MAKALAH

MANAJEMEN FARMASI

Disusun Oleh :

Kezia Tesalonika Wantah 202032004

Jovi Tendean 202032012

Only Imando Kalangi 202032014

Yeti Tulong 202032016

Reski Anti 202032022

PROGRAM STUDI FARMASI

FAKULTAS MATEMATIKA DAN ILMU PENGETAHUAN ALAM

UNIVERSITAS KRISTEN INDONESIA TOMOHON

2023

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur di panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas
rahmat-Nya, sehingga penyusunan makalah tentang ‘’Manajemen
Farmasi’’ telah selesai dengan baik. Makalah ini di ajukan untuk
memenuhi tugas mata kuliah “Manajemen Farmasi’’ .

Walaupun demikian dalam penulisan makalah ini saya menemukan

kesulitan,namun dengan campur tangan yang Maha Kuasa makalah ini
dapat diselesaikan dengan baik.Tak lupa saya ucapkan terimah kasih
kepada dosen pembimbing mata kuliah yang telah memandu dalam
penyusunan makalah ini juga kepada semua yang terlibat,di ucapka
terimah kasih. Harapan saya semoga makalah ini dapat memberikan
manfaat dan berguna bagi mahasiswa pada umumnya.

Dan tidak lupa penulis mohon maaf apabila dalam penyusunan

makalah ini terdapat kesalahan dan untuk itu kritik dan saran sangat saya
harapkan demi kebaikan penulis kedepannya. Demikian makalah ini
dibuat.

Tomohon,Maret 2023

Kelompok I

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i

KATA PENGANTAR.......................................................................................... iii

DAFTAR ISI.........................................................................................................v

DAFTAR LAMPIRAN.........................................................................................xi

BAB I. PENDAHULUAN.....................................................................................1

1.1. Latar Belakang....................................................................................... 1

1.2. Tujuan Penulisan....................................................................................1

1.3. Manfaat Penulisan..................................................................................2

BAB II. KAJIAN JURNAL...................................................................................4

2.1. Contoh-Contoh Jurnal...........................................................................4

2.1.1. Jurnal 1..........................................................................................4

2.1.2. Jurnal 2..........................................................................................4

2.1.3. Jurnal 3..........................................................................................4

2.1.4. Jurnal 4..........................................................................................5

BAB III. PEMBAHASAN...................................................................................31

3.1. Manajemen Farmasi.............................................................................31

3.1.1. Struktur Organisasi Dalam Manajemen.......................................31

3.1.2. Tipe Organisasi Dalam Manajemen............................................33

3.1.3. Prinsip Organisasi Dalam Manajemen.....................................35

BAB IV. PENUTUP...........................................................................................54

4.1. Kesimpulan...........................................................................................54

4.2. Saran....................................................................................................54

3
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................... 55

LAMPIRAN........................................................................................................56

4
 BAB I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan manajemen moderen tidak terlepas dari ditemukannya
revolusi industri diawal tahun 1790. Sebelum tahun itu,struktur ekonomi
kita masih sangat sederhana, produksi dilakukan dengan tangan, ataupun
kalau ada mesin, sangat sederhana. Sejak adanya revolusi industri
muncul produksi dan konsumsi berbagai macam barang, teknik distribusi
berusaha menemukan daerah-daerah konsumen. Munculah kemudian
“Scientific Manajement”. Bisnis sekarang tidak saja menyangkut
bagaimana merencana, mengorganisasi, sehingga trcapai efisiensi, tetapi
juga menyangkut masalah tanggung jawab pengusaha terhadap
karyawannya, dan masyarakat pada umumnya. Manajemen bisnis muncul
menjadi pengetahuan profesional pada abad 20. Kemajuan ini dapat
dilihat pada perguruan tinggai yang mengajar mahasiswa berbagai aspek
manajemen dan mendidik mereka menjadi profesional pada berbagai
bidang manajemen. Karena, adanya manajemen spesialisasi dalam
manajemen profesional, telah terjadi pemisahan pemilik dan manejer serta
berkembang etik manejer dalam berbagai bidang.

1.2. Tujuan Penulisan

1.2.1. Tujuan Umum

a. Bertujuan sebagai wadah untuk memaparkan suatu topik atau ide

yang nantinya akan menjawab rumusan masalah yang ada.
b. Mahasiswa dapat meningkatkan pemahaman mengenai teori-teori
yang didapatkan.

1.3. Manfaat Penulisan

1.3.1. Manfaat Bagi Penulis
a. Mahasiswa dapat meningkatkan pemikiran kritis dan belajar berpikir
sistematis tentang manajemen farmasi.
b. Mahasiswa mendapatkan pengalaman dalam mengasah
kemampuan diri dalam materi tentang manajemen farmasi.

5
 BAB II. KAJIAN JURNAL

2.1. Contoh-Contoh Jurnal

2.1.1. Jurnal 1
JUDUL

Analisis Hubungan Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi

dengan Turnover Intention Perawat Rumah Sakit Prikasih Tahun 2015

PENDAHULUAN

Rumah sakit merupakan institusi yang padat modal,padat karya,

padat teknologi dan padat sumber daya manusia. Seiring dengan
pertumbuhan rumah sakit di Indonesia untuk dapat bersaing dalam
industri kesehatan ini maka setiap rumah sakit berlomba-lomba
meningkatkan kualitas atau mutu pelayanannya sehingga pasien akan
merasakan kepuasan dengan pelayanan kesehatan yang diterimanya.
Dalam rangka menghadapi persaingan di masa depan, sebuah rumah
sakit harus memiliki nilai jual atau produk unggulan agar mampu bersaing
dengan rumah sakit lain. Salah satu yang memegang peranan penting
demi terwujudnya produk unggulan rumah sakit adalah sumber daya
manusia yang ada di rumah sakit (Andini, 2006).

Sumber daya manusia adalah salah satu bentuk asset internal yang
paling berharga yang dimiliki suatu organisasi artinya, dengan kebijakan
dan usaha yang kuat untuk selalu menjaga dan mempertahankan sumber
daya manusia maka diharapkan akan mampu menghindari faktor-faktor
yang mengakibatkan tidak tercapainya tujuan organisasi (Fahmi, 2013).

Salah satu permasalahan dalam pengelolaan sumber daya manusia

di rumah sakit adalah mengenai karyawan yang keluar masuk terus
menerus atau terjadi perpindahan (turnover) karyawan sebelum waktunya.
salah satu yang dampak terberat adalah dengan terus terjadinya turnover
yang tinggi menyebabkan biaya operasional menjadi tidak efektif,
olehkarena rumah sakit terus menerus melakukan perekruitan karyawan

6
kemudian melakukan orientasi karyawan baru dan pelatihan-pelatihan
karyawan.

Selain berkaitan dengan kerugian biaya, kerugian waktu juga

dirasakan oleh pihak rumah sakit, sehingga menggangu kegiatan
operasional. Permasalahan lain dirasakan dengan hadirnya pergantian
karyawan yang terus menerus membuat karyawan yang awalnya
berkomitmen untuk tinggal dalam rumah sakit akhirnya mengikuti
karyawan yang pindah tersebut.

METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian menggunakan desain potong

lintang (cross sectional) dengan pendekatan kuantitatif. Pendekatan
kuantitatif dilakukan untuk melihat hubungan antara variabel bebas yaitu
tipe budaya organisasi (tipe klan, tipe adhokrasi,tipe pasar,tipe Hirarki).
Komitmen Organisasi (Afektif, Normatif,Berkelanjutan) yang dihubungan
dengan variable terikat yaitu turnover intention. Penelitian ini dilakukan di
RS. Prikasih, Pondok Labu Jakarta pada bulan April sampai dengan bulan
Mei 2015. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh perawat yang
bekerja di rumah sakit Prikasih sampai dengan perawat yang ada pada
jajaran struktural dan perawat kontrol yang berjumlah 185 perawat.

Setelah dikurangi dengan kriteria inklusi dan eksklusi sehingga

berjumlah 105perawat. Sampel penelitian disini menggunakan
keseluruhan populasi atau total sampling, pengambilan total sampling
agar peneliti mengetahui persepsi seluruh perawat. Perawat yang
bersedia mengisi kuesioner hanya 102 perawat, Instrumen pada penelitian
ini berupa kuesioner,kuesioner tentang tipe budaya organisasi (klan,
adhokrasi, pasar, dan hirarki) yang pengukurannya menggunakan
modifikasi kuesioner butir pernyataan berasal dari Competing Value
framework oleh Cameron and Quin(2006) dan teknik pengukuran
menggunakan skala likert dari penelitian Hyun et al. (2009) berasal dari
teori budaya organisasi Cameron and Mcgrath (1985).

7
 Penggunaan kuesioner modifikasi ini karena pengukuran budaya
organisasi menggunkan teori Cameron and Quin (2006) dirasakan cukup
sulit sehingga penyederhanaan kuesioner menggunakan skala likert
mengacu pada penelitian Hyun (2009) untuk mengukur tipe budaya
organisasi dan mengetahui hubungan dengan keinginan tidak pindah.
Kuesioner tentang komitmen organisasi (Afektif, normatif, berkelanjutan)
di adaptasi dari Organization Commitment Scale (OCS) oleh Allen dan
Meyer(1990) dalam tesis Nydia (2012). Kuesioner keinginan pindah kerja
(turnover intention) diadaptasi dari tesis Indriyani (2014).

HASIL DAN PEMBAHASAN

Analisis Bivariat

Pada tabel 1 di atasterlihat hasil uji korelasi dan regresi linier seluruh
variabel menunjukan korelasi positif terhadap keinginan tidak
pindah.Artinya semakin tinggi skor persepsi perawat terhadap eksistensi
budaya klan diRS. Prikasih maka semakin besar pula keinginan tidak
pindah. Sedangkan berdasarkan p value maka hanyabudaya adhrokrasi
yang menunjukan tidak berhubungan dengan keinginan tidak pindah
perawat. Kekuatan hubungan seluruh variabel menunjukan hubungan
sedang, sedangkan untuk komitmen afektif menunjukan hubungan kuat
denga keinginan tidak pindah.

Analisis Multivariat (Regresi Linier Berganda)

Analisis multivariat ingin mengetahui model regresi yang paling

sesuai menggambarkan faktor-faktor yang berhubungan dengan turnover
intention (keinginan tidak pindah). Pemodelan ini harus memenuhi kaidah-
kaidah syarat regresi linier. Adapun asumsi yang yang digunakan dalam
regresi linier ganda adalah asumsi eksistensi, asumsiindependen, asumsi
linieritas, asumsi homoscedascity. Semua asumsi terpenuhi (tabel 10),
maka uji regresi linier memenuhi syarat (ditampilkan dalam tabel 2& 3
serta gambar 1& 2).

8
 Sejauh pengamatan peneliti dan persepsi peneliti selama berada di
RS Prikasih, peneliti merasa budaya klan memang sangat terasa di RS
Prikasih dengan orangorang yang hubunganya begitu dekat satu sama
lain,antar unit dan antara atasan dengan bawahan seperti tidak ada
batasan. Budaya pasar, jika menelaah dari pertanyaan yang ada pada
tabel 2 (distribusi jawaban responden), ternyata cukup banyak responden
yang merasa RS Prikasih merupakan RS yang berfokus kepada hasil dan
tujuan untuk pencapain target RS,hal ini menurut peneliti dikatakan baik
dan harus mendapat dukungan dari manajemen. Menurut peneliti
pencapaian target RS juga harus disertai dengan pemberian penghargaan
berupa reward kepada individu atau unit yang terkait. Menurut
Sastrohadiwiryo (2005) dalam Indriani (2014), penghargaan/pengakuan
atas suatu kinerja merupakan motivasi kuat.

Penghargaan berupa pengakuan atas kinerja memberikan rasa

kepuasan batin yang lebih tinggi di bandingkan dengan penghargaan
berupa pemberian materi/hadiah. Berdasarkan temuan bivariat ternyata
ada hubungan antara budaya organisasi tipe pasar dengan turnover
intention(keinginan tidak pindah)p value sebesar 0,006. Pada penelitian
Kessler (2013) dinyatakan adanya hubungan korelasi positif dalam arti
apabila budaya pasar tinggi di dalam organisasi akan menyebabkan
turnover intention (keinginan tidak pindah) semakin tinggi. Meskipun arah
hubungan kedua penelitian ini tidak sejalan, peneliti mengangap
pentingnya memiliki budaya pasar dalam organisasi oleh karena dengan
terpenuhinya target-target RS akan menjadikan RS berprestasi dalam arti
reputasi rumah sakit menjadi baik, sehingga orang-orang yang tinggal
dalam organisasi akan semakin bangga dan bersedia berlama-lama
bekerja di RS.

Hasil analisis biavariat budaya organisasi tipe adhrokrasi ternyata

menunjukan tidak ada hubungan dengan turnover intentionhal ini terlihat
dari nilai p value > dari 0,05 sehingga nilai r untuk budaya adhrokasi tidak
dibahas. Tidak adanya hubungan antara budaya adhrokrasi dengan

9
turnover intentionsebenarnya cukup sejalan dengan penelitian terdahulu
yang dilakukan oleh (Kessler, 2013) yang menyatakan memang tidak ada
hubungan antara budaya adhrokrasi dengan turnover intention. Persepsi
komitmen afektif di RS Prikasih merupakan komitmen dengan nilai rata-
rata skor paling besar 13,3 poin. Menelaah distribusi pertanyaan
responden perawat pada tabel 5ternyata sebanyak 52,9% responden
merasa tidak terlalu senang bekerja di RS Prikasih dan tidakmerasakan
bahwa permasalahan yang terjadi di RS merupakan permasalahan
mereka kemudian sebanyak 47,1% kebanyakan tidak suka membicarakan
RS Prikasih dengan orang diluar RS.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Hasil univariat, rata-rata skor tertinggi yaitu pada budaya klan sedangkan
untuk komitmen organisasi rata-rata skor tertinggi pada komitmen afektif.
Hasil analisis bivariat hubungan antara budaya organisasi (klan,
adhrokrasi, pasar, hirarki) dengan turnover intention, dari empat tipe
budaya tersebut hanya tipe budaya adhrokrasi yang tidak berhubungan
dengan turnover intention. Hasil analisis bivariat komitmen organisasi
(afektif, normatif, berkelanjutan) dengan turnover intention, seluruh
komponen komitmen organisasi berhubungan dengan turnover intention.

