KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA

PUSKESMAS

MAKALAH

DIAJUKAN SEBAGAI SALAH SATU SYARAT UNTUK MEMENUHI TUGAS

MATA KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh :

Clodeya Rizola ()
El Vinta Rahmi ()
Landura Prima Yori (2320322013)
Oktita Malendra (2320322005)
Pratiwi Tamela (2320322005)
Rissa Rizkiia Z (2320322007)
Siska Rahayu (2320322011)

FAKULTAS KEDOKTERAN
MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2023
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warohmatullahi Wabarokatuh

Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat
rahmat dan karunia-Nyalah hingga makalah yang berjudul ‘Keunggulan Kompetitif
Melalui Sumber Daya Manusia Puskesmas” ini dapat penulis selesaikan dalam waktu
yang telah ditentukan. Tanpa pertolongan-Nya mungkin penulis tidak akan mampu
menyelesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini penulis buat untuk memenuhi tugas
dari mata kuliah Sumber Daya Manusia.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada Ibu DR. dr Rima Semiarty, MARS,
Sp.KKLP selaku dosen Manajemen Sumber Daya Manusia. Yang telah memberikan
arahan dan bimbingan dalam menyusun makalah ini. Semoga makalah ini dapat
memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Penulis menyadari bahwa
makalah ini masih kurang sempurna. Oleh karena itu, Penulis mengharapkan kritik dan
saran yang membangun dari para pembaca. Terima Kasih.

Wassalamu’alaikum Warohmatullahi Wabarokatuh.

Padang, 26 September 2023

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................... 2
1.3 Tujuan............................................................................................................. 2
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Puskesmas...................................................................................................... 3
2.2 Keunggulan Kompetitif Melalui SDM Puskesmas........................................ 5
2.3 Peningkatan Keunggulan Kompetitif Melalui SDM...................................... 6
2.3.1 Rekrutmen dan Seleksi......................................................................... 6
2.3.2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan.............................................. 8
2.3.3 Pemberian Kompensasi dan Penghargaan............................................ 11
2.3.4 Tim yang kolaboratid dan Berorientasi Pelayanan............................... 14
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Pembahasan ................................................................................................... 18
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan..................................................................................................... 24
4.2 Saran .............................................................................................................. 24
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................ 25

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Sumber daya manusia merupakan kekuatan terbesar dalam pengolahan seluruh
sumber daya yang ada di muka bumi. Sumber daya manusia yang ada di suatu
institusi perlu dikelola dengan baik agar dapat mencapai tujuan organisasi, yang
dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Keunggulan-Keunggulan yang
diperoleh melalui SDM-SDM unggul, merupakan aset terpenting suatu institusi,
karena sumber daya manusia adalah satu-satunya tempat dimana aset pengetahuan
melekat.
Keunggulan kompetitif adalah keunggulan yang dimiliki oleh instansi/perusahaan,
dimana keunggulannya digunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan
instansi/perusahaan lainnya untuk meningkatkan value (nilai) suatu
instansi/perusahaan baik dalam peningkatan laba maupun citra perusahaan.
Dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif , instansi harus menghadapi
tantangan bahkan tekanan-tekanan internal dan eksternal.Salah satu pendekatannya
adalah bagaimana mengefektifkan potensi sumber daya yang ada bisa melalui
peningkatan kualitas pelayanan kepada pasien, maupun melalui pemanfaatan
kemajuan teknologi.Keunggulan bersaing yang sudah dicapai suatu
instansi/perusahaan harus dipertahankan,untuk menjadikan keunggulan bersaing
yang berkelanjutan. Ada empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai keunggulan bersaing yang berkelanjutan :
1. Merupakan sumber daya instansi/perusahaan yang sangat berharga terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan instansi.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka dilingkungan
kompetitif
3. Sangat sulit untuk ditiru
4. Tidak dapat dengan mudah untuk digantikan.
Dalam perkembangannya ,sebagai sebuah organisasi nirlaba, Puskesmas
sangat bergantung pada kebijakan pemerintah dalam hal pengoperasian aktifitasnya.

1
 2

Subsidi anggaran yang terbatas adalah bahasa sehari-hari dalam pelaksanaan

kegiatan Puskesmas, sehingga puskesmas harus mampu meningkatkan keunggulan
kompetitif, salah satunya melalui kegiatan akreditasi sehingga memperkuat
kepercayaan msyarakat untuk mendapatkan pelayanan di Puskesmas.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Adapun rumusan masalah dari pembuatan makalah ini adalah :
1. Apa definisi dari Sumber Daya Manusia ?
2. Apa itu Puskemas?
3. Apa saja peran SDM dalam Puskesmas?
4. Apa Definisi Keunggulan Kompetitif?
5. Apa tujuan keunggulan kompetitif melalui SDM di Puskesmas?
6. Bagaimana upaya peningkatan keunggulan kompetitif melalui SDM?
7. Apa saja manfaat dan tantangan keunggulan kompetitif?
8. Bagaimana strategi yang dilakukan untuk mengatasi tantangan dalam
meningkatkan keunggulan kompetitif melalui SDM Puskesmas?

1.3 TUJUAN
1. Untuk memahami definisi Sumber Daya Manusia
2. Untuk memahami definisi Puskesmas
3. Untuk mengetahui apa saja peran SDM di Puskesmas
4. Untuk mengetahui definisi Keunggulan Kompetitif
5. Untuk memahami tujuan keunggulan kompetitif melalui SDM di puskesmas
6. Untuk mengetahui apa saja upaya yang bisa dilakukan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif melalui SDM
7. Untuk mengetahui manfaat dan tantangan dalam keunggulan kompetitif
8. Untuk menjelaskan strategi yang dilakukan untuk mengatasi tantangan yang
akan dihadapi
3
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Puskesmas
Pusat Kesehatan Masyarakat atau Puskesmas adalah fasilitas pelayanan kesehatan
yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan upaya kesehatan
perseorangan tingkat pertama, dengan lebih mengutamakan upaya promotif dan
preventif di wilayah kerjanya.
Pelayanan Kesehatan adalah upaya yang diberikan oleh Puskesmas kepada
masyarakat, mencakup perencanaan, pelaksanaan, evaluasi, pencatatan, dan pelaporan
yang dituangkan dalam suatu sistem
Pembangunan kesehatan yang diselenggarakan di Puskesmas bertujuan untuk
mewujudkan wilayah kerja Puskesmas yang sehat, dengan masyarakat yang:
a. Memiliki perilaku sehat yang meliputi kesadaran, kemauan, dan kemampuan
hidup sehat
b. Mampu menjangkau Pelayanan Kesehatan bermutu
c. Hidup dalam lingkungan sehat
d. Memiliki derajat kesehatan yang optimal, baik individu, keluarga, kelompok,
dan masyarakat
Wewenang Puskesmas melalui pengoordinasian sumber daya kesehatan di
wilayah kerja Puskesmas
a. Menyusun perencanaan kegiatan berdasarkan hasil analisis masalah kesehatan
masyarakat dan kebutuhan pelayanan yang diperlukan
b. Melaksanakan advokasi dan sosialisasi kebijakan kesehatan
c. Melaksanakan komunikasi, informasi, edukasi, dan pemberdayaan masyarakat
dalam bidang kesehatan
d. Menggerakkan masyarakat untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah
kesehatan pada setiap tingkat perkembangan masyarakat yang bekerja sama
dengan pimpinan wilayah dan sektor lain terkait
e. Melaksanakan pembinaan teknis terhadap institusi, jaringan pelayanan
puskesmas dan upaya kesehatan bersumber daya masyarakat

