Machine Translated by Google
TABEL 9.5
Ringkasan biaya kualitas
Return on quality Suatu
pendekatan yang mengevaluasi
keuntungan finansial dari investasi pada
kualitas.
LO9.6 Diskusikan
pentingnya etika dalam mengelola
kualitas.
ste3889X_ch09_378-417.indd 390
Kategori Keterangan Contoh
Biaya penilaian Biaya yang berkaitan dengan pengukuran, Peralatan inspeksi, pengujian, laboratorium, inspektur,
evaluasi, dan audit bahan, suku dan penghentian produksi untuk mengambil
cadang, produk, dan layanan untuk sampel
menilai kesesuaian dengan standar
kualitas
Biaya pencegahan Biaya yang terkait dengan pengurangan Program peningkatan kualitas, pelatihan,
potensi masalah kualitas pemantauan, pengumpulan dan analisis data, dan
biaya desain
Biaya kegagalan internal Biaya yang berkaitan dengan produk atau jasa Biaya pengerjaan ulang, pemecahan masalah,
yang cacat sebelum dikirimkan kerugian material dan produk, sisa, dan
ke pelanggan waktu henti
Biaya kegagalan eksternal Biaya yang berkaitan dengan pengiriman Barang yang dikembalikan, biaya pengerjaan ulang,
produk atau layanan yang sesuai standar biaya garansi, hilangnya itikad baik, klaim
pelanggan tanggung jawab, dan denda
prosedur penanganan material. Kerugian akibat kegagalan internal meliputi hilangnya waktu produksi, sisa dan
pengerjaan ulang, biaya investigasi, kemungkinan kerusakan peralatan, dan kemungkinan cedera pada karyawan.
Biaya pengerjaan ulang melibatkan gaji pekerja dan sumber daya tambahan yang diperlukan untuk melakukan
pengerjaan ulang (misalnya peralatan, energi, bahan mentah). Di luar biaya-biaya tersebut terdapat item-item seperti
pemeriksaan komponen yang dikerjakan ulang, gangguan jadwal, biaya tambahan untuk komponen dan bahan dalam
inventaris yang menunggu komponen yang dikerjakan ulang, dan dokumen yang diperlukan untuk melacak item
tersebut hingga dapat diintegrasikan kembali ke dalam proses. Kegagalan eksternal adalah produk cacat atau layanan
buruk yang tidak terdeteksi oleh produsen. Biaya yang diakibatkan termasuk pekerjaan garansi, penanganan keluhan,
penggantian, tanggung jawab/litigasi, pembayaran kepada pelanggan atau diskon yang digunakan untuk mengimbangi
kualitas yang lebih rendah, hilangnya niat baik pelanggan, dan biaya peluang yang terkait dengan hilangnya penjualan.
Biaya kegagalan eksternal biasanya jauh lebih besar daripada biaya kegagalan internal per unit
dasar. Tabel 9.5 merangkum biaya kualitas.
Biaya kegagalan internal dan eksternal merupakan biaya yang berkaitan dengan kualitas yang buruk, sedangkan
biaya penilaian dan pencegahan merupakan investasi untuk mencapai kualitas yang baik.
Isu penting dalam manajemen mutu adalah nilai yang diterima dari pengeluaran untuk pencegahan. Ada dua aliran
pemikiran mengenai hal ini. Salah satunya adalah biaya pencegahan akan lebih besar daripada penghematan biaya
penilaian dan kegagalan. Hal ini dianut oleh orang-orang seperti Crosby dan Juran, yang akan dibahas lebih rinci nanti
dalam bab ini. Mereka percaya bahwa ketika biaya pencegahan cacat meningkat, biaya penilaian dan kegagalan akan
berkurang jauh lebih besar. Artinya, jika benar, hasil akhirnya adalah biaya total yang lebih rendah, dan dengan
demikian, seperti yang dikemukakan Crosby, kualitas itu bebas. Di sisi lain, beberapa manajer percaya bahwa dengan
mencoba melampaui titik tertentu, pengeluaran kualitas akan mengurangi dana yang tersedia untuk tujuan lain,
seperti mengurangi waktu pengembangan produk dan meningkatkan teknologi.
Pendekatan return on quality (ROQ) berfokus pada keekonomian upaya kualitas. Dalam pendekatan ini, proyek
peningkatan kualitas dipandang sebagai investasi, dan oleh karena itu, proyek tersebut dievaluasi seperti investasi
lainnya, menggunakan metrik yang terkait dengan laba atas investasi (ROI).
Etika dan Manajemen Mutu
Semua anggota organisasi mempunyai kewajiban untuk melaksanakan tugasnya dengan cara yang etis. Perilaku
etis berperan dalam banyak situasi yang melibatkan kualitas. Salah satu kategori utama adalah pekerjaan di bawah
standar, termasuk produk cacat dan pelayanan di bawah standar, desain yang buruk, pengerjaan yang buruk, serta
suku cadang dan bahan mentah di bawah standar. Mengetahui hal ini dan gagal memperbaiki serta melaporkannya
pada waktu yang tepat adalah tindakan yang tidak etis dan dapat menimbulkan sejumlah konsekuensi negatif. Hal ini
dapat mencakup peningkatan biaya bagi organisasi dalam hal penurunan produktivitas, peningkatan tingkat kecelakaan
di kalangan karyawan, ketidaknyamanan dan cedera pada pelanggan, dan peningkatan biaya tanggung jawab.
Isu yang terkait adalah bagaimana sebuah organisasi memilih untuk menangani informasi tentang masalah
kualitas pada produk yang sudah ada dalam layanan. Misalnya, pembuat mobil dan pembuat ban
29/11/19 09:19
Machine Translated by Google
beberapa tahun terakhir telah dituduh menyembunyikan informasi tentang masalah kualitas aktual atau potensial. Mereka
gagal melakukan penarikan produk, atau gagal mengungkapkan informasi, dan memilih untuk menangani setiap keluhan yang
muncul secara individual.

9.5 KUALITAS DAN KINERJA

PENGHARGAAN KEUNGGULAN

Pada akhir tahun 1980an dan 1990an, penghargaan kualitas ditetapkan untuk menghasilkan peningkatan kualitas.
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige dan Penghargaan Kualitas Eropa, yang diberikan setiap tahun kepada
organisasi di semua sektor ekonomi, telah berkembang dari fokus awal pada manajemen kualitas menjadi fokus pada
keunggulan organisasi secara keseluruhan. Deming Prize memberikan penghargaan kepada perusahaan-perusahaan yang
telah mengintegrasikan manajemen mutu ke dalam operasi mereka.

Penghargaan Baldrige
Dinamakan berdasarkan nama mendiang Malcolm Baldrige, seorang industrialis dan mantan menteri perdagangan,
Penghargaan Baldrige tahunan dikelola oleh Program Keunggulan Kinerja Baldrige di Institut Standar dan Teknologi Nasional. Baldrige Award Penghargaan
Tujuan dari penghargaan ini adalah untuk mengidentifikasi dan mengakui organisasi teladan, menetapkan kriteria untuk tahunan yang diberikan oleh
mengevaluasi upaya perbaikan (dikenal sebagai Baldrige Excellence Framework), dan menyebarkan serta berbagi praktik pemerintah AS untuk mengakui
terbaik. pencapaian kualitas perusahaan-perus

Ketika penghargaan ini pertama kali diberikan pada tahun 1988, kategori penghargaannya adalah manufaktur dan usaha
kecil. Beberapa tahun kemudian, kategori layanan ditambahkan. Kategori untuk pendidikan, layanan kesehatan, dan organisasi
nirlaba/pemerintah kemudian ditambahkan. Pemenang paling awal termasuk Motorola, Globe Metallurgical, Xerox Corporation,
dan Milliken & Company. Sejak itu, banyak organisasi telah ditambahkan ke dalam daftar. Untuk daftar lengkap pemenang
saat ini dan mantan pemenang, kunjungi www.nist.gov/baldrige/award-recipients.

Seiring dengan berkembangnya pendorong kesuksesan jangka panjang, penghargaan dan Baldrige Excellence Framework
juga telah berkembang. Saat ini, Baldrige Award memberikan penghargaan kepada organisasi-organisasi AS yang menjadi
teladan bagi keunggulan organisasi secara keseluruhan. Pendekatan pelamar dievaluasi dalam tujuh bidang utama:
kepemimpinan; strategi; pelanggan; pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan; tenaga kerja; operasi; dan hasil.

Penguji memeriksa sejauh mana organisasi memastikan peningkatan berkelanjutan dalam kinerja keseluruhan dalam
memberikan produk dan/atau layanan, dan memberikan pendekatan untuk memuaskan dan merespons pelanggan dan
pemangku kepentingan. Mereka memeriksa hasil dalam lima bidang utama: hasil produk dan proses, hasil pelanggan, hasil
tenaga kerja, hasil kepemimpinan dan tata kelola, serta hasil keuangan dan pasar. Bahkan organisasi yang tidak menerima
penghargaan pun mendapat manfaat dari pengajuan: Semua pelamar menerima ringkasan tertulis tentang kekuatan dan
peluang untuk perbaikan dalam proses dan hasil mereka. Sumber: Kristal Diproduksi oleh Pelucida
Kaca LLC

Sebagian besar negara bagian dilayani oleh program keunggulan kinerja (di bawah payung Alliance for Performance
LO9.7 Bandingkan
Excellence, www.baldrigealliance.org) berdasarkan Baldrige Framework. Program penghargaan ini dapat menjadi pintu masuk
penghargaan kualitas.
bagi organisasi yang ingin meningkatkan kinerjanya atau akhirnya mengajukan permohonan untuk mendapatkan penghargaan
nasional.
Untuk informasi lebih lanjut, kunjungi www.nist.gov/baldrige.