Dari hasil multivariat variabel dominan yang berhubungan dengan

turnoverintention yaitu, variabel komitmen afektif.

Saran

Untuk Direktur RS

 Mengaktifkan komite keperawatan, untuk menjaga mutu perawat

dan memberikan kepastian jenjang karir kepada perawat

Untuk Manajemen RS

10
  Membentuk komitmen awal perawat (Memperkenalkan perawat
yang baru masuk ke rapat koordinasi, secara rutin manajemen
secara aktif melakukan sosialisasi budaya RS dan mendiskusikan
visi-misi RS dalam rapat koordinasi)
 Menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan(Melakukan
survey kepuasan perawat secara rutin,untuk mendapatkan respon
umpan balik)

Untuk Kepala Ruangan

 Mengadakan acara bersama untuk menyambut kedatangan

perawat baru dengan unit yang bersangkutan dilakukan setiap 3
bulan sekali.
 Meningkatkan komunikasi dengan perawat dengan cara membuka
kesempatan dan memfasilitasi perawat untuk mengeluarkan
pendapat pada saat rapat koordinasi.

DAFTAR PUSTAKA

Andini, Rita. 2006. Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja,

Komitmen Organisasional Terhadap TurnoverIntention(Studi Kasus
Pada Rumah Sakit

Roemani Muahmmadiyah Semarang), Tesis Universitas Diponogoro

Semarang. Allen, N,J . Meyer, J.P. 1990. The Measurement and
Antecedents of Affectuve, Continuance, and Normatif Commitment
to the Organization. Journal of Occupational Psychology. Vol.63.
No.1. 1-18. Canada.

Allen, N. J.Meyer. J. P. 2004. TCM Employee Commitment Survey

Academic Users Guide.London: University of Western Ontario.

Brough, P. Frame, R. 2004. Predicting Police Job Satisfaction and

Turnover Intention: The role of Social Support and Police
Organizational Variabels. New Zealand Journal of
Psychology,33(1), 8-17

11
2.1.2. Jurnal 2

JUDUL

Pengaruh Desain Organisasi, Gaya Kepemimpinan Dan Iklim Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan

PENDAHULUAN

Perkembangan dunia usaha di era globalisasi ditandai dengan

terbukanya persaingan yang semakin lama semakin cepat, semakin ketat
dan semakin kompleks dalam lingkungan yang berubah dengan sangat
cepat dan cenderung turbulen, mendorong perusahaan untuk senantiasa
meningkatkan kinerjanya supaya dapat tetap mampu bersaing, bertahan
dan berkembang (sustainable). Salah satu strategi yang dapat
diaplikasikan adalah dengan pengembangan sumber daya manusia
secara optimal yang memilki kompetensi dan komitmen yang tinggi
terhadap peningkatan kinerja individu dan kinerja perusahaan (Hasibuan,
2009).

Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam rangka
untuk mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi (Bastian,
2001). Kinerja individu adalah dasar kinerja organisasi karena kinerja
organisasi tergantung dari kinerja kelompok yang merupakan hasil
kontribusi dari masingmasing kinerja individu. Kinerja individu dapat
dipengaruhi oleh kemampuan, keterampilan, pengetahuan, sikap,
motivasi, dan stres. Kinerja kelompok dapat dipengaruhi oleh
keterpaduan, kepemimpinan, struktur, status, peran, dan norma-norma.
Sedangkan kinerja organisasi dapat dipengaruhi oleh lingkungan,
teknologi, pilihan strategi, struktur, proses, dan kultur (Gibson dkk., 2010).

Menurut Gibson dkk. (2010), ada 3 kelompok variabel yang

mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Kelompok variabel
individu terdiri dari variabel kemampuan dan keterampilan individu, latar

12
belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografis
seperti ras, jenis kelamin, dan usia. Kelompok variabel psikologis terdiri
dari variabel persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan
kerja. Kelompok variabel organisasional terdiri dari variabel struktur
organisasi, sumber daya, kepemimpinan, imbalan, kebijakan dan aturan,
serta desain pekerjaan.

METODOLOGI PENELITIAN

Rancangan penelitian yang digunakan adalah observasional dengan

analitik crosssectional. Metode pengumpulan data dilakukan dengan
menggunakan kuesioner tertutup yang diberikan kepada responden yakni
karyawan PT. Kimia Farma Apotek Yogyakarta yang berjumlah 160 orang.
Data yang terkumpul dan terisi lengkap sejumlah 121 dianalisis
menggunakan statistik metode regresi linier sederhana dan regresi linier
berganda untuk mengetahui pengaruh desain organisasi, gaya
kepemimpinan, dan iklim kerja terhadap kinerja karyawan. Dalam
penelitian ini terdapat 4 variabel yang menjadi pusat perhatian peneliti, 3
yang menjadi variabel bebas yaitu desain organisasi, gaya kepemimpinan,
dan iklim kerja dan 1 variabel terikat yaitu kinerja karyawan.

Dalam penelitian ini terdapat 4 variabel yang menjadi pusat perhatian

peneliti, 3 yang menjadi variabel bebas yaitu desain organisasi, gaya
kepemimpinan, dan iklim kerja dan 1 variabel terikat yaitu kinerja
karyawan. Dalam penelitian ini terdapat 4 variabel yang menjadi pusat
perhatian peneliti, 3 yang menjadi variabel bebas yaitu desain organisasi,
gaya kepemimpinan, dan iklim kerja dan 1 variabel terikat yaitu kinerja
karyawan.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan dinamika keterkaitan

antara desain organisasi, gaya kepemimpinan, dan iklim kerja dengan
kinerja karyawan pada PT. Kimia Farma Apotek Yogyakarta. Kinerja
karyawan merupakan pencapaian standar pekerjaan tertentu yang

13
didasari oleh pengetahuan, keterampilan, sikap, perilaku dan motivasi
yang dapat tercermin dari output yang dihasilkan baik kuantitas maupun
kualitas, yang berkaitan erat dengan tujuan dan strategi, kepuasan
stakeholder, dan konstribusi ekonomi yang dapat dihasilkan oleh
karyawan pada PT. Kimia Farma Apotek Yogyakarta.

Hasil penelitian dengan analisis deskriptif menunjukkan bahwa

tingkat kinerja karyawan PT. Kimia Farma Apotek Yogyakarta berada
pada taraf tinggi. Dimensi kinerja yang perlu mendapat perhatian karena
memiliki nilai yang lebih rendah adalah kepemimpinan yaitu pribadi yang
kuat, dihormati, dan berwibawa diantara teman-teman kerja yang lainnya.
Menurut Robbins (1994) kompleksitas organisasi mempertimbangkan
tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Semakin kompleks
organisasi maka organisasi akan semakin menekankan diferensiasi
horizontal atau spesialisasi dan diferensiasi vertikal atau kedalaman
struktur yang ditentukan oleh rentang kendali. Hasil penelitian ini juga
menunjukkan bahwa karyawan melihat perusahaan sebagai organisasi
yang memiliki spesialisasi yang rendah dan rentang kendali yang sempit.

