TRANSFORMASI DIGITAL DI PHARMACEUTICALS NOVARTIS YANG MENINGKATKAN KETERLIBATAN

PELANGGAN

Industri kesehatan mengalami pertumbuhan yang meningkat signifikan pada setengah abad
ke-20 dan awal abad ke-21, yang didorong oleh perubahan demografis dan inovasi berkelanjutan
dalam teknologi medis. Dokter yang memiliki tanggung jawab utama dalam mendiagnosis dan
merawat pasien, secara tradisional dilatih untuk mempertimbangkan risiko dan manfaat dalam
rekomendasi mereka tanpa mempertimbangkan biaya. Apa yang membedakan industri kesehatan
dari industri lain adalah pasien, sebagai penerima manfaat utama dari layanan dan produk industri
memiliki keterlibatan yang terbatas dalam keputusan pembelian utama seperti meresepkan obat
atau rujukan ke perawatan spesialis, dan mereka memiliki sedikit atensi terhadap biaya perawatan
mereka. Struktur industri yang unik ini, sebagian, berkontribusi pada meningkatnya biaya perawatan
kesehatan di seluruh dunia.
Sejak awal 1990-an, perusahaan farmasi besar secara konsisten mendapat valuasi pasar
saham yang kuat. Meskipun industri farmasi mewakili sebagian kecil dari pengeluaran perawatan
kesehatan secara global, total pendapatan industri kesehatan bertumbuh hampir lima kali lipat
antara tahun 1995 dan 2011, dan trend diperkirakan akan terus berlanjut.
Faktor utama yang memicu pertumbuhan tersebut adalah peningkatan populasi dan
penuaan, prevalensi penyakit tidak menular yang lebih tinggi, lonjakan pendapatan dan urbanisasi,
serta pola makan yang semakin tidak sehat. Pertumbuhan masa depan diharapkan datang sebagian
besar dari negara berkembang, serta dari penyesuaian obat berdasarkan variasi genetik dan perilaku
yang disebut sebagai obat pribadi.
Secara tradisional, perusahaan farmasi menginvestasikan sekitar 10% hingga 12% dari
pendapatan dalam penelitian dan pengembangan (R&D). Produk yang baru diluncurkan memiliki
perlindungan paten selama 14 tahun, yang memungkinkan produsen menutup biaya penelitian dan
memaksimalkan laba atas investasi (ROI) selama jendela pasar yang ditetapkan. Namun, segera
setelah paten berakhir, persaingan dari obat generik menekan pendapatan obat bermerek sebanyak
90% di beberapa pasar. Sementara itu, jalur R&D diharapkan dapat menghasilkan gelombang obat-
obatan blockbuster berikutnya untuk mengabadikan siklus penciptaan nilai yang baik. Selama
bertahun-tahun, obat obatan blockbuster, yang mencapai penjualan tahunan minimal $1 miliar,
telah menyumbang bagian pendapatan industri yang terus meningkat. Hal ini didukung oleh tim
lapangan yang berkembang, yang melakukan “visit” ke dokter yang untuk mempromosikan manfaat
klinis dari produk perusahaan mereka. Model bisnis ini, yang disebut sebagai "Share of Voice ,"
didasarkan pada gagasan bahwa pangsa pasar perusahaan meningkat dengan bertambahnya jumlah
perwakilan penjualan. Menjelang akhir abad ke-20, jumlah perwakilan farmasi tumbuh lebih cepat
daripada dokter.
Di antara tahun 2000 dan 2010, profitabilitas menurun secara dramatis, terutama karena
serangkaian tantangan unik, seperti hilangnya perlindungan paten untuk sebagian besar obat
blockbuster terkemuka sebelumnya, penurunan produktivitas R&D, terobosan oleh obat generik,
mempercepat tekanan harga ke bawah, persyaratan peraturan yang lebih ketat, dan pergeseran
kekuatan pengambilan keputusan dari dokter ke berbagai pemangku kepentingan dalam sistem
perawatan kesehatan.
