Machine Translated by Google

Tersedia online di www.sciencedirect.com

ScienceDirect
Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66
www.elsevier.com/locate/ijproman

Manfaat Realisasi Manajemen dan pengaruhnya terhadap

keberhasilan proyek dan pelaksanaan strategi bisnis
Carlos Eduardo Martins Serra a,ÿ, Martin Kunc B
A
Konsultan Independen, Flat 21 Walpole House, 126 Westminster Bridge Road, London SE1 7UN,
B
Sekolah Bisnis Warwick Inggris, Universitas Warwick, Kantor E1.07, Gedung Studi Sosial WBS, Sekolah Bisnis Warwick, Coventry CV4 7AL, Inggris

Diterima 11 April 2013; diterima dalam bentuk revisi 28 Januari 2014; diterima 13 Maret 2014
Tersedia online 1 Mei 2014

Abstrak

Strategi bisnis, yang menyiratkan perubahan organisasi, biasanya memerlukan pengembangan proyek, misalnya proyek TI. Namun, organisasi gagal dalam
mengimplementasikan strategi mereka meskipun mereka menggunakan proyek, program, dan teknik manajemen portofolio. Benefit Realization Management
(BRM) adalah serangkaian proses yang disusun untuk menutup kesenjangan antara perencanaan dan pelaksanaan strategi dengan memastikan penerapan
inisiatif yang paling berharga. Namun, tidak ada bukti empiris tentang efektivitasnya. Makalah ini menyajikan hasil survei kepada para praktisi di Brasil, Inggris
Raya, dan Amerika Serikat yang mengevaluasi dampak praktik BRM terhadap tingkat keberhasilan proyek. Hasil kami menunjukkan praktik BRM menjadi
prediktor positif untuk memproyeksikan kesuksesan dalam penciptaan nilai strategis untuk bisnis. Oleh karena itu, hasil ini menunjukkan bahwa praktik BRM
dapat efektif untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis. © 2014 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah artikel akses terbuka di
bawah lisensi CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).

Kata kunci: Manajemen proyek; realisasi manfaat; Implementasi strategi; Eksekusi strategi; Keberhasilan proyek; Tata kelola proyek

1. Perkenalan
Laporan industri, misalnya The Economist (2009), German Project
Management Association (2010) dan Price Waterhouse Coopers (2007),
menunjukkan bahwa praktisi mengakui proyek sebagai cara terstruktur
untuk mengimplementasikan perubahan bisnis, pendapat yang juga
2008; Yu et al., 2005). Sebuah analisis terbaru dari artikel yang diterbitkan
dimiliki oleh akademisi misalnya Buttrick (1997) , Kerzner (2009) dan Turner (2009).
Kesuksesan proyek merupakan komponen penting dari kesuksesan
bisnis (Price Waterhouse Coopers, 2007) dan ekonomi global. Meskipun
proyek dalam portofolio organisasi dapat mencapai tujuan yang berbeda
(Gray dan Larson, 2006; Jenner, 2010; Kendall dan Rollins, 2003; Levine,
2005), mereka terutama dilakukan untuk mendukung pelaksanaan strategi
bisnis (Buttrick, 1997).
Oleh karena itu, organisasi perlu memastikan keberhasilan proyek mereka
agar berhasil dalam melaksanakan strategi mereka dan mengubah visi
mereka menjadi kenyataan.
Agar berhasil, tim manajemen proyek perlu mendefinisikan dengan
jelas bagaimana mengevaluasi apakah setiap proyek berhasil. Namun,
tidak ada konsensus mengenai definisi keberhasilan proyek (Prabhakar,
dari tahun 1986 hingga 2004 di International Journal of Project
Management dan Project Management Journal telah menemukan 30
artikel yang membahas keberhasilan proyek, tetapi tanpa definisi
konsensual (Ika, 2009). Secara paralel, survei yang dilakukan dalam dua
puluh tahun terakhir telah menemukan antara 60% dan 80% dari semua
organisasi gagal dalam melaksanakan strategi mereka dengan tidak
memberikan hasil yang diharapkan dari proses perubahan mereka
(Kaplan dan Norton, 2008).

ÿ Makalah ini, menganalisis kesuksesan dengan dua pendekatan

Penulis yang sesuai. Tel.: + 44 7428 225343 (ponsel).
Alamat email: carlos.serra@hotmail.co.uk (CEM Serra), berbeda: Kinerja manajemen proyek, juga disebut efisiensi, yang menilai
martin.kunc@wbs.ac.uk (M. Kunc). kesuksesan sebagian besar berdasarkan anggaran, jadwal