Hasil analisis deskriptif variabel desain organisasi lainnya

menunjukkan bahwa karyawan melihat organisasi memiliki hierarki
wewenang yang jelas karena setiap karyawan mengetahui dengan jelas
kepada siapa dia harus mempertanggungjawabkan pekerjaannya,
formalisasi yang rendah karena setiap karyawan memiliki kebebasan
mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya. Dengan demikian diharapkan karyawan dapat
menghasilakn tingkat kinerja yang lebih tinggi karena dapat memberi lebih
banyak peluang bagi inisiatif pribadi. . Organisasi juga cenderung bersifat
desentralisasi dalam pengambilan keputusan organisasi.

Analisis deskriptif iklim kerja menunjukkan bahwa karyawan

menyatakan perusahaan telah memberi dorongan untuk mengemukakan
pendapat dan gagasan- gasasan yang baru dan orisinal, sejalan dengan
hasil deskriptif gaya kepemimpinan manajer bisnis yang mampu

14
memberikan dorongan kepada karyawan untuk mengekspresikan ide dan
pendapat dan desain organisasi yang cenderung formalitasnya rendah
dan bersifat desentralisasi. Berdasarkan penelitian ini, kinerja karyawan
PT. Kimia Farma Apotek Yogyakarta secara analisis pengukuran
diperoleh hasil sebesar 81,94% dari skor ideal dan secara kategorisasi
berada pada taraf yang tinggi sebesar 95,87%.

Hipotesis yang telah diajukan dalam penelitian ini adalah ada

pengaruh antara desain organisasi, gaya kepemimpinan, dan iklim kerja
dengan kinerja karyawan. Semakin efektif desain organisasi dan gaya
kepemimpinan serta semakin kondusif iklim kerja maka akan semakin
tinggi kinerja karyawan. Hasil analisis hipotesis menunjukkan bahwa ada
pengaruh yang signifikan antara desain organisasi, gaya kepemimpinan,
dan iklim kerja dengan kinerja karyawan dengan hasil analisis regresi
berganda diperoleh nilai F hitung (14,342) > F tabel (2,68) dan p < 0,05
(p=0,00). Hal ini menunjukkan bahwa desain organisasi, gaya
kepemimpinan, dan iklim organisasi memberikan pengaruh terhadap
kinerja karyawan apabila digunakan secara bersama-sama

KESIMPULAN

Ada pengaruh positif dan signifikan antara desain organisasi dengan

kinerja karyawan dengan sumbangan efektif sebesar 8,2%. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa semakin efektif desain organisasi
maka semakin tinggi kinerja karyawan. Ada pengaruh positif dan signifikan
antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan dengan sumbangan
efektifnya sebesar 6,1%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
semakin efektif gaya kepemimpinan maka semakin tinggi kinerja
karyawan. Ada pengaruh positif dan sangat signifikan antara iklim kerja
dengan kinerja karyawan dengan sumbangan efektifnya sebesar 19,9%.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa semakin kondusif iklim

kerja maka semakin tinggi kinerja karyawan. Ada pengaruh positif dan
signifikan antara desain organisasi, gaya kepemimpinan, dan iklim kerja

15
dengan kinerja karyawan dengan sumbangan efektif 26,9%. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa desain organisasi, gaya
kepemimpinan, dan iklim organisasi secara bersama-sama memberikan
pengaruh terhadap kinerja karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Bastian, I., 2001, Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Edisi 1, BPFE

UGM, Yogyakarta.

Carr, J.Z., Schmidt, A.M., Ford, J.K., dan De Shon, R.P. (2003). Climate
Perceptions Matter: A Meta-Analityc Path Analysis Relating Molar
Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work
Outcomes. Journal of Appied Psychology, Vol.88, No.4.

Daft, R.L., 2007, Understanding the Theory and Design of Organizations.

Thomson SouthWestern, USA.

Darwito, 2008, Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi untuk Meningkatkan
Kinerja Karyawan (Studi pada RSUD Kota Semarang). Tesis (tidak
diterbitkan). Program Studi Magister Manajemen Universitas
Dipenogoro, Semarang.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., dan Donnelly, J.H. Jr., 2010, Organisasi;
Perilaku, Struktur dan Proses, Terjemahan Nunuk Adiarni, Binarupa
Aksara, Jakarta.

Hasibuan, M.S.P., 1996, Organisasi dan motivasi dasar peningkatan

produktivitas, PT. Bumi Aksara, Jakarta. Hasibuan, M.S.P., 2009,
Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi revisi, PT. Bumi Aksara,
Jakarta.

16
2.1.3. Jurnal 3

JUDUL

Prinsip Hukum Dalam Tata Kelola Rumah Sakit

PENDAHULUAN

Pada tanggal 10 Desember 1944, Deklarasi Universal tentang Hak-

hak Asasi Manusia (The Universal Declaration of Human Right) diterima
dengan suara bulat oleh Majelis Umum Perserikatan Bangsa-Bangsa
(United Nations). Deklarasi ini berisikan hak-hak yang pada garis
besarnya terdiri atas 2 macam, yaitu: Pertama, hak-hak yang
berhubungan dengan hak sipil dan politik, antara lain; hak untuk hidup,
kebebasan, hak tentang keamanan pribadi, hak tentang kebebasan dari
penganiayaan dan perbudakan, hak tentang partisipasi politik, hak atas
harta benda, perkawinan; hak tentang kebebasan dasar untuk
menyatakan pendapat, ungkapan, pikiran, suara hati dan agama; dan hak
tentang kebebasan untuk berkumpul dan bersidang; Kedua, hak-hak yang
berhubungan dengan hak ekonomi, sosial dan budaya, antara lain; hak
tentang pekerjaan, hak tentang tingkat kehidupan yang pantas, hak
tentang pendidikan dan hak tentang kebebasan hidup berbudaya.

Dalam mewujudkan kesehatan masyarakat tersebut rumah sakit

merupakan lembaga yang diharapkan akan mampu melaksanakan
kegiatan di bidang kesehatan, dan rumah sakit adalah salah satu sarana
kesehatan tempat menyelenggarakan upaya kesehatan dengan
memberdayakan berbagai kesatuan personel terlatih dan terdidik dalam
menghadapi dan menangani masalah medik untuk pemulihan dan
pemeliharaan kesehatan yang baik. Dibentuknya Undang-Undang Nomor
44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (selanjutnya disebut UU No.
44/2009), dimaksudkan agar masyarakat mendapatkan pelayanan
kesehatan yang semakin baik dengan biaya yang terjangkau.