3
 4

f. Melaksanakan perencanaan kebutuhan dan peningkatan kompetensi sumber

daya manusia puskesmas memantau pelaksanaan pembangunan agar
berwawasan kesehatan
g. Memberikan pelayanan kesehatan yang berorientasi pada keluarga, kelompok,
dan masyarakat dengan mempertimbangkan faktor biologis, psikologis, sosial,
budaya, dan spiritua
h. Melaksanakan pencatatan, pelaporan, dan evaluasi terhadap akses, mutu, dan
cakupan pelayanan kesehatan
i. Memberikan rekomendasi terkait masalah kesehatan masyarakat kepada dinas
kesehatan daerah kabupaten/kota
j. Melaksanakan sistem kewaspadaan dini, dan respon penanggulangan penyakit
k. Melaksanakan kegiatan pendekatan keluarga
l. Melakukan kolaborasi dengan fasilitas pelayanan kesehatan tingkat pertama dan
rumah sakit di wilayah kerjanya
Jenis Tenaga Kesehatan Puskesmas harus memiliki:
a. Dokter dan/atau dokter layanan primer
b. Dokter gigi
c. Perawat
d. Bidan
e. Tenaga promosi kesehatan dan ilmu perilaku
f. Tenaga sanitasi lingkungan
g. Nutrisionis
h. Tenaga apoteker dan/atau tenaga teknis
i. Kefarmasian
j. Ahli Teknologi Laboratorium Medik
Dalam kondisi tertentu, Puskesmas dapat menambah jenis tenaga kesehatan
lainnya meliputi terapis gigi dan mulut, epidemiolog kesehatan, entomolog kesehatan,
perekam medis dan informasi kesehatan, dan tenaga kesehatan lain sesuai dengan
kebutuhan.
 5

2.2 Keunggulan Kompetitif melalui SDM di Puskesmas

Keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing (competitive advantage)
menurut Porter dalam Jatmiko diartikan sebagai kemampuan yang diperoleh melalui
karakteristik sumber daya suatu, untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan
organisasi/Lembaga pendidikan lain pada industri atau pasar yang sama.
Mencapai keunggulan kompetitif melalui Sumber Daya Manusia (SDM) di
Puskesmas (Pusat Kesehatan Masyarakat) memiliki tujuan utama untuk meningkatkan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat dan memastikan bahwa Puskesmas dapat
bersaing secara efektif dalam menyediakan layanan kesehatan. Berikut adalah beberapa
tujuan dari mencapai keunggulan kompetitif melalui SDM di Puskesmas:
1. Peningkatan Kualitas Pelayanan: Salah satu tujuan utama adalah
meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Puskesmas.
SDM yang kompeten dan terlatih dengan baik dapat memberikan perawatan
yang lebih berkualitas, termasuk diagnosis yang lebih akurat dan perawatan
yang lebih efektif.
2. Peningkatan Keamanan Pasien: SDM yang terlatih dengan baik dapat
membantu dalam meminimalkan kesalahan medis dan meningkatkan
keamanan pasien. Ini mencakup penggunaan prosedur yang benar,
pengelolaan obat yang aman, dan pemantauan terhadap kondisi pasien dengan
lebih baik.
3. Efisiensi Operasional: SDM yang terampil dapat membantu Puskesmas
untuk mengoptimalkan proses operasionalnya. Hal ini mencakup pengelolaan
waktu, sumber daya, dan teknologi dengan lebih efisien sehingga Puskesmas
dapat melayani lebih banyak pasien dalam waktu yang lebih singkat.
4. Inovasi dalam Pelayanan Kesehatan: SDM yang terlatih memiliki
pengetahuan yang diperbarui tentang perkembangan terbaru dalam bidang
kesehatan. Mereka dapat mengimplementasikan inovasi dalam pelayanan
kesehatan, seperti penggunaan teknologi baru atau metode pengobatan yang
lebih efektif.
5. Pengelolaan Pengetahuan dan Pengalaman: SDM yang kompeten dapat
memastikan bahwa pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki oleh staf
Puskesmas dikelola dengan baik dan dapat dibagikan di antara tim. Ini dapat
 6

meningkatkan kemampuan Puskesmas untuk merespons berbagai kondisi

kesehatan.
6. Kepuasan Pasien: Tujuan mencapai keunggulan kompetitif juga termasuk
meningkatkan kepuasan pasien. SDM yang ramah, empatik, dan efektif dalam
komunikasi dapat menciptakan pengalaman yang positif bagi pasien.
7. Kemampuan Bersaing: Dengan SDM yang unggul, Puskesmas dapat
bersaing lebih baik dengan penyedia layanan kesehatan lainnya dalam
wilayahnya. Ini dapat menghasilkan lebih banyak kunjungan pasien dan
meningkatkan reputasi Puskesmas.
8. Pengembangan SDM: Salah satu tujuan jangka panjang adalah
mengembangkan SDM yang ada melalui pelatihan berkelanjutan, pendidikan,
dan pengembangan profesional. Hal ini akan membantu dalam menjaga SDM
tetap relevan dan kompeten.
9. Pengelolaan Risiko: SDM yang terlatih dapat membantu Puskesmas dalam
mengelola risiko kesehatan dan hukum yang terkait dengan penyediaan
layanan kesehatan. Mereka dapat meminimalkan potensi tuntutan hukum atau
masalah lain yang dapat timbul
2.3 Peningkatan Keunggulan Kompetitif melalui SDM
2.3.1 Rekrutmen dan Seleksi SDM Berkualitas
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan
menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon
tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam
perencanaan sumber daya manusia.
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukanperusahaan untuk
memperoleh karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat serta
mengarjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus
dilakukan secara jujur, cermat, dan obyektif supaya karyawan yang diterima
benar-benar qualified untuk menjabat dan melaksanakan pekerjaan.
Menurut Cut Zurnali (2010), sebuah organisasi atau perusahaan harus
dapat mencari dan menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja
dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi, yang biasa disebut
sebagai pekerja pengetahuan (knowledge worker).
 7

Melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang benar merupakan fungsi

manajemen yang paling penting dalam organisasi. Tidak ada fungsi lain yang
melebihi pentingnya proses ini. Alasan utama adalah manusia, sebagai salah satu
sumber daya dalam organisasi, merupakan subjek yang berkuasa atas sumber daya
yang lain. Sumber daya lain (uang, mesin, material, metode, informasi dan lain-
lain) menjadi objek, baik buruknya penggunaan sumber daya lain sangat
tergantung dari manusia yang mengelolanya. Jadi tugas utama dan paling pertama
dari manajemen adalah memastikan bahwa orang yang masuk ke dalam organisasi
adalah orang yang tepat.
 Tujuan Rekrutmen dan Seleksi
Menurut Simamora (1997) dalam Setiani (2013), tujuan rekrutmen antara
lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi
akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan
pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar
kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah dihasilkan
karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan
akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk
akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover
effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan
pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif
terhadap perusahaan.
Menurut Martoyo (2007) dalam Nurhuda, dkk (2014) bahwa tujuan seleksi
adalah untuk mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku
sesuatu jabatan tertentu. Seleksi merupakan proses dua arah dimana organisasi
menawarkan posisi kerja dengan kompensasi yang layak, sedangkan calon
pelamar mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang
ditawarkan organisasi.
 Tahap-Tahap Proses Rekrutmen dan Seleksi
 8

Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan

tertentu dalam suatu perusahaan atau organisasi, pada umumnya meliputi proses
rekrutmen (pencarian calon karyawan) serta seleksi (pemilihan calon karyawan),
yang secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini.
1. Proses rekrutmen
 Memasang iklan di berbagai media cetak, seperti koran, majalah,
tabloid; atau di radio dan televisi
 Pendekatan langsung ke sekolah, universitas, lembaga-lembaga
pendidikankejuruan atau pusat-pusat kursus Para karyawannya sendiri
yang akan mengajukan kenalan atau anggotakeluarganya yang dapat
mereka jamin ‘kebaikan’ kerjanya
 Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan.
2. Seleksi calon karyawan
 Seleksi surat-surat lamaran
 Wawancara awal
 Ujian, psikotes, wawancara
 Penilaian akhir
 Pemberitahuan dan wawancara akhir
 Penerimaan
2.3.2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di
Perusahaan, organisasi, Lembaga atau bhajan dalam instansi Pendidikan. Hal ini
dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga
kerja untuk bekerja lebih baik terhadao pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat
kedepan.
Menurut SK Menpan No. 01/kep /M.Pan /2001, di lingkungan PNS, yang
dimaksud pelatihan adalah proses pembelajaran yang lebih menekankan pada
praktek daripada teori yang dilakukan oleh seseorang atau kelompok dengan
menggunakan pendekatan pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan
meningkatkan dalam satu atau berbagai jenis keterampilan.
Menurut Husnan (1990), mengemukakan pendapat bahwa pengembangan
SDM adalah proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedur
 9

sistematis dan terorganisasi, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari

pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Pengembangan SDM
bertujuan untuk meningkatkan kualitas profesionalisme dan keterampilan
karyawan dalam melaksanakan tugas.
Sedangkan pelatihan menurut As’ad(2001), mengemukakan bahwa
pelatihan menyangkut usaha-usaha yang berencana yang diselenggarakan agar
dicapai penguasaan akan keterampilan, pengetahuan, dan sikap-sikap yang relevan
terhadap pekerjaan.
Dari berbagai macam pendapat para ahli diatas, dapat ditarik satu
kesimpulan kalua pelatihan dan pengembangan bagi SDM adalah suatu kegiatan
untuk meningkatkan kapasitas sumber daya manusia agar bisa menjadi sumber
daya yang berkualitas baik dari segi pengetahuan, keterampilan bekerja agar bisa
meningkatkan kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang baik.
 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan pelatihan dan pengembangan merupakan langkah untuk
meningkatkan produktifitas organisasi melalui berbagai kegiatan yaitu:
a. Untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan
perubahan teknologi.
b. Untuk meningkatkan produktifitas kerja organisasi Memberi wawasan
kepada para karyawan untuk lebih mengenal organisasinya dan
meningkatkan peserta latihan mengerjakan tugasnya yang sekarang.
c. Kemampuan menubuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari kacama
orang lain.
d. Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar para
karyawan dan meningkatkan kemampuan dan keterampilan para
karyawan dalam menganalisis suau permasalahan serta pengambilan
keputusan.
e. Meningkatkan kualitas keahlian karyawan sejalan dengan perubahan
teknologi melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa setiap karyawan
dapat secara efektif dan efisien mengembangkan kapasitas potensi yang
dimilikinya.
 10

f. Meghemat waktu belajar karyawan untuk menjadi kompeten dalam

pekerjaan membantu memecahkan persoalan secara kreatif.
g. Mendorong setiap karyawan memahami dan menjalankan visi dan misi
organisasi.
h. Mengembangkan kemampuan di atas rata-rata dalam melaksanakan tugas
dalam bekerja.
i. Mempertajam dan melengkapi tingkat professionalism para karyawan
dengan standar terbaik.
Tujuan pengembangan:
a. Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.
b. Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk
ketingkat senior.
c. Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.
d. Meningkatkan semangat kerja utuh seluruh tenaga kerja dalam organisasi
dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.
e. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial yang
patrisipatif.
f. Meningkatkan kepuasan kerja.
g. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat
memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasional.
h. Mengembangkan atau merubah siakp, sehingga menimbulkan kamauan
kerja sama dengan sesame karyawan dan manajer.
 Strategi Pelatihan Pengembangan SDM
Sebuah perusahaan yang hebat tentu membutuhkan Sumber Daya Manusia
yang hebat pula. Pada masa sekarang ini, persaingan bisnis semakin ketat, maka
produktivitas harus ditingkatkan untuk menjaga keberlangsungan perusahaan.
Untuk itu, program pelatihan dan pengembangan sdm harus dilaksanakan agar
dapat mengatasi permasalahan ini.
Berikut adalah beberapa jenis strategi pelatihan dan pengembangan SDM
yang bisa lakukan:
a. Skill Training (Pelatihan Keahlian).
 11

