External Audit

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Audit Eksternal
tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu melakukan hal berikut:
7-1. Jelaskan sifat dan tujuan penilaian eksternal dalam merumuskan strategi.
7-2. Identifikasi dan diskusikan 10 kekuatan eksternal yang harus diperiksa dalam merumuskan
strategi: ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan persaingan.
7-3. Menjelaskan Model Lima Kekuatan Porter dan relevansinya dalam merumuskan strategi.
7-4.Jelaskan sumber informasi utama yang digunakan untuk menemukan informasi eksternal yang penting.
7-5.Diskusikan alat dan teknik peramalan.

7-6.Jelaskan cara mengembangkan dan menggunakan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).
7-7.Jelaskan cara mengembangkan dan menggunakan Matriks Profil Kompetitif.
JAMINAN PEMBELAJARANlatihanCi
Latihan-latihan berikut dapat ditemukan di akhir bab ini
latihanCiSe 7A Michelin dan Afrika: Eksternal

latihanCiSe 7b Mempersiapkan CPM untuk Michelin
Daripada Perusahaan
latihanCiSe 7C Mengembangkan Matriks EFE Divisi Michelin

latihanCiSe 7d Mengembangkan Matriks EFE untuk Nestlé SA
latihanCiSe 7e Audit Eksternal
latihanCiSe 7F Mengembangkan Matriks Profil Kompetitif untuk Michelin
latihanCiSe 7g Mengembangkan Matriks Profil Kompetitif untuk Nestlé
latihanCiSe 7 jam Menganalisis Situasi Strategis Eksternal Perguruan Tinggi atau

Universitas Anda
217
218 Manajemen Strategis
T
babnya membahas alat dan konsep yang diperlukan untuk melakukan suatumanajemen strategis
eksternalaudit (kadang-kadang disebutpemindaian lingkunganatauanalisis industri). Sebuahaudit
eksternalberfokus pada mengidentifikasi dan mengevaluasi tren dan peristiwa di luar kendali satu
perusahaan, seperti meningkatnya persaingan asing, perpindahan populasi ke wilayah pesisir Amerika
Serikat, masyarakat yang menua, dan pajak penjualan Internet. Audit eksternal mengungkap peluang dan
ancaman utama yang dihadapi organisasi, sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk
memanfaatkan peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Bab ini menyajikan kerangka
praktis untuk mengumpulkan, mengasimilasi, dan menganalisis informasi eksternal. Pandangan Organisasi
Industri (I/O) tentang manajemen strategis dibahas.
Perusahaan yang dipamerkan di sini karena mempraktikkan manajemen strategis yang patut dicontoh adalah
Perusahaan Manufaktur Michelin. Michelin adalah produsen ban besar yang menyaingi Bridgestone, pemimpin
dunia dalam bidang ban pesawat terbang dan penggerak tanah. Selain menetapkan dan mengikuti kode etik yang
ketat dalam organisasi, Michelin pada dasarnya menentang pekerja anak dan kerja paksa, dengan sepenuhnya
mematuhi prinsip-prinsip Organisasi Perburuhan Internasional (ILO). Bab ini membahas apakah perusahaan harus
mengambil sikap terhadap isu-isu politik dan sosial. Apakah menurut Anda perusahaan harus melakukannya?
teladanperusahaanmenunjukkan
Michelin (MGDDF)
Berkantor pusat di Clemont-Ferrand di wilayah Auvergne Perancis, Michelin adalah Dan beberapa
produsen ban besar yang menyaingi Bridgestone, dan merupakan pemimpin dalam lainnya negara.
ban pesawat terbang dan penggerak tanah. Michelin memiliki merek ban Michelin memiliki lebih banyak
BFGoodrich, Kleber, Riken, Komoran, dan Uniroyal, serta merek Warrior di dari 65.000 orang-
Tiongkok. Lebih dari 175 juta ban diproduksi oleh Micheli setiap tahunnya untuk
berbagai kendaraan, sementara ban baru dan ban pengganti dipasok ke pasar
mobil penumpang dan truk. Selain itu, Michelin juga dikenal di dunia kuliner karena
buku referensi Panduan Merah dan penghargaan bintang restoran, dan sekitar 10
juta panduan perjalanan dan peta diterbitkan oleh Michelin setiap tahunnya.
Michelin memperkenalkan dua ban sepeda Enduro baru, menyambut kembali

bisnis balap sepeda. Untuk membekali pengendara sepeda gunung dengan ban
berperforma tinggi, Michelin telah bermitra dengan dua pengendara sepeda
terkenal: Fabien Barel, juara dunia downhill tiga kali, dan Pierre Edouard Ferry, pada tambahan tinggi-
juara free ride. Ban sepeda Michelin yang baru dikembangkan oleh para insinyur nilai produksi dengan mengatur kembali kegiatannya di Inggris dan
Grup Michelin, dibantu oleh kedua pengendara motor tersebut, setelah Italia. Di kedua negara ini, Michelin, di bawah reorganisasinya, akan
mengerjakannya selama dua setengah tahun. Pilot Sport Cup 2 baru dari Michelin menghabiskan 265 juta euro untuk memodernisasi pabrik dan fasilitas
adalah satu-satunya ban yang disertifikasi untuk dua mobil sport bertenaga tinggi manufaktur serta jaringan logistik. Dengan lebih dari 4.000 karyawan, 80
baru, Ferrari 458 Speciale dan Porsche 918 Spyder. Ban Pilot Sport 3 dari Michelin persen di antaranya bekerja di lokasi produksi, cabang Italia mengawasi
melengkapi Peugeot 308 baru, menjadikan mobil lebih hemat energi sekaligus lebih dari 10 persen proses di Eropa. Pada tahun 2020, Michelin akan
memberikan keselamatan, pengendalian, dan umur panjang yang luar biasa. Untuk menginvestasikan sekitar 180 juta euro pada lini produksinya di Italia,
Peugeot 208 HYbrid FE, Michelin mengembangkan rangkaian ban tinggi dan sempit memperkuat lokasi di Cuneo dan Alessandria, untuk mengembangkan
dengan diameter pelek lebih panjang dan performa lebih baik. volume ban mobil secara ekstensif di negara tersebut.
Michelin memproduksi ban di seluruh Eropa tetapi juga memiliki
fasilitas manufaktur di AS, Kanada, Brasil, Thailand, Jepang, Italia, Sumber:Berdasarkan dokumen perusahaan.
BAB 7 • AUDIT EKSTERNAL 219
Tujuan dan Sifat Audit Eksternal

Tujuan dari audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat menguntungkan perusahaan
serta ancaman yang harus dihindari. Seperti istilahnyaterbatasmenyarankan, audit eksternal tidak bertujuan untuk
mengembangkan daftar lengkap setiap faktor yang mungkin dapat mempengaruhi bisnis; melainkan ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang ditawarkantanggapan yang dapat ditindaklanjuti. Perusahaan harus mampu
merespons faktor-faktor tersebut secara ofensif atau defensif dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang
eksternal atau yang meminimalkan dampak potensi ancaman. Gambar 7-1 mengilustrasikan dengan warna putih bagaimana
audit eksternal cocok dengan proses manajemen strategis.
Kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan luardapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan alam; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4)
kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan an
Bab 2: Perencanaan Strategis di Luar AS
Internal
Audit
Bab 6
Visi dan Strategi

Jenis dari
Misi Generasi
Strategi
Analisis dan Seleksi
Bab 4
Bab 5 Bab 8
Eksternal
Audit
Bab 7
Bab 3: Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan
Strategi Strategi Strategi

Perumusan Penerapan Evaluasi
Gambar 7-1
Model Manajemen Strategis yang Komprehensif
Sumber:Fred R. David, diadaptasi dari “How Companies Define Their Mission,”Perencanaan Jangka Panjang22, tidak. 3 (Juni 1988): 40, © Fred
R. David.
Pesaing
Pemasok
Distributor
Kreditor
Kekuatan-kekuatan ekonomi
Pelanggan
Karyawan
Sosial, budaya, demografi, dan
Komunitas
kekuatan lingkungan alam
Manajer SUATU ORGANISASI
Pemegang saham PELUANG DAN
Kekuatan politik, hukum, dan pemerintahan
Serikat buruh ANCAMAN
Pemerintah
Kekuatan teknologi
Asosiasi perdagangan
Kelompok kepentingan khusus
Kekuatan kompetitif
Produk
Jasa
Pasar
Lingkungan alami
Gambar 7-2
Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Utama dan Organisasi
organisasi digambarkan pada Gambar 7-2. Tren dan peristiwa eksternal, seperti kenaikan harga pangan dan
pembelajaran masyarakat di negara-negara Afrika tentang layanan online, berdampak signifikan terhadap produk,
layanan, pasar, dan organisasi di seluruh dunia.
Catatan Penting: Saat mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor-faktor eksternal utama dalam perencanaan strategis, pastikan
faktor-faktor tersebut dipilih N-
mampu (yaitu, bermakna dalam istilah peristiwa, S,
atau fakta daripada mampu, “pasar saham yang N-
dapat diformulasikan oleh perusahaan untuk Dia
mencapai kapi adalah 6,8 persen” dapat sakit
ditindaklanjuti dengan kata lain, pilih faktor- Di dalam
faktor yang harus dilakukan, daripada memilih ld

faktor-faktor yang tidak perlu. ke
berekspansi ke Eropa” bukanlah peluang yang tepat, karena hal ini tidak jelas dan merupakan sebuah
strategi; pernyataan peluang yang lebih baik adalah “nilai euro telah meningkat 5 persen terhadap
dolar AS dalam dua belas bulan terakhir.”
Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan ke dalam perubahan permintaan konsumen terhadap produk
dan jasa industri dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, sifat strategi
positioning dan segmentasi pasar, jenis layanan yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual.
Kekuatan eksternal mempunyai dampak langsung terhadap pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan
mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan organisasi mengembangkan misi yang jelas,
merancang strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan
tahunan.
Meningkatnya kompleksitas bisnis saat ini dibuktikan dengan semakin berkembangnya kapasitas dan kemauan
negara untuk bersaing secara agresif di pasar dunia. Dunia usaha dan negara asing bersedia belajar, beradaptasi,
berinovasi, dan melakukan inovasi agar berhasil bersaing di pasar. Pertumbuhan pesat di seluruh dunia, yang baru-
baru ini dilaporkan oleh Alibaba dan Samsung, adalah contohnya.
Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses pelaksanaan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan.
Sebagaimana ditekankan dalam bab-bab sebelumnya, keterlibatan dalam proses manajemen strategis dapat
menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu menghargai kesempatan untuk
menyumbangkan ide dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang industri, pesaing, dan pasar
perusahaan mereka. Faktor eksternal utama dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan berdasarkan industri.
Untuk melakukan audit eksternal, pertama-tama perusahaan harus mengumpulkan intelijen kompetitif
dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
dan teknologi. Individu dapat diminta untuk memantau berbagai sumber informasi, seperti majalah utama,
jurnal perdagangan, dan surat kabar—dan menggunakan sumber online seperti yang tercantum nanti dalam
bab ini pada Tabel 7-8. Orang-orang ini dapat menyerahkan laporan pemindaian berkala kepada orang-
orang yang mengoordinasikan audit eksternal. Pendekatan ini memberikan aliran informasi strategis yang
berkelanjutan dan tepat waktu dan melibatkan banyak individu dalam proses audit eksternal. Pemasok,
distributor, tenaga penjualan, pelanggan, dan pesaing mewakili sumber informasi penting lainnya.
Setelah informasi dikumpulkan, informasi tersebut harus diasimilasikan dan dievaluasi. Pertemuan atau
serangkaian pertemuan para manajer diperlukan untuk secara kolektif mengidentifikasi peluang dan ancaman
terpenting yang dihadapi perusahaan. Daftar prioritas faktor-faktor ini harus diperoleh dengan meminta semua
manajer secara individual mengurutkan faktor-faktor yang diidentifikasi, dari 1 (untuk peluang/ancaman yang paling
penting) hingga 20 (untuk peluang/ancaman yang paling tidak penting). Daripada memberi peringkat pada faktor-
faktor, manajer cukup memberi tanda centang pada “10 faktor teratas” yang paling penting. Kemudian, dengan
menjumlahkan peringkat, atau jumlah tanda centang, daftar faktor yang diprioritaskan akan terungkap. Prioritas
sangat penting dalam perencanaan strategis karena tidak ada organisasi yang dapat melakukan segala hal yang
menguntungkan perusahaan; pilihan sulit di antara pilihan baik harus diambil.
Tampilan Organisasi Industri (I/O).

