SKRIPSI

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

TERHADAPKINERJAPEGAWAIPADAKANTORDINAS PENGENDALIAN
PENDUDUKDAN KELUARGA BERENCANA
KOTA KUPANG

OLEH
MARIANO PINTO AMARAL
NIM : 1803060017

DiajukanUntukMemenuhi Salah SatuSyaratGunaMemperolehGelarSarjanaAdministrasi

PublikPada Program StudiIlmuAdministrasiNegara
FakultasIlmuSosialdanIlmuPolitikUniversitas Nusa Cendana

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2022

i
ii
iii
iv
v
 Motto

Hari ini Sesuatu Yang Membawa Berkat, Ketika Aku Telah Melewati Segalanya
Melalui Proses Dan Perjuangan

“ Mario Amaral “

Janganlah hendaknya kamu khawatir tentang apapun juga, tetapi nyatakanlah

dalam segala keinginanmu kepada Allah dengan doa dan permohonan
dengan ucapan syukur.

- Filipi 4 : 6 -

vi
 HALAMAN PERSEMBAHAN

Dengan penuh rasa syukur kupersembahkan

Tugas Akhir Skripsi ini untuk :
1. Tuhan Yang Maha Pengasih dan Maha Penyayang yang selalu menyertai dan
tidak pernah meninggalkan bahkan sedetikpun pertolongan Tuhan tidak
pernah terlambat dan selalu merancangkan lebih dari yang dipikirkan
2. Mamahku Tercinta ( Balbina Amaral ) dan Bapaku (almarhum Jacinto Pinto)
yang senantiasa memberi doa, semangat dan dukungan penuhnya selama
menempuh pendidikan ini. Sebagai tanda bukti, rasa hormat dan terima kasih
yang tak terhingga saya persembahkan karya ini untuk Mamah dan Bapa
(almarhum) yang telah mencurahkan segala kasih sayang, tenaga, dan waktu
serta doa terindah kedalam kehidupan saya. Semoga kelak dapat memberikan
kebanggaan dan kebahagiaan untuk mama dan bapa.
3. Almamater kebanggaan Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas
Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Nusa Cendana
4. Semua dosen Ilmu Administrasi Negara yang mengajar dan mendidik saya
selama perkuliahan.
5. Semua pihak dan teman-teman yang telah membantu dalam penulisan skripsi
ini, teristimewa untuk Kakak Joakim Reo beserta keluarga dari Bajawa
(Flores) yang memberi dukungan penuh dengan menitipkan sebuah motor
untuk keperluan kuliah, adik Delfy Natalia yang selama masa perkuliahan
membantu menyediakan rekening Bank Mandiri untuk transfer finansial
keluarga dari di Timor Leste, Olga Desy Cardoso dan Elvy Benu yang selalu
bersama-sama membantu saya mengerjakan skripsi ini.

vii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas

berkat dan rahmat-Nya yang senantiasa memberikan hikmah dan pengetahuan kepada

penulis sehingga penulis mampu menyusun dan menyelesaikan skripsi dengan judul

“Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai

Pada Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang”

dapat diselesaikan.

Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana

Administrasi Publik pada Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Nusa Cendana Kupang.

Dalam menyelesaikan skripsi ini tidak sedikit tantangan yang penulis hadapi,

namun penulis dapat menyelesaikannya karena berkat rahmat dari Tuhan yang

disampaikan melalui dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, untuk itu dengan

kerendahan hati, penulis menyampaikan banyak terima kasih yang sebesar-besarnya

kepada :

1. Bapak Dr. drh. Maxs U. E. Sanam, M. Sc, Selaku Rektor Universitas Nusa

Cendana Kupang yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk

menuntut ilmu.

2. Bapak Dr. Drs. Melkisedek N. B. C. Neolaka M.Si, selaku Dekan Fakultas

Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Nusa Cendana, beserta Wakil

viii
 Dekan I, Wakil Dekan II dan Wakil Dekan III yang telah membantu

penulis dalam urusan-urusan akademik, administrasi maupun

kemahasiswaan selama mengikuti kuliah;

3. Bapak Dr. Hendrik Toda, S.Sos, M.Si, selaku Ketua Program Studi Ilmu

Administrasi Negara dan seluruh staf dosen pada Prodi Ilmu Administrasi

Negara atas ilmu yang diberikan selama empat tahun dan memberikan

fasilitas kepada penulis selama menyelesaikan tugas akhir.

4. Bapak Dr. Petrus Kase, M.Soc. Sc. selaku dosen pembimbing I dan

Bapak. Drs. Rikhardus Seran Klau, M.Si. selaku dosen pembimbing II,

yang dengan kesabaran, ketabahan dan ketulusan hati meluangkan waktu,

tenaga dan semua kemampuan dalam membimbing dan mengarahkan

penulis selama proses penyelesaian tulisan ini.

5. Seluruh Bapak/Ibu dosen dan Pegawai Program Studi Ilmu Administrasi

Negara yang telah memberikan bekal ilmu dan kesempatan yang luas bagi

penulis untuk menuntut ilmu.

6. Bapak Alfred O. Enamau, S. Sos, M.Si, selaku dosen penasehat akademik

yang telah memberikan saran-saran dan bantuan selama penulis dibangku

kuliah, terima kasih banyak atas kebaikannya selama ini.

7. Kakak Yani dan Pak Jitron Taopan S. Sos, terima kasih atas pelayanan

akademik di Program Studi Ilmu Administrasi Negara yang dengn tabah

melayani kami.

ix
8. Seluruh civitas akademika di FISIP Undana terimakasih untuk segala bantuan

yang diberikan kepada penulis selama menuntut ilmu.

9. Orang tuaku tercinta, almarhum Ayahanda Jacinto Pinto dan Ibunda Balbina

Amaral, yang sekalipun dalam keadaan kerterbatasan ekonomi telah setia,

tulus serta sabar menanti, mandampingi dan membangkitkan semangat dan

doa kepada penulis dalam menyelesaikan pendidikan ini.

10. Untuk Paman Francisco Gomes, Paulo Amaral dan tante Ida Babo Jong dan

Adik Franjela Amaral yang tak henti-hentinya menyemangati dan mendoakan

penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Terimakasih atas bantuan Finansial

dan semangat serta membuat penulis menjadi pantang menyerah.

11. Untuk teman-teman Kelas Reguler Sore yang sama-sama berjuang dari

semester 1 sampai dengan selesainya masa perkuliahan ini. Canda dan tawa

tidak bisa dilupakan, terimakasih kepada : Kak Kim, Kak Sinta, Klef, Dila,

Lila, Sandy, Alfred, Ino, Delfy, Kak Devi, Elvy, Charles, Arlyn. Gege, Clara,

Narto, Marlyn, Ratih Lona, Helena Sakan dan tak terlupakan teman

almarhumah Elmayanti Maria Ceunfin, yang telah mengisi hari-hari penulis

baik di kampus maupun di luar kampus dalam keseruan nongkrong untuk

dapat berbagi problematika kehidupan baik suka maupun duka.

12. Untuk Olga Desy Cardoso dan Elvy Benu.Terima kasih karena sudah banyak

membantu penulis dalam menyelesaikan Skripsi ini.

13. Untuk seluruh teman seangkatan 2018 dan semua sahabat/pihak yang tidak

sempat penulis sebutkan dalam tulisan ini satu persatu, yang telah bersama-

x
 sama dalam suka dan duka serta membantu, mendorong dan mendoakan

penulis selama menyelesaikan skripsi ini.

Senantiasa Tuhan memberkati dan membalas semua budi baik dan jasa yang

telah diberikan kepada penulis. Terima Kasih Tuhan Atas Berkat dan Kemuliaan.

Kupang , 13 Desember 2021

Penulis

xi
 ABSTRAK

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA KANTOR DINAS
PENGENDALIAN PENDUDUK DAN KELUARGA BERENCANA
KOTA KUPANG

Mariano Pinto Amaral

Nim 1803060017

Program Sarjana S 1 Administrasi Publik

Universitas Nusa Cendana

Penelitian ini merupakan salah satu studi kasus di Kantor Dinas Pengendalian
Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang. Tujuan dari penelitian ini adalah
untuk mengetahui pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap
Kinerja Pegawai baik secara parsial maupun secara simultan. Data penelitian
diperoleh melalui survey pada semua Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang berada di
Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang, yaitu
berjumlah 73 orang. Pengambilan sampel dilakukan menggunakan teknik simple
random sampling. Data dikumpulkan menggunakan kuesioner dengan skala Likert
yang dibagikan kepada seluruh responden penelitian. Dari 73 populasi, 35 yang
dijadikan sampel yang mengisi dan mengembalikan kuisioner yang layak untuk
dianalisis. Analisis data menggunakan regresi linier berganda dengan perangkat lunak
SPSS versi 26. Hasil penelitian ini diketahui bahwa : (1) gaya kepemimpinan secara
parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada kantor
Dinas PPKB Kota Kupang; (2) budaya organisasi secara parsial berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja pegawai di kantor Dinas PPKB Kota Kupang (3) gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi secara simultan mempunyai pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada kantor Dinas PPKB kota
Kupang; (4) gaya kepemimpinan dan budaya organisasi mempengaruhi kinerja
pegawai sebesar 67,20 % dan 32,80 % dipengaruhi oleh faktor lain. Berdasarkan hasil
penelitian ini, disarankan agar pimpinan membina dan mengembangkan budaya
organisasi dengan efektif, yang dapat dijadikan sebagai strategi untuk menciptakan
organisasi sebagai tempat kerja yang menyenangkan, selain itu pimpinan organisasi
perlu meningkatkan kualitas gaya kepemimpinan secara terus menerus terutama
dalam hal pengambilan keputusan secara transparan dan selalu melibatkan bawahan
dalam pengambilan keputusan.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kinerja Pegawai

xii
 THE EFECT OF LEADERSHIP STYLE AND ORGANIZATIONAL
CULTURE ON THE EMPLOYEES PERFORMANCE AT THE KUPANG
CITY POPULATIONS AND FAMILY PLANNING OFFICE

Mariano Pinto Amaral

Nim 1803060017

Undergraduate Public Administration

Nusa Cendana University

Abstract
This research is a case study in Kupang City Populations and Family Planning Office.
The purpose of this study was to determine the influence of style leadership and
organizational on employee performance either partially or simultaneaously. Data
were obtained through survey of all civil servants (PNS) in Kupang City Populations
and Family Planning Office (DPPKB Kota Kupang), which numbered 73 people.
Sampling was done using simple random sampling technique. Data were collected
using a questionnaire with Likert scale which was distributed to all respondents of the
study. Of the 73 respondents, 35 respondents returned questionnaire that deverses to
be analized. Data analisys using multiple linear regresion with SPSS 26 version.
Result of this reserach note that (1) style of leadership partially has positive and
significant effect on employee performance; (2) organizational culture partially has
positive and significant effect on employee performance; (3) style of ledearship and
organizational culture simultaneously have positive and significant impact on the
performance of PPKB Kupang; and (4) leadership style and organizational affect of
employee same unted to 67,20 % and the remaining 32,80 % influence by other
factor. Based on the result, it is suggested that the leader of Kupang City Populations
and Family Planning Office (DPPKB Kota Kupang) build and develop effectively,
which can be used a strategy to create the organization as a great place to work.
More over the leader of the organization need to improve the quality of leadership
style continousl, especially in decision-making, for example, decision making
transparantly and always involve sub ordinates in decision making.

Keywords : Leadership Style, Organizational Culture, and Employees Performance.

xiii
 DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL
LEMBARAN PERSETUJUAN SKRIPSI...............................................................i
LEMBARAN PENGESAHAN...............................................................................ii
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI................................................................iii
MOTTO...................................................................................................................iv
HALAMAN PERSEMBAHAN..............................................................................v
KATA PENGANTAR…………………………………….…...…….….......……vi
ABSTRAK..............................................................................................................x
DAFTAR ISI.........................................................................................................xii
DAFTAR TABEL..................................................................................................xv
DAFTAR GAMBAR...........................................................................................xvi
LAMPIRAN.........................................................................................................xvii
BAB I PENDAHULUAN………………………………………...............….....…1
A. Latar Belakang…………………….………….................................…….1
B. Perumusan Masalah………………………………….......…...........…....10
C. Tujuan Penelitian…………………………………...............…..….…....11
D. Manfaat Penelitian...................................................................................11
BAB II. KAJIAN TEORITIS, KERANGKA BERPIKIR DAN
HIPOTESIS.............................................................................................13
A. Kajian Teoritis..........................................................................................13
1. Kinerja Pegawai…………………………………….…….......................13
1. 1. Pengertian Kinerja Pegawai……………………….…..............…..13
1.2. Pengukuran Kinerja Pegawai............................................................14
1.3. Penilaian Kinerja Pegawai................................................................16
1. 4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai…..................19
1.5. Dimensi dan Indikator Kinerja Pegawai………..…….....................22
2. Gaya Kepemimpinan…………………………………….........................24

xiv
 2.1. Pngertian Gaya Kepemimpinan…….......………............…….….....24
2.2. Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan.......................................................25
2.3. Teori Kepemimpinan………….………………….......….................31
2.4. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan……………….….…...................….33
2.5. Dimensi dan Indikator gaya Kepemimpinan.....................................35
3. Budaya Organisasi………………..…………………..............................36
3.1.Pengertian Budaya Organisasi……………………................…..…36
3.2. Fungsi Budaya Organisasi................................................................40
3.3. Jenis-Jenis Budaya Organisasi……………………..................……41
3.4. Dimensi dan Indkator Budaya Organisasi........................................41
4. Hasil Peneliti Terdahulu yang Relevan ...................................................47
B. Kerangka Berpikir………………………………..……...................…...49
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi.....................50
2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai...............51
3. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai…...............52
4. Pengaruh Gaya Kep dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja..........53
C. Hipotesis…………………………………………………......….......….55
BAB III. METODE PENELITIAN……………………………..………............57
A. Dasar Penelitian dan Obyeknya.........…………………….....................57
B.Variabel Penelitian, Definisi Operasional dan Indikator.........................58
C. Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data……………..........................62
D. Populasi dan Sampel Penelitian..............................……….…...............65
E. Uji Instrumen Penelitian Validitas dan Reliabilitas.................................69
F. Teknik Analisis Data……………………………………........................73
G. Pengujian Hipotesis.................................................................................82
BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN.....................................87
A. Deskripsi Lokasi Penelitian......................................................................87
1. Profile Organisasi Dinas PPKB Kota Kupang.....................................87
2. Visi dan Misi........................................................................................87

xv
 3. Struktur Organisasi..............................................................................88
4. Tugas Pokok dan Fungsi PPKB Kota Kupang...................................90
5. Ciri-Ciri Responden............................................................................91
6. Deskripsi Tanggapan Responden........................................................95
7. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas.........................................109
8. Analilisi Inferensial...................................................................,........114
9. Pengujian Hipotesis...........................................................................120
B. Pembahasan Hasil Penelitian..................................................................124
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai..............126
2. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai..................130
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Pegawai................................................................135
4. Gaya Kepemimpinan Berpengaruh lebih besar terhadap
Kinerja Pegawai dibanding dengan Budaya Organisasi...................137
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN.............................................................140
A. Kesimpulan.............................................................................................140
B. Saran.......................................................................................................141
DAFTAR PUSTAKA…………............………………….………….......…......143

xvi
DAFTAR TABEL Halaman
Tabel 2.1. Hasi Peneliti Terdahulu............................................................47
Tabel 3.1. Variabel, Dimensi, Indikator dan Skala Pengukuran...............60
Tabel 3.2. Kerangka Pengambilan Sampel................................................68
Tabel 3.3. Skala Likert..............................................................................70
Tabel 3.4. Indeks Kriteria Reliabilitas.......................................................72
Tabel 3.5. Klasifikasi Skor Indikator........................................................75
Tabel 4.1. Ciri Responden menurut Kelompok usia dan Jenis Kelamin...91
Tabel 4.2. Ciri Responden menurut Tingkat Pend. dan Jenis Kelamin....92
Tabel 4.3. Ciri Responden menurut Masa Kerja dan Jenis Kelamin.........93
Tabel 4.4. Ciri Responden menurut Jabatan dan Jenis Kelamin...............94
Tabel 4.5. Tanggapan Responden tentang Kinerja Pegawai.....................95
Tabel 4.6. Tanggapan Responden tentang Gaya Kepemimpinan.............98
Tabel 4.7. Tanggapan Responden tentang Budaya Organisasi...............103
Tabel 4.8. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kinerja Pegawai............110
Tabel 4.9. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Gaya Kep.......................111
Tabel 4.10. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Budaya Org.................113
Tabel 4.11. Analisis Regresi Linier Berganda........................................114
Tabel 4.12. Multikolinearitas...................................................................116
Tabel 4.13. Koefesien Gaya Kepemimpinan...........................................120
Tabel 4.14. Koefesien Budaya Organisasi...............................................121
Tabel 4.15. Anova....................................................................................122
Tabel 4.16. Korelasi Pearson...................................................................123
Tabel 4.17. Koefesien Determinan..........................................................124
Tabel 4.18. Rangkuman Analisis dan Pembahasan.................................138

xvii
DAFTAR GAMBAR Halaman
Gambar 2.1. Kerangka Kerja Penelitian...................................................54
Gambar 4.1 Bagan Struktur Organisasi Dinas PPKB Kota Kupang.......89
Gambar 4.2. Scatterplot.........................................................................117
Gambar 4.3. Histogram..........................................................................118
Gambar 4.4. Model Regresi Linier Gaya Kepemimpinan......................119
Gambar 4.5. Model Regresi Linier Budaya Organisasi..........................119

xviii
DAFTAR LAMPIRAN Halaman
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Kuesioner Penelitian...........................145
Lampiran 2. Daftar Pertanyaan Informan Kunci..................................150
Lampiran 3. Tabulasi Jawaban Responden..........................................151
Lampiran 4. Uji validitas variabel Kinerja Pegawai............................154
Lampiran 5. Uji validitas variabel Gaya Kepemimpinan.....................155
Lampiran 6. Uji validitas variabel Budaya Organisasi........................156
Lampiran 7. Uji Reliabilitas.................................................................159
Lampiran 8. Uji Normalitas.................................................................159
Lampiran 9. Uji Regresi Linier Berganda...........................................168

xix
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kinerja organisasi dewasa ini telah menjadi sorotan publik, hal ini karena

telah timbulnya iklim demokratisasi dan keterbukaan. Disamping itu, selama ini

pengukuran keberhasilan maupun kegagalan dari suatu organisasi dalam menjalankan

tugas pokok dan fungsinya sulit dilakukan secara obyektif. Kesulitan ini karena

belum pernah disusun sistem pengukuran kinerja yang dapat menginformasikan

tingkat keberhasilan suatu organisasi.

Secara konseptual kinerja pada dasarnya dapat dilihat dari dua segi, yaitu

kinerja pegawai secara individu dan kinerja organisasi. Kinerja pegawai adalah hasil

kerja perseorangan dalam organisasi. Sedangkan kinerja organisasi adalah totalitas

hasil kerja yang telah dicapai oleh suatu organisasi.

Kinerja pegawai adalah hasil karya secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh seseorang individu/pegawai dalam melaksanakan tugas pokok, fungsi,

wewenang dan tanggung jawabnya sesuai posisinya dalam struktur organisasi dalam

suatu periode waktu tertentu untuk tercapainya tujuan organisasi. Hasil kerja pegawai

yang tidak optimal akan mempengaruhi kemajuan organisasi. Untuk mengatasi

permasalahan ini, harus ada sistem penilaian kinerja. Pemimpin harus menilai

kemampuan tiap pegawainya yang berhasil mencapai sasaran yang erat hubungannya

dengan manajemen kinerja. Manajemen kinerja yang berhubungan dengan kinerjanya

pegawai secara personal maupun terkait dengan suatu organisasi keseluruhan.

1
 Budaya organisasi adalah nilai dan keyakinan bersama yang menjadi pedoman

berpikir dan bekerja seluruh anggota organisasi untuk mencapai tujuan yang

diinginkan serta sebagai acuan dalam solusi masalah adaptasi eksternal dan masalah

integrasi internal. Selain itu, budaya organisasi juga dapat didefinisikan sebagai

filosofi, ideologi, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, harapan, sikap dan norma-norma

yang suatu organisasi serta disebarluaskan oleh para pegawainya. Kecendrungan ini

yang mendorong manusia bekerja sama dalam kelompok/tim kerja dan organisasi

untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sejak manusia lahir, dalam studi, berkarya,

berolah raga, beribadah, bersantai, pada masa usia lanjut dan sampai meninggal pun

dijalani oleh manusia dan hidup dalam organisasi.

Dalam organisasi, kepemimpinan sangat penting karena organisasi yang

memiliki kepemimpinan yang baik akan mudah meletakkan dasar kepercayaan

terhadap anggota-anggotanya. Sedangkan organisasi yang tidak memiliki

kepemimpinanan yang baik akan sulit mendapatkan kepercayaan dari para

anggotanya. Organisasi tersebut akan kacau dan tujuan organisasinya tidak akan

tercapai. Kepemimpinan seharusnya dipersepsi sebagai suatu peluang untuk

memberikan manfaat bagi banyak pihak dan bukan persepsi sebagai komoditi atau

property untuk mengeruk keuntungan diri sendiri melalui pemanfaatan pihak lain.

Konsep kepemimpinan adalah sifat yang diterapkan individu yang bertindak

sebagai pemimpin untuk mempengaruhi anggota kelompoknya untuk mencapai

sasaran dan tujuan yang telah disepakati bersama. Sedangkan gaya kepemimpinan

adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar

2
sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan

adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang

pemimpin (Rivai, 2014).

Gaya kepemimpinan yang menunjukkan, secara langsung maupun tidak

langsung, tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya.

Artinya gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi

dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin

ketika mencoba memengaruhi kinerja bawahannya. Tanpa kepemimpinan yang

efektif suatu organisasi tak akan mampu mengaktualisasikan potensi menjadi prestasi.

Permasalahan yang berkaitan dengan Sumber Daya Manusia dalam suatu

organisasi menuntut untuk diperhatikan, sebab secanggih apapun dengan teknologi

yang dipergunakan dalam suatu organisasi serta sebesar apapun modal organisasi,

pegawai dalam organisasilah yang pada akhirnya menjalankan fungsi-fungsi

manajemen dalam organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa tanpa didukung dengan

kualitas pegawai yang baik dalam melaksanakan tugasnya maka keberhasilan

organisasi tersebut sulit dan tidak akan tercapai pada tujuan yang diharapkan.

Kontribusi pegawai pada suatu organisasi akan menentukan maju atau mundurnya

orgasisasi.

Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang

merupakan salah satu organisasi publik yang disebut Satuan Kerja Perangkat Daerah

(SKPD) di lingkungan Pemerintah Kota Kupang yang memiliki peran strategis dan

oleh Kepala Dinas yang berkedudukan di bawah dan bertanggungjawab kepada Wali

3
Kota. Kepala Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana dalam struktur

organisasinya membawahi 1 (satu) sekretariat yang terdiri dari 2 (dua) Sub Bagian, 3

(tiga) Bidang yang terdiri atas 9 (sembilan) Seksi. Pola struktur organisasi dan tata

kerja Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang, ditat

sebagai berikut : (a) Sekretariat, mengkoordinir; (1) Sub Bagian Pelaksana dan

Keuangan; (2) Sub Bagian Umum dan Kepegawaian. (b) Bidang Pengendalian

Penduduk, Penyuluhan dan Pergerakan ; (1) Seksi Aplikasi dan Pergerakan; (2) Seksi

Penyuluhan dan Pendayagunaan PLKB dan Kader KB; (3)Seksi Pengendalian

Pendudukan dan informasi keluarga; (c) Bidang Keluarga Berencana, (1) Seksi

Pengendalian dan Pendistribusian Alokon; (2) Seksi Jaminan Pelayanan KB; (3)

Seksi Pembinaan dan Peningkatan Kesetaran KB; (d) Bidang Ketahanan dan

Kesejahteraan Keluarga. (1) Seksi Pemberdayaan Keluarga Sejahtera; (2) Seksi Bina

Ketahanan Keluarga, Balita, Anak dan Lansia; (3) Seksi Bina Ketahanan Remaja.

Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang

dibentuk berdasarkan Peraturan Daerah Kota Kupang Nomor 6 Tahun 2019 tentang

Perubahan Kedua Atas Peraturan Daerah Kota Kupang Nomor 13 Tahun 2016

tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Kota Kupang.

Dengan Ketentuan pasal 1 Dalam Peraturan Daerah Kota Kupang Nomor 13

Tahun 2016 Tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Kota Kupang

(Lembaran Daerah Kota Kupang Tahun 2016 Nomor 13, Tambahan Lembaran

Daerah Kota Kupang Nomor 273) diubah dan ditambah dalam Ketentuan pasal 2

4
Perangkat Daerah huruf (d) Dinas Daerah Kota Kupang tipe B yang

menyelenggarakan urusan Pemerintahan bidang Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana.

Untuk melaksanakan tugas dan kewajiban, maka Dinas Pengendalian

Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang memiliki Tugas pokok dan Fungsi

sebagai berikut : (1) Perumusan kebijakan nasional di bidang pengendalian penduduk

dan penyelenggaraan keluarga berencana; (2) Penetapan norma, standar, prosedur dan

kriteria di bidang pengendalian penduduk dan penyelenggaraan keluarga berencana;

(3) Pelaksanaan advokasi dan koordinasi di bidang pengendalian penduduk dan

penyelenggaraan keluarga berencana; (4) Penyelenggaraan komunikasi, informasi

dan edukasi di bidang Pengendalian Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga

Berencana; (5) Penyelenggaraan pemantauan dan evaluasi di bidang Pengendalian

Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga Berencana; (6) Pembinaan, pembimbingan

dan fasilitasi di bidang Pengendalian Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga

Berencana; (7) Penyelenggaraan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang

Pengendalian Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga Berencana; (8) Pembinaan

dan koordinasi pelaksanaan tugas administrasi umum di lingkungan BKKBN; (9)

Pengelolaan barang milik/kekayaan negara yang menjadi tanggung jawab BKKBN;

(10) Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan BKKBN; (11) Peyampaian

laporan, saran dan pertimbangan di bidang Pengendalian Penduduk dan

penyelenggaraan Keluarga Berencana.

5
 Menurut hemat penulis, salah satu masalah yang menarik untuk dikaji

berkaitan dengan pencapaian tujuan suatu organisasi adalah kinerja pegawai. Untuk

mengatasi permasalahan ini, harus ada sistem penilaian kinerja. Pemimpin harus

menilai kemampuan tiap pegawainya yang berhasil mencapai sasaran yang erat

hubungannya dengan manajemen kinerja. Penilaian kinerja pegawai dalam penelitian

ini, menjadi fokus, dimensi dan indikator adalah : (1) Kuantitas Kerjayaitu bayaknya

pekerjaan yang harus diselesaikan sesuai dengan standar kerja normal pegawai, (2)

Kualitas Kerjayaitu penguasaan pekerjaan yang dibebankan sesuai dengan

kemampuan pegawai, (3) Kreativitas Kerja adalah kemampuan menciptakan cara

baru atau inisiatif yang timbul dari pegawai itu sendiri untuk mengerjakan pekerjaan

yang diembanya.

Untuk menilai dan mengukur kinerja pegawai pada Kantor Dinas PPKB Kota

Kupang dapat ditentukan dengan indicator-indikator permasalahan sebagai fenomena

yang perlu diidentifikasi dalam penelitian, yaitu :

Faktor pertama yang diidentifikasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai

yaitu budaya organisasi. Permasalahan yang sering terjadi adalah sikap pegawai yang

kurang bersemangat dalam bekerja. Diantaranya karena pemimpin yang kurang

memberi arahan, kurang berkomunikasi dengan bawahan, lingkungan kerja yang

tidak nyaman dan kondusif serta pemimpin yang selalu menekan bawahannya. Ini

tidak lepas dari budaya organisasi yang sedang berlangsung di organisasi tersebut.

Jika pegawai tidak bersemangat dalam bekerja tentu ini akan membawa penurunan

kinerja dalam organisasi tersebut.

6
 Pengembangan budaya organisasi merupakan strategi membuat pegawai

mencintai organisasi sebagai tempat kerja. Dalam kehidupan masyarakat ada beragam

organisasi yang dapat menyenangkan pegawainya sehingga mereka dapat

memberikan pelayanan dan pengabdian terbaik dalam mengemban tugas pokok,

fungsi, wewenang, dan tanggung jawab untuk menghasilkan kinerja yang unggul

demi tercapainyanya tujuan organisasi. Jadi, budaya organisasi merupakan nilai-nilai

dan sikap yang telah diyakini pegawai sehingga telah menjadi perilaku mereka dalam

mengemban aktivitas pekerjaannya sehari-hari.

Para pegawai Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota

Kupang sebagai suatu komunitas yang mengembangkan pola buadaya organisasi

tersebut berdasarkan ciri-ciri tertentu, yakni : (1) Inovasi pengambilan resiko yaitu

sejauh mana para pegawai didorong agar inovatif dan berani mengambil resiko

melakukan pekerjaan dengan cara-cara baru serta mau tulus belajar mengembangkan

kreativitas dan inovasi.; (2) Keagresifanyaitu sejauhmana pegawai dapat bekerja

dengan rajin, proaktif, menunaikan pekerjaan dalam jumlah dan kualitas tepat pada

waktunya, ataukah hanya bekerja rutin, kurang kreatif dan menunggu perintah

pimpinan; (3) Orientasi hasil yaitu sejauh mana manajemen memusatkan perhatian

pada hasil bukanya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil

tersebut; (4) Perhatian pada detail yaitu sejauh mana para pegawai diharapkan

memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian terhadap detail; (5)

orientasi orang yaitu sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan dampak

hasil-hasil pada orang yang ada didalam organisasi tersebut; (6) Orientasi

7
timyaitusejauhmanakegiatan kerja diorganisasikanberdasarkantim;

(7)Kemantapan/Stabilitas yaitu sejauh mana organisasi dikelola pemimpin yang

membina solidaritas sosial dan stabilitas organisasi sehingga semua warga merasa

nyaman bekerja di organisasi.

Faktor kedua yang diidentifikasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah

kepemimpinan. Dalam setiap organisasi terdapat dua kategori manusia : (1)

pemimipin yang menjalankan tugas dan fungsi kepemimpinan; (2) anggota atau

pengikut yang berfungsi mengerjakan tugas operasional (teknisi lapangan).

