT.
Manado
Mitra Mandiri dimana setiap indikator-indikator yang ada didalam perencanaan SDM adalah point
pokok yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Presentase terbesar dalam kinerja karyawan
adalah indikator Kualitas dimana responden yang bekerja harus memiliki kerapian, kebersihan dan
keteraturan dalam bekerja. Akan tetapi, pada Perencanaan SDM terhadap kinerja karyawan
berpengaruh tidak signifikan meskipun mempunyai pengaruh positif. Dalam pengujian diketahui
bahwa terdapat pengaruh positif tetapi tidak signifikan antara Kompetensi terhadap Kinerja
Karyawan. Namun terdapat pengaruh langsung antara Kompetensi terhadap kinerja karyawan
bertanda positif mengindikasikan bahwa keduanya mempunyai hubungan positif Pada PT. Manado
Mitra Mandiri dimana setiap indikator-indikator yang ada didalam perencanaan SDM adalah point
pokok yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Akan tetapi, pada Kompetensi terhadap kinerja
karyawan berpengaruh tidak signifikan meskipun mempunyai pengaruh positif.
Kesimpulan Berdasarkan hasil pengujian penelitian dan pembahasan, maka dapat disimpulkan sebagai
berikut: (1) Perencanaan SDM berpengaruh terhadap Kompetensi dikarenakan nilai dari perencanaan
SDM lebih besar dan nilai kompetensi lebih kecil sehingga memenuhi dan juga dinyatakan positif
karena nilai dari indikator variabel valid. PT. Manado Mitra Mandiri sangat memperhatikkan
perencanaan sdm dan kompetensi. Dimana perencanaan SDM merupakan proses perencanaan
sistematis untuk memaksimalkan sumber daya manusia sebagai aset utama perusahaan, dalam tujuan
usaha untuk memastikan kesesuaian antara tenaga kerja dan pekerjaan, baik dari segi jumlah maupun
kualitas yang dibutuhkan. Dan dengan upaya seperti itu perlu adanya kompetensi yang mana
merupakan suatu keterampilan kerja yang dimiliki setiap orang yang meliputi unsur pengetahuan, dan
juga sikap kerja sesuaj dengan standar juga keinginan seseorang untuk mengerjakan apa yang
diketahuinya, sehingga mampu memberikan manfaat; (2) Perencanaan SDM berpengaruh positive
tetapi tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan dikarenakan pada nilai Perencanaan
SDM lebih kecil dan nilai Kinerja Karyawan lebih besar, yang artinya nilai dari kedua variabel
tersebut tidak memenuhi, namun dinyatakan positif karena nilai dari indikator variabel valid. Hal ini
juga menunjukkan proses Perencanaan SDM hanya berperan sedikit dalam peningkatan Kinerja
Karyawan yang berarti hanya beberapa
324
indicator saja yang termasuk dalam point penting peningkatan kinerja karyawan pada PT. Manado
Mitra Mandiri; (3) Kompetensi berpengaruh positive tetapi tidak berpengaruh signifikan terhadap
Kinerja Karyawan dikarenakan nilai Kompetensi lebih kecil dan nilai Kinerja Karyawan lebih besar,
yang artinya nilai dari kedua variabel tersebut tidak memenuhi, namun dinyatakan positif karena nilai
dari indikator variabel valid. Hal ini menunjukkan bahwa Kompetensi Karyawan hanya berperan
sedikit dimana hanya beberapa indicator saja yang termasuk dalam point penting terhadap
peningkatan kinerja karyawan pada PT. Manado Mitra Mandiri.
Referensi Fahmi, I. 2010. Manajemen Kinerja. Bandung. Alfabeta. Kenelak, D., Areros, W. A., dan
Rumawas. W. 2019. Pengaruh Kompetensi dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT Bank Papua Cabang Wamena. Jurnal Administrasi Publik, 5(76): 6-11. Kelejan,
R. A. Lengkong, V. P. K., dan Tawas, H. 2018. Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia
Terhadap Kinerja Karyawan Di PT. Air Manado. Jurnal EMBA, 6(4): 1918-1927. Lailatus, S.
Malang. Pengaruh Perencanaan SDM dan Kompetensi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal
Pengembangan Manajemen Informatika dan Komputer, 7(2):1-10. Laloan, E. O. 2020. Pengaruh
Pengembangan Karir Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT. Manado Mitra Mandiri. Jurnal
Productivity, 1(1): 1-5. Pio, R. J, Nirman, U., Alhabsji, T., dan Hamid, D. 2015. Pengaruh
Kepemimpinan Spritual terhadap Perilaku Etis, Kualitas Kehidupan Kerja, Kepuasan Kerja,
Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan. Jurnal Development Research of Management,
10(1): 22-60. Pio, R. J. 2015. Kepemimpinan Spiritual: DimensiDimensi Sumber daya Manusia.
Jogyakarta: Penerbit Kepel. Pio, R. J. 2017. Perencanaan dan Pengembangan Karir. Prosiding
Seminar Nasional TIK dan Ilmu Sosial (SocioTech) STMIK Bumigora, hal: 207-215. Poppy, N. D.
2020. Kinerja Karyawan dan Faktorfaktor yang Memperngaruhinya. Insight Talenta.
https://www.talenta.com. Pramularso, E. Y. 2018. Pengaruh Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan
CV Inaura Anugerah Jakarta. Jurnal Sekretaris dan Manajemen Widya Cipta, 2(1): 40-46.
Rumawas
INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia Volume 03, Nomor 02, Maret 2020
Heru Saputra, Ahmad Soleh, Ida Ayu Made Er Meytha Gayatri
187
4). Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia, Rekrutmen dan Penempatan

Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu
Heru Saputra Universitas Dehasen Bengkulu Ahmad Soleh * Universitas Dehasen Bengkulu Ida Ayu
Made Er Meytha Gayatri Universitas Dehasen Bengkulu
Email: *ahmadsolehse81@yahoo.co.id
Abstrak
Peningkatan kinerja karyawan dapat dilakukan melalui perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen
serta penempatan karyawan yang sesuai dengan pendidikan dan keterampilan. Tujuan penelitian ini
adalah untuk menganalisis pengaruh perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan
terhadap kinerja karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. Metode
pengumpulan data dengan membagikan kuesioner kepada 48 karyawan. Analisis data yang digunakan
adalah analisis kuantitatif, dengan metode regresi linier berganda, uji determinasi, uji t dan uji F. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan
berpengaruh positif dan signifikan secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan Kantor
Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. Keywords: Perencanaan SDM, rekrutmen,
penempatan, kinerja
Pendahuluan
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam suatu organisasi atau perusahaan
untuk mencapai tujuan dan sasarannya. Sumber daya manusia merupakan faktor penentu berhasil atau
tidaknya dalam pencapaian tujuan. Sumber daya manusia yang dimaksud disini adalah karyawan.
Karyawan memiliki andil sebagai perencana, pelaksana dan pengendali yang selalu berperan aktif
dalam mewujudkan tujuan organisasi atau perusahaan. Peranan sumber daya manusia menjadi
semakin penting jika dikaitkan dengan perkembangan global yang penuh dengan persaingan diantara
organisasi atau perusahaan. Salah satu cara yang dilakukan dalam menghadapi persaingan yaitu
dengan memberdayakan dan menggali seluruh potensi sumber daya manusia yang dimilikinya secara
maksimal. Mengacu kondisi tersebut, maka suatu organisasi atau perusahaan perlu meningkatkan
perhatiannya terhadap kualitas karyawannya, baik perhatian dari kualitas pengetahuan dan
keterampilan, karir maupun kesejahteraan sehingga dapat meningkatkan prestasi dan motivasi
karyawan untuk memberikan seluruh kemampuannya dalam pencapaian tujuan. Menyadari begitu
pentingnya pengelolaan sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan,
maka pimpinan perlu meningkatkan perhatian terhadap karyawan dalam upaya meningkatkan
kinerjanya. Kinerja karyawan sangat menentukan kemajuan suatu perusahaan. Hal ini menjadi
kewajiban seorang pimpinan untuk dapat menciptakan suasana yang dapat mendukung terciptanya
kinerja yang tinggi dari karyawan. Kinerja setiap karyawan dapat dipengaruhi oleh penempatan
karyawan pada posisi yang tepat dan pemberian pelatihan