Pelatihan ulang atau retraining yaitu memberikan keahlian yang

dibutuhkan oleh karyawan untuk menghadapi tuntutan kerja yang
berubah-ubah. Melalui hal ini, karyawan dapat lebih percaya diri dalam
menyelesaikan pekerjaan.
b. Cross Fungsional Training
Cross functional training atau pelatihan lintas fungsional adalah pelatihan
yang melibatkan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang
lainnya selain pekerjaan yang ditugaskan.
c. Team Training (PelatihanTim)
Pelatihan tim dilakukan dengan bekerja sama yang terdiri dari sekelompok
individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tercapainya tujuan bersama
dalam sebuah tim kerja.
d. Creativity Training
Pelatihan kreativitas atau creativity training yaitu pelatihan dengan
memberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin
berdasarkan pada nilai rasional. Gagasan tersebut nantinya dapat
dikembangkan untuk membangun perusahaan yang lebih baik.
Itu adalah beberapa jenis strategi pelatihan dan pengembangan SDM
yang bisa lakukan. Dengan melakukan pelatihan dan pengembangan secara
berkala, dapat memastikan bahwa SDM yang miliki memiliki kualitas yang
semakin baik. Dengan kualitas SDM yang semakin baik, organisasi dapat
semakin maju dan berkembang.
2.3.3 Pemberian Kompensasi dan Penghargaan
Kompensasi merupakan suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh
perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan akan diperoleh imbalan dalam
bentuk prestasi kerja dari karyawannya.
Agar tujuan ini tercapai secara efektif dan memberikan kepuasan bagi
semua pihak yang adil dan layak, mengacu pada undang – undang
ketenagakerjaan, serta memperhatikan internal dan eksternal konsistensi. Setiap
progam kompensasi harus mampu mendorong seseorang untuk bekerja, seperti
apa yang dikemukakan oleh Peterson dan Plowman bahwa orang mau bekerja
karena :
 12

1. The desire to live. Artinya orang mempunyai keinginan untuk hidup

merupakan keinginan utama. Orang bekerja untuk bertahan hidup.
2. The desire for possession. Artinya keinginan untuk memiliki sesuatu
merupakan kebutuhan berikutnya, yang menyebabkan mengapa orang mau
bekerja,
3. The desire for power. Artinya adanya keinginan untuk memiliki kekuasaan.
4. The desire for recognition. Artinya adanya keinginan untuk mendapat
pengakuan dari pihak lain.
 Fungsi Kompensasi
Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di
dalam memperlancar jalannya roda organisasi/perusahaan.
1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karayawan mempunyai implikasi
bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan
yang bersangkutan karna besarnya kompensasi snagat di tentukan oleh
tinggi/rendahnya produktifitas kerja karyawan yang bersangkutan.
2. Mendorong Stabilitas Dan Pertumbuhan Ekonomi
Sistem kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalma mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik
dapat menyebabkan gejolak dikalangan karyawan akibat ketidak puasan. Pada
gilirannya gejolak ketidak puasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
 Jenis-Jenis Kompensasi
Berdasarkan tunai langsungnya pembayaran, kompensasi terdiri atas:
a. Kompensasi langsung (direct compensation), adalah suatu balas jasa
yang diberikan perusahaan kepada karyawan karena telah memberikan
presentasinya demi kepentingan perusahaan dan berkaitan secara
langsung dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Contoh :
upah/gaji, insentif/bonus, tunjangan jabatan.
b. Kompensasi tidak langsung (indirect compensation), adalah pemberian
kompensasi kepada karyawan sebagai tambahan yang didasarkan kepada
kebijaksanaan pimpinan dalam rangka upaya meningkatkan
 13

kesejahteraan karyawan. Kompensasi ini tidak berhubungan langsung

dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Contoh: tunjangan hari
raya (THR), tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan, dan lain
sebagainya.
Kompensasi total terdiri atas 3 komponen.
a. Yang pertama: kompensasi dasar, kompensasi tetap yang diterima
karyawan secara teratur, baik dalam bentuk gaju atau upah
b. Yang kedua: insentif, program yang dirancang untuk memberi imbalan
kepada karyawan atas kinerjanya yang baik. Insentif ada beberapa bentuk
yaitu bonus dan bagi untung.
c. Yang terakhir: tunjangan atau kompensasi tidak langsung.

Penghargaan adalah sebuah bentuk apresiasi kepada suatu prestasi tertentu

yang diberikan, baik oleh dan dari perorangan ataupun suatu lembaga yang
biasanya diberikan dalam bentuk material atau ucapan. Dalam organisasi ada
istilah insentif, yang merupakan suatu penghargaan dalam bentuk material atau
non material yang diberikan oleh pihak pimpinan organisasi perusahaan kepada
karyawan agar mereka bekerja dengan menjadikan modal motivasi yang tinggi
dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuanp perusahaan atau organisasi.
 14

 Fungsi Penghargaan
Ada tiga fungsi dari penghargaan yang berperan besar bagi pembentukan
tingkah laku yang di harapkan :
1. Memperkuat motivasi untuk memacu diri agar mencapai presentasi
2. Memberikan tanda bagi seseorang yang memiliki kemampuan lebih
3. Bersifat universal
 Tujuan Penghargaan
Tujuan dari penghargaan antara lain adalah agar karyawan menjadi lebih
giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau mempertinggi prestasi yang telah
dicapainya. Jadi dalam sisi yang lebih luas, penghargaan dirancang agar mampu
menarik perhatian, mempertahankan dan mendorong karyawan agar bekerja lebih
produktif, di mana penghargaan harus mencerminkan win-win result, bagi
karyawan dan perusahaan.
1. Ikatan kerja sama dengan pemberian penghargaan terjalinlah ikatan kerja
sama formal antara manajer dan karyawan. Karyawan harus mengerjakan
tugas-tugas dengan baik, sedangkan manajer wajib membayar penghargaan
sesuai dengan perjanjian yang disepakati b. Kepuasan Kerja Dengan
penghargaan, karyawan akan dapat
2. Kepuasan kerja dengan penghargaan, karyawan akan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga
memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif jika program penghargaan ditetapkan cukup besar,
pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah
4. Motivasi Jika penghargaan yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
Secara luas sistem penghargaan diciptakan untuk menarik, menahan, dan
memotivasi kinerja karyawan. Namun tujuan yang lebih penting didalamnya
adalah keadilan atas persamaan yang bias dicapai dengan setidaknya tiga dimensi
berikut:
 Kesamaan Internal : berdasarkan harga dari apa yang diberikan karyawan
bagi perusahaan.
 15