ItuOrganisasi IndustriPandangan perencanaan strategis menganjurkan bahwa faktor eksternal (industri) lebih
penting daripada faktor internal untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pendukung
pandangan I/O, seperti Michael Porter, berpendapat bahwa kinerja organisasi terutama ditentukan oleh kekuatan
industri, seperti jatuhnya harga bahan bakar yang tidak dapat dikendalikan oleh satu perusahaan pun. Model Lima
Kekuatan Porter, yang disajikan kemudian dalam bab ini, adalah contoh perspektif I/O, yang berfokus pada analisis
kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai dasar untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
Keunggulan kompetitif sebagian besar ditentukan oleh
perusahaan, menurut para pendukung I/O. Mengelola secara
strategis dalam upaya untuk bersaing dalam industri yang
menarik, menghindari lemahnya pemahaman penuh tentang
hubungan faktor eksternal utama, para ahli berpendapat bahwa
faktor eksternal—seperti diferensiasi ekonomi, perekonomian, dan
tingkat daya saing sumber daya, kapabilitas, struktur, dan operasi.
Pandangan I/O telah meningkatkan pemahaman tentang manajemen strategis. Namun, penulis berpendapat
bahwa pertanyaannya bukanlah apakah faktor eksternal atau internal lebih penting dalam memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Sebaliknya, integrasi dan pemahaman yang efektifkeduanyafaktor
eksternal dan internal adalah kunci untuk mengamankan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Faktanya,
seperti yang dibahas pada Bab 8, mencocokkan peluang dan ancaman eksternal utama dengan kekuatan dan
kelemahan internal utama memberikan dasar bagi keberhasilan perumusan strategi.
Sepuluh Kekuatan Eksternal yang Mempengaruhi Organisasi

Kekuatan-kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi daya tarik berbagai strategi. Misalnya, tingginya
setengah pengangguran (pekerjaan dengan upah minimum) di Amerika Serikat menjadi pertanda baik bagi
perusahaan diskon seperti Dollar Tree, TJ Maxx, Walmart, dan Subway, namun merugikan ribuan pengecer dengan
harga tradisional di banyak industri. Meskipun Dow Jones Industrial Average tinggi, keuntungan perusahaan tinggi,
kenaikan dividen meningkat tajam, harga bahan bakar rendah, dan pasar negara berkembang tumbuh, jutaan orang
bekerja dengan upah minimum atau menganggur. Akibat kekeringan, harga komoditas meningkat tajam, terutama
bahan pangan, yang berkontribusi terhadap meningkatnya kekhawatiran terhadap inflasi. Banyak perusahaan
beralih ke karyawan paruh waktu dibandingkan karyawan penuh waktu untuk menghindari keharusan membayar
tunjangan kesehatan.
Untuk memanfaatkan perekonomian Kanada yang kuat dan masyarakat yang ingin berbelanja, banyak
perusahaan menambah fasilitas di Kanada, termasuk TJ Maxx yang membuka toko Marshalls dan Tanger Outlet
Tabel 7-1Variabel Ekonomi Utama yang Harus Dipantau
Peralihan ke perekonomian jasa di AS. Pergeseran permintaan terhadap barang dan jasa yang berbeda
Ketersediaan kredit Perbedaan pendapatan menurut wilayah dan kelompok konsumen
Tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan Fluktuasi harga
Kecenderungan masyarakat untuk Kondisi perekonomian luar negeri

membelanjakan Suku bunga Kebijakan moneter dan fiskal
Tingkat inflasi Tren pasar saham
Tren produk domestik Variasi tarif pajak menurut negara dan kebijakan
bruto Pola konsumsi Komunitas Ekonomi Eropa (EEC).
Tren pengangguran Kebijakan Organisasi Negara-negara Pengekspor
Nilai dolar di pasar dunia Faktor Minyak (OPEC).
impor/ekspor
Pembukaan toko Pusat Pabrik. Kanada adalah salah satu negara paling makmur secara ekonomi di dunia. Meskipun
saling terkait, setiap negara memiliki situasi perekonomiannya masing-masing, dan situasi tersebut berdampak pada
pilihan perusahaan untuk mengeluarkan uang dan melakukan bisnis.
Suku bunga, harga saham, dan pendapatan tambahan perlahan-lahan meningkat. Ketika harga saham
meningkat, keinginan akan ekuitas sebagai sumber modal meningkat. Ketika pasar naik, kekayaan
konsumen dan bisnis meningkat. Beberapa variabel ekonomi penting yang sering kali mewakili peluang dan
ancaman bagi organisasi disajikan pada Tabel 7-1. Perlu diingat bahwa dalam perencanaan strategis dan
analisis kasus, variabel ekonomi yang relevan seperti yang tercantum di atas harus dapat diukur dan dapat
ditindaklanjuti agar berguna.
Contoh variabel ekonomi adalah “nilai dolar” yang baru-baru ini mencapai titik tertinggi dalam 7 tahun dibandingkan
dengan yen, tertinggi dalam 9 tahun dibandingkan dengan euro, tertinggi dalam 5 tahun dibandingkan dengan dolar
Australia, dan 11 tahun. -tahun tertinggi untuk beberapa mata uang lainnya. Tingginya dolar membuat orang Amerika murah
untuk bepergian ke luar negeri kita
Hal ini merugikan pariwisata AS dan dampaknya Al
terhadap perusahaan-perusahaan di industri M
yang berbeda juga dirugikan oleh tindakan dan
Australia. Umumnya, kets yang kuat. Hal ini R-
memperburuk keadaan AS
Perusahaan domestik dengan bi aku-

lar. Pendapatannya dari luar negeri en
diterjemahkan kembali ke dolar AS untuk tujuan pelaporan, mungkin bernilai $75. Untuk mengatasi “kerugian” ini, beberapa
perusahaan mencoba menaikkan harga di toko mereka di Eropa atau Meksiko, namun hal ini berisiko mengasingkan pembeli,
membuat marah pengecer, dan memberikan keunggulan harga kepada pesaing lokal. Namun, beberapa keuntungan dari
penguatan dolar adalah (1) perusahaan-perusahaan dengan operasi besar di luar AS merasa pengeluaran mereka di luar
negeri, seperti gaji yang dibayarkan dalam euro, menjadi lebih murah; (2) hal ini memberikan perusahaan-perusahaan AS
kekuatan yang lebih besar untuk melakukan akuisisi internasional; dan (3) perusahaan-perusahaan yang mengimpor barang
mempunyai daya beli yang lebih besar karena dolar mereka kini mengalir lebih jauh ke luar negeri. Tabel 7-2 mencantumkan
10 keuntungan dolar AS yang kuat bagi perusahaan-perusahaan AS.
Tabel 7-2Sepuluh Keuntungan Dolar yang Kuat bagi Perusahaan Domestik
1. Menyebabkan penurunan ekspor
2. Menyebabkan impor lebih tinggi
3. Membuat barang-barang Amerika mahal bagi konsumen asing
4. Membantu menjaga inflasi tetap rendah
5. Memungkinkan perusahaan-perusahaan AS membeli bahan mentah dengan harga murah dari negara lain
6. Memungkinkan AS membayar utangnya dengan lebih baik
7. Memacu investasi asing

8. Mendorong warga Amerika untuk bepergian ke luar negeri
9. Menyebabkan turunnya harga minyak karena minyak secara global dihargai dalam dolar AS
10. Mendorong masyarakat Amerika untuk membelanjakan uangnya karena mereka dapat membeli lebih banyak dengan uang mereka
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak pada keputusan strategis pada
hampir semua produk, layanan, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, nirlaba, dan nirlaba di
semua industri terhuyung dan tertantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan
variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Dalam segala hal, Amerika Serikat saat ini jauh
berbeda dibandingkan kemarin, dan masa depan menjanjikan perubahan yang lebih besar.
Amerika Serikat semakin tua dan semakin berkurang kulit putihnya. Generasi tertua di antara 76 juta generasi
baby boomer berencana untuk segera pensiun, dan hal ini membuat anggota parlemen dan pembayar pajak muda
khawatir tentang siapa yang akan membayar Jaminan Sosial, Medicare, dan Medicaid mereka. Persentase individu
berusia 65 tahun ke atas di Amerika Serikat akan meningkat menjadi 18,5 persen pada tahun 2025. Orang Amerika
tertua per 1 Januari 2015 adalah Gertrude Weaver yang berusia 116 tahun dari Little Rock, Arkansas. Weaver adalah
orang tertua kedua di dunia, setelah Misao Okawa dari Jepang, menurut Gerontology Research Group.
Tren menuju Amerika Serikat yang lebih tua merupakan kabar baik bagi restoran, hotel, maskapai
penerbangan, jalur pelayaran, tur, resor, taman hiburan, produk dan layanan mewah, kendaraan rekreasi,
pembangun rumah, produsen furnitur, produsen komputer, layanan perjalanan, perusahaan farmasi, pembuat
mobil, dan rumah duka. Orang Amerika yang lebih tua khususnya tertarik pada layanan kesehatan, jasa keuangan,
perjalanan, pencegahan kejahatan, dan rekreasi. Orang dengan umur terpanjang di dunia adalah orang Jepang.
Pada tahun 2050, Biro Sensus memproyeksikan bahwa jumlah penduduk Amerika berusia 100 tahun ke atas akan
meningkat menjadi lebih dari 834.000 orang, dari hanya di bawah 100.000 orang berusia seratus tahun di negara
tersebut pada tahun 2000. Orang Amerika berusia 65 tahun ke atas akan meningkat dari 12,6 persen populasi
Amerika pada tahun 2000 menjadi 20,0. persen pada tahun 2050. Populasi menua di Amerika mempengaruhi
orientasi strategis hampir semua organisasi.
Pembeli ritel di Amerika Serikat semakin banyak melakukan pembelian secara online, sehingga terjadi penurunan lalu lintas toko
sebesar 5 hingga 7 persen di hampir semua toko ritel, sehingga mendorong jaringan toko untuk memperlambat atau menghentikan
pembukaan toko.1Penelitian mengungkapkan bahwa pertumbuhan jumlah toko di 100 pengecer terbesar berdasarkan pendapatan
melambat menjadi 2 persen pada tahun 2014 dari lebih dari
dan tren berubah seiring orang-orang menjelajahi toko-