Penghargaan Kualitas Eropa

Penghargaan Kualitas Eropa adalah penghargaan paling bergengsi di Eropa untuk keunggulan organisasi. Penghargaan
Kualitas Eropa berada di puncak penghargaan kualitas regional dan nasional, dan pelamar sering kali memenangkan satu Penghargaan Kualitas Eropa
atau lebih penghargaan tersebut sebelum mengajukan permohonan untuk Penghargaan Kualitas Eropa. Penghargaan Eropa untuk
keunggulan organisasi.

Hadiah Deming
Deming Prize, yang diberi nama untuk menghormati mendiang W. Edwards Deming, adalah penghargaan Jepang yang sangat
didambakan sebagai pengakuan atas keberhasilan upaya kualitas. Penghargaan ini diberikan setiap tahun kepada perusahaan
mana pun yang memenuhi standar penghargaan. Meski sering diberikan kepada perusahaan Jepang, perusahaan di negara
lain juga pernah menerima penghargaan tersebut. Penghargaan juga diberikan kepada individu.

ste3889X_ch09_378-417.indd 391 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
L09.8 Membahas sertifikasi
mutu dan sertifikasi mutunya
pentingnya.
ISO 9000 Satu set internasional
standar nasional tentang manajemen
mutu dan jaminan mutu, yang
penting bagi bisnis internasional.
ISO 14000 Satu set internasional
standar nasional untuk menilai kinerja
lingkungan perusahaan.
ste3889X_ch09_378-417.indd 392
Fokus utama penjurian ini adalah pada pengendalian kualitas statistik, sehingga cakupannya jauh lebih sempit
dibandingkan Baldrige Award, yang lebih berfokus pada kepuasan pelanggan. Perusahaan pemenang Deming Prize
cenderung memiliki program berkualitas yang terperinci dan dikomunikasikan dengan baik ke seluruh perusahaan. Program
peningkatan kualitas mereka juga mencerminkan keterlibatan manajemen senior dan karyawan, kepuasan pelanggan, dan
pelatihan.
9.6 SERTIFIKASI MUTU
Banyak perusahaan yang menjalankan bisnis internasional menyadari pentingnya sertifikasi mutu.
ISO 9000, 14000, dan 24700
Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) mempromosikan standar di seluruh dunia untuk peningkatan kualitas,
produktivitas, dan efisiensi operasi melalui serangkaian standar dan pedoman. Digunakan oleh organisasi industri dan
bisnis, badan pengatur, pemerintah, dan organisasi perdagangan, standar ini memiliki manfaat ekonomi dan sosial yang
penting.
Standar ini tidak hanya sangat penting bagi perancang, produsen, pemasok, penyedia layanan, dan pelanggan, namun
standar ini memberikan kontribusi yang sangat besar bagi masyarakat secara umum: Standar ini meningkatkan tingkat
kualitas dan keandalan, produktivitas, dan keamanan, sekaligus membuat produk. dan layanan terjangkau. Standar ini
membantu memfasilitasi perdagangan internasional. Prinsip-prinsip ini memberikan dasar bagi pemerintah untuk membuat
undang-undang kesehatan, keselamatan, dan lingkungan hidup. Dan mereka membantu transfer teknologi ke negara-negara
berkembang.
Dua yang paling terkenal adalah ISO 9000 dan ISO 14000. ISO 9000 berkaitan dengan manajemen mutu. Hal ini
berkaitan dengan apa yang dilakukan organisasi untuk memastikan produk atau jasanya sesuai dengan kebutuhan
pelanggannya. ISO 14000 berkaitan dengan apa yang dilakukan organisasi untuk meminimalkan dampak berbahaya
terhadap lingkungan yang disebabkan oleh operasinya. Baik ISO 9000 maupun ISO 14000 berkaitan dengan proses
organisasi dibandingkan produk dan layanannya, dan keduanya menekankan perbaikan berkelanjutan. Selain itu, standar ini
dimaksudkan untuk bersifat umum; apapun bisnis organisasinya, jika ingin membangun sistem manajemen mutu atau sistem
manajemen lingkungan, sistem tersebut harus memiliki unsur-unsur penting yang terkandung dalam ISO 9000 atau ISO
14000.
Standar ISO 9000 sangat penting bagi perusahaan yang melakukan bisnis internasional, khususnya di Eropa. Mereka harus
melalui proses yang melibatkan pendokumentasian prosedur kualitas dan penilaian di lokasi. Prosesnya seringkali memakan
waktu 12 hingga 18 bulan. Dengan sertifikasi datanglah pendaftaran
dalam direktori ISO yang dapat dirujuk oleh perusahaan yang mencari pemasok untuk daftar perusahaan bersertifikat.
Mereka umumnya diberikan preferensi dibandingkan perusahaan yang tidak terdaftar. Lebih dari 40.000 perusahaan terdaftar
di seluruh dunia, dan tiga perempatnya berlokasi di Eropa.
Persyaratan utama untuk pendaftaran adalah perusahaan meninjau, menyempurnakan, dan memetakan fungsi-fungsi
seperti pengendalian proses, inspeksi, pembelian, pelatihan, pengemasan, dan pengiriman. Mirip dengan Baldrige Award,
proses peninjauan melibatkan penilaian diri yang cukup besar, sehingga menghasilkan identifikasi masalah dan perbaikan.
Berbeda dengan Baldrige Award, perusahaan yang terdaftar menghadapi serangkaian audit berkelanjutan, dan mereka
harus didaftarkan ulang setiap tiga tahun.
Selain manfaat nyata dari sertifikasi bagi perusahaan yang ingin bertransaksi dengan Uni Eropa, proses sertifikasi dan
registrasi ISO 9000 sangat membantu bagi perusahaan yang saat ini tidak memiliki sistem manajemen mutu. Ini memberikan
pedoman untuk membangun sistem dan menjadikannya efektif.
Delapan prinsip manajemen mutu menjadi dasar versi terbaru ISO 9000:
1. Fokus pada pelanggan
2. Kepemimpinan
3. Keterlibatan masyarakat
4. Pendekatan proses
5. Pendekatan sistem terhadap manajemen
6. Perbaikan berkelanjutan
7. Penggunaan pendekatan faktual dalam pengambilan keputusan
8. Hubungan pemasok yang saling menguntungkan
29/11/19 09:19
Machine Translated by Google
Standar sertifikasi ISO 14000 mencakup tiga bidang utama:

Sistem manajemen —pengembangan sistem dan integrasi tanggung jawab lingkungan ke dalam perencanaan
bisnis

Operasi—konsumsi sumber daya alam dan energi

Sistem lingkungan —mengukur, menilai, dan mengelola emisi, limbah cair, dan aliran limbah lainnya

ISO 24700 berkaitan dengan kualitas dan kinerja peralatan kantor yang mengandung komponen yang digunakan ISO 24700 Seperangkat inter-
kembali. ISO/IEC 24700 menetapkan karakteristik produk untuk digunakan dalam pernyataan kesesuaian dari standar nasional itu

produsen peralatan asli atau pihak ketiga yang berwenang untuk menunjukkan bahwa produk yang dipasarkan yang berkaitan dengan kualitas dan

mengandung komponen yang digunakan kembali memiliki kinerja yang setara dengan produk baru, memenuhi kinerja peralatan kantor yang
mengandung bahan bekas pakai
spesifikasi dan kinerja komponen yang setara dengan yang baru. kriteria, dan terus memenuhi semua kriteria
komponen.
keselamatan dan lingkungan yang disyaratkan oleh produk yang dibuat secara bertanggung jawab. Hal ini relevan
dengan produk yang dipasarkan yang proses pembuatan dan pemulihannya memerlukan penggunaan kembali komponen-komponennya.
Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang standar ISO, kunjungi situs web Organisasi Internasional untuk
Standardisasi di www.ISO.org/ISO/en/ISOonline.frontpage atau situs web American Soci-ety for Quality di
www.asq.org.

9.7 KUALITAS DAN RANTAI PASOKAN

Para pemimpin bisnis semakin menyadari pentingnya rantai pasokan mereka dalam mencapai sasaran kualitas
mereka. Pencapaian memerlukan pengukuran persepsi pelanggan terhadap kualitas, mengidentifikasi area masalah,
dan memperbaiki masalah tersebut.
Ketika berhadapan dengan kualitas pemasok dalam rantai pasokan global, perusahaan menemukan beragam
tingkat kecanggihan dalam hal penjaminan kualitas. Meskipun negara-negara maju seringkali memiliki tingkat
kecanggihan yang cukup baik, sedikit atau tidak ada kesadaran mengenai praktik kualitas modern yang mungkin
ditemukan di beberapa negara kurang berkembang. Hal ini menimbulkan masalah tanggung jawab yang penting bagi
perusahaan yang melakukan outsourcing ke wilayah tersebut.
Situasi yang menarik adalah outsourcing di industri farmasi. Pemasok luar negeri menawarkan harga rendah yang
tidak dapat ditandingi oleh produsen dalam negeri. Namun, keunggulan biaya yang dimiliki produsen luar negeri tidak
hanya didasarkan pada biaya tenaga kerja yang lebih rendah; sebuah “keuntungan” yang signifikan adalah faktanya

Penjabat ketua Komisi Keamanan

Produk Konsumen berbicara pada
konferensi pers mengenai penarikan
kembali mainan Mattel Inc. yang
diproduksi di Tiongkok. Mattel menarik kemb

produk di seluruh dunia karena

mengandung magnet yang dapat
terjatuh dan tertelan
anak-anak.