 Kesamaan Eksternal : disesuaikan dengan pembayaran rata-rata perusahaan

lainnya.
 Kesamaan Individual : pembayaran yang adil sesama individu yang
melakukan pekerjaan yang sama atau serupa.
2.3.4 Tim yang Kolaboratif dan Berorientasi Pelayanan
Tim menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah suatu perkumpulan
dari beberapa orang yang membentuk suatu kelompok. Sebuah literatur organisasi
mendefinisikan sebuah tim merupakan kumpulan individu yang saling
ketergantungan pada tugas, tujuan, setelan, campuran profesi di tim.
Kolaborasi adalah suatu inisiasi atau kegiatan yang bertujuan untuk
memperkuat hubungan antar pekerja yang memiliki profesi berbeda yang saling
bekerja sama dalam kemitraan yang ditandai dengan adanya tujuan yang hendak
dicapai bersama; pengakuan dan penghormatan terhadap kekuatan dan perbedaan
masing-masing; adil dan efektif dalam pengambilan keputusan; terjalinnya
komunikasi yang jelas dan teratur.
Kerjasama Tim (teamwork) adalah interaksi atau hubungan dari dua atau
lebih profesional kesehatan yang bekerja saling bergantung untuk memberikan
perawatan untuk pasien (Canadian Health Services Research Foundation, 2006).
Tujuan dari kerjasama ini untuk memberikan perawatan kepada pasien, berbagi
informasi untuk mengambil keputusan bersama, dan mengetahui waktu yang
optimal untuk melakukan kerjasama dalam perawatan pasien.
Kolaborasi tim kesehatan adalah hubungan kerja yang memiliki tanggung
jawab bersama dengan penyedia layanan kesehatan lain dalam pemberian
(penyediaan) asuhan pasien. Kolaborasi kesehatan merupakan aktivitas yang
bertujuan untuk memperkuat hubungan diantara profesi kesehatan yang berbeda.
Kolaborasi tim kesehatan terdiri dari berbagai profesi kesehatan seperti dokter,
perawat, psikiater, ahli gizi, farmasi, pendidik di bidang kesehatan, dan pekerja
sosial. Tujuan utama dari kolaborasi tim kesehatan adalah memberikan pelayanan
yang tepat, oleh tim kesehatan yang tepat, di waktu yang tepat, serta di tempat
yang tepat.
Elemen penting dalam kolaborasi tim kesehatan yaitu keterampilan
komunikasi yang efektif, saling menghargai, rasa percaya, dan proses pembuatan
 16

keputusan (Kozier, 2010). Konsep kolaborasi tim kesehatan itu sendiri merupakan
konsep hubungan kerjasama yang kompleks dan membutuhkan pertukaran
pengetahuan yang berorientasi pada pelayanan kesehatan untuk pasien.
• Jenis Kolaborasi Tim Kesehatan
Berikut merupakan bentuk/jenis kolaborasi tim kesehatan, diantaranya:
2.4 Fully Integrated Major
Bentuk kolaborasi yang setiap bagian dari tim memiliki tanggung jawab
dan kontribusi yang sama untuk tujuan yang sama.
2.5 Partially Integrated Major
Bentuk kolaborasi yang setiap anggota dari tim memiliki tanggung jawab
yang berbeda tetapi tetap memiliki tujuan Bersama
2.6 Joint Program Office
Bentuk kolaborasi yang tidak memiliki tujuan bersama tetapi memiliki
hubungan pekerjaan yang menguntungkan bila dikerjakan bersama.
2.7 Joint Partnership with Affiliated Programming
Kerja sama untuk memberikan jasa dan umumnya tidak mencari
keuntungan antara satu dan lainnya.
2.8 Joint Partnership for Issue Advocacy
Bentuk kolaborasi yang memiliki misi jangka panjang tapi dengan tujuan
jangka pendek, namun tidak harus membentuk tim yang baru.
Menurut Family Health Teams (2005), terdapat 12 jenis kolaborasi tim,
yaitu perawatan reproduktif primer (misalnya, pre-natal, kebidanan, pasca
persalinan, dan perawatan bayi baru lahir); perawatan kesehatan mental primer,
perawatan paliatif primer; in-home/fasilitas penggunaan yang mendukung
pelayanan; pelayanan koordinasi/care navigation; pendidikan pasien dan
pencegahan; pre-natal, kebidanan, pasca melahirkan, dan perawatan bayi baru
lahir; program penanganan penyakit kronis – diabetes, penyakit jantung,
obesitas, arthritis, asma, dan depresi; promosi kesehatan dan pencegahan
penyakit; kesehatan ibu/anak; kesehatan kerja; kesehatan lansia; pengobatan
kecanduan; pelayanan rehabilitas; dan pengasuhan.
• Prinsip-prinsip Kolaborasi Tim Kesehatan
1. Patient-centered Care
 17

Prinsip ini lebih mengutamakan kepentingan dan kebutuhan pasien. Pasien

dan keluarga merupakan pemberi keputusan dalam masalah kesehatannya.
2. Recognition of patient-physician relationship
Kepercayaan dan berperilaku sesuai dengan kode etik dan menghargai satu
sama lain.
3. Physician as the clinical leader
Pemimpin yang baik dalam pengambilan keputusan terutama dalam kasus
yang bersifat darurat.
4. Mutual respect and trust
Saling percaya dengan memahami pembagian tugas dan kompetensinya
masing-masing.
• Manfaat Kolaborasi Tim Kesehatan
Manfaat dari kolaborasi tim kesehatan, yaitu
1. Kemampuan dari pelayanan kesehatan yang berbeda dapat
terintegrasikan sehingga terbentuk tim yang fungsional
2. Kualitas pelayanan kesehatan dan jumlah penawaran pelayanan
meningkat sehingga masyarakat mudah menjangkau pelayanan kesehatan
3. Bagi tim medis dapat saling berbagi pengetahuan dari profesi kesehatan
lainnya dan menciptakan kerjasama tim yang kompak
4. Memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan
manggabungkan keahlian unik profesional
5. Memaksimalkan produktivitas serta efektivitas dan efisiensi sumber daya
6. Meningkatkan kepuasan profesionalisme, loyalitas, dan kepuasan kerja
7. Peningkatan akses ke berbagai pelayanan kesehatan
8. Meningkatkan efektivitas dan efisiensi pelayanan kesehatan
9. Memberikan kejelasan peran dalam berinteraksi antar tenaga kesehatan
profesional sehingga dapat saling menghormati dan bekerja sama
10. Untuk tim kesehatan memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
pengalaman
18
 BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Pembahasan
1. Bagaimana tantangan Management di bidang kualifikasi
Salah satu tantangan manajemen SDM dibidang kualifikasi yakni perekrutan
karyawan yang sesuai dengan bidangnya masing-masing dan memiliki kemampuan
yang handal serta masih adanya peran ganda karyawan yang tugasnya tidak sesuai
dengan kualifikasi pendidikan karyawan tersebut .Hal ini terjadi dikarenakan
kondisi puskesmas yang masih kekurangan karyawan atau dalam masa tunggu
setelah mengajukan kebutuhan terhadap tenaga kerja yang masih kosong, sehingga
ada beberapa karyawan yang mau tidak mau harus mengambil alih tugas atau
program-program tersebut, akibatnya banyak karyawan yang bekerja tidak sesuai
dengan tupoksi yang dimiliki,hal ini menyebabkan hasil kerja tidak memuaskan dan
meningkatkan stress dan beban kerja pada karyawan.
2. Di bagian slide peran management tidak ada pengelolaan keuangan,
Apakah itu tidak termasuk peran Management?
Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan No 43 Tahun 2019 Tentang
Puskesmas pasal 17 menyebutkan ketenagaan di puskesmas meliputi : Dokter
layanan primer (Dokter umum dan dokter gigi); Tenaga Kesehatan lainnya; dan
Teanaga Nonkesehatan. Tenaga nonkesehatan harus mendukung kegiatan
ketatausahaan, administratif keuangan, sistem informasi dan kegiatan operasinal
laiinya. Tenaga keuangan puskemas terdiri dari Bendahara BLUD (terdiri dari
bendaharan penerimaan dan bendahara pengeluaran, Penelolah DAK Non Fisik /
BOK.
3. Adanya masalah di lapangan pasien tidak mau brobat ke PKM, apakah
ada peran SDM? PKM juga ada kasus menolak pasien, apakah ada
kendala sendiri di PKM? Dan ada Masalah di temukan jg pasien, belum
seharusnya masuk kriteria dirujuk sudah dirujuk,apakah ada kendala
SDMnya?
Peran sumber daya manusia di puskemas sangat menentukan berkualitas atau
tidaknya pelayanan yang ada di puskesmas, masih banyaknya pasien yang tidak
mau berobat ke puskesmas dan lebih memilih ke rumah sakit atau ke klinik hal itu