Pelanggan menjadi lebih terfragmentasi dan semakin menuntut. Diberdayakan oleh banyak
informasi di internet dan melalui media sosial, pasien, manajer rumah sakit, profesional pengadaan,
ekonom kesehatan, apoteker, dan perawat semakin memengaruhi praktik peresepan. Semakin
berkembangnya penggunaan informasi digital, seperti kemajuan EMR dan HER misalnya, semakin
mempersulit dokter untuk memilih obat resep yang tidak tercantum dalam formularium, yang
selanjutnya menurunkan kemampuannya untuk memengaruhi pemilihan obat. Tim lapangan juga
merasa lebih sulit untuk mendapatkan akses ke dokter, yang membuat lebih sedikit waktu untuk
atau bahkan menutup pintu mereka sepenuhnya untuk perwakilan penjualan farmasi. Kunjungan
rata-rata dengan dokter hanya berlangsung beberapa menit dan seringkali tidak menyisakan ruang
untuk memberikan informasi terkini untuk mendiagnosis penyakit atau kondisi penyakit pasien
mereka. Beberapa pasar telah memberlakukan peraturan yang sangat ketat membatasi promosi
penjualan untuk dokter. Akhirnya, semakin pentingnya negara berkembang berarti bahwa, di masa
depan, perusahaan farmasi harus semakin mengalihkan fokus mereka ke wilayah geografis baru dan
mengembangkan kemampuan baru untuk berhasil di pasar tersebut. Pergeseran mendasar ini
berarti bahwa perusahaan farmasi yang sukses perlu memikirkan kembali pendekatan R&D
tradisional mereka dan masuk ke pasar untuk memanfaatkan peluang industri yang sedang
berkembang, seperti terapi pengobatan yang lebih berdedikasi dan pengobatan yang dipersonalisasi.
Novartis dibentuk pada tahun 1996 dari penggabungan saingan Ciba-Geigy dan Sandoz pada
saat kesepakatan M&A melanda industri. Pada awalnya, Novartis adalah bisnis yang terdiversifikasi,
dengan perawatan kesehatan dan obat-obatan yang menyumbang kurang dari 44% dari pendapatan
perusahaan. Pada tahun 2012, Novartis telah berubah menjadi perusahaan perawatan kesehatan
global yang mempekerjakan 128.000 orang di lebih dari 140 negara. Memiliki pendapatan lebih dari
dua kali lipat sejak pendiriannya, pada tahun 2012 perusahaan ini mencapai sekitar 1,2 miliar pasien
di seluruh dunia. Meskipun terjadi penurunan pendapatan sebesar 3% pada tahun 2012
dibandingkan dengan tahun 2011, perusahaan melaporkan peningkatan laba bersih sebesar 4%
selama periode yang sama. Itu menginvestasikan 16% dari pendapatannya (atau $9,1 miliar) dalam
R&D, yang sejalan dengan rata-rata industri.
Misi Novartis adalah “menemukan, mengembangkan, dan berhasil memasarkan produk-
produk inovatif untuk mencegah dan menyembuhkan penyakit, meringankan penderitaan, dan
meningkatkan kualitas hidup”. Perusahaan mengejar strategi diversifikasi terfokus, dimana
perusahaan berusaha mengakses berbagai segmen pasar perawatan kesehatan yang tumbuh. Tiga
prioritas strategisnya adalah memperluas kepemimpinannya dalam inovasi, mempercepat
pertumbuhan, dan mendorong produktivitas.
Setelah Steve Jobs meluncurkan iPad pertama Apple, pada tahun yang sama Novartis
mencanangkan visi untuk menjadi perusahaan farmasi terbaik dunia. Strateginya berfokus pada
“kemenangan dalam Spesialisasi, Perawatan Primer, dan Onkologi” berdasarkan tiga pilar, yaitu
pertumbuhan, inovasi, dan produktivitas dan didukung oleh timnya. Strategi Novartis di bidang
farmasi berbeda dari para pesaingnya dalam tiga hal. Pertama, menjadikan investasi dalam inovasi
sebagai prioritas tertinggi. Kedua, berfokus pada tiga segmen pasar tertentu (Specialty, Primary
Care, dan Onkologi). Ketiga, bercita-cita untuk efisien, gesit dan fleksibel, untuk membebaskan
sumber daya untuk investasi lebih lanjut dalam inovasi. Fitur utama dari strategi ini adalah
pengenalan lima Waralaba di Seluruh Dunia dalam portofolio Obat Umum, yaitu Perawatan Primer,
Ilmu Saraf, Oftalmologi, Perawatan Rumah Sakit Terpadu, dan Perawatan Kritis. Tujuan Novartis
adalah merekomendasikan pasien dengan obat yang tepat dan dosisi obat yang tepat pada waktu
yang tepat.