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.03.011
0263-7863/00/© 2014 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-SA
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).
Machine Translated by Google
54 CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66
dan tujuan persyaratan; dan kesuksesan proyek, yang mengevaluasi
seberapa baik proyek memberikan manfaat yang dibutuhkan oleh strategi
bisnis untuk memenuhi tujuan bisnis yang lebih luas dan untuk
menciptakan nilai (Cooke-Davies, 2002; Serrador, 2013). Terlepas dari
peran proyek yang jelas dalam menerapkan strategi bisnis, organisasi
masih mengevaluasi proyek hanya dengan efisiensinya dan bukan
dengan manfaat yang diberikan dan sekelompok besar organisasi
mengklaim bahwa manfaat proyek sangat sulit untuk diukur (Zwikael dan
Smyrk, 2012) , terutama manfaat yang direalisasikan selama
pemangku kepentingan. . Di masa lalu, keberhasilan proyek dievaluasi
pengoperasian produk, seringkali lama setelah proyek berakhir (Yu et al., 2005).
Baru-baru ini, beberapa sarjana (Bradley, 2010; Jenner, 2010; Melton
et al., 2008) telah menyarankan bahwa Manajemen Realisasi Manfaat
(BRM) membuat nilai dan relevansi strategis dari setiap proyek jelas,
memungkinkan peningkatan efektivitas tata kelola proyek.
Lebih dari sekadar tata kelola, 'tata kelola strategis' memimpin organisasi
untuk bekerja menuju penyampaian manfaat yang direncanakan
(Gardiner, 2005). Organisasi dengan proses realisasi manfaat yang
matang – dan karena itu tata kelola yang lebih kuat – memiliki dewan
manajemen mereka yang memprioritaskan dan mendukung sebagian
besar proyek yang dapat memberikan manfaat yang paling relevan.
Dengan meningkatkan efektivitas tata kelola proyek, Manajemen
Realisasi Manfaat dapat mengurangi tingkat kegagalan proyek dari
perspektif strategis. Namun, praktik-praktik ini belum digunakan secara
luas, atau digunakan sebagai bagian dari proses manajemen proyek
lainnya, dan ada sedikit bukti tentang dampaknya terhadap keberhasilan
proyek (Cooke-Davies, 2002). Dengan demikian, makalah ini bermaksud
untuk mengevaluasi penggunaan Benefit Realization Management di
antara komunitas manajemen proyek di tiga negara: Inggris Raya,
Amerika Serikat, dan Brasil untuk memahami dampaknya terhadap
tingkat keberhasilan proyek dan mengevaluasi dampak proyek terhadap
penciptaan struktur organisasi. nilai (Bryde, 2005; Yu et al., 2005; Zwikael
dan Smyrk, 2012).
2. Latar belakang teoritis
Setelah organisasi menetapkan visi mereka dan membuat strategi
mereka, tim manajemen membuat proyek atau program individual, yang
merupakan kelompok proyek yang dikelola bersama (Thiry, 2002), untuk
menyampaikan strategi bisnis. Namun, organisasi tidak memiliki sumber
daya tak terbatas untuk berinvestasi (Amason, 2011) sehingga mereka
memilih proyek-proyek yang memberikan hasil paling berharga untuk
penerapan strategi bisnis (Amason, 2011; Gray dan Larson, 2006) yang
paling efektif dan cara yang efisien (Gray dan Larson, 2006). Kemudian,
organisasi menggunakan metode manajemen portofolio proyek, seperti
model penilaian dan evaluasi keuangan dan non-keuangan, untuk
memilih dan memprioritaskan serangkaian proyek terbaik (Jenner, 2010).
Setelah proyek yang tepat dipilih, keberhasilan proyek dapat dinilai
dalam dua langkah yang biasanya disebut penilaian dan evaluasi.
Penilaian terjadi sebelum dimulainya setiap proyek untuk mendukung
persetujuan kasus bisnis, sedangkan evaluasi terjadi pada penutupan
proyek untuk mengidentifikasi keberhasilan atau kegagalan proyek
(Jenner, 2010; Zwikael dan Smyrk, 2011). Penilaian mengukur relevansi
setiap proyek dan mendefinisikan ekspektasi, yang merupakan masukan
untuk definisi kriteria keberhasilan. Karena proyek adalah investasi yang
biasanya bertujuan untuk memaksimalkan pengembalian, bagian penting
dari langkah ini adalah penilaian keuangan (Jenner,
2010; Levine, 2005) atau studi kelayakan (Yu et al., 2005). Kemudian,
evaluasi menganalisis pencapaian aktual terhadap kriteria keberhasilan
yang telah ditentukan sebelumnya untuk mengidentifikasi apakah proyek
berhasil (Jenner, 2010; Zwikael dan Smyrk, 2011).
Meskipun ada beberapa model berbeda untuk mengukur kesuksesan
proyek, banyak penulis, seperti Baccarini (1999) dan Pinto dan Mantel
(1990), menyetujui dua pendekatan untuk penilaiannya: kinerja
manajemen proyek dan penyampaian manfaat bagi bisnis, klien, dan
sebagian besar berdasarkan kriteria yang terkait dengan “triple
constraint”: biaya, jadwal, dan ruang lingkup (Ika, 2009; Shenhar dan
Patanakul, 2012; Zwikael dan Smyrk, 2011), yang sangat terkait dengan
evaluasi kinerja manajemen proyek, biasanya dinilai menggunakan
Indikator Kinerja Utama – KPI – yang dirancang untuk mengukur
kepatuhan terhadap anggaran, jadwal, dan spesifikasi teknis (Bryde,
2005). Namun, evaluasi keberhasilan yang lengkap memerlukan
komponen terkait nilai (Kerzner, 2011), menggantikan metode evaluasi
ini dengan metode lain yang berfokus pada kontribusi proyek terhadap
strategi bisnis (Patanakul dan Shenhar, 2012) termasuk penciptaan nilai
pemegang saham (Ika, 2009; Levine, 2005).
Ika (2009) membagi komponen penilaian terkait manfaat menjadi
'Kesuksesan Proyek/Produk' – kepuasan pengguna akhir dan manfaat
bagi pemangku kepentingan dan staf proyek – dan 'Manajemen Proyek
Strategis' – kesuksesan bisnis, pencapaian tujuan strategis klien. Baru-
baru ini, Camilleri (2011) membagi manfaat antara 'keberhasilan proyek'
– hasil dan manfaat – dan 'Kesuksesan Perusahaan Proyek' – pencapaian
tujuan strategis. Zwikael dan Smyrk (2011) juga memisahkannya menjadi
'Keberhasilan Kepemilikan' – keuntungan dikurangi kerugian dan biaya
– dan 'Keberhasilan Investasi' — keuntungan finansial bagi organisasi.
Meskipun para penulis ini telah menyarankan cara yang berbeda untuk
menilai pengiriman manfaat dan penciptaan konsekuensi nilai strategis
untuk bisnis, makalah ini menunjukkan bahwa pengiriman manfaat
kepada pemangku kepentingan harus terkait dengan strategi bisnis dan
pencapaian tujuan bisnis yang lebih luas. terutama dari perspektif
keuangan, pertimbangkan 'keberhasilan proyek' sebagai pendekatan
yang lebih komprehensif (Cooke-Davies, 2002).
Meskipun ada beberapa kriteria yang tersedia untuk mengevaluasi
keberhasilan proyek, penilaian keberhasilan atau kegagalan dapat
diambil berdasarkan situasional atau subyektif (Ika, 2009; McLeod et al.,
2012). Perspektif yang berbeda menggunakan kriteria yang sama dapat
mengevaluasi proyek yang sama sebagai keberhasilan dan kegagalan.
Di sisi lain, seperangkat kriteria bisa cocok untuk beberapa perspektif
tetapi tidak cocok untuk yang lain. Misalnya, keberhasilan manajemen
proyek, keberhasilan kepemilikan, dan keberhasilan investasi dinilai
dengan perspektif dan kriteria yang berbeda (Zwikael dan Smyrk, 2011).
Namun demikian, manajer proyek bertanggung jawab atas penyelarasan
harapan di antara para pemangku kepentingan untuk menentukan
keberhasilan proyek (Kerzner, 2011). Menariknya, manajer proyek yang
sama ini biasanya dipisahkan dari alasan pemilihan dan prioritas proyek,
sehingga mereka mungkin tidak memahami relevansi proyek mereka
untuk memberikan manfaat yang diharapkan bagi bisnis (Melton et al.,
2008) . Jadi, masih ada pertanyaan yang belum terjawab bagi mereka:
nilai apa yang dibutuhkan bisnis?
Machine Translated by Google
CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66
2.1. Nilai apa yang dibutuhkan bisnis?
Strategi bisnis yang baik adalah yang memberikan nilai pemangku
kepentingan, yang merupakan kemampuan menghasilkan kas jangka
panjang organisasi atau kemampuan untuk memberikan nilai layanan
publik, dalam kasus organisasi sektor publik (Johnson dan Scholes, 2002).
Strategi bisnis ini menetapkan target nilai masa depan, yang dipenuhi
dengan mencapai tujuan strategis. Karena tujuan ini dapat diukur,
perbedaan antara situasi saat ini dan target situasi masa depan menetapkan
kesenjangan nilai, yang dipenuhi oleh portofolio inisiatif yang ditetapkan
oleh organisasi dalam rencana strategis mereka (Kaplan dan Norton,
2008) . Seperti yang diilustrasikan oleh Gambar 1 , inisiatif strategis
biasanya mengisi kesenjangan nilai dengan mengaktifkan kemampuan baru
– atau mempromosikan perubahan – melalui keluaran yang disampaikan
oleh serangkaian proyek.
Proyek adalah entitas organisasi yang menggunakan sumber daya
yang diatur dengan cara baru dan unik, untuk kerangka waktu tertentu,
untuk memungkinkan perubahan bisnis yang positif dan terdefinisi dengan
jelas (Turner dan Müller, 2003). Perubahan positif ini mengarah pada
pencapaian tujuan organisasi dan peningkatan strategis dalam bisnis ini
disebut 'manfaat'. Manfaat, yang dapat dilihat sebagai peningkatan, adalah
peningkatan nilai bisnis tidak hanya dari perspektif pemegang saham tetapi
juga dari perspektif pelanggan, pemasok, atau bahkan masyarakat (Zwikael
dan Smyrk, 2011). Manfaat biasanya dicapai dengan menggunakan program
dan teknik manajemen proyek. Oleh karena itu, penciptaan nilai bisnis,
dengan keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis, sangat bergantung pada
program dan proyek yang memberikan manfaat yang diharapkan.
Berdasarkan teknik pemetaan manfaat yang disarankan oleh Thorp
(2007), Ward dan Daniel (2006), dan Bradley (2010) dan panduan praktisi
(Chittenden dan Bon, 2006; Jenner, 2012; dan OGC, 2007), contoh
konseptual dari realisasi manfaat, mulai dari proyek dan mencapai
pencapaian tujuan bisnis, disajikan pada Gambar. 2. Secara konseptual,
proses dimulai pada keluaran proyek yang memungkinkan perubahan
bisnis atau secara langsung memberikan manfaat antara. Perubahan bisnis
menciptakan hasil, yang
Gambar 1. Mengisi celah nilai.
55
mempersiapkan operasi untuk mewujudkan manfaat. Alternatifnya,
perubahan bisnis juga dapat memberikan manfaat menengah, terlepas dari
apakah mereka dimungkinkan oleh keluaran proyek atau tidak. Mereka juga
dapat menyebabkan efek samping, yang merupakan hasil negatif dari
perubahan, seperti kebutuhan keterampilan tambahan atau kenaikan biaya.
Efek samping dan konsekuensi ini juga dapat mewujudkan manfaat antara lebih lanjut
Manfaat menengah berkontribusi pada pencapaian manfaat akhir (Bradley,
2010) dan manfaat akhir secara langsung berkontribusi pada pencapaian
satu atau lebih tujuan strategis organisasi. Biasanya, manfaat akhir adalah
hasil dari perubahan proses yang disusun oleh serangkaian proyek yang
dikelola bersama sebagai sebuah program (Bradley, 2010), yang
mengoordinasikan pekerjaan secara sinergis untuk menghasilkan lebih
banyak manfaat daripada proyek yang dapat dilakukan secara individual
(Thiry, 2002).
Oleh karena itu, dari perspektif strategis, proyek yang berhasil
memberikan manfaat yang diharapkan, kemudian menciptakan nilai
strategis bagi bisnis. Manajemen yang hati-hati dari setiap proyek
memastikan pengiriman keluaran, memungkinkan hasil, dan kemudian
mendukung realisasi manfaat yang tepat. Meskipun manfaat bukan satu-
satunya kriteria untuk mengevaluasi keberhasilan proyek, namun merupakan
ukuran seberapa berharganya sebuah proyek. Ini adalah ranah Realisasi
Manajemen Manfaat.
3. Metodologi penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menguji hubungan antara praktik BRM
dan persepsi keberhasilan proyek. Kemudian, untuk menjelaskan suatu
fenomena dengan menguji hubungan antar variabel, kami melakukan studi
survei menggunakan kuesioner dan analisis data menggunakan alat survei
analitik (Blaxter et al., 1996).
3.1. Prosedur pengambilan sampel
Sampel dipilih dengan prosedur stratified random sampling atas populasi
yang disusun oleh Manajemen Proyek
Machine Translated by Google

56 CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66

Gambar 2. Rantai manfaat.

Praktisi yang telah bekerja di daerah tersebut dalam dua tahun terakhir,
setidaknya dalam satu proyek yang sekarang telah selesai dan di salah satu
dari tiga negara yang sedang dianalisis: Brasil, Inggris Raya (UK) dan
Amerika Serikat (AS). Kami memilih praktisi dari Amerika Serikat karena ini
adalah komunitas terbesar, Inggris untuk memberikan perspektif Eropa,
sementara Brasil dimasukkan mengingat statusnya sebagai pasar
berkembang. Sampel distratifikasi, karena penilaian strata populasi
independen memungkinkan analisis antar kelompok (Field, 2009), yang
dapat mengkonfirmasi pola reguler atau mengarah pada hasil yang berbeda
(Teddlie dan Tashakkori, 2009).
Anggota tim proyek menjadi sasaran khusus karena mereka adalah peserta
dalam proyek mereka. Meskipun mereka mungkin tidak memiliki gambaran
yang lengkap; tim manajemen proyek mengetahui relevansi dan prioritas
hasil proyek (Gray dan Larson, 2006) dan telah mengalami dinamika
manajemen proyek, termasuk peran, teknik, dan praktik.
Untuk menganalisis pengalaman dan untuk menghindari hilangnya detail
atau kebenaran, struktur data didefinisikan sebagai cross sectional, refering
untuk satu peristiwa tertentu terjadi dalam waktu tidak lebih dari dua tahun.
Keputusan itu dibuat karena memori responden terganggu tergantung pada
berapa lama peristiwa yang dianalisis telah terjadi (Foddy, 1993; Iarossi,
2006). Ketika berfokus pada satu peristiwa, beberapa eksperimen
menunjukkan bahwa dalam tiga tahun hingga sekitar 50% tidak dapat
diperoleh kembali, tetapi sekitar periode dua tahun hanya 10% hingga 30%
detail yang tidak dapat diperoleh kembali (Iarossi, 2006) .
3.2. Desain kuesioner
Kuesioner kuantitatif terdiri dari pertanyaan tertutup yang mengharuskan
responden untuk mengidentifikasi persepsi keberhasilan proyek dan praktik
BRM yang diidentifikasi dari literatur (lihat Tabel 1 dan 2) ditambah variabel
kontrol. Untuk mengidentifikasi persepsi responden tentang keberhasilan
proyek dan seberapa banyak praktik BRM telah diterapkan dalam
pengalaman mereka sebelumnya, sebagian besar pertanyaan ditutup dan
ditanggapi secara subyektif oleh skala penilaian, Skala Likert. Skala Likert
cocok untuk mengevaluasi orang

Tabel 1
Pertanyaan dan referensi. kriteria keberhasilan proyek.

Beri nilai seberapa besar Anda setuju dengan pernyataan berikut dari tiga perspektif berbeda (tim proyek, sponsor proyek, dan pelanggan proyek)
Dimensi Nama barang Sumber
*
Keberhasilan proyek PS Proyek berhasil PSB Proyek
kinerja manajemen memenuhi sasaran anggaran secara memuaskan PSS Proyek Zwikael dan Smyrk (2011), Camilleri (2011),
proyek memenuhi sasaran jadwal secara memuaskan PSR Proyek telah Ika (2009), Shenhar dan Patanakul (2012)
menghasilkan output yang dibutuhkan (yaitu memenuhi persyaratannya) dengan memuaskan
Penciptaan nilai Keluaran Proyek PSE telah mendukung bisnis untuk menghasilkan hasil yang diharapkan Hasil
untuk bisnis yang tidak diinginkan dikelola dan dihindari PSI Proyek telah memberikan pengembalian
investasi yang diharapkan PSC Hasil proyek mengikuti hasil yang direncanakan dalam kasus
bisnis

* Persepsi umum tentang kesuksesan. Tidak ada kriteria atau referensi khusus.
Machine Translated by Google

CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66 57

Tabel 2

Pertanyaan dan referensi —praktik BRM.

