Nama : Fadhil Iqbal

NPM : 2301202010021
Matakualiah : Akuntansi Manajemen

MASTER BUDGETING

Anggaran adalah rencana rinci untuk masa depan yang biasanya dinyatakan dalam
istilah kuantitatif formal. Individu terkadang membuat anggaran rumah tangga yang
menyeimbangkan pendapatan dan pengeluaran mereka untuk makanan, pakaian,
perumahan, dan sebagainya sambil menyediakan sejumlah tabungan. Setelah anggaran
ditetapkan, pengeluaran aktual dibandingkan dengan anggaran untuk memastikan rencana
tersebut dipatuhi. Perusahaan menggunakan anggaran dengan cara yang sama, meskipun
jumlah pekerjaan dan rincian mendasarnya jauh melebihi anggaran pribadi.
Anggaran digunakan untuk dua tujuan berbeda—perencanaan Dan kontrol.
Perencanaan melibatkan pengembangan tujuan dan menyiapkan berbagai anggaran untuk
mencapai tujuan tersebut.Kontrol melibatkan pengumpulan umpan balik untuk memastikan
bahwa rencana tersebut dilaksanakan dengan benar atau dimodifikasi seiring perubahan
keadaan. Agar efektif, sistem penganggaran yang baik harus menyediakan perencanaan dan
pengendalian. Perencanaan yang baik tanpa pengendalian yang efektif hanya membuang-
buang waktu dan tenaga.
Keuntungan Penganggaran
Organisasi menyadari banyak manfaat dari penganggaran, termasuk:
1. Anggaran menyampaikan rencana manajemen di seluruh organisasi.
2. Anggaran memaksa manajer untuk melakukan hal tersebut memikirkan tentang Dan
rencana demi masa depan. Jika tidak ada kebutuhan untuk menyiapkan anggaran,
banyak manajer akan menghabiskan seluruh waktunya untuk menangani keadaan
darurat sehari-hari.
3. Proses penganggaran menyediakan sarana mengalokasikan sumber dayake bagian-
bagian organisasi di mana mereka dapat digunakan secara paling efektif.
4. Proses penganggaran dapat mengungkap potensikemacetansebelum hal itu terjadi.
5. Anggaran koordinatkegiatan seluruh organisasi oleh mengintegrasikan rencana
berbagai bagiannya. Penganggaran membantu memastikan bahwa semua orang
dalam organisasi bergerak ke arah yang sama.
6. Anggaran menetapkan tujuan dan sasaran yang dapat dijadikantolak ukuruntuk
mengevaluasi kinerja selanjutnya.
Akuntansi Tanggung Jawab
Sebagian besar dari apa yang kami bahas dalam bab ini dan tiga bab berikutnya
berkaitan dengan hal tersebut akuntansi pertanggung jawaban. Ide dasar yang
mendasarinya akuntansi pertanggung jawaban adalah bahwa seorang manajer harus
bertanggung jawab atas hal-hal tersebut—dan hanya item-item tersebut—yang sebenarnya
dapat dikontrol secara signifikan oleh manajer. Setiap item baris (yaitu, pendapatan atau
biaya) dalam anggaran adalah tanggung jawab seorang manajer yang bertanggung jawab
atas penyimpangan selanjutnya antara tujuan yang dianggarkan dan hasil aktual.
Sebenarnya, akuntansi pertanggung jawaban mempersonalisasikan informasi akuntansi
dengan meminta pertanggung jawaban individu atas pendapatan dan biaya. Konsep ini
penting bagi setiap sistem perencanaan dan pengendalian yang efektif. Seseorang harus
bertanggung jawab atas setiap biaya, jika tidak, tidak ada seorang pun yang akan
bertanggung jawab dan biaya tersebut pasti akan menjadi tidak terkendali
Akuntansi Tanggung Jawab
Sebagian besar dari apa yang kami bahas dalam bab ini dan tiga bab berikutnya
berkaitan dengan hal tersebut akuntansi pertanggung jawaban.Ide dasar yang mendasarinya
akuntansi pertanggung jawaban adalah bahwa seorang manajer harus bertanggung jawab
atas hal-hal tersebut—dan hanya item-item tersebut—yang sebenarnya dapat dikontrol
secara signifikan oleh manajer. Setiap item baris (yaitu, pendapatan atau biaya) dalam
anggaran adalah tanggung jawab seorang manajer yang bertanggung jawab atas
penyimpangan selanjutnya antara tujuan yang dianggarkan dan hasil aktual. Sebenarnya,
akuntansi pertanggung jawaban mempersonalisasikan informasi akuntansi dengan meminta
pertanggung jawaban individu atas pendapatan dan biaya. Konsep ini penting bagi setiap
sistem perencanaan dan pengendalian yang efektif. Seseorang harus bertanggung jawab atas
setiap biaya, jika tidak, tidak ada seorang pun yang akan bertanggung jawab dan biaya
tersebut pasti akan menjadi tidak terkendali
Anggaran yang Ditetapkan Sendiri
suatu program anggaran sangat ditentukan oleh bagaimana suatu anggaran disusun.
Seringkali, anggaran dibebankan dari atas, dengan sedikit partisipasi dari manajer tingkat
bawah. Namun, dalam program anggaran yang paling sukses, para manajer secara aktif
berpartisipasi dalam mempersiapkan anggaran mereka sendiri. Memaksakan ekspektasi dari
atas dan kemudian menghukum karyawan yang tidak memenuhi ekspektasi tersebut akan
menimbulkan kebencian dibandingkan kerja sama dan komitmen. Faktanya, banyak manajer
percaya bahwa mereka mempunyai wewenang untuk menciptakan bisnis mereka
sendirianggaran yang ditetapkan sendiriadalah metode persiapan anggaran yang paling
efektif
Anggaran yang ditetapkan sendiri mempunyai sejumlah keuntungan:
1. Individu di semua tingkat organisasi diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan
penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
2. Perkiraan anggaran yang dibuat oleh manajer lini depan seringkali lebih akurat dan dapat
diandalkan dibandingkan perkiraan yang dibuat oleh manajer puncak yang kurang
memiliki pengetahuan mendalam tentang pasar dan operasi sehari-hari.
3. Motivasi umumnya lebih tinggi ketika individu berpartisipasi dalam menetapkan tujuan
mereka sendiri dibandingkan ketika tujuan tersebut dipaksakan dari atas. Anggaran yang
ditentukan sendiri menciptakan komitmen.
4. Seorang manajer yang tidak mampu memenuhi anggaran yang dibebankan dari atas
selalu dapat mengatakan bahwa anggaran tersebut tidak realistis dan tidak mungkin
dipenuhi. Dengan anggaran yang ditetapkan sendiri, klaim tersebut tidak dapat dilakukan