Kepemimpinan adalah proses pengaruh mempengaruhi antar pribadi melalui proses

komunikasi yang memungkinkan seseorang bersedia mengikuti kehendak pemimpin

dan bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi

bawahannya dengan mempergunakan cara berpikir dan cara bekerja yang khas

seorang pemimpin tersebut dalam menggunakan wewenang, memberi inspirasi,

mengembangkan pegawai, dan memotivasi mereka agar bekerja sama yang produktif

dalam mengemban tugas pokok, fungsi, wewenang dan tanggung jawab untuk

mencapai tujuan organisasi.

Permasalahan yang terjadi pada kepemimpinan adalah : (1) hasil yang selalu

tidak memenuhi ekspektasi, yang menjadi tolok ukur bagi keberhasilan organisasi

adalah kualitas dan hasil kerja, (2) jarang atau tidak pernah ada ide baru yang muncul,

yaitu dalam organisasi pemimpin yang menetapkan lingkungan kerja yang produktif,

artinya pemimpin tidak aktif dalam memberikan ide baru untuk perkembangan

8
organisasi maka organisasi itu akan statis dan mengalami kemunduran, (3) tim tidak

dapat bekerja sama, yaitu dalam kerja tim annggota tidak menghargai pemimpinnya,

(4) tim yang hanya menjalani rutinitas tanpa bekerja dengan sepenuh hati, yaitu

jarang ada pemimpin yang mau mengakui bahwa tim yang dipimpinnya hanya

menjalani rutinitas mereka saja, dan tidak akan semangat bekerja. Jadi dalam sebuah

organisasi tampaknya faktor kepemimpinan dan budaya mempunyai pengaruh yang

lebih dominan.

Fenomena yang terjadi pada Dinas PPKB Kota Kupang adalah : (1) penetapan

sasaran, cenderung dibahas oleh unsur pimpinan bersama Kadis, Kabid-Kabid,

Kasubag/Kasie yang bersentuhan langsung dari tugas pokok dan fungsinya masing-

masing; (2) pengambilan keputusan, oleh pemimpin sendiri berarti otoriter, ikut

sertakan pegawai untuk diskusi cara atau solusi yang tepat berarti partisipatif.

Pimpinan cenderung mengambil keputusan sendiri namun pada hal-hal tertentu

menyangkut tata tertib masuk keluar kantor, kegiatan-kegiatan yang bersifat

kepanitiaan yang melibatkan semua unsur Dinas PPKB Kota Kupang; (3) pola

komunikasi; satu arah bersifat komando berarti otoriter, dua arah berarti partisipatif;

dimana pimpinan harus mendengarkan pendapat pegawai tentang pekerjaan yang

dilaksanakan; (4) interaksi; interaksi intensif yang mencirikan kerjasamanya yang

harmonis. Keharmonisan dalam interaksi terlihat pimpinan akan meluangkan waktu

berkunjung ke bidang-bidang untuk sekedar monitor pekerjaan yang telah diberikan;

(5) motivasi; pimpinan mengerakkan pegawai dengan ancaman dan preventif

(otoriter), dengan cara persuasif dan menginspiratif (partisipatif); (6) kontrol;

9
pemimpin melakukan kontrol secara ketat dengan andalkan peraturan ataukah

memberdayakan pegawai untuk kontrol diri sendiri berdasarkan target/sasaran yang

ingin dicapai.

Bersasarkan deskripsi masalah ini, maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul : Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana Kota Kupang.

B. Rumusan Masalah

Masalah pokok yan dikaji dalam penelitian ini adalah : “seberapa besar

pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai pada

kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang”.

Masalah pokok ini perlu dijabarkan dalam sejumlah pertanyaan penelitian, sebagai

berikut :

1. Seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan secara parsial terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga

Berencana Kota Kupang?

2. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi secara parsial terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga

Berencana Kota Kupang?

10
 3. Seberapa besar pengaruh gaya kepemimipinan dan budaya organisasi secara

simultan terhadap kinerja pegawai pada Kantor Dinasa Pengendalian

penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang?.

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui:

1. Besaran pengaruh gaya kepemimpinan secara parsial terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga

Berencana Kota Kupang.

2. Besaran pengaruh budaya organisasi secara parsial terhadap kinerja pegawai

pada Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota

Kupang.

3. Besaran pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara

simultan terhadap kinerja pegawai pada Kantor Dinas pengendalian

Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang.

D. Manfaat Penelitian :

1. Dari segi praktis, sebagai masukan bagi pimpinan organisasi Dinas

Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang untuk

rnemantapkan dan meningkatkan kualitas gaya kepemimpinannya dan

budaya organisasi dalam membina dan mengembangkan kinerja pegawai

secara terus menerus.

11
2. Dari segi teoritik, sebagai masukan bagi para peneliti berikut yang akan

meneliti substansi yang sama dengan cakupan yang lebih luas dan lebih

mendalam.

12
 BAB II

KAJIAN TEORITIS, KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS

A. Kajian Teoritis

Landasan teoritis merupakan ciri bahwa penelitian ini merupakan cara ilmiah

untuk mendapatkan data. Menurut Sugiyono (2003: 55) landasan teori ini perlu

ditegakkan agar penelitian ini mempunyai dasar yang kokoh, dan bukan sekedar

pembuatan coba-coba (trial and error).

1. Kinerja Pegawai

1.1. Pengertian Kinerja Pegawai

Secara etimologis, kinerja berasal dari kata prestasi kerja (performance).

Kinerja (performance) adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibangdingkan

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran, atau

kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai dan

Basri, 2005:14) dikutip dalam Kaswan, (2019; 55).

Menurut Kaswan (2019; 55) kinerja pegawai tersebut dipengaruhi oleh

sejumlah faktor, diantaranya kepemimpinan. Dalam hal ini kepemimpinan visioner

dikatakan memiliki dampak positif terhadap hasil pengikutnya, yang menghasilkan

kepercayaan yang tinggi, komitmen yang tinggi terhadap pemimpin, tingkat kinerja

yang tinggi diantara para pengikut, dan kinerja organisasi yang tinggi secara

keseluruhan.

13
 Bangun (2012: 99) dalam penelitian (Eko, Irvan, Yantje, 2019) mengatakan

kinerja adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-

persyaratan pekerjaan, persyaratan biasa disebut dengan standar kerja, yaitu tingkat

yang diharapkan suatu pekerjaan tertentu untuk dapat diselesaikan dan

diperbandingan atas tujuan atau target yang ingin dicapai. Kinerja pegawai adalah

hasil kerja perseorangan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar

kerja yang telah ditentukan. Sedangkan kinerja organisasi adalah totalitas hasil kerja

yang telah dicapai oleh organisasi.

Berdasarkan definisi diatas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa kinerja

merupakan sebuah pencapaian atau hasil kerja seorang Pegawai sesuai dengan tugas,

kemampuan, dan tanggung jawab yang dilakukan untuk mencapai sebuah tujuan.

1.2. Pengkukuran Kinerja Pegawai

Untuk mengukur perilaku sejauh mana pegawai berperilaku sesuai dengan apa

yang diharapkan oleh organisasi atau institusi, yaitu prestasi kerja pada umumnya

dikaitkan dengan pencapaian hasil dari standar kerja yang telah ditetapkan. Metode

pengukuran kinerja yang mencakup berbagai aspek untuk mewujudkan melalui

sumber pendekatan, proses pendekatan dan sasaran-sasaran kerja yang telah

ditentukan oleh organisasi.

Pendapat James B. Whittaker (1993) dalam Nawawi (2013 : 233) yang

mengemukakan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang

digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.

14
Pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran

(goals and adjectivies). Elemen kunci dari pengukuran kinerja terdiri atas : (1)

perencanaan dan penetapan tujuan, (2) pengembangan ukuran yang relevan, (3)

pelaporan formal atas hasil, (4) penggunaan informasi.

Selain itu, Sumber daya manusia merupakan tenaga kerja atau pegawai di

dalam suatu organisasi yang mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan

(Sedarmayanti, 2009:27). Kualitas sumber daya manusia adalah kesanggupan tiap-

tiap karyawan baik di dalam menyelesaikan pekerjaanya, mengembangkan dirinya

serta mendorong pengembangan diri rekan-rekannya (Matindas, 2002:94). Kualitas

sumber daya manusia dapat diukur dengan indikator yang dikemukakan oleh

Matutina (2001:205) yaitu : (1) Pengetahuan, (2) Keterampilan, (3) Kemampuan dan

(4) Pengalaman.

Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian

kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari : (1) Identifikasi, yaitu menentukan

faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini

dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa jabatan.Pengukuran, merupakan

inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen

menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan buruk. (2)

Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai

standar atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan

tugas. (3) Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.

Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan potensi

15
pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian

umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya.

1.3. Penilaian Kinerja

Menurut Budiharjo (2015), manfaat penilaian kinerja karyawan, yaitu bagi

karyawan akan menyebabkan terpicunya semangat berkompetisi menjadi lebih baik

ke depannya, salah satunya ditandai dengan etos kerja para karyawan itu sendiri.

Sementara bagi organisasi akan berdampak pada adanya peningkatan produktivitas

organisasi.

Sedangkan dalam Hasibuan: (2002) kinerja pegawai dapat dikatakan baik atau

dapat dinilai dari beberapa hal, yaitu:

1. Kesetiaan, kinerja dapat diukur dari kesetiaan pegawai terhadap tugas dan

tanggung jawabnya dalam organisasi.

2. Prestasi Kerja, hasil prestasi kerja pegawai baik kualitas maupun kuantitas

dapat menjadi tolak ukur kinerja. Pada umumnya prestasi kerja seorang

pegawai dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman dan

kesanggupan pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

3. Kedisiplinan, sejauh mana pegawai dapat mematuhi peraturan-peraturan

yang ada dan melaksanakan instruksi yang diberikan kepadanya.

4. Kreatifitas, merupakan kemampuan pegawai dalam mengembangkan

kreatifitas dan mngeluarkan potensi yang dimiliki dalam menyelesaikan

pekerjaannya sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.

16
 5. Kerjasama, dalam hal ini kerjasama diukur dari kemampuan pegawai untuk

bekerja sama dengan pegawai lain dalam menyelesaikan suatu tugas yang

ditentukan sehingga hasil pekerjaannya akan semakin baik.

6. Kecakapan, dapat diukur dari tingkat pegawai yang disesuaikan sengan

pekerjaan yang menjadi tugasnya.

7. Tanggung Jawab, yaitu kesanggupan seorang pegawai menyelesaikan

pekerjaan yang diserahkan dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya

serta berani memikul resiko pekerjaan yang dilakukan.

Hal ini dapat dikemukakan juga oleh Hardiyansyah (2012:92), penilaian

kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) adalah penilaian secara periodik pelaksanaan

pekerjaan seorang PNS. Tujuan penilaian kinerja adalah untuk mengetahui

keberhasilan atau ketidak- berhasilan seorang PNS, dan untuk mengetahui

kekurangan dan kelebihan yang dimiliki oleh PNS yang bersangkutan dalam

melaksanakan tugasnya. Hasil penilaian pekerjaan digunakan sebagai bahan

pertimbangan dalam pembinaan PNS, antara lain: pengangkatan, kenaikan pangkat,

pengangkatan dalam jabatan, pendidikan dan pelatihan, serta pemberian penghargaan.

Dalam modul ini, akan dipaparkan hal-hal penting mengenai penilaian kinerja

dari aspek teori maupun praktiknya di lingkungan pemerintahan. Penilaian kerja

merupakan suatu proses organisasi dalam melihat kinerja pegawainya. Tujuannya

untuk memberikan masukan kepada pegawai dalam usaha memperbaiki kinerjanya

dan produktivitas organisasi. Oleh karena itu, penilaian kerja tidak hanya menilai,

17
tetapi juga memperbaiki kinerja. Penilaian terhadap kinerja pegawai dalam suatu

organisasi penting dilakukan karena pemikiran-pemikiran sebagai berikut :

1. Setiap pegawai ingin memperoleh kesempatan untuk mengembangkan

kemampuan kinerjanya sampai tingkat yang setinggi-tingginya. Setiap

pegawai ingin memperoleh penghargaan apabila ia dinilai dapat

melaksanakan tugas dengan baik. Setiap pegawai mendapat perlakuan yang

adil dan objektif dalam penilaian pelaksanaan pekerjaannya.

2. Setiap pegawai ingin mengetahui sejauh mana ia telah mampu berprestasi

atau memberikan sumbangan terhadap organisasi.

3. Penilaian pelaksanaan pekerjaan yang tepat dan objektif dapat mendorong

pegawai untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuannya dalam

pelaksanaan tugasnya. Penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai yang

objektif dan tidak tepat, dapat mengakibatkan dampak yang buruk terhadap

organisasi, seperti melemahkan motivasi dan semangat kerja pegawai, serta

ketidakpercayaan terhadap atasan.

Pada tataran normative dengan lahirnya Peraturan Pemerintah Nomor 46

Tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil, bertujuan untuk

menjamin objektivitas pembinaan PNS yang dilakukan berdasarkan system prestasi

kerja (kinerja) dan sisten karier PNS (merit system), maka dalam peraturan tersebut

menentukan bahwa prestasi kerja (kinerja) PNS dapat di nilai berdasarkan dua unsur

penilaian, Antara lain :

18
 1. Sasaran Kerja Pegawai (SKP) dengan bobot 60 %, yaitu : rencana kerja dan

target yang akan dicapai oleh seorang PNS, Adapun penilaian SKP meliputi

aspek kuantitas, aspek kualitas, aspek waktu, dan aspek biaya.

2. Perilaku Kerja dengan bobot 40 % yaitu setiap tingkah laku, sikap atau

tingkah laku yang dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang

seharusnya dilakukan sesuai ketentuan yang berlaku. Adapun penilaian

perilaku kerja meliputi aspek orientasi pelayanan, integritas, komitmen,

disiplin, kerja sama, dan kepemimpinan.

Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja

pegawai adalah hasil kerja pegawai selama jangka waktu tertentu yang dilihat dari

kualitas, kuantitas dan kreativitas pegawai dalam menghasilkan suatu produk atau

jasa dalam suatu organisasi.

1.4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

Menurut Gunawan (2013) mengemukakan beberapa factor yang

mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu sebagai berikut :

1. Fasilitas Kantor.

Fasiltas kantor merupakan sarana yang menunjang seorang karyawan untuk

melakukan aktivitas kerjanya dengan baik dan apabila organisasi tidak dapat

memberikan fasilitas yang memadai, tentu saja hal ini akan menurunkan kerja

kinerja karyawan.

19
2. Lingkungan Kerja.

Lingkungan kerja merupakan factor yang sangat penting untuk diperhatikan,

karena hampir 80 % karyawan berhenti kerja jika lingkungan kerja tidak baik.

Lingkungan kerja yang baik memiliki ruang kerja yang cukup luas,

penerangan yang sempurna dan temperature udara yang sesuai dengan luas

ruangan kerja karyawan. Jika ada salah satu dari fasilitas tersebut yang rusak,

langsung segera diperbaiki agar kinerja kerja karyawan tidak menurun dan

tetap nyaman dalam melakukan aktivitas kerja sehari-hari.

3. Prioritas Kerja.

Prioritas kerja harus jelas, karena karyawan akan merasa kebingungan jika

pimpinan memberikan banyak tugas tetapi tidak memberikan skala prioritas

yang jelas, kemudian biarkan karyawan mengerjakan pekerjaan satu demi satu

dengan timeline yang sudah ditentukan pimpinan dan jangan menambahkan

tugas yang lain sebelum pekerjaan tersebut diselesaikan, jika memang ada

pekerjaan penting yang harus diberikan kepada karyawan, maka harus

mengeser deadline pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan, supaya karyawan

dapat bekerja dengan tenang dan tidak didesak oleh waktu.

4. Supportive Boss.

Sebagai pimpinan yang baik harus mau mendengarkan pendapat dan

pemikiran karyawan. Pimpinan harus memberikan dukungan kepada

karyawan untuk mengemukakan pendapat dan ide-ide baru pada saat meeting,

ajak karyawan untuk terlibat dalam proyek yang sedang dikerjakan harus

20
 memberikan ruang kepada karyawan untuk belajar dan berkreasi pada bidang

yang mereka minati supaya dapat mengasah ilmunya.

5. Bonus.

Sebagian besar karyawan akan bekerja dengan senang hati bila pekerjaan yang

mereka kerjakan dihargai oleh organisasi. Penghargaan terhadap karyawan

bisa dimulai hal yang sederhana seperti pujian dari atasan atau bahkan berupa

bonus. Bonus ini dapat diberikan kepada karyawan yang benar-benar mampu

bekerja dengan baik sesuai dengan pimpinan harapkan. Pemberian

penghargaan tersebut ada baiknya jika disaksikan oleh karyawan yang lain,

tujuannya untuk memicu rasa kompetensi agar mereka dapat bekerja lebih

baik lagi.

Pendapat lain, menurut A. Timple (1992: 3) dalam Mangkunegara (2010: 15)

kinerja dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal. (1) Faktor internal

(disposisional) yaitu factor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya

kinerja seseorang baik karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang memiliki

tipe pekerja keras, sedangkan seseorang yang memiliki kinerja jelek disebabkan

orang tersebut mempunyai kemempuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki

upaya-upaya untuk memperbaiki kemempuannya; (2) Faktor eksternal yaitu factor-

faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan, seperti

perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan maupun pimpinan,

fasilitas kerja dan iklim kerja.Sedangkan factor-faktor yang mempengaruhi tinggi-

rendahnya kinerja karyawan. Menurut Azuar, Irfan, dan Saprianal (2014), yaitu : (1)

21
masalah kemampuan (ability) karyawan; (2) motivasi (motivation) karyawan; dan (3)

dukungan (support) dari organisasi.

1.5. Dimensi dan Indikator Kinerja Pegawai

Menurut (Syukur: 2012) menyebutkan bahwa kinerja dalam suatu organisasi

dapat dikatakan meningkat jika memenuhi indikator-indikator antara lain:

1. Kualitas hasil kerja

2. Ketepatan waktu

3. Inisiatif

4. Kecakapan

5. Komunikasi yang baik

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara induvidu ada enam yaitu,

menurut Robbins, (2006: 260) sebagai berikut :

1. Kualitas.

Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan

yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap ketrampilan dan

kemampuan karyawan.

2. Kuantitas.

Merupakan jumlah yang dihasilkan, dinyatakan dalam istilah seperti jumlah

unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3. Ketepatan Waktu.

22
 Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,

dilihat dari sudut kordinasi dengan hasil ouput serta memaksimalkan waktu

yang tersedia untuk aktivitas lain.

4. Efektivitas.

Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,

teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari

setiap unit dalam penggunaan sumber daya.

5. Kemandirian.

Merupakan tingkat seseorang karyawan yang nantinya akan menjalankan

fungsi kerjanya.

6. Komitmen Kerja.

Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen dengan

instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.

Berdasarkan uraian tentang penilaian kinerja pegawai diatas, maka dalam

penelitian ini yang menjadi fokus dimensi dan indikator dengan menggunakan

rujukan dari Eoh dalam Rukmawati, (2016) yakni:

1. Kuantitas Kerja, bayaknya pekerjaan yang harus diselesaikan sesuai dengan

standar kerja normal pegawai.

2. Kualitas Kerja, penguasaan pekerjaan yang dibebankan sesuai dengan

kemampuan pegawai.

23
 3. Kreativitas Kerja, kemampuan menciptakan cara baru atau inisiatif yang

timbul dari pegawai itu sendiri untuk mengerjakan pekerjaan yang

diembanya

2. Gaya Kepemimpinan

2.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Dalam Nawawi (2015: 153) menyatakan konsep dasar kepemimpinan dalam

upaya untuk membuktikan kebenaran pendapat yang mengatakan bahwa

kepemimpinan merupakan inti manajemen, ada dua definisi yang perlu menjadikan

titik tolok berpikir, yaitu : (1) kepemimpinan adalah kemampuan dan seni

memperoleh hasil melalui kegiatan dengan mempengaruhi orang lain dalam rangka

pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya; (2) kepemimpinan merupakan

kemampuan memengaruhi orang lain dalam hal ini para bawahan sehingga mau dan

mampu melakukan kegiatan tertentu meskipun secara pribadi hal tersebut tidak

disenanginya.

Menurut Veithzal Rivai (2014: 42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah

sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran

organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola

perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin.

Gaya kepemimpinan merupakan dasar dalam mengklasifikasikan tipe kepemimpinan.

Dalam menjalankan tugas pemimpin memiliki tiga pola dasar gaya kepemimpinan,

yaitu : (1) gaya kepemimpinan yang berpola pada kepentingan pelaksanaan tugas; (2)

24
gaya kepemimipinan yang berpola pada kepentingan hubungan kerja sama; (3) dan

gaya kepemimpinan yang berpola pada kepentingan hasil yang dapat dicapai

(Veithzal Rivai, 2017: 36). Gaya kepemimpinan yang menunjukkan, secara langsung

maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan

bawahannya. Artinya gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil

kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang

pemimpin ketika ia mencoba memengaruhi kinerja bawahannya.

2.2. Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan

Menurut Veithzal Rivai (2017:36-37) menyatakan berbagai bidang disiplin

ilmu telah banyak melakukan penelitian tentang gaya kepemimpinan yang diharapkan

dalam melaksanakan fungsi kepemimpinan dalam tiga tipe gaya kepemimpinan, yaitu

sebagai berikut:

1. Gaya Kepemimpinan Otokratis / Otoriter

Pada gaya ini menempatkan kekuasaan ditangan satu orang atau sekelompok

kecil orang yang diantara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. Pemimpin

bertindak sebagai penguasa tunggal, kedudukan bawahan semata-mata sebagai

pelaksana keputusan, perintah, dan bahkan kehendak pimpinan. Pemimpin

memandang dirinya lebih, dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya.

Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah, karena dipandang sebagai

satu-satunya yang paling benar.

25
 2. Gaya Kepemimpinan Demokratis

Pada gaya ini mengajak bawahannya untuk merundingkan masalah yang

menyangkut pekerjaannya, mengambil keputusan berdasarkan tujuan bersama dan

selalu berinteraksi dengan para bawahannya. Gaya ini diwarnai dengan usaha

mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi yang efektif, berdasarkan

prinsip saling menghormati dan menghargai Antara yang satu dengan yang lain.

3. Gaya Kepemimpinan Kendali Bebas (Laissez Faire)

Gaya ini cenderung didominasi oleh perilaku kompromi. Kepemimpinannya

dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh kepada bawahan dalam mengambil

keputusan dan melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing-

masing, baik secara perseorangan maupun berupa kelompok kecil.

Ketiga tipe kepemimpinan ini dalam praktiknya saling menunjang secara

bervariasi, yang disesuaikan dengan situasinya sehingga akan menghasilkan

kepemimpinan yang efektif. Namun dalam organisasi dengan gaya kepemimpinan

demokratis dan kendali bebas merupakan organisasi yang paling efektif karena

pemimpin mempunyai kepercayaan yang sepenuhnya terhadap bawahan, selalu

memanfaatkan ide dan pendapat bawahan, menggunakan insentif ekonomi untuk

memotivasi bawahan, mendorong partisipasi dalam penentuan tujuan dan penilaian

kemajuan yang produktif dalam mencapai kesuksesan terutama dikarenakan

pendekatan yang partisipatif yang membuat dukungan dari bawahan selalu terjaga.

26
Komunikasi dilakukan dua arah, mendorong pengambilan keputusan dalam semua

bagian organisasi, mengerakkan bawahan melalui kelompok kerja (tim kerja).

Selain tiga gaya kepemimpinan tersebut masih ada gaya kepemimpinan yang

lain seperti yang disebutkan sebagai berikut :

4. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Macam gaya kepemimpinan transformasional sering diidentifikasikan

sebagai gaya tunggal yang paling efektif. Dalam (Kaswan, 2019 : 184) menyatakan

istilah kepemimpinan transformative pertama kali diperkenalkan oleh Downtown

(1973). Kemunculan sebagai pendekatan penting terhadap kepemimpinan melalui

karya klasik oleh Burns (1978 dalam Norhthouse, 2013) yang mengaitkan peran

kepemimpinan (leadership) dan kepengikutan (followership). Para pemimpin ini

cenderung cerdas secara emosional, enerjik dan penuh gairah. Pemimpin sering

menemui keperluan untuk mentransformasi organisasi dari kinerja rendah ke kinerja

yang bisa diterima atau dari kenerja yang diterima menjadi kinerja yang lebih tinggi

serta melakukan perubaha dan memperbaiki budaya organisasi.

5. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Dalam kepemimpinan transaksional pemimpin dan pengikutnya beraksi

sebagai agen penawar dalam suatu proses, dimana imbalan dan hukuman

teradministrasi. Damasari seperti yang dikutip oleh Yoga (2006 : 33) menyatakan

bahwa kepemimpinan transaksional yaitu hubungan antara pemimpin dengan

bawahan berdasarkan pada pertukaran atau adanya tawar menawar antara pimpinan

27
dan bawahan. Bass seperti yang dikutip oleh Pidekso dan Harsiwi (2001 : 3)

mendefinisikan sebagai kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo.

Dalam kebanyakan situasi, ini melibatkan suatu proses tawar-menawar (exchange

process) antara hubungan pempinan dan pegawai, dan transaksi berfokus pada

pengikut yang bekerja dengan baik untuk menyelesaikan tugas yang diperlukan

dengan imbalan kompensasi uang/penghargaan.

6. Gaya Kepemimpinan Situasional

Teori kepemimpinan situasional menekankan pengaruh signifikan dari

lingkungan dan situasi terhadap kepemimpinan. Gaya kepemimpinan situasional yang

dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1969) dikutip oleh Rivai (2017 : 15)

adalah salah satu teori situasional yang paling terkenal merupakan model

kepemimpinan serta memiliki pengikut yang kuat di kalangan spesialis untuk

mengembangkan manajemen. Para pemimpin harus menilai secara benar atau secara

intuitif mengetahui tingkat kematangan pengikut-pengikutnya dan kemudian

mengguakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tingkatan tersebut. Hersey dan

Blanchard (1970-an dan 1980-an) menggunakan studi Ohio State University untuk

mengembangkan lebih lanjut keempat gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh

manajer, antara lain:

a. Mengatakan (Telling) : Memberi tahu orang apa yang harus dilakukan.

b. Menjual (selling) : Meyakinkan pengikut untuk membeli ide dan pesan

mereka.

28
 c. Berpartisipasi (participate) : Mengizinkan anggota kelompok untuk

mengambil peran lebih aktif dalam proses pengambilan keputusan.

d. Mendelegasikan (delegating) : Mengambil pendekatan lepas tangan untuk

kepemimpinan dan mengizinkan anggota kelompok untuk membuat

sebagian besar keputusan.

Blanchard mengembangkan versi mereka dari model Hersey dan Blanchard

asli untuk menekankan bagaimana tingkat perkembangan dan keterampilan pelajar

memengaruhi gaya yang harus digunakan oleh para pemimpin. Model gaya

kepemimpinan SL II Blanchard juga menggambarkan empat gaya kepemimpinan

yang berbeda:

a. Mengarahkan : Memberi perintah dan mengharapkan kepatuhan, tetapi

menawarkan sedikit bimbingan dan bantuan

b. Coaching : Memberikan banyak perintah, tetapi juga banyak dukungan

c. Pendukung : Menawarkan banyak bantuan, tetapi sangat sedikit arahan

d. Mendelegasikan : Menawarkan sedikit arahan atau dukungan.

Prinsip fundamental dari model situasional adalah bahwa tidak ada satu pun

gaya kepememimpinan yang terbaik. Kepemimpinan yang efektif erkait dengan

tugas, dan pemimpin yang paling sukses adalah mereka yang menyesuaikan gaya

kepemimpinan dengan kesiapan kinerja ( kemampuan dan kemauan) individu atau

kelompok yang mereka coba pimpin atau pengaruhi. Kepemimpinan yang efektif

bervariasi, tidak hanya dengan orang atau kelompok yang dipengaruhi, tetapi juga

29
tergantung pada tugas, pekerjaan, atau fungsi yang perlu diselesaikan. Model

kepemimpinan situasional memiliki dua konsep dasar, yaitu : (1) gaya

kepemimpinan; (2) tingkat kesiapan individu atau kelompok, juga disebut sebagai

tingkat kedewasaan atau tingkat perkembangan.

7. Gaya Kepemimpinan Afiliasi

Afiliasi merupakan perhubungan antara anggota yang satu dengan yang

lainnya, memiliki dorongan untuk menciptakan lingkungan yang ramah dan

mendukung, individu akan bekerja dalam tim karena ingin disukai orang lain.

Menurut Chaplin (2005) bahwa afiliasi adalah kebutuhan akan bertalian perkawanan

dengan orang lain, pembentukan persahabatan, ikut serta dalam kegiatan tertentu,

berbagi kasih sayang dalam bekerja sama (cooperative).

Dari semua gaya kepemimpinan, pendekatan kepemimpinan afiliatif adalah

pendekatan pemimpin yang dekat dan pribadi dengan orang-orang. Seorang

pemimpin yang mempraktikkan gaya ini memperhatikan dan mendukung kebutuhan

emosional anggota tim. Pemimpin berusaha untuk membuka jalur pipa yang

menghubungkan dia dengan tim. Pada akhirnya, gaya ini adalah tentang mendorong

harmoni dan membentuk hubungan kolaboratif dalam tim. Ini sangat berguna,

misalnya, dalam meredakan konflik di antara anggota tim atau meyakinkan orang

selama masa stres.

30
2.3. Teori Kepemimpinan

Terdapat beberapa teori kepemimpinan menurut Pandi Afandi (2018:105),

yaitu :

1. Teori sifat

Ada empat sifat yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan,

yaitu: (1) kecerdasan; (2) kedewasaan dan kekuasaan hubungan social; (3) motivasi

diri dan dorongan berprestasi; (4) sikap – sikap hubungan kemanusiaan.

2. Teori kelompok

Teori ini beranggapan bahwa kelompok bisa mencapai tujuan–tujuannya,

harus terdapt suatu pertukaran yang positif diantara pemimpin dan pengikut–

pengikutnya.

3. Teori situasional

Teori ini mengemukakan bahwa kepemimpinan dipengaruhi situasi–situasi

yang ada disekitarnya.

4. Teori Jalan Kecil/Tujuan

Teori ini menggunakan kerangka teori motivasi. Mereka beranggapan bahwa

prilaku pemimpin akan bisa menjadi faktor motivasi terhadap bawahan, jika prilaku

itu dapat memuaskan.

