MAKALAH

INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah "Akuntansi Manajemen".
Dosen pembimbing : Yufenti Oktafia, SE, MSA.

Disusun oleh :
Kelompok 4

1. Akhmad Nuril H ( 2161201002955 )

2. Arief Utomo H. P ( 2161201002966 )
3. Aisyah R. F ( 2161201002953 )
4. M. Mahardika M ( 2161201003015 )
5. Rudianto ( 2161201003047 )
6. Tri Sutrisno ( 2161201003054 )

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS MERDEKA PASURUAN
0
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan
hidayah-Nya tugas pembuatan makalah ini dapat kami selesaikan dengan baik.Penulis juga
tidak lupa mengucapkan terima kasih sebanyak-banyaknya kepada pihak-pihak terkait yang
telah membantu kami dalam menyelesaikan tugas ini.Penyusunan makalah ini bertujuan
untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh Yufenti Oktafia, SE, MSA. selaku dosen mata
kuliah "Akuntansi Manajemen".
Harapan kami adalah semoga makalah yang kami buat dapat bermanfaat dan
dapat menambah wawasan pembaca. Kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam
penyusunan tugas ini. Untuk itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik dari pembaca
demi tercapainya perbaikan dalam tugas-tugas maupun makalah berikutnya.

Pasuruan, 15 Maret 2023

Kelompok 4

1
 DAFTAR PUSTAKA

KATA PENGANTAR …………….……………………………….1

DAFTAR ISI.....................................................................................…2
BAB 1 PENDAHULUAN....................................................................3
A. Latar Belakang.................................................................................3
B. Rumusan Masalah............................................................................4
C. Tujuan Penyusunan .........................................................................4
BAB 2 PEMBAHASAN.......................................................................5
A. Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban.........................5
B. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban........................5
C. System Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional ................…..6
D. Activity-Based Responsibility Accounting System.........................8
E. Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban..................9
F. Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban dalam activity
based responsibilityaccounting system..........................................13
G. Analisis Nilai Proses......................................................................14
1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab.........................14
2. Analisis Aktivitas:Mengidentifikasi dan Menghitung Isi Nilai. 15
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas....................................................17
H. Balanced Scorecard: Konsep dasar................................................23
BAB 4 PENUTUP...............................................................................27
A.Kesimpulan......................................................................................27
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................28

2
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur
tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para
individu. Perananan ini disebut sebagai akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan
alat fundamental dari pengendalian manajerial. Model akuntansi pertanggungjawabn
didefinisikan dengan empat elemen inti :
1. Menugaskan tanggung jawab
2. Membuat ukuran kinerja atau kriteria
3. Mengevaluasi kinerja
4. Memberikan penghargaan
Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu
dan organisasi sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan.
Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban :
berdasarkan fungsi, berdasarkan aktivitas, dan berdasarkan strategi.
Pada dasarnya akuntansi manajemen berkaitan dengan masalah penyajian informasi
akuntansi yang salah satunya tentang akuntansi pertanggungjawaban. Dalam membahas
informasi akuntansi pertanggungjawaban, informasi dihubungkan dengan wewenang
yang dimiliki oleh tipe-tipe manajer.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban terdiri atas informasi biaya masa lalu dan masa
datang. Biaya yang menjadi tanggungjawab seseorang digunakan dalam proses
perencanaan, khususnya dalam proses perencanaan tahunan yang disebut budget.
Informasi masa lalu mengenai biaya sesungguhnya yang terjadi dalam pusat
pertanggungjawaban digunakan dalam laporan mengenai prestasi pusat
pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban lebih bermanfaat untuk kepentingan
manajemen daripada laporan keuangan yang disusun sesuai dengan kontruksi biaya
penuh karena laporan pertanggungjawaban dirancang untuk dapat menunjuk pada siapa
yang berwenang dan mempunyai tanggungjawab atas terjadinya suatu biaya.

3
Melihat kondisi ekonomi yang semakin berkembang untuk menghadapi lingkungan
manufaktur maju, akuntansi manajemen telah mengembangkan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas.

B. RUMUSAN MASALAH
Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan bagian intergral yang harus dijalankan, untuk
pengendalian biaya dan menilai pencapaian target. Berdasarkan latar belakang tersebut
yang menjadi pokok permasalahan makalah ini adalah:
1. Apakah Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban ?
2. Apakah Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban ?
3. Apakah System Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional ?
4. Apakah Activity-Based Responsibility Accounting System?
5. Apakah Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban ?
6. Apakah Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban dalam activity based
responsibilityaccounting system ?
7. Apakah Analisis Nilai Proses ?
8. Apakah Balanced Scorecard: Konsep dasar ?

