Manajemen proyek: biaya, waktu dan kualitas, dua

dugaan terbaik dan sebuah fenomena, saatnya untuk

menerima kriteria keberhasilan lainnya
Roger Atkinson
Department of Information Systems, The Business School, Bournemouth University, Talbot Campus,
Fern Barrow, Poole, Dorset BH12 5BB, UK

Makalah ini memberikan beberapa pemikiran tentang kriteria keberhasilan untuk manajemen
proyek IS-IT. Biaya, waktu dan kualitas (Segitiga Besi), selama 50 tahun terakhir telah menjadi
terkait erat dengan mengukur keberhasilan manajemen proyek. Ini mungkin tidak
mengejutkan karena selama periode yang sama kriteria tersebut biasanya dimasukkan dalam
deskripsi manajemen proyek. Waktu dan biaya paling baik, hanya tebakan, dihitung pada saat
paling tidak diketahui tentang proyek. Kualitas adalah sebuah fenomena, itu adalah properti
yang muncul dari berbagai sikap dan kepercayaan orang, yang sering berubah selama siklus
hidup pengembangan suatu proyek. Mengapa manajemen proyek sangat enggan mengadopsi
kriteria lain selain Segitiga Besi, seperti manfaat pemangku kepentingan terhadap proyek mana
yang dapat dinilai? Makalah ini mengusulkan kerangka kerja baru untuk mempertimbangkan
kriteria keberhasilan, The Square Route. ©1999 Elseiver Science Ltd and IPMA. All rights
reserved

Kata kunci: Manajemen proyek, kriteria keberhasilan

Studi penelitian menyelidiki alasan mengapa proyek
gagal, contohnya Morris dan Hough1 dan Gallagher,2
memberikan daftar faktor yang diyakini berkontribusi
pada keberhasilan atau kegagalan manajemen proyek.
Pada saat yang sama, beberapa kriteria untuk
mengukur proyek dapat tersedia, contohnya, biaya,
waktu dan kualitas yang sering disebut sebagai
Segitiga Besi (The Iron Triangle), Gambar 1.
Proyek, bagaimanapun, terus digambarkan
sebagai kegagalan, terlepas dari manajemen. Mengapa
ini terjadi jika faktor dan kriteria keberhasilan diyakini
diketahui? Salah satu argumen bisa jadi bahwa
manajemen proyek tampaknya ingin mengambil
faktor-faktor baru untuk mencapai kesuksesan, seperti
metodologi, alat, pengetahuan dan keterampilan, tetapi
terus mengukur atau menilai manajemen proyek
menggunakan yang telah dicoba dan kriteria gagal.
Jika kriteria adalah penyebab dari kegagalan yang
dilaporkan, terus-menerus menggunakan kriteria yang
sama hanya akan mengulangi kegagalan di masa lalu.
Mungkinkah itu menjadi alasan beberapa manajemen
proyek dicap sebagai hasil yang gagal dari kriteria
yang digunakan sebagai ukuran sebuah keberhasilan?
Pertanyaannya kemudian menjadi: kriteria apa yang
digunakan dan kriteria (lainnya) apa yang bisa
digunakan untuk mengukur kesuksesan? Makalah ini
membahas kriteria yang ada terhadap manajemen
proyek yang diukur dan mengusulkan cara baru untuk
mempertimbangkan kriteria keberhasilan, yang disebut
Rute Persegi (The Square Route).
Makalah ini memiliki empat bagian. Pertama,
definisi manajemen proyek yang ada ditinjau,
menunjukkan kriteria keberhasilan Segitiga Besi
hampir terkait erat dengan definisi tersebut.
Selanjutnya, sebuah argumen untuk
mempertimbangkan kriteria keberhasilan lainnya
dikemukakan, memisahkan ini menjadi beberapa hal
yang dilakukan salah dan hal-hal lain yang telah
terlewatkan atau tidak dilakukan sebaik yang
seharusnya mereka lakukan. Pada bagian ketiga,
kriteria keberhasilan lainnya, yang diusulkan dalam
literatur ditinjau. Akhirnya, The Iron Triangle dan
kriteria keberhasilan lainnya ditempatkan ke dalam
salah satu dari empat kategori utama, ini dinyatakan
sebagai The Square Route. Pertama, sebuah pengingat
tentang bagaimana manajemen proyek didefinisikan,
hal yang kami coba ukur.
Apa itu Manajemen Proyek?
Banyak yang telah mencoba mendefinisikan
manajemen proyek. Salah satu contoh, Oisen, merujuk
pandangan dari tahun 1950-an, mungkin merupakan
salah satu upaya awal.