19
 20

disebabkan masih kurang percayanya masyarakat dengan pelayanan yang ada di

puskemas dan ketidakmampuan puskesmas memberikan apa yang menjadi
kebutuhan pada masyarakat seperti jika berobat ke puskesmas penyakit tidak
sembuh, petugas kesehatan yang terkadang datang terlambat sedangkan pasien
sudah menunggu untuk berobat, kecepatan penanganan pasien yang masih lambat,
kurangnya Komunikasi Informasi dan Edukasi (KIE) puskesmas ke masyarakat,
sehingga masyarakat masih ada yang tidak tahu tentang pelayanan yang ada di
puskesmas serta kurang lengkapnya fasilitas.
Pasien yang dirujuk tentu sudah sesuai dengan kriteria atau syarat-syarat untuk
dirujuk, namun terkadang cepat dirujuk hal itu dikarenakan seperti lokasi
puskesmas dengan rumah sakit yang sangat jauh, kondisi jalan yang tidak memadai
seperti berlubang, berbatu, tanah dan lain sebagainya, sehingga membuat waktu
rujukan lebih cepat karena dalam kondisi darurat banyak hal bisa terjadi, pasien
melahirkan di jalan atau bahkan meninggal dunia jika penanganan terlambat
dilakukan dengan fasilitas yang kurang memadai dan tidak selengkap di rumah
sakit.
Puskesmas sebenarnya tidak menolak pasien namun diartikan sebagai
penolakan seperti disebabkan karena pasien yang ingin berobat di poli atau rawat
jalan datang di luar jam kerja, sehingga tenaga medis yang bertugas sudah pulang
sesuai dengan jadwal kerjanya, karena sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan
No.81 Tahun 2004, telah ditetapkan sebuah pedoman penyusunan perencanaan
sumber daya manusia kesehatan di tingkat propinsi, kabupaten/ kota, dan rumah
sakit. Waktu kerja yang tersedia diperoleh dari jumlah hari kerja selama setahun
dikurangi dengan hak cuti tahunan (12 hari), pendidikan dan pelatihan (6 hari), hari
libur nasional, ketidakhadiran kerja, dikali dengan waktu kerja per hari.
Meskipun tidak dinyatakan dengan tegas jumlah maksimum jam kerja yang
telah ditetapkan, dapat diketahui bahwa rata-rata jam kerja yang diperkenankan
adalah 8 jam sehari selama 5 hari kerja per minggu dan dapat berubah sesuai
dengan kebutuhan masing-masing instansi atau unit. Namun, jika pasien dalam
kondisi gawat darurat akan dilayani oleh petugas yang berjaga di Instalasi Gawat
Darurat (IGD) pada saat itu. Atau kondisi pasien dengan penyakit tertentu yang
tidak mampu dilayani oleh puskesmas dengan keterbatasan fasilitas ataupun tenaga
 21

medis seperti tidak adanya dokter umum ataupun dokter spesialis yang lebih
spesifik untuk menangani penyakitnya sehingga disarankan ke fasilitas kesehatan
yang lebih memadai dengan melakukan pemeriksaan terlebih dahulu untuk
menentukan seberapa gawat kondisi pasien.
Tambahan pembahasan dari pertanyaan nomor 3
Pasien yang tidak mau berobat ke Puskesmas bisa dipengaruhi oleh
beberapa faktor antara lain :
a. Persepsi masyarakat tentang kesehatan dimana masyarakat beranggapan
kalau mereka sakit itu ketika mereka sudah tidak bisa melakukan apa-
apa beraktifitas, barulah mereka ke Puskesmas.
b. Persepsi masyarakat tentang kualitas pelayanan dimana disinilah peran
dari sdm/tenaga kesehatan untuk mempromosikan atau mengedukasi
masyarakat tentang kesehatan melalui penyuluhan, kunjungan rumah
ibu hamil dan lansia, posyandu ibu dan anak, posbindu ptm , posyandu
lansia dll karena melalui program2 tersebut dapat meningkatkan
pengetahuan tentang kesehatan sehingga masyarakat lebih aware
dengan kesehatan mereka dan akhirnya berkunjung ke puskesmas
meskipun hanya sekedar cek tensi, penimbangan berat badan. Dan juga
dalam pelayanan pasien di puskesmas juga diharapkan sdm/tenaga
kesehatan di puskesmas lebih mengutamakan 5s (senyum, sapa, salam)
yang menjadikan hubungan dengan pasien harmonis dan terciptanya
kenyamanan bagi pasien saat dilayani di Puskesmas
c. Kemudian faktor pendapatan keluarga, karena keterbatasan dana /
ekonomi yang sulit menyebabkan mereka juga tidak mau berobat,
padahal dengan adanya program jaminan kesehatan nasional /BPJS
untuk pemerataan kesehatan seharusnya itu tidak terjadi, karena dalam
hal ini sdm/tenaga kesehatan di puskesmas juga berperan penting dalam
mengedukasi ke masyarakat tentang adanya program jaminan kesehatan
tersebut
d. Tingkat pendidikan masyarakat yang masih rendah ditambah dengan
kurangnya edukasi atau informasi yang diberikan oleh sdm/tenaga
kesehatan di puskesmas kepada masyarakat tersebut
 22