C. TUJUAN PENYUSUNAN
1. Untuk mengetahui Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
2. Untuk mengetahui Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
3. Untuk mengetahui System Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional
4. Untuk mengetahui Activity-Based Responsibility Accounting System
5. Untuk mengetahui Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban
6. Untuk mengetahui Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban
dalam activity based responsibilityaccounting system
7. Untuk mengetahui Analisis Nilai Proses
8. Untuk mengetahui Balanced Scorecard: Konsep dasar

4
 BAB II
INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban

Informasi akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu informasi tentang
aktiva, pendapatan, dan biaya yang menjadi wewenang dan tanggung jawab unit-unit
organisasi yang bertanggung jawabatas pertanggungjawaban tertentu dalam suatu
organisasi.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban terdiri atas :
1. Informasi biaya masa lalu
Biaya yang menjadi tanggung jawab seseorang yang digunakan dalam proses
perencanaan. Contohnya : budget
2. Informasi biaya masa dating
Biaya sesungguhnya yang menjadi tanggung jawab seseorang dalam bentuk
laporan. Contohnya : laporan pertanggungjawaban dan laporan keuangan.

B. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (1997:170-174)
1. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang
akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Proses penyusunan
anggaran pada dasarnya merupakan prosespenetapan peran dalam usaha
mencapai sasaran perusahaan.
2. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu
bermanfaat sebagai :
a) Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilai kinerja manajer
pusat pertanggungjawaban. Informasi pertanggungjawaban merupakan
informasi yang penting dalam proses perencanaan dan manajer yang
bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya.
b) Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer.
Informasi akuntansi akan berdampak langsung terhadap motivasi manajer
dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Informasi

5
 akuntansi pertanggungjawaban juga digunakan untuk mengukur kinerja
manajer.
3. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan aktivitas.
Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan kedalam biaya penambah
dan bukan penambah nilai, sehingga manajemen dapat memperoleh informasi
biaya bukan-penambah dan dan bukan penambah nilai yang menggambarkan
besarnya pemborosan yang sekarang dialami perusahaan dalam memenuhi
kebutuhan customer. Manajer juga dapat memperoleh biaya bukan penambah
nilai yang memungkinkan mereka memusatkan pengendalian mereka terhadap
aktivitas bukan penambah nilai, selain itu juga dapat memungkinkan mereka
melakukan penyempurnaan efisiensi aktivitas penambah nilai.
4. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pemantauan
efektivitas program pengelolaan aktivitas.
Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan kedalam biaya penambah
dan bukan penambah nilai dalam bentuk perbandingan dari periode ke periode,
yang mengakibatkan manajer dapat memantau efektivitas program pengelolaan
aktivitas dan merumuskan keputusan-keputusan strategik.
Fungsi informasi akuntansi pertanggungjawaban:
a. Menyiapkan Budget untuk masing-masing responsibility center
b. Mengukur Performa dari masing-masing responsibility center
c. Menyiapkan skema pelaporan secara periodik yang membandingkan
jumlah secara aktual dan jumlah budget.
Secara umum fungsi dari informasi akuntansi pertanggungjawaban secara
umum adalah untuk menganalisis kinerja manajer dan sekaligus untuk
memotivasi para manajer dalam melaksanakan rencana mereka yang dituangkan
dalam anggaran mereka masing-masing.

C. Sistem Akuntansi PertanggungJawaban Tradisional

Menurut mulyadi (1997:214), Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional
adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan
dan pelaporan biaya dan atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat

6
pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau
kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan atau
pendapatan yang dianggarkan.
Karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban :
1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertangung jawab
atas pusat pertanggungjawaban tertentu
3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkanrealisasi dengan anggaran
4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukumanberdasarkan
kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Kelemahan-kelemahan sistem akuntansi tradisional:
1. Mengabaikan biaya yang tidak memberikan nilai tambah
2. Memberikan perhatian lebih terhadap biaya tenaga kerja
3. Memfokuskan pada kondisi ekstern
4. Memberikan perhatian lebih terhadap ukuran keuangan
5. Perhitungan selisih mendorong tingkah laku negative
Asumsi-asumsi sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional:
1. Pengelolaan Berdasarkan Penyimpangan
Dengan melihat penyimapangan yang terjadi dalam perusahaan, maka
manajemen akan memusatkan perhatiaanya terhadap perbaikan ketidakefisienan
yang terjadi. Pelaporan secara periodik yang disajikan oleh akuntansi
pertanggungjawaban kepada manajer yang bertanggungjawab sangat cocok
digunakan untuk menarik perhatian mereka kearah bidang yang terdapat
penyimpangan didalamnya dan segera melakukan perbaikan.
2. Pengelolaan berdasarkan tujuan (Manajemen By Objective)
Dalam MBO manajer atas maupun bawah bersama-sama menetapkan sasaran
bersama yang dinyatakan dalam hasil atau sasaranyang diharapkan dan secara
bersama-sama memantau kemajuan dan pencapaian sasaran tersebut.
3. Struktur pertanggungjawaban sesuai dengan hierarki organisasi