Manajemen Proyek adalah aplikasi kumpulan alat dan
teknik (seperti CPM dan organisasi matriks) untuk
mengarahkan penggunaan sumber daya yang beragam
menuju penyelesaian tugas yang unik, kompleks, tugas
satu kali dalam satu waktu, kendala biaya dan kualitas.
Setiap tugas memerlukan campuran khusus dari alat
tesis dan teknik yang disusun agar sesuai dengan
lingkungan tugas dan siklus hidup (dari konsepsi
hingga penyelesaian) dari tugas tersebut.
Gambar 1 : The Iron Triangle
Perhatikan dalam definisi termasuk beberapa
kriteria keberhasilan, The Iron Triangle. Kriteria untuk
mengukur keberhasilan yang termasuk dalam deskripsi
yang digunakan oleh Oisen3 terus digunakan untuk
menggambarkan manajemen proyek saat ini. Standar
Inggris untuk manajemen proyek BS60794 1996
mendefinisikan manajemen proyek sebagai:
Perencanaan, pemantauan, dan pengendalian
semua aspek proyek dan motivasi semua pihak yang
terlibat di dalamnya untuk mencapai tujuan proyek
tepat waktu dan biaya, kualitas, dan kinerja yang
ditentukan.
Asosiasi Manajemen Proyek Inggris (APM)
telah menghasilkan Badan Pengetahuan Inggris UK
(BoK) yang juga memberikan definisi untuk
manajemen proyek sebagai:
Perencanaan, pengorganisasian, pemantauan,
dan pengendalian semua aspek proyek dan motivasi
semua yang terlibat untuk mencapai tujuan proyek
dengan aman dan dalam waktu, kriteria biaya dan
kinerja yang disepakati. Manajer proyek adalah satu-
satunya titik tanggung jawab untuk mencapai ini.
Definisi lain telah ditawarkan, Reiss6
menyarankan proyek adalah kegiatan manusia yang
mencapai tujuan yang jelas terhadap skala waktu, dan
untuk mencapai ini sambil menunjukkan bahwa
deskripsi sederhana tidak mungkin, menyarankan
manajemen proyek adalah kombinasi dari manajemen
dan perencanaan dan manajemen perubahan.
Pandangan Lock7 adalah bahwa manajemen proyek
telah berevolusi untuk merencanakan,
mengoordinasikan, dan mengendalikan kegiatan
kompleks dan beragam proyek industri dan komersial
modern, sementara Burke8 menganggap manajemen
proyek sebagai teknik manajemen khusus, untuk
merencanakan dan mengendalikan proyek di bawah
satu titik tanggung jawab yang kuat.
Sementara beberapa saran berbeda tentang apa
manajemen proyek telah dibuat, kriteria untuk sukses,
yaitu biaya, waktu dan kualitas tetap dan dimasukkan
dalam deskripsi aktual. Mungkinkah ini berarti bahwa
contoh yang diberikan untuk mendefinisikan
manajemen proyek Oisen3 adalah benar, atau sebagai
suatu disiplin, manajemen proyek tidak benar-benar
mengubah atau mengembangkan kriteria pengukuran
keberhasilan dalam hampir 50 tahun. Manajemen
proyek adalah profesi belajar. Berdasarkan kesalahan
masa lalu dan praktik terbaik yang diyakini, standar
seperti BS 60794 dan UK Body of Knowledge5 (Badan
Pengetahuan Inggris) terus dikembangkan. Tetapi
mendefinisikan manajemen proyek itu sulit, Wirth,9
menunjukkan perbedaan konten antara versi BoK
milik enam negara. Turner10 menyediakan matriks
konsolidasi untuk membantu memahami dan
memoderasi berbagai upaya untuk menggambarkan
manajemen proyek, termasuk penilaian. Turner10 lebih
lanjut menyarankan bahwa manajemen proyek dapat
digambarkan sebagai: seni dan ilmu untuk mengubah
visi menjadi kenyataan. Perhatikan kriteria terhadap
manajemen proyek yang diukur tidak termasuk dalam
deskripsi itu. Namun, apakah ada paradoks dalam
mencoba mendefinisikan manajemen proyek? Bisakah
subjek yang berurusan dengan tugas kompleks yang
unik, satu kali seperti yang disarankan sejak Oisen3
didefinisikan? Mungkin manajemen proyek hanyalah
sebuah fenomena yang berkembang, yang akan tetap
cukup samar untuk menjadi tidak dapat didefinisikan,
atribut fleksibel yang bisa menjadi kekuatan. Poin
penting adalah bahwa sementara faktor telah
dikembangkan dan diadopsi, perubahan pada kriteria
keberhasilan telah disarankan tetapi tetap tidak
berubah.