Tim sales di Primary Care Care melakukan 8 hingga 10 kunjungan per hari, dimana mereka
akan mengomunikasikan prioritas negara mereka saat ini. Misalnya, dalam satu siklus enam bulan,
pesan mungkin berfokus pada pasien lanjut usia, pada siklus berikutnya pesan mungkin berfokus
pada kemanjuran obat. Panggilan penjualan dilakukan dengan menggunakan model penjualan “A-to-
B”, pendekatan standar yang melibatkan lima tahap utama: (1) pembukaan dan keterlibatan; (2)
pengaturan masalah; (3) penyampaian pesan inti; (4) penutupan sidang dan mengatasi hambatan;
dan (5) menutup panggilan. Detail yang khas 15 alat bantu termasuk file pdf, presentasi PowerPoint
dan dokumen cetak statis lainnya.
Pada tahun 2008, Epstein telah mengizinkan percontohan CRM untuk Onkologi AS yang
diusulkan oleh Rainer Boehm, kepala Onkologi Amerika Utara saat itu. Pilotnya bersama Veeva
Systems, sebuah perusahaan baru yang didirikan tahun sebelumnya. Veeva adalah cabang dari
Salesforce.com, pemimpin komputasi awan yang, pada tahun 2007, memiliki lebih dari 50.000
pelanggan dan lebih dari 1,1 juta pengguna. Semua produk Veeva berbasis cloud, yang
memungkinkan klien untuk "mengucapkan selamat tinggal pada server, penerapan yang panjang dan
rumit, serta biaya tersembunyi". Implementasi Veeva di Onkologi AS sukses dan sebagai kepala divisi
yang baru ditunjuk pada Januari 2010, Epstein terus mendorong adopsi Veeva yang lebih luas.
Epstein melawan trend yang terjadi dengan memperkenalkan inisiatif strategis yang bertujuan
mengubah model penjualan Novartis secara fundamenta dengan alat canggih yang sudah dilengkapi
dengan platform keterlibatan pelanggan baru yang langsung terintegrasi dalam CRM untuk
melakukan manajemen hubungan dengan pelanggan.
Pada 6 Oktober 2011 Epstein memposting sebuah pesan emosional melalui blog internal
Novartis yang terkenal secara cepat dan menarik respon ribuan orang selama beberapa hari. Dalam
blognya, Epstein memberikan tujuan aspiratif untuk melengkapi 80% tim lapangan perusahaan di
seluruh dunia dengan teknologi iPad terbaru pada akhir tahun 2012, hanya dengan target waktu 15
bulan. Beberapa bulan kemudian, beliau menetapkan tantangan yang bahkan lebih menantang bagi
timnya, yaitu melengkapi 100% tim lapangan pada akhir tahun 2013, yang berarti meluncurkan
25.000 perangkat baru di seluruh dunia dalam waktu dua tahun. Survei membuktikan bahwa iPad
dapat mempengaruhi tim sales. 80% dari tim sales disurvei tentang pengalaman iPad mereka
mengatakan bahwa hal itu berdampak positif pada keterlibatan pelanggan, 77% mengatakan iPad
memungkinkan mereka bekerja lebih efisien; dan 61% menganggap iPad dapat meningkatkan
produktivitas kerja.
Epstein menghubungkan peluncuran iPad ke implementasi Veeva dan mengamanatkan
penggantian laptop dan ponsel cerdas secara bersamaan dengan perangkat iPad. Epstein mendapat
banyak tentangan karena banyak manajer yang tidak mau melepaskan laptop mereka. Menjadikan
iPad perangkat yang berdiri sendiri berarti program tersebut akan lebih hemat biaya. Lebih penting
lagi, langkah tersebut menandakan perubahan penting dalam filosofi tentang peran perwakilan
penjualan. Seluruh program bergerak sangat cepat sehingga tidak ada peluang untuk mentransfer
sistem lama ke iPad. Di samping itu, di beberapa negara, seperti kawasan Asia, Timur Tengah, dan
Afrika (AMAC), tim sales tidak pernah memiliki perangkat Novartis karena harga laptop sangat mahal
dibandingkan biaya tahunan perwakilan penjualan yang terisi penuh, negara-negara tersebut sangat
bersemangat dengan program iPad.