7
 Akuntansi pertanggungjawaban tradisional menganggap bahwa pengendalian
organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat
pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan.
4. Manajer bawahnya tersedia untuk menerima tanggung jawabyang dibebankan
kepada mereka melalui hierarki organisasi
Hal yang terpenting dalam menentukan agar sistem akuntansi
pertanggungjawaban ini berhasil adalah kesediaan para manajer pusat untuk
menerima tanggung jawab yang diberikan kepada mereka. Untuk mendorong
penerimaan tanggung jawab, kultur organisasi harus memungkinkan para
manajer untuk kadang-kadang gagal dalam tugas mereka, tanpa harus takut
untuk menerima hukuman atas kegagalan mereka tersebut.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama bukan kompetisi
Sistem akuntansi pertanggungjawaban memberikan kesempatan kepada manajer
untuk merumuskan sasaran mereka sendiri dan membuat keputusan dalam
angka tenggung jawab yanng didelegasikan oleh manajer di atasnya, maka hal
ini akan meningkatkan kesetiaan harga diri dan rasa penting dalam diri manajer.

D. Activity-Based Responsibility Accounting System

Activity-based responsibility adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian
rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dilakukan menurut aktivitas
penambah dan bukan penambah nilaiuntuk memungkinkan manajemen
merencanakan pengelolaan aktivitas dan memantau hasil perbaikan bersinambungan
atas berbagai aktivitas untuk pembuatan produk/ penyerahan jasa.
1. Aktivitas penambah nilai
Aktivitas penambahan nilai adalah aktivitas yang perlu dilakukan untuk
menjaga agar perusahaan tetap bertahan dan bekembang dalam bisnis yang
dijalankan.
Klasifikasi aktivitas penambah nilai karena memenuhi 3 kondisi :
1) Aktivitas yang mampu menghasilkan perubahan suatu keadaan
2) Perubuhan sifat tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya
3) Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan

8
 2. Aktivitas Bukan Penambah Nilai
Aktivitas bukan penambah nilai adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai
tambah dan merupakanaktivitas yang tidak perlu dilakukan karena tidak
membuat perusahaan dapat bertahan atau berkembang dalam bisnisnya.
Dalam perusahaan manufaktur, terdapat 5 golongan aktivitas bukan penambah
nilai yaitu :
1. Pembuatan skedul
Pembuatan waktu dan sumber daya untuk menentukan kapan berbagai
produk yang berbeda dimasukkan dan bagaimana berbagai produk tersebut
diproduksi.
2. Pemindahan
Aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk memindahkan
bahan baku, produk dalam proses dan tranfer produk jadi dari satu
departemen ke departemen lainnya.
3. Penantian
Aktivitas yang didalamnya bahan baku dan produk dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya untuk menunggu proses berikutnya.
4. Inspeksi
Aktivitas yang mengkonsumsi waktu dan sumber daya untuk menjamin
produk yang dihasilkan sesuai dengan mutu yang sudah ditetapkan.
5. Penyimpanan
Aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya selama produk dan
bahan baku disimpan sebagai bahan sediaan.

E. Penggunaan Informasi Akuntansi PertanggungJawaban

Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional mengarahkanperhatian manajer
pada pengendalian biaya.
1. Sistem pelaporan biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban Tradisional
Pelaporan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban harus menggunakan
klasifikasi dan kode rekening yang sesuai dengan konsep pertanggungjawaban
dalam organisasi. Dengan kata lain bahwa klasifikasi kode rekening harus