Dalam teori jalur tujuan (Path Goal Theory) yang dikembangkan oleh

Robert House (1971), dalam Rivai, Muliaman dan Ramly (2017) menyatakan bahwa

31
pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif,

kemampuan untuk melaksanakan dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut

sebagai jalur-tujuan karena memfokuskan pada bagaimana pemimpin mempengaruhi

persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri dan jalan untuk

mencapai tujuan. Perilaku pemimpin memberikan motivasi sampai pada tingkat; (1)

mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan; (2) memberikan

panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para pegawai, dan; (3) mengaitkan

penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan.

5. Teori Social Learning

Merupakan suatu teori yang dapat memberikan suatu model yang menjamin

kelagsungan, interaksi timbal balik antara pemimpin lingkungan dan prilakunya

sendiri.

Berdasarkan uraian tersebut diatas menunjukan bahwa kepemimpinan

merupakan salah satu kunci sukses tidaknya kepengurusan suatu organisasi baik itu

organisasi profit maupun non profit. Maju mundurnya, dinamika pertumbuhan dan

perkembangan organisasi sebagian besar dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang

diterapkan. Suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu

memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada pemimpinnya.

Apabila pemimpin mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat

mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai tujuan yang diharapkan.

32
2.4. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kebiasaan-kebiasaan

orang lain demi mencapai tujuan bersama. Proses ini dapat meliputi komunikasi

pekerjaan yang diberikan kepada pegawai dan kemungkinan metode-metode yang

dapat dilakukan untuk menyelesaikan penugasan-penugasan tersebut. Kepemimpinan

juga dapat meliputi bertidak selaku tokoh panutan bagi para pegawai. Siagian dalam

Rukmawati, (2016) menguraikan secara panjang lebar fungsi-fungsi kepemimpinan

yang terdiri dari : (1) pemimpin sebagai penentu arah; (2) pemimpin sebagai wakil

dan juru bicara organisasi; (3) pemimpin sebagai komunikator yang aktif; (4)

pemimpin sebagai mediator; dan (5) pemimpin sebagai integrator.

Nawawi sebagaimana dikutip dalam penelitiannya Rukmawati, (2016)

memaparkan secara terperinci fungsi-fungsi kepemimpinan, yaitu sebagai berikut:

1. Fungsi Instruktif; seorang pemimpin secara implicit memiliki kekuasaan

dan atau wewenang dalam memerintahkan anggotanya untuk melakukan

atau tidak melakukan sesuatu dalam melakukan tugas dan tanggung

jawabnya.

2. Fungsi Konsultatif; seorang pemimpin dinilai memiliki kelebihan dari

anggota organisasi karena itu memiliki figure sentral dan tumpuan harapan

anggota organisasi yang dipimpinnya. Pemimpin dianggap sebagai alamat

yang paling tepat untuk berkonsultasi dalam nenghadapi dan menyelesaikan

aneka masalah dalam lingkungan kerjanya.

33
3. Fungsi partisipatif; fungsi ini sebagai strategi kepemimpinan dalam

mengefektifkan organisasi yang mencerminkan dua hal mendasar, yaitu : (a)

kemampuan pemimpin mengikutsertakan organisasi sesuai posisi dan

kewenangannya agar berpartisipasi aktif dalam berbagai kegiatan yang

relevan yang terwujud melalui kerjasama dalam tim (team work), (b)

kesediaan puncak pimpinan dan pimpinan-pimpinan dibawahnya untuk

berpartisipasi dalam membantu anggota organisasi melaksanakan pekerjaan

atau menyelesaikan masalah yang dihadapinya.

4. Fungsi Delegatif; pemimpin harus mampu mendayagunakan orang lain atau

anggota organisasi agar dapat bekerja untuk organisasi. Untuk tu pemimpin

harus mampu membagi pekerjaan dan melimpahkan wewenang dan

tanggung jawab pelaksanaanya termasuk juga dalam mengambil keputusan

sesuai batas kekuasaan dan tanggung jawab yang dilimpahkan itu.

5. Fungsi Pengambilan Keputusan; sebuah organisasi akan berkembang

dinamis jika pemimpin memiliki kemampuan dan keberanian melaksanakan

kekuasaannya sebagai pengambilan keputusan yang harus dilaksanakan oleh

semua anggota organisasinya. Keputusan itu dibuat agar para anggota dapat

melaksanakan berbagai tugas pokok dan fungsi secara bertanggung jawab

dalam rangka mewujudkan, mempertahankan, dan mengembangkan

eksistensi organisasi terutama visi yang telah ditetapkan.

34
2.5. Dimensi dan Indikator Gaya Kepemimpinan

Toha (2013:,50) mengatakn bahwa gaya kepemimpinan demokratis adalah

gaya kepemimpinan yang berkaitan dengan kekuatan personal dan keikut sertaan para

pengikut dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang

menyangkut masalah pekerjaannya, berdasarkan tujuan bersama dan selalu

berinteraksi dengan para bawahannya. Gaya kepemimpinan demokratik adalah

kepemimpinan yang aktif, dinamis dan terarah diwarnai dengan usaha mewujudkan

dan mengembangkan hubungan manusiawi yang efektif, berdasarkan prinsip saling

menghormati dan menghargai Antara yang satu dengan yang lain.

Untuk mengenal gaya kepemimpinan demokratis di Dinas Pengendalian

Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang digunakan faktor-faktor yang

dikemukakan oleh Likert dikutip dalam penelitian (Rukmawati, 2016) sebagai

dimensi penelitian dan variabel gaya kepemimpinan, yaitu :

1. Penetapan Sasaran; menetapkan sasaran organisasi secara bersama-sama

dengan anggotanya.

2. Pengambilan Keputusan; mengambil keputusan secara bersama-sama

dengan anggotanya.

3. Pola Komunikasi; komunikasi dalam organisasi yang dibatasi oleh hirarki

kewenangan yang formal dapat berjalan dengan baik.

4. Proses interaksi; suasana kerja bersahabat atara pimpinan dan bawahan.

35
 5. Derajat Motivasi; mengarahkan dan mengontrol karyawan untuk

melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab.

6. Pengawasan Kinerja (control); adanya pengawasan yang dilakukan terhadap

perilaku karyawan dalam melaksanakan tugasnya dengan menggunakan

peraturan-peraturan yang telah ditetapkan demi kelancaran organisasi.

Sedangkan menurut Pandi Afandi (2018: 116) yang menjadi dimensi dan

indikator gaya kepemimpinan adalah :

a. Dimensi karakteristik kepemimpinan: (1) kematangan spiritual, sosial dan

fisik; (2) menunjukkan keteladanan; (3) dapat memecahkan masalah dengan

kreatif; (4) memiliki kejujuran; (5) mempunyai keterampilan berkomunikasi.

b. Kepemimpinan efektif: (1) memiliki motivasi yang kuat untuk memimpin;

(2) tanggung jawab; (3) disiplin; (4) mempunyai banyak relasi; (5) cepat

mengambil keputusan.

3. Budaya Organisasi

3.1. Pengertian Budaya Organisasi

Pengertian budaya dikemukakan oleh Krech dalam Graves (1986),

Mooeljono (2003: 16) dikutip dalam Nawawi (2015) adalah sebagai pola semua

suasana baik material atau semua perilaku yang sudah diadopsi masyarakat secara

tradisional sebagai pemecahan masalah anggotanya. Budaya didalamnya juga

36
termasuk semua cara yang telah terorganisasi, kepercayaan, norma, nilai-nilai budaya

yang implicit serta premis yang mendasar dan mengandung suatu perintah.

Menurut Schein (2010) dalam bukunya “Organizational Culture and

Leadership” duraikan bahwa budaya adalah pola asumsi dasar yang diciptakan,

ditemukan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu, dengan maksud agar

organisasi belajar mengatasi dan menganggulangi masalah-masalah yang timbul

akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup

baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar

untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkanaan dengan masalah-masalah

tersebut.

Veithzal Rivai (2017:256) mendefinisikan budaya organisasi adalah apa

yang karyawan rasakan dan bagaimana persepsi ini menciptakan suatu pola teladan

kepercayaan, niali-nilai, dan harapan. Budaya sebagai “suatu pola teladan dari

penerimaan dasar ketika ditemukan, atau yang dikembangkan oleh kelompok tertentu

sebagai upaya belajar untuk mengatasi permasalahan dari adaptasi eksternal dan

integrasi internal yang telah bekerja cukup lancar untuk menjadi mempertimbangkan

yang sah, dan oleh karena itu, untuk mengajar ke anggota baru sebagai cara yang

benar untuk merasa, berpikir, dan merasakan dalam hubungan dengan masalah”.

Menurut Liliweri (2015) sebagaimana dikutip oleh Rukmawati (2016) dalam

penelitiannya mengatakan budaya organisasi dibentuk dari dua sumber yaitu, factor

internal dan factor ekternal. Faktor internal terdiri dari atas nilai-nilai yang dianut

37
staf, nilai dan atribut organisasi, visi/misi organisasi, dan kepemimpinan, sedangkan

factor eksternal terdiri atas faktor pasar, tipe layanan yang dibutuhkan publik dari

variable segmen. Lebih lanjut dijelaskan bahwa budaya organisasi bersumber dari

kebudayaan sebagai seperangkat nilai, kepercayaan, cara berpikir, pemahaman para

anggota organisasi, dan bertindak secara benar dalam organisasi.

Pendapat lain dikemukakan oleh Luthans (2006) di kutip dalam penelitian

Jufrizen (2020) menyatakan bahwa, budaya organisasi merupakan norma-norma dan

nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan

berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya.

Selain itu, Sutrisno (2010: 2) dikutip dalam (Eko, Irvan, dan Yantje, 2019),

mendefinisikan budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai- nilai (values),

keyakinan- keyakinan (beliefs), asumsi-asumsi (assumptions),atau norma- norma

yang telah lama berlaku, disepakati san diikuti oleh para anggota suatu organisasi

sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah- masalah organisasinya. Budaya

organisasi juga disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat nilai- nilai atau norma-

norma yang telah relatif lama berlakunya, dianut bersama oleh para anggota

organisasi (pegawai) sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan masalah- masalah

organisasi (perusahaan).

Selain itu, mengenai hubungan budaya organisasi dengan kinerja

dikemukakan oleh Tan (2002) dalam Wibowo (2008 : 189) yang dikutip oleh

Nawawi (2013 :228-229) budaya organisasi mempunyai peran penting dalam

38
menentukan pertumbuhan organisasi. Organisasi dapat tumbuh dan berkembang

karena budaya organisasi yang terdapat didalamnya mampu merangsang semangat

kerja sumberdaya manusia di dalamnya, sehingga kinerja organisasi meningkat.

Budaya organisasi sangat bermanfaat dan merupakan kunci untuk melakukan

transformasi kultural yang diharapkan memberikan dampak pada organisasi.

Nilai inti budaya organisasi dibedakan atas dua kategori : (1) nilai adaptif;

dan (2) nilai integratif. Nilai adaptif menuntun anggota organisasi agar selalu

beradaptasi dengan tuntutan perubahan melalui pengembangan inovasi dan dan selalu

belajar adaptif meningkatkan daya adaptasi. Budaya organisasi mencerminkan nilai-

nilai bersama, sikap dan perilaku aparatur yang berdampak terhdap peran

kepemimpinan mulai dari perilaku dan strategi sebagai hasil kombinasi dari falsafah,

ketrampilan, sifat, sikap yang sering diterapkan seorang pemimpin untuk

mempengaruhi kinerja bawahannya. Jadi, budaya organisasi merupakan nilai-nilai

dan sikap yang telah diyakini pegawai sehingga telah menjadi perilaku mereka dalam

mengemban aktivitas pekerjaannya sehari-hari.

Budaya organisasi menurut Peraturan Mentri Pendayagunaan Aparatur

Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 39 Tahun 2012 Tentang

Pedoman Pengembangan Budaya Kerja, disebutkan bahwa budaya organisasi adalah

system nilai bersama dalam suatu organisasi yang menjadi acuan bagaimana para

pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan atau cita-cita organisasi. Hal ini

tidak mengherankan bila kemudian terlihat jelas dalam perilaku individu dan

39
kelompok. Budaya organisasi juga menjadi dasar praktik di dalam organisasi,

termasuk bagaimana anggota organisasi menyelesaikan pekerjaan maupun

berinteraksi satu sama lain.

3.2. Fungsi Budaya Organisasi.

Menurut Robbins sebagaimana yang dikutip dalam Surjadi (2009: 25-26)

dan dalam Feriyanto dan Triana (2015: 135) mengemukakan fungsi budaya

organisasi yaitu:

1. Budaya mempunyai suatu peran pembeda antara organisasi yang satu dengan

yang lain.

2. Budaya organisasi membentuk suatu rasa identitas bagi anggota- anggota

organisasi.

3. Budaya organisasi memudahkan tumbuh berkembangnya komitmen pada

suatu yang lebih luas dari pada kepentingan individual.

4. Budaya organisasi meningkatkan kemantapan system perekat social yang

tepat yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan

standar standar untuk dilakukan oleh karyawan (Robbins, 2001 dalam

Sutrisno, 2011).

3.3. Jenis-Jenis Budaya Organisasi

Jenis-jenis budaya organisasi menurut Thomas dan Scoot (2007), yaitu :

40
 1. Budaya Kelompok. Sebuah budaya kelompok yang berorientasi internal dan

fleksibel. Budaya ini cenderung untuk didasarkan pada nilai-nilai dan

norma-norma yang dikaitkan dengan bertalian.

2. Budaya Hierarkis. Budaya hierarkis berorientasi internal dengan lebih

berfokus pada control dan stabilitas. Budaya ini memiliki nilai-nilai dan

norma-norma yang biasanya berhubungan dengan suatu system birikratis,

serta menghargai stabilitas dan berasumsi bahwa orang-orang akan patuh

padamandat-mandat organisasi ketika peran-peran dinyatakan secara formal

dan ditegakkan melalui seperangkat aturan dan prosedur.

3. Budaya Rasional. Budaya rasional berorientasi eksternal dan berfokus pada

kontrol. Sasaran utamanya adalah produktivitas, perencanaan dan efisiensi.

4. Adokrasi. Adokrasi berorientasi eksternal dan fleksibel. Budaya ini

menekankan perubahan yang didalamnya pertumbuhan, akuisi sumber daya,

inovasi sangat mendukung.

3.4. Dimensi dan Indikator Budaya Organisasi.

Setiap organisasi tentunya memiliki karakter/dimensi yang berbeda-beda,

namun budaya organisasi bisa saja memiliki ciri-ciri, sifat dan karakter yang sama.

Menurut Robbins (1996: 209) yang dikutip dalam Nawawi (2015: 8) organisasi

memiliki 7 (tujuh) karakteristik prima yang merupakan hakekat dari suatu budaya

organisasi dan akan dijadikan sebagai indicator dalam penelitian di Dinas

Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang, yaitu :

41
 1. Inovasi dan Pengambilan resiko (Innovation and risk taking), yaitu sejauh

mana para karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap hal-hal rinci (attention to detail), yaitu sejauh mana para

karyawan diharapkan memperhatikan presisi (kecermatan), analisis, dan

perhatian terhadap hal-hal detail (rinci).

3. Orientasi hasil (outcome orientation), yaitu sejauh mana manajemen

memusatkan pada hasil, bukannya pada teknik dan proses yang digunakan

untuk mencapai hasil tersebut.

4. Orientasi orang (people orientation), yaitu sejauh mana manajemen

memperhitungkan efek dari pada hasil keputusan terhadap orang-orang

didalam organisasi tersebut.

5. Orientasi tim (team orientation), yaitu sejauh mana kegiatan kerja

diorganisasikan sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

6. Keagresifan (aggressivisiness), yaitu sejauh mana orang-orang itu agresif

dan kompetitif, bukannya bersantai-santai.

7. Kemantapan (stability), yaitu tingkat dimana aktivitas organisasi

mempertahankan status quo pada pertumbuhan yang berbeda.

Sesuai pendapat Shein (dalam Gibson et al., 2000) dikutip dalam Nawawi

(2015 : 86-87) membagi budaya dalam tiga tingkatan, yaitu artifact, nilai-nilai yang

dihayati bersama-sama dan asumsi. Ketiga tingkatan budaya ini membentuk

pengertian dasar mengenai budaya organisasi.

42
 1. Artifact adalah hal-hal yang dilihat, didengar, dan dirasakan, jika seseorang

berhubugan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak

dikenalnya. Artifact termasuk produk, jasa dan bahkan tingkah laku anggota

kelompok. Artefak merupakan struktur dan proses organisasi yang terlihat

tetapi sulit untuk diuraikan.

2. Nilai-nilai yang dihayati bersama, yang didukung (espoused values)

merupakan alasan tentang mengapa orang berkorban demi apa yang

dikerjakan. Budaya sebagian besar organisasi dapat melacak nilai-nilai yang

didukung kembali ke penemu budaya. Nilai-nilai mempunyai strategis,

tujuan, dan filosofi yang dianut pembenaran.

3. Asumsi yang mendasari (underlying assuptions) adalah keyakinan yang

dianggap sudah ada oleh anggota organisasi. Budaya untuk menetapkan cara

yang tepat, dalam melaksanakan sesuatu didalam sebuah organisasi, sering

kali melalui asumsi yang tidak diucapkan. Asumsi dibawah kesadaran,

dianggap sebagai kepercayaan, persepsi pikiran dan perasaan sebagai sumber

utama nilai dan tindakan.

Dalam merumuskan model budaya organisasi, Schein (2004) beranggapan

bahwa tiga tingkatan tersebut yang mempengaruhi pembentukan budaya organisasi,

yaitu sebagai berikut:

43
 1. Artefak

Schein (2004) mengatakan bahwa artefak merupakan penanda permukaan

budaya di setiap organisasi. Bagian budaya yang terlihat dan dapat dilihat oleh

pengunjung atau "orang luar" bisa bentuk dalam aspek-aspek berikut ini:

a. Artefak fisik yang dapat ditemukan melalui arsitektur dan pengaturan

interior, ruang fisik, penempatan, dan desain kantor, dekorasi, cara

berpakaian dan bahkan kenang-kenangan atau penghargaan yang pernha

diperoleh.

b. Bahasa memberikan budaya melalui cara berbicara, tutur kata, level dan

jenis suara, slogan dan ekspresi khusus.

c. Cerita dan mitos yang beredar di antara anggota organisasi menunjukkan

jenis orang atau tindakan apa yang dianggap heroik, bagaimana jenis situasi

tertentu harus ditangani, apa yang tidak boleh dilakukan, apa yang terjadi

dalam organisasi ini jika seseorang bertindak dengan cara tertentu dan

seterusnya. Yang sangat menarik adalah kisah yang menceritakan apa yang

terjadi di organisasi 'orang' jika orang berstatus tinggi melanggar aturan, apa

yang terjadi jika organisasi harus memilih antara keuntungan dan orang, apa

yang terjadi jika membuat kesalahan di sini / di sana. Kisah-kisah ini bisa

tentang hari lain di tempat kerja-di sini, atau tentang peristiwa-peristiwa

penting serta tentang kejayaan masa lalu organisasi.

44
 d. Teknologi juga merupakan bagian dari budaya, karena mencerminkan dan

membentuk nilai-nilai dan asumsi melalui operasi, bahan, dan pengetahuan.

e. Tradisi yang terlihat ditampilkan pada upacara dan ritual, praktik sosial,

praktik kepemimpinan, dan tradisi kerja yang menunjukkan cara untuk

melakukan sesuatu.

Artefak terlihat, tetapi itu tidak berarti bahwa dapat dipahami dengan mudah

dan oleh semua orang, bahkan dapat membingungkan bagi pengamat yang tergoda

untuk menggunakan label dan stereotip yang tersedia saat melihatnya. Dengan

demikian, pembentuk budaya serta pengamat harus menghindari terlalu banyak ke

detail artefak, serta terlalu bersifat generalisasi dan pelabelan.

2. Nilai-nilai

Nilai-nilai berada pada tingkat kesadaran yang lebih tinggi dan nilai-nilai

tersebut mencerminkan pendapat bersama para anggota tentang bagaimana hal-hal

seharusnya terjadi. Ketika mengatakan 'pendapat', itu berarti bahwa ketika datang ke

akting, anggota ini mungkin atau tidak mungkin bertindak sesuai nilai-nilai. Nilai-

nilai membantu anggota organisasi mengelompokan situasi dan tindakan mana yang

tidak diinginkan atau yang diinginkan.

Nilai-nilai jarang mengarah langsung ke asumsi dasar bahkan setelah nilai-

nilai telah diartikulasikan, didaftar dan diatur sesuai dengan prioritas. Pengamat

hanya dapat menemukan bahwa nilai-nilai tidak membentuk suatu pola, atau bahwa

akan bertentangan, atau tidak sesuai dengan perilaku yang diamati.

45
 3. Asumsi dasar

Asumsi adalah semacam kepercayaan yang diterima begitu saja sebagai

fakta sehingga tidak pernah ditentang. Pola asumsi dasar berkembang di antara

anggota kelompok sosial dan menjadikan inti budaya dalam organisasi apa pun.

Ketika asumsi dasar dipahami, artefak dan nilai yang nampak terisolasi dan

membingungkan. Schein (1985) memberikan enam jenis asumsi yang membentuk

paradigma untuk setiap organisasi:

a. Asumsi tentang apa itu "kebenaran" dalam masalah fisik dan sosial,

bagaimana realitas dan kebenaran ditentukan, dan apakah kebenaran akan

diungkapkan atau ditemukan.

b. Asumsi tentang pentingnya waktu dalam suatu kelompok, bagaimana waktu

harus didefinisikan dan diukur.

c. Asumsi tentang bagaimana ruang harus dimiliki dan dialokasikan, makna

simbolis ruang di sekitar orang, peran yang dimainkan ruang dalam

membentuk hubungan antara individu dan batas antara keintiman dan

privasi.

d. Asumsi dasar tentang aspek intrinsik atau hakiki dari sifat manusia, apakah

sifat manusia pada dasarnya baik atau buruk dan apakah itu dapat

disempurnakan.

46
 e. Asumsi tentang hubungan organisasi dengan lingkungannya, pemahaman

tentang pekerjaan dan permainan, dan seberapa banyak kegiatan serta waktu

senggang yang pantas.

f. Asumsi tentang cara yang tepat bagi orang untuk berhubungan satu sama

lain, cara yang tepat untuk mendistribusikan kekuasaan dan tanggung jawab,

manfaat relatif dari kerja sama dibanding kompetisi, individualisme atau

kolaborasi kelompok, dasar-dasar kepemimpinan - apakah itu harus menjadi

otoritas tradisional, hukum atau karisma. Cara yang tepat untuk

menyelesaikan konflik dan membuat keputusan.

4. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan.

Adapun hasil penelitian terdahulu mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan

dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai dapat dilihat pada table 2.1.

dibawah ini:

Table 2.1.Hasil Peneliti Terdahulu

Nama Peneliti Judul Teori dan Metode Hasil Penelitian Perbedaan

1, Jufrizen Pengaruh Teori : Tujuan penelitian ini Peneliti

2 , Khairani Nurul Budaya (1)Luthans (2006), adalah untuk menganalisis terdahulu tidak
Rahmadhani, 2020 Organisasi budaya organisasi pengaruh budaya menggunakan
Jurnal ilmiah Terhadap (2) Hasibuan organisasi terhadap kinerja variable gaya
Administrasi dan Kinerja Pegawai (2005), kinerja pegawai. kepemimpinan
Bisnis, ISSN: Dengan pegawai Hasil penelitian menggunakan
2654-4326. Vol. 3 Lingkungan Metode analisis : menunjukan bahwa ada lingkungan
No. 1, Januari Kerja Sebagai Analisis kuantitatif pengaruh yang signifikan kerja.
2020-Juli 2020 Variabel dengan model dari variabel budaya Fokus: pada

47
 Moderasi Di Moderated organisasi terhadap Budaya
PT.. PLN Regression variabel kinerja pegawai. Organisasi,
(Persero) Unit Analysis (MRA) Lingkungan kerja tidak Lingkungan
Induk Wilayah dapat memoderasi Kerja, dan
Sumatera Utara hubungan antara variabel Kinerja
budaya organisasi terhadap Pegawai,
kinerja pegawai. Oleh Lokus :analisis
karena itu, lingkungan deskripsi model
kerja bukan variabel moderated
moderating dalam regresision
penelitian ini. Artinya analysis.
variabel lingkungan kerja
tidak dapat memperkuat
atau memperlemah
hubungan antara budaya
organisasi terhadap kinerja
pegawai.
1.Eko G. V. Kho, Pengaruh Gaya Teori : Tujuan dari penelitian ini Peneliti
2.Irvan Trang, Kepemimpinan, (1) Rivai (2014:2) adalah untuk mengetahui terdahulu
3.Yantje Uhing, Budaya Gaya pengaruh gaya menggunakan
2019. Organisasi Dan Kepemimpinan. kepemimpinan, budaya variable disiplin
Jurnal EMBA : Disiplin Kerja (2) Sutrisno (2010: organisasi dan disiplin kerja terhadap
Vol. 7 No. 1 Terhadap 2), Budaya kerja terhadap kinerja kinerja.
Januari 2019 Kinerja Pegawai Organisasi. pegawai. Hasil uji t Fokus ;
Kantor (3) Bangun (2012), menunjukkan bahwa: (1) Kepemimpinan,
Pelayanan Pajak kinerja pegawai. gaya kepemimpinan tidak Budaya
Pratama Manado Metode analisis : berpengaruh secara Organisasi,
Analisis Regresi signifikan terhadap kinerja disiplin kerja
Linier Berganda pegawai; (2) budaya dan Kinerja
organisasi berpengaruh pegawai.
secara signifikan terhadap; Lukus : Metode
(3) disiplin kerja analisis regresi
berpengaruh secara linear berganda.
signifikan terhadap kinerja

48
 pegawai.
Rukmawati, 2016 Pengaruh Teori : Tujuan penelitian, untuk Peneliti
Budaya (1) Likert dalam mengetahui pengaruh terdahulu
Organisasi Dan Bolle (2015), gaya budaya organisasi dan gaya terfokus pada
Gaya kepemimpinan kepemimpinan terhadap disiplin, daftar
Kemimpinan (2) Liliweri (2014) kinerja pegawai secara hadir dan
Terhdap dan Robbins parsial dan simultan. pemberdayaan
Terhadap (2015), budaya Hasil penelitian diketahui pegawai,
Kinerja Pegawai organisasi. bahwa : (1) budaya Fokus : Studi
(Studi Kasus di (3) Bangun (2012) organisasi secara parsial kasus Budaya
Balai Pelatihan kinerja pegawai. berpengaruh signifikan organisasi, gaya
Peternakan Metode analisis : terhadap kinerja pegawai; kepemimpinan
Kupang) Analisis Regresi (2) gaya kepemimpinan dan kinerja
Sederhana dan secara parsial berpengaruh karyawan.
Regresi Linier positif dan tidak signifikan Lokus :
Berganda berpengaruh terhadap Metode analisis
kinerja pegawai; (3) regresi linear
budaya organisasi dan gaya sederhana dan
kepemimpinan secara regresi linear
simultan berpengaruh berganda.
positif dan signifikan
kinerja;

B. Kerangka Berpikir

Kinerja pegawai pada hakikatnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Informasi tentang kinerja pegawai

merupakan hal yang sangat penting untuk mengukur seberapa jauh keberhasilan

organisasi dalam dalam mencapai tujuannya dan memberikan gambaran umum

49
mengenai organisasi tersebut serta menunjukan ukuran prestasi yang telah dicapai

oleh aparatur.

Kinerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa factor baik yang berhubungan

dengan tenaga kerja itu sendiri maupun yang berhubungan dengan lingkungan

organisasi. Untuk memenuhi tanggung jawab social sebagai pegawai yang berkinerja

tinggi, maka terdapat beberapa factor yang menyebabkan pegawai memiliki kinerja

unggul sehingga mampu meningkatkan keberhasilan organisasi. Beberapa factor

diantaranya adalah budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Kedua factor ini

dinilai memeiliki peran penting dan berkontribusi terhadap peningkatan kinerja

pegawai.

1. Pengaruh antar Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi.

Menurut Veithzal Rivai (2014: 42) menyatakan gaya kepemimpinan adalah

sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran

organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola

perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin.

Gaya kepemimpinan merupakan dasar dalam mengklasifikasikan tipe kepemimpinan.

Dalam menjalankan tugas pemimpin memiliki tiga pola dasar gaya kepemimpinan,

yaitu : (1) yang mementingkan pelaksanaan tugas; (2) yang mementingkan hubungan

kerja sama; (3) dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai (Veithzal Rivai,

2004). Gaya kepemimpinan yang menunjukkan, secara langsung maupun tidak

langsung, tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya.

50
Artinya gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi

dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin

dengan menggunakan wewenang ketika mempengagaruhi kinerja bawahannya untuk

mencapai tujuan organisasi.

Schein (1992, dalam Yuk, 2005), berpendapat bahwa para pemimpin

organisasi memiliki potensi paling besar untuk menanamkan memperkuat aspek-

aspek budaya organisasional. Budaya organisasi yang kuat dan tertanam individu

serta organisasi yang merupakan niali-nilai kerja sama yang dianut, diyakini dan

dilaksanakan secara kompak akan mendorong pemimpin organisasi untuk dapat

mengarahkan, membimbing serta memberikan pengaruh kepada seluruh elemen

organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam rangka mencapai tujuan

organisasi yang diinginkan.

2. Pengaruh Antara Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai.

Kemajuan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja pegawainya.

Setiap organisasi akan terus berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya agar

dapat mencapai hasil kerja yang baik dan memuaskan. Untuk mencapainya

memerlukan banyak usaha yang harus dilakukan, baik oleh pimpinan dengan gaya

kepemimpinannya maupun para pegawainya dengan kinerja yang dihasilkan. Setiap

pemimpin mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam menentukan seluruh

kegiatan di organisasi, setiap manajer atau pimpinan organisasi tertentu memiliki

tanggung jawab yang besar dalam seluruh proses yang biasanya termasuk dalam

51
manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan para pegawai yang berada

dalam kewenangannya, sehingga dibutuhkan kemampuan dan keterampilan yang

tinggi untuk memimpin pegawainya dalam organisasi.

Hal tersebut diperkuat oleh Stoner (1996) sebagaimana yang dikutip dalam

Feriyanto dan Triana (2015) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan

berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan

dan mmpengaruhi pekerjaan. Sehingga apa yang dilakukan atasan mempunyai

pengaruh terhadap bawahan, yang dapat membangkitkan semangat dan kegairahan

kerja maupun sebaliknya, gaya kepemimpinan yang tepat tergantung pada pada orang

atau kelompok yang dipimpin dalam organisasi.