17
Prinsip Hukum Tata Kelola di Rumah Sakit

Pendapat tentang tata kelola sering dihubungkan dengan

perusahaan, sehingga yang terlihat dalam berbagai literatur adalah
tentang tata kelola perusahaan yang baik. Tata kelola perusahaan diyakini
diperlukan untuk mempromosikan dan menjamin keadilan, akuntabilitas
dan transparansi dalam organisasi. Konsep ini awalnya difokuskan pada
perusahaan publik, karena itu dalam konteks ini bahwa masalah pertama
kali muncul adanya akuntabilitas perusahaan kepada investor menjadi
perhatian utama. Ini bukan fenomena baru dan telah ada selama bisnis
dan perdagangan telah dilakukan, meskipun dalam mode kurang formal.
Namun, karena kedua bisnis dan perdagangan dunia telah tumbuh dalam
kecanggihan, maka tata kelola perusahaannya juga mengikutinya.

Prinsip Hukum Tata Kelola Rumah Sakit Yang Baik (Good Hospital
Governance)

Praktek tata kelola rumah sakit yang baik adalah beroperasinya

rumah sakit sesuai dengan prinsip-prinsip dasar tata kelola rumah sakit.
Menurut Meeta Ruparel dalam tulisannya “Hospital Good Governance”
menyebutkan ada 5 (lima) elemen kunci dari tata kelola yang baik di
rumah sakit yaitu: 1) Accountability; 2) Fairness dan Ethic; 3) Safety; 4)
Transparancy, dan (5) Independence.9 Selanjutnya menurut George C.
Glover Jr. tata kelola rumah sakit meliputi: Size issues; Representational
issues - ex officio appointments; Accountability issues - patients,
community, staff, government, universities, researchers, members;
Delegation/abdication issues; Budget issues; Strategic planning issues;
Roles of hospital boards; Strategic planning; Hiring, firing, evaluation and
compensation of the CEO; Risk management; Fiscal responsibility; Board
and Management succession; evaluation; Advocacy; Quality/standards.10
Pendapat George C. Glover Jr tersebut di atas lebih menitik beratkan
pada strategi masalah perencanaan rumah sakit dan berperannya badan-
badan yang terdapat di rumah sakit.

18
 METODOLOGI PENELITIAN

Rancangan penelitian yang digunakan adalah observasional dengan

analitik crosssectional. Metode pengumpulan data dilakukan dengan
menggunakan kuesioner tertutup yang diberikan Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa semua rumah sakit (baik rumah sakit pemerintah
maupun rumah sakit swasta, baik rumah sakit swasta yang berorientasi
keuntungan maupun yang tidak berorientasi keuntungan) harus
melaksanakan prinsip fungsi sosial. Rumah sakit pemerintah dan rumah
sakit swasta yang tidak berorientasi keuntungan didalamnya sudah
melekat prinsip fungsi sosial. Rumah sakit privat atau swasta yang murni
mencari keuntungan, pelaksanaan prinsip fungsi sosial ini dikenal dengan
tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility).
Munculnya tanggung jawab sosial ini karena pengertian dari perusahaan
itu sendiri. Menurut Steven S. Alexander31 bahwa every business needs
profits. In a sense, the objective of everi business firm is the same: to
show a profit. Dari prinsip tata kelola rumah sakit yang menjadi tolok ukur
good hospital governance dalam tabel 1. di atas,

ada yang berbeda dengan prinsip yang dianut dalam UU No.

44/2009 ini, dimana prinsip fungsi sosial ini tidak dikenal secara umum
dalam good hospital governance, namun menurut penulis prinsip ini
menjadi ciri khas tata kelola rumah sakit di Indonesia yang lebih
mengedepankan kepentingan sosial atau bersama daripada kepentingan
individu. Melihat pada prinsip yang dikemukakan di atas dibandingkan
dengan prinsip tata kelola rumah sakit dari berbagai negara dan pendapat
para sarjana sebelumnya dapat dikatakan bahwa UU No. 44/2009 telah
menganut prinsip hukum tata kelola rumah sakit yang baik yang tidak
hanya dipandang dari segi manajemen namun juga dari segi pertanggung
jawaban hukumnya. Apabila dalam kenyataannya ada ditemukan
penyimpangan itu bukan karena tidak diaturnya tata kelola dalam undang-
undang rumah sakit namun terletak pada pribadi pelaksananya.

19
 HASIL DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan Prinsip persamaan dalam

hal pembiayaan maksudnya adalah bahwa pemerintah dalam menjamin
kesehatan warga negara dilakukan melalui pembiayaan rumah sakit,
dalam arti bahwa pemerintah menanggung biaya kesehatan
masyarakat.Kasus-kasus yang terjadi seperti yang dikemukakan di atas
dimana rumah sakit menolak pasien diperiksa di rumah sakit karena
ketiadaan biaya sebenarnya adalah karena ketidaklengkapan aturan
hukum mengenai hal pembiayaan ini dan tidak diterapkannya prinsip
persamaan dalam hal pembiayaan ini. Demikian juga adanya
kecenderungan untuk mengarahkan rumah sakit sebagai bentuk badan
usaha yang mengarah ke profit menurut penulis, akan semakin
mengaburkan prinsip persamaan dalam pembiayaan di rumah sakit.
Ketentuan mengenai pelayanan kesehatan tanpa mendahulukan urusan
biaya tidak dijumpai secara eksplisit dalam Undang-Undang Rumah Sakit.
Justru ketentuan mengenai jaminan persamaan dalam pembiayaan ini
dijumpai dalam Kode Etik Rumah Sakit Indonesia (Kodersi) dalam Pasal 3
ditentukan “Rumah Sakit harus mengutamakan pelayanan yang baik dan
bermutu secara berkesinambungan serta tidak mendahulukan urusan
biaya”.

Dengan demikian menurut penulis dalam mewujudkan prinsip

kesamaan ini sejak tanggal 1 Januari 2014 pemerintah telah membentuk
dan menetapkan Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), yang
walaupun dalam penyelenggaraannya masih tidak seperti yang
diharapkan. John Rawls mengkonsepkan keadilan sebagai fairness yang
mengandung prinsip bahwa orang-orang yang merdeka dan rasional yang
berkehendak untuk mengembangkan kepentingan-kepentingannya
hendaknya memperoleh suatu kedudukan yang sama pada saat akan
memulainya dan itu merupakan syarat yang fundamental bagi mereka
untuk memasuki perhimpunan yang mereka kehendaki.

20
 KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah diuraikan sebelumnya dapat

diambil suatu kesimpulan yaitu; UU No. 44/ 2009 sudah menganut prinsip
tata kelola rumah sakit yang baik yaitu prinsip legalitas, prinsip hukum
perlindungan hak asasi manusia yang terimplementasi dalam prinsip
persamaan, prinsip keadilan, selanjutnya adalah prinsip transparansi,
prinsip profesionalitas, prinsip perlindungan hukum, dan prinsip
pertanggungjawaban hukum.

DAFTAR PUSTAKA

Alexander, Steven S., Corporation Finance, New York, Alexander

Hamilton Institute, 1967.

Amelin, Fred., Kapita Selekta Hukum Kedokteran, Grafikatama Jaya,

Jakarta, 1991.

Brinkershoff, Derrick W., dan Thomas J. Bossert, Health Governance :

Concepts, Experience, and Programming Options, USAID, Februari
2008.

Bulliat, John.,et.al., Good Governance Handbook, From the Good

Governance Institute and Healthcare Quality Improvement
Partnership, Good Governance Imstitute.