9
disusun sedemikian rupa sehingga selain mampu menunjukkan jenis biaya atau
penghasilan yang terjadi, memungkinkan pengumpulan biaya terkendali dan
tak terkendali pada masing-masing pusat pertanggungjawaban atau kontribusi
penghasilan masing-masing produk dan dapat mengidentifikasikan pula kode
tingkat pimpinan manajemen yang bertanggung jawab. Posisi angka dalam
kode rekening dikelompokan menjadi 2 yaitu
1. Menunjukan tempat terjadinya biaya
2. Menunjukan kode jenis biaya dan penghasilan yang digolongkan sesuai
dengan obyak pengeluaran dan penerimaan.
Jenis laporan biaya yang dihasilkan oleh akuntansi biaya dalam sistem
akuntansi pertanggungjawaban tradisional meliputi:
1. Laporan Pertanggungjawaban (resposibility cost report)
Bertujuan agar manajer melakukan pengelolaan biaya dengan cara
membandingkan biaya yang direalisasikan dengan biaya yang dinggarkan.
2. Laporan Biaya Produksi (cost of produstion report)
Bertujuan untuk menyajikan laporan biaya produksi untuk analisis biaya
produk yang dihasilkan perusahaan tiap bulan.
Untuk memaksimumkan keuntungan laporan pertanggungjawaban harus
memenuhi 4 kriteria, yaitu :
a) Tepat Waktu
b) Diterbitkan secara periodik dan konsisten
c) Mudah dimengerti
d) Membandingkan antara budget dan jumlah aktual
Format umum laporan pertanggungjawaban:
Ø Nomor Kode akun biaya
Ø Jenis biaya atau pusat pertanggungjawaban
Ø Realisasi bulan ini
Ø Anggaran biaya bulan ini
Ø Penyimpangan biaya bulan ini
Ø Realisai biaya sampai dengan bulan ini
Ø Anggaran biaya sampai dengan bulan ini

10
 Ø Penyimpangan biaya sampai dengan bulan ini
2. Sistem pengelolaan akuntansi pertanggungjawaban dalam akuntansi
pertanggungjawaban tradisional
Oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen,
maka biaya-biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat
manajemen yang berada dalam struktur organisasi.
Ø Pengumpulan biaya untuk laporan produksi
Perhitungan cost produk dilakukan melalui tahap-tahap berikut :
a. Alokasi BOP departemen pembantu ke departemen produksi
b. Perhitungan cost produksi bagian kievel, bagian printing, dan bagian guset.
Pembebanan Tanggung Jawab Biaya Dalam Akuntansi
Pertanggungjawaban Tradisional
Dalam menentukan terkendalikan atau tidaknya biaya, ada dua metode yang
dapat dilakukan, yitu :
a. Didasarkan pada biaya yang dikeluarkan
Contohnya : departemen listrik dibebani tanggung jawab atas terjadinya
biaya listrik tersebut karena biaya listrik dikeluarkan oleh departemen
listrik sedangkan bagian departemen produksi dan departemen lain tidak
dibebani.
b. Berdasarkan pada sumber daya yang dikonsumsi
Contoh : departemen listrik menjadi tanggung jawab penuh manajer
listrikatau dapat dialokasikan ke departemen pemakai sesuai dengan
perilaku manajer yang hendak dituju.
Contoh :
Departemen listrik menghasilkan listrik untuk memenuhi kebutuhan 3
Departemen produksi X, Y, dan Z. Kapasitas Departemen listrik per tahun
adalah 320.000 Kwh dengan jumlah biaya listrik tersebut sebesar Rp 1.000.000
yang terdiri dari biaya tetap Rp 700.000 dan biaya variabel Rp 300.000.
kebutuhan minimum departemen X, Y, dan Z masing-masing 80.000 Kwh,
70.000 Kwh, dan 50.000 Kwh.

11
Jawab:
Data Departemen Listrik
Biaya Tetap Rp 700.000
Biaya Variable Rp 300.000
Total Biaya Produksi Listrik Pertahun Rp 1.000.000
Data Pemakaian Listrik Per Tahun
Kapasitas yang tersedia 320.000 Kwh
Kebutuhan Pokok Departemen
Departemen X 80.000 Kwh
Departemen Y 70.000 Kwh
Departemen Z 50.000 Kwh
200.000 Kwh
Kapasitas yang bebas pakai 120.000 Kwh

METODE PEMBEBANAN TANGGUNG JAWAB BIAYA LISTRIK

Metode 1 (Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan
Departemen X = (80.000/200.000) x Rp 1.000.000 = Rp 400.000
Departemen Y = (70.000/200.000) x Rp 1.000.000 = Rp 350.000
Departemen Z = (50.000/200.000) x Rp 1.000.000 = Rp 250.000
Rp1.000.000

Metode 2 (Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan dan pemakaian)

Departemen X
Biaya Tetap (80.000/200.000) x Rp 700.000 = Rp 280.000
Biaya Variable (300.000/120.000) = Rp 2,5 / Kwh
Departemen Y
Biaya Tetap (70.000/200.000) x Rp 700.000 = Rp 245.000
Biaya Variable (300.000/120.000) = Rp 2,5 / Kwh
Departemen X
Biaya Tetap (50.000/200.000) x Rp 700.000 = Rp 175.000
Biaya Variable (300.000/120.000) = Rp 2,5 / Kwh