Faktor Manusia dalam Penganggaran

Keberhasilan program anggaran juga bergantung pada apakah manajemen puncak
menggunakan anggaran untuk menekan atau menyalahkan karyawan. Menggunakan
anggaran untuk menyalahkan karyawan akan menimbulkan permusuhan, ketegangan, dan
ketidakpercayaan dibandingkan kerja sama dan produktivitas. Sayangnya, anggaran terlalu
sering digunakan sebagai alat penekan dan penekanan berlebihan diberikan pada
“pemenuhan anggaran” dalam segala keadaan. Daripada digunakan sebagai senjata,
anggaran harus digunakan sebagai instrumen positif untuk membantu menetapkan tujuan,
mengukur hasil operasi, dan mengisolasi bidang-bidang yang memerlukan perhatian.
Ituanggaran induk terdiri dari sejumlah anggaran terpisah namun saling bergantung
yang secara formal menguraikan tujuan penjualan, produksi, dan keuangan perusahaan.
Anggaran induk berpuncak pada anggaran kas, laporan laba rugi yang dianggarkan, dan
neraca yang dianggarkan.
Gambar 8–1 memberikan gambaran umum tentang berbagai bagian anggaran induk
dan keterkaitannya.
Neraca Awal
Gambar 8–3 memperlihatkan tab pertama yang disertakan dalam file anggaran induk
Microsoft Excel Larry. Ini berisi neraca awal Hampton Freeze pada tanggal 31 Desember
2013. Larry memasukkan neraca ini ke dalam file anggaran induknya sehingga dia dapat
menghubungkan beberapa data ini ke jadwal berikutnya. Misalnya, seperti yang nantinya
akan Anda lihat, dia menggunakan referensi sel dalam Excel untuk menghubungkan saldo
awal piutang sebesar $90.000 dengan jadwal pengumpulan kas yang diharapkan. Dia juga
menggunakan referensi sel untuk menghubungkan saldo kas awal sebesar $42.500 dengan
anggaran kas
Anggaran Produksi
Anggaran produksi disusun setelah anggaran penjualan. Ituanggaran
produksimencantumkan jumlah unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan
penjualan dan menyediakan persediaan barang jadi akhir yang diinginkan. Kebutuhan
produksi dapat ditentukan sebagai berikut:

Anggaran Bahan Langsung

Anggaran bahan langsung disiapkan setelah kebutuhan produksi dihitung. Itu anggaran
bahan langsung merinci bahan baku yang harus dibeli untuk memenuhi anggaran produksi
dan untuk menyediakan persediaan yang memadai. Pembelian bahan baku yang dibutuhkan
dihitung sebagai berikut:

Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan jam kerja langsung yang diperlukan
untuk memenuhi anggaran produksi. Dengan mengetahui terlebih dahulu berapa banyak
waktu tenaga kerja yang akan dibutuhkan sepanjang tahun anggaran, maka perusahaan
dapat menyusun rencana untuk menyesuaikan jumlah tenaga kerja sesuai dengan keadaan
yang diperlukan. Perusahaan yang mengabaikan proses penganggaran berisiko menghadapi
kekurangan tenaga kerja atau harus mempekerjakan dan memberhentikan pekerja pada saat
yang tidak tepat. Kebijakan ketenagakerjaan yang tidak menentu menyebabkan
ketidakamanan, rendahnya semangat kerja, dan inefisiensi.
MENGELOLA BIAYA TENAGA KERJA DALAM PEREKONOMIAN YANG SULIT
Ketika perekonomian memburuk, banyak perusahaan memilih untuk
memberhentikan karyawannya. Meskipun taktik ini menurunkan biaya dalam jangka pendek,
taktik ini juga menurunkan moral dan produktivitas karyawan yang dipertahankan,
mengorbankan pengetahuan institusional yang dimiliki oleh karyawan yang diberhentikan,