toko ponsel dan komputer untuk mencari tahu harga dan
pembelian online meningkat pesat.
Tren historis perpindahan orang dari Barat Laut telah melambat,
namun masih terdapat migrasi yang stabil ke c. Tren ini dapat mewakili
peluang-peluang penting bagi banyak perumusan strategi yang tegas,
termasuk di mana menemukan lokasi baru untuk memfokuskan upaya
pemasaran.
Harta bendabaru-baru ini memberi peringkat pada 100 kota terbesar di AS berdasarkan pengelolaan
terbaik dan pengelolaan terburuk.2Berbagai faktor dimasukkan, seperti perekonomian daerah, pasar kerja,
tingkat kejahatan, dan kesejahteraan penduduk. Kota dengan pengelolaan terbaik adalah Irvine, California,
diikuti oleh Fremont, California; Plano, Texas; Lincoln, Nebraska; Pantai Virginia, Virginia; Scottsdale, Arizona;
Seattle, Washington; Austin, Texas; Chesapeake, Virginia, dan Raleigh, Carolina Utara.
Pada tahun 2075, Amerika Serikat tidak akan memiliki mayoritas ras atau etnis. Perkiraan ini
memperburuk ketegangan mengenai isu-isu seperti imigrasi dan tindakan afirmatif. Hawaii, California, dan
New Mexico sudah tidak memiliki ras atau kelompok etnis mayoritas. Populasi dunia baru-baru ini
melampaui 7 miliar; Amerika Serikat memiliki populasi lebih dari 310 juta orang. Hal ini menyisakan miliaran
orang di luar Amerika Serikat yang mungkin tertarik pada produk dan layanan yang dihasilkan oleh
perusahaan dalam negeri. Tetap hanya tinggal di dalam negeri merupakan strategi yang semakin berisiko,
terutama karena populasi dunia terus bertambah hingga mencapai sekitar 8 miliar pada tahun 2028 dan 9
miliar pada tahun 2054.
Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika hidup, bekerja, berproduksi, dan mengonsumsi.
Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan, akibatnya, kebutuhan akan produk yang berbeda, layanan baru, dan strategi
yang diperbarui. Salah satu trennya adalah kini terdapat lebih banyak rumah tangga di AS yang memiliki orang-orang yang tinggal
sendiri atau dengan orang yang tidak memiliki hubungan keluarga dibandingkan dengan jumlah rumah tangga yang terdiri dari
pasangan menikah dan memiliki anak. Alasan lainnya adalah semakin banyak rumah tangga di Amerika yang melakukan pembelian
secara online.
Beberapa variabel penting sosial, budaya, demografi, dan lingkungan yang mewakili peluang
atau ancaman bagi hampir semua organisasi disajikan pada Tabel 7-3. Berhati-hatilah dalam hal itu
Tabel 7-3 Variabel Utama Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Alam
Perubahan populasi berdasarkan ras, usia, dan wilayah geografis Sikap terhadap masa
Perubahan regional dalam selera dan preferensi pensiun Konservasi energi
Jumlah pernikahan Sikap terhadap kualitas produk Sikap
Jumlah perceraian terhadap layanan pelanggan
Jumlah kelahiran Pengendalian polusi
Jumlah kematian Sikap terhadap konservasi energi
Tingkat imigrasi dan emigrasi masyarakat asing
Program Jaminan Sosial Program sosial
Tingkat harapan hidup Jumlah gereja
Pendapatan per kapita Jumlah anggota gereja Masalah
Meluasnya media sosial tanggung jawab sosial
perencanaan strategis dan analisis kasus, faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam yang
relevan untuk bisnis tertentu harus adadiukurDandapat ditindaklanjutiuntuk menjadi berguna.
Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Isu dan sikap politik memang penting bagi bisnis dan berdampak pada keputusan strategis, terutama di dunia yang
serba instan saat ini dengan berkicau dan mengirim email. Berbagai industri, seperti industri dirgantara dan
perusahaan pemasoknya, biasanya mendukung dan melobi Partai Republik, sedangkan industri lain, seperti otomotif
dan perusahaan pemasoknya, umumnya mendukung Partai Demokrat. Pemilu tingkat nasional, negara bagian, dan
lokal berdampak pada bisnis, dengan perdebatan yang sehat mengenai pro dan kontra dari agenda bisnis masing-
masing partai.
Bagi industri dan perusahaan, prakiraan Al
dapat menjadi hal yang paling penting dalam st
peraturan perundang-undangan, tarif pajak, dan Al
interdependensi global di antara lingkungan A-
sehingga perusahaan mempertimbangkan untuk e-
menyebutkan kekuatan kompetitif.
Berbagai negara di dunia S.

Negara-negara Uni Eropa (UE), misalnya, telah memperketat peraturan perdagangan mereka dan melanjutkan
subsidi untuk industri mereka sendiri, sambil melarang impor dari negara-negara tertentu. UE baru-baru ini
membatasi impor ayam dan daging sapi AS. India menaikkan tarif baja asing. Rusia mungkin telah menerapkan
langkah-langkah paling proteksionis dengan menaikkan tarif pada sebagian besar barang impor dan mensubsidi
ekspornya sendiri. Meskipun negara-negara lain telah mengambil langkah-langkah tersebut, Amerika Serikat
sebagian besar menahan diri dari kebijakan “Beli Amerika” dan langkah-langkah proteksionis, meskipun ada
peningkatan tarif terhadap keju Perancis dan air Italia. Banyak ekonom mengatakan kendala perdagangan akan
mempersulit pertumbuhan ekonomi global.
Undang-undang lokal, negara bagian, dan federal, serta badan pengatur dan kelompok kepentingan khusus,
dapat berdampak besar pada strategi organisasi kecil, besar, nirlaba, dan nirlaba. Banyak perusahaan telah
mengubah atau mengabaikan strategi di masa lalu karena tindakan politik atau pemerintah. Di dunia akademis,
seiring dengan menurunnya anggaran negara dalam beberapa tahun terakhir, dukungan negara terhadap
perguruan tinggi dan universitas juga menurun. Akibat menurunnya dana yang diterima dari negara, banyak
institusi pendidikan tinggi melakukan lebih banyak penggalangan dana sendiri—misalnya dengan memberikan
nama gedung dan ruang kelas kepada para donatur.
Beberapa perusahaan mengambil sikap publik mengenai isu-isu politik. Misalnya, dukungan Starbucks baru-
baru ini terhadap pernikahan sesama jenis di negara bagian asalnya, Washington, dipuji oleh sejumlah aktivis hak
asasi manusia terkemuka. Saat ini, semua negara bagian mengizinkan pernikahan sesama jenis. Namun penentang
keras kedai kopi yang berbasis di Seattle, seperti Organisasi Nasional untuk Pernikahan (NOM), telah berjanji untuk
membuat Starbucks (bersama dengan perusahaan lain yang mendukung pernikahan sesama jenis) membayar
“harga” atas pendirian ini. “Negara-negara Timur Tengah memusuhi hak-hak lesbian, gay, biseksual, dan
transgender (LGBT). Misalnya, di Qatar, di Timur Tengah, kami sudah mulai berupaya
pastikan ada harga yang harus dibayar untuk hal ini,” kata Brian Brown dari NOM. “Negara-negara ini
bukanlah negara yang menyetujui pernikahan sesama jenis. Dan di sinilah Starbucks ingin berekspansi,
begitu juga dengan India.”
Baru-baru ini, CVS Caremark berhenti menjual produk tembakau di 7.600 tokonya, sehingga menjadi jaringan toko obat
Amerika pertama yang menghapuskan rokok dari tokonya—dan pada saat yang sama mengubah nama perusahaannya
menjadi CVS Health. Konsumen non-tembakau dan komunitas medis pada umumnya menyambut baik pengumuman CVS.
Dengan pengumuman tersebut, CVS mengatakan larangan terhadap produk tembakau akan mengakibatkan perusahaan
tersebut kehilangan sekitar $4 miliar dalam penjualan tahunan. Euromonitor International melaporkan bahwa penjualan
rokok di Amerika Serikat menurun 31,3 persen dari tahun 2003 hingga 2013. Namun, merokok masih disebut-sebut sebagai
penyebab utama kematian yang dapat dicegah di negara tersebut, yang menewaskan lebih dari 480.000 orang Amerika
setiap tahunnya. Dalam beberapa minggu setelah pengumuman CVS, 24 negara bagian, Washington DC, dan tiga wilayah AS
mengirimkan surat terkoordinasi kepada CEO Walmart, Rite-Aid, Safeway, Kroger, dan Walgreens, meminta mereka untuk
berhenti menjual produk tembakau.
Pada pertengahan tahun 2015, Amerika Serikat menormalisasi hubungan dengan Kuba, mengakhiri permusuhan selama 54
tahun. Acara ini merupakan peluang bagi banyak perusahaan untuk melakukan bisnis dengan Kuba. Pada tanggal 20-7-15, Kuba
mengibarkan benderanya di atas kedutaan barunya di Washington, DC. Misalnya, Carnival Corporation telah mendapatkan persetujuan
untuk mulai berlayar ke Kuba dan kembali lagi, menandai pertama kalinya dalam lebih dari 50 tahun sebuah perusahaan pelayaran
dapat melakukan perjalanan ke Kuba. dan dari Kuba.
Perdebatan politik masih berlangsung di Amerika mengenai pajak penjualan di Internet.

Walmart, Target, dan pengecer besar lainnya menekan pemerintah negara bagian untuk memungut
pajak penjualan dari Amazon.com. Pengecer besar mendukung koalisi yang disebut Alliance for Main
Street Fairness, yang memimpin upaya politik untuk mengubah undang-undang pajak penjualan di
lebih dari selusin negara bagian. Menurut eksekutif Walmart, Raul Vazquez, “Peraturan saat ini tidak
mengizinkan pengecer fisik bersaing secara seimbang dengan pengecer online, dan hal ini perlu
diatasi.”
Pemerintah federal, negara bagian, lokal, dan asing merupakan regulator utama, deregulator, pemberi
subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan organisasi. Oleh karena itu, faktor politik, pemerintahan, dan hukum
dapat mewakili peluang atau ancaman besar bagi
Politisi memutuskan tarif pajak. Perusahaan pendapatan negara bagian dan lokal
menemukan fasilitas dan tempat masyarakat ingin hidup dengan pajak negara
bagian terendah secara keseluruhan, dan lima negara bagian dengan h
Pajak Negara terendah Tinggi
1. Wyoming 1. Baru
2. Alaska 2. Kal
3.Nevada 3. Nebraska
4.Florida 4. Connecticut
5. Dakota Selatan 5. Illinois
Tentanghanyapajak pendapatan negara bagian (bukan pajak properti, lokal, dan penjualan), tujuh negara
bagian tidak mengenakan pajak pendapatan negara bagian (0,00): Texas, Nevada, Alaska, Florida, South Dakota,
Washington, dan Wyoming. Negara bagian dengan pajak penghasilan tertinggi adalah California (13,3%), Hawaii
(11%), Oregon (9,90%), Minnesota (9,85%), Iowa (8,98%), dan New Jersey (8,97%).
Sejauh mana suatu negara bagian memiliki serikat pekerja dapat menjadi faktor politik yang signifikan dalam keputusan
perencanaan strategis yang berkaitan dengan lokasi pabrik dan urusan operasional lainnya. Besarnya serikat pekerja Amerika telah
menurun tajam dalam dekade terakhir sebagai akibat dari terkikisnya basis manufaktur Amerika. Permasalahan ketenagakerjaan sektor
publik yang terorganisir sedang diperdebatkan di banyak badan legislatif negara bagian. Wisconsin, misalnya, baru-baru ini
mengesahkan undang-undang yang menghapus sebagian besar hak perundingan kolektif serikat pekerja publik di negara bagian
tersebut. Undang-undang tersebut menjadi preseden yang mungkin diikuti oleh banyak negara bagian lain untuk mengekang hak-hak
serikat pekerja sebagai cara untuk membantu anggaran negara agar mampu membayar utang. Ohio hampir meloloskan undang-
undang serupa yang akan mengekang hak-hak serikat pekerja bagi 400.000 pekerja publik. Di antara negara bagian, New York tetap
memiliki tingkat keanggotaan serikat pekerja tertinggi (24,1%) dan Carolina Utara memiliki tingkat keanggotaan serikat pekerja
terendah (2,9%).
Beberapa variabel politik, pemerintahan, dan hukum yang dapat mewakili peluang atau ancaman utama terhadap organisasi
disajikan pada Tabel 7-4, namun dalam menyatakan variabel-variabel tersebut untuk perusahaan tertentu, faktor-faktor tersebut harus
mencakup keduanya.kuantitatifDandapat ditindaklanjuti.