Dari pendapat tersebut dapat dikatakan bahwa seorang pemimpin bertugas

untuk mempengaruhi, memotivasi dan mengarahkan pegawainya dengan cara

menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat agar pegawai mau melaksanakan tugas

yang diberikan kepadanya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang efektif.

3. Pengaruh Antara Budaya Organisai Terhadap Kinerja Pegawai

Budaya organisasi merupakan suatu kesepakatan bersama para anggota

dalam organisasi atau instansi sehingga mempermudah lahirnya kesepakatan yang

lebih luas untuk kepentingan perorangan. Budaya organisasi juga merupakan

pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang melibatkan

diri dalam suatu kegiatan organisasi. Sebagai proses interaksi internal maka budaya

organisasi berfungsi sebagai pemersatu setiap komponen internal organisasi.

52
Sedangkan sebagai proses adaptasi eksternal maka budaya organisasi berfungsi

sebagai sarana untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan luar organisasi. Pegawai

yang memiliki kinerja baik maka kinerja organisasi pun akan meningkat pula karena

pegawai menjadi penggerak operasi organisasi. Banyak variable yang mempengaruhi

kinerja pegawai, salah satunya budaya organisasi. Budaya Organisasi sebagai

persepsi umum yang dimiliki oleh seluruh anggota organisasi, sehingga setiap

pegawai yang menjadi anggota organisasi akan mempunyai nilai, keyakinan, dan

perilaku sesuai dengan organisasi

Tapi apabila di organisasi pemerintah, aturan-aturan sudah tercantum dalam

peraturan pemerintah, sehingga individu atau seseorang bergabung dengan organisasi

tersebut harus mengikuti aturan atau budaya-budaya yang sudah ditetapkan, tanpa

harus melihat kepentingan dirinya, tetapi selain dari peraturan-peraturan dari

pemerintah ada juga hasil kesepakatan dari semua anggota organisasi.

4. Pengaruh Antara Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

terhadap Kinerja Pegawai.

Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama-sama, secara

parsial maupun secara simultan memiliki pengaruh yang signfikan terhadap kinerja

pegawai. Gaya kepemimpinan yang tepat akan membawa dampak yang besar

terhadap kinerja pegawai. pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu

dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang

dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan bagaimana cara

53
memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka

miliki. Selain itu, budaya organisasi akan mempengaruhi bagaimana cara organisasi

menjalankan aktivitasnya dan sebaliknya sikap dan perilaku yang menjadi kebiasaan

dasar asumsi han budaya organisasi. Hal ini untuk menggambarkan bahwa sikap dan

perilaku anggota organisasi dipenuhi oleh budaya organisasi untuk menjalankan

tugasnya sesuai nilai-nilai yang dianut oleh seluruh warga organisasi. Jadi, didalam

organisasi publik, jika gaya kepemimpinan dan budaya organisasi dijalankan dengan

baik dan efektif maka akan mendorong seluruh anggota organisasi untuk

meningkatkan kinerja pegawai untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Berdasarkan dukungan landasan teoritis yang diperoleh dari teori yang

dijadikan rujukan konsepsional variable penelitian, maka disusun kerangka
pemikiran, sebagai berikut :

Gambar 2.1. Kerangka Pikir Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Pegawai

Gaya Kepemimpinan
(X 1)
ryx1
rx1 x2 Ryx1 x2 Kinerja Pegawai
(Y)
ryx2
Budaya Organisasi
(X2)

Keterangan : secara simultan

secara parsial

54
C. Hipotesis

Berdasarkan pada kerangka pemikiran tersebut diatas, maka diperoleh suatu

hipotesis. Sugiyono (2009: 93) mengemukakan hipotesis merupakan jawaban

sementara terhadap rumusan masalah penelitian yang disusun dalam bentuk kalimat

pertanyaan dan jawaban sementara berdasarkan pada teori yang relevan serta

didasarkan pada fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data.

Rumusan hipotesis sebagai jawaban sementara atas permasalahan yang

diajukan untuk diuji kebenarannya adalah, sebagai berikut :

1. Gaya Kepemimpinan (X1)

Ho = Gaya Kepemempinan (X1) tidak berpengaruh secara positif dan

signifikanterhadap Kinerja Pegawai (Y)

Ha = Gaya Kepemimpinan (X1) berpengaruh secara positif dan signifikan

terhadap Kinerja Pegawai (Y)

2. Budaya Organisasi (X2).

Ho = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh secara positif dan

signifikanterhadap Kinerja Pegawai (Y)

Ha = Budaya Organisasi (X2) berpengaruh secara positif dan signifikan

terhadap Kinerja Pegawai (Y)

3. Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya Organisasi (X2)

Xo : Ho = Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya Organisasi (X2) tidak

55
 berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kinerja

Pegawai (Y).

Xa : Ha = Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya Organisasi (X2)

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai

(Y)

56
 BAB III

METODE PENELITIAN

A. Dasar Penelitian dan Obyeknya

Penelitian ini menggunakan metode penelitian survey yang terkategori

explanative yang mengkaji pengaruh variable independen terhadap variabel

dependen. Penelitian adalah suatu atribut atau sifat/nilai dari orang, obyek atau

kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya ( Sugiyono : 2003 : 39).

Menurut Sugiyono (sebagaimana yang dikutip dalam Rukmawati; 2016),

metode survey digunakan untuk mendapatkan data dimana peniliti melakukan

perlakuan dalam mengumpulkan data, misalnya dengan mengedarkan kuesioner, test,

wawancara terstuktur.

Dasar pertimbangan pemilihan Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga

Berencana Kota Kupang sebagai obyek penelitian karena :

1. Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana sebagai suatu

organisasi publik terdapat suatu komunitas yang mengembangkan pola

budaya organisasi (daya mikro) menjadi acuan berpikir dan bekerja

mencapai tujuan. Selain itu dalam organisasi ini terdapat dua kategori

manusia, yaitu : (a) pemimpin yang menjalankan tugas dan fungsi

57
 kepemimpinan; (b) pengikut atau anggota organisasi yang menjalankan

tugas pokok bersifat teknis operasional.

2. Pemimpin Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana memberi

kesempatan kepada peneliti untuk mendapatkan data/informasi yang relevan

dengan kepentingan penelitian ini.

B. Variabel Penelitian, DefinisiOperasional dan Indikator

1. Variable Penelitian

Dalam penelitian ini, peneliti mengkaji dua variable yang digunakan, yaitu

variable independen dan variabel dependen.

a. Variabel Independen

Variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi

sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen. Yang termasuk variable

independen adalah :

1. Gaya Kepemimpinan (X1); dan

2. Budaya Organisasi (X2).

b. Variable Dependen.

Variabel dependen adalah variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi

akibat karena adanya variabel bebas. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah

Kinerja Pegawai yang diberi simbol (Y).

58
2. Definisi Operasional

Untuk kepentingan penelitian ini maka berbagai variable dapat dirumuskan

definisi operasionalnya sebagai berikut :

a. Gaya Kepemimpinan (X1)

Gaya kepemimpinan adalah cara berpikir dan cara bekerja yang khas dari

seorang pemimpin dalam menggunakan wewenang untuk mempengaruhi persepsi

bawahannya dan memotivasi mereka mengemban tugasnya untuk mencapai tujuan

organisasi secara efektif dab efisien.

b. Budaya Organisasi (X2)

Budaya organisasi adalah nilai yang diyakini bersama dan dikembangkan

dalam organisasi menjadi pedoman berpikir dan bekerja semua anggota organisasi

untuk mencapai tujuan yang diinginkan dan menjadi acuan untuk solusi masalah

adaptasi eksternal dan integrasi internal.

c. Kinerja Pegawai (Y)

Kinerja pegawai adalah hasil karya yang dicapai oleh seseorang pegawai

dalam periode waktu tertentu yang telah ditetapkan dalam mengembangkan tugas

pokok, fungsi, wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan posisinya dalam

struktur organisasi untuk menunjang tercapainya tujuan organisasi.

59
3. Indikator dan Skala Pengukuran

Berdasarkan keseluruhan ulasan tentang variable yang diteliti dan definisi

operasional variable tersebut diatas, maka untuk memperjelas variable, dimensi,

indicator dan skala pengukurannya, dapat dilihat pada table di bawah ini :

Tabel 3.1. Variabel, Dimensi, Indikator dan Skala Pengukuran

Variabel/Dimensi Indikator Skala Pengukuran

Penelitian
Kinerja Pegawai :
1. Kuantitas Kerja 1. Volume banyaknya Pekerjaan 1. Sangat Tinggi (5)

(Eoh dalam 2. Pencapaian tujuan 2. Tinggi (4)

Rukmawati, 2016) 3. Kemampuan menyelesaikan pekerjaan 3. Sedang (3)

dengan baik 4. Rendah (2)

5. Sangat Rendah (1)
2. Kualitas Kerja 1. PenguasaanPekerjaan 1. Sangat Tinggi (5)
(Eoh dalam 2. Ketepatan menyelesaikanpekerjaan 2. Tinggi (4)
Rukmawati;20l6) 3. Kecermatan dam disiplin dalam 3. Sedang (3)
pekerjaan 4. Rendah (2)
4. Penggunaan sumber daya 5. Sangat Rendah (1)
3. Kreativitas Kerja
1. Sangat Tinggi (5)
(Eoh dalam 1. Mampu berinovasi dalam bekerja
2. Tinggi (4)
Rukmawati;20l6) 2. Mempunyai inisiatif kerja
3. Sedang (3)
3. Memberi saran kreatif untuk solusi
4. Rendah (2)
masalah
5. Sangat Rendah (1)

Gaya Kepemimpinan 1. Melibatkan Pegawai dalam penetapan

1. Sangat Setuju (5)
Demokratis: sasaran pekerjaan
2. Setuju (4)
1. Penetapan sasaran 2. Menyampaikan saran pekerjaan 3. Netral (3)
4. Tidak Setuju (2)
Likert dalam 3. Memberitahu cara mengerjakan
5. Sangat Tidak Setuju (1)
(Rukmawati, 2016) pekerjaan
2. Pengambilan 1. Trasparansi pengambilan keputusan 1. Sangat Setuju (5)
2. Setuju (4)

60
 Keputusan 2. Kecepatan dan ketepatan dalam 3. Netral (3)
4. Tidak Setuju (2)
Likert dalam mengambil keputusan
5. Sangat Tidak Setuju (1)
(Rukmawati: 20l6) 3. Melibatkan bawahan
3. Komunikasi : 1. Frekuensi komunikasi 1. Sangat Setuju (5)
2. Setuju (4)
Likert dalam 2. Diskusi masalah pekerjaan
3. Netral (3)
(Rukmawati :2016) 3. Ketrampilan berkomunikasi 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
4. Interaksi 1. Pola intraksi 1. Sangat Setuju (5)
2. Setuju (4)
Likert dalam 2. Suasana bersahabat dalam pekerjaan
3. Netral (3)
(Rukmawati :20l 6) 3. Perhatian pada konflik 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
5. Motivasi 1. Adanya bimbingan dan arahan 1. Sangat Setuju (5)
2. Setuju (4)
Likert dalam 2. Memberikaninspirasi
3. Netral (3)
(Rukmawati :2016) 3. Memberikan reward/hadiah 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
6. Kontrol 1. Melakukan pengawasan secara langsung 1. Sangat Setuju (5)
2. Setuju (4)
Likert dalam 2. Membangun Koordinasi
3. Netral (3)
(Rukmawati :2016) 3. Teguran secaralangsung 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
Budaya Organisasi : 1. Mampu berinovatif 1. Sangat Setuju (5)
a. Nilai Adaptif; 2. Mengadopsi sistem kerja 2. Setuju (4)
1. Inovasi dan 3. Bertanggungjawab dalam pengambilan 3. Netral (3)
Pengambilan resiko. keputusan 4. Tidak Setuju (2)
Robbins dalam 5. Sangat Tidak Setuju (1)
(Nawawi:2015)
2. Agresivitas 1. Cepat tanggap dan respon dalam 1. Sangat Setuju (5)
Robbins dalam Nawawi pekerjaan 2. Setuju (4)
:2015) 2. Selalu semangat kerja 3. Netral (3)
3. Berkompetisi dengan rekan kerja 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
4. Orientasi Hasil 1. Hasil kerja/Output 1. Sangat Setuju (5)
Robbins (dalam 2. Kegunaan dan manfaat pekerjaan 2. Setuju (4)
Nawawi, 2015) 3. Utamakan tim dalam bekerja 3. Netral (3)
4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)

61
b. Nilai Integratif; 1. Sangat Setuju (5)
4. Orientasi Orang 1. Bermanfaat bagi orang 2. Setuju (4)
Robbins dalam 2. Menghargai orang lain 3. Netral (3)
Nawawi, 2015) 3. Mengutamakan orang dalam bekerja 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)

5. Orientasi Tim 1. Bekerja sama 1. Sangat Setuju (5)

Robbins (dalam 2. Selalu berhasil dalam bekerja tim 2. Setuju (4)
Nawawi, 2015) 3. Mengutamakan tim dalam pekerjaan 3. Netral (3)
4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
6. Perhatian pada Detail 1. Mampu menganalisis suatu pekerjaan 1. Sangat Setuju (5)
Robbins ( dalam 2. Ketepatan dalam bekerja 2. Setuju (4)
Nawawi, 2015) 3. Ketelitian dan cermat pada pekerjaan 3. Netral (3)
4. Perhatian pada hal mendetail 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
7. Kemantapan/Stabilitas 1. Kenyamanan dalam bekerja 1. Sangat Setuju (5)
2. Setuju (4)
Robbins (dalam Nawawi, 2. Bekerja dengan penuh keceriaan dan
3. Netral (3)
2015) senang 4. Tidak Setuju (2)
5. Sangat Tidak Setuju (1)
3. Lingkungan kerja kondusif

C. Jenis Data dan Teknik PengumpulanData.

Menurut Sugiyono (2017:137), jika dilihat dari sumbernya maka data terbagi

menjadi dua yaitu data primer dan data sekunder.

1. Data Primer

Merupakan data yang diperoleh secara langsung dari hasil wawancara,

observasi dan kuesioner yang disebarkan kepada sejumlah sampel responden yang

sesuai dengan target sasaran dan dianggap mewakili seluruh populasi sebagai

62
responden dan informan kunci yang diharapkan dapat memberikan data/informasi

yang relevan dengan kepentingan penelitian ini.

Pengumpulan data primer dilakukan melalui beberapa cara atau teknik, yaitu sebagai

berıkut :

a. Pengamatan (Observasi)

Sugiyono (2018:145) mengatakan bahwa : “observasi sebagai bentuk teknik

pengumpulan data mempunyai ciri yang spesifik bila dibandingkan dengan teknik

yang lain, yaitu wawancara dan kuesioner.” Observasi dilakukan dengan dua cara,

yaitu mengamati dan melakukan pencatatan hasil secara teliti dari gejala yang ada,

yaitu :

1. Pengamatan tentang pola perilaku pegawai;

2. Pengamatan terhadap aktivitas pegawai dalam bekerja.

Pengamatan yang dilakukan oleh peneliti sudah dilakukan selama terhadap

proses pekerjaan dan tingkah laku pegawai pada Dinas Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana Kota Kupang.

b. Wawancara

Wawancara adalah teknik pengumpulan data yang ditempuh peneliti dengan

cara mewawancarai langsung para informan, kuncinya sebagai nara sumber yang

dianggap dapat memberikan informasi yang relevan dengan kebutuhan penelitian

dengan mengacu pada pedoman wawancara, yang telah dipersiapkan sebelumnya.

63
 c. Kuesioner

Kuesioner/Angket atau yaitu teknik pengumpulan data dengan cara

memberikan seperangkat pertanyaan kepada responden untuk dijawab”. Setiap

pertanyaan yang disusun disertai dengan sejumlah alternatif jawaban yan disajikan

kepada para responden

untukdijawabdengancaramemilihsatudarialternatifjawabanyangtersedia yang

dipandang palingrelevan.

Skala Resis Likert digunakan dalam penelitian ini karena untuk mengukur

pendapat, sikap, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena

sosial. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini berisi tentang persepsi pegawai

yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja pegawai.

Peneliti akan memberikankuesionerberjumlah35

exemplarkepadapegawaiDinasPengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota

Kupang.

2. Data Sekunder

Merupakan data yang diperoleh dari pihak lain secara tidak langsung,

memiliki hubungan dengan penelitian yang dilakukan berupa sejarah perusahaan,

ruang likup perusahaan, struktur organisasi, buku, literatur, artikel, serta situs di

internet yang ada relevansinya dengan penelitian ini. Pengumpulan data sekunder

diperoleh melalui :

64
 a. Studi Kepustakaan

Data sekunder diperoleh melalui literatur-literatur yang digunakan sebagai bahan

referensi untuk menyusun kajian pustaka atau teori-teori penelitian.

b. Buku

Data sekunder bisa diperoleh dari buku yang akan digunakan sesuai dengan

kebutuhan peneliti. (Peneliti sebagai tangan kedua) bisa juga dari jurnal dan laporan.

D. Populasi dan Sampel Penelitian

1. Populasi

Populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang berbentuk peristiwa, hal,

atau orang yang memiliki karakteristik serupa yang menjadi pusat perhatian peneliti,

karena itu dipandang sebagai sebuah semesta penelitian (Ferdinand, 2006).Dalam

penelitian ini, peneliti memberikan peluang yang sama kepada setiap anggota

populasi untuk manjadi sampel (probability sampling) adalah seluruh Pegawai Negeri

Sipil yang ada di PPKB Kota Kupang di Sub Bagian Pelaksanaan dan Keuangan,

Bidang Pengendalian Penduduk dan Penyuluhan, Bidang Keluarga Berencana, dan

Bidang Kesehatan dan Kesejahteraan Keluarga, yaitu berjumlah 73 orang pegawai.

2. Sampel

65
 Dalam melakukan pemilihan sampel, peneliti melakukan langkah-langkah

untuk mengetahui karakteristik populasi kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana Kota Kupang yaitu populasi yang besar, sejumlah 73 orang.

Anggota populasi yang bersifat heterogen, dipandang dari:

1. Tingkat pendidikan para pegawai (PNS) yang tidak sama: SLTA, D1, D2,

D3, S1, S2, S3.

2. Perbedaan tingkat golongan setiap pegawai (PNS): Eselon II, III, IV.

3. Pegawai dengan kualifikai jenis kelamin yang tidak sejenis yakni: laki-laki

dan perempuan.

4. Anggota populasi dengan cakupan geografis yang menyebar luas, yang

terkadang tidak hanya melakukan dinas dalam Kota tetapi juga dinas luar

Kota di Provinsi Nusa Tenggara Timur.

5. Menurut Sugiyono (dalam Rukmawati, 2016) mengemukakan bahwa sampel

adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi

tersebut. Oleh karena sampel hanya berjumlah 35 orang PNS yang menurut

pengamatan penulis dianggap berkompeten dan memberikan jawaban yang

benar dan akurat terkait dengan tujuan penelitian ini.

6. Adapun pegawai Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga

Berencana Kota Kupang yang dijadikan sampel (responden) sekaligus yang

diberikan kuesioner, adalah kepegawaian/gologan 4 yang sesuai dengan

kriteria populasi sasaran yang dibuat peneliti, antara lain:

66
 a. PNS yang menduduki jabatan strukural (PNS Eselon II), yaitu: Kepala

Dinas, Sekretariat (Sub-Bagian Pelaksanaan dan Keuangan)

b. PNS yang menduduki jabatan non strukural (PNS Eselon III), yakni:staff

atau unit kerja. PNS (Eselon IV dan III) tersebut yang diposisikan pada

Bidang Pengendalian Penduduk, Penyuluhan dan Pelaksanaan,Bidang

Keluarga Berencana, Bidang Ketahanan dan Kesejahteraan Keluarga.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah Simple Randong

Sampling (teknik sampel sederhana) dengan menggunakan rumus yang dikemukakan

oleh Slovin (dalam Sugiyono, 2013) yaitu :

n=
( )

n=
( , )

n=
( , )

n=
,

n=
,
n = 34,761904....dibulatkan menjadi 35 orang.
Dimana : n = jumlah sampel,
N = jumlah populasi , dan
e2 = tingkat kesalahan dalam memilih anggota sampel tan ditolelir
sehingga memperoleh sampel 35 orang.

67
 Tabel 3.2. Kerangka Pengambilan Sampel Pegawai pada Dinas Pengendalian

Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang.

No Unit Kerja Populasi Jabatan Jumlah

Sampel
1 2 3 4 5
1 Sekretariat I Struktural
(Sub-Bagian Eselon I -
Pelaksanaan dan 11 Eselon II 1
Keuangan) Eselon III 3
Eselon IV -
II Fungsional 3
Khusus
III Fungsional 4
Umum/Pelaksana
Jumlah 11
2 Bidang I Struktural
Pengendalian Eselon I -
Penduduk, Eselon II -
Penyuluhan dan 8 Eselon III 1
Pelaksanaan Eselon IV 3
II Fungsional -
Khusus
III Fungsional 4
Umum/Pelaksana
Jumlah 8
3 Bidang I Struktural
Keluarga Eselon I -
Berencana Eselon II -
Eselon III 1
8 Eselon IV 3
II Fungsional -
Khusus
III Fungsional 4
Umum/Pelaksana
Jumlah 8
4 Bidang I Struktural
Ketahanan dan Eselon I -

68
 Kesejahteraan Eselon II -
Keluarga Eselon III 1
8 Eselon IV 3
II Fungsional -
Khusus
III Fungsional 4
Umum/pelaksana
Jumlah 8
Total Sampel 35
Sumber : Data primer olahan penulis, 2021.

E. Uji Instrumen Penelitian : Validitas dan Reliabilitas

Instrumen penelitian memegang peran penting dalam penelitian kuantitatif

karena kualitas data yang diperoleh dalam banyak hal yang ditentukan oleh kualitas

instrument yang digunakan. Jika instruman yang digunakan dapat dipertanggung

jawabkan maka, data yang diperoleh juga dapat dipertanggung jawabkan. Artinya,

data yang bersangkutan dapat mewakili atau mencerminkan keadaan sesuatu yang

diukur pada diri subyek penelitian dan atau si pemilik data. Sehingga perlu kiranya

instrumen penelitian tersebut diuji dengan persyaratan kualifikasi yang meliputi uji

validitas, uju reabilitas dan efektifitas butir-butir pertanyaan.

Skala Resis Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang tentang fenomena social, Sugiyono (2017: 133). Item skala pengukuran

disusun berdasarkan data interval dengan model skala Likert. Alternatif jawaban

dalam skala Likert, yaitu sebagai berikut :

69
 Tabel 3.3. Skala Likert

No. Alternatif Jawaban Bobot Nilai

Bila Positif Bila Negatif
1 SS (Sangat Setuju) 5 1
2 S (Setuju) 4 2
3 KS (Kurang Setuju) 3 3
4 TS (Tidak Setuju) 2 4
5 STS (Sangat Tidak Setuju) 1 5
Sumber: Sugiyono (2017:94)

Angka-angka (numerik) inilah yang kemudian diolah, sehingga

menghasilkan skor tertentu. Tetapi, sesuai dengan sifat dan cirinya, angka 1,2,3,4,

dan 5 atau skor yang sudah diperoleh tidak memberi arti apa-apa terhadap obyek yang

diukur. Dengan kata lain, skor yang lebih tinggi lebih tidak berarti lebih baik dari

skor yang lebih rendah. Skor 1 hanya menunjukan sikap “ sangat tidak setuju”, skor 2

menunjukan sikap “tidak setuju”, skor 3 menunjukan sikap “netral”, skor 4

menunjukan sikap “setuju”, dan skor 5 menunjukan sikap “sangat setuju”.

1. Uji Validitas

Validitas menurut Sugiyono (2017:125) menunjukan derajat ketepatan antara

data yang sesungguhnya terjadi pada objek dengan data yang dikumpulkan oleh

peneliti. Untuk mencari validitas sebah item, kita mengkorelasikan skor item dengan

total item-item tersebut. Kaidah pengambilan keputusan jika dinilai koefisien antara

butir pertanyaan sama atau lebih besar dari 0,30 (r > 0,30) maka instrument tersebut

70
dinyataan valid. sebaliknya apabila koefesien korelasi : r kurang dari 0,30 (r < 0,30)

maka instrument tersebut dinyatakan tidak valid.

Dalam mencari nilai korelasi penulis menggunakan rumus KorelasiPearson

ProductMoment, dengan rumus sebagai berikut:

Rumus Korelasi Product Moment :

Keterangan :

N = Banyaknya sampel

2. Uji Reliabilitas

Maksud dari uji reliabilitas adalah untuk mengetahui apakah kuesioner yang
digunakan dalam penelitian ini menunjukan tingkat ketepatan, keakuratan,

dan konsistensi meskipun kuesioner ini digunakan dua kali atau lebih pada lain
waktu. Uji reliabilitas dilakukan terhadap item pernyataan dalam kuesioner yang telah

71
dinyatakan valid. Pengujian reliabilitas instrumen dengan menggunakan rumus Alpha
Cronbach karena instrumen penelitian ini berbentuk angket dan skala bertingkat.
Rumus Alpha Cronbach sebagai berikut :.

Keterangan :

Table 3.4. Indeks Kriteria Reliabilitas

No Interval Alpha Cronbach Kriteria
1 < 0,200 Sangat Rendah
2 0,200-0,399 Rendah
3 0,400-0,599 Cukup
4 0,600-0,799 Tinggi
5 0,800-1,00 Sangat Tinggi
Sumber : Sugiyono (1993)
Indeks reliabilitas tersebut dimaksudkan untuk menerangkan kekuatan

pengaruh Antara variable independen terhadap variable dependen. Nilai reliabilitas

dinyatakan dengan koefisien Alpha Cronbach berdasarkan kriteria batas terendah

reliabilitas adalah 0,60. Bila kriteria pengujian terpenuhi maka kuesioner/butir

pertanyaan tersebut dinyatakan reliabel.

72
 F. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan cara kuantitatif

dengan memanfaatkan dua macam statistik, yakni statistik deskriptif dan statististik

analitik/parametrik. Statistic deskriptif bertujuan untuk mendeskripsikan variable

penelitian melalui nilai rata-rata, simpangan baku, ataupun table distributor skor.

Sedangkan statistic analitik/parametrik digunakan untuk untuk menguji pengaruh

variable satu terhadap variable lainnya. Teknik statistik analitik yang digunakan

adalah regresi linear.

Analisis data pada penelitian kuantitatif merupakan hasil pengolahan data

atas jawaban yang diberikan responden terhadap pernyataan dari setiap item

kuesioner. Setelah data dari seluruh responden terkumpul, maka peneliti melakukan

pengelompokan data berdasarkan variabel dari seluruh responden, menyajikan data

tiap variabel yang diteliti, dan melakukan perhitungan untuk menjawab rumusan

masalah. Analisis data digunakan juga untuk menguji hipotesis yang diajukan

peneliti, karena analisis data yang dikumpulkan untuk mengetahui pengaruh antara

variabel independent (X1, X2) terhadap variable dependent (Y). Untuk menjawab

permasalahan dan tujuan penelitian digunakan teknik analisis sebagai berikut :

1. Analisis Deskriptif

Metode deskriptif digunakan untuk menggambarkan mengenai fakta-fakta

yang ada secara faktual dan sistematis. Analisis deskripsi yang dilakukan dalam

penelitian ini adalah analisa capaian indikator, dimana analisis tersebut dihitung

73
berdasarkan jumlah jawaban resonden untuk masing-masing item pernyataan lalu

dibagi skor ideal yang dikalikan dengan 100 % atau dapat dirumuskan sebagai berikut

CI = 100 %

Keterangan :

CI = Capaian Indikator

JR = Jumlah Jawaban Responden

SI = Skor Ideal

Sedangkan deskripsi tanggapan responden bertujuan menganalisis variable-

variabel penelitian melalui interpretasi dengan menggunakan rentang skor untuk

mengetahui seberapa besar kualitas informasi secara objektif (tanpa memanipulasi

subjektif) untuk setiap variable dalam model penelitian.

$ % & $% %
R=
'

Keterangan :

R = Rentang Skor

Deskripsi tanggapaan responden menjelaskan tentang seberapa baik skor

hasil pengukuran yang dapat dicapai untuk memberi gambaran pada setiap dimensi

atau variable penelitian secara keseluruhan. Indikator pengukuran yang digunakan

74
dalam dalam penelitian merupakan indikator yang baik apabila secara keseluruhan

dapat memaknai variable atau dimensi yang diwakilinya.

Penilaian terhadap skor yang dicapai oleh setiap variable atau dimensi akan

diklasifikasi berdasarkan “Sangat Baik” sampai dengan “Sangat Kurang Baik”.

Klasifikasi dan skor yang digunakan untuk variable dengan dua indikator pengukuran

suatu variabel laten ( Ghozali, 2008 : 10).

Menggunakan skor untuk memaknai pengukuran variable memiliki dampak

pada pengukuran, sehingga klasifikasi merupakan pilihan untuk digunakan dalam

pengukuran setiap variable dengan mengacu pada rentang skor sebagai berikut :

Table 3.5. Klasifikasi Skor Indikator

Rentang Skor Penilaian

92 - 165,6 Sangat Kurang Baik

165,7 - 239,2 Kurang Baik

239,3 – 312,8 Cukup Baik

312,9 – 386,4 Baik

386,5 – 460 Sangat Baik

Sumber : Data Primer yang diolah Penulis, 2021

Dalam memberikan interprestasi terhadap kuatnya hubungan maka

digunakan pedoman interprestasi skor, Ridwan (2004) yang disesuaikan dengan

penelitian ini akan dikategorikan dengan pembobotan sebagai berikut :

75
 1. 20 % - 35,99 % = Tidak baik/Tidak setuju
2. 36 % - 51,99 % = Kurang baik/Kurang setuju
3. 52 % - 67,99 % = Cukup baik/Netral/Ragu
4. 68 % - 83,99 % = Baik/Setuju
5. 54 % - 100 % = Sangat baik/Sangat setuju
2. Analisis Inferensial

Analisis inferensial adalah teknik analisis yang digunakan untuk menentukan

sejauhmana kesamaan antara hasil yang diperoleh dari suatu sampel dengan hasil

yang akan didapat pada populasi secara keseluruhan. Jadi statistik inferensial

membantu peneliti untuk mencaritahu apakah hasil yang diperoleh dari suatu sampel

dapat digeneralisasi pada populasi. Penggunaan statistik inferensial berdasarkan pada

peluang (probability) dan sampel yang dipilih secara acak (random). Suatu

kesimpulan, data sampel yang yang akan diberlakukan untuk populasi ini mempunyai

peluang kesalahan dan kebenaran (kepercayaan) yang dinyatakan dalam bentuk

persentase. Bila peluang kesalahan 5 % maka taraf kepercayaan 95 %, bila peluang

kesalahan 1 % maka taraf kepercayaan 99 %. Konsep statistik inferensial yaitu;

standard error, pengujian hipotesis dan uji signifikan.