dan meningkatkan biaya perekrutan dan pelatihan di masa depan. Hipertermal Inc. belum
memecat karyawan tetap sejak didirikan pada tahun 1968, namun menanggapi kesulitan
ekonomi dengan menghilangkan jam lembur, mengurangi staf sementara, menunda
investasi modal, mengalihkan karyawan terlatih ke tanggung jawab pekerjaan baru, dan
menerapkan empat hari kerja dalam seminggu. Karyawan Hypertherm secara teratur
berbagi ide perbaikan proses mereka dengan perusahaan karena mereka tahu jika mereka
menghilangkan bagian tanggung jawab pekerjaan yang tidak bernilai tambah, maka
perusahaan akan memindahkan mereka daripada menghilangkan biaya tenaga kerja yang
tidak bernilai tambah dengan memecat mereka
Anggaran Overhead Manufaktur
Anggaran overhead manufakturmencantumkan semua biaya produksi selain bahan langsung
dan tenaga kerja langsung. Jadwal 5 menunjukkan anggaran overhead manufaktur untuk
Hampton Freeze. Di Hampton Freeze, overhead produksi dipisahkan menjadi komponen
variabel dan komponen tetap. Seperti yang ditunjukkan pada tab Asumsi Penganggaran
(Gambar 8–4), komponen variabel adalah $4 per jam kerja langsung dan komponen tetap
adalah $60.600 per kuartal
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
Setelah menyelesaikan Jadwal 1–5, Larry Giano memiliki semua data yang diperlukan untuk
menghitung biaya produk per unit untuk unit yang diproduksi selama tahun anggaran.
Perhitungan ini diperlukan karena dua alasan: pertama, untuk membantu menentukan harga
pokok penjualan pada laporan laba rugi yang dianggarkan; dan kedua, menilai persediaan
akhir pada neraca yang dianggarkan. Biaya unit yang tidak terjual dihitung berdasarkan
mengakhiri anggaran persediaan barang jadi.
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran biaya penjualan dan administrasi mencantumkan pengeluaran yang dianggarkan
untuk area selain manufaktur. Dalam organisasi besar, anggaran ini merupakan kompilasi
dari banyak anggaran individual yang lebih kecil yang diajukan oleh kepala departemen dan
orang lain yang bertanggung jawab atas biaya penjualan dan administrasi. Misalnya, manajer
pemasaran akan mengajukan anggaran yang merinci pengeluaran iklan untuk setiap periode
anggaran.
Anggaran Kas
Anggaran kas terdiri dari empat bagian utama:
1. Bagian penerimaan.
2. Bagian pencairan.
3. Bagian kelebihan atau kekurangan kas.
4. Bagian pembiayaan.
Bagian penerimaan mencantumkan semua arus kas masuk, kecuali dari pendanaan, yang
diharapkan selama periode anggaran. Umumnya sumber penerimaan utama adalah dari
penjualan. Bagian pencairan merangkum semua pembayaran tunai yang direncanakan untuk
periode anggaran. Pembayaran tersebut meliputi pembelian bahan baku, pembayaran
tenaga kerja langsung, biaya overhead pabrik, dan lain sebagainya yang tertuang dalam
anggarannya masing-masing. Selain itu, pengeluaran kas lainnya seperti pembelian peralatan
dan dividen juga dicatat.
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
Jadwal 9 berisi laporan laba rugi yang dianggarkan untuk Hampton Freeze. Semua
pendapatan dan pengeluaran yang ditampilkan pada laporan laba rugi yang dianggarkan
berasal dari data di neraca awal dan data yang dikembangkan dalam Jadwal 1–8. Penjualan
dari