Chip Somodevilla/Getty Images

ste3889X_ch09_378-417.indd 393 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
bahwa produsen dalam negeri menjalani peraturan kualitas pemerintah yang ketat dan mahal serta pemeriksaan
mendadak yang tidak dapat dilakukan oleh produsen luar negeri. Meskipun hal ini menurunkan biaya yang ditanggung
importir, hal ini juga meningkatkan risiko tanggung jawab mereka.
Penekanan dalam manajemen kualitas rantai pasokan semakin meningkat pada pengurangan risiko outsourcing, serta
variasi dan overhead produk atau layanan. Risiko berasal dari penggunaan bahan atau metode kerja yang tidak sesuai
standar, yang dapat menyebabkan kualitas produk yang lebih rendah dan potensi tanggung jawab produk. Kontrol yang
lebih ketat terhadap vendor dan pelatihan pekerja dapat mengurangi risiko ini. Variasi dihasilkan dari proses yang tidak
terkendali; hal ini dapat dikurangi melalui pengendalian kualitas statistik. Overhead dapat dikurangi dengan menugaskan
tanggung jawab jaminan kualitas kepada vendor, sementara pelanggan beroperasi dalam mode audit kualitas, dengan
beberapa pemantauan terhadap upaya kualitas vendor.
Manajemen kualitas rantai pasokan bisa mendapatkan keuntungan dari hubungan kolaboratif dengan pemasok yang
mencakup membantu pemasok dalam upaya penjaminan kualitas, serta berbagi informasi mengenai hal-hal terkait kualitas.
Idealnya, peningkatan kualitas rantai pasokan dapat menjadi bagian dari upaya perbaikan berkelanjutan suatu organisasi.

9.8 MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

LO9.9 Jelaskan TQM.
Peran utama manajemen adalah memimpin organisasi dalam operasi sehari-hari dan mempertahankannya sebagai entitas
yang mampu bertahan di masa depan. Kualitas telah menjadi faktor penting dalam kedua tujuan ini.

Total Quality Management Istilah manajemen kualitas total (TQM) mengacu pada pencarian kualitas dalam suatu organisasi.
(TQM) Sebuah filosofi yang Ada tiga filosofi utama dalam pendekatan ini. Salah satunya adalah dorongan tanpa akhir untuk melakukan perbaikan,
melibatkan semua orang dalam yang disebut sebagai perbaikan berkelanjutan; yang kedua adalah keterlibatan semua orang dalam organisasi; dan yang
suatu organisasi dalam upaya terus-
ketiga adalah tujuan kepuasan pelanggan, yang berarti memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. TQM memperluas
menerus untuk meningkatkan
pandangan tradisional tentang kualitas—hanya melihat kualitas produk akhir atau jasa—menjadi melihat kualitas setiap
kualitas dan mencapai kepuasan pelanggan.
aspek proses yang menghasilkan produk atau jasa. Sistem TQM dimaksudkan untuk mencegah terjadinya kualitas buruk.

Pendekatan TQM dapat kita gambarkan sebagai berikut:

1. Cari tahu apa yang diinginkan pelanggan. Hal ini mungkin melibatkan penggunaan survei, kelompok fokus,
wawancara, atau teknik lain yang mengintegrasikan suara pelanggan dalam proses pengambilan keputusan.
Pastikan untuk menyertakan pelanggan internal (orang berikutnya dalam proses), serta pelanggan eksternal
(pelanggan akhir).

2. Rancang produk atau layanan yang akan memenuhi (atau melampaui) keinginan pelanggan. Buatlah
mudah digunakan dan mudah diproduksi.

3. Rancang proses yang memudahkan melakukan pekerjaan dengan benar pada kali pertama. Tentukan di mana
kesalahan mungkin terjadi dan cobalah untuk mencegahnya. Ketika kesalahan benar-benar terjadi, cari tahu
alasannya sehingga kecil kemungkinannya untuk terulang kembali. Berusaha keras untuk membuat prosesnya
Pengamanan kegagalan “bebas dari kesalahan.” Hal ini kadang-kadang disebut sebagai pengamanan kegagalan: Elemen-elemen
Memasukkan elemen desain yang dimasukkan dalam desain produk atau layanan yang membuat karyawan (atau terkadang pelanggan) hampir
mencegah prosedur yang salah. tidak mungkin melakukan sesuatu yang salah. Istilah Jepang untuk ini adalah pokayoke. Istilah lain yang
terkadang digunakan adalah pembuktian kesalahan. Contohnya mencakup suku cadang yang dipasang satu
arah saja dan steker alat yang dapat dipasang ke stopkontak hanya dengan cara yang benar. Istilah yang
terkadang digunakan untuk hal ini adalah tindakan yang sangat mudah, namun istilah ini dapat diartikan bahwa
karyawan (atau pelanggan) adalah orang yang bodoh—bukan pilihan yang bijaksana!

4. Pantau hasilnya, dan gunakan untuk memandu perbaikan sistem. Jangan pernah berhenti mencoba-
ingin meningkatkan.

5. Perluas konsep-konsep ini ke seluruh rantai pasokan.

6. Manajemen puncak harus terlibat dan berkomitmen. Jika tidak, TQM hanya akan menjadi sebuah tren yang
gagal dan memudar.

Banyak perusahaan telah berhasil menerapkan program TQM. Program TQM yang sukses dibangun melalui dedikasi
dan upaya gabungan dari setiap orang dalam organisasi.

ste3889X_ch09_378-417.indd 394 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
Uraian sebelumnya memberikan gambaran bagus tentang apa itu TQM, namun tidak menjelaskannya
keseluruhan cerita. Sejumlah elemen TQM lainnya juga penting:

1. Perbaikan berkelanjutan. Filosofi yang berupaya memperbaiki seluruh faktor yang berkaitan dengan proses
pengubahan masukan menjadi keluaran secara berkelanjutan disebut perbaikan berkelanjutan. Ini mencakup Perbaikan terus-menerus
peralatan, metode, bahan, dan orang. Dalam perbaikan terus-menerus, pepatah lama “Jika tidak rusak, jangan Filsafat yang berupaya
diperbaiki” diubah menjadi “Hanya karena tidak rusak bukan berarti tidak dapat diperbaiki.” melakukan perbaikan tanpa
akhir pada proses mengubah
Konsep perbaikan berkelanjutan bukanlah hal baru, namun tidak banyak mendapat manfaat masukan menjadi keluaran.
minat terhadap Amerika Serikat untuk sementara waktu, meskipun berasal dari sini. Namun, banyak
perusahaan Jepang yang menggunakannya selama bertahun-tahun, dan ini menjadi landasan pendekatan
produksi Jepang. Orang Jepang menggunakan istilah kaizen untuk merujuk pada perbaikan berkelanjutan. Kaizen Istilah Jepang untuk
Keberhasilan perusahaan-perusahaan Jepang menyebabkan perusahaan-perusahaan lain mengkaji ulang perbaikan berkelanjutan.
banyak pendekatan mereka. Hal ini menghasilkan minat yang kuat terhadap pendekatan perbaikan
berkelanjutan.

2. Pembandingan yang kompetitif. Hal ini melibatkan identifikasi organisasi lain yang terbaik dalam suatu hal dan
mempelajari cara mereka melakukannya untuk mempelajari cara meningkatkan operasi Anda.
Perusahaan tidak harus berada dalam bidang usaha yang sama. Misalnya, Xerox menggunakan perusahaan
pemesanan lewat pos LL Bean untuk mengukur pengisian pesanan.

3. Pemberdayaan pegawai. Memberi pekerja tanggung jawab untuk perbaikan dan wewenang untuk melakukan
perubahan untuk mencapainya memberikan motivasi yang kuat bagi karyawan. Hal ini menempatkan
pengambilan keputusan di tangan orang-orang yang paling dekat dengan pekerjaan tersebut dan memiliki
wawasan luas mengenai permasalahan dan solusinya.

4. Pendekatan tim. Penggunaan tim untuk memecahkan masalah dan mencapai konsensus memanfaatkan sinergi
kelompok, melibatkan orang-orang, dan meningkatkan semangat kerja sama dan nilai-nilai bersama di antara
karyawan.

5. Keputusan berdasarkan fakta, bukan opini. Manajemen mengumpulkan dan menganalisis data
sebagai dasar pengambilan keputusan.

6. Pengetahuan tentang alat. Karyawan dan manajer dilatih dalam penggunaan alat berkualitas.

7. Kualitas pemasok. Pemasok harus diikutsertakan dalam upaya jaminan kualitas dan peningkatan kualitas
sehingga proses mereka mampu menghasilkan suku cadang dan bahan berkualitas secara tepat waktu.

8. Juara. Tugas seorang pemimpin TQM adalah mempromosikan nilai dan pentingnya prinsip-prinsip TQM di
seluruh perusahaan.