12
 Metode 3 (Pembebanan Berdasarkan Pemakaian)
Departemen X (Rp 1.000.000 / 320.000) = Rp 3,125 / Kwh
Departemen Y (Rp 1.000.000 / 320.000) = Rp 3,125 / Kwh
Departemen Z (Rp 1.000.000 / 320.000) = Rp 3,125 / Kwh

F. Rekayasa Informasi Akuntansi Pertanggung Jawaban dalam activity based

responsibilityaccounting system
Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem
akuntansi pertanggungjawaban harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya
bukan penambah nilai. Pemisah biaya ini diperlukan agar manajemen :
1) Dapat memisahkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya
penghilangan biaya bukan penambah nilai
2) Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi
3) Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya
bukan penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan anatr
periode.
Untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya penambah nilai dan bukan penambah
nilai adalah dengan mengidentifikasi cost driver yaitu biaya yang menjadi penyebab
biaya aktivitas tertentu, dengan perhitungan :
Biaya Penambah nilai = KSt x HSt
Biaya Bukan Penambah Nilai = (KSt – KS) HSt
Contoh Soal :
Aktivitas Cost Driver KSt KS HSt
Pemakaian BB Kg 230.000 260.000 2500
Tenaga Listrik KWh 50.000 65.000 4500
Set Up Jam Set Up - 55.000 2500
Inspeksi Jam Inspeksi - 30.000 3000

13
Jawaban :
Aktivitas B. penambah nilai B. bukan penambah nilai Total
(KSt x HSt) (KSt - KS) HSt
Pemakaian BB 575.000.000 75.000.000 650.000.000
Tenaga Listrik 225.000.000 67.500.000 292.500.000
Set Up - 137.500.000 137.500.000
Inspeksi - 90.000.000 90.000.000
Jumlah 800.000.000 370.000.000 1.170.000.000

Dari hasil perhitungan diatas manajemen dapat memantau hasil program

penghapusan aktivitas bukan penambah nilai dan jumlah biaya yang dapat dihemat
sampai dengan saat tertentu.

G. Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada
biaya; dan juga menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada
kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah konsep akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari dasar konseptual ke dasar
operasional. Analisis nilai proses mengacu pada (1) analisis penggerak, (2) analisis
aktivitas dan (3) pengukuran kinerja aktivitas.
1) Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab
Pengelolaan aktivitas memerlukan suatu pemahaman mengenai penyebab biaya
aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah
sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output
aktivitas adalah hasil atau produk sutau aktivitas.
Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah
ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output yang efektif adalah
ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut
penggerak aktivitas. Oleh karena permintaan terhadap suatu aktivitas dapat
berubah, maka biaya aktivitas juga dapat berubah. Tujuan analisis penggerak

14
 adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut
yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Sering kali akar penyebab biaya
suatu aktivitas adalah juga akar penyebab aktivitas terkait lainnya.
2) Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah
proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang
perusahaan lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil :
 Aktivitas apa yang dilakukan
 Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
 Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
 Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk rekomendasi untuk
memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas
tak bernilai tambah.
a. Aktivitas Bernilai Tambah (value added)
Aktivitas-aktivitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut
sebagai aktivitas bernilai tambah. Beberapa aktivitas-aktivitas yang
diwajibkan-diperlukan untuk memenuhi ketentuan hukum. Suatu aktivitas
yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara
simultan memenuhi tiga kondisi :
- Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
- Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang
sebelumnya, dan
- Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.
Aktivitas manajerial secara khusus dirancang untuk mengelola aktivitas
bernilai tambah lainnya-untuk memastikan bahwa aktivitas dilakukan
dengan cara yang efisien dan sesuai jadwal. Setelah aktivitas bernilai
tambah diidentifikasi, kita dapat mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya
nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan
efisiensi yang sempurna.