Tabel 7-4Beberapa Variabel Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Peraturan lingkungan Hubungan AS vs. negara lain

Jumlah paten Kondisi politik di luar negeri Harga
Perubahan undang-undang paten minyak global berubah
Hukum ketenagakerjaan yang setara Undang-undang lokal, negara bagian,
Tingkat pengeluaran pertahanan dan federal Peraturan impor-ekspor
Tren serikat pekerja Tarif
Undang-undang antimonopoli Pemilu lokal, negara bagian, dan nasional
Kekuatan Teknologi
Berbagai teknologi baru seperti Internet of Things, pencetakan 3D, cloud, perangkat seluler, bioteknologi, analisis,
autoteknologi, robotika, dan kecerdasan buatan mendorong inovasi di banyak industri, dan berdampak pada
keputusan perencanaan strategis. Dunia usaha menggunakan teknologi dan aplikasi seluler untuk menentukan tren
pelanggan dengan lebih baik dan menggunakan data analitik tingkat lanjut untuk membuat keputusan strategi yang
lebih baik. Peningkatan besar dalam jumlah data yang berasal dari perangkat seluler mendorong pengembangan
aplikasi analisis tingkat lanjut. Faktanya, pada tahun 2018, perangkat mesin-ke-mesin mulai dari perangkat akses
Web yang dapat dikenakan, pengukur utilitas, dan sensor di mobil akan mencakup 35 persen perangkat yang
terhubung ke jaringan Internet global, naik dari 18,6 persen saat ini.4Alasan utama Cisco Systems baru-baru ini
memasuki bisnis analisis data adalah karena penjualan perangkat keras, perangkat lunak, dan layanan yang
terhubung ke Internet of Things diperkirakan akan meningkat menjadi $7,1 miliar pada tahun 2020 dari sekitar $2,0
miliar pada tahun 2015.
Kemajuan teknologi yang pesat dalam perbankan seluler dan elektronik telah menyebabkan bank-bank
menutup kantor cabang dengan tingkat yang meningkat secara dramatis di Amerika Serikat. Jumlah total
lokasi cabang telah menurun e.
Penutupan cabang terlalu diimbangi bab
dengan mengizinkan pelanggan yaitu
mengirim pesan dan mengirim email ia

kepada mereka. Banyak b smartphone. oleh
Pelanggan Bank of A berasal dari snapp te
di Amerika Serikat melaporkan Florida .5
memimpin semua negara bagian di br P-
dengan diam-diam mengubah lanskap persaingan di perbankan, dan banyak industri lain yang
bercirikan toko fisik.
Memantau ulasan online tentang bisnis Anda, besar atau kecil, telah menjadi tugas yang berat namun penting,
terutama mengingat munculnya saluran media sosial, seperti Twitter, yang memberdayakan pelanggan yang memiliki opini.
Penelitian menunjukkan dengan jelas bahwa pengabaian terhadap reputasi online suatu perusahaan dapat dengan cepat
merugikan penjualan, terutama mengingat perilaku normal baru yaitu pelanggan berkonsultasi dengan ponsel cerdas
mereka bahkan untuk pembelian terkecil sekalipun.6
Sejumlah organisasi mendirikan dua posisi di perusahaan mereka:kepala petugas informasi (CIO)Dan
kepala petugas teknologi (CTO), mencerminkan semakin pentingnya teknologi informasi (TI)dalam
manajemen strategis. CIO dan CTO bekerja sama untuk memastikan bahwa informasi yang diperlukan untuk
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi tersedia di mana dan kapan diperlukan. Orang-orang
ini bertanggung jawab untuk mengembangkan, memelihara, dan memperbarui database informasi
perusahaan. CIO lebih merupakan seorang manajer, yang mengelola hubungan perusahaan dengan
pemangku kepentingan; CTO lebih bersifat teknisi, dengan fokus pada masalah teknis seperti akuisisi data,
pemrosesan data, sistem pendukung keputusan, serta akuisisi perangkat lunak dan perangkat keras.
Pengeluaran keamanan siber global oleh industri infrastruktur penting melebihi $50 miliar per tahun,
dan meningkat lebih dari 10 persen per tahun.7Keamanan merupakan perhatian utama bagi semua bisnis,
namun keamanan menyeluruh adalah sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh sebagian besar bisnis
secara finansial. Peretas baru-baru ini mencuri 40 juta nomor kartu kredit dan debit pelanggan Target
Corporation, beserta kode sandi dan kata sandi. Membangun firewall dan sistem rangkap tiga bisa jadi
mahal. Demikian pula, JP Morgan melaporkan bahwa 76 juta informasi kontak pelanggannya adalah
baru-baru ini dicuri dalam pelanggaran keamanan siber. Sony juga baru-baru ini menjadi korban serangan siber
besar-besaran. Bahkan bank data pegawai pemerintah federal baru-baru ini diretas, dilaporkan oleh beberapa
entitas di Tiongkok.
Hasil kemajuan teknologi bermacam-macam, seperti terlihat pada daftar berikut ini:
1.Hal ini mewakili peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan
strategi.
2.Mereka dapat secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif
organisasi.
3.Hal ini dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan proliferasi produk-produk baru dan lebih baik,
mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, dan menjadikan produk dan jasa yang ada
menjadi usang.
4.Hal ini dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar bisnis, mempersingkat proses
produksi, mengurangi keterampilan teknis, dan mengakibatkan perubahan nilai dan harapan
karyawan, manajer, dan pelanggan.
5.Mereka dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih kuat dibandingkan keunggulan yang
sudah ada.
Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi dari perkembangan teknologi yang sedang
berkembang. Dalam industri teknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi
utama dapat menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis eksternal.
Kekuatan Kompetitif
Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan,
kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strateginya. George Salk menyatakan, “Jika Anda tidak lebih
cepat dari pesaing Anda, Anda berada dalam posisi yang lemah, dan jika Anda hanya setengah dari kecepatan Anda,
Anda berada di terminal.”
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang formulasi
persaingan. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu berarti
bersaing di industri yang berbeda. Banyak informasi keuntungan
multidiv berdasarkan divisi untuk rea kompetitif mempublikasikan
informasi keuangan atau pemasaran. Mengatasi hal-hal yang disajikan
pada Tabel 7-5 adalah penting dalam melakukan suatu
Persaingan di hampir semua industri sangat ketat—dan
Apotek Walgreens dan CVS umumnya terletak berseberangan satu sama lain dan saling berhadapan
Tabel 7-5Pertanyaan Kunci Tentang Pesaing
1. Apa saja kekuatan pesaing utama kita?

2. Apa kelemahan pesaing utama kita?
3. Apa tujuan dan strategi pesaing utama kita?
4. Bagaimana kemungkinan besar pesaing utama kita akan menanggapi tren ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan hidup, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan yang
mempengaruhi industri kita saat ini?
5. Seberapa rentankah pesaing utama terhadap strategi alternatif perusahaan kita?

6. Seberapa rentan strategi alternatif kita terhadap keberhasilan serangan balik pesaing
utama kita?
7. Bagaimana posisi produk atau layanan kita dibandingkan dengan pesaing utama?
8. Sejauh mana perusahaan baru masuk dan perusahaan lama keluar dari industri ini?
9. Faktor kunci apa yang menyebabkan posisi kompetitif kita saat ini dalam industri ini?
10. Bagaimana peringkat penjualan dan keuntungan pesaing utama kita di industri ini berubah selama beberapa
tahun terakhir? Mengapa peringkat ini berubah seperti itu?
11. Apa sifat hubungan pemasok dan distributor di industri ini?

12. Sejauh mana produk atau layanan pengganti dapat menjadi ancaman bagi pesaing kita?
satu sama lain setiap hari mengenai harga dan layanan pelanggan. Sebagian besar dealer mobil juga berlokasi
berdekatan satu sama lain. Dollar General, Dollar Tree, dan Family Dollar bersaing ketat dalam hal harga untuk
menarik pelanggan menjauh dari satu sama lain dan menjauh dari Walmart dan Target.
Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif:
1.Berusaha untuk terus meningkatkan pangsa pasar.

2.Gunakan visi/misi sebagai pedoman dalam segala pengambilan keputusan.
3.Sadarilah bahwa pepatah “Kalau tidak rusak, jangan diperbaiki” telah digantikan oleh “Rusak atau tidak,
perbaiki;” dengan kata lain, terus berupaya untuk meningkatkan segala sesuatu tentang perusahaan.
4.Terus beradaptasi, berinovasi, tingkatkan—terutama ketika perusahaan berhasil.

5.Berusaha untuk tumbuh melalui akuisisi bila memungkinkan.
6.Pekerjakan dan pertahankan karyawan dan manajer terbaik.
7.Berusaha untuk tetap kompetitif dalam hal biaya secara global.8
Kecerdasan kompetitif (CI), sebagaimana didefinisikan secara formal oleh Society of Competitive
Intelligence Professionals (SCIP), adalah proses sistematis dan etis untuk mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang aktivitas kompetisi dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis (situs web SCIP).
Kecerdasan kompetitif yang baik dalam bisnis, seperti halnya di militer, adalah salah satu kunci kesuksesan.
Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang diperoleh perusahaan tentang pesaingnya, semakin besar
kemungkinan perusahaan tersebut dapat merumuskan dan menerapkan strategi yang efektif. Kelemahan
pesaing utama dapat mewakili peluang eksternal; kekuatan pesaing utama mungkin merupakan ancaman
utama.
Berbagai cara legal dan etis untuk memperoleh intelijen kompetitif antara lain sebagai berikut:
• Pekerjakan eksekutif puncak dari perusahaan pesaing.
• Merekayasa balik produk perusahaan pesaing.

• Gunakan survei dan wawancara pelanggan, pemasok, dan distributor.
• Melakukan drive-by dan
• Cari basis data daring
• Hubungi pemerintah ag
• Memantau secara sistematis
Badan pengumpulan Saya-
informasi, dan konsultan juga aku-

kepercayaan dan persaingan secara adalah
keseluruhan bukanpengikut:
Tidak memata-matai
Bukan bola kristal

Bukanlah pencarian Google yang sederhana
Bukanlah satu ukuran untuk semua
Tidak berguna jika tidak ada yang mendengarkan Bukan
pekerjaan untuk seseorang, orang pintar Bukanlah
iseng-iseng
Tidak didorong oleh perangkat lunak atau teknologi
Tidak didasarkan pada asumsi internal tentang pasar. Bukan
merupakan spreadsheet.9
Tiga tujuan dasar program CI adalah (1) untuk memberikan pemahaman umum tentang suatu
industri dan para pesaingnya, (2) untuk mengidentifikasi area di mana para pesaing rentan dan untuk
menilai dampak tindakan strategis terhadap para pesaing, dan (3 ) untuk mengidentifikasi potensi
tindakan yang mungkin dilakukan pesaing yang akan membahayakan posisi perusahaan di pasar.10
Informasi kompetitif juga dapat diterapkan untuk perumusan strategi, implementasi, dan keputusan
evaluasi. Program CI yang efektif memungkinkan seluruh area perusahaan mengakses informasi yang
konsisten dan dapat diverifikasi dalam pengambilan keputusan. Semua anggota organisasi—mulai dari CEO
hingga kustodian—adalah agen intelijen yang berharga dan harus merasa menjadi bagian dari CI
proses. Karakteristik khusus dari program CI yang sukses meliputi fleksibilitas, kegunaan, ketepatan
waktu, dan kerjasama lintas fungsi.
Intelijen kompetitif bukanlah spionase perusahaan; lagi pula, 95 persen informasi yang dibutuhkan
perusahaan untuk mengambil keputusan strategis tersedia dan dapat diakses oleh publik. Sumber informasi
persaingan mencakup jurnal perdagangan, iklan kebutuhan, artikel surat kabar, dan arsip pemerintah, serta
pelanggan, pemasok, distributor, pesaing itu sendiri, dan Internet. Taktik yang tidak etis seperti penyuapan,
penyadapan telepon, dan peretasan komputer tidak boleh digunakan untuk memperoleh informasi. Semua
informasi yang dibutuhkan perusahaan dapat dikumpulkan tanpa menggunakan taktik yang tidak etis.
Model Lima Kekuatan Porter

Mantan ketua dan CEO PepsiCo Wayne Calloway berkata, “Tidak ada yang lebih memfokuskan pikiran
daripada terus-menerus melihat pesaing yang ingin menghapus Anda dari peta.” Seperti yang diilustrasikan
pada Gambar 7-3,Model Lima Kekuatan Porteranalisis persaingan adalah pendekatan yang banyak
digunakan untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan
sangat bervariasi antar industri. Tabel 7-6 memperlihatkan rata-rata margin laba kotor dan laba per saham
(EPS) untuk perusahaan-perusahaan di industri yang berbeda. Perhatikan variasi substansial antar industri.
Misalnya, perhatikan bahwa industri yang beroperasi mar mencoba
Potensi pengembangan produk substitusi
Persaingan antar sesama

Kekuatan tawar-menawar pemasok
pohon cemara
Potensi masuk o
Gambar 7-3
Model Kompetisi Lima Kekuatan
Tabel 7-6Daya Saing di Beberapa Industri (data 2015)
Batas operasi (%) ePS ($)
Farmasi 13.0 0,61

Telekomunikasi 14.0 1.25
Wewangian/Kosmetik 12.0 2.23
Perbankan 34.0 1.58
Toko buku 6.0 0,16
Produsen Makanan 4.0 0,63
Minyak dan gas 10.0 2.03
Maskapai penerbangan 10.0 0,09
Mesin/Konstruksi 7.0 0,96
Produk kertas 5.0 0,27
Sumber:Berdasarkan data perusahaan.