3. Analisis Korelasi Sederhana

Digunakan untuk mengukur kekuatan antara hubungan dua variabel dan juga

untuk dapat mengetahui bentuk hubungan keduanya dengan hasil yang bersifat

kuantitatif.

76
4. Analisis Regresi Linier Sederhana

Merupakan metode statistik yang berfungsi untuk menguji sejauh mana hubungan

sebab akibat antara variabel faktor penyebab (X) terhadap variabel akibatnya.

Model Persamaan Regresi Linier Sederhana adalah sebagai berikut:

Y = a + bX

Keterangan:

Y= Variabel Response atau Variabel Akibat (Dependent)

X= Variabel Predictor atau Variabel Faktor Penyebab (Independent)

a= Konstanta

b= Koefisien Regresi (kemiringan, besaran response yang ditimbulkan oleh

predictor)

5. Analisis Regresi Linear Berganda

Analisis regresi linear berganda digunakan oleh peneliti, apabila peneliti

meramalkan bagaimana naik turunnya keadaan variable dependen (kriterium), bila

dua atau lebih independen sebagai factor sebagai predictor dinaik turunkan nilainya

(dimanipulasi), (Sugiyono, 2017 : 275).

Analisis ini untuk mengetahui sejauh mana pengaruh variable bebas (X)

terhadap variable terikat (Y). Menurut Sugiyono (dalam Eko, Irvan dan Yantje,

2019), model regresi berganda dapat dirumuskan sebagai berikut:

77
 Y = a + b1 X1 + b2 X2

Dimana:

Y= Kineja Pegawai

a = Konstanta

b1. b2 = Koefisien regresi dari masing-masing variable X1, X2.

X1 = Gaya kepemimpinan

X2 = Budaya organisasi

6. Uji Asumsi Klasik

Untuk mengetahui apakah model regresi linear berganda yang digunakan

dalam penelitian ini konsisten dengan teori atau tidak, maka dilakukan pengujian

terhadap asumsi-asumsi klasik, yaitu uji normalitas, uji multikolinearitas, uji

heterokedastisitas, uji normalitas dan uji linearitas.

a. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi variable

pengganggu atau residual memiliki distribusi normal (Ghazali, 2006). Cara

mendeteksi apakah residual berdistribusi normal atau tidak dalam penelitian dengan

menggunakan analisis grafik. Analisis grafik dengan melihat normalitas residual yaitu

dengan melihat grafik histogram yang membandingkan Antara data observasi dengan

distribusi yang mendekati distribusi normal, atau melihat norma probability plot

yakni dengan membandingkan distribusi komulatif dari distribusi normal. Distribusi

78
normal akan membentuk satu garis lurus diagonal dan ploting data residual yang akan

dibandingkan dengan garis diagonal. Jika distribusi data residual normal, maka garis

akan menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti garis diagonal.

Melihat tampilan grafik histogram maupun grafik normal plot dapat

sisimpulkan bahwa grafik histogram memberikan pola distribusi yang menceng kekiri

dan tidak normal. Sedangkan grafik normal plot terlihat titik-titik normal menyebar

disekitar garis diagonal serta penyebarannya agak menjauh dari garis diagonal. Dasar

pengambilan keputusan : (1) Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan

mengikuti arah garis diagonal atau grafik histogramnya menunjukkan pola distribusi

normal, mak model regresi memenuhi asumsi normalitas; dan (2) Jika data jauh dari

garis diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal atau grafik histogramnya

tidak menunjukkan pola distribusi normal maka model regresi tidak memenuhi

asumsi normalitas.

b. Uji Multikolinearitas

Salah satu ciri adanya gejala Multikolinearitas adalah model mempunyai

koefesien determinasi yang tinggi (( ) katakan diatas 0,8 tetapi hanya sedikit

variable independen yang signifikan mempengaruhi variable dependent melalui uji t.

Namun berdasarkan uji F secara statistic signifikan yang berarti semua variable

independent serta bersama-sama mempengaruhi variable dependent. Dalam hal ini

menjadi suatu kontradiktif dimana berdasarkan uju t secara individu variable

79
independent tidak berpengaruh terhadap variabeldependen, namun bersama-sama

variable independen mempengaruhi variable dependen (Ghazali, 2006).

Untuk mengetahui ada tidaknya multikolinearitas dapat dideteksi dengan

menggunakan Tolerance dan Variance Inflation Factor (VIF). Kedua ukuran ini

menunjukkan setiap variable independen manakah yang dijelaskan oleh variable

independen lainnya. Dalam pengertian sederhana setiap variable independen menjadi

variable dependen dan di regresikandengan variable dependen lainnya

(Ghazali,2006). Jadi Tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (karena

VIF = 1/tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya

multikolinearitas adalah tolerance < 0,10 atau sama dengan VIF > 10.

c. Uji Linearitas

Uji ini digunakan untuk melihat model yang digunakan sudah benar atau

tidak. Apakah fungsi yang digunakan dalam studi empiris sebaiknya berbentuk linear,

kuadrat, atau kubik. Dengan uji linearitas akan diperoleh informasi apakah model

empiris sebaiknya linear, kuadrat, atau kubik. Untuk melihat linearitas kita dapat

melihat grafik hubungan Antara variable dependen dan variable independen.

Uji linearitas dapat dilakukan uji D-W, yakni dengan melihat nilai D-W

untuk masing-masin model yakni model linear dan kuadrat dengan mendasarkan pada

nilai D-W, bandingkan nilai statistic. Jika signifikan atau berada pada daerah auto

korelasi positif, maka spesifikasi model persamaan utama adalah salah, atau

80
misspesification, sebaliknya tidak signifikan atau berada pada daerah bebas auto

korelasi maka spesifikasi model persamaan utama adalah benar (Ghazali, 2006).

d. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi

menjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang

lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka

disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas (Ghazali,

2006). Model yang baik adalah homoskedastisitas. Kebanyakan data crissection

mengandung situasi heteroskedastisitas karena data ini menghimpun data yang

mewakili berbagai ukuran (kecil, sedang, dan besar).

Ada beberapa cara untukmendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisistas

yaitu memelihara Grafik plot antara nilai prediksi variable terikat (dependen) yaitu

ZPRED dengan residualnya SRESID. Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat

dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara

SRESID dan ZPRED dimana sumbu Y adalah Y yang telah diprediksi dan sumbu X

adalah residual (Y prediksi – Y sesungguhnya yang telah di-studentized). Dasar

pengambilan keputusan : (1) Jika ada pola tertentuseperti titik yang ada membentuk

pola tertentu yang teratur (bergelombnag, melebar, kemudian menyempit) maka

mengindikasikan telah menjadi heteroskedastisitas; dan (2) Jika tidak ada pola yang

jelas seperti titik menyebar diatas dan dan dibawah angka 0 (nol) pada sumbu Y,

maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

81
7. Pengujian Hipotesis

1. Uji Secara Parsial (Uji t).

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variable

independen secara parsial terhadap variable dependen, dan dilakukan dengan cara

membandingkan nilai kritis t dengan nilai t test (t rastio) yang terdapat pada table

Analysis of Variance.

Tahapan uji t ini mencakup :

a. Merumuskan Hipotesis ;

Ho : ᵦᵢ = 0 Berarti variable bebas Xi atau (ti) tidak mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variable dependen Y.

ᵦ
Ha : ᵢ # 0 Berarti variable bebas Xi atau (ti) mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap variable dependen Y.

Dimana : i adalah; 1, 2, …..m

b. Merumuskan nilai t hitung

Tingkat signifikan yang diharapkan adalah ɑ = 1 hingga 10 % dengan

degree of freedom atau df (n-k-1) dan (n-k), dimana k merupakan jumlah variable

independen atau variable regresor.

1) Menghitung nilai t hitung dengan rumus :

82
 ᵦᵢ
t hitung (i) =
S ᵦᵢ
Dimana : i adalah; 1, 2,……m

2) Membangdingkan nilai t hitung dengan t table

Hipotesis 0 (nol) akan diterima atau ditolak dengan ketentuan :

‹
1. Jika P >O , maka terima Ho dan tolak Ha, artinya secara secara parsial

masing-masing vaiabel bebas Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya

Organisasi(X2) mempunyai pengaruh yang tidak signifikan terhadap variable

terikat yaitu Kinerja Pegawai pada Dinas Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana Kota Kupang (Y).

2. Jika P <O‹, maka terima Ha dan tolak Ho, artinya secara secara parsial

masing-masing vaiabel bebas Gaya Kepemimpinan (X1) dan Budaya

Organisasi(X2) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variable

terikat yaitu Kinerja Pegawai pada Dinas Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana Kota Kupang (Y).

2. Uji Hipotesis secara simultan (uji F)

Pengujian secara simultan untuk mengetahui semua variable bebas

(independen) secara bersamaan berpengaruh signifikan terhadap variable terikat

(dependen), dilakukan dengan cara membandingkan nilai kritis F dengan nilai F

83
testdengan (F ratio) pada tabelanalisis of variances. Hasil perhitungan dengan

menggunakan program SPSS versi 26.

Tahapan-tahapan uji F ini adalah :

a. Merumuskan Hipotesis

Ho : ᵦᵢ = 0 Berarti variable bebas (Gaya Kepemimpinan dan

BudayaOrganisasi)secara simultantidak mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap variable terikat (Kinerja Pegawai pada Dinas Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana Kota Kupang

Ho : Nominal salah :

ᵦ
Ha : ᵢ Fₒ = # O Berarti variable bebas (Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi)

secara simultan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

variable terikat (Kinerja Pegawai pada Dinas Pengendalian Penduduk

dan Keluarga Berencana Kota Kupang).

b. Menentukan tingkat signifikan

Tingkat signifikan yang diharapkan adalah ɑ = 5 % atau confidence interval sebesar

95 % dan dengan degree of freedom (k-1) dan (n-k). dimana n adalah jumlah

observasi dan k merupakan variable regresor.

84
 1. Menghitung nilai Fhitung

Nilai Fhitung menggunakan rumus :

( /(k1)
F hitung =
(1( )/ (n k)

Dimana : 1 adalah; 1, 2, 3,…..m

2. Membandingkan F hitung dengan F table

Untuk menentukan apakah hipotesis 0 (nol) diterima atau ditolak, dengan

ketentuan sebagai berikut :

‹
1. Jika P >O , maka terima Ho dan tolak Ha, artinya secara bersama-sama

vaiabel bebas (Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi) tidak

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variable terikat (Kinerja

Pegawai pada Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota

Kupang).

‹
3. Jika P <O , maka terima Ha dan tolak Ho, , artinya secara bersama-sama

vaiabel bebas (Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi) mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap variable terikat (Kinerja Pegawai pada

Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang).

85
4. Koefesien Determinan ()* )

Koefesien Determinan (( ), merupakan koefisien yang dipergunakan untuk

mengukur besarnya kontribusi dari variable X terhadap perubahan variable Y kalau

variable X berubah. Nilai koefesian determinasi berada diantara 0 (nol) atau 1(satu).

Nilai ( yang kecil berarti kemampuan variable-variabel independen dalam

menjelaskan variasi variable dependen sangat terbatas. Nilai akan semakin baik bila

mendekati 1 (satu) yang berarti variable-variabel independen mampu memberikan

hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variable

dependen. Koefesien ini dapat dihitung dengan rumus Sugiyono, (2009) :

,∑ .,/0 ∑1 /0⋯0 3 ∑.3 4

( +( )=
∑4

Keterangan :
( +( 1) = Koefesien regresi variabel kinerja pegawai.
5 = Koefesien regresi variabel Gaya Kepemimpinan.
5 = Koefesien regresi variabel Budaya Organisasi.
5 = Koefesien regresi variabel independen.
∑6 4 = Total skor variable Gaya Kepemimpinan x total skor variable
kinerja pegawai.
∑ 6 8 = Total skor variable Budaya Organisasi x total skor variable kinerja
pegawai.
∑ 6 8 = Total skor variable independen x total skor variable dependen.
∑ 8 = Total skor kuadrat variable kinerja pegawai.

86
 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

A. Deskripsi Lokasi Penelitian

1. Profil Organisasi Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga
Berencana Kota Kupang.

Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang

dibentuk berdasarkan Peraturan Daerah Kota Kupang Nomor 6 Tahun 2019 tentang

Perubahan Kedua atas Peraturan Daerah Kota Kupang Nomor 13 Tahun 2016 tentang

Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Kota Kupang. Dengan Ketentuan pasal

1 Dalam Peraturan Daerah Kota Kupang Nomor 13 Tahun 2016 Tentang

Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Kota Kupang (Lembaran Daerah Kota

Kupang Tahun 2016 Nomor 13, Tambahan Lembaran Daerah Kota Kupang Nomor

273) diubah dan ditambah dalam Ketentuan pasal 2 Perangkat Daerah huruf (d) Dinas

Daerah Kota Kupang tipe B yang menyelenggarakan urusan Pemerintahan bidang

Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana.

2. Visi dan Misi Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana

Kota Kupang
Visi :

“Terwujudnya Kota Kupang yang Layak Huni, Cerdas, Mandiri dan Sejahtera dengan
tatakelola Bebas KKN:

1. Kota layak huni, mengandung arti Ketersediaan Sarana dan Prasarana

perkotaan seperti air minum yang menjangkau seluruh penduduk, listik yang

87
 cukup bagi kebutuhan penduduk dan tersedianya transportasi yang aman
bagi warga.

2. Kota Cerdas mengandung arti membantu warga kota dengan mengelola

sumber daya yang ada dengan efisien dan memberi informasi yang tepat
kepada masyarakat, atau mengantisipasi kejadian yang tak terduga.

3. Kota Mandiri dan Sejahtera, mengandung arti ekonomi rakyat berkemban

dalam kemampuan daerah dan terwujudnya kesejahteraan dalam masyarakat.

4. Kota Bebas KKN, mengandung arti berprinsip pemerintahan yang baik /

Good Governance dan Clean Goverment.

Misi :

Mengembangkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang sehat, cerdas,

berakhlak, profesional dan berdaya saing (Kupang Sehat, Cerdas)

3. Struktur Organisasi Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga

Berencana Kota Kupang

Untuk mengetahui lebih jelas pola struktur organisasi Dinas Pengendalian

Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang dapat dilihat pada table 4.1.
dibawah ini :

88
 Gambar 4.1. Bagan Struktur Organisasi

Kepala Dinas

Sekretaris

Kepala Sub Bagian Kepala Sub Bagian

Pelaksana dan Keuangan Umum DanKepegawaian
Keuangan

Kepala Bidang Pengendalian Kepala Bidang Kepala Bidang Ketahanan dan

Penduduk, Penyuluhan Keluarga Berencana Kesejahteraan Keluarga
Dan Pergerakan

Seksi Advokasi Seksi Pengendalian Sekssi Pemberdayaandan Pergerakan

dan Pendistribusian Alokon KeluargaSejahtera

Seksi Penyuluhan Seksi Jamin Seksi BinaPendayagunaan PLKB

Pelayanan KB Ketahanan Balita, dan Kader KB
Anak dan Lansia

Kepala Seksi Pengendalian Kepala Seksi Pembinaan Kepala Seksi Bina

Penduduk dan Informasi dan Peningkatan Ketahanan Remaja
Keluarga Kesetaraan ber-KB

Jabatan Fungsional Unit Pelaksanaan Teknis

Dinas

Sumber : Perda Kota Kupang No. 6 Tahun 2019

89
4. Tugas Pokok dan Fungsi Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga
Berencana Kota Kupang.

Untuk melaksanakan tugas dan kewajiban, maka Dinas Pengendalian

Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang memiliki Tugas pokok dan Fungsi

sebagai berikut :

1. Perumusan kebijakan nasional di bidang pengendalian penduduk dan

penyelenggaraan keluarga berencana;

2. Penetapan norma, standar, prosedur dan kriteria di bidang pengendalian

penduduk dan penyelenggaraan keluarga berencana;

3. Pelaksanaan advokasi dan koordinasi di bidang pengendalian penduduk dan

penyelenggaraan keluarga berencana;

4. Penyelenggaraan komunikasi, informasi dan edukasi di bidang Pengendalian

Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga Berencana;

5. Penyelenggaraan pemantauan dan evaluasi di bidang Pengendalian

Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga Berencana;

6. Pembinaan, pembimbingan dan fasilitasi di bidang Pengendalian Penduduk

dan penyelenggaraan Keluarga Berencana;

7. Penyelenggaraan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang

Pengendalian Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga Berencana;

8. Pembinaan dan koordinasi pelaksanaan tugas administrasi umum di

lingkungan BKKBN;

90
 9. Pengelolaan barang milik/kekayaan negara yang menjadi tanggung jawab

BKKBN;

10. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan BKKBN;

11. Peyampaian laporan, saran dan pertimbangan di bidang Pengendalian

Penduduk dan penyelenggaraan Keluarga Berencana.

5. Ciri-Ciri Responden

Responden yang diamati dalam penelitian ini adalah pegawaipada Dinas

PPKB Kota Kupang yang berjumlah sesuai sampel yang ditentukan 35 orang. Ciri-
ciri responden yang diamati, antara lain; jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan
formal, masa kerja dan golongan/jabatan. Berdasarkan rekaman data dari kuesioner
yang telah disebarkan maka secara ringkas ciri responden dikenali sebagai berikut :

5.1. Ciri Responden Menurut Kelompok Usia dan Jenis Kelamin

Data responden menurut Kelompok Usia dan Jenis Kelamin dapat dilihat
pada tabel4.1. sebagai berikut :
Tabel4.1.Ciri-ciri responden menurut Kelompok Usia dan Jenis Kelamin
tahun 2021.

Jenis Kelamin
Umur Laki-laki Perempuan Total
(Tahun) Jumlah Persentase Jumlah Persentase Jumlah Persentase
(orang) % (orang) % (orang) %
≤ 20 0 0 0 0 0 0
21-30 0 0 1 2.86 1 2.86
31-40 7 20.00 7 20.00 14 40.00
41-50 4 11.43 4 11.43 8 22.86
51-60 4 11.43 8 22.86 12 34.29
Jumlah 15 42.86 20 57.15 35 100.00
Sumber : Data Primer yang diolah Penulis, 2021

91
 Pada tabel4.1. terlihat bahwa proporsi terbesar responden berada pada

rentang 31-40 tahun yang mencapai 40 % dengan rincian 20 % laki-laki dan 20 %

perempuan. Kemudian diikuti dengan responden berusia diatas 50 tahun sekitar 34,29

% terdiri dari 11,43 % lelaki dan 22,86 % perempuan, proporsi terkecil adalah

kelompok usia antara 21-30 tahun sekitar 2,86 % yang terdiri atas 1 orang perempuan

dan laki-laki nihil.

5.2. Ciri Responden Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin

Pendidikan merupakan salah satu faktor yang mencirikan kualitas kerja

pegawai. Data responden menurut tingkat pendidikan dan jenis kelamin disajikan

pada tabel4.2 berikut :

Tabel4.2. Ciri Responden menurut tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin.

Jenis Kelamin
Jenjang Laki-laki Perempuan Total
Pendidikan Jumlah Persenta Jumlah Persentas Jumlah Persentase
(orang) se % (orang) e% (orang) %
SMTA 4 11.43 2 5.71 6 17.14
D-3 1 2.86 0 0 1 2.86
S-1 15 42.86 10 28.56 25 71.42
S-2 1 2.86 2 5.72 3 8.58
S-3 0 0 0 0 0 0
Jumlah 21 60.00 14 40.00 35 100.00
Sumber : Data Primer yang diolah Penulis, 2021

Data tabel4.2 menunjukkan bahwa proporsi terbesar pegawai adalah lelaki

mencapai 60 %, sedangkan perempuan 40.00%. Jika dilihat pendidikannya, yang

tamat SMTA 17,14 % meliputi lelaki 11,43 % dan perempuan 5,71 %. Responden

yang berjenjang pendidikan D-3 hanya 2,86 % yakni dikalangan perempuan,

92
sedangkan lelakinya nihil. Kalangan responden yang berpendidikan S-1 mencapai

71,42 % terdiri dari lelaki 42,86 % dan perempuan 28,56 %. Responden berjenjang

pendidikan S-2 berjumlah 8,85 % terdiri atas lelaki 2,86 % dan 5,72 % perempuan.

5.3. Ciri Responden Menurut Masa Kerja dan Jenis Kelamin

Masa kerja seorang pegawai merupakan salah satu factor penting yang turut

menunjang kinerjanya. Semakin lama seorang pegawai bekerja semakin banyak

pengalaman kerja yang dimiliki dapat dipastikan mempengaruhi kinerja pegawai

yang bersangkutan. Data responden menurut masa kerja dan jenis kelamin disajikan

pada tabel4.3 berikut.

Table 4.3.Ciri Responden menurut Masa Kerja dan Jenis Kelamin

Masa Jenis Kelamin Total

Kerja Laki-laki Perempuan
(Tahun) Jumlah Persentase Jumlah Persentase Jumlah Persentase
(orang) % (orang) % (orang) %
≤ 10 8 22.86 5 14.29 13 37.15
11-20 4 11.43 6 17.15 10 28.58
21-30 3 8.58 7 20.00 10 28.58
31-40 1 2.86 1 2.86 2 5.72
≥ 40 0 0 0 0 0 0
Jumlah 16 45.73 19 54.3 35 100.00
Sumber : Data Primer yang diolah Penulis, 2021

Kecendrungan Tabel 4.3 menunjukkan bahwa responden memiliki masa

kerja terbanyak berada pada rentang ≤ 10 tahun mencapai 37,15 % terdiri atas lelaki

22,86 % dan 14,29 % perempuan. Responden dengan masa kerja 11-20 tahun

mencapai 28.85 % terdiri atas lelaki 11,43 % dan 17,15 % perempuan. Untuk masa

93
kerja pada rentang 21-30 tahun ditemukan sama 28,58 % meliputi lelaki 8,58 % dan

20 % perempuan. Berikut kalangan responden masa kerja 31-40 tahun didapati 5,72

% mencakup lelaki 2,86 % dan 2,86 % perempuan.

5.4. Ciri Responden menurut Jabatan dan Jenis Kelamin

Suatu jabatan yang diemban oleh seseorang pegawai merupakan peluang

untuk memberdayakan dan mempengaruhi serta mendorong anggotanya untuk

meningkatkan kinerja dalam pelaksanaan tugas sehari-hari. Trend responden menurut

jabatan dan jenis kelamin disajikan pada tabel 4.4 berikut :

Tabel4.4.Ciri Responden menurut Jabatan dan Jenis Kelamin

Jenis kelamin
Laki-laki Perempuan Total
Jabatan Jumlah Persentase Jumlah Persentase Jumlah Persentase
(orang) % (orang) % (orang) %
Eselon II 1 2.86 1 2.86 2 5.72
Eselon III 1 2.86 6 17.14 7 20.00
Eselon IV 1 2.86 9 25.72 10 28.58
Fungsional 4 11.43 1 2.86 5 14.29
Khusus
Pelaksana/Staf 4 11.43 7 20.00 11 31.43
Jumlah 11 31.44 24 68.58 35 100.00
Sumber : Data Primer yang diolah Penulis, 2021

Tabel 4.4 menunjukkan bahwa responden yang menempati jabatan structural

terbanyak adalah Eselon IV mencapai 28,58 % meliputi lelaki 2,86 % dan perempuan

25,72 %. Pada jabatan structural Eselon III di temukan responden yang menempati 20

% meliputi lelaki 2,86 % dan perempuan 17,14 %. Responden yang menempati

Eselon II adalah 5,72 % meliputi laki-laki 2,86 % dan perempuan 2,86 % . Hal ini

94
terjadi karena jabatan struktural Eselon II hanya dua orang di lingkungan Dinas

PPKB Kota Kupang. Dalam hal jabatan Fungsional Khusus ditemukan proporsi

responden 14,29 % meliputi lelaki 11,43 % dan perempuan 2,86 %. Berikut kalangan

Pelaksana/Staf merupakan proporsi terbesar yaitu 31,43 % terdiri atas lelaki 11,43 %

dan perempuan 20,00 %.

6. Deskripsi Tanggapan Responden

6.1. Variable Kinerja Pegawai (Y)

Hasil penelitian tentang variable Kinerja Pegawai dengan menggunakan

sejumlah indikator tercatat pada tabel 4.5. Analisa capaian indikatornya penulis

menggunakan metode analisis deskriptif untuk menghitung berdasarkan jumlah

jawaban responden untuk masing-masing item pertanyaan lalu dibagi skor ideal yang

dikalikan dengan 100 persen atau rumusnya:

CI =
100 %

Tabel4.5. Tanggapan Responden Tentang Kinerja pegawai

Item Frekuensi Skor Item

Kinerja Pegawai Sangat Tinggi Sedang Rendah Sangat
Tinggi Rendah ∑F x S
5 4 3 2 1
Kuantitas pekerjaan
Mampu menyelesaikan 14 17 4 0 0 150
pekerjaan dengan baik (40,00 %) (48,57%) (11,43%) (0 %) (0 %)
Volume/banyaknya 7 22 6 0 0 141
pekerjaan 20,00%) (62,86%) (17,14%) (0 % ) (0 %)

95
Pencapaian tujuan 12 12 11 0 0 141
(34,29%) (34,29%) (31,42%) (0 % ) (0 %)
Kualitas Pekerjaan
Ketepatan penyelesaian 12 18 5 0 0 147
pekerjaan (34,29%) (51,42%) (14,29%) (0 %) (0 %)
Penguasaan pekerjaan 8 17 7 3 0 135
(22,86%) (48,57%) (20,00%) (8,57 %) (0 %)
Kecermatan dan disiplin 8 16 11 0 0 137
dalam pekerjaan (22,86%) (45,71%) (31,43%) (0 %) (0 %)
Penggunaan sumberdaya 8 18 9 0 0 139
(22,86%) (51,43%) (25,71%) (0 %) (0 %)
Kreativitas Pekerjaan
Mampu berinovasi 10 9 16 0 0 134
dalam bekerja (28,58%) (25,71%) (45,71%) (0 %) (0 %)
Mempunyai inisiatif 8 20 7 0 0 141
kerja (22,86%) (57,14%) (20,00%) (0 %) (0 %)
Memberikan saran 10 14 11 0 0 139
kreatif untuk solusi (28,58%) (40,00%) (31,42%) (0 %) (0 %)
masalah
Jumlah 9,7 16,3 8,7 0,3 0 1.404
(27,74 %) (46,57%) (24,85 %) (0,86 %) (0 %)
Sumber : Data Primer yang diolah penulis, 2021

Keterangan ;

∑F x S = jumlah jawaban responden x skor

Data tanggapan responden tentang kinerja pegawai pada tabel 4.5 terlihat

pada dimensi kuantitas pekerjaan, khususnya pada indicator mampu menyelesaikan

pekerjaan dengan baik, ditemukan 48,57 % responden mengatakan tinggi, 40,00 %

mengatakan sangat tinggi, 11,43 % mengatakan sedang, sedangkan rendah dan sangat

redah nihil. Nilai skor yan dicapai 150, termasuk kategori baik. Dalam hal ini

96
menghasilkan jumlah/volume pekerjaan, 62,86 % responden mengatakan tinggi,

20,00% mengatakan sangat tinggi, 17,14 % mengatakan sedang, sedangkan yang

mengatakan rendah dan sangat rendah nihil. Nilai skor yang dicapai 141, termasuk

kategori baik. Dalam hal pencapaian tujuan pekerjaan, 34,29 % responden

mengatakan sangat tinggi, 34,29 % mengatakan tinggi, 31,42 % mengatakan sedang,

sedangkan yang mengatakan rendah dan sangat rendah nihil. Nilai skor yang dicapai

141, termasuk kategori sangat baik.

Dari sisi kualitas pekerjaan, pada indikator ketepatan menyelesaikan

pekerjaan, 51,42 % responden mengatakan tinggi, 34,29% mengatakan sangat tinggi,

11,29 % mengatakan sedang, sedangkan yang mengatakan rendah dan sangah rendah

nihil. Nilai skor yang dicapai 147, termasuk kategori sangat baik. Dalam hal

penguasaan pekerjaan, 48,57 % responden mengatakan tinggi, 22,86% mengatakan

sangat tinggi, 20,00 % mengatakan sedang, dan mengatakan rendah adalah 8,57 % ,

sedangkan sangat rendah nihil. Nilai skor 135, temasuk kategori baik. Dalam hal

kecermatan dan disiplin dalam pekerjaan,45,71 % responden mengatakan tinggi,

22,86 % mengatakan sangat tinggi, 31,43% mengatakan sedang, sedangkan yang

mengatakan rendah dan sangat rendah, nihil. Nilai skor yang dicapai 137, termasuk

kategori baik. Dalam hal penggunaan sumber daya, 51,43 % responden mengatakan

tinggi, 22,86 % mengatakan sangat tinggi, 25,71 % mengatakan sedang, sedangkan

yang mengatakan rendah dan sangat rendah, nihil. Nilai skor yang dicapai 139,

termasuk kategori baik.

97
 Pada segi kreativitas pekerjaan, pada indikator mampu berinovasi dalam

pekerjaan, 25,71 % responden mengatakan tinggi, 28,58 % mengatakan sedang, 41,71

% responden mengatakan sangat tinggi, sedangkan yang mengatakan rendah dan

sangat rendah, nihil. Nilai skor yang dicapai 134, termasuk kategori baik. Dalam hal

mempunyai nisiatif kerja, 57,14 % responden mengatakan sangat tinggi,22,86 %

mengatakantinggi, 20 % mengatakan sedang, sedangkan yang mengatakan rendah

dan sangat rendah, nihil. Nilai skor yang dicapai 141, termasuk kategori baik. Dalam

hal memberi saran kreatif untuk solusi masalah, 40 % responden mengatakan tinggi,

31,42 % mengatakan sedang, dan yang mengatakan sangat tinggi 28,58 %, sedangkan

yang mengatakan rendah dan sangat rendah, nihil. Nilai skor yang dicapai 139,

termasuk kategori baik.