Tantangan besar lainnya adalah menemukan pemimpin yang tepat dan organisasi komersial
untuk memelopori inisiatif dan menggalang kedua organisasi, yang sebelumnya hidup berdampingan
dengan cara yang tidak berhubungan. Bagaimana mereka bisa menemukan seseorang sekaliber
untuk berkuasa melalui peluncuran iPad? Program Veeva serta perencanaan dan uji coba iPad awal
dipimpin olehAmy Landucci, yang sejak itu pindah menjadi CIO untuk bisnis OTC dan pemimpin baru
untuk mengimplementasikan program harus segera ditemukan. LeBlanc mengira Achim
Plueckebaum, kemudian CIO Eropa, akan sangat cocok. Keterampilan kepemimpinan, komunikasi,
dan eksekusinya yang kuat dikombinasikan dengan pengalaman IT dan bisnisnya yang mendalam di
Novartis, dan sekarang memimpin salah satu wilayah paling kompleks di Novartis, akan sangat cocok
untuk peran yang membutuhkan banyak pemangku kepentingan untuk membeli platform standar.
LeBlanc mendekati Plueckebaum tepat sebelum Natal 2011. Dia meyakinkan, merasa bahwa
pekerjaannya sebagai CIO Eropa belum selesai.
Sementara itu, di sisi komersial, Sands direkrut sebagai kepala transformasi digital global.
Seorang profesional pemasaran multisaluran berpengalaman dengan pengalaman lebih dari 10
tahun di industry farmasi dan 10 tahun lainnya di bidang jasa keuangan dan telekomunikasi, Sands
adalah pemimpin yang bersemangat, visioner, dan berpengalaman. Dia telah bergabung dengan
Novartis dua tahun sebelumnya dan bersemangat untuk menjadi bagian dari program iPad.
Sementara Plueckebaum dan timnya berfokus pada peluncuran iPad dan CRM di banyak
negara secara paralel pada waktu tertentu, Sands sibuk mencari tahu bagaimana tim sales dapat
memperoleh manfaat maksimal dari iPad. Meskipun konsep closed-loop marketing (CLM) (yang
mengacu pada kemampuan pemasar untuk menyesuaikan pesan mereka berdasarkan data dan
perilaku pelanggan) telah berhasil diterapkan di industri lain, khususnya ritel online, layanan
keuangan, dan barang konsumsi, industri farmasi tertinggal. Namun teknologi iPad dapat digunakan
untuk menangkap informasi terperinci tentang interaksi perwakilan penjualan dengan pelanggan
selama panggilan dan meningkatkan pemahaman tentang preferensi pelanggan sehingga pesan
pemasaran dapat disesuaikan, sehingga menghasilkan keterlibatan pelanggan yang lebih positif dan,
oleh karena itu, hasil pasien yang lebih baik. Ini adalah tujuan jangka panjang, dan pengembangan
LaunchPad adalah rintangan besar pertama.
Pada bulan Oktober 2011 Novartis mengajukan Request for Proposal (RfP) ke agensi kreatif
yang menanyakan bagaimana mereka akan membuat bantuan detail di iPad, apakah mereka akan
menggunakan Veeva dan mengapa, serta penjelasan bahwa mereka memiliki pengalaman
sebelumnya dengan Veeva CRM. Veeva iRep telah diluncurkan hampir setahun sebelumnya dan
dipasarkan sebagai "solusi CRM dan CLM lengkap pertama di industri farmasi yang dibuat khusus
untuk iPad". Namun beberapa analis industri mengklaim bahwa iRep masih belum menggunakan
teknologi iPad secara maksimal.
INVIVO, agen swasta kecil yang berbasis di Toronto, bekerja dengan perusahaan ilmu
kehidupan di bidang komunikasi medis dan telah bekerja dengan Novartis sejak tahun 2003,
sehingga diundang ke RfP. Bersemangat untuk menjadi bagian dari tantangan ini, INVIVO
menugaskan tim pengembang untuk mendorong batasan dan menciptakan kembali navigasi.
Menurut Presiden INVIVO Andrea Bielecki, berbeda dengan bantuan detail tablet pada umumnya di
mana Anda memiliki menu drop-down sederhana. INVIVO hadir dengan navigasi non-linier yang
memungkinkan pengguna melompati konten dengan mulus tanpa tersesat atau kehilangan kontak
mata dengan dokter. Mengikuti penelitian dengan perwakilan penjualan, INVIVO hadir dengan
pendekatan tajuk utama surat kabar, yang memungkinkan pengguna menyelami detail saat
pelanggan menyatakan minatnya. Inovasi INVIVO lainnya termasuk mekanisme permainan interaktif
dan, yang paling penting, kemampuan untuk beralih di antara pesan utama, informasi keselamatan,
serta aplikasi dan materi lain dengan satu sentuhan. Pemrogramannya sulit dan belum pernah
dilakukan sebelumnya tetapi INVIVO melakukannya sebelum Veeva mengetahuinya. Presentasi
terakhir INVIVO dalam proses RfP adalah untuk mendemonstrasikan bantuan detail di Veeva iRep,
yang tidak dapat dilakukan oleh agensi lain. Ini adalah prototipe LaunchPad. Pada dasarnya,
LaunchPad adalah kerangka kerja yang terorganisir dengan baik sehingga perwakilan penjualan
dapat dengan mudah mengambil informasi apa pun yang mereka butuhkan selama panggilan
penjualan, mulai dari grafik interaktif hingga studi kasus pasien.