Beri nilai seberapa besar Anda setuju, selama pelaksanaan proyek …

Barang Praktik Sumber

BRM1 Hasil yang diharapkan (perubahan yang diberikan oleh keluaran proyek) didefinisikan dengan jelas Zwikael dan Smyrk (2011), Bradley (2010), Melton et al. (2008) OGC
(2007), Chittenden dan Bon (2006), Buttrick (1997).
BRM2 Nilai yang diciptakan untuk organisasi oleh hasil proyek jelas terukur Zwikael dan Smyrk (2011), Bradley (2010), Jenner (2010), Melton et al.
(2008), OGC (2007), Hubbard (2007), Chittenden dan Bon (2006), Levine (2005), Institut
Standar Inggris (2000).
BRM3 Tujuan strategis yang hasil proyek diharapkan untuk mendukung Bradley (2010), Melton et al. (2008), OGC (2007), Kendall dan Rollins (2003).
pencapaian ditetapkan dengan jelas
BRM4 Kasus bisnis disetujui di awal proyek, menggambarkan semua Bradley (2010), Jenner (2010), Chittenden dan Bon (2006), Buttrick (1997). keluaran, hasil dan manfaat yang diharapkan dari proyek
BRM5 Keluaran dan hasil proyek sering ditinjau untuk memastikan Amason (2011), Bradley (2010), OGC (2007), Chittenden dan Bon (2006), Levine (2005), Thiry (2002), Buttrick (1997).

keselarasan dengan harapan

BRM6 Pemangku kepentingan mengetahui hasil tinjauan proyek dan kebutuhan mereka sering dinilai Bradley (2010), OGC (2007), Chittenden dan Bon (2006), Kendall dan Rollins (2003).
dengan maksud untuk melakukan perubahan
BRM7 Hasil proyek yang sebenarnya sesuai dengan hasil yang diharapkan yang direncanakan dalam bisnis Bradley (2010), OGC (2007), Chittenden dan Bon (2006), Levine (2005), Buttrick (1997).
kasus

BRM8 Kegiatan yang bertujuan untuk memastikan integrasi output proyek ke rutinitas bisnis reguler OGC (2007), Chittenden dan Bon (2006).
(pelatihan, dukungan, pemantauan, dan evaluasi hasil) dilaksanakan sebagai bagian dari ruang
lingkup proyek BRM9 Setelah penutupan proyek, organisasi terus memantau hasil proyek untuk
memastikan pencapaian semua manfaat yang diharapkan dalam kasus bisnis BRM10 Dari pengiriman OGC (2007), Chittenden dan Bon (2006).
pertama hingga penutupan proyek, organisasi melakukan proses reguler yang telah direncanakan
sebelumnya untuk memastikan integrasi output proyek ke dalam rutinitas bisnis reguler (termasuk evaluasi Bradley (2010), OGC (2007), Chittenden dan Bon (2006).
hasil)

BRM11 Strategi manajemen manfaat proyek diterapkan di seluruh perusahaan Breese (2012), Jenner (2010), OGC (2007), Thorp (2007), Chittenden dan BRM12 Strategi manajemen manfaat proyek
diterapkan untuk proyek yang sedang dianalisis Bon (2006) .

keadaan subjektif, seperti opini dan persepsi (Iarossi, 2006) dengan Karena keberhasilan proyek lebih baik dipahami ketika dinilai
menilai seberapa besar responden setuju terhadap pernyataan dengan perspektif yang berbeda (McLeod et al., 2012), survei kami
deklaratif dengan menggunakan lima kategori dari “sangat setuju” memiliki pendekatan yang serupa dengan yang disarankan oleh
hingga “sangat tidak setuju” (Peterson, 2000). Strategi yang sama Zwikael dan Smyrk (2012), yang membagi akuntabilitas proyek antara
sebelumnya telah digunakan pada penelitian serupa tentang manajemen proyek, pemberi dana proyek dan proyek pemilik. Namun,
keberhasilan proyek (Scott-Young dan Samson, 2008). Kuesioner untuk memudahkan responden menghubungkan setiap perspektif
tidak memiliki pertanyaan “opt out”, karena membiarkan responden dengan peran umum, kuesioner meminta responden untuk menyatakan
memilih out, seperti menjawab “tidak tahu” meningkatkan jumlah orang persepsi keberhasilan mereka dari perspektif: tim proyek, sponsor
yang tidak menjawab pertanyaan (Iarossi, 2006). proyek, dan pelanggan proyek.
Untuk mendapatkan dukungan yang memenuhi syarat untuk
Tabel 3 pengumpulan dan validasi data dari badan profesional yang diakui,
Pengendali variabel. kuesioner diserahkan ke Project Management Association (APM) dan
Mengontrol variabel ke Project Management Institute (PMI). APM adalah asosiasi praktisi
Variabel % Kasus
manajemen proyek terbesar yang berbasis di Inggris (Association for
Project Management, 2013) dan merupakan anggota dari International
Wilayah pelaksanaan proyek
Amerika Serikat 23.00 76
Project Management Association (IPMA), yang merupakan federasi
Britania Raya 19.00 63 manajemen proyek Eropa (International Project Management
Brazil 47.10 156 Association, 2013 ). PMI merupakan lembaga terbesar yang berbasis
Yang lain 10.90 36 di USA terkait dengan bidang manajemen proyek (Project Management
Institute, 2013). Kedua organisasi mengembangkan dan mendukung
Peran responden
Peran tata kelola proyek 15.40 51 penelitian tentang mata pelajaran manajemen proyek, telah
Peran sponsor proyek 0,91 3 mengembangkan badan pengetahuan manajemen proyek mereka
Peran manajemen proyek 77.04 255 sendiri dan memberikan layanan profesional kepada anggota dan non-
Peran lain 6,65 22
anggota, seperti pelatihan, kualifikasi profesional, penerbitan peer-
Total 100,00 331
review dan non-peer review, dan jaringan . Kedua institusi telah
Sponsor dan pelanggan adalah orang yang sama meninjau kuesioner, dan kemudian mengiklankan survei tersebut
Ya 31.10 103
menggunakan situs web institusi mereka.
TIDAK 68.90 228
Machine Translated by Google
58 CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66
3.3. Responden
Sembilan ratus undangan dikirim ke praktisi manajemen proyek melalui
jejaring sosial LinkedIn (300 per negara) pada awal 2012. Selain itu, survei
tersebut diiklankan di jejaring sosial elektronik dan situs web organisasi
yang berspesialisasi dalam manajemen proyek. Sampai dengan Juli 2012
telah diterima sebanyak 331 tanggapan seperti disajikan pada Tabel 3.
Tingkat tanggapan akhir adalah 32%, serupa dengan tingkat tanggapan
31% yang dianggap dapat diterima oleh Ritson et al. (2012) pada survei
email mereka tentang program yang berhasil. Meskipun undangan dikirim
hanya ke tiga negara terpilih, 36 tanggapan diterima dari negara lain dan
digunakan dalam analisis umum, tetapi tidak dipertimbangkan dalam
perbandingan antar negara.
3.4. Keterbatasan
Meskipun survei kami menunjukkan adanya pemisahan di antara ketiga
peran tersebut (lihat Tabel 3), hasilnya tidak menunjukkan perbedaan
pendapat yang signifikan. Banyaknya kasus dengan orang yang sama
memainkan peran Sponsor dan Pelanggan pada waktu yang sama
digabungkan menjadi sejumlah besar responden yang menjadi bagian dari
tim proyek mungkin telah mempengaruhi hasil, membawa kita ke pandangan
yang lebih sempit, terutama dari sudut pandang anggota tim proyek, dan
perpaduan sebagian dari perspektif Sponsor dan Pelanggan.
Kendala tambahan yang relevan dari penelitian ini adalah kurangnya
penelitian sebelumnya tentang subjek ini, sebagai pengecualian, lihat
Zwikael dan Smyrk (2012), Bryde (2005) dan Cooke-Davies (2002), dengan
sebagian besar materi yang diterbitkan tidak direferensikan. .
Oleh karena itu, membatasi pilihan pada contoh-contoh praktis dan sumber
untuk triangulasi. Akhirnya, karena keterbatasan pendekatan yang
digunakan, karena kuesioner dipilih sebagai metode pengumpulan data,
aspek praktis dan subyektif bisa saja terlewatkan.
3.5. Analisis data
Setelah semua data terkumpul, dilakukan analisis multivariat untuk
mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara beberapa variabel
independen dan satu variabel dependen (Tabachnick dan Fidell, 2007)
dengan menggunakan regresi berganda (Field, 2009; Pallant, 2010;
Tabachnick dan Fidell, 2007). dilakukan dengan paket perangkat lunak IBM
SPSS 21.
24 persepsi keberhasilan proyek pada delapan dimensi dan dari tiga
perspektif berbeda dibagi menjadi tiga kelompok yang disajikan pada Tabel
1: Keberhasilan proyek, keberhasilan manajemen proyek, dan keberhasilan
penciptaan nilai bagi bisnis. Kemudian variabel-variabel pada masing-
masing dari ketiga kelompok tersebut dikelompokkan dan digabungkan
dengan menggunakan analisis komponen utama (Field, 2009), teknik
tersebut juga diterapkan oleh Scott-Young dan Samson (2008) untuk
menghindari korelasi bivariat yang tinggi dan juga untuk mengurangi jumlah
dependen. variabel ke kelompok variabel yang lebih mudah dikelola dan
representatif, yang disebut faktor (Field, 2009). Hasil yang tersedia di
Appendix A menyajikan pemuatan item lebih besar dari 0,50 untuk setiap
faktor, kemudian menegaskan struktur dan validitas skala persepsi.
Skala memiliki keandalan yang tinggi, dengan alfa Cronbach antara 0,818
dan 0,940, semuanya jauh di atas batas yang direkomendasikan 0,70 (Field,
2009) dan di atas kisaran 0,79 hingga 0,88 dianggap dapat diterima oleh
Scott-Young dan Samson (2008) dan mendekati 0,831 dianggap baik oleh
Ritson et al. (2012).
Korelasi bivariat r Pearson dilakukan untuk semua variabel yang diukur
pada tingkat proyek (n = 331). Korelasi bervariasi dari 0,139 hingga 0,697
(signifikan pada tingkat 0,01, dua sisi), semuanya di bawah 0,8, yang dapat
dianggap sangat tinggi (Field, 2009), kecuali dengan satu pengecualian,
BRM11 dan BRM12, dengan korelasi 0,807 (signifikan pada tingkat 0,01,
dua sisi). Hasil ini disajikan pada Tabel 4 menunjukkan hubungan antara
semua praktek BRM dan semua persepsi keberhasilan serta antara
keseluruhan persepsi keberhasilan dan tujuh dimensi keberhasilan.
Setelah mengkonfirmasi hubungan antara variabel independen dan
dependen, varian persepsi antar negara dinilai dengan uji Kruskal-Wallis,
analisis varian satu arah yang cocok untuk mengidentifikasi perbedaan
antara kelompok kumpulan data non-parametrik (Field, 2009 ) yang cukup
untuk set variabel kami yang tidak terdistribusi normal. Statistik deskriptif
untuk masing-masing negara dan perbedaan antar negara pada persepsi
keberhasilan proyek yang disajikan pada Tabel 5 dan praktik BRM pada
Tabel 6 menunjukkan beberapa misalignment regional atau budaya, aspek
yang telah ditemukan oleh penulis lain ketika membandingkan pola
manajemen proyek. di berbagai negara (Müller dan Turner, 2004; Müller et
al., 2008; Zwikael et al., 2005).
Enam dari sembilan persepsi keberhasilan berbeda-beda di antara
ketiga negara, di mana Brasil memiliki skor lebih tinggi dalam keberhasilan
proyek secara keseluruhan, sasaran jadwal, hasil yang diharapkan, dan
kepatuhan terhadap kasus bisnis. AS memiliki skor tertinggi pada konsolidasi
semua dimensi dan Inggris memiliki skor tertinggi pada laba atas investasi.
Secara paralel, hanya tiga dari dua belas praktik BRM yang bervariasi, di
mana Brasil memiliki skor lebih tinggi pada ketiga hal ini: Nilai yang
diciptakan dapat diukur dengan jelas, tujuan strategis didefinisikan dengan
jelas, dan hasil aktual sesuai dengan kasus bisnis. Meskipun praktik BRM
mengikuti pola yang jauh lebih teratur antar negara daripada persepsi
keberhasilan, kedua kelompok menunjukkan perbedaan. Karena perbedaan-
perbedaan ini, semua rangkaian analisis berikutnya akan distratifikasi
berdasarkan negara untuk memungkinkan identifikasi pola reguler atau
perbedaan lebih lanjut. Alasan variasi tingkat keberhasilan dan praktik BRM
tidak akan dianalisis lebih mendalam, karena ini bukan tujuan penelitian
kami.
4. Temuan
4.1. Pengaruh dimensi keberhasilan pada persepsi keberhasilan
proyek
Kemampuan tujuh dimensi untuk memprediksi keberhasilan proyek di
setiap negara dinilai dengan menggunakan regresi berganda standar.
Dalam model ini, hanya sasaran jadwal dan keluaran yang diperlukan
merupakan prediktor signifikan keberhasilan proyek, seperti yang disajikan pada Tabel 7.
Meskipun evaluasi keberhasilan yang lebih luas untuk semua pemangku kepentingan
mungkin tidak dapat ditangkap oleh satu perspektif yang digerakkan oleh klien (McLeod et
Machine Translated by Google