Total skor sepuluh indikator variable mengenai kinerja pegawai sebesar 1404,

tergolong klasifikasi baik. Hal ini ditunjukan oleh total tanggapan responden tentang

variable kinerja pegawai yang mengatakan46,57 % mengatakan tinggi, 27,74%

mengatakan sangat tinggi, dan 24,85 % mengatakan sedang dan 0,86 % mengatakan

rendah, sedangkan sangat rendah, nihil.

6.2. Variabel Gaya Kepemimpinan(X1)

Hasil penelitian tentang variable kepemimpinan dengan menggunakan

sejumlah indikator tercatat pada tabel 4.6. Analisa capaian indikatornya digambarkan

menggunakan analisis deskripsi, dihitung berdasarkan jumlah jawaban

98
respondenuntuk masing-masing item pertanyaan lalu dibagi skor ideal lalu dikalikan

100 persen. Dapat dihitung dengan rumus :

CI = 100 %

Table 4.6. Tanggapan Responden tentang Gaya Kepemimpinan (X1)

Item Frekuensi Skor Item

Gaya Kepemimpinan Selalu Sering Kadang- Jarang Tidak
Kadang Pernah ∑F x S
5 4 3 2 1
Penetapan Sasaran
Melibatkan pegawai dalam 8 23 4 0 0 144
penetapan sasaran pekerjaan (22,86%) (65,71%) (11,43%) (0 %) (0 %)
Menyampaikan kejelasan 10 20 5 0 0 145
sasaran (28,57%) (57,14%) (14,29%) (0%) (0 %)
Memberitahu cara 8 20 7 0 0 141
mengerjakan pekerjaan (22,86%) (57,14%) (20,00%) (0 %) (0 %)
Pengambilan Keputusan
Ketepatan dan kecepatan 7 19 9 0 0 138
dalam pengambilan (20,00%) (54,29%) (25,71%) (0 %) (0 %)
keputusan
Melibatkan pegawai 11 10 14 0 0 137
(31,42%) (28,58%) (40,00%) (0 %) (0 %)
Transparansi pengambilan 12 18 5 0 0 147
keputusan (34,29%) (51,43%) (14,28%) (0 %) (0 %)
Komunikasi
Diskusi tentang pekerjaan 15 15 5 0 0 150
(42,86%) (42,86%) (14,28%) (0 %) (0 %)
Trampil dalam 11 18 6 0 0 145
berkomunikasi (31,43%) (51,43%) (17,14%) (0 %) (0 %)
Frekuensi komprehensif 12 15 8 0 0 144
berkomunikasi dengan (34,29%) (42,86%) (22,85%) (0 %) (0 %)
bawahan
Interaksi
Memberi Suasana 13 15 7 0 0 146
bersahabat dalam bekerja (37,14%) (42,86%) (20,00%) (0 %) (0 %)
Interaksi yang terpola 9 20 6 0 0 143
dengan bawahan (25,71%) (57,15%) (17,14%) (0 %) (0 %)
Perhatian pada konflik 10 18 7 0 0 143
(28,57%) (51,43%) (20,00%) (0 %) (0 %)
Motivasi
Adanya bimbingan dan 8 24 3 0 0 145
arahan (22,86%) (68,57%) (8,57%) (0 %) (0 %)
Memberikan inspirasi 10 18 7 0 0 143
(28,57%) (51,43%) (20,00%) (0 %) (0 %)

99
Memberikan pengharapan 15 17 3 0 0 152
pada pegawai (42,86%) (48,57%) (8,57%) (0 %) (0 %)
Kontrol
Melakukan pengawasan 8 21 6 0 0 142
secara langsung (22,86%) (60,00%) (17,14%) (0 %) (0 %)
Pengawasan pada seluruh 7 19 9 0 0 138
pegawai (20,00%) (54,29%) (25,71%) (0 %) (0 %)
Memberikan teguran secara 4 20 11 0 0 133
langsung (11,43%) (57,14%) (31,43%) (0 %) (0 %)
Jumlah 9,89 18,33 6,78 0 0 2.720
(28,25%) (52,38%) (19,37%) (0 %) (0 %)
Sumber : Data Primer yang diolah penulis, 2021.

Keterangan :

∑F x S = Jumlah Jawaban Responden x Skor

Berdasarkan data tanggapan responden tentang kepemimpinan pada tabel 4.6

terlihat bahwa dimensi penetapan sasaran, pada indikator melibatkan karyawan dalam

penetapan sasran adalah 62,71 % responden mengatakan sering. 22,86 % mengatakan

selalu, 11,43 % mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jarang dan

tidak pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 144, termasuk kategori baik. Dalam hal

menyampaikan sasaran pekerjaan 57,14 % responden mengatakan sering, 28,57 %

mengatakan selalu, 14,29 % mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang

mengatakan jarang dan tidak pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 145, termasuk

kategori baik. Dalam hal memberi tahu cara mengerjakan pekerjaan, 57,14 %

responden mengatakan sering, 22,86 % mengatakan selalu, 20,00 % mengatakan

kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jaran dan tidak pernah, nihil. Nilai skor

yang dicapai 141, termasuk kategori baik.

Dari sisi pengambilan keputusan, pada indikator ketepatan dan kecepatan

dalam pengambilan keputusan 54,29 % responden mengatakan sering adalah 25,71

100
%mengatakan kadang-kadang, 20,00% mengatakan selalu, sedangkan yang

mengatakan jarang dan tidak pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 138, termasuk

kategori baik. Dalam hal melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan 40,00 %

responden mengatakan kadang-kadang, 31,42 % mengatakan selalu, 28,58 %

mengatakan sering, sedangkan yang mengatakan tidak pernah dan jarang, nihil. Nilai

skor yang dicapai 137, termasuk kategori baik.Dalam hal tansparansi pengambilan

keputusan51,42 % responden mengatakan sering, 34,29 % mengatakan selalu, 14,28

% mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jaran dan tidak pernah,

nihil. Nilai skor yang dicapai 147, termasuk kategori baik.

Dari sisi pola komunikasi, pada indikator diskusi tentang pekerjaan ditemukan

42,86 % responden mengatakan sering, 42,86 % mengatakan selalu, 14,28 %

mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jarang dan tidak pernah,

nihil. Nilai skor yang dicapai 150, termasuk kategori baik. Dalam hal pimpinan

terampil dalam berkomunikasi 51,43 % responden mengatakan sering,31,43 %

mengatakan selalu, 17,14 % mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang

mengatakan tidak pernah dan jarang, nihil. Nilai skor yang dicapai 145, termasuk

kategori baik. Dalam hal frekuensi atau banyaknya komunikasi 42,86 % responden

mengatakan sering, 34,29 % mengatakan selalu, 22,85 % mengatakan kadang-

kadang, sedangkan mengatakan jarang dan tidak pernah, nihil. Nilai skor yang

dicapai 144, termasuk kategori baik.

101
 Dari sisi interaksi, pada indikator memberi suasana bersahabat dalam bekerja

ditemukan 42,86 % responden mengatakan sering, 37,14 % mengatakan selalu, 20,00

% mengatakan sering, sedangkan yang mengatakan jarang dan tidak pernah, nihil.

Nilai skor yang dicapai 146, termasuk kategori baik. Dalam hal interaksi yang terpola

dengan bawahan 57,15 % responden mengatakan sering, 25,71 % mengatakan selalu,

17,14 % mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jarang dan tidak

pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 143, termasuk kategori baik. Dalam hal

perhatian pada konflik 51,43 % responden mengatakan sering, 28,57 % mengatakan

selalu, 20,00 % mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jarang dan

tidak pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 143, termasuk kategori baik.

Dari sisi motivasi, pada indikator bimbingan dan arahan dari pimpinan

ditemukan 68,57 % responden mengatakan sering, 22,86 % mengatakan selalu, 8,57

% mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jarang dan tidak pernah,

nihil. Nilai skor yang dicapai 145, termasuk kategori baik. Dalam hal memberikan

inspirasi 51,43 % responden mengatakan sering, 28,57 % mengatakan kadang-

kadang, 20,00 % mengatakan selalu, sedangkan yang mengatakan jarang, dan tidak

pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 143, termasuk kategori baik. Dalam hal

memberikan pengharapan pada pegawai 48,57 % responden mengatakan sering,

42,86 % mengatakan selalu, 8,57 % mengatakan sering, sedangkan yang mengatakan

jarang dan tidak pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 152, termasuk kategori baik.

102
 Dari sisi kontrol, pada indikator melakukan pengawasan secara langsung

ditemukan60,00 % responden mengatakan sering, 22,86 % mengatakan selalu, 17,14

% mengatakan kadang-kadang, sedangkan yang mengatakan jarang dan tidak pernah,

nihil. Nilai skor yang dicapai 142, termasuk kategori baik. Dalam hal pengawasan

pada seluruh pegawai 54,29 % responden mengatakan sering, 25,71% mengatakan

kadang-kadang, 20,00 % mengatakan selalu, sedangkan mengatakan jarang dan tidak

pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 138, termasuk kategori baik. Dalam hal

memberikan teguran secara langsung 57,14 % responden mengatakan sering, 31,43 %

mengatakan kadang-kadang, 11,43 % mengatakan selalu, sedangkan yang

mengatakan jarang dan tidak pernah, nihil. Nilai skor yang dicapai 133, termasuk

kategori baik.

Total skor delapan belas indikator pada variabelgaya kepemimpinan sebesar

2.720, tergolong klasifikasi baik. Hal ini ditunjukkan oleh total tanggapan responden

tentang variable kepemimpinan yang mengatakan sering52,38%, yang mengatakan

selalu28,25 %, dan yang mengatakan kadang-kadang 19,37 %, sedangkan yang

mengatakan jarang dan tidak pernah, nihil.

6.3. Variabel Budaya organisasi (X2)

Hasil penelitian tentang budaya organisasi dengan menggunakan indikator

yang diamati tercatat pada tabel 4.7. Analisa capaian indikatornya dilakukan

menggunakan analisis deskripsi, dihitung berdasarkan jumlah jawaban responden

103
untuk masing-masing item pertanyaan lalu dibagi skor ideal lalu dikalikan 100

persen. Dapat dihitung dengan rumus :

CI = 100 %

Tabel 4.7. Tanggapan Responden Tentang Budaya Organisasi

Frekuensi Skor Item

Sangat Tidak Sangat
Item Buaya Organisasi setuju Setuju Netral Setuju tidak ∑F x S
setuju
5 4 3 2 1
Inovasi dan pengambilan Keputusan
Mampu berinovatif 5 20 10 0 0 135
(14,29%) (57,14%) (28,57%) (0 %) (0 %)
Adopsi system kerja baru 3 18 14 0 0 129
(8,57%) (51,43%) (40,00 %) (0 %) (0 %)
Bertanggung jawab dalam 6 18 11 0 0 135
pengambilan keputusan (17,14%) (51,43%) 31,43%) (0 %) (0 %)
Agresifitas
Cepat tanggap dan respon 6 19 10 0 0 136
(17,14%) (54,29%) (28,58%) (0 %) (0 %)
Selalu besikap agresif dalam 6 13 10 6 0 112
bekerja (17,14%) (37,14%) (28,58%) (17,14%) (0 %)
Berkompetisi dengan rekan kerja 2 23 8 2 0 138
(5,71%) (65,71%) (22,86%) (5,71%) (0 %)
Semangat dan tekun bekerja 8 18 7 2 0 137
(22,86%) (51,43%) (20,00%) (5,71%) (0 %)
Orientasi Hasil
Pegawai memiliki tekad yang kuat 13 14 8 0 0 145
dalam mencapai tujuan pekerjaan (37,14%) (40,00 %) (22,86%) (0 %) (0 %)
Menekankan pada orientasi hasil, 6 19 10 0 0 136
bukan pada teknik dan proses (17,14%) (54,29%) (28,57%) (0 %) (0 %)
Pegawi mencurahkan kemampuan 3 22 7 3 0 130
untuk memperoleh tujuan akhir (8,58%) (62,86%) (20,00 %) (8,58%) (0 %)
Orientasi Orang
Bertanggung jawab penuh bekerja 8 22 5 0 0 143
untuk menghargai individu (22,86%) (62,86%) (14,29%) (0 %) (0 %)
Ketelitian bekerja yang 6 20 9 0 0 137
bermanfaat bagi orang lain (17,14%) (57,14%) (25,72%) (0 %) (0 %)
Menghargai orang lain 9 23 3 0 0 146
(25,72%) (65,71%) (8,58%) (0 %) (0 %)
Orientasi Tim
Utamakan tim dalam kerja 16 11 5 3 0 139
(45,71%) (31,43%) (14,29%) (8,58%) (0 %)

104
Bekerja sama 12 15 8 0 0 132
(34,29%) (42,86%) (22,86%) (0 %) (0 %)
Selalu menjaga kekompakan tim 14 14 7 0 0 147
dalam keberhasilan kerja (40,00 %) (40,00 %) (20,00 %) (0 %) (0 %)
Perhatian detail
Mampu menganalisis suatu 4 17 13 1 0 129
pekerjaan (11,43%) (48,58%) (37,14%) (2,85) (0 %)
Mengutamakan Ketepatan dalam 5 22 8 0 0 137
bekerja (14,28%) (62,86%) (22,86%) (0 %) (0 %)
Ketelitian dan cermat dalam 6 24 5 0 0 141
pekerjaan (17,14%) (68,57%) (14,29%) (0 %) (0 %)
Perhatian pada hal yang mendetail 8 20 7 0 0 141
(22,86%) (57,14%) (20,00 %) (0 %) (0 %)
Stabilitas
Kenyamanan dalam bekerja 8 14 13 0 0 135
(22,86%) (40,00%) (37,14%) (0 %) (0 %)
Lingkungan kerja kondusif 6 20 9 0 0 137
(17,14%) (57,14%) (25,71%) (0 %) (0 %)
Bakerja dengan penuh keceriaan 9 18 8 0 0 141
dan senang (25,71%) (51,43%) (22,86%) 0 %) (0 %)
Jumlah 7,35 18,40 8,48 0,87 0 3138
(21,00%) (52,65%) (24,24%) (2,11%) (0 %)
Sumber : Data Primer yang diolah Penulis. 2021

Keterangan :

∑F x S = Jumlah jawaban Responden x skor

Dari tanggapan responde tentang budaya organisasi pada tabel 4.7

mengindikasikan bahwa indikator inovasi dan pengambilan resiko, ditemukan 57,14

% responden mengatakan setuju, 28,85 % mengatakan netral, 14,29 % sangat setuju,

sedangkan tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 135,

termasuk kategori baik. Dalam hal memakai system kerja baru 51,43 % responden

mengatakan setuju, 40,00 % mengatakan netral, 8,57 % sangat setuju, sedangkan

tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 129, termasuk

kategori baik. Dalam hal bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan 51,43 %

responden mengatakan setuju, 31,43 % mengatakan netral, 17,14 % mengatakan

105
sangat setuju sedangkan tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor yang

dicapai 135, termasuk kategori baik.

Dari segi dimensi agresifitas dalam hal cepat respon terhadap pekerjaan

ditemukan 54,29 % responden mengatakan setuju, 28,57 % netral, 17,14 %

mengatakan sangat setuju, sedangkan yang tidak setuju dan sangat tidak setuju nihil.

Nilai skor yang dicapai 136, termasuk baik. Dalam hal bersikap agresif bekerja

ditemukan 37,14 % responden mengatakan setuju, 28,57 % mengatakan netral, 17,14

mengatakan sangat setuju, dan 17,14 % tidak setuju, sedangkan sangat tidak setuju

nihil. Nilai skor yang dicapai 112, termasuk kategori baik. Dalam hal berkompetisi

dengan rekan kerja 65,71 % responden mengatakan setuju, 28,86 % netral, 5,71 %

mengatakan sangat setuju, dan 5,71 % mengatakan tidak setuju, sedangkan sangat

tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 138, termasuk kategori baik. Tentang

semangat dan tekun dan dalam bekerja 51,43% responden mengatakan setuju, 22,86

% sangat setuju, 20,00 % mengatakan netral, dan 5,71 % tidak setuju, sedangkan

yang sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 137, termasuk kategori baik.

Dari sisi orientasi hasil tentang tekad kuat dalam bekerja ditemukan 40,00 %

responden mengatakan setuju, 37,14 % mengatakan sangat setuju, 22,86 %

mengatakan netral, sedangkan tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor

yang dicapai 143, termasuk kategori baik. Dalam hal penekanan pada hasil pekerjaan

54,29 % responden mengatakan setuju, 28,57 % mengatakan netral, 17,14 %

mengatakan sangat setuju, sedangkan yang tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil.

106
Nilai skor yang dicapai 136, termasuk kategori sangat baik. Dalam hal tujuan akhir

pekerjaan 62,86% responden mengatakan setuju, 20,00 % mengatakan netral, 8,58 %

mengatakan sangat setuju, dan 8,58 % tidak setuju, sedangkan yang sangat tidak

setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 130, termasuk kategori sangat baik.

Dari sisi orientasi orang dalam hal bertanggungjawab penuh pada tugas untuk

kepentingan umumditemukan 68,86 % responden mengatakan setuju, 22,86 %

mengatakan sangat setuju, 14,29 % mengatakan netral dan yang tidak setuju 8,58 %,

sedangkan yang sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 143, termasuk

kategori baik. Dalam hal ketelitian bekerja bermanfaat bagi orang lain 57,14%

responden mengatakan setuju, 25,72 % netral, dan 17,14 % mengatakan sangat

setuju, sedangkan yang tidak setuju dan sangat tidak setuju nihil. Nilai skor yang

dicapai 137, termasuk kategori baik. Dalam hal menghargai orang lain 65,71 %

responden mengatakansetuju, 25,72 % mengatakan sangat setuju, 8,58 % netral,

sedangkan tidak setuju dan sangat tidak setuju,nihil. Nilai skor yang dicapai 369,

termasuk kategori baik.

Dari sisi orientasi tim, dalam hal mengutamakan tim dalam bekerja ditemukan

45,71 % responden mengatakan sangat setuju, 31,43 % mengatakan setuju, 14,29 %

netral, dan 8,58 % tidak setuju, sedangkan yang mengatakan sangat tidak setuju nihil.

Nilai skor yang dicapai 139, termasuk kategori baik. Dalam hal suka bekerjasama

42,86 % responden mengatakan setuju, 34,29% mengatakan sangat setuju, 22,86 %

mengatakan netral, sedangkan tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor

107
yang dicapai 132, termasuk kategori sangat baik. Dalam hal menjaga kekompakan

dalam kerja tim 40.00 % mengatakan sangat setuju, 40,00 % mengatakansetuju, 20,00

% mengatkan netral, sedangkan tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor

yang dicapai 147, termasuk kategori baik.

Tentang perhatian pada detail, mampu menganalisa suatu pekerjaan

ditemukan 48,58 % responden mengatakan setuju, 37,14 % mengatakan netral, 11,43

% mengatakan sangat setuju, 2,85 % tidak setuju, sdangkan yang mengatakan sangat

tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 129, termasuk kategori baik. Dalam

mengutamakan ketepatan dalam bekerja 62,86 % responden mengatakan setuju,

14,29 % mengatakan sangat setuju, 14,29 % mengatakan netral, sedangkan tidak

setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 137, termasuk kategori

baik. Dalam hal ketelitian dan cermat dalam pekerjaan 68,37 % responden

mengatakan setuju, 17,14 % mengatakan sangat setuju, 14,29 % netral, sedangkan

yang tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 141,

termasuk kategori baik. Dalam hal perhatian pada hal yang mendetail 86,57 %

responden mengatakan setuju, 22,86 % mengatakan sangat setuju, 20,00 %

mengatakan setuju, sedangkan tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor

yang dicapai 141, termasuk kategori baik.

Dari sisi stabilitas, dalam hal kenyamanan dalam bekerja ditemukan 40,00 %

responden mangatakan setuju, 37.14 % mengatakan netral, 28,86 % mengatakan

sangat setuju, sedangkan yang tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor

108
yang dicapai 135, termasuk kategori baik. Dalam hal lingkungan kerja yang kondusif

57,14 % responden mengatakan setuju, 25,71 % mengatakan netral, dan 17.14 %

sangat setuju, sedangkan yang tidak setuju dan sangat tidak setuju, nihil. Nilai skor

yang dicapai 137, termasuk kategori sangat baik. Dalam hal bekerja dengan penuh

keceriaan dan senang 51,43 % responden mengatakan setuju, 25,71 % mengatakan

sangat setuju, 22,86 % mengatakan netral, sedangkan yang tidak setuju dan sangat

tidak setuju, nihil. Nilai skor yang dicapai 141, termasuk kategori baik.

Total skor dua puluh tiga indikator pada variable budaya organisasi sebesar

3.138, tergolong klasifikasi baik. Hal ini ditunjukkan oleh total tanggapan responden

tentang variable budaya organisasi yang mengatakan 52,65 % setuju, 24,22 %

mengatakan netral, 21,00 % mengatakan sangat setuju, dan 2,11 % mengatakan tidak

setuju, sedangkan sangat tidak setuju nihil.

7. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen.

Instrument penelitian yang digunakan terdahulu diuji validitas dan

reliabilitasnya. Suatu instrument penelitian dikatakan valid apabila mampu mengukur

apa yang ingin diukur dan dapat mengungkapkan data dari variabel-variabel yang

diteliti. Sedangkan hasil dari uji reliabiltas digunakan untuk mengetahui apakah

instrument penelitian yang disusun dapat digunakan berkali-kali pada waktu yang

berbeda. Uji validitas dan reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan SPSS 26.

109
7.1. Validitas Kinerja Pegawai (Y)

Variable dependen pegawai terdiri atas 10 item pertanyaan. Hasil analisis uji

validitas dan reliabilitas disajikan pada tabel 4.8.

Tabel 4.8. Hasil uji validiitas dan reliabiltas variabel kinerja pegawai.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.891 10

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha if

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Item Deleted
Item1 34,94 23,173 ,557 ,886
Item2 35,20 23,753 ,547 ,886
Item3 35,66 23,350 ,473 ,891
Item4 35,06 23,114 ,565 ,885
Item5 35,49 20,963 ,687 ,877
Item6 35,43 22,429 ,603 ,883
Item7 35,40 21,424 ,780 ,870
Item8 35,51 20,669 ,797 ,868
Item9 35,29 22,916 ,614 ,882
Item10 35,34 21,644 ,688 ,877
Sumber : Data Primer diolah Penulis, 2021 (SPSS Versi 26)
Keterangan :
Pertanyaan 1 s/d pertanyaan 10 terlampir pada lampiran pertanyaan kuesioner.

110
 Pada tabel 4.8 diatas dapat dikatakan seluruh item variable kinerja pegawai

mempunyai nilai koefisien korelasi ≥ 0,30 sehingga item pertanyaan dinyatakan

valid. Demikian juga hasil uji reliabilitas menunjukkan angka koefisien Cronbach’s

Alpha sebesar 0,886 ≥ 0,60 yang disyaratkan. Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa item-item pertanyaan semuanya reliabel, sehingga dapat digunakan untuk

pengumpulan data.

7.2. Hasil Uji Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)

Variable independen gaya kepemimpinan ini terdiri atas 18 item pertanyaan.

Hasil analisis uji validitas dan reliabilitas disajikan pada tabel 4.9

Table 4.9. Hasil uji validitas dan reabilitas gaya kememimpinan

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

.944 18

Item-TotalStatistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
Item 1 72,08 349,679 -,377 ,953
Item 2 72,06 343,311 -,162 ,950
Item 3 72,06 338,511 ,016 ,948
Item 4 72,11 330,616 ,337 ,946
Item 5 72,14 324,580 ,462 ,944
Item 6 71,97 319,285 ,681 ,942

111
 Item 7 71,67 318,171 ,747 ,942
Item
S 8 71,83 311,800 ,828 ,940
Item 9 71,78 305,949 ,863 ,939
Item 10 71,72 299,806 ,897 ,937
Item
u 11 71,78 295,492 ,920 ,937
Item
S 12 72,03 291,113 ,886 ,937
Item
u 13 71,72 285,692 ,951 ,935
Item
m 14 71,69 279,475 ,944 ,935
Item
b 15 71,94 275,254 ,909 ,936
Item
e 16 71,67 270,743 ,941 ,935
Item
r 17 71,78 266,178 ,914 ,936
Item
S 18 71,86 260,866 ,919 ,937
Sumber : Data Primer yang diolah Penulis, 2021 (SPSS Versi 26)

Keterangan :
Pertanyaan 1 s/d 18 terlampir pada lampiran pertanyaan kuesioner

Berdasarkan tabel 4.9, terlihat hampir seluruh item pertanyaan variabel gaya

kepemimpinan mempunyai nilai koefisien korelasi ≥ 0,30 sehingga dapat dikatakan

bahwa semua item pertanyaan dinyatakan valid. Demikian juga hasil uji reliabilitas

menunjukkan angka koefisien Cronbach’s Alpha sebesar 0,953 ≥ 0,60 yang

disyaratkan. Dapat disimpulkan bahwa item-item pertanyaan semuanya reliable,

sehingga dapat digunakan untuk pengumpulan data.

7.3. Hasil Uji Variabel Budaya Organisasi

Sebagai variabel independen, budaya organisasi terdiri atas 23item

pertanyaan. Hasil analisis uji validitas dan reliabilitas dapat ditunjukkan pada tabel

4.10.

112
 Tabel 4.10.Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Budaya Organisasi.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

,966 23

Item-TotalStatistics

Corrected Item-
Scale Mean Scale Variance if Total Cronbach's Alpha
if Item
Item Deleted Correlation if Item Deleted
Deleted

Item 1 91,89 1078,844 -,408 ,970

Item 2 92,00 1068,229 -,239 ,970
Item 3 91,83 1058,714 -,024 ,969
Item 4 92,08 1042,364 ,265 ,968
Item 5 91,67 1038,114 ,399 ,967
Item 6 91,81 1031,018 ,650 ,967
Item 7 91,58 1019,679 ,734 ,966
Item 8 91,42 1007,564 ,783 ,965
Item 9 91,67 997,486 ,859 ,965
Item 10 91,78 985,778 ,878 ,964
Item 11 91,56 978,711 ,920 ,964
Item 12 91,36 969,380 ,959 ,963
Item 13 91,28 961,806 ,951 ,963
Item 14 91,28 944,378 ,942 ,963
Item 15 91,28 936,892 ,978 ,962
Item 16 91,17 934,086 ,930 ,963
Item 17 91,58 917,850 ,964 ,962
Item 18 91,36 911,666 ,960 ,962
Item 19 91,22 903,149 ,966 ,962
Item 20 91,17 896,943 ,940 ,963
Item 21 91,33 879,714 ,967 ,963
Item 22 91,25 873,793 ,959 ,963
Item 23 91,11 864,330 ,963 ,963
Sumber : Data Primer yang diolah Penulis, 2021 (SPSS Versi 26).

Keterangan :
Pertanyaan 1 s/d pertanyaan 23 terlampir pada lampiran pertanyaan kuesioner.

113
 Berdasarkan tabel 4.10, terlihat bahwa hampir seluruh item pertanyaan

variable budaya organisasi mempunyai nilai koefisien korelasi ≥ 0,30. Demikian juga

hasil uji reliabilitas menunjukkan angka koefisien Cronbach’s Alpha sebesar 0,970≥

0,60 yang disyaratkan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa item-item

pertanyaan semuanya reliabel, sehingga dapat digunakan untuk pengumpulan data.

8. Analisis Inferensial

8.1. Analisis Regresi Linier Berganda

Berdasarkan hasil analisis data di bawah ini, diperoleh hasil analisis seperti

dalam tabel 4.11

Tabel 4.11.Analisis Regresi Linier Berganda

Unstandardized Standardiz
Coefficients ed
Model Coefficient t sig
B Std. Error Beta
(Constanta) 16,154 6,980 2,314 ,027
Gaya Kepemimpinan ,151 ,100 ,254 1,508 ,141
Budaya Organisasi ,378 ,086 ,741 4,396 ,000
Dependen variable kinerja pegawai
Sumber : Data primer diolah penulis, 2021 (SPSS Versi 26)

Dari tabel di atas dapat dirumuskan persamaan regresi linier berganda

Y = a + b1 X1 + b2 X2.
Y= 16.154 + 0,151(X1) + 0,378(X2).
Sesuai hasil persamaan di atas, dapat dijelaskan makna dari setiap koefisien

regresi sebagai berikut :

114
 Konstanta (a) : 16,154, koefisien atau konstanta ini berarti bahwa, jika

variable gaya kepemimpinan (X1) dan budaya organisasi (X2) diasumsikan konstanta

atau perubahan nol, maka kinerja pegawai pada kantor Dinas PPKB Kota Kupang

sebesar 16,154. Koefisien ini dapat diinterpretasikan bahwa tanpa kedua variable

bebas dalam penelitian ini, maka kinerja pegawai dapat dikatakan masih tergolong

rendah.

Koefisien regresi (b1) : 0,151 ; koefisien regresi gaya kepemimpinan (X1) ini

berarti jika variable budaya organisasi (X2) dianggap konstanta atau tetap dan jika

terjadi perubahan pada variable gaya kepemimpinan (X1) sebesar satu satuan, maka

kinerja pegawai pada kantor Dinas PPKB Kota Kupang juga akan berubah, artinya

jika variable gaya kepemimpinan (X2) naik sebesar satu satuan, maka kinerja pegawai

juga akan naik sebesar 0,151 satuan. Demikian juga sebaliknya, jika terjadi

penurunan pada variable gaya kepemimpinan sebesar satu satuan, maka akan

mengakibatkan penurunan pada variable kinerja pegawai sebesar 0,151 satuan.

Koefisien regresi (b2) : 0,378 ; koefisien regresi gaya kepemimpinan (X2) ini

bermakna bahwa jika variable budaya organisasi (X1) dianggap konstan atau tetap

dan jika terjadi perubahan pada variable gaya kepemimpinan (X2) sebesar satu satuan,

maka kinerja pegawai pada kantor Dinas P2KB Kota Kupang juga akan berubah,

artinya jika variable budaya organisasi naik sebesar satu satuan maka kinerja pegawai

juga akan naik sebesar 0,378 satuan. Demikian juga sebaliknya, jika terjadi

penurunan pada variable budaya organisasi (X1) sebesar satu satuan, maka akan

mengakibatkan menurunnya variable kinerja pegawai sebesar 0,378 satuan.

115
8.2. Uji Asumsi Klasik

1. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji model regresi, apakah

ditemukan adanya korelasi antar variable bebas (independen). Jika ditemukan adanya

multikolinearitas, maka koefisien regresi variable tidak tentu dan kesalahan tidak

terhingga (Ghozali, 2006:96). Untuk mendiagnosis adanya multicolinearity adalah

dengan menganalisis nilai tolerance dan lawannya variance inflaction factor (VIF).