15
 b. Aktivitas Tak Bernilai Tambah (non value added)
Semua aktivitas, selain yang aktivitas yang sangat penting untuk
dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak
diperlukan, disebut aktivitas tak bernilai tambah. Aktivitas tak bernilai
tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari
ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya.
Aktivitas ini tidak bernilai tambah karena hal ini mengulang pekerjaan;
aktivitas itu melakukan sesuatu yang seharusnya dikerjakan oleh aktivitas
sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh
aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas
bernilai tambah.
Aktivitas tak bernilai tambah dapat muncul di mana saja dalam organisasi.
Dalam operasional manufaktur, ada lima aktivitas utama yang sering
disebut sebagai suatu yang sia-sia dan tidak perlu: Penjadwalan,
Pemindahan, Penantian, Pengawasan, Penyimpanan.
c. Pengurangan Biaya
Usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada disebut
sebagai penghitungan biaya Kaizen. Penghitungan biaya Kaizen bercirikan
perbaikan secara konstan terhadap proses dan produk yang ada. Analisis
aktivitas adalah elemen kunci dari penghitungan biaya kaizen. Analisis
aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empat cara : Penghapusan
Aktivitas, Pemilihan Aktivitas, Pengurangan Aktivitas, Pembagian
Aktivitas.
Penghapusan aktivitas berfokus pada aktivitas tidak bernilai tambah. Setelah
aktivitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk
menghindarkan organisasi dari aktivitas ini.
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan di antara aktivitas yang berbeda
dikarenakan strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktivitas yang
berbeda.
Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan
oleh aktivitas. Pendekatan untuk menurunkan aktivitas seharusnya secara primer

16
 ditujukan pada perbaikan aktivitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek
untuk perbaikan aktivitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat
dihapuskan.
Pembagian aktivitas meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan
menggunakan skala ekonomi. Secara khusus, kuantitas penggerak biaya
ditingkatkan tanpa meningkatkan biaya total aktivitas itu sendiri.
3) Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan.
Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan
hasil yang dicapai. Ukuran juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi
perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi
utama :
(1) efisiensi,
(2) kualitas, dan
(3) waktu.
Efisiensi Aktivitas
Ukuran waktu kinerja cenderung bersifat nonkeuangan, sedangkan ukuran
efisiensi dan kualitas dapat berupa keuangan dan juga berupa non keuangan.
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :
 Laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah,
 Trend dalam laporan biaya aktivitas,
 Laporan standar Kaizen
 Benchmarking
 Penghitungan biaya daur hidup
a. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya
aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan
aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk
mengidentifikasikan dan menghitung biaya yang bernilai dan tidak bernilai,
ukuran output untuk tiap aktivitas harus didefinisikan.

17
 Setelah ukuran output didefinisikan, maka kuantitas standar bernilai
tambah (standard quantities – SQ) untuk tiap aktivitas dapat didefinisikan.
Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar
bernilai tambah dengan standar harga (standard price-SP). Biaya tak
bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output
sesungguhnya tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai
tambah (SQ), dikalikan dengan biaya standar per unit.
Rumus penghitungan biaya :

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = ( AQ – SQ ) SP

Dimana :
SQ = Tingkat ouput bernilai tambah suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran ouput aktivitas
AQ = Kuantitas sesungguhnya yang digunakan untuk sumber daya
fleksivel atau kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk
sumber daya terikat
Contoh:
Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005
BIAYA BERNILAI BIYA TAK BIAYA
AKTIVITAS
TAMBAH BERNILAI TAMBAH SESUNGGUHNYA
Pengelasan Rp 400.000 Rp 80.000 Rp 480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Persiapan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total Rp 400.000 Rp 590.000 Rp 990.000

b. Peranan Standar Kaizen

Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode
berikut. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai,

18
 sehingga standar Kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat
ini. Berikutnya, hasil sesungguhnya (seperti, biaya) dibandingkan dengan
standar Kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai.
c. Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking.
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Benchmarking internal tidak harus dibatasi
pada manajemen biaya.
Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarkingseharusnya juga melibatkan
perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Akan tetapi, sering kali
sulit untuk memperoleh data yang diperlukan untuk melakukan benchmarking
eksternal.
d. Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan
pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya, suatu
pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh
kemampuannya untuk menurunkan biaya tak bernilai tambah, maka pemilihan
penggerak aktivitas (sebagai ukuran output, dan bagaimana menggunakannya,
dapat memepengaruhi perilaku.
e. Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Permintaan akan aktivitas
inspeksi menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Selisih kapasitas menunjukkan penghitungan dua selisih kapasitas: selisih
volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan.
Selisih volume aktivitas
Adalah perbedaan antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang didapatkan
(kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas
yang seharusnya digunakan (SQ). Ketika suplai melebihi permintaan dengan