Kunc
Man
53–
Inter
CEM
Jurn
(20
Pro
Serr
66
33
M. Tabel 4

Matriks korelasi.

Matriks korelasi

Variabel

Kode Nama

BRM1 Hasil yang diharapkan jelas

Nilai BRM2 dibuat

terukur dengan jelas

BRM3 Sasaran strategis ditetapkan
dengan jelas
BRM4 Kasus bisnis disetujui
BRM5 Keluaran dan hasil
ditinjau
Stakeholder BRM6 sadar
dari hasil
BRM7 Hasil aktual dipatuhi
ke kasus bisnis

Kegiatan BRM8 bertujuan untuk memastikan

integrasi
Korelasi

BRM1 BRM2 BRM3 BRM4 BRM5 BRM6 BRM7 BRM8 BRM9 BRM10 BRM11 BRM12 PSf

1.00

.350** 1,00

.301**

.229**
.272**

.296**

.256**

.310**
0,488** 1,00

.315**
.301**

.310**

.494**

.240**
.350** 1,00
.332**

.315**

.383**

.348**
.325** 1,00

.309**

.426**

.217**
0,578** 1,00

.363**

.311**
.298** 1,00

.360** .261** 1,00

PSDf PSBf PSSf PSRf PSUf PSEf PSif PSCf

BRM9 Setelah penutupan proyek, .208** .319** .361** .349** .335** .306** .355** .348** 1,00

terus memantau hasil proyek

BRM10 Melakukan proses untuk .331** .354** .355** .342** .337** .334** .382** .357** 0,496** 1,00

memastikan integrasi
BRM11 Manfaat strategi manajemen di seluruh .173** .214** .276** .269** .290** .238** .311** .349** .327** 0,478** 1,00

perusahaan
BRM12 Strategi manajemen manfaat .210** .239** .252** .293** .270** .262** .308** .304** .308** .506** 0,807** 1,00

untuk proyek yang sedang

dianalisis
PSf Keberhasilan proyek .194** .225** .151** .182** .183** .162** .354** .232** .238** .211** .163** 0,148** 1,00

Dimensi keberhasilan proyek PSDf .384** .429** .366** .331** .312** .322** .580** .339** .363** .429** .316** .285** .595** 1,00

Anggaran PSBf .363** .223** .213** .226** .164** .209** .294** .210** .186** .287** .243** .247** .427** 0,721** 1,00
PSSf Jadwal .293** .283** .336** .210** .162** .183** .417** .266** .298** .302** .180** .139* .500** .766** .431** 1.00

Keluaran PSRf ÿ.351** ÿ.276** ÿ.149** ÿ.208** ÿ.264** ÿ.299** ÿ.347** ÿ.235** ÿ.199** ÿ.283** ÿ.170** ÿ.189** ÿ.522** ÿ.755** ÿ.603** ÿ.521** 1.00
PSU Hasil yang Tidak Diinginkan .285** .312** .241** .234** .253** .309** .433** .301** .312** .357** .254** .220** .473** .776** .544** .522** ÿ.555** 1,00
PSEf Hasil yang diharapkan .198** .310** .336** .251** .237** .217** .454** .268** .332** .336** .282** .210** .382** .697** .307** .596** ÿ.373** .391** 1.00
PSif Pengembalian Investasi ÿ.234** ÿ.405** ÿ.309** ÿ.294** ÿ.230** ÿ.161** ÿ.465** ÿ.226** ÿ.279** ÿ.323** ÿ.294** ÿ.270** ÿ.411** ÿ.753** ÿ.506** ÿ.456** .391** ÿ.532** ÿ.474** 1,00
Kasus Bisnis PSCf .254** .411** .325** .291** .300** .279** .599** .244** .270** .331** .214** .197** .339** .689** .320** .443** ÿ.400** .431** .483** ÿ.522** 1,00

Korelasi urutan nol: *pb 0,05; **pb .01. n = 331 individu praktisi manajemen proyek.

59
Machine Translated by Google

60 CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66

Tabel 5
Persepsi Keberhasilan Proyek — Statistik deskriptif dan uji Kruskal–Wallis.

Persepsi keberhasilan proyek Rata-rata (deviasi standar) Kruskal–Wallis

tes

Kelompok Variabel Dimensi Amerika Serikat Inggris Brazil H df

Umum PS Keberhasilan proyek 0,00 (1,02) ÿ0,16 (0,88) 0,06 (1,06) 6.210* 2
PSD Dimensi keberhasilan proyek 0,15 (0,93) ÿ0,26 (0,99) 0,08 (1,02) 8.598* 2
Proyek PSBf Anggaran 0,27 (0,82) ÿ0,07 (0,97) ÿ0,10 (1,11) 4.981 2
Pengelolaan PSSf Jadwal 0,08 (0,96) ÿ0,22 (0,95) 0,13 (1,03) 9.736** 2
Pertunjukan PSRf Keluaran ÿ0,26 (0,79) 0,06 (0,97) 0,11 (1,10) 5.746 2
Penciptaan Nilai untuk Bisnis PSUf Hasil yang tidak diinginkan 0,25 (0,81) ÿ0,09 (0,90) ÿ0,02 (1,09) 3.453 2
PSEf Hasil ÿ0,14 (1,10) ÿ0,11 (0,90) 0,16 (0,98) 7.211* 2

PSif Investasi 0,05 (0,84) 0,35 (1,04) ÿ0,18 (1,04) 15.439*** 2

PSif Kasus bisnis 0,11 (0,94) 76 ÿ0,48 (1,02) 63 0,21 (0,94) 156 24.701*** 2

Jumlah kasus

Tingkat signifikansi: *pb 0,05; **pb .01; *** pb .001. Item penting dicetak tebal.

al., 2012), hasil ini menunjukkan pelanggan proyek dan keluaran yang
mereka peroleh pada jadwal yang diinginkan memiliki peran paling
berpengaruh dalam memutuskan apakah proyek berhasil. Salah satu
alasan yang disarankan adalah pengiriman keluaran melalui
serangkaian tahapan yang biasanya dibagi dalam jadwal yang telah
ditentukan sebelumnya menjadi cara yang paling konvensional, dan
mungkin cara paling jelas untuk memberikan bukti evaluasi
keberhasilan proyek (Zwikael dan Smyrk, 2012), sehingga kemudian
waktu penyelesaian proyek dan pengiriman produk sebagai yang
terbaik untuk menilai keberhasilan proyek (Yu et al., 2005). Di sisi lain,
penilaian hasil jangka panjang dan lebih kompleks terkait dengan nilai
strategis yang diciptakan untuk bisnis, disarankan sebagai hal yang
penting oleh Zwikael dan Smyrk (2012), tampaknya masih belum
digunakan atau tidak terlihat sebagai metode yang relevan. evaluasi,
mungkin karena hasil ini jauh lebih sulit untuk diperhatikan.
Model baru digunakan untuk data AS yang berfokus pada variabel
yang paling relevan. Metode mundur digunakan sebagai cara untuk
secara bertahap menghilangkan prediktor yang tidak signifikan dari
model, dan kemudian menilai kembali prediktor yang tersisa (Field, 2009). seperti yang disarankan sebelumnya oleh Bryde (2005).
Model baru memprediksi 18,4% keberhasilan proyek (R = 0,195,
ÿR2 = 0,184, F = 17,903, signifikan pada level 0,001) dengan hanya
satu variabel: sasaran jadwal (signifikan pada level 0,001). Meskipun
hasil ini mendukung relevansi kriteria yang lebih tinggi terkait dengan
kinerja manajemen proyek juga di Amerika Serikat, mereka sangat
menyarankan adanya prediktor lain yang tidak termasuk dalam model
kami. Preditor ini bisa menjadi variabel yang terkait dengan dimensi
yang lebih situasional atau subyektif, seperti yang dikemukakan oleh
Ika (2009) dan McLeod et al. (2012).
Relevansi yang rendah pada tujuan anggaran tidak selaras dengan
tinjauan literatur yang menyarankan anggaran, jadwal dan keluaran –
batasan rangkap tiga – menjadi kriteria yang secara umum relevan
bagi perusahaan dan praktisi, dan disarankan untuk penelitian lebih
lanjut. Selain itu, meskipun literatur dapat menegaskan bahwa
relevansi strategis menentukan proyek yang paling relevan (Jenner,
2010; Kendall dan Rollins, 2003; Thorp, 2007); Dimensi bukti hasil
kami yang terkait dengan kinerja manajemen proyek masih merupakan
pendekatan keberhasilan proyek yang paling banyak digunakan,

Tabel 6
Praktik BRM — Statistik deskriptif dan Tes Kruskal–Wallis.