Mungkinkah hubungannya, bahwa manajemen
proyek terus gagal karena, termasuk dalam definisi
adalah seperangkat kriteria terbatas untuk mengukur
keberhasilan, biaya, waktu dan kualitas, yang bahkan
jika kriteria ini tercapai hanya menunjukkan peluang
untuk mencocokkan dua tebakan terbaik dan sebuah
fenomena dengan benar.
Sebelum beberapa kuliah sarjana dan
lokakarya tentang manajemen proyek, para siswa
diminta untuk menemukan beberapa literatur sekunder
yang menggambarkan manajemen proyek dan
menghasilkan definisi mereka sendiri. Meskipun ada
beberapa ide inovatif, tanggapan utama termasuk
kriteria keberhasilan biaya, waktu dan kualitas dalam
definisi tersebut. Jika ini adalah persepsi tentang
manajemen proyek, kami ingin mereka yang akan
bekerja di bidang profesi memiliki, retorika selama
bertahun-tahun telah berhasil.
Namun apakah ini merupakan masalah untuk
mewujudkan proyek yang lebih sukses? Sampai saat
ini, manajemen proyek telah memiliki kriteria
keberhasilan yang difokuskan pada tahap pengiriman,
hingga implementasi. Diperkuat oleh deskripsi yang
terus kami gunakan untuk mendefinisikan profesi.
Tabel 1 Hasil pengukuran24
 Tujuan utama dari sistem pengukuran adalah untuk membantu tim dan bukan manajer puncak, mengukur kemajuannya.
 Tim yang benar-benar diberdayakan harus memainkan peran utama dalam merancang sistem pengukurannya sendiri.
 Karena tim bertanggung jawab atas proses pengiriman nilai yang melintasi beberapa fungsi,. . . Itu harus membuat langkah-
langkah untuk melacak proses itu.
 Sebuah tim harus mengambil hanya beberapa langkah (tidak lebih dari 15), ukuran hasil yang paling umum adalah biaya
dan jadwal.
Saya setuju dengan Handy12 bahwa kedua jenis
kesalahan berbeda. Untuk memberikan contoh,
pertimbangkan analogi dengan musisi. Musisi amatir
akan berlatih sampai mereka mendapatkan bagian
musik yang benar. Dengan kata lain, mereka berusaha
untuk tidak melakukan kesalahan Tipe I dan salah
dengar. Sebaliknya, seorang musisi profesional akan
berlatih sampai nada tidak dapat dimainkan lebih baik.
Musisi profesional berusaha untuk tidak melakukan
kesalahan Tipe II, bagi mereka, itu bukan masalah
Fokusnya adalah untuk menilai apakah proyek itu
dilakukan dengan benar. Melakukan sesuatu dengan
benar dapat menghasilkan proyek yang dilaksanakan
tepat waktu, sesuai biaya dan beberapa parameter
kualitas yang diminta, tetapi yang tidak digunakan
oleh pelanggan, tidak disukai oleh sponsor dan
tampaknya tidak memberikan peningkatan efektivitas
atau efisiensi untuk organisasi, apakah manajemen
proyek ini berhasil?
Apakah kita perlu dan bagaimana kita
menemukan kriteria baru?
Jika kriteria yang kita ukur salah dan menggunakan
angka secara eksklusif untuk mengukur dan mewakili
apa yang kita rasa Bernstein11 mengingatkan kita bisa
berbahaya, tidak masuk akal untuk menyarankan
bahwa faktor-faktor yang telah kita fokuskan selama
bertahun-tahun untuk memenuhi kriteria tersebut,
mungkin juga salah. Dimungkinkan untuk
mempertimbangkan kesalahan sebagai dua jenis,
Handy12 menyarankan ada perbedaan antara keduanya.
Atkinson13 menjelaskan bagaimana ini dapat diadopsi
dan diadaptasi ke dalam pemikiran proyek-proyek IS-
IT. Kesalahan tipe I adalah ketika ada sesuatu yang
salah, misalnya, perencanaan yang buruk, estimasi
yang tidak akurat, kurangnya kontrol. Kesalahan tipe
II dapat dianggap sebagai ketika sesuatu dilupakan
atau tidak dilakukan sebaik yang seharusnya dilakukan,
seperti menggunakan kriteria keberhasilan yang tidak
lengkap.
apakah lagu itu benar atau salah, tetapi karya musik
dimainkan sebaik mungkin. Jenis kesalahan dapat
dianggap sebagai dosa komisi (kesalahan Tipe I), atau
dosa kelalaian (kesalahan Tipe II).