9. Kualitas pada sumbernya. Kualitas pada sumbernya mengacu pada filosofi yang membuat setiap pekerja Kualitas pada sumbernya
bertanggung jawab atas kualitas pekerjaannya. Idenya adalah “Lakukan dengan benar pada kali pertama.” Filosofi yang membuat
Pekerja diharapkan dapat menyediakan barang atau jasa yang memenuhi spesifikasi serta dapat menemukan setiap pekerja bertanggung
dan memperbaiki kesalahan yang terjadi. Akibatnya, setiap pekerja menjadi pemeriksa mutu atas pekerjaannya. jawab atas kualitas pekerjaannya
Ketika pekerjaan diteruskan ke operasi berikutnya dalam proses (pelanggan internal) atau, jika langkah tersebut
adalah yang terakhir dalam proses, ke pelanggan akhir, pekerja “menyatakan” bahwa pekerjaan tersebut
memenuhi standar kualitas.
Hal ini mencapai beberapa hal: (a) memberikan tanggung jawab langsung atas kualitas kepada orang-
orang yang secara langsung mempengaruhi kualitas; (b) hal ini menghilangkan hubungan permusuhan yang
sering terjadi antara pengawas pengawasan mutu dan pekerja produksi; dan (c) hal ini memotivasi pekerja
dengan memberi mereka kendali atas pekerjaan mereka, serta rasa bangga terhadap pekerjaan tersebut.

10. Pemasok adalah mitra dalam proses ini, dan hubungan jangka panjang sangat dianjurkan. Hal ini memberikan
pemasok kepentingan penting dalam menyediakan barang dan jasa berkualitas. Pemasok juga diharapkan
memberikan kualitas pada sumbernya, sehingga mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk memeriksa
pengiriman dari pemasok.

Tidaklah tepat jika menganggap TQM hanya sekedar kumpulan teknik. Sebaliknya, TQM mencerminkan sikap baru
terhadap kualitas. Ini tentang budaya suatu organisasi. Untuk benar-benar mendapatkan manfaat TQM, organisasi harus
mengubah budayanya.

ste3889X_ch09_378-417.indd 395 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
IPod Shuffle berhenti
memutar musik ketika jack
earphone dicabut. Saat earphone
dicolokkan kembali, musik akan
dilanjutkan tepat di tempat
terakhirnya. Ini menjaga baterai
agar tidak habis dan merupakan contoh pembuktian kesalahan.

Romawi Tiraspolsky/123RF

TABEL 9.6 Tradisional TQM

Aspek
Membandingkan budaya
TQM dan organisasi Misi keseluruhan Memaksimalkan laba atas investasi Memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan
tradisional
Tujuan Penekanan pada jangka pendek Keseimbangan jangka panjang dan jangka pendek

Pengelolaan Tidak selalu terbuka; terkadang tujuan Membuka; mendorong masukan karyawan;
tidak konsisten tujuan yang konsisten

Peran manajer Mengeluarkan perintah; melaksanakan Pelatih; menghilangkan hambatan; membangun kepercayaan

Kebutuhan pelanggan Bukan prioritas tertinggi; mungkin Prioritas utama; penting untuk mengidentifikasi dan
tidak jelas memahami

Masalah Menyalahkan; menghukum Identifikasi dan selesaikan

Penyelesaian masalah Tidak sistematis; individu Sistematis; tim

Peningkatan Tak menentu Kontinu

Pemasok Permusuhan Mitra

Pekerjaan Sempit, terspesialisasi; banyak usaha Luas, lebih umum; banyak usaha tim
individu

Fokus Berorientasi pada produk Berorientasi pada proses

Tabel 9.6 mengilustrasikan perbedaan antara budaya organisasi TQM dan organisasi yang lebih
tradisional.

Hambatan dalam Penerapan TQM

Perusahaan telah mencapai berbagai keberhasilan dalam menerapkan TQM. Ada yang cukup berhasil,
namun ada juga yang mengalami kesulitan. Kesulitannya mungkin terletak pada proses penerapannya,
bukan pada prinsip-prinsip TQM. Di antara faktor-faktor yang disebutkan dalam literatur adalah sebagai
berikut:

• Kurangnya definisi kualitas di seluruh perusahaan: Upaya tidak terkoordinasi; orang-orang bekerja dengan
tujuan yang berbeda-beda, mengatasi permasalahan yang berbeda, dan menggunakan ukuran keberhasilan
yang berbeda.

ste3889X_ch09_378-417.indd 396 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
• Kurangnya rencana strategis untuk perubahan: Tanpa rencana tersebut, peluang keberhasilan akan berkurang dan
kebutuhan untuk mengatasi implikasi strategis dari perubahan menjadi terabaikan.

• Kurangnya fokus pada pelanggan: Tanpa fokus pada pelanggan, terdapat risiko terhadap pelanggan
ketidakpuasan.

• Komunikasi intraorganisasi yang buruk: Tangan kiri tidak mengetahui apa yang dilakukan tangan kanan; frustrasi,
pemborosan, dan kebingungan pun terjadi.

• Kurangnya pemberdayaan karyawan: Tidak memberdayakan karyawan memberikan kesan tidak mempercayai karyawan
untuk memperbaiki masalah, menambah birokrasi, dan menunda solusi.

• Pandangan terhadap kualitas sebagai “perbaikan cepat”: Kualitas perlu menjadi upaya jangka panjang dan berkelanjutan.

• Penekanan pada hasil finansial jangka pendek: Solusi “lakban” seringkali mengatasi gejala;
belanjakan sedikit sekarang—lebih banyak lagi nanti.

• Kehadiran politik internal dan isu-isu “wilayah” yang berlebihan: Hal ini dapat menguras energi organisasi dan menggagalkan ide-
ide terbaik.

• Kurangnya motivasi yang kuat: Manajer perlu memastikan karyawannya termotivasi.

• Kurangnya waktu untuk melakukan inisiatif kualitas: Jangan menambah pekerjaan tanpa menambahkan tambahan
sumber daya nasional.

• Kurangnya kepemimpinan: Manajer harus menjadi pemimpin.5

Daftar potensi masalah ini dapat menjadi pedoman bagi organisasi untuk mempertimbangkannya
menerapkan TQM atau sebagai checklist bagi mereka yang mengalami kesulitan menerapkannya.

Kritik terhadap TQM

Program TQM disebut-sebut sebagai cara bagi perusahaan untuk meningkatkan daya saing mereka, dan ini merupakan tujuan yang
sangat berharga. Meskipun demikian, program TQM bukannya tanpa kritik. Berikut ini adalah beberapa kritik utama:

• Pendukung yang terlalu bersemangat mungkin menjalankan program TQM secara membabi buta, memusatkan perhatian
pada kualitas meskipun prioritas lain mungkin lebih penting (misalnya, merespons dengan cepat kemajuan pesaing).

• Program mungkin tidak dikaitkan dengan strategi organisasi secara bermakna.

• Keputusan terkait kualitas mungkin tidak dikaitkan dengan kinerja pasar. Misalnya, kepuasan pelanggan mungkin ditekankan
sejauh biayanya jauh melebihi manfaat langsung atau tidak langsung dari hal tersebut.

• Kegagalan dalam merencanakan program secara hati-hati sebelum memulainya dapat menyebabkan awal yang salah,
kebingungan karyawan, dan hasil yang tidak berarti.

• Organisasi kadang-kadang mengupayakan perbaikan berkelanjutan (yaitu, perbaikan bertahap )

ment) ketika perbaikan dramatis diperlukan.

• Upaya yang berkualitas mungkin tidak terikat pada hasil.

Perhatikan bahwa tidak ada yang salah dengan TQM; masalahnya adalah bagaimana beberapa individu atau organisasi
menyalahgunakannya. Mari kita alihkan perhatian kita pada pemecahan masalah dan perbaikan proses.

5
Kutipan dari Gary Salegna dan Farzaneh Fazel, “Hambatan dalam Penerapan Kualitas.” Kemajuan Kualitas,
Juli 2000, hal. 53.

ste3889X_ch09_378-417.indd 397 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
9.9 PEMECAHAN MASALAH DAN
PERBAIKAN PROSES
LO9.10 Berikan gambaran umum

pemecahan masalah. Pemecahan masalah adalah salah satu prosedur dasar TQM. Agar berhasil, upaya pemecahan masalah harus mengikuti
pendekatan standar. Tabel 9.7 menjelaskan langkah-langkah dasar dalam proses pemecahan masalah TQM.

Aspek penting dalam penyelesaian masalah dalam pendekatan TQM adalah menghilangkan penyebabnya agar masalah tidak
terulang kembali. Inilah sebabnya mengapa pengguna pendekatan TQM sering kali menganggap masalah sebagai “peluang untuk
perbaikan.”

Siklus Rencana-Lakukan-Belajar-Tindakan
Siklus Plan-do-study-act (PDSA) Siklus plan -do-study-act (PDSA), juga disebut sebagai siklus Shewhart atau roda Deming, merupakan dasar konseptual untuk
Sebuah kerangka kerja untuk aktivitas aktivitas pemecahan masalah. Siklus tersebut diilustrasikan pada Gambar 9.1. Mewakili proses dengan lingkaran menggarisbawahi
pemecahan masalah dan perbaikan. sifat berkelanjutannya. Ada empat langkah dasar dalam siklus ini:

Rencana. Mulailah dengan mempelajari proses saat ini. Dokumentasikan proses tersebut, lalu kumpulkan data tentang
proses atau masalah tersebut. Selanjutnya, analisis data dan kembangkan rencana perbaikan. Tentukan langkah-langkah
untuk mengevaluasi rencana.