e. Masyarakat tersebut berada pada ekonomi yang bisa dibilang kelas atas
sehingga mereka mencari layanan yang sesuai dengan status sosial,
layanan oleh dokter, dan citra layanan yang bagus, sehingga rogram
perbaikan mutu puskesmas belum bisa membuat orang kaya datang.
Masyarakat kaya masih mendapat kepuasan dari layanan swasta
daripada puskesmas. Karena masih banyak ditemukan dikota-kota besar
rata-rata masyarakat kelas atas tersebut lebih memilih berobat ke
klinik/rs swasta.
Adanya kasus pasien belum dikriteria rujuk tapi sudah dirujuk,
bagaimana dengan sdm nya ?
Kasus pasien yang belum seharusnya dirujuk masih bisa dilayani di
puskesmas/fktp tapi sudah diberikan rujukan bisa terjadi karena beberapa
faktor diantaranya :
1. Jarak, Akses, medan yang ditempuh ke RS Rujukan yang mungkin jauh
atau sangat jauh dari puskesmas, sehingga untuk meminimalisir kejadian
yang tidak diharapkan terhadap pasien selama perjalanan yang bisa
memakan waktu maka pihak puskesmas memberikan rujukan.
2. Sarana dan prasarana yang masih kurang lengkap dipuskesmas untuk
penanganan/tindakan ke pasien dan dikhawatirkan terjadi hal yang tidak
diinginkan selama tindakan dilakukan dipuskesmas
3. Kebijakan dan sdm dari puskesmas tersebut, pengalaman dilapangan
beda atasan beda aturan, dan terkadang ada atasan yang segala
sesuatunya dianggap gampang sehingga mewarislah ke bawahannya yang
bisa dibilang tidak mau ambil pusing, namun ada juga yang memang
sdm/nakesnya bertanggung jawab dengan tugasnya dan bekerja sesuai
dengan sistem/sop tugasnya sehingga merujuk pasien benar-benar akan
dilakukannya jika memang sudah tidak bisa ditangani di puskesmas.
Adanya kasus puskesmas menolak pasien :
Kejadian penolakan pasien ini banyak terjadi diberbagai daerah dan viral
di medsos, ada beberapa kemungkinan penyebab hal tersebut terjadi :
1. Misal ada pasien BPJS, tapi BPJS nya tidak bukan di FKTP/puskesmas
tersebut, sehingga tidak bersedia melayani jika tetap dengan BPJS
 23

dengan kata lain pasien tersebut tidak bisa menggunakan BPJSnya/umum

membayar, sebenarnya dalam aturan untuk pasien BPJS masih bisa
dilayani 3xpelayanan meskipun BPJS nya bukan di puskesmas tersebut,
bisa jadi sdm/nakesnya kurang informasi bahkan tidak mengetahui hal
tersebut.
2. Ada juga yang dokternya belum datang/tidak sedang berada dipuskesmas
dimana dokter di puskesmas tersebut hanya 1 jadi yang bisa melakukan
tindakan/pengobatan hanya si dokter tersebut sehingga pasien tidak
dilayani dan disuruh pulang atau disuruh kembali ke puskesmas ke
esokan harinya
4. Bagaimana proses pengelolaan SDM?
Proses Pengelolaan SMD di Puskesmas dimulai dari :
a. Rekrutmen dan Seleksi SDM Berkualitas
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan
menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon
tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam
perencanaan sumber daya manusia.
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukanperusahaan untuk
memperoleh karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat serta
mengarjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus
dilakukan secara jujur, cermat, dan obyektif supaya karyawan yang diterima
benar-benar qualified untuk menjabat dan melaksanakan pekerjaan.
Menurut Cut Zurnali (2010), sebuah organisasi atau perusahaan harus
dapat mencari dan menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja
dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi, yang biasa disebut
sebagai pekerja pengetahuan (knowledge worker).
Di puskesmas bagian ketatausahaan/ Admen (administrasi dan manajemen )
akan membuat analisa dan kebutuhan jabatan, setelah itu usulan dan permintaan
tenaga kesehatan akan diteruskan ke bagian SDMK dinas Kabupaten/Kota,
Provinsi dan Kementerian Kesehatan. Untuk proses seleksi sendiri secara
lansung puskesmas tidak terlibat proses seleksi dan rekrutmen yang diadakan
pemerintah melalui seleski CPNS dan PPPK telah melahirkan SDM kesehatan
 24

yang berkualitas. Dalam kondisi tertentu jika dibutuhkan puskesmas dapat

mengadakan seleksi SDM seperti tenagan keuangan melalui anggaran BLUD.

b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di
Perusahaan, organisasi, Lembaga atau bhajan dalam instansi Pendidikan. Hal ini
dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga
kerja untuk bekerja lebih baik terhadao pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat
kedepan.
Menurut SK Menpan No. 01/kep /M.Pan /2001, di lingkungan PNS, yang
dimaksud pelatihan adalah proses pembelajaran yang lebih menekankan pada
praktek daripada teori yang dilakukan oleh seseorang atau kelompok dengan
menggunakan pendekatan pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan
meningkatkan dalam satu atau berbagai jenis keterampilan.
Menurut Husnan (1990), mengemukakan pendapat bahwa pengembangan
SDM adalah proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedur
sistematis dan terorganisasi, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Pengembangan SDM
bertujuan untuk meningkatkan kualitas profesionalisme dan keterampilan
karyawan dalam melaksanakan tugas.
Untuk meningkatkan skil dan kompetensi SDM kesehatan harus mengikuti
pelatihan dan pengembangan karyawan, kegiatan ini biasanya di adakan oleh
Dinas Kesehatan baik Kabupaten/Kota atau Provinsi. Untuk anggaran di
puskemas sendiri kegiatan pelatihan belun ada sehingaa SDM kesehatan
dipuskesmas dituntut untuk proaktif dalam penembangan karir seperti dokter yang
mengikuti pelatilhan ATCLS atau bidan yang melayani persalinan di PONED atau
bidan Pustu derah juga disarankan mengikuti pelatiahn GADAR MATNEO
(pelatiahan Penangan Kegawatdaruratan Maternal dan Neonatal). Karena
keterbatasan tenaga kesehatan yang mengikuti pelatihan tersebut sehingga setelah
selesai pelatihan ada kalanya di puskemas mengadakan forum bagi ilmu dari
tenaga kesehatan yang sudah mengikuti pelatihan tersebut berbagi kepada
 25

temannya yang tidak berkesempatan mengikuti pelatihan sehingaa memanbah

wawasan dan menigkatkan pemgetahuan SDM di puskesmas.