Menemukan kesalahan negatif, Tipe II hampir
tidak mungkin, bagaimana Anda tahu apa yang harus
dicari, atau jika Anda telah menemukannya, jika Anda
tidak tahu apa itu. Sementara kesalahan Tipe II tidak
mudah ditemukan dengan menggunakan metode
penelitian, ada kemungkinan untuk tersandung lebih
dari kesalahan Tipe II. Contoh-contoh klasik seperti
penemuan vaksin cacar, harus memberikan bukti
bahwa ada baiknya mempertimbangkan ide-ide baru
ketika ditemukan secara kebetulan. Catatan sejarah,
bahwa apa yang orang-orang dengan cacar memiliki
kesamaan, adalah sesuatu yang hilang, yaitu, mereka
semua tidak menderita cacar sapi. Dairymaids
memang memiliki cacar sapi dan dairymaids tidak
terkena cacar. Dari cacar sapi, vaksin cacar
dikembangkan. Negatif ditemukan. Melanjutkan
penelitian hanya jika ada lebih banyak cahaya, mis.,
Mencoba menemukan hubungan positif yang umum
dari mereka yang cacar tidak akan pernah memberikan
hasil. Tautan umum adalah kesalahan Tipe II, itu
adalah sesuatu yang hilang. Oleh karena itu perlu
dipertimbangkan dan mencoba kriteria tambahan baru
(kesalahan Tipe II) yang dapat diukur manajemen
proyek. Yang terburuk yang bisa terjadi adalah mereka
diadili dan ditolak. Tingkat keberhasilan manajemen
proyek saat ini tidak sebaik yang seharusnya,
semuanya bisa lebih baik. Lalu apa kriteria yang biasa
digunakan untuk mengukur kesuksesan?
Kriteria untuk sukses
Tahap pengiriman: proses: melakukannya dengan
benar Oilsen3 hampir 50 tahun yang lalu menyarankan
biaya, waktu, dan kualitas ketika kriteria keberhasilan
dimasukkan ke dalam deskripsi. Wright14 mengurangi
daftar itu dan mengambil pandangan pelanggan,
menunjukkan hanya dua parameter yang penting,
waktu dan anggaran. Banyak penulis lain, Turner,15
Morris dan Hough,16 Wateridge,17 deWit,18 McCoy,19
Pinto dan Slevin,20 Saarinen21 dan Ballantine22
semuanya sepakat biaya, waktu dan kualitas harus
digunakan sebagai kriteria keberhasilan, tetapi tidak
secara eksklusif. Kriteria sementara tersedia selama
tahap pengiriman untuk mengukur apakah proyek akan
direncanakan. Pengukuran kriteria sementara ini dapat
dianggap sebagai pengukuran kemajuan hingga saat
ini, jenis pengukuran yang biasanya dilakukan sebagai
metode kontrol. Sebagai contoh, Williams23
menjelaskan penggunaan langkah-langkah jangka
pendek selama pembangunan proyek, menggunakan
metode nilai yang diperoleh yang ketika kurang dari
biaya aktual menunjukkan proyek akan keluar jalur.
Namun, deWit18 menunjukkan bahwa ketika biaya
digunakan sebagai kontrol, mereka mengukur
kemajuan, yang tidak sama dengan kesuksesan.
Secara alami, beberapa proyek harus memiliki
waktu dan atau biaya sebagai tujuan utama. Proyek
milenium misalnya harus mencapai sasaran tepat
waktu atau masalah akan menyusul. Proyek yang
diukur berdasarkan biaya, waktu dan kualitas
mengukur tahap pengiriman, melakukan sesuatu
dengan benar. Meyer24 menggambarkan ini sebagai
Pengukuran Hasil, ketika fokusnya adalah pada tugas
manajemen proyek, melakukannya dengan benar.
Tabel 1 memberikan empat prinsip panduan yang
dijelaskan oleh Meyer24. Poin penting yang dibuat oleh
Meyer24 adalah bahwa pengukuran kinerja untuk
organisasi berbasis tim lintas fungsi yang memberikan
seluruh proses atau produk kepada pelanggan adalah
penting. Manajemen proyek tidak menggunakan
tradisional, tim fungsional, pengukuran kinerja dapat,
oleh karena itu, diperdebatkan sebagai kriteria
keberhasilan penting.
Untuk proyek lain seperti sistem kritis
kehidupan, kualitas akan menjadi kriteria utama.
Fokus sekarang bergerak untuk memperbaiki sesuatu.
Waktu dan biaya menjadi kriteria sekunder sementara
produk yang dihasilkan adalah fokusnya. Alter25
menggambarkan proses dan tujuan organisasi sebagai
dua ukuran keberhasilan yang berbeda. Ini
menghilangkan fokus dari `apakah mereka
melakukannya dengan benar ', ke,' apakah mereka
melakukannya dengan benar ', suatu ukuran yang
hanya mungkin dilakukan setelah implementasi.