19
 kuantitas yang cukup besar, manajemen dapat mengambil tindakan untuk
menurunkan kuantitas aktivitas yang diberikan.
Selisih kapasitas yang tidak digunakan,
Adalah perbedaan antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan
aktivitas (AU), merupakan informasi penting yang seharusnya disediakan
untuk manajemen. Tujuannya adalah untuk menurunkan permintaan akan
aktivitas sampai selisih kapasitas yang tidak digunakan sebanding dengan
selisish volume aktivitas.
f. Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daruh hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk,
dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua
biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya.
Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian),
produksi (aktivitas konversi) dan dukungan logistik.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya
pasca pembelian oleh pelanggan, yang meliputi operasional, dukungan,
pemeliharaan, dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan
menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah
kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk (atau jasa).
Manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai
nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk
mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup
keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk
termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan , keandalan, kecocokan,
ketahanannya, keindahannya, dan kualitas yang dimilikinya.
g. Penurunan Biaya
Peluang yang nyata untuk penurunan biaya muncul sebelum manufaktur
dimulai. Para manajer perlu menginvestasikan lebih banyak pada aset sebelum
manufaktur dan mengdedikasikan sumber daya yang lebih banyak untuk

20
 aktivitas dalam fase awal daur hidup produk sehingga biaya hidup
keseluruhan dapat diturunkan.
h. Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen
utama:
Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan pengujian),
Biaya manufaktur
Biaya logistik, dan
Biaya pasca pembelian dari pelanggan
Penghitungan biaya daur hidup juga meningkatkan kemampuan untuk
membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas
produk.
i. Peranan Penghitungan Biaya Target
Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya , bukan
pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat
khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya
target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per
unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat
tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya sesungguhnya ke biaya target. Menemukan penurunan
biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :
 Rekayasa berlawanan
 Analisis nilai, dan
 Perbaikan proses
Contoh Penghitungan biaya target :
Suatu perusahaan mempertimbangkan untuk memproduksi mesin baru.
Spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual
Rp 250.000,-. Laba yang diminta adalah Rp.50.000,- per unit. Biaya target
dihitung sebagai berikut :

21
 Biaya target = Rp. 250.000- Rp. 50.000
= Rp. 200.000
Contoh Penghitungan Biaya Daur Hidup
BIAYA UNIT DAN INFORMASI HARGA
Biaya produksi unit Rp 6
Biaya daur hidup unit Rp 10
Biaya keseluruhan hidup unit Rp 12
Harga jual unit yang Rp 15
dianggarkan
BIAYA YANG DIANGGARKAN
ITEM 2005 2006 2007 TOTAL
Biaya Pengembangan 200.000 - - 200.000
Biaya Produksi - 240.000 360.000 600.000
Biaya Logistik - 80.000 120.000 200.000
Subtotal tahunan 200.000 320.000 480.000 1.000.000
Biaya Pasca pembelian - 80.000 120.000 200.000
Total tahunan 200.000 400.000 600.000 1.200.000
Unit yang diproduksi 40.000 60.000

LAPORAN LABA RUGI PRODUK YANG DIANGGARKAN

(dalam rupiah)
TAHUN PENDAPATAN BIAYA PENGHASILAN PENGHASILAN
TAHUNAN KUMULATIF
2005 - (200.000) (200.000) (200.000)
2006 600.000 (320.000) 280.000 80.000
2007 900.000 (480.000) 420.000 500.000

Perhatikan bahwa biaya daur hidup per unit adalah Rp 10,-, dibandingkan
dengan definisi konvensional sebesar Rp 6,- (yang hanya meliputi biaya produksi)
dan biaya keseluruhan hidup adalah Rp 12,-. Untuk dapat terus hidup, tentu saja
produk harus menutup semua biaya daur hidup dan menghasilkan laba yang dapat

22
 diterima (laba target). Harga target Rp 15,- dapat dibandingkan dengan laba target
untuk memperoleh biaya target. Misalkan laba target adalah Rp 6,50 per unit. Jadi,
biaya target daur hidup adalah Rp 8,50.

LAPORAN KINERJA: Biaya Daur Hidup

(dalam rupiah)
TAHUN ITEM BIAYA BIAYA YANG SELISIH
AKTUAL DIANGGARKAN
2005 Pengembangan 190.000 200.000 (200.000)
2006 Produksi 300.000 240.000 80.000
Logistik 75.000 80.000 500.000
2007 Produksi 435.000 360.000
Logistik 110.000 120.000

H. Balanced Scorecard: Konsep dasar

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced
scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional
dan ukuran kinerja dalam lima perspektif, yaitu :
1. Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif lain.
2. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus
dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif ini memiliki tiga tema
strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset.
3. Perspektif pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit
bisnis akan bersaing. Perspektif pelanggan adalah sumber komponen
pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih
pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.
4. Perspektif proses bisnis internal, menjelaskan proses internal yang diperlukan