praktik BRM Rata-rata (deviasi standar) Kruskal–Wallis

tes

Kelompok Variabel Praktik Amerika Serikat Inggris Brazil H df

Perencanaan BRM1 Hasil yang diharapkan didefinisikan dengan jelas 4,12 (0,83) 3.87 (0.88) 3,68 (1,21) 5.429 2
BRM2 Nilai yang tercipta jelas terukur 3,88 (0,87) 3.46 (1.14) 3,91 (1,14) 9,135* 2
BRM3 Tujuan strategis didefinisikan dengan jelas 3,87 (1,08) 3.79 (0.80) 4,14 (1,03) 13,087** 2
BRM4 Kasus bisnis disetujui 3,68 (1,00) 3.63 (1.15) 3,60 (1,44) 0,766 2
Tinjauan BRM5 Keluaran dan hasil ditinjau 3,76 (1,03) 3.63 (1.22) 3,79 (1,16) 0,960 2
BRM6 Para pemangku kepentingan mengetahui hasilnya 3,92 (0,93) 3.76 (0.92) 3,90 (1,11) 2.692 2
BRM7 Hasil aktual mengikuti kasus bisnis 3,95 (0,99) 3.40 (0.97) 4,01 (1,08) 21.660*** 2
Realisasi BRM8 Kegiatan yang bertujuan untuk memastikan integrasi 4,08 (0,87) 3.76 (1.07) 3,97 (1,13) 3.827 2
BRM9 Setelah penutupan proyek, terus memantau hasil proyek 3,57 (1,15) 3.41 (1.10) 3,60 (1,24) 1.989 2
BRM10 Melakukan proses untuk memastikan integrasi 3,74 (0,91) 3.27 (1.01) 3,49 (1,26) 5.902 2
Strategi BRM11 Manfaat strategi manajemen di seluruh perusahaan 2,80 (1,24) 2.56 (1.14) 2,92 (1,36) 3.471 2
BRM12 Strategi manajemen manfaat untuk proyek yang sedang dianalisis 3,2)1 (1,2)1 (1,2)1 (1,2)1
1.2.4) 2,92 (1,35) 1.488 2
Jumlah kasus 76 63 156

Tingkat signifikansi: *pb 0,05; **pb .01; *** pb .001. Item penting dicetak tebal.
Machine Translated by Google

CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66 61

Tabel 7 Inggris memiliki pemangku kepentingan yang menyadari hasil tinjauan

Regresi — Kemampuan dimensi keberhasilan proyek untuk memprediksi proyek yang signifikan. Pada gilirannya, Brasil meminta organisasi memantau
kesuksesan.
hasil setelah penutupan proyek, dan strategi manfaat yang diterapkan
Model regresi untuk keberhasilan proyek (PSFf) di seluruh perusahaan juga merupakan prediktor yang signifikan.
Variabel Koefisien beta standar Oleh karena itu, praktik BRM memiliki pengaruh yang jauh lebih
Keberhasilan proyek (PSf)
kuat terhadap persepsi gabungan dari tujuh Dimensi Keberhasilan
Proyek daripada persepsi keberhasilan proyek secara keseluruhan saat ini.
Kode Nama Inggris KITA BR
Karena semua dimensi yang terkait dengan penciptaan nilai untuk
PSBf Tujuan anggaran 0,15 0,18 0,11
bisnis tidak terkait secara signifikan dengan keseluruhan persepsi
PSSf Jadwalkan tujuan 0,19 0,32 0,16*
PSRf ÿ0,40** ÿ0,02 ÿ0,30*** kesuksesan, praktik BRM mungkin memiliki pengaruh yang lebih kuat
Output yang dibutuhkan
PSUf Hasil yang tidak diinginkan 0,14 ÿ0,05 0,16 terhadap penciptaan nilai untuk bisnis. Subbagian selanjutnya akan
PSEf Hasil yang diharapkan 0,08 0,16 0,06 mengkonfirmasi anggapan ini dengan menganalisis pengaruh praktik
PSif Pengembalian investasi 0,03 0,21 ÿ0,12 BRM terhadap setiap dimensi.
PSCf Kasus bisnis ÿ0,05 0,08 ÿ0,02
R2 0,47 0,23 0,48
R2 yang disesuaikan 0,40 0,15 0,46
F 6,99*** 2,89* 19,56*** 4.3. Pengaruh praktek BRM pada dimensi keberhasilan

Tingkat signifikansi: *pb 0,05; **pb .01; *** pb .001. Item penting dicetak tebal.
4.2. Pengaruh praktek BRM pada keberhasilan proyek
Praktik BRM mampu memprediksi keberhasilan proyek variabel
hanya pada sampel Brasil, seperti yang disajikan pada Tabel 8, dengan
dua variabel yang signifikan secara statistik. Oleh karena itu, dua belas
praktik ini tampaknya memiliki pengaruh yang rendah pada persepsi
keseluruhan keberhasilan proyek saat ini, terutama di Inggris dan
Amerika Serikat. Namun, kami juga menilai kemampuan praktik BRM
yang sama untuk memprediksi variabel yang menggabungkan tujuh
dimensi keberhasilan proyek. Dalam hal ini, dua belas praktik ini
menjelaskan antara 41,5% dan 46,7% dari varians di ketiga negara.
Dalam model ini, empat ukuran signifikan secara statistik, meskipun
hanya penilaian hasil aktual untuk memverifikasi apakah mereka
mematuhi kasus bisnis yang signifikan di ketiga negara.
Kami mengevaluasi kemampuan praktik BRM untuk memprediksi
masing-masing dari tujuh dimensi keberhasilan proyek. Analisis
dilakukan dalam dua kelompok, sebagai berikut. Tiga dimensi yang
terkait dengan kinerja manajemen proyek terdiri dari kelompok pertama.
Untuk kelompok ini, praktik BRM menjelaskan perbedaan antara 9%
dan 26%. Praktik BRM yang signifikan secara statistik adalah: 1) hasil
yang diharapkan didefinisikan dengan jelas, 2) tujuan strategis
didefinisikan dengan jelas, 3) kepatuhan hasil aktual terhadap kasus
bisnis, 4) kegiatan yang bertujuan untuk memastikan integrasi dilakukan
sebagai bagian dari proyek ruang lingkup, 5) setelah penutupan
proyek, organisasi terus memantau hasil proyek, dan 6) proses yang
direncanakan sebelumnya dilakukan untuk memastikan integrasi
keluaran ke dalam rutinitas bisnis.
Keenam praktik ini mencakup aktivitas yang berkaitan dengan definisi
manfaat yang diperlukan, kontrol selanjutnya selama pelaksanaan
proyek, dan penyematan hasil proyek ke dalam rutinitas bisnis. Akan
tetapi, di tiga negara pemanfaatan strategi manajemen manfaat –
BRM11 dan BRM12 – adalah

Tabel 8
Regresi — Kemampuan praktik BRM untuk memprediksi keberhasilan proyek (keberhasilan proyek dan dimensi keberhasilan proyek).

Model regresi untuk keberhasilan proyek (PSf dan PSDf)

Variabel Koefisien beta standar

Keberhasilan proyek (PSf) Dimensi keberhasilan (PSDf)

Kode Nama Inggris KITA BR Inggris KITA BR

BRM1 Hasil yang diharapkan didefinisikan dengan jelas ÿ.039 .151 .053 .177 .235 .131
BRM2 Nilai yang tercipta jelas terukur .182 ÿ.091 ÿ.102 .030 ÿ.070 ÿ.019
BRM3 Tujuan strategis didefinisikan dengan jelas ÿ.015 .196 ÿ.071 ÿ.127 ÿ.118 .074
BRM4 Kasus bisnis disetujui ÿ.083 ÿ.159 .061 ÿ.127 ÿ.118 .074
BRM5 Keluaran dan hasil ditinjau .096 .096 .007 ÿ.106 .077 ÿ.075
BRM6 Para pemangku kepentingan mengetahui hasilnya ÿ.020 ÿ.235 .003 .314* ÿ.104 .022
BRM7 Hasil aktual mengikuti kasus bisnis .125 .244 .387*** .518** .424** .383***
BRM8 Kegiatan yang bertujuan untuk memastikan integrasi .020 .066 .209* .162 .144 .023
BRM9 Setelah penutupan proyek, terus memantau hasil proyek ÿ.141 ÿ.021 .152 ÿ.212 ÿ.138 .187*
BRM10 Melakukan proses untuk memastikan integrasi .176 ÿ.093 .030 .106 .134 .139
BRM11 Manfaat strategi manajemen di seluruh perusahaan .414 ÿ.192 0,051 ÿ.056 .086 .267*
BRM12 Strategi manajemen manfaat untuk proyek yang sedang dianalisis ÿ.212 .084 ÿ.036 ÿ.127 .073 ÿ.159
R2 .263 .136 .299 .570 .521 .461
R2 yang disesuaikan .086 ÿ.028 .240 .467 .430 .415
F 1.483 0,829 5.081*** 5.523*** 5.717*** 10.177***

Tingkat signifikansi: *pb 0,05; **pb .01; *** pb .001. Item penting dicetak tebal.
Machine Translated by Google