188
terhadap karyawan. Perencanaan sumber daya manusia dirancang untuk menjamin bahwa kebutuhan
organisasi atau perusahaan mengenai kebutuhan pegawai akan terpenuhi secara tepat. Perencanaan
sumber daya manusia merupakan fungsi yang pertama kali harus dilaksanakan dalam organisasi.
Manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi merupakan salah satu konsep manajemen
yang mengaitkan aktivitas sumber daya manusia di dalam organisasi dengan kompetensi dasar yang
akan diunggulkan. Salah satu yang harus diperhatikan dalam mengelola sumber daya manusia adalah
rekrutmen. Dalam proses rekrutmen diperlukan adanya proses seleksi yang efektif, hal ini dilakukan
untuk melakukan pemerataan karyawan sehingga kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki
menjadi lebih seimbang. Proses rekrtumen menjadi aspek penting bagi suatu perusahaan. Bohlander
(2010) menyebutkan bahwa terdapat beberapa orang yang bertanggung jawab dalam melakukan
proses rekrutmen. Bagi perusahaan kecil biasanya rekrtumen dilakukan oleh seorang HR secara
generalis, namun bagi perusahaan yang tidak memiliki manajer HR, maka seorang manager umum
atau supervisor dapat melakukan proses rekrutmen sendiri. Hal lain yang perlu diperhatikan
perusahaan dalam mempengaruhi kinerja karyawan adalah penempatan kerja karyawan. Penempatan
adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan
cocok dengan pekerjaannya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan. Penempatan sumber
daya manusia yang tepat merupakan cara mengoptimalkan pengetahuan, keterampilan dan sikap
menuju kinerja bagi sumber daya manusia itu sendiri, hal ini sangat penting karena bagi suatu
perusahaan penempatan pegawai pada posisi yang tepat merupakan suatu hal yang erat hubungannya
dengan kinerja pegawai dalam memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan. Perusahaan sangat
membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten dan berkualitas, terutama memelihara kualitas
kehidupan kerja dan membina tenaga kerja agar bersedia memberikan kontribusinya secara optimal
untuk mencapai tujuan perusahaan. Penempatan karyawan dalam posisi jabatan yang tepat akan
membantu perusahaan untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal dan mencapai tujuan yang
diharapkan. Sebagaimana pernyataan Hasibuan (2017) bahwa penempatan harus didasarkan pada
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan serta berpedoman kepada prinsip
orang yang tepat ditempat yang tepat dan orang yang tepat di belakang pekerjan. Kinerja karyawan
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuan (Rivai,
2013). Oleh karena itu, pihak manajemen perusahaan hurus berusaha mendorong karyawan untuk
bekerja dengan baik sehingga dapat mencapai prestasi yang terbaik. Untuk menciptakan kinerja
karyawan tentu saja ada beberapa hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan, seperti penempatan
dan pelatihan kerja karyawan. Seorang karyawan yang ditempatkan sesuai dengan keahlian dan
keterampilan yang dimilikinya akan memiliki prestasi yang jauh lebih baik dari pada karyawan yang
menempati posisi yang tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan dan keahlian yang dimilikinya.
Selain itu, peningkatan kinerja dapat ditunjang dengan pemberian pelatihan terhadap karyawan.
Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu merupakan lembaga tinggi negara yang
mengatur keuangan negara. Dalam pelaksanaan tugas dan tanggungjawab dari para karyawannya
dituntut para karyawan memiliki kinerja yang tinggi sehingga karyawan mampu melaksanakan tugas
dan tanggungjawabnya sesuai dengan tupoksi yang telah ditetapkan. Pada Kantor Perwakilan Bank
Indonesia Provinsi Bengkulu memiliki karyawan tetap dan karyawan outsorsing yang terbagi menjadi
beberapa unit kerja atau divisi, yang mana karyawan satu dengan lainnya memiliki pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang berbedabeda, sehingga peran penempatan kerja dan pelatihan karyawan
yang tepat dan sesuai sangat vital untuk mengoptimalkan kinerja. Sebelum penerimaan karyawan juga
dilakukan rekrutmen
189
dengan cara mengumumkan pembukaan lowongan dan diadakan seleksi atau tes untuk rekrutmen
karyawan baru. Berdasarkan fenomena yang ada, ditemukan bahwa masih terdapat karyawan dengan
kinerja yang kurang baik. Hal tersebut terlihat dari masih adanya penempatan karyawan yang tidak
sesuai dengan keahlian dan latar belakang pendidikannya, hal ini akan menyebabkan rendahnya
kinerja karyawan karena karyawan merasa bingung dengan pekerjaan yang dibebankan kepadanya.
Seperti lulusan Sarjana Komputer ditempatkan pada bagian pengiriman barang dan paket, Sarjana
Ekonomi ditempatkan pada bagian pelayanan. Hal seperti ini dapat menyebabkan menurunnya tingkat
kinerja karyawan. Hasil pra penelitian juga menunjukan bahwa faktor lain yang dianggap
mempengaruhi kinerja karyawan adalah rekrutmen. Diduga masih terdapat kecurigaan atas proses
seleksi penerimaan karyawan tetap. Studi literatur menunjukkan bahwa terdapat beberapa penelitian
sebelumnya yang menemukan perencanaan sumber daya manusia memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan (Fitria, 2017; Haqiqi, 2017; Saputra, dkk. 2020). Hafni dan
Husni (2016) menemukan hasil yang berbeda, bahwa perencanaan SDM memiliki pengaruh positif
namun tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Demikian halnya dengan hasil penelitian yang
dilakukan oleh Rafikah (2020), menemukan bahwa perencanaan SDM tidak memiliki pengaruh
terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya studi literatur tentang rekrutmen ditemukan memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Wardhana, dkk. 2019; Abror, 2020; Lina,
2020; Widyani, 2020). Namun, studi yang dilakukan oleh Ali K (2019) menemukan bahwa rekrutmen
memiliki pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Lebih lanjut studi tentang penempatan
diketahui memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Hijrah, dkk. 2014;
Fitria, 2017; Martini, 2017; Abror , 2020; Aldy, 2020; Febrianti, 2020; Manullang, dkk. 2020).
Temuan tersebut berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Lussy (2018) yang
mengkonfirmasi bahwa penempatan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Berdasar
permasalahan dan terdapat kesenjangan hasil penelitian sebelumnya antara perencanaan sumber daya
manusia, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja. Maka penelitian ini akan mengklarifikasi
kesenjangan tersebut, sehingga dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan untuk menjadi bahan
pertimbangan dalam mengembangkan strategi pencapaian kinerja. Dengan demikian tujuan dari
peneltian ini adalah untuk menganalisis pengaruh perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan
penempatan terhadap kinerja karyawan Bank Indonesia Bengkulu.
Landasan Teori
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Menurut Nasution (2016) manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan terhadap manajemen
manusia. Pendekatan terhadap manajemen manusia didasarkan pada nilai manusia dalam
hubungannya dengan organisasi. Manusia merupakan sumber daya yang penting dalam organisasi di
samping itu efektivitas organisasi sangat ditentukan oleh manajemen manusia. Berbeda halnya
menurut Mangkunegara (2013), mengemukakan bahwa perencanaan sumber daya manusia atau
perencanaan tenaga kerja didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja dan
berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintergarsi dengan rencana
organisasi. Menurut Moekijat (2016), perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses yang
berusaha menjamin bahwa jumlah dan jenis karyawan yang tepat akan tersedia pada tempat yang
tepat, pada waktu yang tepat untuk waktu yang akan datang, mampu melakukan hal-hal yang
diperlukan agar organisasi
190
dapat terus mencapai tujuan. Selanjutnya menurut Handoko (2014), perencanaan sumber daya
manusia adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaanpermintaan
bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dari untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tertentu. Sedangkan, menurut Nawawi
(2017), perencanaan SDM adalah proses menetapkan strategi untuk memperoleh, memanfaatkan,
mengembangkan dan mempertahankan SDM sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan
sekarang dan pengembangannya dimasa depan. Indikator perencanaan sumber daya manusia menurut
Hasibuan (2017) terdiri atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pemeliharaan, dan
pemberhentian. Sedangkan menurut Siagian (2014), indikator perencanaan sumber daya manusia
terdiri dari faktor eksternal dan internal dengan penjelasan sebagai berikut: (1) Faktor-faktor eksternal
adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembangannya berada diluar kemampuan organisasi
untuk mengendalikannya meliputi: situasi ekonomi, sosial budaya, politik, peraturan perundang-
undangan, teknologi dan pesaing; (2) Faktor-faktor internal adalah berbagai kendala yang terdapat di
dalam organisasi itu sendiri. Faktor internal meliputi: rencana strategik, anggaran, estimasi produksi
dan penjualan, usaha atau kegiatan baru, dan rancangan organisasi dan tugas pekerjaan.
Rekrutmen
Menurut Mardianto (2014) rekrutmen diartikan sebagai suatu proses untuk mendapatkan calon
karyawan yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan kualifikasi dan kebutuhan suatu
organisasi/perusahaan. Menurut Rivai (2013), rekrutmen adalah proses untuk mendapatkan sejumlah
sumber daya manusia (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan
dalam suatu perusahaan. Menurut Hasibuan (2017), Penarikan (recruitment) adalah masalah penting
dalam pengadaan tenaga kerja. Jika penarikan berhasil artinya banyak pelamar yang memasukkan
lamarannya, peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat
memilih yang terbaik diantara yang baik. Selanjutnya pengertian rekrutmen menurut Samsudin (2016)
yaitu proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu
dalam suatu organisasi atu perusahaan. Menurut Sudiro (2015), rekrutmen terdiri atas enam indikator
yaitu proses rekrutmen, metode rekrutmen, persyaratan rekrutmen, tujuan rekrutmen, penentuan
jumlah dan kualifikasi calon karyawan, dan hasil rekrutmen.
Penempatan
Menurut Ambar dan Rosida (2013) penempatan adalah suatu kebijakan yang diambil oleh pimpinan
suatu instansi atau bagian kekaryawanan untuk menentukan seseorang karyawan masih tetap atau
tidak ditempatkan pada suatu posisi atau jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan keahlian,
keterampilan atau kualifikasi tertentu. Menurut Hariandja (2016) penempatan kerja merupakan proses
penugasan/pengisisan jabatan atau penugasan kembali pada tugas/jabatan baru atau jabatan yang
berbeda. Sedangkan menurut Danang (2015), penempatan adalah penugasan kembali seorang
karyawan kepada pekerjaan barunya. Penempatan (Placement) adalah tindak lanjut dari seleksi, yaitu
menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan atau pekerjaan yang
membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang tersebut (Hasibuan, 2017).
Penempatan adalah merupakan serangkaian langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan
apakah tepat atau tidaknya seseorang karyawan ditempatkan pada posisi tertentu yang ada di dalam
organisasi. Menurut Suwatno (2015), indikator yang dapat digunakan untuk mengukur variabel
191
penempatan adalah latar belakang pendidikan, keterampilan dan pengalaman kerja, kondisi kesehatan
fisik, dan usia.
Kinerja
Menurut Mangkunegara (2013), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikannya. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dengan melaksanakan tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu
(Hasibuan 2017). Sedangkan menurut As'ad (2016) kinerja adalah kualitas, kuantitas, waktu yang
dipakai, jabatan yang dipegang, absensi, dan keselamatan dalam menjalankan pekerjaan. Dimensi
mana yang penting adalah berbeda antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lain. Menurut
Robbins (2016), terdapat enam indikator kinerja yaitu kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, efektifitas,
kemandirian, dan komitmen kerja. Mangkunegara (2013) menyatakan bahwa indikator yang
mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan dan motivasi. Sedangkan menurut Nasution (2016),
indikator kinerja terdiri atas kualitas kerja, kuantitas kerja, disiplin kerja, inisiatif dan kerjasama.
Kerangka Analisis
Perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan menjadi suatu hal yang sangat penting
bagi peningkatan kinerja karyawan. Sebagai alur hubungan antara variabel tersebut dalam penelitian
ini dijelaskan pada gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Analisis
Metode Penelitian
Metode kuantitatif digunakan dalam penelitian ini. Untuk mengetahui signifikansi pengaruh
perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja 48 orang karyawan
tetap pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu baik secara parsial maupun secara
simultan, maka dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan uji parsial (uji t) dan uji simultan
(uji F atau Anova). Namun sebelumnya terlebih dahulu dilakukan
Perencanaan SDM (X1)
Rekrutmen (X2)
Kinerja (Y)
Penempatan (X3)
192
uji validitas dan reliabilitas. Uji determinasi juga dilakukan guna mengetahui seberapa besar variabel-
variabel bebas mempengaruhi variabel terikat. Persamaan untuk model regresi linier berganda sebagai
berikut:
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3………………………..………………(1)

Keterangan : Y = Kinerja Β0 = Konstanta β1 = Standar koefisien regresi linier dari perencanaan
SDM β2 = Standar koefisien regresi linier dari rekrutmen β3 = Standar koefisien regresi linier dari
penempatan X1 = Perencanaan SDM X2 = Rekrutmen X3 = Penempatan Hasil dan Pembahasan
Uji Validitas dan Reliabilitas
Hasil uji validitas atas pernyataan dari seluruh indikator memiliki tingkat validitas yang sesuai dengan
kriteria yang diajukan pada penelitian ini, yaitu semua indikator memiliki nilai R-hitung > R-tabel.
Maka semua indikator yang digunakan dalam penelitian ini valid dan dapat digunakan sebagai alat
penelitian. Selanjutnya dari hasil uji reliabilitas yang dilakukan dengan menggunakan program
statistik SPSS maka diperoleh hasil cronbach’s alpha lebih besar dari 0,60 untuk keempat variabel
bebas yaitu perencanaan SDM, rekrutmen, penempatan dan kinerja. Oleh karena itu, semua variabel
yang disusun dalam bentuk kuesioner memiliki kehandalan dan dapat dijadikan alat ukur.
Regresi Linier Berganda
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan terhadap 48 orang karyawan tetap pada
Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu, kemudian dilakukan pengolahan data
menggunakan program SPSS for windows versi 16.0, maka diperoleh hasil sebagai berikut: Tabel 1.
Hasil Regresi Linier Berganda
193
Berdasar hasil perhitungan pada tabel 1 yang ditulis dalam bentuk unstandardized coefficients, maka
dapat dibuat persamaan regresi linear berganda yaitu:
Y = 1.496 + 0,364X1 + 0,525X2 + 0,710X3 …………….……….(2)
Persamaan 2 regresi linier berganda dapat dijelaskan bahwa nilai konstanta 1,496 mempunyai arti
bahwa apabila variabel perencanaan SDM (X1), rekrutmen (X2) dan penempatan (X3) dianggap
sama dengan nol maka variabel Kinerja (Y) akan tetap sebesar 1,496. Nilai koefesien regresi variabel
X1 (perencanaan SDM) adalah sebesar 0,364 dengan asumsi apabila X1 (perencanaan SDM)
mengalami peningkatan sebesar satu-satuan maka Y (Kinerja) akan mengalami peningkatan sebesar
0,364 kali. Nilai koefesien regresi variabel X2 (rekrutmen) adalah sebesar 0,525 dengan asumsi
apabila X2 (rekrutmen) mengalami kenaikan sebesar satusatuan maka Y (Kinerja) akan mengalami
peningkatan sebesar 0,525 kali. Nilai koefesien regresi variabel X3 (penempatan) adalah sebesar
0,710 dengan asumsi apabila X3 (penempatan) mengalami kenaikan sebesar satu-satuan maka Y
(Kinerja) akan mengalami peningkatan sebesar 0,710 kali.
Koefisien Determinasi (R2)
Koefesien Determinasi ini digunakan untuk menghitung besarnya peranan atau pengaruh perencanaan
SDM, rekrutmen dan penempatan terhadap kinerja. Nilai koefisien determinasi ditentukan dengan
nilai R square Adapun hasil output SPSS untuk koefesien determinasi seperti pada tabel 2.
Tabel 2. Koefisien Determinasi
Hasil perhitungan sebagaimana ditunjukkan pada tabel 2 bahwa nilai koefesien determinasi dari R
square yaitu sebesar 0,797. Hal ini berarti bahwa perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan
memiliki pengaruh terhadap kinerja sebesar 79,7 % sedangkan sisanya (20,3%) dipengaruhi oleh
faktor-faktor lainnya yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Pengujian Hipotesis
Uji t
Hasil perhitungan sebagaimana ditunjukkan pada tabel 1 menunjukkan nilai signifikansi variabel
perencanaan SDM sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disampaikan bahwa
perencanaan SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank
Indonesia Provinsi Bengkulu, dengan demikian hipotesis awal yang diajukan dapat terbukti (Ha
diterima). Selanjutnya, nilai signifikansi variabel rekrutmen sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05,
sehingga dapat disampaikan bahwa rekrutmen berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi
194
Bengkulu, dengan demikian hipotesis kedua yang diajukan dapat terbukti (Ha diterima). Demikian
halnya dengan nilai signifikansi variabel penempatan sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga
dapat disimpulkan bahwa penempatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor
Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu, dengan demikian hipotesis ketiga yang diajukan dapat
terbukti (Ha diterima).
Uji F
Uji F dilakukan untuk mengetahui apakah variabel bebas secara simultan memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap variabel terikat. Berdasarkan hasil uji F pada tabel 3, menunjukkan signifikansi
sebesar 0,000 < 0,05. Karena tingkat signifikansi di bawah 0,05 dapat disampaikan bahwa variabel
perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan berpengaruh signfikan secara bersama-sama terhadap
kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu, dengan demikian
hipotesis awal yang diajukan terbukti (Ha diterima).
Tabel 3. Hasil Uji F (Anova)
Pembahasan
Pengaruh Perencanaan SDM Terhadap Kinerja

Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai regresi untuk pengaruh perencanaan SDM terhadap kinerja
menunjukan nilai sebesar 0,364 atau memiliki arah regresi yang positif, Artinya semakin meningkat
perencanaan SDM pada karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu maka
kinerja juga akan meningkat. Hal ini sejalan dengan hasil uji hipotesis bahwa perencanaan SDM
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi
Bengkulu karena nilai signifikan sebesar 0,000 kecil dari 0,05. Hal ini menggambarkan dengan
adanya perencanaan yang matang untuk SDM maka kinerja karyawan akan meningkat. Hasil
penelitian ini sesuai dengan pendapat Nawawi (2017) bahwa perencanaan SDM adalah proses
menetapkan strategi untuk memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan SDM
sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan sekarang dan pengembangannya dimasa depan.
Berdasarkan pengertian perencanaan sumber daya manusia di atas, penulis sampai pada pemahaman
bahwa perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses dalam menentukan kebutuhan tenaga
kerja, baik dari internal maupun eksternal sebuah perusahaan untuk memperoleh dan menyediakan
tenaga kerja yang tepat sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan atau organisasi. Hasil penelitian
ini juga selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Fitria (2017); Haqiqi (2017); dan Saputra, dkk.
(2020).
195
Pengaruh Rekrutmen Terhadap Kinerja
Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai regresi untuk rekrutmen sebesar 0,525 dengan arah regresi
positif, artinya semakin meningkat perhatian terhadap rekrutmen karyawan maka akan meningkatkan
kinerja karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. Hasil uji hipotesis untuk
pengaruh rekrutmen terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi
Bengkulu memiliki pengaruh yang signifikan, karena nilai signfikan sebesar 0,000 kecil dari 0,05. Hal
ini menggambarkan dengan adanya peningkatan perhatian terhadap rekrutmen karyawan maka akan
meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat Rivai (2013), rekrutmen
adalah proses untuk mendapatkan sejumlah sumber daya manusia (karyawan) yang berkualitas untuk
menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Dalam upaya mencapai tujuan
perusahaan, proses rekrutmen mempunyai peran yang sangat penting karena para karyawan yang
direkrut itulah nanti yang akan menggerakkan seluruh aspirasi dan merealisasikan tujuan perusahaan
secara administrasi dan operasional. Kinerja yang baik dan berkualitas boleh dicapai melalui proses
perekrutan karyawan yang baik dan menepati segala prosedur dan teknik rekrutmen. Karena itulah
proses rekrutmen karyawan boleh dikatakan sangat berpengaruh terhadap kinerja. Hasil penelitian ini
juga selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Wardhana, dkk (2019); Abror (2020); Lina
(2020); dan Widyani (2020).
Pengaruh Penempatan Terhadap Kinerja
Hasil penelitian menunjukkan nilai regresi untuk penempatan sebesar 0,710 dengan arah regresi
positif, artinya semakin tepat penempatan karyawan maka kinerja karyawan Kantor Perwakilan Bank
Indonesia Provinsi Bengkulu akan semakin meningkat. Hasil uji hipotesis untuk pengaruh
penempatan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu
memiliki pengaruh yang signifikan, karena nilai signfikan sebesar 0,000 kecil dari 0,05. Hal ini
menggambarkan dengan adanya penempatan karyawan yang sesuai dengan keterampilan dan
pengetahuannya dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat
Hariandja (2016) bahwa penempatan kerja merupakan proses penugasan/pengisisan jabatan atau
penugasan kembali pada tugas/jabatan baru atau jabatan yang berbeda. Untuk menempatkan
karyawan pada posisinya juga harus mempertimbangkan pengetahuan seseorang mengenai pekerjaan,
semakin tinggi pengalaman seseorang maka tingkat pengetahuannya dalam bekerja juga akan
meningkat sehingga prestasi kerja seseorang juga akan meningkat. Keterampilan yang dimiliki oleh
karyawan juga akan menentukan posisi seseorang dalam bekerja. Semakin tinggi keterampilan yang
dimiliki oleh seseorang maka dalam bekerja dia akan mendapatkan promosi kejabatan yang lebih
tinggi. Hasil penelitian ini juga selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Hijrah, dkk (2014);
Fitria (2017); Martini (2017); Abror (2020); Aldy (2020); Febrianti (2020); dan Manullang dkk.
(2020).
Kesimpulan
Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu merupakan salah satu lembaga tinggi negara.
Karyawan dituntut memiliki kinerja yang tinggi dalam dalam pelaksanaan tugas dan
tanggungjawanya. Perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan menjadi hal yang sangat penting.
Berdasar hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel perencanaan SDM, rekrutmen dan penempatan
memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan baik
196
dilakukan secara parsial maupun simultan. Besar pengaruh ketiga variabel tersebut sebesar 79,7%.
Daftar Pustaka
Abror. (2020). Pengaruh Rekrutmen dan Penempatan terhadap Kinerja Karyawan pada CV. Yen’s
Delight di Samarinda. eJournal Administrasi Bisnis. 8(2). 152-161. Aldy, Hafis Laksmana. (2020).
Pengaruh Penempatan Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Yayasan Hanifa Islamic School. Jurnal
Ekonomi Efektif. 2(2). 220-225. Ambar, Teguh Sulistiyani dan Rosidah. (2013). Manajemen Sumber
Daya Manusia. Yogyakarta : Graha Ilmu. As'ad, Moh. (2016). Seri Ilmu SDM : Psikologi Industri,
Edisi Keempat. Yogyakarta : Liberty. Bohlander, George., and Snell, Scott. (2010). Principles of
Human Resource. Management, 15th ed. Mason, OH: South Western – Cengage Learning. Danang,
Sunyoto. (2015). Manajemen Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: CAPS.
Febrianti, Reni. (2020). Pengaruh Penempatan dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT
Primavera International Jakarta. Jurnal Manajemen MH Thamrin. 1. 54-68. Fitria. (2017). Pengaruh
Perencanaan dan Penempatan Pegawai terhadap Kinerja Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah
Kota Lubuk Linggau. Menara Ekonomi. III(5), 33-41. Hafni, Layla dan Husni, Nia. (2016). Pengaruh
Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Federal
International Finance Cabang Soekarno Hatta Pekanbaru. Jurnal Ilmiah Manajemen. 4(1), 1-10.
Handoko, Hani. (2014) Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Hariandja, Marihot T.E. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo. Hasibuan,
Malayu. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kesembilan. Jakarta : PT Bumi Aksara.
Haqiqi, Rizky Trisna Firman. (2017). Pengaruh Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia Terhadap Kinerja Karyawan PT. Permata Bahari Malindonesia. Jurnal Manajemen Bisnis.
7(1), 57-68. Hijrah., Sjahruddin, Herman dan Heslina. (2014). Pengaruh Penempatan dan Keterlibatan
Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank BNI (Persero) Tbk Cabang Makassar. E-Library
STIE YPBUP Bogaya. 1-14. Lina, Roidah. (2020). Pengaruh Rekrutmen terhadap Kinerja Karyawan.
Scientific Journal of Reflection: Economic, Accounting, Management and Business. 3(3). 282-290.
Mangkunegara. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya Martini, Ni Putu Riski. (2017). Pengaruh Penempatan Sumber Daya Manusia pada
Kinerja Karyawan di Pemerintah Kabupaten Badung. Jurnal Krisna: Kumpulan Riset Akuntansi. 9(1),
70-79. Mardianto, Adi. (2014). Manajemen Rekrutmen. Jakarta: Salemba Empat. Manullang, Ahmad
Kennedy., Puspa, Tiara dan Wardini, Amalia Kusuma. (2020). Pengaruh Kompetensi dan Penempatan
Kerja terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil di Kabupaten Tapanuli Tengah. Makro, Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan. 5(2). 107119. Moekijat. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Cetakan Kesembilan. Bandung: Mandar Maju. Nasution, Mulia. (2016). Manajemen Personalia.
Jakarta: Djambatan.
197
Nawawi, Hadari. (2017). Perencanaan SDM Untuk Organisasi Profit Yang Kompetitif. Yogyakarta:
UGM Press. Rafikah. (2020). Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) dan Kompetensi
TerhadapKinerja Karyawan di Yayasan Darul Hijrah Puteri Banjarbaru. Jurnal Komunikasi Bisnis
dan Manajemen. 7(1), 46-54. Rivai, Veithzal. 2013, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek. Jakarta: PT. Grafindo Persada. Robbins, Stephen P. (2016).
Perilaku Organisasi Edisi 16. Jakarta: Salemba Empat. Saputra, Redy Tri., Ratnasari, Sri Langgeng
dan Tanjung Rona. (2020). Pengaruh Manajemen Talenta, Perencanaan SDM dan Audit SDM
terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Trias Politika. 4(1). 90-99. Samsudin, Sadili. (2016). Manajemen
Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia. Sudiro, Achmad. (2015). Perencanaan Sumber Daya
Manusia. Cetakan Pertama. UB Press. Malang Indonesia. Suwatno. (2015). Manajemen Sumber Daya
Manusia Dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta. Wardhana, Ananto Krisna.,
Nainggolan, Kaman., Lestiowati, Riris dan Fadly, Rachmat. (2019). Pengaruh Sistem Rekrutmen dan
Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada PT. Hyundai Mobil Indonesia-
Pusat, Jalan Teuku Nyak Arief Simprug. Jurnal Akuntansi dan Manajemen. 16(2), 162-176.
Widyani, Anak Agung Dwi. (2020). Pengaruh Rekrutmen dan Promosi Jabatan Terhadap Kinerja
Karyawan pada PT. Bank Sinarmas Cabang Denpasar. Jurnal Widya Manajemen. 2(1). 80-88.
Jurnal Rekayasa dan Manajemen Agroindustri ISSN : 2503-488X Vol. 8, No. 4, 604-614 Desember
2020
604
5.) Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di PT Aerofood Acs Unit Denpasar Analysis of
Human Resource Planning at PT Aerofood ACS Unit Denpasar
Sangiang Ruth Danella, I Ketut Satriawan*, Cokorda Anom Bayu Sadyasmara PS Teknologi Industri
Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Udayana, Kampus Bukit Jimbaran, Badung,
Kode pos : 80361; Telp/Fax : (0361) 701801
Diterima 15 Oktober 2020 / Disetujui 17 Nopember 2020
ABSTRACT
The role of human resource management is the main key of transformation the management of a
company to gain a competitive advantage. The purposes of this research were to analyze the condition
and the demand and supply of human resources for the next two years at PT Aerofood ACS Denpasar
unit. The methods used to analyze human resource demand data were Trend Analysis and Delphi
technique along with the inventory skill to analyze the human resource supply data. Trend analysis
method used to increases the demand for human resource for the next two years, while the Delphi
technique used to sees the condition of the company for the last 4 years. The inventory skill method
used to analyze the offering position for internal and external employees for the next two years. The
condition of human resource in the company during for the latest year is good, because the percentage
of employee turnover is 0.57 percent and the employee retention rate is 99.43 percent. The percentage
of absence level for back office employees was only 7.07 percent and 8.46 percent for operational
employees. The projection result of human resource demands for the next two years, there will be a
reduction in the number of permanent workers by 17 people in the first year and a further reduction of
34 employees in the second year, this is due to the absence of permanent employment designation for
the last four years. The contract employees have decreased 17 employees at the first year due to force
majeure and an increase of 55 people in the second year when the amount of production is normal,
especially for operational workforce. Outsourcing labor and daily workers are not needed in the first
year but will likely be needed further. Keywords: Aerofood ACS, human resource, trend analysis,
Delphi technique, skill inventory
ABSTRAK
Peran manajemen sumber daya manusia menjadi kunci utama di dalam perubahan manajemen suatu
perusahaan untuk meraih keunggulan kompetititf. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kondisi
serta perencanaan permintaan dan penawaran sumber daya manusia untuk dua tahun ke depan di PT
Aerofood ACS unit Denpasar. Metode yang digunakan untuk analisis data permintaan sumber daya
manusia yaitu analisis tren dan teknik Delphi, serta skill inventory untuk analisis data penawaran
sumber daya manusia. Metode analisis tren digunakan untuk memprediksi peningkatan permintaan
sumber daya manusia untuk dua tahun ke depan, sedangkan teknik Delphi digunakan untuk melihat
kondisi perusahaan selama 4 tahun terakhir. Metode skill inventory digunakan dalam menganalisis
penawaran jabatan untuk karyawan internal maupun eksternal selama dua tahun ke depan. Profil
sumber daya manusia di perusahaan selama satu tahun terakhir dikatakan baik,
*Korespondensi Penulis: Email: satriawan@unud.ac.id
Danella, dkk. Jurnal Rekayasa dan Manajemen Industri
605
karena persentase turnover karyawan sebesar 0,57% dan retention rate 99,43%. Persentase tingkat
ketidakhadiran karyawan back office hanya 7,07% dan 8,46% untuk karyawan operasional. Hasil
proyeksi permintaan sumber daya manusia untuk dua tahun mendatang, yaitu pengurangan jumlah
tenaga kerja tetap sebanyak 17 orang di tahun pertama dan berkurang lagi 34 karyawan pada tahun
kedua, hal ini disebabkan karena tidak adanya pengangkatan tenaga kerja tetap selama empat tahun
terakhir. Tenaga kerja PKWT mengalami penurunan sebanyak 17 karyawan pada tahun pertama
karena force majeure dan bertambah sebanyak 55 orang pada tahun kedua saat jumlah produksi sudah
normal, terutama untuk tenaga kerja operatif. Tenaga kerja outsourcing dan daily worker tidak
dibutuhkan pada tahun pertama tetapi kemungkinan akan dibutuhkan untuk tahun berikutnya. Kata
kunci: Aerofood ACS, sumber daya manusia, analisis tren, teknik Delphi, skill inventory
PENDAHULUAN
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting untuk mencapai keberhasilan visi dan misi
perusahaan. Peranan kualitas dan daya saing perusahaan semakin menentukan kemajuan suatu
perusahaan dalam menghadapi persaingan di era globalisasi (Suryaningtyas dan Asna, 2016). Daya
saisng dapat dilihat dari optimalisasi dan produktivitas di perusahaan tersebut. Sumber daya yang
dimiliki oleh perusahaan antara lain finansial, fisik, manusia, kemampuan, dan teknologi (Simamora,
2004). Setiap perusahaan mengantisipasi adanya hambatan untuk memperoleh dan mengembangkan
sumber daya manusia yang dibutuhkan, karena investasi dan aset yang dimiliki perusahaan akan
berkurang apabila dikelola oleh sumber daya manusia yang tidak kompetitif dan rendah kualitasnya
dalam melaksanakan kegiatan bisnis (Hosan dan Praptiningsih, 2014). Menurut Walker (1980),
perencanaan sumber daya manusia menempati peran penting untuk meramalkan tuntutan masa depan
dari faktor bisnis dan lingkungan organisasi. Metode perencanaan sumber daya manusia untuk
peramalan permintaan yang dapat digunakan, seperti analisis trend dan teknik Delphi. Analisis trend
merupakan suatu metode analisis yang ditujukan untuk melakukan suatu estimasi atau peramalan pada
masa yang akan datang (Nuraenida, 2006). Metode Delphi adalah metode sistematis dalam
mengumpulkan
pendapat dari sekelompok pakar melalui serangkaian kuesioner yang terdapat mekanisme feedback
melalui putaran atau round pertanyaan yang diadakan sambil menjaga anonimitas tanggapan
responden para ahli (Foley at al., 1972). Peramalan penawaran sumber daya manusia juga merupakan
tahapan yang penting untuk menganalisis jumlah kebutuhan sumber daya manusia yang telah
diramalkan permintaan sebelumnya. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam peramalan
penawaran sumber daya manusia adalah skill inventory. Metode ini bertujuan untuk menganalisis
keahlian dan pengetahuan para karyawan yang umumnya digunakan untuk mengambil keputusan
penempatan dan promosi. Setiap organisasi harus mengidentifikasi keahliankeahlian yang dibutuhkan
dan menyusun persediaan keahlian dari kalangan karyawannya (Snell and Bohlam, 2007). PT
Aerofood ACS unit Denpasar sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa makanan (catering),
yang aktivitas operasionalnya lebih berfokus pada pengelolaan dan penyiapan makanan, selama ini
dalam hal perencanaan sumber daya manusia masih belum diterapkan secara optimal. Umur produktif
karyawan adalah faktor yang menjadikan perencanaan sumber daya manusia sangat dibutuhkan di PT
Aerofood ACS unit Denpasar. Sekitar 97 dari 837 karyawan memiliki umur yang hampir tidak
produktif dalam waktu dua tahun ke depan (sumber: Data Pensiun Karyawan, Human Capital PT
Aerofood ACS).
Vol. 8, No. 4, Desember 2020 Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia di …
606
Ketentuan dari perusahaan yang memperbolehkan karyawan bekerja sampai usia maksimal 56 tahun,
mengakibatkan banyaknya karyawan yang pensiun dalam waktu dua tahun ke depan. Kondisi
karyawan di perusahaan juga merupakan faktor penunjang keberhasilan dalam perencanaan sumber
daya manusia. Adanya perhitungan turnover karyawan, retention rate, dan ketidakhadiran karyawan,
dapat memperlihatkan kondisi sehat atau tidaknya karyawan pada perusahaan. Dengan demikian
aktivitas perekrutan karyawan dilakukan berdasarkan pada kesiapan calon karyawan dalam
melaksanakan tugas atau pekerjaan tersebut. Adapun tujuan dari penelitian ini, yaitu: 1) menganalisis
kondisi sumber daya manusia di PT Aerofood ACS unit Denpasar dan 2) menganalisis jumlah
permintaan serta penawaran sumber daya manusia yang diperlukan di PT Aerofood ACS unit
Denpasar untuk dua tahun mendatang.
METODE PENELITIAN
Tempat dan Waktu Penelitian dilaksanakan di PT Aerofood ACS unit Denpasar yang bertempat di
Jalan Raya Bandara Ngurah Rai, Tuban, Kuta, Badung, Bali dan untuk analisis data dilakukan di