Dahlan, Sofwan., Hukum Kesehatan Rambu-Rambu Bagi Profesi Dokter,

Semarang, BP UUNDIP, 2002.

Daniri, Mas Achmad., Good Corporate Governance:Konsep dan

penerapannya dalam Konteks Indonesia, Jakarta, Ray Indonesia,
2005.

Garner, Bryan A., Black’s Law Dictionary. Ninth Edition, Glover, West
Publishing CO, 2004.

21
2.1.4. Jurnal 4

JUDUL

Efektivitas Organisasi Pada Rumah Sakit X

PENDAHULUAN

Organisasi saat ini tengah menghadapi penggerak kinerja yang

lebih kompleks, seperti kemampuan organisasi yang mengglobal,
kebutuhan untuk mengejar strategi inovasi, kebutuhan untuk
membangun organisasi menjadi lebih ramping dan produktif, namun
dengan proses yang cerdas, efisien dan efektif (Sparrow and Cooper
2014)Perubahan-perubahan didalam organisasi juga kerap terjadi dalam
berbagai bidang seiring dengan perkembangan zaman berpengaruh
terhadap tatanan dan nilai kehidupan individu maupun organisasi
khususnya di lingkungan dunia industri yang di tuntut untuk selalu dapat
beradaptasi dan berkembang sesuai dengan tantangan yang di hadapi.
Salah satu yang harus dipertimbangkan dalam usaha memajukan
organisasi adalah efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan.
Keefektifan merupakan suatu kegiatan yang dilakukan secara sungguh-
sungguh untuk mengubah ketidakefektifan dalam bidang apapun (Steers
& Porter, 1983).

Organisasi saat ini tengah menghadapi penggerak kinerja yang

lebih kompleks, seperti kemampuan organisasi yang mengglobal,
kebutuhan untuk mengejar strategi inovasi, kebutuhan untuk membangun
organisasi menjadi lebih ramping dan produktif, namun dengan proses
yang cerdas, efisien dan efektif (Sparrow and Cooper 2014)Perubahan-
perubahan didalam organisasi juga kerap terjadi dalam berbagai bidang
seiring dengan perkembangan zaman berpengaruh terhadap tatanan dan
nilai kehidupan individu maupun organisasi khususnya di lingkungan dunia
industri yang di tuntut untuk selalu dapat beradaptasi dan berkembang
sesuai dengan tantangan yang di hadapi. (Steers & Porter, 1983).

22
 METODOLOGI PENELITIAN

Asessmen dilakukan kepada setiap unit di Rumah Sakit X dengan

menggunakan beberapa metode diantaranya adalah dengan
menggunakan kuesioner. Kuesioner (angket) yang digunakan dalam
melakukan diagnosis organisasi ini, dengan alat ukur Organizational
Diagnostic Questionaire (ODQ) yang disusun oleh Preziosi tahun 2002.
Alat ukur ODQ ini digunakan untuk mendiagnosa kondisi organisasi. ODQ
ini disusun dengan menggunakan model Six-box Organizational Model
Weisbord untuk menentukan pendekatan yang sistematis dalam
menganalisa hubungan antara variable yang memengaruhi pengelolaan
organisasi. ODQ memiliki 35 item dari 7 dimensi organisasi : tujuan,
struktur, kepemimpinan, hubungan, reward, mekanisme yang membantu,
dan sikap terhadap perubahan. Alat ukur ini menggunakan skala Likert
dengan rentang skor 1 sampai 7 (1=sangat setuju, 2=setuju, 3=agak
setuju, 4=netral, 5=agak tidak setuju, 6=tidak setuju, dan 7=sangat tidak
setuju). Sebelum alat ukur ini digunakan, terlebih dahulu ODQ diadaptasi
oleh calon psikolog dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia tanpa
mengubah jumlah item dan dimensi yang ada pada alat ukur ini. Adapun
reliabilitas skala ODQ adalah 0.927 (Jabar, 2012). Kuesioner dibagikan
kepada 230 karyawan dari 460 karyawan Rumah Sakit X.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Kuesioner dibagikan kepada 230 karyawan dari 460 karyawan

Rumah Sakit X. Namun kuesioner yang dapat di proses hanya 209
eksemplar. Berikut penjelasan secara rinci mengenai pembagian
kuesioner kepada karyawan disetiap bidangnya, Berdasarkan hasil
kuesioner serta merujuk pada norma, dapat diketahui bahwa nilai reward
(4.14) mengindikasikan Rumah Sakit X mengalami permasalahan pada
dimensi organisasi ini. Analisis komponen pada dimensi reward
menunjukkan bahwa nilai mean berada diatas rata-rata. Hal ini mungkin
disebabkan adanya ketidakpuasan dalam persepsi ketidakadilan dalam
jumlah alokasi reward atau dalam proses memutuskan pemberian reward

23
yang tidak didasari pada kinerja, atau tidak seimbangnya antara gaji yang
diperoleh dengan tugas yang dikerjakan, penilaian kinerja yang belum
memiliki standar pengukuran yang tepat, kurang tepatnya sistem reward,
kurangnya pengetahuan atasan dalam memberikan penilaian terhadap
kinerja subordinatenya. Berdasarkan hasil asesmen di atas menunjukkan
bahwa dimensi rewards yang mendapatkan skor di atas 4 yang
mengindikasikan terdapat masalah pada dimensi tersebut, sehingga
membutuhkan pengembangan agar dapat meningkatkan efektivitas
organisasi di Rumah Sakit X.

Dimensi rewards merupakan dimensi terpenting karena sebagai

dukungan untuk karyawan menjadi lebih semangat dalam bekerja.
Peranan rewards dalam organisasi sangat besar, dimana rewards dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Secara garis besar menurut (Robbins,
2013), reward ini terdiri dari dua aspek yaitu reward intrinsik dan reward
ekstrinsik. Reward intrinsik adalah suatu nilai atau kesenangan yang
diterima oleh individu melalui konten atau isi dari pekerjaannya.
Sedangkan reward ekstrinsik adalah suatu nilai atau kesenangan yang
diterima oleh individu di luar konten atau isi pekerjaannya. Idealnya, selain
menerima gaji, tenaga kerja juga menerima pemberian reward yang
sesuai dengan kemampuan dan kontribusi tenaga kerja terhadap tugas
dan tanggung jawabnya terhadap perusahaan. Secara umum, gaji belum
tentu mampu mencukupi kebutuhan hidup setiap tenaga kerja.