Bab ini menjelaskan proses penganggaran dan menunjukkan bagaimana berbagai

anggaran operasional saling berhubungan satu sama lain. Anggaran penjualan adalah dasar
dari anggaran induk. Setelah anggaran penjualan telah ditetapkan maka anggaran produksi
serta anggaran biaya penjualan dan administrasi dapat disusun karena bergantung pada
berapa unit yang akan dijual. Anggaran produksi menentukan berapa unit yang akan
diproduksi, sehingga setelah disusun, berbagai anggaran biaya produksi dapat disusun.
Semua anggaran ini dimasukkan ke dalam anggaran kas dan laporan laba rugi serta neraca
yang dianggarkan. Bagian-bagian dari anggaran induk terhubung dalam banyak cara.
Misalnya, jadwal pengumpulan kas yang diharapkan, yang diselesaikan sehubungan dengan
anggaran penjualan, menyediakan data untuk anggaran kas dan neraca yang dianggarkan.
Materi pada bab ini hanyalah pengenalan terhadap master budgeting. Pada bab selanjutnya,
kita akan melihat bagaimana anggaran digunakan untuk mengendalikan operasi sehari-hari
dan bagaimana anggaran digunakan dalam evaluasi kinerja
Neraca yang Dianggarkan
Neraca yang dianggarkan dikembangkan dengan menggunakan data dari neraca dari awal
periode anggaran (lihat Gambar 8–3) dan data yang terdapat dalam berbagai jadwal. Neraca
yang dianggarkan Hampton Freeze disertai penjelasan bagaimana angka-angka tersebut
diperoleh disajikan pada Jadwal 10.