LaunchPads dimaksudkan untuk spesifik brand, tetapi tampilan yang sederhana seperti
halaman Facebook atau halaman Google. Pengguna dengan mudah mengetahui fitur apa yang
tersedia dan dimana letaknya, misalnya pesan ada di sebelah kiri, profil pasien ada di sebelah kanan.
Profil pasien mungkin mencakup dua atau tiga foto pasien dan deskripsi Riwayat perawatan
kesehatan mereka. Dalam kasus Galvus, profil pasien menunjukkan orang yang didiagnosis
menderita diabetes dan menjelaskan jenis obat apa yang mereka konsumsi. Grafik untuk
memfasilitasi dialog dengan dokter juga akan ditampilkan.
Yang penting, LaunchPad memindahkan Novartis dari model operasi bisnis tradisionalnya di
mana CPO banyak mengadaptasi pesan global ke pasar lokal mereka. Misalnya, peluncuran awal
Onbrez terjadi secara bersamaan di 25 hingga 30 negara, tetapi hanya sekitar 45% hingga 50%
negara yang mempertahankan tampilan alat bantu visual global. Untuk Onbrez LaunchPad, 80%
hingga 90% materi pemasaran global direplikasi secara lokal. Sebelum diperkenalkan, LaunchPads
secara rutin diuji dengan perwakilan penjualan di berbagai negara. Umpan balik mereka digunakan
untuk menyempurnakan alat untuk memungkinkan interaksi yang lebih alami dengan pelanggan dan
untuk mendukung "interaksi lorong" singkat. Kegunaan LaunchPad telah divalidasi di ketiga lini
bisnis, Perawatan Primer, Spesialisasi, dan Onkologi.
Dengan mempercepat proses perjalanannya, pada pertengahan 2012, 10.000 iPad telah
diluncurkan. Pada September 2012 tim mengadakan pesta 10K. Tim menginginkan partai menjadi
tanda yang terlihat bagi organisasi bahwa inisiatif itu ada dan berhasil mengubah cara kerja Novartis
di lapangan. Epstein membuat blog tentang hal itu, dan Rob James, Novartis Group CIO, dan LeBlanc
membuat video pendek untuk merayakan pencapaian penting tersebut. Voucher hadiah Amazon
dibagikan kepada lebih dari 300 orang yang mengerjakan proyek tersebut pada saat itu.
Pada Q4 2012, program tersebut telah mencapai titik belok. Peluncuran iPad adalah
"kesepakatan selesai" dan prioritas dipindahkan ke tempat yang lain. Penerapan iPad terus berhasil
sepanjang tahun 2013. Pada bulan Juni 2013, Plueckebaum dan Sands mengirimkan catatan
perayaan kepada komite pengarah program terkait 20.000 iPad yang diluncurkan.
Orientasi penemuan GPS pada Maret 2013 adalah untuk memajukan agenda transformasi
digital. Pada pertemuan tersebut, tim program mengadakan sesi satu jam yang disebut "Masa Depan
adalah Sekarang", yang berfokus pada perubahan besar yang dibawa oleh teknologi digital dan
seluler ke industri farmasi serta industri lainnya, termasuk layanan keuangan, elektronik, dan mobil.
Tanggapan dari audiens sangat positif, lebih dari 90% peringkat persetujuan yang diukur selama
presentasi menggunakan aplikasi seluler. Epstein, Cornut, dan LeBlanc melihat peluang untuk
mendorong agenda digital lebih cepat dan lebih jauh.