Nilai EPS berkisar antara –16 hingga 2,23. Perhatikan bahwa produsen makanan memiliki margin keuntungan rata-rata
terendah (2,3), yang berarti persaingan yang ketat di industri tersebut. Intensitas persaingan paling tinggi terjadi pada
industri dengan tingkat pengembalian yang lebih rendah. Dampak kolektif dari kekuatan persaingan begitu brutal di
beberapa industri sehingga pasar jelas “tidak menarik” dari sudut pandang perolehan keuntungan. Persaingan di antara
perusahaan-perusahaan yang sudah ada sangatlah ketat, pesaing-pesaing baru dapat memasuki industri dengan relatif
mudah, dan baik pemasok maupun pelanggan dapat menggunakan daya tawar yang cukup besar. Menurut Porter, seorang
profesor di Harvard Business School, sifat daya saing dalam suatu industri dapat dipandang sebagai gabungan dari lima
kekuatan:
1.Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing
2.Potensi masuknya pesaing baru

3.Potensi pengembangan produk substitusi
4.Kekuatan tawar-menawar pemasok
5.Kekuatan tawar-menawar konsumen
Persaingan Antar Perusahaan yang Bersaing
Persaingan antar perusahaan yang bersaing biasanya merupakan kekuatan yang paling kuat dari lima kekuatan persaingan.
Strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan hanya dapat berhasil jika strategi tersebut memberikan keunggulan
kompetitif dibandingkan strategi yang dilakukan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi yang dilakukan oleh suatu
perusahaan mungkin akan ditanggapi dengan tindakan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambah fitur, menyediakan layanan, memperluas jaminan, dan meningkatkan iklan. Misalnya, Verizon baru-baru ini
mengakuisisi AOL seharga $4,4 miliar dan segera setelah itu meluncurkan streaming videonya sendiri ke perangkat seluler,
dalam serangan langsung terhadap pesaingnya Facebook, Google, Sony, Dish Network, dan bahkan Apple. Dengan adanya
AOL, Verizon kini juga memperoleh pendapatan iklan seluler jutaan dolar.
Intensitas persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing cenderung meningkat seiring dengan
bertambahnya jumlah pesaing, ketika para pesaing menjadi semakin setara dalam hal ukuran dan kemampuan, ketika
permintaan terhadap produk-produk industri menurun, dan ketika pemotongan harga menjadi hal biasa. Persaingan juga
meningkat ketika konsumen bisa berpindah merek ed
biayanya tinggi; ketika harga menurun atau
sedemikian rupa sehingga para pesaing ulang
memiliki komoditas (tidak mudah perbedaan, e-

asal usul, dan budaya; persaingan di antara Sebagai
perusahaan-perusahaan yang bersaing di mana tidak
suatu industri berada, mereka akan ly

mengintensifkan keduanya) .”
Tabel 7-7 merangkum kondisi yang menyebabkan tingginya persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing.
Tabel 7-7Kondisi Yang Menyebabkan Tingginya Rivalitas Antar Perusahaan Yang Bersaing
1. Ketika jumlah perusahaan pesaing tinggi

2. Ketika perusahaan pesaing mempunyai ukuran yang sama
3. Ketika perusahaan pesaing mempunyai kemampuan serupa
4. Ketika permintaan produk industri sedang menurun

5. Ketika harga produk atau jasa di industri sedang turun
6. Ketika konsumen dapat berpindah merek dengan mudah
7. Ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi
8. Ketika hambatan untuk memasuki pasar rendah

9. Ketika biaya tetap tinggi di antara perusahaan-perusahaan pesaing
10. Jika produk mudah rusak

11. Ketika pesaing mempunyai kelebihan kapasitas
12. Saat permintaan konsumen menurun

13. Ketika pesaing mempunyai persediaan berlebih
14. Ketika pesaing menjual produk/jasa serupa

15. Ketika merger merupakan hal biasa dalam industri
Potensi Masuknya Pesaing Baru

Kapanpun perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri tertentu, intensitas daya saing antar
perusahaan meningkat. Namun, hambatan untuk masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala
ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk memperoleh teknologi dan keahlian khusus, kurangnya pengalaman,
loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran
distribusi yang memadai. , kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan baku,
kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan yang sudah mengakar, dan potensi
kejenuhan pasar.
Meskipun terdapat banyak hambatan untuk masuk, perusahaan-perusahaan baru terkadang memasuki industri dengan produk
berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Oleh karena itu, tugas ahli strategi adalah
mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang potensial memasuki pasar, memantau strategi perusahaan-perusahaan pesaing
baru, melakukan serangan balik bila diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman masuknya
perusahaan-perusahaan baru ke dalam pasar kuat, perusahaan-perusahaan lama umumnya memperkuat posisi mereka dan
mengambil tindakan untuk menghalangi masuknya pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperluas jaminan, menambah
fitur, atau menawarkan pembiayaan khusus.
Perusahaan Walt Disney hampir menyelesaikan Shanghai Disneyland, sebuah kompleks senilai $4,4 miliar yang
akan dibuka di Tiongkok pada tahun 2016, lengkap dengan hotel, restoran, toko ritel, dan fasilitas lainnya. Namun,
perusahaan saingannya, DreamWorks Animation SKG, hampir menyelesaikan pembangunan kawasan hiburan
senilai $3,1 miliar bernama Dream Center di Shanghai tepat di samping Disneyland dan mengatakan fasilitas
tersebut juga akan dibuka pada tahun 2016. Meskipun pembangunannya mahal, taman hiburan menjadi lebih
populer secara global. Warner Brothers dari Time Warner sedang membangun atraksi Harry Potter di seluruh dunia,
termasuk studio film yang telah diubah di luar London.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Di banyak industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk substitusi di industri
lain. Contohnya adalah produsen wadah plastik bersaing dengan produsen kaleng kaca, kertas
karton, dan aluminium, serta produsen asetaminofen
obat pereda nyeri dan sakit kepala. Adanya sub harga yang dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih untuk menyamakan batas atas
keuntungan dan persaingan yang lebih ketat a dan lensa kontak,
misalnya, menghadapi persaingan yang semakin meningkat. Produsen
gula menghadapi tekanan yang sama dari pertukaran buatan
menghadapi tekanan persaingan produk pengganti dari pasar.
Besarnya tekanan kompetitif berasal dari pihak pengembang
Hal ini dibuktikan dengan rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, serta angka pertumbuhan
penjualan dan laba mereka.
Tekanan persaingan yang timbul dari produk substitusi meningkat seiring dengan menurunnya harga
relatif produk substitusi dan menurunnya biaya peralihan konsumen. Kekuatan kompetitif produk substitusi
paling baik diukur dengan masuknya pangsa pasar yang diperoleh produk tersebut, serta rencana
perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika
hanya terdapat sedikit pemasok, ketika hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya
peralihan bahan baku sangat tinggi. Seringkali merupakan kepentingan terbaik bagi pemasok dan produsen untuk
saling membantu dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat
waktu, dan pengurangan biaya inventaris, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang bagi semua pihak.
Perusahaan mungkin menerapkan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan atas pemasok.
Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika
integrasi ke belakang merupakan strategi yang umum digunakan di antara perusahaan pesaing dalam suatu industri.
Namun, di banyak industri, lebih ekonomis menggunakan pemasok suku cadang dari luar daripada
memproduksi sendiri komponen tersebut. Hal ini berlaku, misalnya, pada tenaga luar ruangan
industri peralatan, di mana produsen (seperti Murray) mesin pemotong rumput, anakan putar, peniup daun,
dan edger umumnya memperoleh mesin kecil mereka dari produsen luar (seperti Briggs & Stratton) yang
berspesialisasi dalam mesin tersebut dan memiliki skala ekonomi yang besar.
Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam
upaya untuk (1) mengurangi biaya inventaris dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu),
(2) mempercepat ketersediaan komponen generasi berikutnya, (3) meningkatkan kualitas suku cadang
dan komponen yang dipasok dan mengurangi tingkat kerusakan, dan (4) menghemat biaya baik bagi
mereka maupun pemasoknya.11
Kekuatan Tawar Konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau berjumlah besar atau membeli dalam jumlah besar, daya tawar
mereka merupakan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan pesaing mungkin menawarkan perpanjangan garansi atau layanan khusus untuk
mendapatkan loyalitas pelanggan ketika daya tawar konsumen cukup besar. Daya tawar konsumen
juga lebih tinggi bila produk yang dibeli bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. Jika hal ini terjadi,
konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori secara
lebih luas.
Kekuatan tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan
kompetitif. Konsumen memperoleh peningkatan kekuatan tawar-menawar dalam kondisi berikut:
1.Jika mereka dapat dengan murah beralih ke merek pesaing atau penggantinya
2.Jika itu sangat penting bagi penjual
3.Jika penjual kesulitan menghadapi penurunan permintaan konsumen
4.Jika mereka diberi tahu tentang produk, harga, dan biaya penjual
5.Jika mereka memiliki keleluasaan dalam menentukan kapan dan apakah mereka akan membeli produk tersebut12
Sumber Eksternal
Banyaknya sumber informasi B-
strategis.Tidak diterbitkan pemangku Hai-
kepentingan profesional dan th
pemegang saham.Diterbitkan sou S,
dokumen pemerintah, situs web ab tidak
biasanya merupakan halaman web Dia

Hubungan Investor yang unggul
Ada banyak situs web bagus untuk mengumpulkan informasi strategis, namun tiga situs yang penulis gunakan
secara rutin adalah:
1.http://finance.yahoo.com
2.www.hoovers.com
3.http://globaledge.msu.edu/industries/
Sumber informasi industri yang sangat baik disediakan oleh Michigan State University di http://
globaledge.msu.edu/industries/. Profil industri yang disediakan di situs tersebut adalah sumber
informasi, berita, peristiwa, dan data statistik yang sangat baik untuk industri apa pun. Selain
banyaknya indeks, penilaian risiko, dan informasi perdagangan interaktif, beragam sumber daya
global juga disediakan.
Sebagian besar perpustakaan perguruan tinggi berlangganan banyak database bisnis online yang sangat baik yang
kemudian dapat digunakan secara gratis oleh mahasiswa untuk mengumpulkan informasi guna melakukan analisis kasus
manajemen strategis. Cukup tanyakan pada pustakawan referensi Anda. Sumber informasi yang sangat baik dijelaskan pada
Tabel 7-8.
Alat dan Teknik Peramalan