Tetapi proyek biasanya dipahami telah selesai ketika
pengiriman sistem selesai. Kriteria tepat waktu dari
tahap pengiriman tidak memungkinkan sistem yang
dihasilkan dan manfaatnya menjadi pertimbangan
untuk keberhasilan manajemen proyek. Waktu, salah
satu kriteria fungsi proses tampaknya memayungi
kemungkinan kriteria lain, setelah implementasi tidak
disertakan. Memberikan waktu tidak kritis, kriteria
pengiriman hanya satu set yang dapat diukur
keberhasilannya.
Mengukur kriteria proses untuk manajemen
proyek adalah mengukur efisiensi. Mengukur
keberhasilan sistem yang dihasilkan atau manfaat
organisasi, kriteria berubah menjadi penilaian,
mendapatkan sesuatu yang benar, memenuhi tujuan,
mengukur efektivitas. Jadi apa kriteria ini?
Tahap pasca pengiriman: sistem: melakukannya
dengan benar
Pertama, siapa yang harus menentukan kriteria?
Struckenbruck26 mempertimbangkan empat pemangku
kepentingan yang paling penting untuk menentukan
kriteria, adalah manajer proyek, manajemen puncak,
pelanggan-klien, dan anggota tim. Dua kriteria lain
yang mungkin dapat digunakan untuk mengukur
keberhasilan proyek adalah sistem yang dihasilkan
(produk) dan manfaat bagi banyak pemangku
kepentingan yang terlibat dengan proyek seperti
pengguna, pelanggan atau staf proyek.
DeLone et al.27 mengidentifikasi enam kriteria
sistem pasca-implementasi untuk mengukur
keberhasilan suatu sistem. Ini diberikan pada Tabel 2.
Ballantine et al.22 berusaha untuk meninjau karya
DeLone yang menyarankan model keberhasilan 3D
yang memisahkan dimensi yang berbeda dari tingkat
pengembangan, penyebaran, dan pengiriman. Makalah
DeLone menyerukan fokus baru pada apa yang
mungkin menjadi ukuran keberhasilan yang tepat di
tingkat yang berbeda. Makalah ini mencoba untuk
membantu proses itu, paling tidak dengan
menunjukkan kemungkinan kesalahan Tipe II dalam
manajemen proyek, yaitu, hal-hal yang tidak dilakukan
sebaik mungkin dan atau hal-hal yang sebelumnya
tidak dipertimbangkan.

Tabel 2 Ukuran sistem27 Tabel 3 Kesenjangan kinerja 30

 Kualitas sistem Hasil proyek aktual yang dibutuhkan oleh pelanggan
 Kualitas informasi Gap1
 Penggunaan Informasi Hasil Proyek yang Diinginkan seperti yang dijelaskan oleh pelanggan
 Kepuasan pengguna Gap2
 Dampak individual Hasil proyek yang diinginkan seperti yang dirasakan oleh tim proyek
 Dampak organisasi Gap3
Rencana proyek spesifik yang dikembangkan oleh tim proyek
Gap4
Hasil proyek aktual dikirim ke pelanggan
Gap5
Hasil proyek seperti yang dirasakan oleh pelanggan

Tahap pasca persalinan: manfaatnya:
memperbaiki mereka
Manajemen proyek dan kriteria keberhasilan
organisasi deWit28 berpendapat berbeda, dan
mempertanyakan tujuan mencoba mengukur
manajemen proyek dan keberhasilan organisasi dan
menghubungkan keduanya, karena mereka
memerlukan kriteria pengukuran terpisah. Namun,
mereka dapat diukur secara terpisah. Jadi apa mereka
Shenhar29 menghasilkan hasil dari 127 proyek dan
memutuskan kerangka kerja universal multidimensi
untuk mempertimbangkan keberhasilan. Hanya satu
tahap dalam tahap pengiriman yang dia putuskan
untuk mengukur efisiensi proyek. Tiga kriteria lain
yang disarankan semuanya dalam fase pasca
melahirkan. Ini berdampak pada pelanggan, dapat
diukur dalam beberapa minggu setelah implementasi,
kesuksesan bisnis, dapat diukur setelah satu atau dua
tahun dan mempersiapkan masa depan, dapat diukur
setelah sekitar empat hingga lima tahun. Shenhar
menyarankan manajer proyek untuk `melihat
gambaran besarnya. . ., waspadalah terhadap hasil
yang diharapkan. . .dan mencari manfaat jangka
panjang.