Laboratorium Teknik Industri, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Udayana. Penelitian
dilaksanakan selama 3 bulan dimulai dari bulan Juni sampai dengan Agustus 2020. Tahapan
Penelitian Pelaksanaan penelitian diawali dengan survey langsung ke PT Aerofood ACS unit
Denpasar. Peneliti mengidentifikasi masalah serta tujuan diadakannya penelitian ini kepada pihak
perusahaan, yaitu pihak human capital department. Penyusunan kuesioner terkait tujuan penelitian dan
menentukan responden ahli untuk menunjang metode teknik Delphi. Pengumpulan data
terdapat dua jenis dalam penelitian ini, yaitu data primer yang diperoleh dengan melakukan observasi
dan wawancara langsung kepada responden ahli internal dan eksternal perusahaan kemudian menjadi
bahan untuk analisis data. Data sekunder dikumpulkan melalui studi pustaka yang bersumber dari
jurnal ilmiah, penelitian terdahulu, arsip Badan Pusat Statistik (BPS), dan arsip di PT Aerofood ACS
unit Denpasar tentang sumber daya manusia. Tahap akhir, yaitu menganalisis kondisi sumber daya
manusia dan menganalisis permintaaan serta penawaran sumber daya manusia di PT Aerofood ACS
Denpasar untuk dua tahun mendatang. Populasi dan Sampel Penentuan responden menggunakan
metode purposive atau judgement sampling. Kriteria yang digunakan dapat berdasarkan pertimbangan
(judgement) tertentu atau kuota tertentu (Jugiyanto, 2010). Adapun kriteria seseorang yang menjadi
responden dalam proses wawancara ini, yaitu mereka yang bekerja pada perusahaan lebih dari 5 tahun
dan sudah mengikuti pelatihan-pelatihan pokok dari perusahaan. Responden ahli pada penelitian ini
terbagi menjadi responden internal, yaitu Human Resource Manager, satu orang General Affair
Manager, satu orang dari Learning and Development section, dan responden ahli eksternal, yaitu satu
orang ex Human Resource Assistant Manager dan satu orang ex Quality & Health Safety
Environment Manager. Analisis Data Analisis data pada penelitian ini dibagi menjadi dua tahap,
yaitu: (1) Analisis kondisi sumber daya manusia dan (2) Analisis peramalan permintaan dan
penawaran sumber daya manusia. Analisis kondisi sumber daya manusia dilakukan dengan
menghitung tingkat perputaran karyawan (turnover) setiap bulan pada periode Januari 2019 sampai
Februari 2020. Rumus untuk
607
menghitung indeks perputaran karyawan menurut Hasibuan (2010) adalah sebagai berikut :
Menghitung tingkat ketahanan karyawan juga merupakan suatu upaya perusahaan untuk mengetahui
kondisi karyawan di perusahaan. Rumus untuk menghitung tingkat ketahanan karyawan menurut
Hasibuan (2010) di PT Aerofood ACS unit Denpasar adalah sebagai berikut :
Menghitung ketidakhadiran karyawan tiap bulan periode Januari 2019 sampai Februari 2020 dengan
rumus sebagai berikut menurut Hasibuan (2002) :
Analisis peramalan permintaan menggunakan analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif
memakai metode analisis trend pada aplikasi minitab yang berkenaan dengan total karyawan dan
periode waktu (Nawawi, 2003). Hasil analisis trend dikombinasikan dengan analisis kualitatif
menggunakan teknik Delphi, yaitu wawancara dengan para responden ahli dari internal dan eksternal
perusahaan. Hasil peramalan permintaan sumber daya manusia, selanjutnya dilakukan analisis
peramalan penawaran internal dan eksternal sumber daya manusia, untuk memprediksi posisi
pekerjaan yang ditawarkan dan jumlah orang yang sedang mencari pekerjaan, dapat dilihat dari
kondisi pasar tenaga kerja (Simamora,
2004).
Kondisi Sumber Daya Manusia Kondisi tenaga kerja di perusahaan dapat menjadi penunjang dalam
keberhasilan perencanaan sumber daya manusia. Kondisi sumber daya manusia diolah dengan
mengidentifikasi kondisi tenaga kerja di PT Aerofood ACS unit Denpasar. Perhitungan secara
kuantitatif mengenai sumber daya manusia meliputi tingkat perputaran karyawan, tingkat ketahanan
karyawan, dan tingkat ketidakhadiran karyawan. Nilai perputaran karyawan periode bulan Januari
2019 sampai Februari 2020 dapat dilihat pada Gambar 1. Nilai tertinggi perputaran karyawan terjadi
pada bulan November 2019 dan Februari 2020, yaitu sebesar 0,88%. Nilai terendah untuk turnover
karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar adalah bulan April dan Agustus 2019, sebesar 0,29%.
Hasil perhitungan turnover karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode Januari 2019
sampai Februari 2020 memperoleh rata-rata 0,57%. sehingga karyawan perusahaan PT Aerofood ACS
unit Denpasar dapat dinyatakan dalam kondisi sehat. Menurut Azezz at al., (2016), nilai ideal untuk
perputaran karyawan akan mendekati 0%, jadi jika nilai perputaran karyawan semakin mendekati
angka 0%, maka kondisi perusahaan tersebut dapat dikatakan sehat.
Gambar 1. Grafik persentase turnover karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode
Januari 2019 – Februari 2020.
608
Nilai ketahanan karyawan digunakan untuk menunjukkan tenaga kerja yang tersedia pada berbagai
departemen dan unit di dalam organisasi, serta ada kaitannya dengan karyawan yang akan direkrut.
Nilai
ketahanan karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar periode bulan Januari 2019 sampai Februari
2020, dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Grafik persentase retention rate karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada
periode Januari 2019 – Februari 2020. Nilai tertinggi ketahanan karyawan PT Aerofood ACS unit
Denpasar terdapat pada bulan April dan Agustus 2019, yaitu sebesar 99,71%. Nilai ketahanan
karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar terkecil, terdapat pada bulan November 2019 dan
Februari 2020 sebesar 99,12%. Rata-rata nilai ketahanan karyawan PT Aerofood ACS unit Denpasar
pada periode Januari 2019 sampai Februari 2020 sebesar 99,43%, sehingga dapat disimpulkan bahwa
ketahanan karyawannya berada dalam kondisi yang sehat, karena sudah mendekati angka 100%
(Azeez at al., 2016). Ketidakhadiran mempengaruhi produktivitas terutama jika hasil perusahaan
tergantung dari departemen yang berbeda atau pekerja yang menunjukkan fungsi yang berbeda,
dimana ketidakhadiran meskipun satu orang akan menghentikan rantai siklus dan membuat seluruh
proses produksi berhenti (Folino, 2007). Tingkat ketidakhadiran karyawan juga dihitung dari total hari
libur pada satu periode, seperti libur nasional maupun libur mingguan (Hartono, 2008). Persentase
ketidakhadiran karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar periode bulan Januari 2019 sampai
Februari 2020, dapat dilihat pada Tabel 1. Persentase tertinggi pada tingkat ketidakhadiran karyawan
di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada karyawan back office sebesar 15,37% pada bulan Januari
2019, dengan jumlah 284 man days yang hilang. Pada karyawan operasional, persentase tertinggi
ketidakhadiran karyawan terdapat pada bulan Maret 2019, yaitu 15,36 % dengan jumlah 2.258 man
days yang hilang. Banyaknya jumlah man days yang hilang disebabkan karena bertepatan dengan
tanggal merah nasional dan beberapa hari raya agama Hindu. Faktor lainnya yang menjadi penyebab
banyak hilangnya man days, karena adanya tunjangan berupa cuti tahunan sebanyak 12 hari dan cuti 5
tahunan sebanyak 24 hari. Persentase terendah pada karyawan back office, yaitu 0,79% pada bulan
November 2019 dengan jumlah 15 man days yang hilang dan pada karyawan operasional, yaitu
2,45% pada bulan Juni 2019 dengan 348 man days yang hilang. Sedikitnya jumlah man days yang
hilang, dikarenakan pada bulan tersebut hanya terdapat satu hari libur nasional. Sedikitnya persentase
ketidakhadiran karyawan tersebut juga dikarenakan karena pada bulan-bulan tersebut sudah
memasuki masa high season, yaitu bulan dimana terdapat hari cuti nasional seperti hari raya Idul Fitri
dan tahun baru, sehingga banyak wisatawan yang akan menggunakan maskapai untuk berlibur.
609
Tabel 1.Persentase ketidakhadiran karyawan di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada periode Januari
2019 – Februari 2020
Analisis Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia Permintaan tenaga kerja yang terjadi di
PT Aerofood ACS unit Denpasar dapat berdasarkan beberapa faktor, seperti: (1) adanya peningkatan
produksi mengakibatkan jumlah tenaga kerja yang tersedia tidak mencukupi untuk melakukan
kegiatan produksi, (2) adanya karyawan pensiun yang disebabkan karena masa kerja karyawan yang
bersangkutan sudah memasuki masa tidak produktif, ataupun sudah habis masa kerjanya, dan (3)
adanya karyawan yang dipromosikan atau dimutasikan ke bagian lain, mengakibatkan kekosongan
pada posisi sebelumnya. Hasil dari analisis trend untuk peramalan permintaan karyawan tetap dan
karyawan kontrak untuk dua tahun mendatang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Proyeksi jumlah
karyawan tetap dan karyawan perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT) menggunakan analisis trend
tahun 2020-2022
Periode 0 : Data historis Maret 2020 Periode 1 : Maret 2020 – Februari 2021 Periode 2 : Maret 2021 –
Februari 2022
610
Tabel 2 menunjukkan hasil peramalan permintaan karyawan tetap dan karyawan kontrak tahun 2021
dan 2022. Dilihat pada Gambar 3, hasil proyeksi karyawan tetap cenderung menurun, yaitu adanya
pengurangan jumlah karyawan sebesar 18 karyawan pada periode bulan Maret 2020
hingga Februari 2021, dan 21 karyawan pada periode bulan Maret 2021 hingga Februari 2022. Hal ini
dikarenakan tidak adanya pengangkatan karyawan tetap sejak tahun 2016, sedangkan tiap tahun selalu
ada karyawan tetap yang akan pensiun karena sudah memasuki usia tidak produktif.
Gambar 3. Proyeksi permintaan tenaga kerja tetap di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada tahun
2020-2022
Gambar 4. Proyeksi permintaan tenaga kerja kontrak di PT Aerofood ACS unit Denpasar pada tahun
2020-2022 Hasil proyeksi tenaga kerja kontrak (Gambar 4) cenderung meningkat dari tahun 2020
hingga tahun 2022. Terdapat peningkatan jumlah karyawan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT)
sebesar 19 orang pada periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021, dan 24 karyawan pada
periode bulan Maret 2021 sampai Februari 2022. Adanya permintaan tenaga kerja PKWT, karena PT
Aerofood ACS selalu menerima karyawan PKWT baru setiap bulannya untuk menggantikan
karyawan PKWT yang resign atau end contract. Adanya peningkatan permintaan tenaga kerja PKWT
dan penurunan permintaan tenaga kerja tetap, terlihat bahwa perusahaan menggunakan kebijakan
untuk memprioritaskan tenaga kerja PKWT dibandingkan dengan tenaga kerja tetap. Hal ini dapat
dilihat dari hak dan keawajiban yang dimiliki oleh tenaga kerja tetap dan PKWT, sehingga perusahaan
lebih mudah mengontrol karyawan dalam hal
611
pemberhentian tenaga kerja. Hasil teknik Delphi, yaitu rotasi jabatan tidak ada jangka waktu dalam
satu periode tertentu, tergantung dari kebutuhan dan kekosongan suatu jabatan. Menurut Hakim dan
Cahyani (2014), rotasi jabatan didasarkan atas kebijakan dan peraturan atasan yang telah ditetapkan
dalam pedoman yang berlaku, dimana jika terjadinya kekosongan jabatan, maka terdapat dua pilihan,
yaitu adanya permintaan sumber daya manusia atau satu karyawan dapat merangkap dua tanggung
jawab. Hal ini dapat disimpulkan bahwa jika nantinya terjadi kekosongan suatu jabatan, pihak
perusahaan belum tentu membutuhkan permintaan sumber daya manusia secepatnya. Tenaga kerja
tetap yang sudah lanjut usia akan digantikan dengan tenaga kerja kontrak yang sedang berada di masa
percobaan sebelum mengganti suatu jabatan yang kosong, tetapi dalam empat tahun terakhir PT
Aerofood ACS belum melakukan pengangkatan tenaga kerja tetap dari tenaga kerja kontrak.
Permintaan tenaga kerja outsourcing pun dilakukan atas kesepakatan antara pihak perusahaan dengan
pihak penyedia outsourcing. Permintaan temporary daily worker juga akan meningkat di saat
perusahaan sudah memasuki high season, dimana permintaan produksi meningkat sehingga
perusahaan butuh mempekerjakan lebih banyak tenaga kerja. Setiap adanya permintaan sumber daya
manusia, PT Aerofood ACS unit Denpasar sudah membagikan daftar job specification tiap jabatan
agar calon tenaga kerja yang mendaftar sesuai dengan kriteria yang ada. Perusahaan perlu untuk
memberikan apresiasi pada karyawan seperti memberi kompensasi dan fasilitas yang memadai,
seperti memberikan reward (Suwaji dan Sabella, 2019). Adanya force majeure juga sangat
berpengaruh pada tingkat permintaan sumber daya manusia, karena saat tingkat produksi
menurun, maka tenaga kerja yang dibutuhkan tidak akan banyak. Seperti saat ini, adanya COVID 19
mengakibatkan jumlah produksi yang sangat menurun. Hal ini mengakibatkan terganggunya
perekonomian dan kontrakkontrak atau perjanjian-perjanjian bisnis antara perusahaan dengan tenaga
kerja (Arini, 2020). PT Aerofood ACS unit Denpasar hanya mempekerjakan tenaga kerja tetap dan
memberhentikan tenaga kerja lainnya seperti daily worker, dan tenaga kerja outsourcing, serta PKWT
memakai sistem unpaid leave. Adanya force majeure tersebut, maka dapat dilihat bahwa PT Aerofood
ACS unit Denpasar akan mengalami permintaan tenaga kerja yang tinggi jika keadaan sudah mulai
kembali normal. Banyaknya wisatawan yang datang ke Bali dan kurangnya pengadaan teknologi
juga sangat berpengaruh dengan permintaan sumber daya manusia. Hal ini disebabkan karena PT
Aerofood ACS unit Denpasar adalah perusahaan yang bergerak di bidang inflight catering, sehingga
jumlah produksi sangat tergantung dari berapa banyaknya wisatawan yang memakai jasa
penerbangan. Teknologi yang digunakan juga masih sedikit, karena sampai saat ini PT Aerofood ACS
unit Denpasar masih menjadi perusahaan padat karya. Hasil proyeksi sumber daya manusia dengan
analisis trend dikombinasikan dengan teknik Delphi dapat dilihat pada Tabel 3. Jumlah tenaga kerja
tetap pada periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021 mengalami pengurangan 17 karyawan dan
berkurang lagi 34 karyawan pada periode berikutnya. Hal ini dikarenakan belum adanya pembukaan
lowongan jabatan untuk karyawan tetap selama beberapa tahun ke depan, sedangkan persentase
karyawan tetap yang pensiun terus bertambah setiap tahunnya. Jumlah tenaga kerja PKWT pada
periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021 mengalami penurunan sebanyak 17 karyawan dan
terjadi peningkatan sebanyak
612
55 orang pada Maret 2020 sampai Februari 2021, karena jadwal dan sistem penerbangan sudah
berkemungkinan kembali normal. Permintaan terhadap tenaga kerja pada PT Aerofood ACS unit
Danpasar lebih mengutamakan penawaran internal. Pengisian posisi yang sedang dibutuhkan dengan
calon dari internal perusahaan lebih aman untuk dipromosikan, karena recruiter bisa memiliki
pandangan yang lebih akurat tentang keterampilan karyawannya
(Samanto, 2015). Adanya job specification dan daftar ketersediaan ahli yang diperlukan di setiap
departemen tersebut memudahkan perusahaan dalam melakukan promosi jabatan bagi pihak internal,
sehingga karyawan yang memenuhi syarat tersebut dapat mempersiapkan dirinya untuk melakukan
serangkaian ujian, pelatihan, hingga masa percobaan sebelum menempati jabatan tersebut.
Tabel 3. Proyeksi permintaan tenaga kerja tahun 2020-2022, setelah dikombinasikan dengan teknik
Delphi
Periode 0 : Data historis Maret 2020 Periode 1 : Maret 2020 – Februari 2021 Periode 2 : Maret 2021 –
Februari 2022 Perusahaan akan melakukan penawaran eksternal untuk tenaga kerja operatif
dibeberapa departemen, seperti production dan store. Perusahaan akan lebih mengutamakan untuk
merekrut karyawan dari masyarakat sekitar perusahaan untuk mengisi posisi-posisi tersebut. Hal yang
perlu diperhatikan perusahaan dalam memenuhi penawaran eksternal, yaitu perusahaan perlu
mengetahui jumlah penduduk yang sedang mencari pekerjaan pada tahun 2019 sebagai gambaran
bahwa masih terdapat penduduk yang mencari pekerjaan. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik
(2019) tentang persentase penduduk angkatan kerja di Indonesia, angkatan kerja adalah penduduk
dengan usia minimal 15 tahun keatas dengan persentase 65,85% penduduk yang sudah bekerja dan
yang masih mencari pekerjaan sebesar 3,47%. Salah satu persyaratan minimal dari perusahaan dalam
memenuhi permintaan sumber daya manusianya terutama untuk mengisi tenaga kerja operatif, yaitu
lulusan SMA/sederajat. Berdasarkan Badan Pusat Statistik (2019) tentang komposisi angkatan kerja di
Indonesia yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan, jumlah orang
dengan tingkat pendidikan lulusan SLTA memiliki jumlah penduduk yang paling tinggi yaitu 29,95%
dibandingkan dengan lulusan tingkat pendidikan lainnya, sehingga perusahaan dapat memenuhi
permintaan sumber daya manusianya. Analisis penawaran eksternal juga dilakukan dengan melihat
proyeksi jumlah angkatan kerja di Indonesia yang disesuaikan dengan periode peramalan permintaan
tenaga kerja pada penelitian ini yaitu 2020-2022. Menurut Badan Pusat Statistik (2019), hasil proyeksi
yang telah dilakukan menunjukkan bahwa perusahaan pada tahun 2020 sampai 2022 membutuhkan
beberapa orang untuk posisi tenaga kerja operatif pada departemen-departemen di PT Aerofood
613
ACS unit Denpasar. Salah satu persyaratan perusahaan untuk mengisi posisi ini, yaitu calon tenaga
kerja harus berusia minimal 18 tahun. Jumlah angkatan kerja yang tidak bekerja dan sedang mencari
kerja yang berusia 18 tahun berada dalam posisi kelompok umur 15-19 tahun, yaitu sebanyak
5.765.000 orang pada tahun 2020, 5.459.000 pada tahun 2021, dan 5.152.000 orang pada tahun 2022.
Berdasarkan proyeksi tersebut, maka PT Aerofood ACS unit Denpasar diperkirakan masih dapat
memenuhi permintaan kerjanya, khususnya untuk posisi tenaga kerja operatif pada