Prakiraan adalah asumsi yang terdidik tentang tren dan peristiwa di masa depan. Peramalan merupakan aktivitas
yang kompleks karena faktor-faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, peningkatan layanan,
pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai-nilai sosial, dan lain-lain.
Tabel 7-8Sumber Informasi Perusahaan dan Industri Online yang Hebat
• Dunia IBIS—Menyediakan Laporan Industri AS (NAICS), Ringkasan iExpert Industri AS, dan
Profil Lingkungan Bisnis AS secara online. IBIS versi global juga tersedia.
• Akademik Lexis-Nexis—Menyediakan akses online ke artikel surat kabar (termasukWaktu New YorkDan
Washington Post) dan informasi bisnis (termasuk pengajuan SEC).
• Berkas Perusahaan Lexis-Nexis—Menyediakan akses online ke data terkini dan ekstensif mengenai 13 juta perusahaan. Ia
mengumpulkan dan menyusun informasi menjadi dokumen yang sangat baik.
• Penggabungan Daring—Menyediakan akses online ke Manual Mergent (sebelumnya Moody's/

FISOnline), yang mencakup informasi tren, deskriptif, dan statistik tentang ratusan perusahaan dan
industri publik. Laporan laba rugi dan neraca perusahaan disediakan.
• Berita Bisnis Regional—Menyediakan liputan teks lengkap yang komprehensif untuk publikasi bisnis regional;
mencakup liputan lebih dari 80 publikasi bisnis regional yang mencakup seluruh wilayah metropolitan dan
pedesaan di Amerika Serikat.
• Keuntungan Bersih Standard & Poor—Menyediakan akses online ke Standard & Poor'sSurvei Industri,
laporan stok, catatan perusahaan,Pandangan, laporan reksa dana, dan banyak lagi.
• Survei Investasi Garis Nilai—Menyediakan informasi dan saran online yang sangat baik tentang kira-kira
1.700 saham, lebih dari 90 industri, pasar saham, dan perekonomian. Laporan laba rugi dan
neraca perusahaan disediakan.
Sumber:Berdasarkan informasi di www.fmarion.edu/library.
kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak terduga. Manajer sering kali harus mengandalkan perkiraan yang
dipublikasikan untuk secara efektif mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal utama.
Perasaan akan masa depan merasuki semua tindakan dan mendasari setiap keputusan yang diambil seseorang. Orang-orang
makan dengan harapan mendapat kepuasan dan gizi di masa depan. Orang-orang tidur dengan asumsi bahwa di masa depan mereka
akan merasa istirahat. Mereka menginvestasikan energi, m
upaya mereka akan dihargai di masa depan. Mereka membangun truk-truk besar yang akan
membutuhkannya di masa depan. Orang tua dalam mendidik anak memerlukan keterampilan,
sikap, dan pengetahuan tertentu ketika ramalan tersirat sepanjang kehidupan kita sehari-hari.
Pertanyaannya adalah ramalan, melainkan bagaimana kita dapat meramalkan yang terbaik untuk
memungkinkan kita membuat asumsi yang terlambat tentang masa depan. Bisakah kita
memperoleh informasi (perkiraan) untuk memandu keputusan kita saat ini dalam mengambil
tindakan? Asumsi harus dibuat berdasarkan fakta, asumsi angka perusahaan agar lebih akurat
dibandingkan asumsi perusahaan pesaing.
Terkadang organisasi harus mengembangkan proyeksinya sendiri. Kebanyakan organisasi memperkirakan

(memproyeksikan) pendapatan dan laba mereka setiap tahunnya. Organisasi terkadang memperkirakan pangsa
pasar atau loyalitas pelanggan di wilayah lokal. Karena peramalan sangat penting dalam manajemen strategis dan
karena kemampuan meramalkan (berbeda dengan kemampuan menggunakan ramalan) sangat penting, alat
peramalan yang dipilih akan diperiksa lebih lanjut di sini.
Tidak ada perkiraan yang sempurna, bahkan ada yang sangat tidak akurat. Fakta ini menekankan perlunya para
ahli strategi untuk mencurahkan waktu dan upaya yang cukup untuk mempelajari dasar-dasar prakiraan yang
dipublikasikan dan untuk mengembangkan prakiraan internal mereka sendiri. Peluang dan ancaman eksternal
utama hanya dapat diidentifikasi secara efektif melalui perkiraan yang baik. Perkiraan yang akurat dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang besar bagi organisasi. Perkiraan yang akurat sangat penting untuk proses
manajemen strategis dan keberhasilan organisasi.
Membuat Asumsi
Perencanaan tidak mungkin terjadi tanpa asumsi. McConkey mendefinisikan asumsi sebagai “perkiraan terbaik saat
ini mengenai dampak faktor-faktor eksternal utama, yang mana manajer hanya mempunyai sedikit kendali, jika tidak
ada, namun dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja atau kemampuan untuk mencapai hasil
yang diinginkan.”13Para ahli strategi dihadapkan pada banyak variabel dan hal-hal yang tidak dapat diperkirakan
yang tidak dapat dikendalikan atau diprediksi dengan akurasi 100 persen. Tebakan liar tidak boleh dilakukan dalam
merumuskan strategi, namun asumsi yang masuk akal berdasarkan informasi yang tersedia harus dilakukan selalu
dibuat.
Dengan mengidentifikasi kejadian di masa depan yang dapat berdampak besar pada perusahaan dan dengan
membuat asumsi yang masuk akal mengenai faktor-faktor tersebut, ahli strategi dapat meneruskan proses
manajemen strategis. Asumsi diperlukan hanya untuk tren dan kejadian di masa depan yang kemungkinan besar
mempunyai pengaruh signifikan terhadap bisnis perusahaan. Berdasarkan informasi terbaik pada saat itu, asumsi
berfungsi sebagai titik pemeriksaan validitas strategi. Jika kejadian di masa depan menyimpang secara signifikan dari
asumsi, ahli strategi mengetahui bahwa tindakan perbaikan mungkin diperlukan. Tanpa asumsi yang masuk akal,
proses perumusan strategi tidak dapat berjalan secara efektif. Perusahaan yang memiliki informasi terbaik
umumnya membuat asumsi paling akurat, yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang besar.
Analisis bisnis
Analisis bisnisadalah teknik MIS yang melibatkan penggunaan perangkat lunak untuk mengumpulkan data dalam jumlah
besar guna membantu para eksekutif mengambil keputusan. Terkadang dipanggilanalitik prediktif, pembelajaran mesin,atau
penambangan data,perangkat lunak ini memungkinkan peneliti untuk menilai dan menggunakan pengalaman agregat suatu
organisasi, yang merupakan aset strategis yang tak ternilai bagi sebuah perusahaan. Sejarah interaksi perusahaan dengan
pelanggan, pemasok, distributor, karyawan, perusahaan pesaing, dan banyak lagi, semuanya dapat dimanfaatkan
penambangan datauntuk menghasilkan model prediktif. Analisis bisnis mirip dengan metode aktuaria yang digunakan oleh
perusahaan asuransi untuk menilai pelanggan berdasarkan peluang hasil positif atau negatif. Setiap bisnis pada dasarnya
adalah upaya manajemen risiko! Oleh karena itu, seperti halnya perusahaan asuransi, semua bisnis dapat memperoleh
manfaat dari pengukuran, pelacakan, dan penghitungan risiko yang terkait dengan ratusan keputusan strategis dan taktis
yang dibuat setiap hari. Analisis bisnis memungkinkan perusahaan memperoleh manfaat dari pengukuran dan pengelolaan
risiko.
Ketika semakin banyak produk yang menjadi komoditas (sangat mirip sehingga tidak dapat dibedakan),
keunggulan kompetitif semakin bergantung pada perbaikan proses bisnis. Analisis bisnis dapat memberi
perusahaan intelijen bisnis yang eksklusif mengenai, misalnya, segmen pelanggan mana yang memilih
perusahaan Anda versus segmen pelanggan yang menunda, menunda, atau membelot ke pesaing dan
alasannya. Analisis bisnis dan
kegiatan penjualan bisa langsung ).
Selain memahami pemasaran, tidak
penawaran retensi analitik bisnis ng

dari transaksi pinjaman khusus kamu-
yang melibatkan panggilan le

telepon, klik iklan online
Fitur pembeda utama e-
rience dan untuk membuat keputusan saat ini dan masa depan berdasarkan informasi sebelumnya.
Mendapatkan model prediktif yang kuat dari data mining untuk mendukung ratusan keputusan bisnis yang
umum terjadi adalah inti dari pembelajaran dari pengalaman. Model matematis yang terkait dengan analisis
bisnis dapat secara dramatis meningkatkan pengambilan keputusan di semua tingkat organisasi dan semua
tahapan manajemen strategis. Dalam arti tertentu, seni menjadi ilmu dengan analisis bisnis yang dihasilkan
dari generalisasi matematis dari ribuan, jutaan, atau bahkan miliaran titik data sebelumnya untuk
menemukan pola perilaku guna mengoptimalkan penggunaan sumber daya.
Netflix telah menggunakan analisis bisnis akhir-akhir ini untuk bangkit kembali di industri ini dan
meningkatkan basis pelanggannya secara signifikan. Netflix semakin banyak menggunakan analisis data untuk
menyempurnakan rekomendasi filmnya kepada pelanggan tertentu serta untuk mengidentifikasi film dan acara
televisi mana yang akan dilisensikan atau dikembangkan. Sebuah artikel terbaru oleh Willhite menjelaskananalisis
bisnissebagai “seni dan ilmu mengumpulkan dan menyisir sejumlah besar informasi untuk mendapatkan wawasan
yang tidak terlihat dalam skala yang lebih kecil.”14Penambangan data, dan penggunaan pendekatan analitis pada
semua fase manajemen strategis, dengan cepat berkembang menjadi prasyarat penting untuk mencapai kesuksesan
di ratusan perusahaan di seluruh dunia. Buku ini menganjurkan pendekatan yang sistematis dan analitis terhadap
perencanaan strategis karena jika tidak, emosi, politik, “pengalaman”, dan subjektivitas sering kali menghalangi
identifikasi dan pertimbangan fakta-fakta, angka-angka, dan tren-tren penting dalam memilih di antara berbagai
strategi alternatif yang layak, serta menerapkan dan memantau perencanaan strategis. pelaksanaan strategi-strategi
tersebut.
Perusahaan analisis data besar, Splunk, melaporkan pendapatan dan keuntungan yang terus meningkat karena mereka
memanfaatkan pasar yang berkembang untuk membantu perusahaan menemukan cara yang lebih baik dalam mengelola
semakin banyak data yang masuk dari ponsel, PC, sistem penentuan posisi global, dan lainnya.
perangkat elektronik. CEO Splunk Godfrey Sullivan mengatakan perusahaan memiliki “keinginan besar untuk
lebih memahami pelanggan mereka, serta data yang datang melalui perusahaan dari berbagai sumber.”
Pendapatan analisis bisnis tahunan IBM sekitar $40 miliar tumbuh sekitar 15 persen setiap
kuartal, dibandingkan dengan industri yang tumbuh sekitar 15 persen per tahun. Akuisisi IBM atas
SPSS senilai $1,2 miliar, di antara akuisisi baru-baru ini lainnya, meluncurkan perusahaan tersebut ke
dalam bisnis konsultasi analisis bisnis. Perusahaan analisis bisnis lainnya adalah Oracle, Tableau
Software, Rocket Fuel, dan Cisco Systems.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

SebuahMatriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan hidup, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan persaingan, yang diilustrasikan sebelumnya pada Gambar 7-2. Matriks EFE dapat dikembangkan
dalam lima langkah:
1.Sebutkan 20 faktor eksternal utama yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Buat daftar peluangnya terlebih dahulu, baru kemudian
ancamannya. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan bila memungkinkan.
Ingatlah bahwa Edward Deming berkata, “Kepada Tuhan kami percaya. Semua orang membawa data.” Selain itu,
manfaatkan faktor-faktor yang “dapat ditindaklanjuti” seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini.
2.Berikan bobot pada masing-masing faktor yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot
tersebut menunjukkan pentingnya faktor tersebut dalam mencapai kesuksesan dalam industri perusahaan. Peluang
sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi dibandingkan ancaman, namun ancaman bisa mendapat bobot yang
tinggi jika ancamannya sangat parah atau mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan
pesaing yang berhasil dan yang tidak berhasil, atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus
kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor harus sama dengan 1,0.
3.Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal

utama. Strategi perusahaan saat ini merespons faktor tersebut,
jika responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya adalah ave.
Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan
sedangkan bobot pada Langkah 2 adalah industri -berdasarkan.
Itu benar dan peluang bisa mendapat nilai 1, 2, 3, atau 4.
4.Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk menentukan
5.Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk

menentukan organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total
skor tertimbang tertinggi yang mungkin untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan total skor tertimbang
terendah adalah 1,0. Rata-rata total skor tertimbang adalah 2,5. Skor tertimbang total sebesar 4,0
menunjukkan bahwa suatu organisasi merespons peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya
dengan cara yang luar biasa. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan
peluang yang ada dan meminimalkan potensi dampak buruk dari ancaman eksternal. Skor total 1,0
menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman
eksternal.
Contoh Matriks EFE disajikan pada Tabel 7-9 untuk kompleks bioskop dengan 10 teater lokal. Perhatikan
tabel bahwa faktor terpenting untuk sukses dalam bisnis ini adalah “Tren menuju pola makan sehat mengikis
penjualan konsesi,” seperti yang ditunjukkan oleh bobot 0,12. Perhatikan juga bahwa bioskop lokal
berkinerja sangat baik dalam menangani dua faktor, “Universitas TDB berkembang sebesar 6 persen per
tahun” dan “Tren menuju pola makan sehat mengikis penjualan konsesi.” Mungkin bioskop memasang
brosur di kampus dan juga menambahkan yogurt dan minuman sehat ke dalam menu konsesinya.
Perhatikan bahwa Anda mungkin memiliki angka 1, 2, 3, atau 4 di bagian bawah kolom Peringkat. Perhatikan
juga bahwa sebisa mungkin faktor-faktor tersebut dinyatakan dalam bentuk kuantitatif, bukan dalam bentuk
yang samar-samar. Hitunglah faktor-faktor sebanyak mungkin dalam membangun Matriks EFE. Perhatikan
juga bahwa semua faktor “dapat ditindaklanjuti” dan bukan seperti “Perekonomian sedang buruk.” Terakhir,
perlu diketahui bahwa total skor tertimbang sebesar 2,58 berada di atas rata-rata (titik tengah) sebesar 2,5,
sehingga bisnis bioskop ini berjalan cukup baik dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Tabel 7-9Matriks EFE untuk Kompleks Bioskop 10 Teater Lokal
Tertimbang
Faktor Eksternal Utama Peringkat berat Skor
Peluang
1. Dua lingkungan baru berkembang dalam jarak 3 mil 0,09 1 0,09

2. Universitas TDB berkembang sebesar 6% setiap tahunnya 0,08 4 0,32
3. Pesaing utama di seluruh kota baru saja tutup 0,08 3 0,24
4. Permintaan ke bioskop tumbuh 10% 0,07 2 0,14
5. Pendapatan yang dapat dibelanjakan di kalangan warga negara naik 5% pada tahun sebelumnya 0,06 3 0,18
6. Populasi Rowan County tumbuh 8% setiap tahunnya 0,05 3 0,15
7. Tingkat pengangguran di daerah turun menjadi 3,1% 0,03 2 0,06
ancaman
8. Tren menuju pola makan sehat mengikis penjualan konsesi 0,12 4 0,48
9. Permintaan film dan DVD online tumbuh 10% 0,06 2 0,12
10. Properti komersial yang berdekatan dengan bioskop untuk dijual 0,06 3 0,18
11. Universitas TDB memasang bioskop dalam kampus 0,04 3 0,12
12. Pajak properti kabupaten dan kota meningkat 25% 0,08 2 0,16
13. Kelompok agama setempat menolak film dengan rating R 0,04 3 0,12
14. Film yang disewa di Red Box lokal naik 12% 0,08 2 0,16
15. Film yang disewa kuartal terakhir dari Time Warner naik 15% 0,06 1 0,06
TOTAL 1,00 2.58
dan menghindari ancaman karena H,

total tertinggi kita perlu ss
memanfaatkan lebih banyak “film dan
yang disewa dari … berdasarkan e-
faktor di antara kelompok besar yang gs
berkisar dari 1 hingga 4 di kedua
Matriks EFE sebenarnya untuk pembangun rumah terbesar di AS, DR Horton, disajikan pada Tabel 7-10.
Perhatikan bahwa ancaman eksternal paling penting yang dihadapi perusahaan, seperti yang ditunjukkan
oleh bobot 0,10, berkaitan dengan biaya tenaga kerja dan pemasok. Faktor-faktor kunci diurutkan mulai dari
yang paling penting (bobot tertinggi). Perhatikan betapa spesifiknya faktor-faktor yang disebutkan—
kekhususan itu penting. Perhatikan juga bahwa mengikuti Matriks EFE DRH, “komentar penulis” diberikan
pada Tabel 7-11, yang memberikan alasan untuk setiap faktor yang dimasukkan.
Komentar penulis mengenai masing-masing faktor dalam Matriks DR Horton EFE diberikan pada Tabel 7-11 untuk
memberikan wawasan tentang pemikiran yang perlu mendukung tidak hanya pencantuman masing-masing faktor tetapi juga
berbagai bobot dan peringkat yang diberikan. Ingatlah bahwa secara matematis, 0,04 adalah 33 persen lebih penting
daripada 0,03, dan peringkat 3 adalah 50 persen lebih tinggi dari peringkat 2. Pertimbangan kecil sangat membantu dalam
mengambil keputusan yang lebih besar terkait dengan penyebaran sumber daya dan uang di seluruh wilayah dan produk.
Matriks Profil Kompetitif

ItuMatriks Profil Kompetitif (BPS)mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan khususnya dalam kaitannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan total
skor tertimbang dalam CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun,faktor penentu keberhasilan
dalam suatu CPM mencakup isu-isu internal dan eksternal; oleh karena itu, penilaian mengacu pada
kekuatan dan kelemahan, dimana 45kekuatan besar, 35kekuatan kecil, 25kelemahan ringan, dan 15
kelemahan utama. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM tidak dikelompokkan
Tabel 7-10Matriks EFE Aktual untuk Pembangun Rumah DR Horton
Tertimbang
Peluang Berat peringkat Skor
1. 10 negara bagian dengan pertumbuhan penduduk tercepat adalah SC, WA, AZ, FL, SD, NV, TX, CO, UT, 0,12 3 0,36
dan ND.
2. Kebanyakan kemajuan teknologi baru dalam bangunan tempat tinggal datang dalam bentuk bangunan ramah 0,08 2 0,16
lingkungan.
3. Penjualan rumah baru meningkat lebih dari 40% (dibandingkan dengan 20% penjualan kembali) dengan wilayah Selatan meningkat 38% 0,08 3 0,24
dan wilayah Barat meningkat 49%.
4. Harga awal Lennar sekitar 10% lebih mahal secara nasional. 0,06 3 0,18
5. Lebih dari 80% orang yang berusia di atas 65 tahun memiliki rumah. 0,05 2 0,10
6. Tanggung jawab sosial perusahaan membayar; 53% konsumen mengatakan mereka akan membayar hingga 10% lebih 0,04 1 0,04
banyak untuk produk dari perusahaan CSR.
7. Membeli lebih terjangkau daripada menyewa di 98 dari 100 metro AS. 0,02 2 0,04
8. Suku bunga turun 0,25% pada tahun lalu. 0,02 2 0,04
9. Ketersediaan kredit meningkat 16%. 0,02 3 0,06
10. Tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan meningkat sebesar 5%. 0,01 3 0,03
Tertimbang
ancaman Berat peringkat Skor
1. Kayu rangka telah meningkat sebesar 45%. Upah per jam YTD naik 3,1%, biaya semen naik 0,10 2 0,20
3,8%, dan biaya kayu naik 6,1%.
2. Lennar berkembang lebih cepat dibandingkan 5 pembangun teratas lainnya; Lennar telah membangun 69% lebih banyak rumah, 0,08 3 0,24
dibandingkan dengan DRH yang mencapai 44%.
3. Lennar beroperasi menggunakan pendekatan “semuanya sudah termasuk” (menyediakan barang-barang mewah sebagai 0,06 2 0,12
fitur standar).
4. Lennar sedang membangun komunitas di banyak, bahkan lebih, (beberapa

wilayah dengan pertumbuhan paling cepat).
5. AS memiliki jumlah permohonan hipotek terendah dalam 2 tahun
6. 76% masyarakat tidak puas dengan arahan c tidak

puas.
7. Premi asuransi hipotek FHA meningkat 5 sampai 10 basis minasi
meningkat secara signifikan.
8. Lennar memiliki website yang unggul (mencakup keterlibatan komunitas, cara merawat rumah, mengapa 0,03 2 0,06
membeli sekarang).
9. Persentase pemilik rumah turun dari 69% menjadi 65% antara tahun 2005 dan 2015. 0,02 3 0,06
10. Tingkat tabungan pribadi adalah 5,7%, naik dari 4,9% 6 bulan lalu. 0,02 3 0,06
TOTAL 1,00 2.51
menjadi peluang dan ancaman saat mereka berada dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan total skor tertimbang untuk
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis
internal yang penting. Hindari memberikan peringkat yang sama kepada perusahaan yang termasuk dalam analisis CPM
Anda.
Contoh CPM disajikan pada Tabel 7-12. Dalam contoh ini, dua faktor terpenting untuk mencapai kesuksesan dalam
industri ini adalah “periklanan” dan “ekspansi global”, yang ditunjukkan dengan bobot 0,20. Jika tidak ada kolom bobot dalam
analisis ini, perhatikan bahwa setiap faktor akan sama pentingnya. Oleh karena itu, memiliki kolom bobot membuat analisis
menjadi lebih kuat karena memungkinkan analis untuk menetapkan angka yang lebih tinggi dan lebih rendah untuk
menangkap tingkat kepentingan yang dirasakan atau sebenarnya. Perhatikan pada Tabel 7-12 bahwa Perusahaan 1 paling
kuat dalam hal “kualitas produk”, yang ditunjukkan dengan peringkat 4, sedangkan Perusahaan 2 paling kuat dalam hal
“periklanan”. Secara keseluruhan, Perusahaan 1 adalah yang terkuat yang ditunjukkan oleh total skor tertimbang sebesar 3,15
dan Perusahaan 3 adalah yang terlemah.
Tabel 7-11Komentar Penulis tentang Setiap Faktor dalam Matriks DR Horton EFE
Peluang
1. Negara-negara bagian ini akan membutuhkan lebih banyak rumah baru daripada rata-rata karena pertumbuhan populasinya paling cepat.
2. Bangunan yang menggunakan lebih banyak teknologi ramah lingkungan dapat menciptakan preferensi dan meningkatkan pendapatan/
keuntungan, karena semakin banyak pelanggan yang mengajukan permintaan ramah lingkungan.
3. Karena perumahan baru, terutama di wilayah Selatan dan Barat, semakin meningkat, terdapat peluang untuk membangun lebih banyak
rumah, sehingga meningkatkan pendapatan/keuntungan/pangsa pasar.
4. Membangun dan menjual rumah dengan harga lebih rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi DRH karena konsumen
sadar akan harga.
5. Banyak warga lanjut usia yang berupaya melakukan perampingan, sehingga mereka dapat dijadikan sasaran khusus untuk meningkatkan penjualan.
6. Dengan meningkatkan posisi tanggung jawab sosial perusahaan, DRH dapat membangun preferensi terhadap
rumahnya.
7. Jika membeli lebih terjangkau daripada menyewa, orang akan ingin membangun (atau membeli), dan DRH adalah
pembangun rumah terbesar di AS.
8. Dengan suku bunga rendah, KPR lebih terjangkau; oleh karena itu, konsumen cenderung untuk membangun (atau membeli)
—nilai tambah untuk DRH.
9. Jika mendapatkan hipotek lebih mudah dari sebelumnya, lebih banyak konsumen akan melakukannya. Hal ini
menciptakan peluang bagi DRH.
10. Jika konsumen memiliki lebih banyak uang untuk dibelanjakan, sebagian akan ingin membelanjakannya untuk membeli rumah. Hal ini menciptakan
peluang bagi DRH.
Ancaman
1. Meningkatnya biaya tenaga kerja dan perlengkapan membuat rumah baru menjadi kurang terjangkau, sehingga lebih sedikit orang yang menginginkannya.
2. Lennar mendapatkan skala ekonomi pada DRH, memungkinkan Lennar menurunkan harga.
3. Lennar menciptakan persepsi bahwa mereka memiliki kualitas yang lebih tinggi, karena mereka tidak “menipu uang
sepeser pun” pelanggan; ini h
4. Lennar bertujuan untuk mengambil ma
5. Jika konsumen sedang mencari
6. Semakin besarnya keinginan
konsumen untuk membeli rumah.
7. Saat FHA menjadi le