Manajemen proyek tampaknya perlu dinilai
sesegera mungkin, seringkali segera setelah tahap
pengiriman berakhir. Ini membatasi kriteria untuk
mengukur keberhasilan pada The Iron Triangle dan
mengecualikan manfaat jangka panjang dari inklusi
dalam kriteria keberhasilan. Mungkinkah pengecualian
kriteria keberhasilan lainnya ini adalah contoh
kesalahan Tipe II, sesuatu yang hilang? Pemikir
katedral seperti yang telah dideskripsikan oleh
Handy12 adalah mereka yang siap untuk memulai
proyek yang mereka tidak hidup cukup lama untuk
menyelesaikannya. Manajer proyek modern adalah
kebalikan dari pemikir katedral, manajer proyek
modern diharapkan untuk memberikan hasil dengan
cepat dan hasil tersebut diukur sesegera mungkin.
Fitur Rapid Application Development (RAD) adalah
bahwa hasilnya dikirim dengan cepat. Manfaat dari
RAD adalah bahwa sementara waktu `kotak 'hasilnya
dapat menghasilkan solusi yang kotor, tetapi itu
diterima sebagai keberhasilan.
 Pelanggan dan pengguna adalah contoh dari
pemangku kepentingan proyek sistem informasi dan
kriteria yang mereka anggap penting untuk
keberhasilan juga harus dimasukkan dalam menilai
suatu proyek. Deane et al.30 memandang
menyelaraskan hasil proyek dengan kebutuhan
pelanggan, dan memandang ini sebagai celah potensial
yang akan hadir jika kinerja tidak benar memberikan
'hasil proyek yang tidak efektif'. Lima kemungkinan
tingkat kesenjangan kinerja proyek diidentifikasi, ini
diberikan pada Tabel 3.
Deane et al.30 memberikan fokus pada celah
yang bisa dianggap ada antara pelanggan, tim, dan
hasilnya. Urutan kartun yang diterbitkan dengan baik
Gambar 2 : Mallak at al.31
Gambar 3 : Source Atkinson
dan pengembang, ayunan sederhana berakhir terlihat,
tidak seperti permintaan asli. Ada orang lain yang juga
terlibat ketika proyek sistem dilaksanakan dan Mallak
menunjukkan serangkaian kesenjangan yang sama
telah diproduksi di mana pengguna membutuhkan
ayunan sederhana untuk dibangun, tetapi melalui filter
atau celah antara pelanggan, analis, perancang dan
pengembang, ayunan sederhana berakhir terlihat, tidak
seperti permintaan asli. Ada orang lain yang juga
terlibat ketika proyek sistem dilaksanakan dan Mallak
et al.31 (Gambar 2) menggabungkan mereka ke dalam
kategori Stakeholders, mencatat bahwa mungkin ada
saat-saat ketika satu kelompok dapat menjadi multi-
stakeholders, seperti proyek untuk pemerintah yang
merupakan pelanggan, mereka juga memasok modal
dan merupakan pengguna akhirnya.
et al.31 (Gambar 2) menggabungkan mereka ke dalam
kategori Stakeholders, mencatat bahwa mungkin ada
saat-saat ketika satu kelompok dapat menjadi multi-
stakeholders, seperti proyek untuk pemerintah yang
merupakan pelanggan, mereka juga memasok modal
dan merupakan pengguna akhirnya.
Para penulis berikut, Turner,15 Morris dan
Hough,16 Wateridge,17 deWit,18 McCoy,19 Pinto dan
Slevin,20 Saarinen21 dan Ballantine22 telah dirujuk
sebelumnya dalam makalah ini untuk memasukkan
kriteria The Iron Triangle, biaya, waktu dan kualitas
sebagai kriteria yang diperlukan untuk menjadi
pengukur proses manajemen proyek. Namun, pada saat
yang sama, para penulis yang sama semuanya
memasukkan kriteria lain yang dapat digunakan untuk
mengukur keberhasilan proyek pasca-implementasi.
Dengan mengambil pokok-pokok yang disebutkan oleh
para penulis itu, tampaknya mungkin untuk
menempatkannya ke dalam tiga kategori baru. Ini
adalah kekuatan teknis dari sistem yang dihasilkan,
manfaat bagi organisasi yang dihasilkan (manfaat
langsung) dan manfaat bagi komunitas stakeholder
yang lebih luas (manfaat tidak langsung). Ketiga
kategori ini dapat direpresentasikan sebagai The Square
Route untuk memahami kriteria keberhasilan
manajemen proyek, seperti yang disajikan pada Gambar
3.
Rincian dari empat kriteria keberhasilan
ditawarkan pada Tabel 4.
Isi Tabel 4 tidak lengkap, tidak dimaksudkan.