Kebutuhan setiap individu sangat bervariasi. Kenaikan harga-

harga kebutuha nbaik yang pokok maupun pendukung biasanya tidak
diikuti dengan kenaikan gaji. Oleh Karena itu, pemberian reward sangat
dibutuhkan oleh setiap tenaga kerja. Reward yang dirasakan merupakan
penilaian evaluatif yang berupa manfaat finansial dan non-finansial yang
diterima tenaga kerja hasil dari kinerjanya dengan perusahaan (Sheikh,
2012). Sistem pemberian reward juga dapat membantu pencapaian tujuan
organisasi. Rendahnya skor dimensi reward ini sesuai dengan keadaan
Rumah Sakit X dimana terjadi keluar masuknya karyawan sehingga sering

24
terjadi kekosongan posisi dan beban kerja menjadi tumpang tindih
diantara karyawan yang masih menetap di Rumah Sakit X. Pemberian
reward, tentunya terkait dengan kebijakan dari pimpinan Rumah Sakit X.
Berdasarkan hasil wawancara, didapatkan informasi bahwa pimpinan
Rumah Sakit X dirasakan kurang memperhatikan dan peduli terhadap
karyawan-karyawan yang berprestasi maupun yang tidak berprestasi.
Bukan hanya dari segi reward finansial tetapi juga kurangnya reward non-
finansial seperti karyawan merasa pengembangan dirinya kurang
diperhatikan dan kontribusinya kurang diapresiasi oleh Rumah Sakit atau
atasan, serta tuntutan organisasi yang tinggi terhadap karyawannya tidak
sebanding dengan apa yang didapatkan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Berdasarkan hasil asesmen efektivitas organisasi yang telah

dilakukan maka dapat disimpulkan dari 6 dimensi Six Box Organizational
Weisbord, terdapat 4 dimensi yang tidak terdapat masalah di Rumah Sakit
X, seperti dimensi Tujuan yang rata-rata pegawai dapat memahami
dengan baik mengenai visi misi Rumah Sakit X dan setuju dengan tujuan
tersebut. Kemudian, untuk dimensi Struktur cukup membantu karyawan
untuk memahami tanggung jawab dan wewenangnya sesuai dengan
jabatan masing-masing. Dimensi Tata Hubungan yang Membantu,
karyawan mempersepsikan sarana, prasarana, program-program yang
ada di perusahaan membantu pegawai dalam bekerja, walaupun hal ini
baru difokuskan pada bagian medis. Pada dimensi Tata Hubungan,
karyawan mempersepsikan hubungan kerja antar karyawan masih terjalin
dengan baik walaupun terkadang masih terdapat kesalah pahaman,
namun masih dapat di selesaikan dengan baik. Saat ini Rumah Sakit X
memerlukan perhatian terhadap beberapa variable seperti variable
Kepemimpinan, Sikap Terhadap Perubahan dan Rewards.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Baligh, H. H. & Burton, R. M. (1981). Describing and designing

organizational structures and processes. International Journal of
Policy Analysis and Information Systems, 5, 251-266.

Barney, J. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage.

Journal of Management, 17, 99-120 Boyd, B.K., & Salamin, A. (2001)
Strategic reward systems: A contingency model of pay system design.
Strategic Management Journal, 22, 777-792.

Cooperrider, D.L. & Whitney, D (2001) A positive revolution in change.

Champaign, IL: Stipes Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2009).
Organizational development and change. Canada : South Western
Cengage Learning.

Decanio, S., Dibble, C., & Atefi, K. A. (2000). The Importance of

Organizational Structure for the Adoption of Innovations.
Management Science Journal., vol 46, 1285-1299.

DeCenzo, D. A., & Robbins. (1998). Fundamental of Management. New

York: Prentice Hall Graen, G. B., Novak, M. A., & Sommerkamp, P.
(1982). The effects of leader–member exchange and job design on
productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model.
Organizational Behavior & Human Performance, 30(1), 109–131.

Gray, J.L., & Sstarke, F, A. (1984). Organizational Behavior: Concepts and

Applications. CA: Merrill Pub, Co Griffith, D. A. (2002).

26
 BAB III. PEMBAHASAN

3.1. Manajemen Farmasi

Manajemen Farmasi adalah proses kegiatan yang dilaksanakan di

bidang Farmasi untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam
lingkup Manajemen farmasi banyak yang terkait didalamnya termasuk
Apoteker. Manajemen Framasi dalam Rumah Sakit merupakan salah satu
faktor penting karena dapat meningkatkan mutu dan pelayanan dari
Rumah Sakit sehigga Efisiensi dan produktivitas dari Rumah Sakit juga
akan meningkat.

3.1.1. Struktur Organisasi Dalam Manajemen

Umumnya, organisasi formal memiliki struktur yang nyata dan jelas

yang tersusun atas ketua atau pemimpin, bendahara, sekertaris serta
anggota. Untuk organisasi yang lebih kompleks lagi, akan ada wakil ketua
dan wakil sekertaris serta bendahara serta banyak koordinator dalam tiap
anggota yang terbagi menjadi beberapa divisi sesuai dengan kebutuhan
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kemudian, dalam organisasi
yang bersifat lebih kompleks sesuai dengan teori manajemen yang ada,
terbagi atas beberapa tugas sesuai dengan fungsi fungsi manajerial
seperti pemimpin, supervisor manajer, manajer, anggota dan seterusnya.
Struktur organisasi dapat juga memiliki hubungan koordinasi kesamping
dengan beberapa badan yang setingkat dengan mereka yang berfungsi
sebagai pengawas kerja kerja organisasi.

Dalam rumah sakit, biasanya tedapat Komite-komite dan Satuan

Pengawas Internal (Komite Mutu) yang mengawasi kerja kerja mereka
dan mewadahi kebutuhan anggota yang tidak masuk dalam struktural
pengurus badan eksekutif. Pengawas Internal (Komite Mutu) yang
mengawasi kerja kerja mereka dan mewadahi kebutuhan anggota yang
tidak masuk dalam struktural pengurus badan eksekutif.

Jenis struktur organisasi dalam manajemen dapat mencakup struktur

organisasi datar, organisasi fungsional, produk dan struktur geografis :

27
1.Struktur Organisasi datar
Banyak perusahaan kecil menggunakan struktur organisasi datar, di mana
sangat sedikit tingkatan manajemen yang memisahkan dari analis,
sekretaris dan karyawan tingkat rendah. Organisasi flat atau datar bekerja
paling baik bila perusahaan memiliki kurang dari 20 karyawan, terutama
jika perusahaan mempekerjakan satu atau dua karyawan per departemen.
2.Struktur organisasi fungsional
Struktur organisasi fungsional berpusat pada fungsi pekerjaan,
seperti pemasaran, penelitian dan pengembangan dan keuangan.
Perusahaan kecil harus menggunakan organisasi fungsional ketika
mereka ingin mengatur struktur organisasi mereka menurut departemen.
Struktur organisasi fungsional bekerja dengan baik ketika perusahaan
kecil yang fokus pada proyek. direksi dapat menetapkan proyek tertentu
kepada manejer, yang kemudian dapat membagi tugas dengan analis.
Departemen kemudian dapat lebih efektif memenuhi tenggat waktu
proyek.
3.Struktur organisasi produk
Memiliki manajer yang bertanggung jawab kepada presiden atau
pimpinan perusahaan berdasarkan jenis produk. Struktur organisasi
produk salah satunya digunakan oleh perusahaan ritel yang memiliki toko
di berbagai kota. Namun, toko di setiap kota mungkin masih
memerlukan sumber daya manusia atau departemen pemasaran lokal
untuk menjalankan fungsinya. Seorang manajer dapat melapor ke masing-
masing wakil presiden. Namun, setiap manajer dapat mengawasi
pekerjaan satu atau lebih karyawan pemasaran lapangan yang melakukan
perjalanan dan menangani toko di beberapa negara.
4. Struktur organisasi geografis
Struktur organisasi geografis adalah ketika perusahaan
mendesentralisasikan bidang fungsional. Misalnya, tidak seperti struktur
organisasi produk, terdapat pemasaran lokal, keuangan, akuntansi dan
pengembangan penelitian yang berbasis di masing-masing wilayah.