Melakukan. Laksanakan rencana tersebut, dalam skala kecil jika memungkinkan. Dokumentasikan setiap perubahan yang
dilakukan selama fase ini. Kumpulkan data secara sistematis untuk evaluasi.

Belajar. Evaluasi pengumpulan data selama fase do . Periksa seberapa dekat hasilnya dengan tujuan awal tahap rencana .

Bertindak. Jika hasilnya berhasil, standarisasikan metode baru dan komunikasikan metode baru tersebut kepada semua
orang yang terkait dengan proses tersebut. Melaksanakan pelatihan untuk metode baru. Jika hasilnya tidak berhasil, revisi
rencana dan ulangi prosesnya atau hentikan proyek ini.

Menerapkan urutan langkah-langkah ini memberikan pendekatan sistematis untuk perbaikan berkelanjutan.

Perbaikan proses Pendekatan sistematis

untuk perbaikan Perbaikan proses adalah pendekatan sistematis untuk meningkatkan suatu proses. Ini melibatkan dokumentasi, pengukuran,
sebuah proses. dan analisis untuk tujuan meningkatkan fungsi suatu proses.

TABEL 9.7 Langkah 1 Definisikan masalahnya dan tetapkan tujuan perbaikan.

Langkah-langkah dasar dalam
Berikan definisi masalah pertimbangan yang cermat; jangan terburu-buru melakukan langkah ini karena ini akan menjadi
pemecahan masalah
titik fokus upaya pemecahan masalah.

Langkah 2 Mengembangkan ukuran kinerja dan mengumpulkan data.

Solusinya harus berdasarkan fakta. Alat yang mungkin digunakan antara lain lembar periksa, diagram sebar, histogram,
diagram proses, dan diagram kendali.

Langkah 3 Analisis masalahnya.

Alat yang mungkin digunakan termasuk diagram Pareto, diagram sebab-akibat.

Langkah 4 Menghasilkan solusi potensial.

Metodenya meliputi brainstorming, wawancara, dan survei.

Langkah 5 Pilih solusi.

Identifikasi kriteria untuk memilih solusi. (Lihat tujuan yang ditetapkan pada Langkah 1.) Terapkan kriteria pada solusi
potensial dan pilih yang terbaik.

Langkah 6 Terapkan solusinya.

Selalu beri tahu semua orang.

Langkah 7 Pantau solusi untuk melihat apakah solusi tersebut mencapai tujuan.
Jika tidak, ubah solusinya, atau kembali ke Langkah 1. Alat yang memungkinkan mencakup diagram kendali dan
diagram proses.

ste3889X_ch09_378-417.indd 398 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
A. Siklus PDSA B. Siklus PDSA diterapkan pada pemecahan masalah GAMBAR 9.1

Kenali masalah

BERTINDAK
Perbaikan Bentuk tim
Rencana
peningkatan
terus-menerus
kualitas

Memastikan
Bertindak Melakukan

keabadian Definisikan masalah

Pengelolaan RENCANA

Komitmen

Evaluasi
Belajar solusi Mengembangkan kinerja
Pengukuran

BELAJAR

Menerapkan Analisis
solusi masalah

Tentukan
MELAKUKAN
mungkin
penyebab

Sumber: Gambar dari Donna Summers, Quality, edisi ke-2, hal. 67. 2000. Prentice Hall, Inc. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Tujuan umum dari perbaikan proses mencakup peningkatan kepuasan pelanggan, pencapaian kualitas yang
lebih tinggi, pengurangan pemborosan, pengurangan biaya, peningkatan produktivitas, dan pengurangan waktu
pemrosesan.
Tabel 9.8 memberikan gambaran perbaikan proses.

TABEL 9.8
A. Memetakan proses 1.
Mengumpulkan informasi mengenai proses; mengidentifikasi setiap langkah dalam proses. Untuk setiap langkah, Ikhtisar perbaikan proses
menentukan:

Input dan output.

Orang-orang yang terlibat. LO9.11 Berikan gambaran umum
Keputusan yang dibuat.
perbaikan proses.
Dokumentasikan pengukuran seperti waktu, biaya, ruang yang digunakan, pemborosan, semangat kerja karyawan dan
setiap pergantian karyawan, kecelakaan dan/atau bahaya keselamatan, kondisi kerja, pendapatan dan/atau keuntungan,
kualitas, dan kepuasan pelanggan, sebagaimana mestinya.
2. Siapkan diagram alur yang menggambarkan proses secara akurat. Pastikan aktivitas dan keputusan utama
terwakili.
B. Analisis prosesnya 1.
Ajukan pertanyaan-pertanyaan berikut tentang proses
tersebut: Apakah alurnya logis?
Apakah ada langkah atau aktivitas yang hilang?

Apakah ada duplikasi?

2. Ajukan pertanyaan berikut mengenai setiap
langkah: Bisakah hal ini dihilangkan?

Apakah langkah tersebut menambah nilai?

Apakah ada pemborosan yang terjadi pada langkah ini?

Bisakah waktunya dipersingkat?

Bisakah biaya untuk melakukan langkah tersebut dikurangi?

Bisakah dua (atau lebih) langkah digabungkan?
C. Mendesain ulang prosesnya
Dengan menggunakan hasil analisis, desain ulang prosesnya. Dokumentasikan perbaikannya; tindakan potensial mencakup
pengurangan waktu, biaya, ruang, pemborosan, pergantian karyawan, kecelakaan, bahaya keselamatan, dan peningkatan/
peningkatan semangat kerja karyawan, kondisi kerja, pendapatan/keuntungan, kualitas, dan kepuasan pelanggan.

ste3889X_ch09_378-417.indd 399 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
LO9.12 Jelaskan
Metodologi Enam Sigma.
Six Sigma Sebuah proses
bisnis untuk meningkatkan
kualitas, mengurangi biaya, dan
meningkatkan kepuasan pelanggan.
ste3889X_ch09_378-417.indd 400
Enam Sigma
Istilah Six Sigma mempunyai beberapa arti. Secara statistik, Six Sigma berarti memiliki tidak lebih dari 3,4 cacat per
juta peluang dalam setiap proses, produk, atau layanan. Secara konseptual, istilah ini lebih luas, mengacu pada
program yang dirancang untuk mengurangi terjadinya cacat guna mencapai biaya yang lebih rendah dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Hal ini didasarkan pada penerapan alat dan teknik tertentu pada proyek tertentu untuk
mencapai hasil bisnis strategis. Dalam dunia bisnis, program Six-Sigma telah menjadi cara utama untuk meningkatkan
kualitas, menghemat waktu, memangkas biaya, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Program Six-Sigma dapat
digunakan dalam desain, produksi, layanan, manajemen inventaris, dan pengiriman. Penting agar proyek Six-Sigma
diselaraskan dengan strategi organisasi.
Motorola memelopori konsep program Six-Sigma pada tahun 1980an dan sebenarnya memberi merek dagang
pada istilah tersebut. Saat ini, konsep Six-Sigma banyak digunakan oleh dunia usaha, pemerintah, konsultan, dan
bahkan militer sebagai metodologi kinerja bisnis.
Ada komponen manajemen dan teknis dari program Six-Sigma. Komponen manajemen melibatkan penyediaan
kepemimpinan yang kuat, menentukan metrik kinerja, memilih proyek yang mungkin mencapai hasil bisnis, dan
memilih serta melatih orang-orang yang tepat.
Komponen teknis melibatkan peningkatan kinerja proses, mengurangi variasi, memanfaatkan metode statistik, dan
merancang strategi perbaikan terstruktur, yang melibatkan definisi, pengukuran, analisis, perbaikan, dan pengendalian.
Agar Six Sigma berhasil dalam organisasi mana pun, dukungan dari pihak atas sangatlah penting. Manajemen
puncak harus merumuskan dan mengkomunikasikan tujuan keseluruhan perusahaan dan memimpin program agar
penerapannya berhasil. Pemain kunci lainnya dalam program Six-Sigma adalah juara program, “sabuk hitam master”,
“sabuk hitam”, dan “sabuk hijau”. Champion mengidentifikasi dan memberi peringkat pada proyek-proyek potensial,
membantu memilih dan mengevaluasi kandidat, mengelola sumber daya program, dan berperan sebagai pendukung
program. Master sabuk hitam memiliki pelatihan ekstensif dalam statistik dan penggunaan alat berkualitas.
Mereka adalah guru dan mentor para pemegang sabuk hitam. Sabuk hitam adalah pemimpin tim proyek yang
bertanggung jawab melaksanakan proyek peningkatan proses. Mereka biasanya telah menyelesaikan empat minggu
pelatihan Six-Sigma dan telah menunjukkan penguasaan materi pelajaran melalui ujian dan berhasil menyelesaikan
satu atau lebih proyek. Sabuk hijau adalah anggota tim proyek.
Sabuk hitam memainkan peran penting dalam keberhasilan program Six-Sigma. Mereka mempengaruhi
perubahan, memfasilitasi kerja tim, memberikan kepemimpinan dalam menerapkan alat dan teknik, dan menyampaikan
pengetahuan dan keterampilan kepada jalur hijau. Kandidat sabuk hitam umumnya memiliki kekuatan yang terbukti
baik dalam disiplin teknis seperti teknik atau disiplin bisnis. Kandidat juga harus memiliki “keterampilan bersosialisasi”
yang kuat dan mampu memfasilitasi perubahan. Selain itu, mereka harus mahir dalam menerapkan perbaikan
berkelanjutan, serta metode dan alat statistik. Seorang sabuk hitam harus memahami aspek teknis perbaikan proses,
dan juga hasil bisnis yang diharapkan (peningkatan waktu, uang, dan kualitas).
Six Sigma didasarkan pada prinsip-prinsip panduan berikut:
• Pengurangan variasi merupakan tujuan penting.
• Metodologinya berdasarkan data; itu membutuhkan pengukuran yang valid.
• Keluaran ditentukan oleh masukan; fokus pada memodifikasi dan/atau mengendalikan input
meningkatkan keluaran.
• Hanya sedikit masukan penting yang mempunyai dampak signifikan terhadap keluaran (efek Pareto); menipu-
berkonsentrasi pada itu.
DMAIC (define-measure-analyze-improve-control) adalah proses pemecahan masalah yang diformalkan dari Six
Sigma. Ini terdiri dari lima langkah yang dapat diterapkan pada proses apa pun untuk meningkatkan efektivitasnya.
Langkah-langkahnya adalah:
1. Definisikan: Tetapkan konteks dan tujuan perbaikan.
2. Measure: Menentukan kinerja dasar dan kemampuan proses.
3. Analisis: Gunakan data dan alat untuk memahami hubungan sebab-akibat dari proses tersebut.
4. Peningkatan: Kembangkan modifikasi yang mengarah pada perbaikan proses yang tervalidasi.
5. Pengendalian: Menetapkan rencana dan prosedur untuk memastikan perbaikan berkelanjutan.
29/11/19 09:19
Machine Translated by Google
9.10 ALAT KUALITAS
LO9.13 Jelaskan dan gunakan
Suatu organisasi dapat menggunakan sejumlah alat untuk pemecahan masalah dan perbaikan proses. berbagai alat berkualitas.
Bagian ini menjelaskan delapan alat yang membantu pengumpulan dan interpretasi data, serta memberikan dasar bagi
pengambilan keputusan.
Tujuh alat pertama sering disebut sebagai tujuh alat kualitas dasar. Gambar 9.2 pro-
memberikan gambaran singkat tentang tujuh alat.