Apa yang dimaksudkan untuk ditunjukkan adalah tiga
jenis kriteria keberhasilan lainnya dan contoh-contoh
ini seperti yang disarankan oleh penulis lain.
Ringkasan dan ide
Setelah 50 tahun, tampak bahwa definisi untuk
manajemen proyek terus mencakup serangkaian kriteria
keberhasilan yang terbatas, yaitu The Iron Triangle,
biaya, waktu dan kualitas. Kriteria ini, disarankan, tidak
lebih dari dua tebakan dan fenomena terbaik. Sumber
daya waktu yang terbatas mungkin adalah fitur yang
membedakan manajemen proyek dari sebagian besar
jenis manajemen lainnya. Namun untuk memfokuskan
kriteria keberhasilan secara eksklusif pada kriteria
pengiriman dengan mengesampingkan orang lain,
disarankan, mungkin telah menghasilkan gambaran
yang tidak akurat tentang apa yang disebut manajemen
proyek yang gagal. Sebuah argumen telah disediakan
yang menunjukkan bahwa ada dua Jenis kesalahan
dalam manajemen proyek. Kesalahan Tipe I ketika
sesuatu dilakukan salah, sedangkan kesalahan tipe II
adalah ketika sesuatu belum dilakukan sebaik mungkin
atau ada sesuatu yang terlewatkan. Lebih jauh telah
diperdebatkan literatur menunjukkan kriteria
keberhasilan lain telah diidentifikasi, tetapi sampai saat
ini, The Iron Triangle tampaknya terus menjadi kriteria
keberhasilan yang disukai. Poin penting yang harus
dibuat adalah bahwa manajemen proyek mungkin
melakukan kesalahan Tipe II, dan kesalahan itu adalah
keengganan untuk memasukkan kriteria keberhasilan
tambahan.
Menggunakan The Iron Triangle dari
manajemen proyek, waktu, biaya dan kualitas sebagai
kriteria keberhasilan bukanlah kesalahan Tipe I, itu
tidak salah. Mereka adalah contoh kesalahan Tipe II,
yaitu, mereka tidak sebagus yang mereka bisa, atau ada
sesuatu yang hilang. Mengukur sistem yang dihasilkan
dan manfaat seperti yang disarankan dalam Rute Square,
dapat mengurangi beberapa kesalahan Tipe II yang ada,
tautan yang hilang dalam memahami keberhasilan
manajemen proyek.
Dalam upaya untuk mencegah kesalahan Tipe
II dari manajemen proyek, makalah ini menyarankan
The Iron Triangle dapat dikembangkan untuk menjadi
Rute Persegi kriteria keberhasilan seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3, memberikan indikasi
keberhasilan yang lebih realistis dan seimbang.
Lebih lanjut disarankan bahwa upaya awal
untuk menggambarkan manajemen proyek yang hanya
mencakup The Iron Triangle dan retorika yang telah
mengikuti selama 50 tahun terakhir mendukung ide-ide
tersebut mungkin telah menghasilkan pengukuran yang
bias terhadap keberhasilan manajemen proyek.
Menciptakan pandangan yang tidak realistis tentang
tingkat keberhasilan, baik atau buruk!
Fokus dari makalah ini adalah kriteria
keberhasilan manajemen proyek. Untuk menggeser
fokus pengukuran untuk manajemen proyek dari
kriteria yang didorong oleh proses eksklusif, The Iron
Triangle, Gambar 1 ke The Square Route, Gambar 3.
Lebih lanjut disarankan bahwa pergeseran dapat sangat
membantu jika definisi untuk manajemen proyek
dihasilkan yang tidak termasuk kriteria keberhasilan
yang terbatas. Mendefinisikan manajemen proyek
berada di luar cakupan makalah ini tetapi merupakan
tugas yang telah dimulai oleh definisi yang ditawarkan
oleh Turner10 - seni dan ilmu untuk mengubah visi
menjadi kenyataan.
Tabel 4 Square Route untuk memahami kriteria keberhasilan
The Iron Triangle Sistem informasi Benefits (organization)
Biaya Maintabilitas Peningkatan efisiensi
Kualitas Keandalan Peningkatan efektivitas
Waktu Keabsahan Peningkatan laba
kualitas informasi Tujuan strategis
Kegunaan Pembelajaran organisasi
Pengurangan Limbah
Referensi
1. Morris PWG, Hough GH. The Anatomy of Major
Projects. John Wiley and Sons, Chichester, 1993.
2. Gallagher K. Chaos, Information Technology and
Project Management Conference Proceedings,
London, 19-20 Sep. 1995, 19-36.
3. Oisen, RP, Can project management be defined?
Project Management Quarterly, 1971, 2(1), 12-14.