28
 Gambar 1. Contoh Struktur Organisasi

3.1.2. Tipe Organisasi Dalam Manajemen

Tipe organisasi dalam manjemen dapat dikategorikan bermacam-macam

jenis pembagiannya. Dibawah ini berdasarkan Modul 1 Adaministrasi oleh
L.D. White dan H.A. Simon dalam Wikipedia bahwa tipe orgganisasi
adalah sebagai berikut :

1. Pengorganisasian bagi organisasi lini atau garis. Dalam organisasi lini

atau garis ini hanya dikenal 2 (dua) unsur, yaitu: unsur Pimpinan dan
unsur Pelaksana.

2. Pengorganisasian bagi organisasi lini dan staf. Dalam organisasi ini

dikenal 3 (tiga) unsur, yaitu: unsur Pimpinan, unsur Pembantu Pimpinan
(staf), dan unsur Pelaksana (lini atau garis).

3. Pengorganisasian bagi or ganisasi fungsi. organisasi fungsi, ialah suatu

organisasi yang disusun atas dasar kegiatan dari setiap fungsi, dimana
fungsi yang satu dengan yang lain saling ketergantungan.

4.Pengorganisasian Organisasi Panitia dimaksudkan untuk memecahkan

berbagai kendala atau hambatan yang tidak dapat dipecahkan oleh
beberapa orang atau banyak orang.

5. Di samping itu terdapat Tipe Organisasi, yang terdiri dari 3 macam tipe

29
yaitu: Piramid Mendatar (Flat), Piramid Kerucut (Tall) dan Tipe Piramid
Terbalik.

3.1.3. Prinsip Organisasi Dalam Manajemen :

1. Planning (Perencanaan)
Perencanaan mengacu pada estimasi sumber material manusia dan
sumber yang tersedia bagi organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi dengan ekonomi dan efisiensi.

2. Organizing (Pengorganisasian)
Organisasi adalah struktur administrasi yang mengoperasikan
berbagai kegiatan.

3. Staffing (Pengadaan Tenaga Kerja)

Ini mengacu pada aspek personil seperti rekrutmen, pengangkatan,
promosi, disiplin, pensiun, dll. Ini adalah salah satu fungsi terpenting
untuk mencapai tujuan organisasi.

4. Directing (Pemberian Arahan)

Ini mengacu pada pada perintah yang dikeluarkan oleh para Manager
kepada bawahan yang mengarahkan kegiatan administrasi.

5. Coordinating (Pengkoordinasian )
Ini berarti mengamankan kerja sama dan kerja sama tim antara
berbagai unit dan di antara karyawan.

6. Reporting (Pelaporan)
Melalui pelaporan manajemen terus menginformasikan berbagai
aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Ini mungkin memerlukan
tindakan perbaikan berdasarkan umpan balik ini.

7. Budgeting (Penganggaran)
Ini mencakup seluruh bidang administrasi keuangan. Seiring keuangan
adalah darah kehidupan dan setiap organisasi, fungsi penganggaran
ini sangat penting dalam berfungsinya organisasi manapun.

BAB IV. PENUTUP

4.1. Kesimpulan
Adapun ringkasan yang berhasil dihimpun dari penjelasan dan
pembahasan diatas maka dapat diketahui bahwa ilmu manajemen adalah

30
ilmu manajemen adalah suatu ilmu yang mengarah kepada pengetahuan
untuk melakukan penyusunan, perencanaan, menggerakkan serta
pengendalian dalam tujuan untuk mencapai sebuah target yang telah
ditetapkan dengan memanfaatkan sumber daya manusia dan yang
tersedia lainnya.

Dan untuk fungsi manajemen adalah sebagai berikut Mengandung

fungsi perencanaan atau planning. Jika dijabarkan ilmu manajemen dapat
berfungsi sebagai sebuah analisis yang dirancang dan diprogram untuk
menyikapi dan sebagai antisipasi akan adanya perubahan dimasa yang
akan datang. Misalnya menyiapkan produk yang laku di pasaran di masa
yang akan datang.

Fungsi Pengorganisasian biasa disebut dengan Organizing hal ini

memiliki fungsi sebagai strategi dalam mendesain struktur organisasi yang
maksimal dan tepat dalam mencapai sasaran target yang lebih efektif dan
efisien dan juga fungsi pengendalian atau disebut juga controlling. Hal ini
memiliki kegunaan sebagai proses pengawasan, penilaian serta
mengendalikan rangkaian aktifitas dengan ukuran target dan tujuan yang
hendak dicapai dan ditentukan.

4.2. Saran
Adapun saran yang dapat disampaikan adalah hendaknya makalah
ini dijadikan pengetahuan tambahan yang dapat memotivasi dan
memberikan informasi tambahan tentang ilmu manajemen. Apapun
alasannya ilmu manajemen sangat bermanfaat dalam segala hal termasuk
untuk diri sendiri ilmu manajemen sangat bermanfaat dalam mencapai
tujuan tertentu.

Itulah makalah manajemen yang membahas dan memaparkan

secara sederhana tentang ilmu manajemen dan proses
perkembangannya. Tanpa disadari dengan mengetahui informasi tentang

31
manajemen maka seseorang dapat mempelajarinya sendiri tentang ilmu
manajemen dan penerapannya dalam kehidupan sehari-hari Makalah
manajemen ini sangat bermanfaat bagi organisasi perusahaan, instansi
maupun lembaga pendidikan. Dengan makalah ini dapat diketahui tentang
suatu hal dan cara efektif merencanakan suatu teknik untuk mencapai
suatu tujuan.

DAFTAR PUSTAKA

32
Barney, J. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management, 17, 99-120 Boyd, B.K., & Salamin, A.
(2001) Strategic reward systems: A contingency model of pay
system design. Strategic Management Journal, 22, 777-792.

Bennett N.B. Silalahi, 2012, DasarDasar manajemen, Sekolah Tinggi Ilmu

Ekonomi (STIE) YKPN – Yogyakarta.

Andini, Rita. 2006. Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja,

Komitmen Organisasional Terhadap TurnoverIntention(Studi Kasus
Pada Rumah Sakit.

Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen (Dasar, Pengertian, dan Masalah)

Edisi Terbaru, penerbit PT. Bumi Aksara – Jakarta.

DeCenzo, D. A., & Robbins. (1998). Fundamental of Management. New

York: Prentice Hall Graen, G. B., Novak, M. A., & Sommerkamp, P.
(1982). The effects of leader–member exchange and job design on
productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model.
Organizational Behavior & Human Performance, 30(1), 109–131.

DAFTAR LAMPIRAN

33
Cover Jurnal 1

Cover Jurnal 2

34
Cover Jurnal 3

Cover Jurnal 4

35