62 CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66

tidak terkait dengan dimensi ini. Rincian lebih lanjut tentang masing-
masing regresi disajikan pada Tabel 9.
Empat dimensi yang terkait dengan nilai untuk bisnis menyusun
kelompok kedua. Dalam hal ini, praktik BRM menjelaskan antara 15%
dan 49% varians. Delapan praktik signifikan secara statistik, membuktikan
hubungan yang lebih kuat antara praktik-praktik ini dengan keberhasilan
dalam menciptakan nilai bagi bisnis. Di ketiga negara tersebut, kepatuhan
hasil aktual terhadap kasus bisnis dikaitkan dengan sebagian besar
dimensi, kecuali oleh hasil yang tidak diinginkan di AS dan hasil yang
diharapkan di Inggris.
Terlepas dari dua pengecualian ini, hasil ini menegaskan relevansi praktik
ini pada prediksi dimensi keberhasilan proyek, seperti yang disajikan
pada Tabel 8. Selain itu, para pemangku kepentingan yang mengetahui
hasil tinjauan proyek adalah praktik yang terkait dengan pengembalian
investasi. di tiga negara, yang membuktikan seringnya penyelarasan
harapan di antara para pemangku kepentingan menjadi faktor penentu
keberhasilan untuk keberhasilan proyek strategis, seperti yang
diidentifikasi sebelumnya oleh Jugdev dan Müller (2005). Rincian lebih
lanjut tentang masing-masing regresi disajikan pada Tabel 10.
5. Diskusi
5.1. Kinerja manajemen proyek: Kriteria keberhasilan yang lebih relevan
Kumpulan analisis pertama yang disajikan pada Tabel 7 memperkuat
gagasan saat ini bahwa organisasi dan profesional mengevaluasi
keberhasilan proyek langsung setelah tahap pengiriman selesai (Atkinson,
1999) dan sebagian besar berdasarkan kriteria yang terkait dengan
kinerja manajemen proyek. Bryde (2005) sebelumnya telah
mengidentifikasi dan menyarankan praktik ini sebagai cara sempit untuk
mengukur kesuksesan dengan berfokus pada tindakan jangka pendek.
Selain mendorong manajer proyek untuk fokus pada tindakan jangka
pendek dan taktis daripada peningkatan kinerja jangka panjang dan
strategis (Bryde, 2005), pendekatan ini juga menantang setiap upaya
untuk menerapkan praktik BRM. Untuk menerapkan Benefit Realization
Management dalam mendukung keberhasilan penerapan strategi bisnis,
organisasi perlu mendesain ulang kriteria keberhasilannya untuk
meningkatkan relevansi dimensi yang terkait dengan penciptaan nilai
bagi bisnis. Jika tidak, inisiatif apa pun yang bertujuan untuk meningkatkan
tingkat keberhasilan dari proyek yang paling berorientasi strategis
mungkin tampak tidak berhasil, karena organisasi masih berfokus pada
evaluasi seberapa sukses mereka dalam manajemen proyek daripada
mengevaluasi seberapa sukses proyek mereka dalam menciptakan nilai
bagi bisnis.
5.2. Manfaat Realisasi Manajemen: driver untuk penciptaan nilai strategis
Hasil yang disajikan pada Tabel 8, 9 dan 10 mengungkapkan praktik
BRM yang jauh lebih terkait dengan penciptaan nilai bagi bisnis daripada
kinerja manajemen proyek, seperti yang diidentifikasi oleh Cooke-Davies
(2002) sebelumnya. Karena hubungan yang rendah antara penciptaan
nilai dan persepsi keberhasilan secara keseluruhan, praktik BRM memiliki
kemampuan yang relatif rendah untuk memprediksi keseluruhan persepsi
keberhasilan proyek, dibandingkan dengan kemampuan yang jauh lebih
tinggi yang mereka miliki atas kombinasi dimensi yang seimbang. Namun
demikian, meskipun hasilnya dapat berbeda antar negara, model yang
disajikan pada Tabel 9 dan 10 mengungkapkan bahwa praktik BRM
entah bagaimana terkait dengan sebagian besar dimensi keberhasilan,
bahkan untuk menjadwalkan tujuan dan keluaran yang diperlukan, yang
merupakan satu-satunya dimensi yang secara signifikan terkait dengan
keseluruhan persepsi keberhasilan, yang keduanya terkait dengan
keberhasilan dalam kinerja manajemen proyek.

Tabel 9

Regresi — Kemampuan praktik BRM untuk memprediksi dimensi kesuksesan terkait dengan kinerja manajemen proyek.

Model regresi untuk dimensi keberhasilan manajemen proyek (PSBf, PSSf, PSRf)

Variabel Koefisien beta standar

Anggaran (PSBf) Jadwal (PSSf) Keluaran (PSRf)

Kode Nama BR AS Inggris INGGRIS AMERIKA BR INGGRIS AMERIKA BR

BRM1 Hasil yang diharapkan jelas 0,11 0,24 0,31*** 0,27 ÿ0,01 ÿ0,03 ÿ0,02 0,22 0,11 ÿ0,21 ÿ0,02 ÿ0,27 ÿ0,13 ÿ0,18**
BRM2 Nilai yang tercipta jelas terukur ÿ0,11 0,02 ÿ0,07 ÿ0,02 0,10 0,10 ÿ0,16 0,43** 0,15 0,01 0,00 ÿ0,10 0,21 0,04

BRM3 Sasaran strategis ditetapkan dengan jelas 0,13

BRM4 Kasus bisnis disetujui ÿ0,07 0,03 ÿ0,15 ÿ0.16 0,02 0,13 ÿ0,08

BRM5 Output dan outcome ditinjau ÿ0.20 ÿ0.05 ÿ0.06 ÿ0,22 0,14 ÿ0.18 ÿ0,06 ÿ0,13 0,06
BRM6 Para pemangku kepentingan mengetahui hasilnya 0,37 ÿ0,01 ÿ0,02 0,15 ÿ0,24 ÿ0,02 ÿ0,28 ÿ0,04 ÿ0,09
BRM7 Hasil aktual mengikuti kasus bisnis 0,39* 0,03 0,15 0,32 0,51** 0,32*** ÿ0,39* ÿ0,40** ÿ0,20**
BRM8 Kegiatan yang bertujuan untuk memastikan integrasi BRM9 ÿ0,03 0,37* ÿ0,09 0,50** ÿ0,09 0,06 0,01 0,04 ÿ0,10

Setelah penutupan proyek, terus memantau hasil proyek ÿ0.19 BRM10 Melakukan proses 0,14 0,07 ÿ0.29* ÿ0.26 0,21* 0,06 0,27 ÿ0.10

untuk memastikan integrasi 0.16 BRM11 Menguntungkan strategi manajemen di seluruh 0,00 ÿ0,01 ÿ0,08 0,09 0,21* ÿ0,03 ÿ0.10 ÿ0.14

perusahaan ÿ0.14 BRM12 Menguntungkan strategi manajemen untuk proyek yang sedang 0,07 0,25 0,09 0,12 0,13 ÿ0,07 0,04 ÿ0,01

dianalisis ÿ0,01 ÿ0,03 0,00 ÿ0.13 0,07 ÿ0,20 0,20 ÿ0,08 ÿ0,02

R2 0,27 0,30 0,25 0,40 0,38 0,31 0,36 0,35 0,23

Disesuaikan 0,09 0,17 0,18 0,25 0,26 0,25 0,21 0,23 0,16
R2
F 1.52 2,30* 3,88*** 2,73** 3,15** 5,30*** 2,37** 2,87** 3,49***

Tingkat signifikansi: *pb 0,05; **pb .01; *** pb .001. Item penting dicetak tebal.
Machine Translated by Google

CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66 63

Temuan relevan lainnya yang disajikan pada Tabel 10 adalah
kepatuhan praktik hasil aktual dengan yang direncanakan dalam
kasus bisnis yang secara konsisten relevan untuk memprediksi dua
dimensi keberhasilan di tiga negara: laba atas investasi dan, tentu
saja, keberhasilan kasus bisnis. Hasil ini bukti kasus bisnis menjadi
alat yang efektif untuk perbandingan hasil antara evaluasi proyek,
dilakukan pada penutupan proyek
tahapan, hingga hasil penilaian proyek, dilakukan pada awal proyek
untuk persetujuan kasus bisnis dan diperbarui selama pelaksanaan
proyek. Mereka juga memperjelas relevansi penilaian keuangan
pada kasus bisnis, karena ini adalah elemen kunci untuk mendukung
keberhasilan pengembalian investasi.
Meskipun relevansi dari praktek-praktek BRM dalam
mempengaruhi persepsi keberhasilan proyek tampaknya

Tabel 10

Regresi — Kemampuan praktik BRM untuk memprediksi dimensi keberhasilan terkait dengan penciptaan nilai bagi bisnis.

Model regresi untuk penciptaan nilai untuk dimensi kesuksesan bisnis (PSU, PSE, PSI, PSC)

Koefisien beta standar

Hasil yang Tidak Diinginkan (PSU) Hasil (PSE) Investasi (PSI) Kasus Bisnis (PSC)

Nama Variabel Inggris KITA BR BR AS Inggris INGGRIS AMERIKA BR Inggris KITA BR

BRM1 Diharapkan 0,10 0,22 0,05 0,30 ÿ0,06 ÿ0,05 ÿ0,09 ÿ0,26* ÿ0,04 0,09 0,19 ÿ0,01
hasil yang

ditentukan dengan jelas

BRM2 Nilai yang tercipta jelas 0,02 ÿ0.14 ÿ0.01 0,04 ÿ0,03 ÿ0,03 ÿ0.12 0,01 ÿ0.12 ÿ0,06 0,05 0,05

terukur

BRM3 Sasaran strategis ÿ0,15 ÿ0,02 0,00 0,24 0,23 0,03 ÿ0.16 ÿ0.11 0,00 0,17 0,22 ÿ0,01

ditetapkan
dengan jelas
BRM4 Kasus bisnis ÿ0.12 0,12 ÿ0,05 ÿ0,03 ÿ0,12 0,01 ÿ0,01 0,12 ÿ0,14 ÿ0,09 ÿ0.21 0,08

disetujui
BRM5 Output dan outcome ÿ0.16 ÿ0,14 0,01 ÿ0,04 0,05 ÿ0,04 0,12 ÿ0,19 0,03 0,09 0,08 ÿ0,02
adalah
ditinjau
Pemangku Kepentingan BRM6 0,39* 0,29 0,08 0,00 ÿ0,11 0,05 ÿ0,39* 0,39** 0,18* 0,02 ÿ0,09 0,13
menyadari
hasil dari
ulasan
BRM7 Aktual 0,56** 0,08 0,29** 0,10 0,33* 0,42*** ÿ0,35* ÿ0,28* ÿ0,22* 0,60*** 0,61*** 0,39***
hasil yang
sesuai dengan
kasus bisnis
Kegiatan BRM8 bertujuan ÿ0,09 0,16 0,08 0,34** 0,12 ÿ0,02 ÿ0.12 ÿ0.28* 0,01 0,08 0,02 ÿ0,03

untuk memastikan
integrasi
BRM9 Setelah penutupan ÿ0.19 0,04 0,20* ÿ0,16 ÿ0,11 0,19* 0,12 0,13 ÿ0,14 ÿ0,14 ÿ0.11 0,01

proyek, terus
memantau
hasil proyek

BRM10 Dilakukan a 0,46** 0,06 0,03 ÿ0,02 0,18 0,15 0,11 ÿ0,16 ÿ0,08 0,14 0,11 0,10
proses
untuk
memastikan integrasi
Manfaat BRM11 ÿ0,35* 0,12 0,31* 0,20 0,10 0,37** 0,08 ÿ0,10 ÿ0.13 ÿ0,08 ÿ0,01 0,19

strategi
manajemen di
seluruh
perusahaan
Manfaat BRM12 0,05 0,05 ÿ0.20 ÿ0,32 0,10 ÿ0,29* 0,10 ÿ0,17 ÿ0,02 0,04 ÿ0,07 ÿ0,22

strategi
manajemen untuk
proyek yang
sedang dianalisis
R2 0,55 0,37 0,29 0,40 0,29 0,42 0,42 0,52 0,29 0,59 0,56 0,30

Disesuaikan 0,44 0,25 0,23 0,26 0,15 0,37 0,28 0,42 0,23 0,49 0,47 0,24
R2
F 5,08*** 3,04** 4,96*** 2,79** 2,14* 8,54*** 3,03** 5,61*** 4,84*** 5,91*** 6,60*** 5,07***