departemendepartemen di perusahaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan maka dapat disimpulkan beberapa hal
sebagai berikut: 1. PT Aerofood ACS unit Denpasar berada dalam kondisi yang sehat, dikarenakan
pada setahun terakhir tingkat turnover karyawan (0,57%), ketahanan karyawan (99,43%), dan
ketidakhadiran karyawan back office (7,07%) serta karyawan operasional (8,46%). 2. Jumlah
permintaan tenaga kerja di PT Aerofood ACS unit Denpasar, yaitu tenaga kerja tetap mengalami
pengurangan sebanyak 17 karyawan pada periode bulan Maret 2020 - Februari 2021 dan berkurang
lagi sebanyak 34 karyawan pada periode Maret 2021 – Februari 2022, sedangkan tenaga kerja PKWT
untuk periode bulan Maret 2020 sampai Februari 2021 menurun sebanyak 17 orang, tetapi pada
periode Maret 2021 – Februari 2022 akan ada penambahan karyawan PKWT sebanyak 55 orang, serta
tenaga kerja outsourcing dan daily worker pada periode bulan Maret 2020 - Februari 2021 tidak
dibutuhkan karena adanya
force majeure, tetapi untuk periode Maret 2021 – Februari 2022 akan ada pengadaan tenaga kerja
outsourcing dan daily worker jika keadaan sudah kembali normal. Penawaran sumber daya manusia di
PT Aerofood ACS unit Denpasar diperkirakan masih dapat memenuhi permintaan kerja, khususnya
untuk posisi tenaga kerja operatif.
Saran Saran kepada PT Aerofood ACS unit Denpasar, yaitu dapat membuka lowongan pengangkatan
status dari tenaga kerja kontrak menjadi tenaga kerja tetap dalam beberapa tahun mendatang. PT
Aerofood ACS unit Denpasar diharapkan dapat menambah teknologi berupa alat dan mesin, terutama
untuk departemen produksi agar tidak perlu memerlukan sumber daya manusia terlalu banyak dalam
memproduksi meal, sehingga perusahaan dapat meminimalisasi labor cost yang tinggi.
DAFTAR PUSTAKA
Arini, A.D. 2020. Pandemi corona sebagai alasan force majeure dalam suatu kontrak bisnis. Jurnal
Supremasi Hukum. 9(1):41-56. Azeez, R.O., F.I. Jayeoba., A.O. Adeoye. 2016. Job Satisfaction,
turnover intention and organizational commitment. Journal of Management Research. 8(2):102-114.
Badan Pusat Statistika. 2019. Penduduk Berumur 15 Tahun Ke Atas Menurut Golongan Umur dan
Jenis Kegiatan. https://www.bps.go.id. Diakses pada 19 Agustus 2020. Badan Pusat Statistika. 2019.
Penduduk Berumur 15 Tahun Ke Atas Menurut Pendidikan Tertinggi yang Ditamatkan dan Jenis
Kegiatan.
614
https://www.bps.go.id. Diakses pada 19 Agustus 2020. Badan Pusat Statistika. 2019. Proyeksi
Angkatan Kerja di Indonesia. https://www.bps.go.id. Diakses pada 19 Agustsus 2020. Foley, R.C.,
D.L. Bath., F.N. Dickinson and H.A. Tucker. 1972. Dairy Cattle Principles, Practices, Problems,
Profits. LEA & Febiger, Philadelphia. Folino, D.F. 2007. Manajemen Karyawan Memimpin
Karyawan dengan Sukses. Tugu Publisher, Yogyakarta. Hakim, A.R dan B.H. Cahyani. 2014.
Hubungan rotasi jabatan dan motivasi kerja pada anggota kepolisian fungsi Turjawali Polres Sleman.
Jurnal SPIRITS. 4(2):54-64. Hartono. 2008. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja pada perusahaan
jasa penyeberangan Ujung-Kamal. Jurnal Teknik Industri. 9(2):95-101. Hasibuan, M. 2002.
Manajemen Sumber Daya Manusia .Bumi Aksara, Jakarta. Hasibuan, M. 2010. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hosan, S.G. dan M. Praptiningsih . 2014. Analisis proses
perencanaan sumber daya manusia pada PT Daya Cipta Andalan Persada Surabaya. Jurnal AGORA.
2(2):1-8 Jugiyanto, H.M. 2007. Sistem Informasi Keperilakuan. Edisi Revisi. Andi Offset,
Yogyakarta. Nawawi, H. 2003. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Gadjah Mada University Press,
Yogyakarta.
Nuraenida, S. 2006. Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia pada Kompartemen Produksi PT
Pupuk Kujang Cikampek. Skripsi S1. Tidak dipublikasikan. Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Institut Pertanian Bogor, Bogor. Samanto, H. 2015. Perencanaan dan perekrutan sumber daya manusia
abad 21. Jurnal Akuntansi dan Pajak. 15(2):68-77. Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Edisi Ketiga. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yogyakarta. Snell, S and G. Bohlam.
2007. Human Resources Management, Thompson Learning. International Student Editions, USA.
Suryaningtyas, D. dan Asna. 2016. Peran manajemen sumber daya manusia strategik dalam
menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan (Studi pada Industri Perhotelan Tingkat Menengah di
Kota Malang). Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis. 2(3):846-854. Suwaji, R. dan R. I. Sabella.
2019. Pengaruh motivasi dan kompensasi terhadap retensi karyawan PT Aerofood ACS kota
Surabaya. Jurnal Mitra Manajemen. 3(10):976-990. Walker, J.W. 1990. Human resource planning,
1990 style. Journal of Human Resource Planning. 13(4):229-240.
6). PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA YANG EFEKTIF: STRATEGI
MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF
Erni Widajanti Fakultas Ekonomi Universitas Slamet Riyadi Surakarta
ABSTRACT Change covering: very business rate of change quickly with high uncertainty, increase
of expense along with increase emulation pressure at profit margin, technological change very quickly
resulting the increasing of request of membership will newly pass enable ness, training and education
repeat, organization which progressively complex, slimmer organization, more level off and is
flexible, change of demography the increasing multinational emulation and collaboration also
multilateral relation result role of human resource (SDM) mount. This matter make SDM as source of
excellence potential competitive because owned interested intellectuality, nature of, skill, personal
character, and also cognate and intellectual process, cannot be imitated by other company.
Keywords: planning SDM, excellence of competition
PENDAHULUAN Sumberdaya perusahaan terdiri dari aset tangible (seperti: mesin, bangunan, uang)
maupun aset intangible (seperti pengetahuan, kemampuan dan keterampilan sumberdaya manusia).
Sumberdaya perusahaan yang berupa aset tangible mudah ditiru oleh pesaing namun aset intangible
yang dimiliki oleh perusahaan sangatlah sulit untuk ditiru oleh pesaing, sehingga Sumberdaya
Manusia (SDM) merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena kompetensi yang
dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter personal, serta proses intelektual dan
kognitif, tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain. Oleh karena itu perusahaan dituntut untuk melakukan
pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas pengetahuan SDM melalui
pelatihan kepada SDM atau merangsang SDMnya agar senantiasa "learning by doing" sesuai dengan
learning organization. Untuk dapat mengembangkan SDM yang dimiliki perusahaan sangat
tergantung pada proses organisasi untuk mencetak SDM yang kompeten dan kemampuan perusahaan
untuk merekrut individu-individu terbaik. Hal ini berarti bagaimana perusahaan melakukan
perencanaan SDM sangat mempengaruhi bagaimana SDM itu harus dikembangkan untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Artikel ini akan mencoba membahas keterkaitan perencanaan SDM yang
efektif dan keunggulan kompetitif yaitu bagaimana melakukan perencanaan SDM yang bisa
mendukung keunggulan bersaing, dan disertai dengan memaparkan suatu konsep integrasi
perencanaan strategik dan perencanaan SDM.
Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 7, No. 2, Oktober 2007 : 105 – 114 106
PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler &
Walker (1990) mendefinisikan perencanaan SDM (Human Resource Planning) sebagai: proses di
mana manajemen menetapkan bagaimana organisasi seharusnya bergerak dari keadaan SDM sekarang
ini menuju posisi SDM yang diinginkan di masa depan. Dari konsep tersebut, perencanaan SDM
dipandang sebagai proses linier, dengan menggunakan data dan proses masa lalu (shortterm) sebagai
pedoman perencanaan di masa depan (long-term). Melalui perencanaan SDM ini manajemen berusaha
untuk mendapatkan orang yang tepat, dalam jumlah yang tepat, pada tempat yang tepat dan pada saat
yang tepat serta manajemen berusaha untuk melakukan hal-hal yang menghasilkan kepuasan
maksimum jangka panjang baik bagi organisasi maupun individu. Lebih lanjut Schuler & Walker
(1990) menyebutkan bahwa perencanaan SDM meliputi lima tahapan, yaitu: 1) Mengidentifikasi
tujuan, 2) Peramalan keperluan atau syarat dasar SDM, 3) Menilai keahlian yang telah dimiliki dan
karakteristik penawaran internal lainnya, 4) Menentukan kebutuhan utama SDM, dan 5)
Mengembangkan rencana aktivitas kegiatan dan program untuk memastikan penempatan orang-orang
yang tepat di tempat yang tepat. Sedangkan aktivitasaktivitas dalam perencanaan SDM dapat
digambarkan dalam tiga jangka waktu, yaitu: 1. Perencanaan jangka pendek (sampai dengan satu
tahun) yang sering disebut sebagai strategi sumberdaya manusia, meliputi: a. Meramalkan
permintaan dan penawaran yang dapat diprediksi dengan pasti (pekerjaan apa yang butuh diisi dan
ditawarkan, bagaimana dan di mana mendapatkan orang-orang tersebut), b. Menetapkan tujuan yang
mudah untuk dikuantifikasi (meliputi: menarik, menilai dan menentukan karyawan yang dibutuhkan
untuk berbagai pekerjaan), c. Design dan implementasi program-program jangka pendek (misalnya:
program penarikan karyawan, program seleksi, sistem penilaian kinerja untuk mengidentifikasi
perbaikkan kinerja dan kompensasi penghargaan, program pelatihan yang menekankan pada
pengembangan keahlian yang dibutuhkan dimasa yang akan datang, sistem kompensasi yang didesain
untuk mencapai tujuan-tujuan jangka pendek dan diharapkan dapat membantu proses pencapaian
tujuan jangka waktu yang lebih lama, d. Mengevaluasi perencanaan jangka pendek (meliputi:
penilaian tentang seberapa baik tujuan telah dicapai). Oleh karena tujuan-tujuan jangka pendek pada
umumnya mudah dikuantifikasi (misalnya: menampung jumlah pelamar pekerjaan, menentukan
jumlah karyawan yang disewa dan tingkat kinerja karyawan), maka evaluasi sistematis dari program-
program SDM untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek organisasi cukup fleksibel dan beberapa
evaluasi kenyataannya sudah bisa dilakukan oleh organisasiorganisasi besar.
Perencanaan Sumberdaya yang Efektif: Strategi Mencapai Keunggulan … (Erni W.) 107
2. Perencanaan jangka menengah (jangka waktu dua atau tiga tahun), meliputi: a. Meramalkan
permintaan jangka menengah, dalam hal ini perencanaan strategi berusaha memprediksi output
organisasi, misalnya: produksi yang diharapkan, volume dan tingkat penjualan, b. Meramalkan
penawaran jangka menengah. Untuk meramalkan penawaran jangka menengah dapat diturunkan dari
sumber informasi eksternal atau internal, tetapi biasanya informasi internal yang krusial dan lebih
layak, c. Menetapkan tujuan. Tujuan jangka menengah adalah serangkaian rencana tindakan yang
dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan melalui usaha bersama dari perencanaan SDM dan
manajer-manajer yang relevan dalam suatu organisasi. Tujuan jangka menengah lebih terlihat dalam
hal: menyesuaikan kembali keahlian, sikap dan perilaku karyawan untuk menyesuaikan perubahan
utama yang dibutuhkan dalam bisnis, seperti menyesuaikan praktik-praktik SDM dengan perubahan
kebutuhan karyawan, d. Design dan implementasi program-program jangka menengah yang dapat
membantu karyawan menyesuaikan pada perubahan-perubahan organisasi. Program-program ini
meliputi: training atau retraining programs (hal ini dipengaruhi oleh perubahan teknologi), pelayanan
yang terkait dengan pekerjaan yang membutuhkan gaya manajemen baru (produksi barangbarang,
nilai-nilai dari orientasi pelayanan, pelayanan penyerahan barang), kesiapan yang baik dalam jangka
pendek untuk menarik karyawan baru atau menyewa yang dapat mendorong program-program jangka
waktu yang lebih lama, economic conditions force downsizing (terdapat tiga pendorong utama untuk
program-program jangka menengah, yaitu: restrukturisasi organisasional (meliputi: merger dan
akuisisi), pengurangan tenaga kerja yang seringkali mengikuti restrukturisasi organisasional dan
adaptasi terhadap tenaga kerja yang beragam). e. Evaluasi jangka menengah. Karena jangka
menengah lebih tidak pasti, kontingensi dan ruang lingkup lebih luas, maka penyesuaian unit analisis
seringkali pada produktivitas departemen atau unit bisnis. 3. Jangka panjang (lebih dari tiga tahun),
meliputi: a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang berhubungan dengan tantangan suksesi.
Sedangkan program perencanaan suksesi sendiri adalah merupakan sistem yang kompleks untuk
melindungi kesehatan perusahaan jangka panjang. Tujuan yang paling utama dari program suksesi
manajemen adalah mengembangkan team kepemimpinan yang kuat untuk tugas-tugas strategik
(Leibman et. al., 1996). Kegiatan-kegiatan kunci dalam meramalkan permintaan dan penawaran
jangka panjang meliputi: mengidentifikasi karyawan yang mempunyai potensi tinggi,
mengidentifikasi yang dibutuhkan menyediakan pengalaman belajar untuk mengembangkan
kompetensi. Sedangkan program pengembangan yang baik, meliputi variasi dari komponen: prosedur
seleksi, rencana-rencana pengembangan, mentorship, meninjau kembali kinerja dan aktivitas
aktivitas perencanaan karir yang melibatkan karyawan dalam merencanakan dan memonitor
pengembangan mereka sendiri. b. Program design dan implementasi, hal ini dapat dilakukan dengan
mengembangkan talenta orang-orang yang mempunyai kemampuan mental lebih baik, yang secara
psychologis cocok dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk inovasi dan perubahan, perncanaan
suksesi dan pengembangan karir serta program peningkatan kualitas, c. Evaluasi perencanaan jangka
panjang. Evaluasi program suksesi menekankan pada kemampuan untuk memprediksi hasil-hasil
individu, seperti kemajuan karir dan kepuasan. Evaluasi jangka panjang juga diterapkan untuk
mengevaluasi program-program jangka panjang yang menggunakan hasil-hasil perusahaan, seperti:
share price, market share, receipt of industry awards dan sebagainya. Meskipun sudah direncanakan
dengan baik, namun seringkali masih terdapat kesenjangan antara perencanaan SDM dalam
pengembangannya dan implementasi strategi SDM. Kesenjangan ini dapat terjadi karena adanya
perubahan yang luas dalam perdagangan dunia dan meningkatnya persaingan, regulasi serta teknologi
yang baru, prioritas kebijakan dan strategi bergantung pada kepentingan kelompok yang mempunyai
otoritas, sehingga perencanaan berbeda dengan pelaksanaan, selain itu juga dipengaruhi oleh faktor-
faktor yang berhubungan dengan sifat manajemen, keahlian dan kemampuan manajer, yang memiliki
preferensi untuk mengadaptasi pragmatis melebihi konseptualisasi, serta ketidakpercayaan terhadap
teori ataupun perencanaan. Oleh karena diperlukan penjelasan-penjelasan untuk menjembatani
kesenjangan tersebut. Namun demikian, meskipun terdapat kesenjangan antara teori dan praktik,
tetapi dari hasil riset ditemukan bahwa perencanaan SDM tetap diperlukan (Rothwell,1995).
Rothwell (1995) juga mengemukakan bahwa perencanaan SDM dipandang sebagai fitur yang esensial
dalam model sumberdaya manusia yang ideal. Dalam model sumberdaya manusia yang ideal, terdapat
kondisi yang penting dari integrasi bisnis, strategi atau aspek-aspek yang memandang ke depan, yang
membedakannya dari hubungan industri yang bersifat tradisional atau administrasi tradisional.
Dengan demikian untuk mencapai perencanaan SDM yang efektif haruslah ada integrasi antara
perencanaan SDM dengan perencanaan strategik dan perencanaan operasional.
STRATEGI SDM Strategi SDM adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan
bersama oleh manajer SDM dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue). Dengan demikian kegiatan strategi SDM didasarkan pada:
kerjasama antara SDM dan manajer lini dalam mengelola SDM yang menekankan pada people-
related business concerns , untuk mencapai tujuan strategi bisnis yang ditetapkan, yaitu meningkatkan
kinerja bisnis saat ini dan masa depan serta menghasilkan
keunggulan bersaing berkelanjutan. Ada beberapa fasilitas pelengkap yang dapat mendukung
penciptaan strategi SDM, yaitu: 1. Semakin pentingnya keterlibatan SDM, hal ini disebabkan
perubahanperubahan mendasar pada lingkungan bisnis. Perubahan-perubahan ini meliputi: tingkat
perubahan bisnis yang sangat cepat dengan ketidakpastian yang tinggi, kenaikkan biaya seiring
dengan kenaikkan tekanan persaingan pada profit margin, perubahan teknologi yang sangat cepat
yang mengakibatkan meningkatnya permintaan akan keahlian baru melalui pemberdayaan,
pendidikan dan pelatihan ulang, organisasi yang semakin kompleks (berkaitan dengan produk,
teknologi, lokasi, fungsi bisnis, konsumen atau pasar), organisasi yang lebih ramping, lebih datar dan
fleksibel, perubahan demografi dengan persediaan tenaga kerja yang terbatas, lebih memperdulikan
kekuatan eksternal (Undang-undang, peradilan, hubungan kerja dan lain-lain), meningkatnya
persaingan multinasional dan kolaborasi serta hubungan multilateral. Sebagai hasil dari perubahan-
perubahan ini, beberapa organisasi mengakui pentingnya manusia dalam bisnis dengan memasukkan
mereka dalam filosofi perusahaan dan pada proses perencanaan strategis. 2. Orientasi pada isu-isu
merupakan cara untuk memberikan kerangka pada SDM dan agenda bisnis, hal ini disebabkan karena
isu-isu kunci dapat membantu perusahaan dalam: a. membuat “deal” untuk menjaga agar sistem
perencanaan mereka tetap fleksibel pada kondisi yang cepat berubah. b. pada saat yang sama
memberikan peran yang lebih banyak pada SDM yang mungkin mendapat tekanan yang lebih banyak
dari lingkungan.
INTEGRASI PERENCANAAN SDM DENGAN PERENCANAAN STRATEGIK Tujuan