23
 untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Proses adalah sarana
untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham, mencakup identifikasi
proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Rantai
nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, dan
proses pasca penjualan.
5. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur), mendefinisikan
kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga faktor utama
yang memungkinkannya, yaitu : kemampuan pegawai, kemampuan sistem
informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran).
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama: peningkatan kemampuan pegawai;
peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran; dan peningkatan
kemampuan sistem informasi.
Contoh soal
Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk
aktivitasnya, diantaranya adalah tiga berikut ini: penggunaan bahan, pembelian, dan
inspeksi. Tingkat output bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat aktual yang
dicapai, dan harga standar adalah sebagai berikut :
Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP
Penggunaan kayu Panjang Papan 24.000 30.000 Rp 10
Pembelian Pesanan Pembelian 800 1.000 50
Inspeksi Jam inspeksi 0 4.000 12

Anggaplah bahwa penggunaan bahan dan biaya pembelian berhubungan dengan

sumber daya fleksibel (dibeli sesuai yang diperlukan) dan inspeksi menggunakan
sumber daya yang didapatkan dalam blok, atau langkah, 2.000 jam. Harga
sesungguhnya yang dibayar untuk input sama dengan harga standar.
Diminta :

24
a) Anggap bahwa usaha perbaikan berkelanjutan menurunkan permintaan inspeksi
menjadi 30 persen selama tahun berjalan (penggunaan aktivitas sesungguhnya
menurun menjadi 30 persen). Hitunglah volume aktivitas dan selisih kapasitas
yang tidak digunakan pada aktivitas inspeksi.
b) Siapkan laporan biaya yang merinci biaya tak bernilai tambah dan bernilai
tambah.
c) Anggap bahwa perusahaan ingin menurunkan semua biaya tak bernilai tambah
hingga 30 persen di tahun mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan. Berapa banyak hal ini akan
menghemat pengeluaran sumber daya?
Jawab :
1. SP x SQ SP x AQ SP x AU
412 x 0 Rp 12 x 4.000 Rp 12 x 2.800
Rp 0 Rp 48.000 Rp 33.600
Selisih Volume Aktivitas Selisih Kapasitas
Yang tak digunakan
Rp 48.000 U Rp 14.400 F
2.
BIAYA BIYA TAK
BIAYA
AKTIVITAS BERNILAI BERNILAI
SESUNGGUHNYA
TAMBAH TAMBAH
Menggunakan kayu Rp 240.000 Rp 60.000 Rp 300.000
Pembelian 40.000 10.000 50.000
Inspeksi 0 48.000 48.000
Total Rp 280.000 Rp 118.000 Rp 398.000

3. Standar Kaizen
Kuantitas Biaya
Menggunakan kayu Rp 28.200 Rp 282.000
Pembelian 940 47.000
Inspeksi 2.800 33.600

25
Jika standar dipenuhi, maka penghematannya adalah sebagai berikut :
Menggunakan kayu : Rp 10 x 9.000 = Rp. 90.000
Pembelian Rp 50 x 300 = Rp.15.000
Pengematan Rp 105.000
Tidak ada penurunan yang muncul dalam sumber daya yang dikeluarkan pada
inspeksi karena harus dibeli pada kenaikan 2.000 dan hanya 1.200 jam dihemat – 800
jam lagi harus diturunkan sebelum penurunan dalam sumber daya yang dikeluarkan
dimungkinkan. Selisih kapasitas yang tidak digunakan harus mencapai Rp. 24.000
sebelum sumber daya yang dikeluarkan dpat diturunkan.

26
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN :
1. Informasi akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu informasi tentang aktiva,
pendapatan, dan biaya yang menjadi wewenang dan tanggung jawab unit-unit
organisasi yang bertanggung jawabatas pertanggungjawaban tertentu dalam
suatu organisasi.
2. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
a. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang
akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran.
b. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu
bermanfaat
c. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan
aktivitas.
d. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pemantauan
efektivitas program pengelolaan aktivitas.
3. Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah suatu sistem akuntansi
yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan
atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam
organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang
bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan atau pendapatan yang
dianggarkan.
4. Activity-based responsibility adalah suatu sistem akuntansi yang disusun
sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dilakukan menurut
aktivitas penambah dan bukan penambah nilaiuntuk memungkinkan manajemen
merencanakan pengelolaan aktivitas dan memantau hasil perbaikan
bersinambungan atas berbagai aktivitas untuk pembuatan produk/ penyerahan
jasa.

27
 DAFTAR REFERENSI

http://laeners.blogspot.com/2010/03/makalah-akuntansi-pertanggungjawaban.html
http://yosephineendahnurdiani.blogspot.com/2012/02/informasi-akuntansi-
pertanggungjawaban.html
Drs. R.A. Supriyono, S.U., Akt. Struktur Pengendalian Manajemen - Edisi Pertama

28