Diagram alur. Diagram alur adalah representasi visual dari suatu proses. Sebagai alat pemecahan masalah, diagram Flowchart Diagram langkah-langkah
alur dapat membantu peneliti mengidentifikasi titik-titik yang mungkin terjadi dalam suatu proses dimana masalah terjadi. dalam suatu proses.
Gambar 9.3 mengilustrasikan diagram alur untuk katalog pesanan telepon yang menunjukkan titik-titik kegagalan
potensial.
Bentuk berlian pada diagram alur mewakili titik keputusan dalam proses, dan bentuk persegi panjang menunjukkan
prosedur. Panah menunjukkan arah “aliran” langkah-langkah dalam proses.

Untuk membuat diagram alur sederhana, mulailah dengan membuat daftar langkah-langkah dalam suatu proses. Kemudian,
klasifikasikan setiap langkah sebagai prosedur atau titik keputusan (atau pemeriksaan). Cobalah untuk tidak membuat diagram alur
terlalu rinci atau mungkin berlebihan, namun berhati-hatilah untuk tidak menghilangkan langkah-langkah penting apa pun.

Periksa lembar. Lembar periksa adalah alat sederhana yang sering digunakan untuk identifikasi masalah. Lembar Check sheet Alat untuk
periksa menyediakan format yang memungkinkan pengguna mencatat dan mengatur data sedemikian rupa sehingga mencatat dan mengorganisasikan data
memudahkan pengumpulan dan analisis. Format ini mungkin merupakan salah satu tanda centang sederhana. untuk mengidentifikasi suatu masalah.

Lembar pemeriksaan dirancang berdasarkan apa yang pengguna coba pelajari dengan mengumpulkan data.

Banyak format berbeda yang dapat digunakan untuk lembar periksa, dan ada banyak jenis lembar yang berbeda.
Salah satu bentuk lembar periksa yang sering digunakan berkaitan dengan jenis cacat, dan bentuk lainnya berkaitan
dengan lokasi cacat. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 9.4 dan 9.5
Gambar 9.4 menunjukkan penghitungan yang menunjukkan jenis cacat dan waktu terjadinya masing-masing cacat.
Masalah dengan label yang hilang cenderung terjadi pada pagi hari dan cetakan yang tercoreng cenderung terjadi pada
sore hari, sedangkan label yang tidak berada di tengah ditemukan sepanjang hari. Mengidentifikasi jenis cacat dan
waktu terjadinya dapat membantu menentukan penyebab cacat.
Gambar 9.5 memudahkan untuk melihat di mana cacat pada produk—dalam hal ini, sarung tangan—terjadi. Cacat
tampaknya terjadi pada ujung ibu jari dan jari telunjuk, pada lembah jari (terutama antara ibu jari dan jari telunjuk), dan
pada bagian tengah sarung tangan. Sekali lagi, hal ini dapat membantu menentukan penyebab terjadinya cacat dan
memberikan solusi.

Histogram. Histogram dapat berguna untuk mengetahui distribusi nilai yang diamati. Antara lain, kita dapat melihat Histogram Bagan distribusi
apakah distribusinya simetris, berapa kisaran nilainya, dan apakah ada nilai yang tidak biasa. Gambar 9.6 frekuensi empiris.
mengilustrasikan histogram. Perhatikan kedua puncaknya. Hal ini menunjukkan kemungkinan adanya dua distribusi
dengan pusat yang berbeda. Kemungkinan penyebabnya mungkin karena dua pekerja atau dua pemasok dengan
kualitas berbeda.

Analisis Pareto. Analisis Pareto adalah teknik untuk memfokuskan perhatian pada bidang masalah yang paling Analisis Pareto Teknik untuk
penting. Konsep Pareto, yang diambil dari nama ekonom Italia abad ke-19, Vilfredo Pareto, menyatakan bahwa hanya mengklasifikasikan area masalah
sedikit faktor yang umumnya menyebabkan persentase besar dari total kasus (misalnya, pengaduan, cacat, masalah). menurut tingkat kepentingannya, dan

Idenya adalah untuk mengklasifikasikan kasus-kasus berdasarkan tingkat kepentingannya dan fokus pada penyelesaian berfokus pada hal yang paling
penting.
kasus-kasus yang paling penting, dan meninggalkan kasus-kasus yang kurang penting.
Sering disebut sebagai aturan 80-20, konsep Pareto menyatakan bahwa sekitar 80 persen masalah berasal dari 20
persen soal. Misalnya, 80 persen kerusakan mesin disebabkan oleh 20 persen mesinnya, dan 80 persen cacat produk
disebabkan oleh 20 persen penyebab cacat tersebut.

Seringkali berguna untuk menyiapkan bagan yang menunjukkan jumlah kemunculan berdasarkan kategori, disusun
berdasarkan frekuensi. Gambar 9.7 mengilustrasikan bagan yang sesuai dengan lembar periksa yang ditunjukkan pada
Gambar 9.4. Dominasi masalah label yang tidak berada di tengah menjadi jelas. Agaknya, manajer dan karyawan
akan fokus untuk mencoba menyelesaikan masalah ini.

ste3889X_ch09_378-417.indd 401 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
GAMBAR 9.2 Tujuh alat kualitas dasar
Flow chart

Diagram langkah-langkah dalam suatu proses

Periksa lembar

Hari
Cacat 1 2 3 4
Alat untuk mengatur dan mengumpulkan
A
data; penghitungan masalah atau peristiwa lain
B
berdasarkan kategori
C

Histogram

Frekuensi
Bagan yang menunjukkan
distribusi frekuensi empiris

ABCD E

Bagan Pareto

Frekuensi Diagram yang menyusun kategori dari

frekuensi kemunculan tertinggi hingga terendah

C B DAE

Diagram sebar

Variabel B
Grafik yang menunjukkan derajat dan
arah hubungan antara dua variabel

Variabel A
Bagan kendali

Batas kendali atas

Bagan statistik nilai statistik sampel yang diurutkan
berdasarkan waktu (misalnya, rata-rata sampel)

Batas kendali bawah

Diagram sebab-akibat

Bahan Peralatan
Diagram yang digunakan untuk mengatur
pencarian penyebab suatu masalah; disebut
Masalah juga diagram tulang ikan

Rakyat Metode

ste3889X_ch09_378-417.indd 402 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
GAMBAR 9.3
Mulai
Flowchart pemanggilan katalog

Pelanggan

panggilan tempat

Ya

TIDAK Panggilan Ya Sinyal Mungkin

kembali? sibuk? kehilangan penjualan

TIDAK
Penjualan hilang

Tentukan item yang

diinginkan

Ya

Bergantian TIDAK Kemungkinan

Tersedia?
pilihan? penjualan hilang

Ya
TIDAK

Konfirmasi pemesanan

Penjualan hilang

Tentukan pengiriman Kemungkinan

instruksi instruksi yang salah

Tunjukkan metode

pembayaran

Akhir

Jenis Cacat
GAMBAR 9.4
Contoh lembar periksa
Label HAI- Dioleskan Longgar atau

Siang Hari tidak ada tengah mencetak dilipat Lainnya Total

L 8–9 6

9–10 3

10–11 5

11–12 (Robek) 3

1–2 1

2–3 6

3–4 8

Total 5 14 10 2 1 32

GAMBAR 9.5
Lembar periksa tujuan
khusus

= Lokasi cacat

ste3889X_ch09_378-417.indd 403 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
GAMBAR 9.6
Sebuah histogram Frekuensi

Waktu perbaikan (menit)

GAMBAR 9.7
Diagram Pareto berdasarkan data 100%
97%
pada Gambar 9.4
91%

75%

15
44%

10
lm
hata uc
ca J

HAI- Dioleskan Hilang Lainnya yang Longgar

tengah mencetak label

Begitu mereka mencapai hal tersebut, mereka dapat mengatasi kekurangan yang tersisa dengan cara yang sama;
“cetakan tercoreng” akan menjadi kategori besar berikutnya yang harus diselesaikan, dan seterusnya. Lembar
pemeriksaan tambahan akan digunakan untuk mengumpulkan data guna memverifikasi bahwa cacat dalam
kategori ini telah dihilangkan atau dikurangi secara signifikan. Oleh karena itu, dalam diagram Pareto selanjutnya,
kategori seperti “off-center” mungkin masih muncul tetapi kurang menonjol.