perencanaan SDM adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang
tepat, untuk mencapai tujuan tersebut maka perencanaan SDM harus disesuaikan dengan rencana
organisasi secara menyeluruh. Oleh karena itu untuk mencapai perencanaan SDM yang efektif
haruslah ada integrasi antara perencanaan SDM dengan perencanaan strategik Buttler et. al. (1991)
mengemukakan bahwa pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan strategi
memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-masalah seperti: merger, international operations, dan
corporate entrepreneurism. Sependapat dengan Buttler, Lengnick-Hall (1988) mengemukakan bahwa
integrasi perencanaan SDM dengan perencanaan strategi dilakukan dengan beberapa alasan: 1.
Integrasi menawarkan banyak penyelesaian untuk pemecahan masalah organisasi yang kompleks. 2.
Integrasi memberikan kepastian bahwa SDM, finansial dan teknologi menjadi pertimbangan dalam
menentukan tujuan prakiraan penerapan kemampuan. 3. Melalui integrasi, organisasi harus
mempertimbangkan individu-individu yang menyertai dan harus menerapkan kebijakan.
4. Hubungan timbal balik dalam integrasi perencanaan SDM dan perencanaan strategi membatasi sub
ordinasi dari pertimbangan strategik pada hal-hal yang menjadi pilihan SDM dan mengesampingkan
SDM sebagai sumber penting kemampuan organisasi dan keunggulan kompetitif. Sedangkan Ulrich
(1998) berpendapat bahwa saat ini organisasi/ perusahaan menghadapi lima tantangan bisnis yang
kritis dan secara kolektif tantangan tersebut menuntut organisasi membangun kemampuan baru.
Kelima tantangan tersebut adalah : 1. Globalisasi, yang menuntut organisasi agar meningkatkan
kemampuan untuk mempelajari, melakukan kolaborasi, dan menangani perbedaan, kompleksitas
maupun ambiguitas. 2. Profitabilitas melalui pertumbuhan. Hal ini bisa dilakukan melalui upaya
mendapatkan pelanggan baru, mengembangkan produk baru yang kreatifinovatif, dan harus
mendorong arus informasi bebas, serta pemerataan pengetahuan para pegawai. 3. Teknologi.
Tantangan yang dihadapi para manajer dalam hal ini adalah menciptakan pemahaman dan
penggunaan yang benar terhadap apa yang ditawarkan teknologi. Teknologi dapat dan akan
mempengaruhi bagaimana dan di mana pekerjaan diselesaikan. 4. Modal intelektual. Tantangan bagi
organisasi adalah meyakinkan bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk menentukan,
mengasimilasi, mengembangkan, menggantikan, dan mempertahankan individu-individu yang
berbakat. 5. Terjadi banyak perubahan. Tantangan yang paling kompetitif yang dihadapi perusahaan
adalah penyesuaian kepada perubahan yang tiada henti-hentinya. Perusahaan harus selalu dalam
kondisi transformasi yang tidak pernah berakhir, fundamental, dan kontinyu. Tantangan-tantangan
tersebut tampaknya hanya bisa diantisipasi organisasi dengan cara mengintegrasikan perencanaan
strategik dengan manajemen SDM. Dengan integrasi tersebut akan mampu mendukung pencapaian
keunggulan bersaing perusahaan. Manzini (1996) memperkenalkan sistem integrasi perencanaan
strategik, perencanaan operasional, dan perencanaan SDM, yang bersifat proaktif dan berorientasi
masa depan sehingga memungkinkan fungsi SDM berperan sebagai bagian yang efektif dalam
perencanaan organisasi dan dapat mengakselerasi perencanaan strategik maupun operasional
perusahaan. Untuk menjelaskan bagaimana integrasi antara perencanaan stratejik, perencanaan
operasional dan perencanaan SDM, diilustrasikan pada gambar 1 berikut ini:
Gambar 1 Sistem integrasi perencanaan SDM, perencanaan strategik dan perencanaan operasional
Sumber: Manzini, A.O, 1996. Integrating Human Resource Planning and Development: The
Unification of Strategic, Operational and Human Resource Planning System. Human Resource
Planning, 11 (2):79-94.
• Demand (kebutuhan) perusahaan terhadap tenaga kerja ditentukan melalui perencanaan stratejik,
sedangkan prediksi ketersediaan tenaga kerja (supply ) ditentukan melalui perencanaan SDM; • Gap
(selisih) menunjukkan kekurangan, surplus atau perbedaan dalam skill, kemampuan manajerial, atau
tipe SDM lainnya. • Memprediksi supply tenaga kerja dilakukan dengan cara menentukan baseline
(promosi, demosi, turnover, dan lain-lain) kemudian dibandingkan dengan demand tenaga kerja. •
Perencanaan stratejik harus mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor internal
meliputi : (1) sasaran dan tujuan finansial dengan fokus profitabilitas, (2) evaluasi SDM dan
teknologi, dan (3) mendifinisikan misi utama secara eksplisit dan akurat. Sedangkan faktor eksternal,
antara lain perekonomian dan lingkungan. Dari gambar tersebut di atas juga terlihat bahwa untuk
mendisain proses pengembangan dan perencanaan SDM yang efektif, kebutuhan yang makin
kompleks, organisasi modern dengan perubahan kebutuhan personal, tiga perencanaan berikut harus
diintegrasikan menjadi satu sistem (Manzini, 1996). Ketiga perencanaan tersebut meliputi : 1)
strategic planning , yang bertujuan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan
persaingan dan memberikan prakiraan kebutuhan SDM dalam jangka panjang. Perencanaan ini terkait
dengan analisis perubahan historis dan ketidakpastian, sehingga memerlukan skenario berdasar
perubahan jangka panjang yang tidak semuanya bisa diprediksi. 2) operational planning, menentukan
kebutuhan sumber tenaga kerja dan kebutuhan kerja lain hari-hari, saat ini, dan yang akan datang,
berdasar realita,
Strategic planning
Operational planning
Prediksi demand SDM
Temukan gapnya
Prediksi supply SDM