Tolerance mengukur variabilitas variable independen yang terpilih, yang tidak

dijelaskan oleh variable independen lain. Nilai tolerance yang rendah sama dengan

nilai VIF tinggi, karena VIF = 1/Tolerance. Nilai cutoff yang umum dipakai untuk

menunjukkan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance <0,1 atau sama dengan

nilai VIF >10 dapat dilihat pada tabel 4.12 dibawah ini;

Tabel 4.12. Multikulinearitas

Coefficients
Model Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficient Statistics
B Std. Beta t sig Tolerance VIF
Error
1 (Constanta) 16.154 6.980 2.314 .027
2 Budaya Organisasi .151 .100 .254 1.580 .000 .664 1.506
3 Gaya Kepemimpinan .237 .086 .741 5.396 .000 .664 1.506
Dependen variable kinerja pegawai
Sumber : Data primer diolah penulis, 2021 (SPSS Versi 26)

116
 Hasil analisis data tabel 4.12 menunjukkan bahwa nilai tolerance semuanya ≥

0,1 dan VIF ≤ 10, artinya bahwa antara variabel bebas dalam penelitian ini tidak

terjadi multikolinearitas.

2. Uji Heteroskedastisitas

Untuk mendeteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan

melihat ada tidaknya pola titik pada grafik scatterplot antara SRESID dan ZPRED,

dimana sumbu Y adalah Y yang telah diprediksi dan sumbu X adalah residual yang

telah di-standarized (Ghozali, 2006:91). Dasar analisisnya sebagai berikut :

Jika pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk suatu pola yang

benar (bergelombang menyebar kemudian menyempit) maka terjadi

heteroskedastisitas.Jika tidak ada pola yang jelas seperti titik-titik menyebar diatas

dan dibawah angka nol pada sumbu Y, maka hal ini mengindikasikan tidak terjadi

heteroskedastisitas.

Gambar 4.2. Scatteplot

Dependent variable Kinerja Pegawai

117
 Hasil analisi pada gambar 4.
4.2 menunjukkan pada grafikscatterplot
scatterplot pola titik-

titik menyebar hampirr merata baik di atas maupun di bawah titik nol dan juga tdak

ada pola yang jelas. Hal ini menunjukkan bahwa data

data-data
data hasil penelitian tidak

terjadi heteroskedastisitas.

3. Uji Normalitas

Salah satu syarat menggunakan alat ana

analisis
lisis regresi adalah data-data
data yang

dianalisis harus menyebar secara normal dan mendekati normal. Hasil analisis pada

gambar 4.3 menunjukkan bahwa data

data-data
data pada grafik histogram umumnya menyebar

secara normal, dengan demikian dapat disimpulkan bahwa yang dianalisis dalam

model ini menggunakan analisis regresi dapat dibenarkan, sehingga dapat digunakan

untuk meramal nilai variable terikat, apabila terjadi perubahan pada variable-variabel
variable

bebas yang diikutsertakan dalam model penelitian ini.

Hasil uji normalitas

malitas seperti pada gambar 4.
4.3 dibawah ini :

Gambar 4.3.. Histogram

118
4. Uji Linearitas

Uji linieritas dimaksudkan untuk mengetahui apakah model regresi dalam

penelitian ini berbentuk linier atau non linier.

Hasill analisis data pada Gambar 4.

4.4 dan 4.5 juga menunjukkan bahwa

cenderung bergerak kearah positif dan cenderung membentuk garis lurus, sehingga

dapat disimpulkan model regresi yang cocok adalah model regresi linier.

Gambar 4.4.Model
odel regresi linier variabel gaya kepemimpinan

Gambar 4.5. Model Regresi linier variabel Budaya Organisasi

119
9. Pengujian Hipotesis

9.1. Pengujian Hipotesis Secara Parsial

1. Variable Gaya Kepemimpinan (X1)

Tabel 4.13. Koefesien Gaya Kepemimpinan

Coefficients
Model Unstandardized Standar t sig Correlations Collinearity
Coefficients dized statistics
Coeffici
ent
B Std. Beta Zero Par Par Toler VIF
Error order tial t ance
1 (Constanta) 16.154 6.980 2.314 .000
2 Gaya .151 .100 .254 1.508 .000 1,000 .176 .332 .664 1.506
Kepemimpinan
Dependent variable Kinerja Pegawai
Sumber : Data primer diolah penulis, 2021 (SPSS Versi 26)

Hasil uji statistic (Uji t) pada tabel 4.13 menunjukkan bahwa nilai t hitung

sebesar 1,508 dengan nilai signifikan sebesar 0,000. Karena nilai signifikansi (0) ≤

tngkat alpha yang digunakan 5 % (0,05), maka keputusannya adalah menerima

hipotesis alternative (Ha) dan menolak hipotesis (Ho, bahwa gaya kepemimpinan

secara parsial mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja

pegawai. Artinya jika variable gaya kepemimpinan tinggi, maka kinerja pegawai juga

akan semakin tinggi, sebaliknya jika gaya kepemimpinan rendah maka kinerja

pegawai juga akan rendah.

120
2. Variabel Budaya Organisasi (X)

Tabel 4.14. Koefesien Budaya Organisasi

Coefficients
Model Unstandardized Standar Collinearity
Coefficients dized t Sig Correlations Statistics
Coeffici
ent
B Std.Err Beta Zero Parti Par Tol VIF
or order al t era
nce
1 (Constanta) 16.154 2.8000 2.314 .000
2 Budaya .378 .086 .741 4.396 .000 .742 .594 .376 .664 1.506
Organisasi
Dependent variable Kinerja Pegawai

Hasil uji statistic (Uji t) pada tabel 4.14 menunjukkan bahwa nilai t

hitungsebesar4,396 dengan nilai signifikan sebesar 0,000. Karena nilai signifikan (0) ≤

tingkat alpha yang digunakan 5 % (0,05), maka keputusannya adalah menerima

hipotesis alternative (Ha) atau menolak hipotesis Nol (Ho), bahwa secara parsial

variable budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap

variable kinerja pegawai. Artinya jika budaya organisasi diinternalisasi sampai

derajat tinggi, maka kinerja pegawai juga akan semakin tinggi. Sebaliknya jika

budaya organisasi kurang diinternalisasi derajatnya atau rendah maka kinerja pegawai

juga akan rendah.

9.2. Pengujian Hipotesis Secara Simultan (Uji F)

Uji ini bertujuan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya

organisasi secara simultan terhadap kinerja pegawai pada Dinas PPKB Kota Kupang.

121
 Tabel 4.15. Hasil uji simultan (uji F) terdapat dalam tabel Anova

ANOVA
Model Sum of df Mean square F sig
Squares
1 Regression 366.734 2 183.367 10. 479 .000
Residual 559.952 32 17.498
Total 926.686 34
Dependent variable : Kinerja Pegawai
Predictors : (Constant), Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Sumber : Data primer diolah penulis, 2021 (SPSS Versi 26)

Hasil uji statistik berdasarkan perhitungan ANOVA pada tabel 4.15,

menunjukkan kedua variable bebas yaitu gaya kepemimpinan dan budaya organisasi

secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini

ditunjukkan oleh nila F hitung sebesar 10,479 dengan nilai signifikan sebesar 0,000.

Karena nilai signifikansi 0,000 ≤ tingkat alpha yang digunakan 5 % (0,05), maka

dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara simultan

mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Artinya

tinggi rendahnya kinerja pegawai sangat dipengaruhi oleh naik turunnya gaya

kepemimpinan dan budaya organisasi.

122
 Tabel 4.16. Hasil Korelasi Person Kinerja Pegawai, Gaya Kepemimpinan
dan Budaya Organisasi
Correlations
Kinerja Gaya Budaya
Pegawai Kepemimpinan Organisasi
Kinerja Pegawai Pearson Correlation 1 ,176 ,594**
Sig. (2-tailed) ,313 ,000
N 35 35 35
Gaya Kepemimpinan Pearson Correlation ,176 1 ,580**
Sig. (2-tailed) ,313 ,000
N 35 35 35
** **
Budaya Organisasi Pearson Correlation ,594 ,580 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000
,000
N 35 35 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Uji hasil statistik (responden 35 orang) pada tabel 4.16 menunjukkan bahwa
Korelasi Person antara Gaya Kepemimpinan dengan Budaya Organisasi adalah 0,580
sedangkan Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Pegawai adalah 0,176. Nilai
signifikan antara Gaya Kepemimpinan dengan Budaya Organisasi adalah 0,000,
sedangkan signifikan Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Pegawai adalah 0,313.
Dan korelasi person Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai adalah 0,594. Nilai
signifikan adalah 0,000. Artinya korelasi Gaya Kepemimpinan semakin baik
dengannilai Budaya Organisasi akan mempengaruhi naik turunnya Kinerja Pegawai
di Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang.

9.3. Koefisien Determinasi ()* )

Hasil analisis koefisien determinasi yang menggmbarkan banyak variasi yang

dijelaskan pada table 4.17 berikut :

123
 Tabel 4.17. Model Koefisien Determinasi

Model Summary
Model R R Square Adjuste Std. Change Statistics
d R Error of R F df1 df 2 Sig. F
Square the Square Change Change
Estimat Change
e
1 .670 .384 .654 9.480 .670 86.969 2 33 .000
Predictors : (Contant), gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Dependent variable : Kinerja Pegawai
Sumber : Data primer diolah penulis, 2021 (SPSS Versi 26)

Terlihat bahwa nilai koefisien determinan (( ), sebesar 0,670 yang berarti

bahwa kontribusi kedua variable bebas dalam penelitian ini, yakni gaya

kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap variasi naik turunnya kinerja pegawai

sebesar 67,00 %, sedangkan sisanya sebesar 33,00 % dipengaruhi oleh variable-

variabel lain yang diduga turut berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan tidak

disertakan dalam penelitian ini, misalnya : motivasi kerja, kepuasan kerja,

kompetensi, system penghargaan, pekerjaan itu sendiri, kerja tim, teknologi yang

digunakan dan imbalan.

B. Pembahasan Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini akan dibahas kontekstualnya dengan teori-teori yang

menjadi landasan hasil penelitian terdahulu akan dijelaskan sebagai berikut :

124
1. Analisis Statistik Deskriptif

Analisis deskriptif merupakan analisis statistik yang memberikan gambaran

secara umum mengenai karakteristik dari masing-masing variabel penelitian

secara faktual dan sistematis. Dalam penelitian ini, analisis deskripsi yang

dilakukan adalah analisa capaian indikator yang dihitung berdasarkan jumlah

jawaban responden untuk masing-masing item pertanyaan lalu dibagi dengan

skor ideal dan dikalikan dengan 100 %.

2. Analisis Statistik Inferensial

Analisis inferensial adalah teknik analisis yang digunakan untuk menentukan

sejauhmana kesamaan antara hasil yang diperoleh dari suatu sampel dengan

hasil yang akan didapat pada populasi secara keseluruhan. Jadi statistik

inferensial membantu peneliti untuk mencaritahu apakah hasil yang diperoleh

dari suatu sampel dapat digeneralisasi pada populasi. Penggunaan statistik

inferensial berdasarkan pada peluang (probability) dan sampel yang dipilih

secara acak (random). Suatu kesimpulan, data sampel yang yang akan

diberlakukan untuk populasi ini mempunyai peluang kesalahan dan kebenaran

(kepercayaan) yang dinyatakan dalam bentuk persentase. Bila peluang

kesalahan 5 % maka taraf kepercayaan 95 %, bila peluang kesalahan 1 %

maka taraf kepercayaan 99 %. Konsep statistik inferensial yaitu; standard

error, pengujian hipotesis dan uji signifikan.

125
3. Analisis Regresi Linear Berganda.

Adalah hubungan secara linear antara dua atau lebih variabel bebas (X1,

X2.....) dengan variabel terikat (Y) dengan data yang digunakan biasanya

berskala interval atau rasio.

4. Koefisien Determinasi

Adalah suatu indikator yang digunakan untuk menggambarkan besarnya

banyak variasi yang dijelaskan dalam model (tabel Anova).

Hasil penelitian yang disajikan terdahulu dengan analisis statistik deskriptif

dan inferensial, selanjutnya hasil penelitian ini akan dibahas kontekstualnya dengan

teori-teori yang menjadi landasan hasil penelitian terdahulu serta kondisi faktual yang

ada di lapangan.

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Pada

Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota

Kupang.

Penelitian ini mengkaji enam factor untuk menjelaskan pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai, yaitu : (1) penetapan sasaran; (2)

pengambilan keputusan; (3) komunikasi; (4) interaksi; (5) motivasi; (6) control.

Hasil analisa deskriptif menunjukkan bahwa total skor jawaban responden

untuk variable gaya kepemimpinan adalah sebesar 2.720 dengan capaian indikatornya

126
79,44 % masuk dalam kategori baik. Hal ini dapat dimaknai bahwa pentingnya faktor

kepemimpinan yang diperankan oleh pemimpin perlu dijalankan dengan baik.

Hasil analisis statistik inferensial membuktikan kebenaran hipotesis kedua,

yaitu gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh positing dan signifikan terhadap

kinerja pegawai pada Dinas PPKB Kota Kupang. Hasil penelitian ini juga dijalankan

dengan teori jalur tujuan (Path Goal Theory) yang dikembangkan oleh Robert House

(1971) dalam (Rivai, Muliaman, dan Ramly, 2017) mengatakan bahwa pemimpin

menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif , kemauan untuk

melaksanakan dan kepuasan untuk pengikutnya. Menurut Likert (Hanafi, 2003 : 334),

dikutip dalam penelitian (Rukmawati, 2016) mengemukakan empat gaya

kepemimpinan, yaitu : (1) otoriter eksploitatif; (2) otoriter bijak/lunak; (3)

konsultatif; dan (4) partisipatif. Keempat gaya kepemimpinan tersebut mencakup

enam ciri, yaitu : (1) penetapan sasaran; (2) pengambilan keputusan; (3) komunikasi;

(4) interaksi; (5) motivasi; (6) control. Gaya kepemimpinan seseorang akan berhasil

guna apabila dapat memfungsikan keeman ciri kepemimpinan ini secara baik.

Hasil penelitian ini juga mendukung hasil peneliti terdahulu yang dilakukan

oleh Rukmawati (2016), dan Eko, dkk (2019) dalam penelitiannya mengatakan

bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan

terhadap kinerja pegawai.

127
 Berdasarkan fakta yang terjadi di Dinas PPKB Kota Kupang, maka keenam

indikator dari variable gaya kepemimpinan dapat dijelaskan menurut masing-masing

indikator, sebagai berikut;

1. Penetapan Sasaran

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar

430 dengan capain indikatornya sebesar 12,29 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang dalam memainkan

fungsi kepemimpinan selalu tepat, jelas dan tegas dalam penetapan sasaran pekerjaan

serta selalu melibatka pegawai dalam tugas dan pekerjaan sesuai dengan

kewenangannya.

2. Pengambilan Keputusan

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar

422 dengan capaim indicatornya sebesar 12,06 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang dalam hal

pengambilan keputusan cenderung cepat dan tepat sasaran serta mengutamakan

transparansi.

3. Komunikasi

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar

439 dengan capaian indikatornya sebesar 12,54 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

128
dapat dimaknai bahwa pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang terus aktif membuka

komunikasi dua arah dalam mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan untuk

meningkatkan produktivitas kerjanya. Dalam berkomunikasi dengan pegawai terlihat

sangat baik dan trampil sehingga setiap arahan ataupun perintah dapat dipahami

secara baik.

4. Interaksi

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar

432 dengan capaian indicatornya sebesar 12,34 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang dalam berinteraksi

dengan pegawai terlihat baik dan terpola sehingga terbina dengan baik pula

hubungannya antara pimpinan dan pegawainya.

5. Motivasi

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar

440 dengan capaian indikatornya sebesar 12,58% masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang dalam memberikan

tugas dan pekerjaan kepada pegawai terlebih dahulu memberikan arahan atau

bimbingan.

129
 6. Kontrol

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden

sebesar 413 dengan capaian indicatornya sebesar 11,8 % masuk dalam kategori baik.

Hal ini dapat dimaknai bahwa pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang memfungsikan

tugas pengawasannya terhadap pegawai secara terus-menerus serta memberi teguran

dalam rangka perbaikan kesalahan ataupun ketidakcematan pegawai dalam

melaksanakan tugas-tugasnya.

Berdasarkan hasil penelitian dan total nilai variable gaya kepemimpinan

dengan jawaban responden 2.720 dengan capaian indikatornya sebesar 77,71 %. Hal

ini menunjukkan bahwa pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang dapat dikatakan

mampu memainkan fungsi-fungsi kepemimpinannya secara baik sesuai dengan

kenyataan dan fakta yang terjadi.

2. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor

Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang.

Penelitian ini mengembangkan tujuh ciri sebagai indikator untuk menjelaskan

pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai, yaitu : (1) inovasi dan

pengambilan keputusan, (2) agresifitas, (3) orientasi hasil, (4) orientasi orang, (5)

orientasi tim, (6) perhatian pada detail, (7) stabilitas.

Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa total skor jawaban responden

untuk variable budaya organisasi adalah 3.138 dengan capaian indikatornya

130
adalah89,66 %. Capaian indikator ini termasuk dalam kategori baik. Hal ini dapat

dipahami bahwa budaya organisasi merupakan nilai yang diyakini bersama dan

dikembangkan dalam organisasi menjadi pedoman berpikir dan bekerja semua

anggota organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan dan menjadi acuan untuk

solusi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Dapat disimpulkan bahwa

seluruh anggota organisasi dapat menyelesaikan pekerjaan dan berinteraksi apabila

nilai-nilai yang tertanam dalam budaya organisasi dapat dipahami secara baik dan

positif.

Hasil analisis statistik inferensial membuktikan kebenaran hipotesis pertama

dalam penelitian ini, yaitu budaya organisasi secara parsial berpengaruh terhadap

kinerja pegawai pada kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Kota

Kupang.

Hasil penelitian ini juga sejalan dengan teori yang dikemukakan oleh Schein

(1992) bahwa budaya organisasi merupakan nilai dan keyakinan yang menjadi

pedoman berpikir dan bekerja semua anggota organisasi untuk mencapai tujuan yang

diinginkan. Kemudian pendapat Saskhein dan Kisher (dalam Eoh, 2001:47) bahwa

budaya organisasi terdiri atas dua komponene, yaitu :

Nilai (value), yakni sesuatu yang diyakini oleh warga organisasi untuk

mengetahui apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah.

131
Keyakinan (belief), yakni sikap tentang cara bagaimana seharusnya seseorang dapat

bekerja dalam organisasi.

Menurut Robbins (2006) budaya organisasi adalah suatu system makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari

organisasi lain.Hasil penelitian ini mendukung penelitian terdahulu yang dilakukan

oleh Rukmawati (2016), Eko, dkk (2019), dan Jufrizen, dkk (2020) dengan hasil

penelitian adalah budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan

terhadap kinerja pegawai. Meskipun demikian ada perbedaan dalam penelitian ini

dengan penelitian terdahulu, yakni lokasi penelitian, pendekatan teori yang dipakai

dan variable-variabel yang dilibatkan.

Apabila dikaitkan dengan fakta yang terjadi di Dinas PPKB Kota Kupang,

maka ketujuh ciri yang dijadikan sebagai indicator dari variable budaya organisasi

dapat dijelaskan menurut masing-masing indikator sebagai berikut :

1. Inovasi Pengambilan Resiko

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar

399 dengan capaian indikator sebesar 11,4 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa rata-rata pegawai di Dinas PPKB Kota Kupang memiliki

inovasi dan berani mengambil resiko dalam pelaksanaan tugas. Hal ini dapat diartikan

bahwa gagsan/ide-ide baru yang ditetapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki

kinerjanya, karena disadari bahwa melalui inovasi dapat diketahui berapa jauh

132
pegawai didorong untuk menemukan cara-cara baru yang lebih baik, tingkat

kreativitas, dorongan untuk melakukan terobosan-terobosan baru dalam bekerja dan

dorongan untuk mengembangkan kemampuan. Sedangkan pengambilan resiko

merupakan dorongan kepada pegawai untuk melaksanakan gagsan/ide-ide baru

tersebut dalam bekerja dan juga bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan

serta tanggap dalam memanfaatkan peluang yang ada;

2. Agresifitas

Hasil analisa deskriptif menunjukkan skor jawaban responden sebesar 523

dengan capain indikatornya sebesar 14,94% masuk dalam kategori baik. Hal ini dapat

dimaknai bahwa rata-rata pegawai di Dinas PPKB Kota Kupang, tanggap terhadap

tugas dan pekerjaan yang diberikan wewenang dalam menjalankan tugasnya,

bersemangat dalam setiap melakukan pekerjaan sesuai dengan tujuan pokok dan

fungsinya dalam struktur organisasi serta berkompetisi secara positif dengan rekan

kerja demi mencapai prestasi yang maksimal.

3. Orientasi hasil

Hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar 421 dengan

capain indicatornya sebesar 12,03 % masuk dalam kategori baik. Hal ini berarti,

bahwa Dinas PPKB Kota Kupang lebih menekankan pada hasil pekerjaan, bukannya

menekankan pada teknik dan proses pekerjaan yang digunakan untuk mencapai hasil

tersebut.

133
 4. Orientasi Orang

Hasil analisis deskriptif menemukan skor jawaban responden sebesar 426

dengan capaian indikatornya sebesar 12,18 % yang termasuk dalam kategori baik.

Hal ini menunjukkan bahwa setiap pegawai Dinas PPKB Kota Kupang menyadari

akan tugas dan pekerjaannya amat bermanfaat dan berhasil guna bagi orang lain,

selalu mengutamakan kerja sama disadari bahwa pelayanan kepada masyarakat

menjadi yang utama.

5. Orientasi Tim

Sesuai hasil analisis deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar 418

dengan capaian indikatornya sebesar 11,94 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa terdapat pegawai pada Dinas PPKB Kota Kupang bekerja

secara bersama-sama tanpa meremehkan kemampuan pegawai yang satu dengan yang

lainnya.

6. Perhatian Pada Detail

Berdasarkan hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar

546 dengan capaian indikatornya sebesar 15,6 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan tiap pegawai mampu

menganalisis pekerjaannya, mengutamakan ketelitian dan kecermatan secara

134
mendetail. Walaupun masih sedikit yang kurang cermat akan tetapi dalam setiap

kesempatan dapat menginterospeksi diri akan tugas-tugas yang diberikan kepadanya.

7. Stabilitas

Sesuai hasil analisa deskriptif mendapat skor jawaban responden sebesar 413

dengan capaian indikatornya sebesar 11,8 % masuk dalam kategori baik. Hal ini

dapat dimaknai bahwa, setiap tugas dan pekerjaan selalu dikerjakan dengan suka cita

serta merasa sama dalam bekerja tanpa merasa adanya tekanan dari pihak luar.

Gambaran tujuh karakteristik budaya organisasi ini menjadi dasar bagi

anggota organisasi untuk memahami organisasi itu, bagaimana penyelesaian di

dalamnya dan cara para anggota organisasi dalam berprilaku. Dengan demikian ciri

budaya organisasi yang telah dijelaskan di atas adalah merupakan nilai-nilai bersama

yang dianut dan diyakini dalam mengemban tugas untuk mencapai tujuan organisasi

pada Dinas PPKB Kota Kupang.

3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap

Kinerja Pegawai pada Kantor Dinas Pengendalian Penduduk dan

Keluarga Berencana Kota Kupang.

Hasil pengujian model summary yang disajikan terdahulu menunjukkanbahwa

koefisien determinasi (( ) dari variable independen yaitu gaya kepemimpinan dan

budaya organisasi terhadap variable dependen kinerja pegawai adalah 0,670. Hal ini

berarti bahwa variable independen memberikan sumbangan besar 67,00 % terhadap

135
variable dependen, dengan demikian dapat disimpulkan bahwa masih terdapat 33,00

% dipengaruhi oleh variable lainnya atau dengan nilai F hitung sebesar 86,969 dengan

nilai signifikansi yang ditunjukkan sebesar 0,000 ≤ 0,05 berarti hipotesis alternative

(Ha) diterima dan hipotesis nol (Ho) ditolak. Hal ini berarti bahwa kedua variable

independen, yakni gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara simultan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap variable dependen, yaitu kinerja pegawai.

Hasil penelitian ini juga sejalan dengan teori yang dikemukakan oleh Robbins

(dalam Nawawi, 2015) bahwa terdapat tujuh ciri budaya organisasi, meliputi : (1)

inovasi dan pengambilan keputusan, (2) agresifitas, (3) orientasi hasil, (4) orientasi

orang, (5) orientasi tim, (6) perhatian pada detail, (7) stabilitas. Sedangkan gaya

kepemimpinan menurut Likert (Rukmawati, 2016) bahwa terdapat enam ciri

kepemimpinan, meliputi : (1) penetapan sasaran; (2) pengambilan keputusan; (3)

komunikasi; (4) interaksi; (5) motivasi; (6) kontrol.

Implikasi adanya hubungan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi

secara simultan terhadap kinerja pegawai pada Dinas PPKB Kota Kupang adalah

adanya upaya untuk meningkatkan kinerja pegawai melalui nilai-nilai budaya

organisasi dan memantapkan dalam pelaksanaan tugas, meliputi : inovasi dan

pengambilan keputusan, agresifitas, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim,

perhatian pada detail, stabilitas. Kemudian upaya untuk terus meningkatkan kinerja

pegawai melalui peningkatan gaya kepemimpinan yang tepat serta melaksanakan

fungsi-fungsi kepemimpinan secara tepat agar tugas dan tanggung jawab yang

136
diemban oleh pegawai dapat terlaksana dengan baik, berjalan secara efektif dan

efisien. Dengan demikian, jika kedua variable independen dijalankan dengan

komitmen yang kuat oleh seluruh pegawai (atasan dan bawahan), maka akan sangat

memberikan dampak/pengaruh yang sangat besar terhadap peningkatan kinerja

pegawai pada Dinas PPKB Kota Kupang yang dapat diukur/dinilai melalui : kuantitas

kerja, kualitas kerja, dan kreativitas kerja.

4. Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Lebih Besar Terdadap Kinerja

Pegawai Pada Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana

Kota Kupang di bandingkan dengan Budaya Organisasi.

Hasil persamaan masing-masing koefisien regresi antara variable gaya

kepemimpinan dan variable budaya organisasi, maka koefisien regresi gaya

kepemimpinan mendapat nilai skor 0,237, sedangkan koefisien regresi budaya

organisasi hanya mendapat nilai/score 0,227. Hal ini berarti bahwa variable gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada dinas PPKB Kota Kupang lebih besar

apabila dibandingkan dengan pengaruh variable budaya organisasi. Dengan

pengertian pimpinan di Dinas PPKB Kota Kupang mampu menjalankan fungsi-fungsi

dan ciri kepemimpinan secara baik sehingga dapat memberi dorongan, motivasi dan

teladan bagi pegawai. Sedangkan peran budaya organisasi adalah bahwa nilai-nilai

budaya organisasi yang telah diinternalisasikan dan dilaksanakan pada seluruh jajaran

di Dinas PPKB Kota Kupang mampu merubah cara berpikir dan cara bekerja pegawai

menjadi lebih baik.

137
 Table 4.18.Rangkuman Analisis dan Pembahasan

No. Nama Variabel Nilai thitung Mendukung Teori/Hasil Penelitian

X Variabel X
1 Gaya 1.508 Mendukung teori karena menurut Likert : (1) penetapan
Kepemimpinan sasran yang dicapai, oleh pemimpin sendiri
(X1) (mencerminkan partisipatif), (2) pengambilan keputusan,
oleh pemimpin sendiri (otoriter) ataukah ikut sertakan
pegawai untuk diskusi cara atau solusi yang tepat
(partisipatif), (3) pola komunikasi; apakah satu bersifat
komando (otoriter) atau dua arah (partisipatif),dimana
pemimpin juga harus mendengarkan pendapat pegawai
tentang pekerjaan yang dilaksanakan. (4) interaksi;
apakah interaksi intensif yang mencirikan kerja sama
yang harmonis dan terpadu ataukah kurang intensif yang
mencirikan kerja sama kurang harmonis, (5) motivasi;
apakah pimpinan menggerakkan pegawai dengan
ancaman dan preventif (otoriter) ataukah dengan cara
persuasive dan menginspiratif (partisipatif), (6) control;
apakah pemimpin melakukan control secara ketat dengan
andalkan peraturan ataukah memperdayakan pegawai
untuk control diri sendiri berdasarkan target/sasaran yang
ingin dicapai.
2 Budaya 4.396 Mendukung teori karena menutut Robbins : (1) inovasi
Organisasi dalam pengambilan resiko adalal sesuatu yang bersifat
(X2) baru, ide atau gagasan baru sebagai pembentuk budaya
organisasi yang berpengaruh kreativitas dan inovasi serta
berdanpak pada kinerja. (2) keagresifan adalah
sejauhmana pegawai dapat bekerja dengan rajin, proaktif
dan meningkatkan kualitas kerja. (3) orientasi hasil
adalah sejauhmana manajemen memfokus pada hasil
bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk
mencapai hasil tersebut; (4) perhatian pada detail yaitu

138
 sejauh mana pegawai memperlihatkan, kecermatan,
analisis dan perhatian terhadap detail; (5) orientasi orang
yaitusejauh mana keputusan
manajemenmemperhitungkan dampak hasil-hasil dari
orang yang ada di organisasi tersebut; (6) orientasitim
yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan
berdasarkan tim; (7) stabilitas yaitu sejauh mana
organisasi dikelola pemimpin yang membina soliditas
social dan stabilitas organisasi sehingga semua pegawai
merasa nyaman dalam bekerja.
3 Kinerja 1.404 Mendukung teori dari Eoh dalam (Rukmawati, 2016) :
Pegawai (Y) (1) Kuantitas Kerja yaitu volumre pekerjaa dan
kemampuan menyelesaikan pekerjaan; (2) Kualitas Kerja
yaitu penguasaan pekerjaan melalui didiplin dan sumber
daya; (3) Kreativitas Kerja yaitu mampu berinovasi serta
kreatif dalam bekerja.

139
 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

1. Gaya kepemimpinan secara parsial mempunyai pengaruh yang positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti jika kualitas gaya

kepemimpinan tinggi, maka kinerja pegawai akan semakin tinggi. Sebaliknya

jika kualitas gaya kepemimpinan rendah maka kinerja pegawai akan relative

rendah.

2. Budaya organisasi secara parsial mempunya pengaruh yang positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti jika budaya organisasi

semakin diinternalisasi, maka kinerja pegawai juga akan semakin meningkat.