Diagram sebar Suatu grafik yang
menunjukkan derajat dan arah
hubungan antara dua variabel.
Diagram Sebar. Diagram sebar dapat berguna dalam menentukan apakah terdapat korelasi antara nilai dua
variabel. Korelasi mungkin menunjukkan penyebab suatu masalah. Gambar 9.8 menunjukkan contoh diagram
sebar. Dalam diagram khusus ini, terdapat hubungan positif (miring ke atas) antara kelembapan dan jumlah
kesalahan per jam. Nilai kelembapan yang tinggi menunjukkan tingginya jumlah kesalahan, dan sebaliknya. Di sisi
lain, negatif
Hubungan (miring ke bawah) berarti bahwa jika nilai suatu variabel rendah maka nilai variabel lainnya tinggi, dan
sebaliknya.
Semakin tinggi korelasi antara kedua variabel, semakin sedikit titik-titik yang tersebar; titik-titiknya akan
cenderung berbaris. Sebaliknya, jika hanya ada sedikit atau tidak ada hubungan antara dua variabel, maka titik-
titiknya akan tersebar seluruhnya. Pada Gambar 9.8, korelasi antara kelembapan dan kesalahan tampak kuat
karena titik-titiknya tampak menyebar sepanjang garis imajiner.

Bagan kendali A statistik Bagan Kendali. Peta kendali dapat digunakan untuk memantau suatu proses untuk melihat apakah keluaran
bagan nilai yang diurutkan berdasarkan waktu proses acak. Hal ini dapat membantu mendeteksi adanya penyebab variasi yang dapat diperbaiki . Gambar 9.9
dari statistik sampel. mengilustrasikan diagram kendali. Peta kendali juga dapat menunjukkan kapan suatu masalah terjadi dan memberikannya

ste3889X_ch09_378-417.indd 404 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
GAMBAR 9.8
Diagram sebar

Jumlah kesalahan per jam

Kelembaban

Batas kendali atas GAMBAR 9.9

Sebuah peta kendali

Batas kendali bawah Waktu

Metode Bahan GAMBAR 9.10

menyebabkan
Salah satu format diagram
menyebabkan menyebabkan
sebab-akibat
menyebabkan menyebabkan

menyebabkan menyebabkan

Dampaknya

menyebabkan menyebabkan

menyebabkan menyebabkan

menyebabkan menyebabkan

menyebabkan

Rakyat Peralatan

wawasan tentang apa yang menyebabkan masalah tersebut. Peta kendali diperkenalkan di Bab 3,
dan dijelaskan secara rinci di Bab 10.

Diagram Sebab-Akibat. Diagram sebab-akibat menawarkan pendekatan terstruktur untuk mencari Diagram sebab-akibat Diagram
kemungkinan penyebab suatu masalah. Ia juga dikenal sebagai diagram tulang ikan yang digunakan untuk mencari
karena bentuknya, atau diagram Ishikawa, setelah profesor Jepang yang mengembangkan pendekatan penyebab suatu masalah; disebut
tersebut membuat para pekerja bantuan kewalahan dengan banyaknya kemungkinan sumber masalah juga diagram tulang ikan.
ketika pemecahan masalah. Alat ini membantu mengatur upaya pemecahan masalah dengan
mengidentifikasi kategori faktor yang mungkin menyebabkan masalah. Alat ini sering digunakan
setelah sesi brainstorming untuk mengatur ide-ide yang dihasilkan. Gambar 9.10 mengilustrasikan
salah satu bentuk diagram sebab-akibat.
Beberapa kesalahan lebih mungkin menjadi penyebabnya dibandingkan yang lain, bergantung pada sifat
kesalahannya. Jika penyebabnya masih belum jelas pada saat ini, penyelidikan tambahan terhadap akar permasalahan
mungkin diperlukan, yang melibatkan analisis yang lebih mendalam. Seringkali, informasi yang lebih rinci dapat
diperoleh dengan menanyakan siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana pertanyaan tentang faktor-faktor
yang tampaknya menjadi sumber masalah yang paling mungkin terjadi.

ste3889X_ch09_378-417.indd 405 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
GAMBAR 9.11 Diagram proses menunjukkan kinerja dari waktu ke waktu

Jumlah rata-rata
kecelakaan per minggu 1

Januari. Februari Merusak. April Mei Juni Juli Agustus September. Oktober November

Jalankan Alat grafik untuk melacak Jalankan Grafik. Diagram proses dapat digunakan untuk melacak nilai variabel dari waktu ke waktu. Ini bisa
hasil selama periode waktu tertentu. membantu dalam mengidentifikasi tren atau pola lain yang mungkin terjadi. Gambar 9.11 memberikan contoh
diagram lari yang menunjukkan tren penurunan frekuensi kecelakaan dari waktu ke waktu. Keuntungan penting
dari run chart adalah kemudahan konstruksi dan kemudahan interpretasi.

Ilustrasi Penggunaan Alat Grafis

Bagian ini menyajikan beberapa ilustrasi penggunaan alat grafis dalam perbaikan proses atau produk. Gambar
9.12 diawali dengan lembar periksa yang dapat digunakan untuk mengembangkan diagram Pareto mengenai
jenis kesalahan yang ditemukan. Hal ini mengarah pada analisis yang lebih terfokus terhadap jenis kesalahan
yang paling sering terjadi dengan menggunakan diagram sebab-akibat. Diagram sebab-akibat tambahan,
seperti kesalahan berdasarkan lokasi, juga dapat digunakan.
Gambar 9.13 menunjukkan bagaimana diagram Pareto mengukur jumlah perbaikan yang dicapai dalam
skenario kesalahan sebelum dan sesudah.
Gambar 9.14 mengilustrasikan bagaimana diagram kendali melacak dua fase perbaikan dalam suatu proses
yang awalnya di luar kendali.

GAMBAR 9.12 Menggunakan alat grafis dalam pemecahan masalah

Lembar periksa: Jenis kesalahan berdasarkan lokasi Bagan Pareto: Jenis kesalahan

Jenis Kesalahan
LokasiC BDAE

1 A

2
B
3 C
D E
4

Diagram Pareto: Kesalahan berdasarkan lokasi Diagram sebab-akibat: Kesalahan

4 3 1 2

ste3889X_ch09_378-417.indd 406 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
Sebelum Setelah GAMBAR 9.13
100% Perbandingan sebelum dan sesudah
menggunakan diagram Pareto
Peningkatan

100%

UCL GAMBAR 9.14

Menggunakan diagram kendali
UCL
untuk melacak peningkatan
UCL

LCL
LCL Peningkatan tambahan
Proses terpusat dibuat untuk proses tersebut

LCL dan stabil

Proses tidak terpusat 3 Mei 15 Mei

dan tidak stabil

UCL = Batas Kendali Atas

LCL = Batas Kendali Bawah

Metode untuk Menghasilkan Ide

Beberapa alat tambahan yang berguna untuk pemecahan masalah dan/atau perbaikan proses adalah brainstorming,
lingkaran kualitas, dan benchmarking.

Bertukar pikiran. Brainstorming adalah suatu teknik dimana sekelompok orang berbagi pemikiran dan gagasan Brainstorming Teknik untuk
mengenai suatu permasalahan dalam suasana santai yang mendorong pemikiran kolektif yang tidak terkendali. menghasilkan aliran ide yang
Tujuannya adalah untuk menghasilkan aliran ide yang bebas dalam mengidentifikasi masalah, dan menemukan bebas dalam sekelompok orang.
penyebab, solusi, dan cara untuk mengimplementasikan solusi. Dalam brainstorming yang sukses, tidak ada kritik,
tidak ada satu pun anggota yang diperbolehkan mendominasi sesi, dan semua ide diterima. Brainstorming terstruktur
adalah sebuah pendekatan untuk memastikan bahwa setiap orang berpartisipasi.