Tingkat signifikansi: *pb 0,05; **pb .01; *** pb .001. Item penting dicetak tebal.
Machine Translated by Google
64 CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66
masih dalam tahap awal, temuan kami memberikan bukti manajemen
proyek, yang secara tradisional berfokus pada penyampaian keluaran
dalam jadwal dan anggaran yang diperlukan dapat diperluas ke pendekatan
yang lebih luas ke dalam area manajemen strategis. Dalam dekade terakhir,
penelitian manajemen proyek telah memberikan peningkatan signifikansi
untuk topik seperti keselarasan strategis dan hasil organisasi (Crawford et
al., 2006) dan keselarasan antara manajemen proyek dan strategi
organisasi telah diidentifikasi sebagai keharusan (Cooke-Davies et al. .,
2009). Secara paralel, manajemen proyek semakin dimasukkan ke dalam
penelitian yang dikembangkan oleh disiplin ilmu manajemen lainnya,
terutama bila terkait dengan strategi dan manajemen portofolio proyek
(Kwak dan Anbari, 2009a). Dalam skenario ini, manajemen portofolio baru-
baru ini muncul sebagai bagian dari tata kelola organisasi yang lebih
dinamis dan strategis (Thorp, 2007), yang bertujuan untuk mengatur dan
mengelola sumber daya untuk memastikan pengembalian investasi yang
selaras secara strategis (Kwak dan Anbari, 2009b ). Dengan demikian,
Benefit Realization Management menjadi relevan untuk mengintegrasikan
manajemen proyek, program dan portofolio (Breese, 2012). Ini juga
mengambil tanggung jawab untuk fase atau proses realisasi hasil yang
sangat relevan dan sebelumnya diabaikan yang diusulkan oleh Zwikael dan
Smyrk (2012) setelah praktik ini bertujuan untuk menanamkan hasil dari
portofolio yang diselaraskan secara strategis ke dalam kerangka kerja
manajemen kinerja bisnis yang ada.
6. Kesimpulan
Artikel ini memberikan bukti tentang hubungan antara Benefit Realization
Management dengan keberhasilan proyek, terutama pada dimensi yang
terkait dengan penciptaan nilai untuk bisnis, menyarankan praktik BRM
sebagai kontributor penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis,
sejalan dengan Cooke- Davies (2002). Selain itu, bukti beberapa hubungan
antara praktek-praktek dan keberhasilan beberapa dimensi yang berkaitan
dengan kinerja manajemen proyek.
Namun demikian, meskipun praktik BRM sangat terkait dengan penciptaan
nilai untuk bisnis, praktik ini sendiri tampaknya tidak cukup untuk
menghasilkan kinerja manajemen proyek tingkat tinggi, dan itu selalu dan
akan selalu penting untuk keberhasilan proyek . Patanakul dan Shenhar,
2012). Oleh karena itu mereka perlu diimplementasikan bersama dengan
praktik manajemen proyek, program dan portofolio lainnya untuk memastikan
manajemen kinerja proyek yang lengkap dalam konteks yang lebih luas
seperti yang disarankan oleh Bryde (2005).
Temuan juga menunjukkan bahwa strategi manajemen manfaat yang
diintegrasikan ke dalam proses tata kelola perusahaan membantu
organisasi meningkatkan kemampuan mereka untuk menentukan dan
mengelola kriteria keberhasilan mereka. Lebih penting lagi, manajemen
manfaat membantu menempatkan kondisi kunci untuk keberhasilan proyek
yang diidentifikasi oleh Jugdev dan Müller (2005). Ini adalah keselarasan
antara tim manajemen proyek, sponsor dan klien (pemilik), untuk
memberikan perubahan yang sukses dan berharga bagi organisasi dan
pemegang saham melalui pengembangan sumber daya strategis (Kunc
dan Morecroft, 2010).
Beberapa aspek tertentu dapat menjelaskan lebih lanjut dalam hasil
kami. Misalnya, analisis stratifikasi antara yang berbeda
sektor pasar dan jenis proyek dapat berkontribusi untuk memahami
perbedaan pengaruh setiap praktik BRM dan setiap dimensi keberhasilan
pada evaluasi akhir keberhasilan proyek. Bergantung pada hasil ini,
organisasi atau bahkan negara mungkin disarankan untuk memprioritaskan
beberapa praktik atau dimensi, bergantung pada komposisi rangkaian
proyek mereka. Demikian pula, pemahaman yang lebih baik tentang aspek-
aspek yang memengaruhi persepsi tentang pemanfaatan setiap praktik
dapat membantu organisasi dan bahkan negara untuk secara jelas
mengidentifikasi kematangan mereka dalam BRM, dan kemudian
mendukung peningkatan praktik mereka.
Aspek lain yang mungkin berdampak pada perbandingan tingkat
keberhasilan antar negara adalah bias budaya dan psikologis yang dapat
memengaruhi persepsi keberhasilan individu. Pemahaman yang lebih
dalam tentang perbedaan ini dapat memungkinkan manajemen portofolio
proyek yang lebih efektif, terutama oleh organisasi yang mengelola proyek
lintas batas, karena evaluasi keberhasilan yang serupa dapat menunjukkan
arti yang berbeda.
Pernyataan konflik kepentingan
Semua penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki konflik kepentingan.
Lampiran A. Analisis faktor
Tabel 11
Analisis faktor skala pengukuran variabel independen (A).
Kelompok Barang Komponen
1
A
Keberhasilan proyek Keberhasilan proyek (ÿ = 0,818)
Proyek berhasil — Perspektif tim Proyek 0,880
berhasil — Perspektif sponsor Proyek berhasil 0,870
— Perspektif pelanggan Dimensi keberhasilan
proyek (ÿ = 0,940) 0,818
Keberhasilan proyek
A
ukuran Sasaran jadwal — Perspektif sponsor 0,723 Sasaran jadwal
— Perspektif pelanggan 0,720 Laba atas investasi — Perspektif
sponsor 0,718 Hasil yang tidak diinginkan — Perspektif
sponsor 0,712 Sasaran jadwal — Perspektif tim 0,708 Laba
atas investasi — Perspektif pelanggan 0,707 Keluaran yang
dibutuhkan — Perspektif sponsor 0,706 Sasaran anggaran —
Perspektif sponsor 0,694 Hasil yang tidak diinginkan —
Perspektif pelanggan 0,694 Output yang dibutuhkan —
Perspektif pelanggan 0,693 Kasus bisnis — Perspektif
pelanggan 0,688 Kasus bisnis — Perspektif sponsor 0,687
Hasil yang tidak diinginkan — Perspektif tim 0,679 Hasil yang
diharapkan — Perspektif sponsor 0,660 Sasaran anggaran —
Perspektif pelanggan 0,654 Hasil yang diharapkan — Perspektif
pelanggan 0,653 Pengembalian investasi — Perspektif tim
0,629 Keluaran yang dibutuhkan — Perspektif tim Sasaran
anggaran — Perspektif tim Kasus bisnis — Perspektif tim Hasil
yang diharapkan — Perspektif tim
0,623
0,622
0,612
0,581
Item penting berdasarkan faktor dicetak tebal. Metode ekstraksi: Analisis komponen utama.
A
Hanya satu komponen yang diekstraksi. Hanya komponen matriks
disajikan, karena solusi tidak dapat diputar.
Machine Translated by Google

CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66 65

Tabel 12
Analisis faktor skala pengukuran variabel independen (B).

Kelompok Barang Komponen — Pola Komponen — Struktur

123 4 1234

Keberhasilan kinerja manajemen proyek Keberhasilan anggaran (ÿ = 0,882)

Sasaran anggaran — Perspektif tim Sasaran 0,943 0,922 0,455 ÿ0.601
anggaran — Perspektif sponsor Sasaran 0,870 0,909 0,415 ÿ0,501
anggaran — Perspektif pelanggan Jadwal sukses 0,845 ÿ0,104 0,867 0,323 ÿ0,564
(ÿ = 0,936)
Jadwalkan sasaran — Perspektif tim Jadwalkan ÿ0,949 0,425 0,900 ÿ0,505
sasaran — Perspektif sponsor Jadwalkan sasaran ÿ0,922 0,380 0,875 ÿ0,443
— Perspektif pelanggan Output sukses (ÿ = 0,843) ÿ0,920 0,349 0,840 ÿ0,444

Keluaran yang dibutuhkan — Perspektif tim 0,882 0,573 0,512 ÿ0.955

Keluaran yang dibutuhkan — Perspektif sponsor 0,869 0,566 0,513 ÿ0.936
Keluaran yang dibutuhkan — Perspektif pelanggan 0,840 0,579 0,473 ÿ0.931
Sukses dalam menciptakan nilai bagi bisnis Keberhasilan investasi (ÿ = 0,870)
Laba atas investasi — Perspektif tim Laba atas ÿ0.906 0.476 0.498 0.480 ÿ0.923 ÿ0.886 0.470
investasi — Perspektif sponsor Laba atas investasi — 0.489 0.497 ÿ0.910 ÿ0.139 ÿ0.808 0.493 0.487
Perspektif pelanggan 0,111 Keberhasilan kasus bisnis (ÿ = 0,887) 0.322 ÿ0.834

Kasus bisnis — Perspektif tim Kasus bisnis 0,962 0,916 0,431 0,521 ÿ0,562 0,912
— Perspektif sponsor Kasus bisnis — Perspektif 0,833 0,401 0,382 ÿ0,420 0,182 ÿ0,145
pelanggan Hasil yang tidak diinginkan Kesuksesan 0,709 0,858 0,419 0,580 ÿ0,583
(ÿ = 0,867)
Hasil yang tidak diinginkan — Perspektif tim Hasil 0,936 0,395 0,930 0,361 ÿ0,488
yang tidak diinginkan — Perspektif sponsor Hasil yang 0,905 0,367 0,903 0,378 ÿ0,479
tidak diinginkan — Perspektif pelanggan Hasil sukses (ÿ 0,802 0,401 0,831 0,331 ÿ0,471
= 0,855)
Hasil yang diharapkan — Perspektif tim Hasil yang 0,913 0,414 0,379 0,915 ÿ0,462
diharapkan — Perspektif sponsor Hasil yang diharapkan 0,895 0,468 0,371 0,914 ÿ0,446
— Perspektif pelanggan 0,108 0,744 0,466 0,357 0,795 ÿ0,395

Item penting berdasarkan faktor dicetak tebal. metode ekstraksi; analisis komponen utama. Metode rotasi; Oblimin dengan Kaiser.