Sebaliknya jika budaya organisasi kurang diinternalisasi maka kinerja pegawai

juga akan relative rendah.

3. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara simultan berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti tinggi rendahnya

kinerja pegawai sangat tergantung pada tinggi rendahnya derajat gaya

kepemimpinan dan budaya organisasi.

4. Gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang lebih dominan dari pada

budaya organisasi. Hal ini terlihat dari hasil persamaan masing-masing

koefisien regresi antara variable gaya kepemimpinan dan variable budaya

organisasi. Koefisien regresi gaya kepemimpinan menunjukkan skor 0,237,

140
 sedangkan koefisien regresi budaya organisasi hanya mencapai skor 0,151. Hal

ini berarti bahwa pengaruh variable gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang

lebih besar apabila dibandingkan dengan pengaruh variable budaya organisasi.

B. Saran

1. Mengingat gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai, maka pimpinan perlu meningkatkan

kualitas gaya kepemimpinannya yang memberdayakan pegawai agar

mendorong pegawai memacu kinerjanya secara berkelanjutan.

2. Melihat gaya kepemimpinan lebih dominan dari budaya organisasi, maka

pimpinan organisasi Dinas Pengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana

Kota Kupang perlu imeningkatkan derajat kualitas gaya kepemimpinan secara

terus menerus serta membina budaya organisasi dalam upaya memimpin

pegawai Dinas PPKB Kota Kupang untuk mencapai tujuan yang dikehendaki

dengan memajukan kinerja secara unggul.

3. Mengingat budaya organisasi secara parsial berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja pegawai pada Dinas PPKB Kota Kupang maka pimpinan

organisasi perlu membina dan mengembangkan nilai-nilai yang ada dalam

budaya organisasi sehingga dapat memacu kuantitas kerja, kualitas kerja dan

kreativitas kerja.

4. Mencermati adanya pengaruh positif dan signifikan gaya kepemimpinan dan

budaya organisasi terhadap kinerja pegawai, maka pimpinan Dinas P2KB Kota

141
Kupang perlu memadukan secara sinergik peningkatan kualitas gaya

kepemimpinan dan pembinaan budaya organisasi secara berkelanjutan dan

efisien dalam rangka memacu kinerja pegawai secara berkelanjutan.

142
 DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, 1993. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Yogyakarta :Rineka

Cipta.
A Timpe, 1992. Kinerja. Jakarta : PT. Gramedia.

Budiharjo, 2015. Panduan Praktis Kinerja Karyawan. Cetakan Pertama,Jakarta,

Indonesia : Penerbit Raih Asa Sukses.
Edy Sutrisno, 2013. Budaya Organisasi (Cetakan Ketiga).Kencana Pernada
Media Group, Jakarta.
Eko G. V. Kho, Irvan Trang, Yantje Uhing, 2019. Pengaruh Gaya Kepemimpinan,
Budaya Organisasi Dan Disiplin Kerja TerhadapKinerja Pegawai Kantor
Pelayanan Pajak Pratama Manado. Jurnal EMBA :Vol. 7 No. 1 Januari
2019.
Ghozali, 2008. Structural Equation Modelling, Edisi II. Universitas
Diponegoro,Semarang.
Hasibuan, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Bumi Aksara.

Jufrizen, Khairani Nurul R, 2020. Pengaruh Budaya Organisasi TerhadapKinerja

Pegawai Dengan Lingkungan Kerja Sebagai Variabel Moderasi Di Pt. PLN
(Persero) Unit Induk Wilayah Sumatera Utara. Journal Ilmiah Manajemen
dan Bisnis, Vol. 3 No. 1, Januari 2020-Juli 2020.
Kaswan, 2019. Kepemimpinan, Dampak dan Warisannya. (Praktik Kepemimpinan
untuk Meraih Keunggulan Organisasi Jangka Pendek dan Jangka Panjang).
Cetakan Kesatu. Alfabeta, Bandung.
Liliweri, 2015. Dasar-Dasar Komunikasi Antar Budaya. Yogyakarta :
PustakaPelajar.
Liliweri, 2015. Komunikasi Antar Personal. Jakarta : Kencana Prenadamedia.

Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi (10th ed.). Yogyakarta: Andi Offset.

Matutine, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.Cetakan Kedua, GramediaWidia

Sarana Indonesia, Jakarta.
Nawawi, 2015. Budaya Organisasi, Kepemimpinan, dan Kinerja: Proses,Terbentuk,
Tumbuh Kembang, Dinamika, dan Kinerja Organisasi, (cetakan kedua).
Prenada Media Group, Jakarta.

143
Pandi Afandi, 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori, Konsep
danIndikator). Riau : Zanafa Publishing.
Peraturan Mentri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi BirokrasiRepublik
Indonesia Nomor 39 Tahun 2012 Tentang Pedoman Pengembangan Budaya
Kerja Aparatur sipil Negara.
Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
Pegawai Negeri Sipil.
Robert House, 1997. “A Path-Goal Theory of Leader Effectivens”.

Rukmawati, 2016. Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kinerja Pegawai.Tesis Manajemen Sumber Daya Manusia. Program Pasca
Sarjana Universitas Terbuka, Jakarta.
Sedarmayanti, 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja.Bandung
:Penerbit Mandar Maju
Sugiyono, 2012. Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods).
Alfabeta,Yogyakarta.
Sugiyono, 2018. Metode Penelitian Manajemen, (Cetakan Keenam).
Alfabeta,Bandung.
Uber Silalahi, 2010. Metode Penelitian Sosial,(Cetakan Kedua). Refika
AditamaBandung.
Veithzal Rivai, Muliaman, Mansyur, 2017. Kepemimpinan dan PerilakuOrganisasi
(Edisi Keempat, Cetakan Keduabelas). Rajawali Pers, Jakarta.
Veithzal Rivai, 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Edisi Kedua).PT
Rajagrafindo Persada, Jakarta.
Wibobo, 2016. Budaya Organisasi: Sebuah Kebutuhan untuk MeningkatkanKinerja
(Edisi Kedua, Cetakan Keempat).Rajawali Pers, Jakarta.
Wibowo, 2014. Manajemen Kinerja (Edisi Keempat). Raja Grafindo Persada,Jakarta.

Widardjono. 2015. Analisis Multivariat Terapan: Dengan Program SPSS,AMOS, dan

SMARTPLS.Yogyakarta: UPP STIM YKPN.

144
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Kuesioner Penelitian

KEMENT
KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN,
RISET DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
PRO
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA
Jl. Adisucipto, Penfui – Kupang NTT Telp/Fax.(0380)881183

KUESIONER PENELITIAN
Kupng, 24 Juni 2021
Kepada Yth :
Bapak/Ibu Pegawai
DinasPengendalian Penduduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang
Di,-
Tempat
Dengan Hormat,
Saya yang bertanda tangan di bawah ini :
NAMA : MARIANO PINTO AMARAL
NIM : 1803060017
Adalah mahasiswa Program Starta SSatu (S1) Jurusan
urusan Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu
Sosial dan Ilmu Politik Universitas Nusa Cendana Kupang.

Dalam rangka penulisan skrip

skripsi
si sebagai syarat penyelesaian studi di UNDANA, saya mohon
kesediaan Bapak/Ibu untuk meluangkan waktu dalam mengisi kuesioner saya yang berjudul : Pengaruh
Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai pada kantor Dinas
Pengendalian Penduduk
uduk dan Keluarga Berencana Kota Kupang. Sayamenyadari bahwa permohonan
ini sedikit banyak akan mengganggu ketenangan/kegiatan bapak/ibu. Perlu saya sampaikan bahwa
penelitian ini adalah dalam lingkup akademik dan tidak untuk dipergunakan pada hal--hal yang bersifat
komersial, untuk itu saya sebagai peneliti bertanggung jawab atas kerahasiaan atas identitas bapak/ibu
sebagai responden penelitian dan juga informasi
informasi-informasi
informasi yang saya terima dari bapak/ibu. Saya akan
menjamin kerahasiaan dari semua jawaban/op
jawaban/opini
ini yang telah bapak/ibu berikan. Penelitian ini semata-
semata
mata hanya digunakan untuk kepentingan penyelesaian skripsi saya, dan hanya ringkasan analisis yang
dipublikasikan. Sebelum mengisi kuesioner saya harapka bapak/ibu terlebih dahulu membaca petunjuk
pengisian
ngisian kuesioner yang ada pada halaman pertama dari kuesioner ini.

Demikian permohonan ini disampaikan, atas kesediaan dan partisipasi bapak/ibu untuk
mengisi dan mengembalikan kuesioner ini saya ucapkan terima kasih sebesar
sebesar-besarnya.
besarnya.

Hormat saya,

(Mariano
o Pinto Amaral)

145
I. IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama :……………………………………………………
2. Jenis Kelamin : 1. Pria 2. Perempuan
3. Usia : …………….Tahun
4. Pendidikan Terakhir :……………………………………………………
5. Masa Kerja : ………Tahun,……….Bulan
II. PETUNJUK PENGISIAN

Untuk pertanyaan di bawah ini pilihlah salah satu yang menurut Bapak/Ibu/Saudara yang paling tepat
dengan cara menyilang (x) pada kotak pilihan yang tersedia, isilah jawaban dengan keadaan yang
sebenarnya.

Keterangan :

Kinerja Pegawai Gaya Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi
ST= Sangat Tinggi (5) SS = Sangat Setuju (5)
T = Tinggi (4) S = Setuju (4)
S = Sedang (30 N = Netral (3)
R = Rendah (2) TS = Tidak Setuju (2)
SR = Sangat Rendah (1) STS = Sangat Tidak Setuju (1)

III. DAFTAR PERTANYAAN VARIABEL

No. Variable penelitian (Pertanyaan Indikator Variabel Penelitian) Nilai (Skor)

5 4 3 2 1
I. Gaya Kepemimpinan Demokratis (X1)
Bagaimana peran pimpinan dalam menerapkan ciri gaya kepemimpinan di tempat anda bekerja?
A Penetapan Sasaran
1 Pemimpin melibatkan pegawai dalam menetapkan sasaran pekerjaan 5 4 3 2 1
2 Pemimpin menyampaikan sasaran dalam pekerjaan 5 4 3 2 1
3 Pemimpin memberitahu cara mengerjakan pekerjaan 5 4 3 2 1
B Pengambilan Keputusan
1 Pemimpin cepat dan tepat dalam pengambilan keputusan 5 4 3 2 1

146
 2 Pemimpin melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan 5 4 3 2 1
3 Pemimpin transparan dalam pengambilan keputusan 5 4 3 2 1
C Komunikasi
1 Pemimpin menggelar rapat dengan pegawai untuk berdiskusi terkait dan 5 4 3 2 1
pekerjaan
2 Pemimpin cakap dan trampil dalam berkomunikasi 5 4 3 2 1
3 Pemimpin berkomunikasi dengan bawahan secara komprehensif 5 4 3 2 1
D Interaksi
1 Pemimpin selalu memberi suasana bersahabat dalam pekerjaan 5 4 3 2 1
2 Pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahan cenderung sistematis dan 5 4 3 2 1
terpola
3 Pemimpin selalu memberi perhatian pada konflik terkait pekerjaan 5 4 3 2 1
E Motivasi
1 Pemimpin memberikan arahan pada pegawai dalam pekerjaan 5 4 3 2 1
2 Pemimpin menjadi inspirasi bagi pegawai 5 4 3 2 1
3 Pemimpin memberi pengharapan pada pegawai yang bekerja baik 5 4 3 2 1
F Kontrol
1 Pemimpin melaksanakan fungsi control pada tugas pekerjaan secara 5 4 3 2 1
langsung
2 Pemimpin mengawasi seluruh pegawai dalam setiap pekerjaan 5 4 3 2 1
3 Pemimpin memberikan teguran terhadap kelalaian tugas pegawai 5 4 3 2 1
II. Budaya Organisasi (X2)
Bagaimanakah budaya organisasi di tempat anda bekerja?
A Inovasi dan Pengambilan Resiko
1 Pegawai mampu berinovatif dalam pekerjaan 5 4 3 2 1
2 Pegawai berani mencoba hal-hal baru dalam bekerja 5 4 3 2 1
3 Pegawai bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan 5 4 3 2 1
B Keagresifan
1 Pegawai cenderung bersikap agresif dalam bekerja 5 4 3 2 1
2 Pegawai setia dan tekun dengan pekerjaannya 5 4 3 2 1
3 Pegawai berlomba-lomba untuk menjadi yang terbaik bagi organisasi 5 4 3 2 1
dengan rekan kerja
C Orientasi Hasil

147
 1 Pegawai memiliki tekad yang kuat dalam bekerja untuk mencapai hasil 5 4 3 2 1
yang maksimal
2 Organisasi menekankan pada orientasi hasil pekerjaan bukan pada 5 4 3 2 1
teknik dan proses yang digunakan
3 Pegawai mencurahkan kemampuannya untuk bekerja 5 4 3 2 1
D Orientasi Orang
1 Pegawai memiliki naluri ketelitian dalam bekerja 5 4 3 2 1
2 Pegawai bertanggung jawab penuh terhadap tugas yang dikerjakan demi 5 4 3 2 1
kepentingan umum
3 Pegawai dalam melaksanakan pekerjaan selalu menghargai orang lain 5 4 3 2 1
E Orientasi Tim
1 Pegawai mengutamakan tim dalam bekerja 5 4 3 2 1
2 Pegawai dalam bekerja selalu bersama-sama dan berkoordinasi 5 4 3 2 1
3 Pegawai tetap menjaga kekompakan tim dalam bekerja 5 4 3 2 1
F Perhatian Pada Detail
1 Pegawai mampu menganalisis suatu pekerjaan 5 4 3 2 1
2 Pegawai menutamakan ketepatan dalam bekerja 5 4 3 2 1
3 Pegawai memperhatikan setiap pekejaan secara mendetail da beerja 5 4 3 2 1
secara cermat dan teliti
G Stabilitas
1 Pegawai bekerja dengan nyaman tanpa adanya tekanan 5 4 3 2 1
2 Lingkungan kerja yang kondusif membuat pegawai bekerja secara 5 4 3 2 1
maksimal
3 Pegawai bekerja dengan rileks dan penuh semangat dalam organisasi 5 4 3 2 1
III Kinerja Pegawai (Y)
Bagaimana kinerja pegawai/bawahan di tempat kerja anda?
A Kuantitas Kerja
1 Pegawai dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar 5 4 3 2 1
2 Pegawai mampu menyelesaikan jumlah pekerjaan dalam suatu periode 5 4 3 2 1
waktu tertentu
3 Pegawai dapat menyelesaikan satu pekerjaan dalam sehari 5 4 3 2 1
B Kualitas Kerja
1 Pegawai menyelesaikan pekerjaan dengan tepat 5 4 3 2 1

148
 2 Pegawai mampu menguasai pekerjaan sesuai bidang tugasnya 5 4 3 2 1
3 Pegawai memiliki akurasi dan ketelitian yan tinggi dalam 5 4 3 2 1
menyelesaikan pekerjaannya
4 Pegawai memiliki kemampuan yang memadai 5 4 3 2 1
C 1 Kreativitas 5 4 3 2 1
2 Pegawai mampu menciptakan hal-hal baru yang inivatif sesuai dengan 5 4 3 2 1
bidang tugasnya
3 Pegawai memiliki inisiatif dan kreativitas yang tinggi dalam bekerja 5 4 3 2 1
4 Pegawai mampu memberi saran dan solusi masalah pekerjaan 5 4 3 2 1

Responden,

(…………………………..)

149
Lampiran 2: Daftar Pertanyaan informan Kunci.

Informan Kunci : Kepala Dinas P2KB Kota Kupang

Waktu : 10.00

Hari/Tanggal : Jumat, 25 Juni 2021

Tempat : Ruang Kerja Kepala Dinas

Nama Lokasi : Kantor Dinas PPKB Kota Kupang

Jl. Timor Raya No. 124, Kelapa 5 Kota Kupang.

Fokus Penelitian : Kinerja Pegawai pada Dinas PPKB Kota Kupang

1. Menurut Ibu Kadis, Kinerja Pegawai berdasarkan kuantitas pekerjaan yang

diperoleh pegawai saat ini sudah apakah sesuai dengan beban tugas yang

diembannya dalam organisasi?

2. Menurut Ibu Kadis, apakah kualitas pekerjaan yang ditunjukkan oleh pegawai

untuk saat ini dan tahun-tahun sebelumnya manakah yang lebih baik?

3. Menurut Ibu Kadis, apakah pegawai dalam mengemban tugas dan tanggung

jawab menunjukkan kreativitas yang tinggi?

150
Lampiran 3 :Tabulasi Jawaban Responden

Skor Untuk Variabel Kinerja Pegawai ( Y )

No. Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Skor Total
1 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 48
2 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 35
3 5 4 3 5 3 3 4 3 4 5 39
4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4 42
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
6 4 3 5 5 4 3 4 4 5 4 41
7 5 5 3 5 4 4 3 4 4 4 41
8 4 4 3 4 2 3 3 3 4 3 33
9 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 35
10 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 47
11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
12 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
13 5 4 3 4 2 3 3 3 4 3 34
14 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 41
15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
16 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 38
17 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 36
18 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 31
19 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 38
20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
21 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 43
22 4 4 3 4 2 3 3 3 4 3 33
23 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 42
24 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 34
25 5 4 3 5 4 4 5 5 5 5 45
26 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 33
27 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
28 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 35
29 5 4 3 5 4 5 4 4 3 5 42
30 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 39
31 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 39
32 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 36
33 5 5 4 3 3 5 4 5 4 3 41
34 5 4 3 4 5 3 4 3 4 5 40
35 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 36
Jumlah 151 142 126 147 132 134 135 131 139 137 1374

151
 Skor Untuk Variabel Gaya Kepemimpinan ( X1 )
No. RESP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Skor Total
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
2 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 67
3 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 3 5 5 4 5 77
4 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 78
5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 85
6 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 3 4 4 4 78
7 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 3 5 5 4 4 3 4 76
8 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 3 73
9 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 3 73
10 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 54
11 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 73
12 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
13 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 3 73
14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 73
15 3 3 4 3 3 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 56
16 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 80
17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
20 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 89
21 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 77
22 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 4 3 3 72
23 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 85
24 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 64
25 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 76
26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 69
27 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 61
28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
29 4 3 4 5 5 5 5 4 3 5 4 3 4 5 4 3 5 3 74
30 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
31 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 5 82
32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
33 3 3 4 5 5 5 5 4 4 3 4 3 4 4 3 5 5 4 73
34 4 3 4 4 5 5 5 3 3 5 5 4 4 3 5 5 4 4 75
35 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 63
Jumlah 144 144 143 140 138 143 153 146 147 148 145 135 145 145 135 144 139 135 2573

152
 Skor Untuk Variabel Budaya Organisasi (X2)
No. Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Skor Total
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 95
2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 88
3 4 4 4 4 4 3 5 5 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 5 3 5 5 5 96
4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5 4 4 3 4 92
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 92
6 4 3 5 5 5 4 4 5 3 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 3 4 98
7 4 4 4 5 5 4 3 5 4 3 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 98
8 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 3 4 2 3 5 3 4 4 5 3 4 4 76
9 3 5 3 3 4 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 5 3 4 4 5 3 4 4 96
10 4 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 93
11 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 97
12 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 69
13 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 3 4 2 3 5 3 4 4 5 3 4 4 76
14 3 3 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 88
15 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 98
16 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 90
17 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 91
18 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 86
19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 115
20 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 112
21 4 3 4 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 98
22 3 3 3 2 3 4 4 3 3 2 3 3 4 2 3 5 3 4 4 5 3 4 4 77
23 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 100
24 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 76
25 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 3 4 5 97
26 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 88
27 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 78
28 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 73
29 5 4 3 5 5 4 5 5 4 3 3 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4 3 93
30 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 92
31 3 3 4 3 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 3 4 4 3 5 5 4 95
32 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 83
33 4 4 3 3 4 4 5 5 5 4 3 5 4 5 4 3 5 5 4 4 3 4 5 95
34 4 3 5 4 4 3 5 5 5 4 3 4 5 5 4 5 3 3 5 4 4 3 5 95
35 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 80
Jumlah 135 130 135 125 139 133 140 145 135 130 137 143 145 144 143 146 130 137 141 142 135 137 141 3166

153
4. Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y)

Correlations
Y
Y1 Pearson Correlation 1

Sig. (2-tailed) 0,411

N 35
Y2 Pearson Correlation 0

Sig. (2-tailed) 0,449

N 35
Y3 Pearson Correlation 2
N
35
Sig. (2-tailed) 0,000

N 35
Y4 Pearson Correlation 1,894

Sig. (2-tailed) 0,000

N 35
Y5 Pearson Correlation 1,583

Sig. (2-tailed) 0,000

N 35
Y6 Pearson Correlation 1,721
Sig. (2-tailed) 0,000

N 35
Y7 Pearson Correlation 1,603
Sig. (2-tailed) 0,002

N 35
Y8 Pearson Correlation 1,308
Sig. (2-tailed) 0,005

N 35
Y9 Pearson Correlation 1,229
Sig. (2-tailed) 0,003

N 35
Y10 Pearson Correlation 1,511
Sig. (2-tailed) 0,008
N 35

154
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

5. Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)

Correlations
X1
X1.1 Pearson Correlation 1

Sig. (2-tailed) 0,000

N 35
**
X1.2 Pearson Correlation ,787

Sig. (2-tailed) 0,000

N 35
**
X1.3 Pearson Correlation ,510

Sig. (2-tailed) 0,002

N 35
X1.4 Pearson Correlation 0,294

Sig. (2-tailed) 0,086

N 35
*
X1.5 Pearson Correlation ,375

Sig. (2-tailed) 0,026

N 35
**
X1.6 Pearson Correlation ,521

Sig. (2-tailed) 0,001

N 35
X1.7 Pearson Correlation 0,275

Sig. (2-tailed) 0,110

N 35
**
X1.8 Pearson Correlation ,480
Sig. (2-tailed) 0,003
N 35
**
X1.9 Pearson Correlation ,435

Sig. (2-tailed) 0,009

N 35
**
X1.10 Pearson Correlation ,530

Sig. (2-tailed) 0,001

155
 N 35
*
X1.11 Pearson Correlation ,396

Sig. (2-tailed) 0,019

N 35
**
X1.12 Pearson Correlation ,479

Sig. (2-tailed) 0,004

N 35
**
X1.13 Pearson Correlation ,456

Sig. (2-tailed) 0,006

N 35
**
X1.14 Pearson Correlation ,649
Sig. (2-tailed) 0,000
N 35
**
X1.15 Pearson Correlation ,590
Sig. (2-tailed) 0,000
N 35
**
X1.16 Pearson Correlation ,443

Sig. (2-tailed) 0,008

N 35
**
X1.17 Pearson Correlation ,508

Sig. (2-tailed) 0,002

N 35
**
X1.18 Pearson Correlation ,512
Sig. (2-tailed) 0,002
N 35

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

6. Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi

Correlations

X2
Pearson Correlation 1
X2.1 Sig. (2-tailed) 0
N 35
**
X2.2 Pearson Correlation ,626

156
 Sig. (2-tailed) 0
N 35
**
Pearson Correlation ,543
X2.3 Sig. (2-tailed) 0,001
N 35
**
Pearson Correlation ,711
X2.4 Sig. (2-tailed) 0
N 35
**
Pearson Correlation ,538
X2.5 Sig. (2-tailed) 0,001
N 35
Pearson Correlation 0,171
X2.6 Sig. (2-tailed) 0,327
N 35
*
Pearson Correlation ,354
X2.7 Sig. (2-tailed) 0,037
N 35
**
Pearson Correlation ,512
X2.8 Sig. (2-tailed) 0,002
N 35
*
Pearson Correlation ,347
X2.9 Sig. (2-tailed) 0,041
N 35
**
Pearson Correlation ,518
X2.10 Sig. (2-tailed) 0,001
N 35
**
Pearson Correlation ,453
X2.11 Sig. (2-tailed) 0,006
N 35
**
Pearson Correlation ,699
X2.12 Sig. (2-tailed) 0
N 35
Pearson Correlation 0,28
X2.13 Sig. (2-tailed) 0,103
N 35
**
Pearson Correlation ,498
X2.14
Sig. (2-tailed) 0,002

157
 N 35
**
Pearson Correlation ,515

X2.15 Sig. (2-tailed) 0,002

N 35
Pearson Correlation 0,113
X2.16 Sig. (2-tailed) 0,519
N 35
**
Pearson Correlation ,583
X2.17 Sig. (2-tailed) 0
N 35
Pearson Correlation 0,265
X2.18 Sig. (2-tailed) 0,124
N 35
*
Pearson Correlation ,411
X2.19 Sig. (2-tailed) 0,014
N 35
Pearson Correlation 0,162
X2.20 Sig. (2-tailed) 0,352
N 35
**
Pearson Correlation ,604
X2.21 Sig. (2-tailed) 0
N 35
Pearson Correlation 0,315
X2.22 Sig. (2-tailed) 0,065
N 35
Pearson Correlation 0,33
X2.23 Sig. (2-tailed) 0,053
N 35

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

158
7. Uji Reliabilitas Kinerja Pegawai (Y)

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %
Valid 35 100,0
a
Excluded 0 ,0
Total 35 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,891 10

8. Uji Normalitas

Explore

Case Processing Summary

Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Kinerja Pegawai 35 100,0% 0 0,0% 35 100,0%
Gaya Kepemimpinan 35 100,0% 0 0,0% 35 100,0%
Budaya Organisasi 35 100,0% 0 0,0% 35 100,0%

159
 Descriptives
Statistic Std. Error
Kinerja Pegawai Mean 39,26 ,882
95% Confidence Interval for Lower Bound 37,46
Mean Upper Bound 41,05
5% Trimmed Mean 39,15
Median 39,00
Variance 27,255
Std. Deviation 5,221
Minimum 30
Maximum 50
Range 20
Interquartile Range 7
Skewness ,369 ,398
Kurtosis -,421 ,778
Gaya Kepemimpinan Mean 73,51 1,489
95% Confidence Interval for Lower Bound 70,49
Mean Upper Bound 76,54
5% Trimmed Mean 73,63
Median 73,00
Variance 77,551
Std. Deviation 8,806
Minimum 54
Maximum 90
Range 36
Interquartile Range 6
Skewness -,219 ,398
Kurtosis ,269 ,778
Budaya Organisasi Mean 90,46 1,731
95% Confidence Interval for Lower Bound 86,94
Mean Upper Bound 93,98
5% Trimmed Mean 90,26
Median 92,00
Variance 104,903
Std. Deviation 10,242
Minimum 69
Maximum 115
Range 46
Interquartile Range 14
Skewness -,048 ,398
Kurtosis ,272 ,778

160
 Tests of Normality
a
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk
Statistic Df Sig. Statistic df Sig.
*
Kinerja Pegawai ,105 35 ,200 ,965 35 ,315
Gaya Kepemimpinan ,203 35 ,001 ,947 35 ,093
Budaya Organisasi ,145 35 ,060 ,943 35 ,070
*. This is a lower bound of the true significance.
a. Lilliefors Significance Correction

161
 Kinerja Pegawai (Y)

Kinerja Pegawai Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

7,00 3 . 0133344
11,00 3 . 55566688999
11,00 4 . 00011112223
4,00 4 . 5778
2,00 5 . 00

Stem width: 10
Each leaf: 1 case(s)

162
163
 Gaya Kepemimpinan X1)
Gaya Kepemimpinan Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

5,00 Extremes (=<63)

1,00 6 . 4
2,00 6 . 79
13,00 7 . 2222223333334
7,00 7 . 5667788
2,00 8 . 02
2,00 8 . 55
3,00 Extremes (>=89)

Stem width: 10
Each leaf: 1 case(s)

164
165
 Budaya Organisasi (X2)
Budaya Organisasi Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

1,00 6 . 9
6,00 7 . 366678
6,00 8 . 036888
19,00 9 . 0122233555566778888
1,00 10 . 0
1,00 11 . 2
1,00 Extremes (>=115)

Stem width: 10
Each leaf: 1 case(s)

166
167
9. Uji Regresi Linier Berganda

Regression

Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
a
1 ,629 ,396 ,358 4,183
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
b
1 Regression 366,734 2 183,367 10,479 ,000
Residual 559,952 32 17,498
Total 926,686 34
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
b. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 16,154 6,980 2,314 ,027
Gaya Kepemimpinan -,151 ,100 -,254 -1,508 ,141
Budaya Organisasi ,378 ,086 ,741 4,396 ,000
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai

168
 Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
Kinerja Pegawai 39,26 5,221 35
Gaya Kepemimpinan 73,51 8,806 35
Budaya Organisasi 90,46 10,242 35

Correlations
Kinerja Gaya Budaya
Pegawai Kepemimpinan Organisasi
**
Kinerja Pegawai Pearson Correlation 1 ,176 ,594
Sig. (2-tailed) ,313 ,000
N 35 35 35
**
Gaya Kepemimpinan Pearson Correlation ,176 1 ,580
Sig. (2-tailed) ,313 ,000
N 35 35 35
** **
Budaya Organisasi Pearson Correlation ,594 ,580 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000
N 35 35 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

169
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP PENULIS

1. Nama Lengkap : Mariano Pinto Amaral

2. Tempat/Tanggal Lahir : Bibileo, 12 Februari 1978
3. Jenis Kelamin : Laki-Laki
4. Agama : Katolik
5. Kebangsaan/Suku : Timor Leste
6. Status : Belum Kawin
7. Pekerjaan : Mahasiswa
8. NIM : 1803060017
9. Alamat : Desa Bibileo Kec. Viqueque Kota
Kab. Viqueque, Timor Leste
10. No.Hp : 082144409652
11. Email : amaralmario395@gmail.com
12. Nama Orang Tua/Wali
a. Ayah : Jacinto Pinto
b. Pekerjaan : Petani
c. Ibu : Balbina Amaral
d. Pekerjaan : IRT
e. Alamat : Desa Bibileo, Viqueque, Timor Leste
13. Riwayat Pendidikan
a. SD : SD N 08 Riyun Ydha, Bibileo, Viqueque
b. SMP : SMP K Hati Kudus Yesus Becora, Dili
c. SMA :Sekolah Pertanian Pembangunan Negeri
(SPPN) Natarbora, Timor Leste
d. Universitas : Universitas Nusa Cendana Kupang
e. Fakultas/Prodi : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik/ Ilmu
Administrasi Negara

Kupang, 13Desember 2021

Yang menerangkan,

Mariano Pinto Amaral

NIM 1803060017

170
171
172