Lingkaran kualitas. Salah satu cara perusahaan memanfaatkan ide-ide karyawan mengenai peningkatan kualitas
adalah melalui lingkaran kualitas. Lingkaran tersebut terdiri dari sejumlah pekerja yang berkumpul secara berkala Lingkaran kualitas Sekelompok
untuk mendiskusikan cara-cara meningkatkan produk dan proses. Lingkaran kualitas tidak hanya merupakan sumber pekerja yang bertemu untuk

masukan pekerja yang berharga, tetapi juga dapat memotivasi pekerja, jika ditangani dengan benar, dengan mendiskusikan cara-cara meningkatkan p

menunjukkan minat manajemen terhadap ide-ide pekerja. Lingkaran kualitas biasanya kurang terstruktur dan lebih proses.
informal dibandingkan tim yang terlibat dalam perbaikan berkelanjutan, namun di beberapa organisasi lingkaran
kualitas telah berkembang menjadi tim perbaikan berkelanjutan. Mungkin perbedaan utama antara lingkaran kualitas
dan tim adalah besarnya wewenang yang diberikan kepada tim.
Biasanya, lingkaran kualitas mempunyai wewenang yang sangat kecil untuk menerapkan perubahan apa pun
kecuali perubahan kecil; tim perbaikan berkelanjutan terkadang diberi banyak wewenang. Akibatnya, tim perbaikan
berkelanjutan mempunyai motivasi tambahan yang dihasilkan oleh pemberdayaan.

ste3889X_ch09_378-417.indd 407 29/11/19 09:19

Machine Translated by Google
TABEL 9.9
Pendekatan benchmarking
Benchmarking Proses mengukur kinerja terhadap
yang terbaik di industri yang sama atau industri lainnya.
Hewlett-Packard (HP), pemimpin
dunia dalam penelitian dan
pengembangan, menciptakan TouchSmart PC.
Penelitian bersama dengan
universitas, pelanggan, dan mitra
memenuhi tujuan ilmiah dan bisnis
HP. Model ini menjadi tolok ukurnya
perusahaan lain.
ste3889X_ch09_378-417.indd 408
1. Organisasi apa yang paling mampu melakukan hal ini?
2. Bagaimana cara mereka melakukannya?
3. Bagaimana kita melakukannya sekarang?
4. Bagaimana kita bisa berubah untuk menyamai atau melampaui yang terbaik?
Pembandingan. Benchmarking merupakan pendekatan yang dapat menyuntikkan energi baru dalam
upaya perbaikan. Diringkas dalam Tabel 9.9, benchmarking adalah proses mengukur kinerja organisasi
berdasarkan kebutuhan pelanggan utama terhadap yang terbaik di industri, atau terhadap yang terbaik di
industri mana pun. Tujuannya adalah untuk menetapkan standar yang menjadi dasar penilaian kinerja, dan
untuk mengidentifikasi model untuk mempelajari cara meningkatkan kinerja. Tolok ukur menunjukkan sejauh
mana kepuasan pelanggan dari organisasi lain.
Setelah tolok ukur diidentifikasi, tujuannya adalah untuk memenuhi atau melampaui standar tersebut
melalui perbaikan dalam proses yang tepat. Proses benchmarking biasanya melibatkan langkah-langkah
berikut:
1. Identifikasi proses penting yang memerlukan perbaikan (misalnya, pemasukan pesanan, distribusi, layanan
setelah penjualan).
2. Identifikasi organisasi yang unggul dalam prosesnya, sebaiknya yang terbaik.
3. Hubungi organisasi benchmark, kunjungi organisasi tersebut, dan pelajari aktivitas benchmark.
4. Analisis datanya.
5. Tingkatkan proses penting di organisasi Anda sendiri.
Memilih pemimpin industri memberikan wawasan tentang apa yang dilakukan pesaing, namun pesaing
mungkin enggan membagikan informasi ini. Beberapa organisasi merespons kesulitan ini dengan melakukan
studi benchmarking dan memberikan informasi tersebut kepada organisasi lain tanpa mengungkapkan sumber
datanya. Memilih organisasi yang merupakan pemimpin dunia di berbagai industri adalah alternatif lain.
Yoshikazu Tsuno/AFP/Getty Images
29/11/19 09:19
Machine Translated by Google
9.11 STRATEGI OPERASI
Semua pelanggan prihatin dengan kualitas barang atau jasa yang mereka terima. Karena alasan ini saja,
organisasi bisnis mempunyai kepentingan yang vital dan strategis dalam mencapai dan mempertahankan
standar kualitas yang tinggi. Selain itu, terdapat hubungan positif antara kualitas dan produktivitas, memberikan
insentif tambahan untuk mencapai kualitas tinggi dan mampu menampilkan citra tersebut kepada pelanggan
saat ini dan calon pelanggan.
Organisasi bisnis terbaik memandang kualitas sebagai perjalanan tanpa akhir. Artinya, mereka mengupayakan
perbaikan terus-menerus dengan sikap bahwa sebaik apa pun kualitasnya, selalu dapat ditingkatkan, dan ada
manfaatnya.
Agar manajemen kualitas total berhasil, penting bahwa mayoritas orang di organisasi menyetujui gagasan
tersebut. Jika tidak, terdapat risiko bahwa sebagian besar manfaat dari pendekatan ini tidak akan terwujud. Oleh
karena itu, penting untuk memberikan perhatian yang cukup terhadap hal ini, dan memastikan bahwa terdapat
kesesuaian sebelum melangkah lebih jauh. Aspek kunci dari hal ini adalah pendekatan top-down: Manajemen
puncak perlu terlibat secara nyata dan perlu memberikan dukungan, baik secara finansial maupun emosional.
Yang juga penting adalah mendidik manajer dan pekerja tentang konsep, alat, dan prosedur mutu. Sekali lagi,
jika pendidikan tidak lengkap, terdapat risiko bahwa TQM tidak akan menghasilkan manfaat yang diinginkan.

Dan inilah catatan yang harus diwaspadai: Meskipun tingkat retensi pelanggan dapat mempunyai dampak
yang dramatis terhadap profitabilitas, kepuasan pelanggan tidak selalu menjamin loyalitas pelanggan. Oleh
karena itu, organisasi mungkin perlu mengembangkan strategi retensi untuk menghadapi kemungkinan ini.
Tidaklah cukup bagi sebuah organisasi untuk memasukkan kualitas ke dalam operasinya; seluruh rantai
pasokan harus dilibatkan. Permasalahan seperti cacat pada suku cadang yang dibeli, waktu tunggu yang lama,
dan pengiriman barang atau jasa yang terlambat atau terlewat, semuanya berdampak negatif pada kemampuan
organisasi untuk memuaskan pelanggannya. Jadi, penting untuk memasukkan kualitas ke seluruh rantai pasokan.

Bab ini menyajikan filosofi dan alat yang dapat digunakan untuk mencapai kualitas tinggi dan terus meningkatkan kualitas.
Kualitas adalah puncak dari upaya seluruh organisasi dan rantai pasokannya. Hal ini dimulai dengan penilaian yang cermat RINGKASAN
terhadap apa yang diinginkan pelanggan, kemudian menerjemahkan informasi ini ke dalam spesifikasi teknis yang harus
dipenuhi oleh barang atau jasa. Spesifikasi memandu desain produk dan layanan, desain proses, produksi barang dan pengiriman
layanan, dan layanan setelah penjualan atau pengiriman.
Konsekuensi dari kualitas yang buruk mencakup hilangnya pangsa pasar, tuntutan tanggung jawab, penurunan produktivitas,
dan peningkatan biaya. Biaya kualitas mencakup biaya yang berkaitan dengan pencegahan, penilaian, dan kegagalan.
Penentu kualitas adalah desain, kesesuaian dengan desain, kemudahan penggunaan, dan pelayanan setelah pengiriman.
Manajemen mutu modern diarahkan untuk mencegah kesalahan daripada menemukan kesalahan setelah terjadi dan
mengurangi variasi keluaran proses. Saat ini, dunia usaha menunjukkan minat yang luas terhadap peningkatan kualitas dan
daya saing.
Bab ini mencakup penjelasan tentang kontributor utama manajemen mutu, dan menguraikan standar mutu internasional ISO
9000, ISO 14000, dan ISO 24700.
Tiga penghargaan istimewa—Baldrige Award, European Quality Award, dan Deming Prize—diberikan setiap tahun kepada
organisasi yang telah menunjukkan prestasi besar dalam manajemen mutu.
Manajemen kualitas total adalah upaya mengejar kualitas tanpa akhir yang melibatkan semua orang dalam suatu organisasi.
Kekuatan pendorongnya adalah kepuasan pelanggan, dan filosofi utamanya adalah perbaikan berkelanjutan.
Pelatihan manajer dan pekerja dalam konsep, alat, dan prosedur kualitas merupakan aspek penting dari pendekatan ini. Tim
adalah bagian integral dari TQM.
Dua aspek utama dari pendekatan TQM adalah pemecahan masalah dan perbaikan proses. Program Six-Sigma adalah
salah satu bentuk TQM. Mereka menekankan penggunaan alat ilmu statistik dan manajemen pada proyek-proyek tertentu untuk
mencapai hasil bisnis.

1. Harga dan kualitas menjadi dua pertimbangan utama dalam setiap transaksi pembelian, sehingga kualitas sangatlah
penting. POIN PENTING
2. Ahli kualitas telah memberikan kontribusi penting terhadap cara organisasi bisnis memandang kualitas
dan mencapainya.

3. Sertifikasi mutu dan penghargaan mutu penting karena dapat memberikan derajat tertentu
jaminan kepada pelanggan tentang kualitas.
4. Banyak alat yang mudah digunakan tersedia untuk pemecahan masalah dan perbaikan proses.

ste3889X_ch09_378-417.indd 409 29/11/19 09:19