5. Bagaimana nakes melalui cpns, perjanjian 10 th bru bsa pndh, tp ada yg

belum 10 th sdh pindah? Lalu bagaimana cara agar SDM d puskesmas
tercapai?
Berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 36 Tahun 2018 tentang Kriteria Penetapan
Kebutuhan Pegawai Negeri Sipil Dan Pelaksanaan Seleksi Calon Pegawai
Negeri Sipil Tahun 2018, kewajiban peserta lulus untuk menandatangani
komitmen tidak mengajukan pindah dalam kurun waktu minimal yang
ditetapkan Pemerintah.
PNS (Pegawai Negeri Sipil) yang mengajukan mutasi sebelum 10 tahun
harus memenuhi berbagai persyaratan dan kebijakan yang berlaku di instansi
atau lembaga pemerintah tempat mereka bekerja. Setiap instansi pemerintah
mungkin memiliki kebijakan yang berbeda, tetapi umumnya, ada beberapa
faktor yang harus dipertimbangkan:
a. Persyaratan Waktu: Sebagian besar PNS akan memiliki masa kerja
minimal sebelum mereka dapat mengajukan mutasi. Biasanya, masa kerja
minimal ini berkisar antara 2 hingga 5 tahun tergantung pada aturan yang
berlaku di instansi masing-masing.
b. Kebutuhan dan Ketersediaan: Mutasi biasanya dipertimbangkan
berdasarkan kebutuhan dan ketersediaan posisi di instansi yang
bersangkutan. Jika ada posisi yang sesuai dengan kualifikasi PNS yang
ingin mutasi, maka proses mutasi bisa lebih memungkinkan.
c. Izin Atasan: PNS yang ingin mutasi perlu mendapatkan izin dari atasan
langsung mereka atau pejabat yang berwenang. Ini akan melibatkan
pengajuan surat permohonan mutasi dan alasan yang jelas.
d. Kualifikasi: PNS yang ingin mutasi harus memenuhi kualifikasi yang
dibutuhkan untuk posisi yang dituju. Ini mungkin termasuk pendidikan,
 26

pengalaman, dan keterampilan tertentu yang relevan dengan posisi yang

diminta.
e. Prosedur dan Administrasi: Setiap instansi akan memiliki prosedur dan
persyaratan administratif yang berbeda yang harus diikuti oleh PNS yang
ingin mutasi. Ini mungkin mencakup pengisian formulir mutasi,
melampirkan dokumen-dokumen pendukung, dan mengikuti proses seleksi
jika diperlukan.
f. Persetujuan dan Keputusan: Keputusan akhir mengenai mutasi biasanya
akan diambil oleh pejabat atau komite yang berwenang di instansi tersebut.
Keputusan ini akan mempertimbangkan semua faktor di atas serta
kebutuhan organisasi.
6. Contoh kompetitif antar sdm/ puskesmas apa?
Kompetitif antar sdm di puskesmas contohnya adanya penilaian tenaga
kesehatan teladan yang dipilih oleh kemenkes melalui inovasi-inovasi yang
diterapkan dalam peningkatan pelayanan kesehatan masyarakat di puskesmas
dengan 6 kriteria yakni
1. Nakes sebagai penggerak pembangunan berwawasan kesehatan,
2. Nakes yang berpartisipasi dalam pemberdayaan masyarakat,
3. Nakes sebagai pemberi pelayanan kesehatan di tingkat primer
4. Nakes sebagai pegawai Puskesmas
5. Nakes Profesional, dan
6. Nakes sebagai anggota masyarakat.
Kemudian juga ada penilaian tenaga kesehatan di tingkat kab/kota dan
provinsi untuk penghargaan tenaga kesehatan teladan dan semua sdm/nakes bisa
saling berkompetisi menciptakan inovasi yang dapat meningkatkan derajat
kesehatan di Masyarakat
Kompetitif antar puskesmas misalnya
1. Pelaksanaan akreditasi Puskesmas guna meningkatkan pelayanan yang
prima di tiap-tiap puskesmas dan biasanya puskesmas sangat termotivasi
mempersiapkan agar mendapatkan akreditasi yang paripurna di
puskesmasnya
 27

2. Pelaksanaan lomba program unggulan di tiap-tiap puskesmas tingkat

kabupaten dengan membuat video kegiatan dari program unggulan
semenarik mungkin untuk di tampilkan.
 BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
1. Pusat Kesehatan Masyarakat atau Puskesmas adalah fasilitas pelayanan
kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan upaya
kesehatan perseorangan tingkat pertama, dengan lebih mengutamakan upaya
promotif dan preventif di wilayah kerjanya.
2. Mencapai keunggulan kompetitif melalui Sumber Daya Manusia (SDM) di
Puskesmas (Pusat Kesehatan Masyarakat) memiliki tujuan utama untuk
meningkatkan pelayanan kesehatan kepada masyarakat dan memastikan bahwa
Puskesmas dapat bersaing secara efektif dalam menyediakan layanan
kesehatan.
3. Peningkatan Keunggulan Kompetitif melalui SDM di puskesmas dapat
dilakukan dari berbagai aspek yaitu Rekrutmen dan seleksi SDM berkualitas,
Pelatihan dan pengembangan karyawan, pemberian kompensasi dan
penghargaan serta tim yang kolaboratif dan berorientasi pada pelayanan

4.2 Saran
1. Dalam rangka mengingkatkan kompetensi dan pengembangan karir SDM
kesehatan di puskesmas perlu direncanakan Usulan Pelatihan di puskesmas.

28
 29

DAFTAR PUSTAKA

Canadian Health Service Research Foundation. 2006. Teamwork in Healthcare:

Promoting Effective Teamwork in Healthcare in Canada.
Dessler, G. 2004. Manajemen Sumber daya Manusia. Jakarta: PT Indeks.
Edi Sutrisno. 2002 Manajemen sumber daya. Jakarta. Kencana
Family Health Teams. 2005. Guide to Collaborative Team Practice. Canada: Ontario.
Hasibuan, Melayu S.P. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta; Remaja
Rosdakarya.
Kbbi.web.id. Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) Online - definisi kata kolaborasi.
[Online] Available from: http://kbbi.web.id/kolaborasi [Accessed 23 Sep 2023].
Kozier, et.al. 2010. Buku Ajar Fundamental Keperawatan: Konsep, Proses, dan Praktik
ED &. Jakarta. EGC
Mangkunegara, A.A. Anwarprabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT.Reflika
Aditama.
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara RI. Keputusan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Nomor: 01/KEP/M.Pan/2001. Tentang Jabatan Fungsional
Widyaiswara dan Angka Kreditnya
Nurhuda, E., Hamid, D & Riza, M.F. 2014. Analisis Pelaksanaan Program Rekrutmen,
Seleksi Penempatan Kerja, Dan Pelatihan Karyawan (Studi Pada Karyawan Biro
Perjalanan Umum Rosalia Indah). Jurnal Administrasi Bisnis. Vol. 9 No. 1
Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 43 Tahun 2019 tentang Puskesmas
Priansa, Doni Juni. 2014. Perencanaan dan pengembangan Sumber Daya Manusia,
Bandung.
Setiani, B. 2013. Kajian Sumber Daya Manusia Dalam Proses Rekrutmen Tenaga Kerja
Di Perusahaan. Jurnal Ilmiah WIDYA. Volume 1 Nomor 1.
Sandi, qalka et al.2019. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan
Keunggulan Kompetitif. 2 (2), 63-84
https://ejournal.stainupwr.ac.id/index.php/al_ghzali/article/view/124
World Health Organization. 2009. Patient safety curriculum guide for medical schools.
France: WHO Press.
 30

Zurnali, Cut. 2010. Kerangka Riset Manajemen Sumber Daya Manusia Masa Depan.
Bandung: Unpad Press