Cornut meminta Sands dan Plueckebaum untuk mengerjakan proyek baru yang disebut
perencanaan Strategi Produk Terintegrasi Generasi Berikutnya (IPS). David ingin mengubah model
penjualan. Selain itu terdapat perencanaan untuk juga mengubah tim brand untuk mengubah
jantung pemasaran di Novartis dengan cara melihat analisis situasi, keharusan strategis, dll. Beliau
ingin segala informasi dapat disampaikan melalui Apple iBook dengan multimedia, hyperlink, tautan
ke media sosial, dll. Proyek ini, berjalan dengan baik dengan prototipe pertama, memberikan
pandangan pertama tentang seperti apa pemasaran di masa depan di Novartis, yang beralih dari
proses perencanaan statis ke alat keterlibatan sepanjang tahun yang akan mendekatkan tim global
dan lokal dan memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih cepat membuat da kecepatan yang
lebih tinggi ke pasar. Sementara itu, tim terus bermitra secara efektif menuju lima tujuan bisnis
transformasi digital untuk tahun 2013 yang ditetapkan oleh Epstein.
Pertama, mereka harus meluncurkan iPad dan LaunchPad. Peluncuran iPad tepat waktu,
sesuai rencana dan sesuai anggaran, tetapi pengembangan dan adopsi LaunchPad tertinggal. Dengan
kurang dari 10 LaunchPad global yang tersedia pada pertengahan 2013 yang direfresh dua kali dalam
setahun, yang dapat bekerja dengan baik dengan informasi berbasis kertas, tetapi gagal di dunia
digital. Sands bertanya pada dirinya sendiri, apakah tim brand dapat diubah agar beroperasi secara
digital?
Kedua, kamera iPad harus menjadi alat nyata yang dapat digunakan untuk menghubungkan
pelanggan dengan komunitas ilmiah medis Novartis. Ini menjanjikan karena Novartis sebelumnya
tidak memiliki teknologi untuk memfasilitasi panggilan langsung secara tatap muka antara dokter
dan staf ilmiah mereka. Menghubungkan MSL25dengan dokter secara real-time adalah sesuatu yang
secara pribadi akan saya lihat terjadi
sebelum saya menyelesaikan proyek ini. Saya pikir ada nilai tambah nyata di dalamnya. Ini pada
akhirnya berarti
bahwa petugas medis kita harus tersedia di suatu tempat di dunia 24 jam sehari untuk menjawab
pertanyaanpertanyaan
ini.
Cornut menambahkan, "Ini berpotensi melontarkan percakapan ke tingkat yang berbeda, dan ini
bisa
sangat, sangat berguna."
Ketiga, data yang dihasilkan dari perangkat iPad harus digunakan untuk menghasilkan wawasan
bisnis
yang dapat mendorong hasil tahun 2013. Analisis data adalah subjek besar yang terkait erat dengan
gagasan CLM. Epstein menekankan:
Kami lambat untuk mengubah data pelanggan berdasarkan strategi kami. Gelombang aktivitas
berikutnya dalam proyek ini akan bertujuan
untuk menggunakan data secara real time untuk mengubah pesan yang kami berikan kepada tenaga
penjualan.
Keempat, adopsi lokal LaunchPad harus lebih sederhana, lebih cepat, dan lebih murah… serta
inovatif. Meskipun pengadopsian LaunchPad relatif lambat, beberapa manfaat utama sudah dapat
diamati sebagai hasil dari inisiatif tersebut: Setiap CPO dapat menyediakan konten yang dapat
dibagikan ke seluruh perusahaan. Misalnya, Skandinavia membuat aplikasi untuk pasien dengan
Multiple Sclerosis, yang kemudian digunakan oleh negara lain di seluruh dunia. Contoh lain
termasuk LaunchPad untuk brand yang dikembangkan oleh CPO Kanada, yang kemudian dibagikan
ke seluruh dunia melalui intranet perusahaan. Pasir berkomentar:
Kami telah mengubah modelnya dan membuat organisasi datar untuk beberapa rangkaian fungsi,
yang
pada dasarnya menciptakan internet untuk perusahaan kami.
Alih-alih model berbagi "dunia lama" top-down tradisional, program ini memungkinkan
berbagi "lokal ke lokal" dan "lokal ke global". Dalam praktiknya, ini berarti kreativitas lokal
telah dilepaskan. Cornut diamati:
Standarnya adalah kita akan memiliki standar minimal: apa pun yang keluar dari pusat harus
dioperasionalkan
dan kita tidak akan membiarkan negara tertinggal. Namun, kita juga harus memiliki kerendahan hati
untuk
menerima bahwa terkadang pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Jika CPO berada di
depan
permainan dan mereka berhasil menggunakan alat digital yang disempurnakan, maka mereka harus
dibiarkan
melakukan itu. Sama halnya, jika CPO sedang berjuang, kita harus berhati-hati untuk tidak
mendorong konten
atau pendekatan pada mereka jika mereka belum siap.