Programprogram SDM
biaya, waktu, sumberdaya, dan output. 3) human resources planning, meramalkan kualitas dan
kuantitas tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek maupun panjang
yang menyatukan program dan kebijakan pengembangan SDM, dengan fokus pada penentuan tenaga
kerja aktual yang akan dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang
dalam perencanaan stratejik. Sedangkan tujuan pengintegrasian perencanaan SDM dengan
perencanaan strategik dan perencanaan operasional adalah 1) untuk mengidentifikasi dan
menggabungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait, sistematik, dan konsisten, 2) selain itu
juga bertujuan untuk mengidentifikasi human resources gap antara demand dan supply, dalam rangka
menciptakan proses yang memprediksi demand SDM yang muncul dari perencanaan strategik dan
operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-
program SDM. Pemenuhan kebutuhan SDM organisasi di masa depan ditentukan oleh kondisi faktor
lingkungan dan ketidakpastian, disertai tren pergeseran organisasi dewasa ini. organisasi dituntut
untuk semakin mengandalkan pada speed atau kecepatan, yaitu mengupayakan yang terbaik dan
tercepat dalam memenuhi kebutuhan konsumen (Schuler & Walker, 1990).
PERENCANAAN SDM DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
Perusahaan yang akan bersaing pada kompetisi global harus memiliki keunggulan bersaing
(competitive advantage) dibanding pesaingnya. Swierz dan Spencer (1994) memberikan pengertian
tentang keunggulan bersaing yaitu suatu posisi unik yang dikembangkan suatu organisasi sebagai
upaya untuk mengalahkan pesaing. Sedangkan Wright dan McMahan (1992) membedakan
keunggulan bersaing (competitive advantage) menurut pandangan tradisional dengan keunggulan
bersaing yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) menurut pandangan yang berbasis
sumberdaya. Menurut pandangan tradisional, sumberdaya yang dimiliki perusahaan dalam industri
yang sama bersifat beli atau diadopsi dengan mudah oleh perusahaan lain. Sedangkan keunggulan
bersaing yang berkelanjutan menurut pandangan yang berbasis sumberdaya dapat dicapai jika
sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan bersifat homogen, berbeda dengan perusahaan
lain atau pesaing, dan perusahaan lain atau pesaing tidak memiliki kemampuan untuk memperoleh
sumberdaya sejenis. Sedangkan menurut Gluck dan Frederick. (1980) suatu perusahaan dikatakan
memiliki keunggulan bersaing jika memenuhi ciri-ciri berikut: 1) Kompetensi khusus, misalnya
mempunyai produk dengan mutu lebih baik, mempunyai saluran distribusi yang lebih lancar,
penyerahan produk yang lebih cepat, mempunyai merk produk yang lebih terkenal. 2) menciptakan
persaingan tidak sempurna. Dalam pasar persaingan sempurna setiap perusahaan dapat masuk dan
keluar pasar dengan mudah sehingga perusahaan yang ingin mencari keunggulan bersaing harus
keluar dari pasar persaingan sempurna. 3) Keberlanjutan, artinya keunggulan bersaing harus bisa
berlanjut dan tidak terputus-putus. 4) Cocok dengan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal
memberikan peluang dan ancaman kepada perusahaan yang
saling bersaing. Oleh karena itu suatu keunggulan bersaing tidak hanya melihat kelemahan pesaing
tetapi juga harus memperhatikan kondisi pasar. 5) Laba yang diperoleh lebih tinggi daripada rata-rata
laba perusahaan lain. Upaya pencapaian keunggulan bersaing bagi perusahaan harus mendapat
dukungan semua fungsi yang ada, termasuk di dalamnya Manajemen Sumberdaya Manusia
(selanjutnya disingkat Manajemen SDM). Walker (1990) menyebutkan terdapat empat karakteristik
utama yang harus dipenuhi oleh fungsi SDM agar bisa mendukung keunggulan bersaing, yaitu 1)
Mengintegrarikan kegiatan SDM dengan strategi bisnis, 2) Mengintegrasikan proses SDM dengan
proses SDM manajemen, 3) Mengintegasikan fungsi SDM dengan bisnis, dan 4) Mengintegrasikan
cara pengukuran SDM dengan cara pengukuran organisasi keseluruhan. Untuk mencapai keempat hal
tersebut penting sekali di awali dengan kegiatan perencanaan SDM yang efektif.
KESIMPULAN
Perencanaan SDM (Human Resource Planning) sebagai: proses di mana manajemen menetapkan
bagaimana organisasi seharusnya bergerak dari keadaan SDM sekarang ini menuju posisi SDM yang
diinginkan di masa depan. Untuk mencapai perencanaan SDM yang efektif haruslah ada integrasi
antara perencanaan SDM dengan perencanaan strategik dan perencanaan operasional. Meskipun
sudah direncanakan dengan baik, namun seringkali masih terdapat kesenjangan antara perencanaan
SDM dalam pengembangannya dan implementasi strategi SDM. Kesenjangan ini dapat terjadi antara
lain karena adanya perubahan yang luas dalam perdagangan dunia dan meningkatnya persaingan,
regulasi serta teknologi yang baru. Oleh karena diperlukan penjelasan-penjelasan untuk menjembatani
kesenjangan tersebut. Namun demikian, meskipun terdapat kesenjangan antara teori dan praktik,
tetapi dari hasil riset ditemukan bahwa perencanaan SDM tetap diperlukan. Terkait dengan
keunggulan kompetitif terdapat empat karakteristik utama yang harus dipenuhi oleh fungsi SDM agar
bisa mendukung keunggulan kompetitif, yaitu 1) Mengintegrarikan kegiatan SDM dengan strategi
bisnis, 2) Mengintegrasikan proses SDM dengan proses SDM manajemen, 3) Mengintegasikan fungsi
SDM dengan bisnis, dan 4) Mengintegrasikan cara pengukuran SDM dengan cara pengukuran
organisasi keseluruhan. Untuk mencapai keempat hal tersebut penting sekali di awali dengan kegiatan
perencanaan SDM yang efektif.
DAFTAR PUSTAKA
Buttler, J., Ferris, G., dan Napier, N., 1991. Strategy and Human Resource Management, Cincinnati,
OH: Southwestern Publishing Company. Gluck dan Frederick W, 1980. Strategic management for
competitive advantage, Harvard Business Review, July-Aug. p. 154-161 Jackson, S.E. dan Schuler,
R.S, 1990. Human Resource Planning: Challennes for Industrial/Organizational Psychologist,
American Psychologist, 45:223-239.
Leidman, M., Bruer, R. dan Maki, B, 1996. Succesion Management: The Next Generation of
Succesion Planning. Human Resource Planning, 19 (3):16-29. Lengnick-Hall, C.A. dan Lengnick-
Hall, M.L, 1988. Strategy HRM- a Review of the Literature and Proposed Typology. Academy of
Management Review, 13 (3). Manzini, A.O, 1996. Integrating Human Resource Planning and
Development: The Unification of Strategic, Operational and Human Resource Planning System.
Human Resource Planning, 11 (2):79-94. Rothwell, S, 1995. Human Resource Planning. Human
Resource Management: A Critical Text, pp 167-202. London: Routledge. Schuler, R.S dan Walker,
J.W, 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issue and Action. Organizational Dynamic,
Summer: 5-19. Swiercz, P.M dan B.A. Spencer, 1994. HRM and Sustainable Competitive Advantage:
Lesson From Delta Air Lines. Human Resource Planning, 15(2): 35-46. Ulrich, D. (1998), A New
Mandate for Human Resources, “Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 125-134. Walker, J.W.
(1994), “Integrating the Human Resources Function with the Business Resources Planning”, Human
Resources Planning, Vol. 17 No. 2, pp.59-77. Wright, P. M. & McMahan, G. C. 1992. Theoretical
perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18 (2): 295-320.