4. British Standard in Project Management 6079, ISBN
0 580 25594 8.
5. Association of Project Management (APM), Body
of Knowledge (BoK) Revised January 1995 (version
2).
6. Reiss B. Project Management Demystified. E and
FN Spon, London, 1993.
7. Lock D. Project Management, 5th ed. Gower,
Aldershot, 1994.
8. Burke R. Project Management. John Wiley and Sons,
Chichester, 1993.
9. Wirth, I and Tryloff, D, Preliminary comparisons of
six efforts to document the projects management
body of knowledge. International Journal of Project
Management, 1995, 13(3), 109-118.
10. Turner, JR, Editorial: International Project
Management Association global qualification,
certification and accreditation. International Journal
of Project Management, 1996, 14(1), 1-6.
11. Bernstein PL. Have we replaced old-world
superstitions with a dangerous reliance on numbers?
Harvard Business Review Mar-Apr. 1996, 47-51.
12. Handy C. The Empty Raincoat. Hutchinson, London.
13. Atkinson RW. Effective Organisations, Re-framing
the Thinking for Information Systems Projects
Success, 13-16. Cassell, London, 1997.
14. Wright, JN, Time and budget: the twin imperatives
of a project sponsor. International Journal of Project
Management, 1997, 15(3), 181-186.
15. Turner JR. The Handbook of Project-based
Management. McGraw-Hill, 1993.
16. Morris PWG, Hough GH. The Anatomy of Major
Projects. John Wiley, 1987.
17. Wateridge, J, How can IS/IT projects be measured
for success? International Journal of project
Management, 1998, 16(1), 59-63.
Benefits (stakeholder community)
Kepuasan Pelanggan
Dampak sosial dan lingkungan
Pengembangan pribadi
Pembelajaran profesional, keuntungan kontraktor
Pemasok modal, tim proyek konten, dampak
ekonomi bagi masyarakat sekitar.
18. de Wit, A, Measurement of project management
success. International Journal of Project
Management, 1988, 6(3), 164-170.
19. McCoy FA. Measuring Success: Establishing and
Maintaining A Baseline, Project management
Institute Seminar/Symposiun Montreal Canada, Sep.
1987, 47-52.
20. Pinto, JK and Slevin, DP, Critical success factors
across the project lifecycle. Project Management
Journal, 1988, XIX, 67-75.
21. Saarinen, T, Systems development methodology and
project success. Information and Management, 1990,
19, 183-193.
22. Ballantine, J, Bonner, M, Levy, M, Martin, A,
Munro, I and Powell, PL, The 3-D model of
information systems successes: the search for the
dependent variable continues. Information
Resources Management Journal, 1996, 9(4), 5-14.
23. Williams, BR, Why do software projects fail? GEC
Journal of Research, 1995, 12(1), 13-16.
24. Meyer C. How the right measures help teams excel.
Harvard Business Review 1994, 95-103.
25. Alter S. Information Systems a management
perspective, 2nd ed. Benjamin and Cummings,
California, 1996.
26. Struckenbruck L. Who determines project success.
Project management Institute Seminar/Symposiun
Montreal Canada, Sep. 1987, 85-93.
27. DeLone, WH and McLean, ER, Information systems
success: the quest for the dependent variable.
Information Systems Research, 1992, 3(1), 60-95.
28. de Wit A. Measuring project success. Project
management Institute Seminar/Symposiun Montreal
Canada, Sep. 1987, 13-21.
29. Shenhar, AJ, Levy, O and Dvir, D, Mapping the
dimensions of project success. Project Management
Journal, 1997, 28(2), 5-13.
30. Deane RH, Clark TB, Young AP. Creating a
learning project environment: aligning project
outcomes with customer needs. Information
Systems Management 1997, 54-60.
31. Mallak AM, Patzak GR, Kursted Jr, HA. Satisfying
stakeholders for successful project management.
Proceedings of the 13th Annual Conference on
Computers and Industrial Engineering 1991: 21(1-4), 429-433.

Roger Atkinson memiliki 25 tahun pengalaman di

Inggris dan pengembangan proyek sistem informasi
internasional, 13 tahun sebagai manajer proyek. Dia
dianugerahi gelar MPhil di Cranfield, setelah
melakukan penelitian analisis dan argumen desain
untuk proyek sistem informasi. Selama empat tahun
terakhir ia telah memberikan pendidikan manajemen
proyek kepada mahasiswa sarjana dan pascasarjana
sebagai dosen senior di Sekolah Bisnis di Universitas
Bournemouth. Dia melakukan konsultasi untuk sektor
publik dan swasta dan saat ini sedang belajar untuk
PhD dalam manajemen proyek.