Referensi
Amason, AC, 2011. Manajemen Strategis: Dari Teori ke Praktik, Edisi pertama.
Routledge, London.
Asosiasi untuk Manajemen Proyek, 2013. Keanggotaan individu. [On line]
Tersedia di: http://www.apm.org.uk/Individual ([Diakses 17 01 2013]).
Atkinson, R., 1999. Manajemen proyek: biaya, waktu dan kualitas, dua tebakan terbaik dan
sebuah fenomena, waktunya untuk menerima kriteria keberhasilan lainnya. Int. J.
Proj. Kelola. 17 (6), 337–342.
Baccarini, D., 1999. Metode kerangka logis untuk mendefinisikan proyek
kesuksesan. Proj. Kelola. J.30 (4), 25–32.
Blaxter, L., Hughes, C., Tight, M., 1996. Bagaimana Riset, Edisi pertama. Open University
Press, Berkshire.
Bradley, G., 2010. Manajemen Realisasi Manfaat, edisi pertama. Grup Buku MPG , Inggris,
Farnham.
Breese, R., 2012. Realisasi Manfaat Manajemen: Panacea atau False Dawn?
Int. J.Proj. Kelola. 351 (30), 341.
Institut Standar Inggris, 2000. BS EN 12973: Manajemen Nilai. Lembaga Standar Inggris ,
London.
Bryde, DJ, 2005. Metode untuk Mengelola Berbagai Perspektif Keberhasilan Proyek . Sdr.
J.manag. 16, 119–131.
Buttrick, R., 1997. Latihan Proyek: Perangkat untuk Menuai Hasil dari Semua Proyek Bisnis
Anda, Edisi pertama. Manajemen Financial Times, London.
Camilleri, E., 2011. Keberhasilan Proyek: Faktor dan Perilaku Kritis, Edisi pertama.
Penerbitan Gower Terbatas, Farnhan.
Chittenden, J., Bon, JV, 2006. Manajemen Program berdasarkan MSP: Panduan Manajemen,
edisi pertama. Van Haren Pub, Zaltbommel.
Cooke-Davies, T., 2002. Faktor kesuksesan "nyata" dalam proyek. Int. J.Proj.
Kelola. 20, 185–190.
Cooke-Davies, TJ, Crawford, LH, Lechler, TG, 2009. Sistem manajemen proyek: memindahkan
manajemen proyek dari operasional ke disiplin strategis. Proj. Kelola. J.40 (1), 110–123.
Crawford, L., Pollack, J., Inggris, D., 2006. Mengungkap tren dalam manajemen proyek:
penekanan jurnal selama 10 tahun terakhir. Int. J.Proj. Kelola. 24, 175–184.
Field, A., 2009. Menemukan Statistik Menggunakan SPSS, Edisi ketiga. SAGE
Publikasi Ltd., London.
Foddy, W., 1993. Menyusun Pertanyaan untuk Wawancara dan Kuesioner: Teori dan Praktek
dalam Penelitian Sosial, Edisi pertama. Cambridge University Press, Cambridge.
Gardiner, PD, 2005. Manajemen Proyek: Pendekatan Perencanaan Strategis,
Edisi pertama Palgrave Macmillan, New York.
Asosiasi Manajemen Proyek Jerman, 2010. Asosiasi Manajemen Proyek Jerman — Survei
Manajemen Proyek Global. ([ Online ] Tersedia di: http://www.gpm-ipma.de/know_how/
studienergebnisse/global_pm_survey.html [Diakses 12 01 2012]).
Gray, CF, Larson, EW, 2006. Manajemen Proyek: Proses Manajerial, Edisi Internasional 2006
ed. McGraw-Hill/Irwin, New York.
Hubbard, DW, 2007. Bagaimana Mengukur Apa Pun: Menemukan Nilai “Benda Tak Berwujud”
dalam Bisnis, Edisi pertama. John Wiley & Sons, Hoboken.
Iarossi, G., 2006. Kekuatan Desain Survei: Panduan Pengguna untuk Mengelola Survei,
Menafsirkan Hasil, dan Mempengaruhi Responden, Edisi pertama. Bank Dunia ,
Washington.
Ika, LA, 2009. Kesuksesan proyek sebagai topik dalam jurnal manajemen proyek. Proj.
Kelola. J.40 (4), 6–19.
Asosiasi Manajemen Proyek Internasional, 2013. Eropa. ([On line]
Tersedia di: http://ipma.ch/membership/member-associations/europe/ [Diakses 17 01
2013]).
Jenner, S., 2010. Transformasi Pemerintahan dan Pelayanan Publik: Mewujudkan Manfaat
Melalui Manajemen Portofolio Proyek, Edisi pertama. Ashgate, Burlington.
Machine Translated by Google
66 CEM Serra, M. Kunc / Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 (2015) 53–66
Jenner, S., 2012. Mengelola Manfaat: Mengoptimalkan Pengembalian Dari Investasi, edisi
pertama. TSO, London.
Johnson, G., Scholes, K., 2002. Menjelajahi Strategi Perusahaan, Edisi keenam.
Prentice Hall, London.
Jugdev, K., Müller, R., 2005. Pandangan retrospektif pada pemahaman kami yang
berkembang tentang kesuksesan proyek. Proj. Kelola. J.36 (4), 19–31.
Kaplan, RS, Norton, DP, 2008. Premium Eksekusi: Menghubungkan Strategi dengan
Operasi untuk Keunggulan Kompetitif, edisi pertama. Perusahaan Penerbitan Sekolah
Bisnis Harvard , Boston.
Kendall, GI, Rollins, SC, 2003. Manajemen Portofolio Proyek Tingkat Lanjut dan PMO:
Mengalikan ROI dengan Kecepatan Warp, Edisi pertama. J.Ross, Boca Raton.
Kerzner, H., 2009. Manajemen Proyek: Pendekatan Sistem untuk Perencanaan, Penjadwalan,
dan Pengendalian, edisi ke-10. John Wiley & Sons, Hoboken.
Kerzner, H., 2011. Metrik Manajemen Proyek, KPI, dan Dasbor: Panduan untuk Mengukur
dan Memantau Kinerja Proyek, Edisi pertama. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken.
Kunc, M., Morecroft, J., 2010. Pengambilan keputusan manajerial dan kinerja perusahaan
di bawah paradigma berbasis sumber daya. Strategi. Kelola. J.31, 1164–1182.
Kwak, YH, Anbari, FT, 2009a. Menganalisis penelitian manajemen proyek: perspektif dari
jurnal manajemen puncak. Int. J.Proj. Kelola. 27 (5), 435–446.
Kwak, YH, Anbari, FT, 2009b. Analisis ketersediaan-dampak dari tren manajemen proyek:
perspektif dari disiplin ilmu terkait. Proj. Kelola. J.40 (2), 94–103.
Levine, HA, 2005. Manajemen Portofolio Proyek: Panduan Praktis untuk Memilih Proyek,
Mengelola Portofolio, dan Memaksimalkan Manfaat, Edisi pertama.
Jossey-Bass, San Fransisco.
McLeod, L., Doolin, B., MacDonell, SG, 2012. Pemahaman berbasis perspektif tentang
kesuksesan proyek. Proj. Kelola. J.43 (5), 68–86.
Melton, T., Iles-Smith, P., Yates, J., 2008. Manajemen Manfaat Proyek: Menghubungkan
Proyek Anda dengan Bisnis, Edisi pertama. Butterworth-Heinemann, London.
Müller, R., Spang, K., Özcan, S., 2008. Perbedaan Budaya dalam Pengambilan Keputusan
Diantara Tim Proyek: Contoh Dari Tim Proyek Swedia dan Jerman. Warsawa, Institut
Manajemen Proyek.
Müller, R., Turner, JR, 2004. Perbedaan Budaya dalam Komunikasi Pemilik-Manajer Proyek .
Institut Manajemen Proyek, London.
OGC, 2007. Mengelola Program yang Berhasil, Edisi ketiga. TSO (Kantor Alat Tulis ),
London.
Pallant, J., 2010. SPSS Survival Manual: Panduan Langkah Demi Langkah Analisis Data
Menggunakan Program SPSS, Edisi Keempat. Open University Press, Maidenhead.
Patanakul, P., Shenhar, AJ, 2012. Apa sebenarnya strategi proyek itu: blok bangunan
mendasar dalam manajemen proyek strategis. Proj. Kelola. J.43 (1), 4–20.
Peterson, RA, 2000. Menyusun Kuesioner Efektif, Edisi pertama. Publikasi Sage , Thousand
Oaks.
Pinto, JK, Mantel, SJ, 1990. Penyebab kegagalan proyek. Trans IEEE. Eng.
Kelola. 37 (4), 269–276.
Prabhakar, GP, 2008. Apa keberhasilan proyek: kajian pustaka. Int. J.Bus.
Kelola. 3 (9), 3–10 (September).
Price Waterhouse Coopers, 2007. Wawasan dan Tren: Program Saat Ini dan Praktik
Manajemen Proyek, edisi pertama. Harga Waterhouse Coopers, London.
Institut Manajemen Proyek, 2013. Tentang Kami. ([Online] Tersedia di : http://www.pmi.org/
About-Us.aspx [Diakses 17 01 2013]).
Ritson, G., Johansen, E., Osborne, A., 2012. Program sukses yang diinginkan:
mengeksplorasi dampak keselarasan. Proj. Kelola. J.43 (1), 21–36.
Scott-Young, C., Samson, D., 2008. Kesuksesan proyek dan manajemen tim proyek : bukti
dari proyek modal dalam industri proses. J.
Operasi. Kelola. 26, 749–766.
Serrador, P., 2013. Dampak perencanaan terhadap kesuksesan proyek: literatur
tinjauan. J.Mod. Proj. Kelola. 1 (2), 28–39.
Shenhar, JA, Patanakul, P., 2012. Apa sebenarnya strategi proyek itu: blok bangunan
mendasar dalam manajemen proyek strategis. Proj. Kelola.
J.43 (1), 4–20 (Februari).
Tabachnick, BG, Fidell, LS, 2007. Using Multivariate Statistics, Fifth ed.
Pearson/Allyn & Bacon, Boston.
Teddlie, C., Tashakkori, A., 2009. Landasan Penelitian Metode Campuran: Mengintegrasikan
Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif dalam Ilmu Sosial dan Perilaku. SAGE, Los
Angeles.
The Economist, 2009. Menutup Kesenjangan — Kaitan Antara Keunggulan Manajemen
Proyek dan kesuksesan jangka panjang. Unit Intelijen Ekonom , London.
Thiry, M., 2002. Menggabungkan manajemen nilai dan proyek menjadi model manajemen
program yang efektif. Int. J.Proj. Kelola. 20, 221–227.
Thorp, J., 2007. Paradoks Informasi, Revisi ed. Fujitsu Consulting Inc.,
Toronto.
Turner, JR, 2009. Buku Pegangan Manajemen Berbasis Proyek — Memimpin Perubahan
Strategis dalam Organisasi, edisi Ketiga. McGraw-Hill, London.
Turner, JR, Müller, R., 2003. Tentang sifat proyek sebagai sementara
organisasi. Int. J.Proj. Kelola. 21, 1–8.
Ward, J., Daniel, E., 2006. Manajemen Manfaat — Menyampaikan Nilai Dari Investasi SI &
TI, edisi pertama. John Wiley and Sons, Chichester.
Yu, AG, Flett, PD, Bowers, JA, 2005. Mengembangkan proposal yang berpusat pada nilai
untuk menilai keberhasilan proyek. Int. J.Proj. Kelola. 23, 428–436.
Zwikael, O., Shimizu, K., Globerson, S., 2005. Perbedaan budaya dalam kemampuan
manajemen proyek: studi lapangan. Int. J.Proj. Kelola. 23, 454–462.
Zwikael, O., Smyrk, J., 2011. Manajemen Proyek untuk Penciptaan Nilai Organisasi, Edisi
pertama. Springer-Verlag London Limited, London.
Zwikael, O., Smyrk, J., 2012. Kerangka kerja umum untuk mengukur kinerja inisiatif untuk
meningkatkan nilai organisasi. Sdr. J.manag. 23, S6–S22.