Jurnal Yustika Astasia 196601423

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Yustika Astasia 196601423

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

JURNAL PENGEMBANGAN

Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam E-ISSN: 2686-620X Halaman 78-87

Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021

1). PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA INSANI

Keywords: training, human resource development, Islamic employee performance

1. PENDAHULUAN Dalam sebuah perusahaan atau organisasi perlunya menerapkan program

80 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021

‫يم‬ ‫ت‬ ‫ان ف أ ي‬ ‫ا ا‬ ‫خ‬ Artinya: “sesungguhnya Kami telah menciptakan

3. HASIL DAN PEMBAHASAN Dalam pembahasan dapat dirumuskan suatu permasalahan

82 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021

Kinerja Islami Karyawan (Y)

Tabel 3. Hasil Uji Korelasi Pearson

84 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021

‫ن‬ ‫ي‬ ‫أ‬ ‫ي‬ ‫ا‬ ‫عا م‬ ‫ات‬

‫ا حا‬ ‫اىا‬ ‫م ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ان ت‬ ‫ي‬ ‫ع‬ ‫ا‬ ‫با‬

86 Jurnal Ekonomika dan Bisnis Islam Volume 4 Nomor 1, Tahun 2021

Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142, Agustus 2021 DOI:

Terakreditasi Peringkat 2 Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan No 30/E/KPT/2018 Tersedia

2). STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG BERDAYA

COMPETITIVE AND SUSTAINABLE HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT STRATEGY IN

Mursiti1)*, Illah Sailah2), Marimin2) , Muhammad Romli2), Alex Denni3)

Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142, Agustus 2021 DOI:

Terakreditasi Peringkat 2 Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan No 30/E/KPT/2018 Tersedia

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………

130 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142

Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni

Tabel 1. Kualifikasi jurnal dan penulis berdasarkan tiga perspektif

Kualifikasi Deskripsi Penulis Perspektif agroindustri tebu Perkembangan agroindustri tebu,

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………

132 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142

Gambar 1. Metode studi literatur

yang diperoleh untuk mendapatkan potensi kebaruan penelitian selanjutnya.

Identifikasi regulasi terkait SDM dan agroindustri gula tebu

Identifikasi permasalahan SDM di KTI

Identifikasi pengembangan agroindustri gula tebu

Analisis situasional berupa kesenjangan: permasalahan, penyebab, metode yang digunakan

Kebaruan: Strategi pengembangan SDM di KTI pada agroindustri gula tebu

Potensi untuk penyusunan standar kompetensi dan penjenjangan SDM PG

Potensi titik kritis pembuatan gula, industri 4.0, pandemi covid-19

Agenda penelitian yang akan datang

Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni

Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 133

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambar 2. Pohon industri tebu

PUCUK DAN DAUN

BAHAN KIMIA LAIN

PROTEIN SEL TUNGGAL

INDUSTRI MAKANAN DAN MINUMAN

KERTAS TULIS CETAK

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………

Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni

Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 135

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………

136 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142

Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni

Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 137

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………

138 Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142

Mursiti, Illah Sailah, Marimin , Muhammad Romli, Alex Denni

Jurnal Teknologi Industri Pertanian 31 (2): 129-142 139

Sumber Daya Manusia di Nusa Tenggara Barat, Indonesia

Perencanaan Skenario Ketertinggalan sumberdaya manusia (SDM) di Kawasan Timur Indonesia

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia yang …………