8. Karena semua orang melakukannya
9. Jika persentase orang

10. Jika konsumen menabung lebih banyak, maka pengeluaran mereka akan lebih sedikit, bahkan mungkin lebih sedikit untuk perumahan.
Tabel 7-12 Contoh Matriks Profil Kompetitif
perusahaan 1 perusahaan 2 perusahaan 3
Faktor Keberhasilan yang penting Berat peringkat Skor Skor peringkat peringkat Skor
Periklanan 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60

Kualitas produk 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
Daya Saing Harga 0,10 3 0,30 2 0,20 1 0,10
Pengelolaan 0,10 4 0,40 3 0,20 1 0,10
Posisi keuangan 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
Kesetiaan pelanggan 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
Ekspansi global 0,20 4 0,80 1 0,20 2 0,40
Saham 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
Total 1,00 3.15 2.50 2.20
Catatan:Nilai pemeringkatannya adalah sebagai berikut: 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar.
Seperti yang ditunjukkan oleh total skor tertimbang sebesar 2,20, Perusahaan 3 adalah yang terlemah secara keseluruhan. Hanya delapan
faktor penentu keberhasilan yang dimasukkan untuk kesederhanaan; namun pada kenyataannya, jumlah ini terlalu sedikit.
Tabel 7-13 BPS Aktual untuk DR Horton
D. R.Horton Lennar Grup Pulte
Faktor Keberhasilan yang penting Berat peringkat Skor peringkat Skor peringkat Skor
1. Harga 0,16 4 0,64 3 0,48 2 0,32

2. Pangsa Pasar 0,14 4 0,56 3 0,42 2 0,28
3. Cakupan Geografis 0,12 4 0,48 2 0,24 3 0,36
4. Kualitas 0,10 2 0,20 4 0,40 3 0,30
5. Layanan Pelanggan 0,09 2 0,18 3 0,27 4 0,36
6. Profitabilitas 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16
7. Posisi Keuangan 0,07 3 0,21 2 0,14 4 0,28
8. Efisiensi Energi 0,06 2 0,12 3 0,18 4 0,24
9. Pertumbuhan 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12
10. Situs web 0,05 3 0,15 4 0,20 2 0,10
11. Masalah Garansi 0,04 3 0,12 2 0,08 4 0,16
12. Tanggung Jawab Sosial 0,03 2 0,06 3 0,09 4 0,12
Total 1,00 3.14 3.06 2.80
Selain faktor-faktor penentu keberhasilan yang tercantum dalam sampel CPM, faktor-faktor yang sering
dimasukkan dalam analisis ini mencakup luasnya lini produk, efektivitas distribusi penjualan, keunggulan
kepemilikan atau paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat
pekerja, keunggulan teknologi. , dan keahlian e-commerce.
Hanya karena satu perusahaan menerima peringkat keseluruhan 3,20 a, hal
ini tidak berarti bahwa perusahaan pertama adalah perusahaan yang tepat, tetapi
hal ini menunjukkan bahwa perusahaan pertama lebih baik dalam beberapa
bidang. Matriks, perlu diingat bahwa 0,08 secara matematis adalah 33 persen,
dapat mengungkapkan persepsi penting mengenai r Tujuan dengan angka adalah
untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi pengambilan keputusan.
BPS aktual disajikan pada Tabel 7-13, sekali lagi untuk

Serikat, DR Horton. Perhatikan bahwa dua perusahaan saingannya, Lennar dan PulteGroup, menerima peringkat
“Kualitas” yang lebih tinggi daripada DR Horton. Perhatikan juga faktor-faktor yang dicantumkan dimulai dari yang
paling penting (bobot tertinggi). DR Horton, Lennar, dan PulteGroup berkantor pusat di Fort Worth, Texas; Miami,
Florida; dan Atlanta, Georgia; masing-masing.
implikasinya bagi para ahli strategi

Gambar 7-4 menunjukkan bahwa untuk mendapatkan dan mempertahankan Informasi eksternal yang diprioritaskan dan dapat ditindaklanjuti merupakan
keunggulan kompetitif, para penyusun strategi harus mengumpulkan, menganalisis, unsur utama dalam pengambilan keputusan yang berujung pada rencana
dan memprioritaskan informasi mengenai pesaing perusahaan, serta mengidentifikasi strategis yang unggul. Analisis bisnis semakin banyak digunakan untuk
dan mempertimbangkan tren dan peristiwa sosial, demografi, ekonomi, dan teknologi mengidentifikasi tren eksternal utama yang mungkin luput dari pengamatan
yang relevan yang berdampak pada perusahaan dan perusahaan. industri. Pencarian biasa. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Profil Kompetitif yang
fakta secara rekayasa ini penting karena strategi yang mahal dan terkadang tidak disajikan dalam bab ini merupakan alat perencanaan strategis yang sangat baik
dapat diubah pada akhirnya dirumuskan dan diterapkan berdasarkan informasi untuk mengasimilasi dan memprioritaskan informasi guna meningkatkan
tersebut. Bab ini mengungkapkan bahwa terukur, terorganisir, pengambilan keputusan.
Tetapkan Yang Jelas

Visi Misi
Evaluasi & Pantau Merumuskan Strategi:

Hasil: Keuntungan & Pertahankan Kumpulkan, Analisis, &
Ambil Korektif Kompetitif Prioritaskan Penggunaan Data
Tindakan; Menyesuaikan Keuntungan matriks; Menetapkan A
Untuk mengganti Rencana Strategis yang Jelas
Menerapkan Strategi:
Menetapkan Struktur;
Alokasi sumber daya;
motivasi
Menarik
Mana
Gambar 7-4
Bagaimana Mendapatkan dan Mempertahankan Kompetitif
IMLIKASINYA BAGI SISWA

Dalam mengembangkan dan menyajikan penilaian eksternal untuk perusahaan saran Anda, dapat menaklukkan perusahaan pesaing atau setidaknya bersaing secara
Anda, ingatlah bahwa mendapatkan dan mempertahankan keunggulan menguntungkan dengan mereka. Tunjukkan pada bagian proyek Anda ini alasan
kompetitif adalah tujuan utama pengembangan Matriks EFE dan CPM. Pada utama yang mendasari bagaimana dan mengapa perusahaan Anda dapat berhasil di
bagian proyek tertulis atau lisan Anda ini, tekankan bagaimana dan mengapa antara para pesaingnya. Ingatlah untuk menjadibersifat menentukan, daripada
faktor-faktor tertentu dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi deskriptif, dengan cara Anda mempresentasikan keseluruhan proyek Anda. Jika
perusahaan. Dengan kata lain, alih-alih memeriksa bobot dan peringkat secara mempresentasikan proyek Anda secara lisan, jadilah percaya diri dan bersemangat,
otomatis (yang sebenarnya sangat penting), soroti berbagai faktor berdasarkan bukannya penakut dan tidak tertarik. Pastinya “bawa datanya” ke seluruh proyek Anda,
posisi Anda memimpin perusahaan. Perjelas dalam diskusi Anda bagaimana karena “ketidakjelasan” adalah kelemahan paling umum yang dialami siswa dalam
perusahaan Anda, dengan analisis kasus.
Ringkasan Bab
Meningkatnya gejolak di pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit eksternal telah menjadi bagian yang
eksplisit dan penting dalam proses manajemen strategis. Bab ini memberikan kerangka kerja untuk mengumpulkan
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan persaingan. Perusahaan yang tidak memobilisasi dan memberdayakan manajer dan karyawannya
untuk mengidentifikasi, memantau, memperkirakan, dan mengevaluasi kekuatan-kekuatan eksternal utama
mungkin gagal mengantisipasi peluang dan ancaman yang muncul dan, akibatnya, mungkin menerapkan strategi
yang tidak efektif, kehilangan peluang, dan mengundang kehancuran organisasi. Perusahaan yang tidak
memanfaatkan e-commerce dan jaringan media sosial secara teknologi tertinggal.
Tanggung jawab utama para penyusun strategi adalah memastikan pengembangan sistem audit eksternal
yang efektif. Hal ini termasuk penggunaan teknologi informasi untuk merancang sistem intelijen kompetitif yang
dapat berfungsi. Pendekatan audit eksternal yang dijelaskan dalam bab ini dapat digunakan secara efektif oleh
semua ukuran atau jenis organisasi. Umumnya, proses audit eksternal lebih bersifat informal pada perusahaan kecil,
namun kebutuhan untuk memahami tren dan peristiwa penting juga tidak kalah pentingnya bagi perusahaan kecil.
Matriks EFE dan Model Lima Kekuatan Porter dapat membantu para ahli strategi mengevaluasi pasar dan industri,
namun alat-alat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik. Perusahaan multinasional khususnya
memerlukan sistem audit eksternal yang sistematis dan efektif karena kekuatan eksternal di antara negara-negara
asing sangat bervariasi.
-kuPengelolaanLaboratorium®
Untuk menyelesaikan permasalahan pada , buka Pertanyaan Diskusi EOC di MyLab.
Istilah dan Konsep Utama

tanggapan yang dapat ditindaklanjuti audit eksternal (hal. 218)
(hal. 219) analisis bisnis (hal. 234) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) (hal. 235)
chief information officer (CIO) (p. 226) chief kekuatan eksternal (hal. 219)
technology officer (CTO) (p. 226) intelijen Organisasi Industri (I/O) (hal. 221)
kompetitif (CI) (p. 228) Matriks Profil analisis industri (hal. 218)
Kompetitif (CPM) (p. 236) penambangan teknologi informasi (TI) (hal. 226)
data (p. 234) Model Lima Kekuatan Porter (hal. 229)
pemindaian lingkungan (hal. 218)
Masalah untuk Tinjauan dan Diskusi
7-1.Michelin telah sangat sukses dalam dekade terakhir atau

Menurut Anda, perubahan strategi apa yang dibutuhkan Mic masuk
di tahun 2016? f de-

7-2.Dari sekian banyak pesaing yang dimilikinya, perusahaan manakah yang Anda pilih
menurut Anda yang paling mengkhawatirkan Michelin? Mengapa? 7-9.Sebutkan 10 kekuatan eksternal utama yang memunculkan peluang
Siapkan Matriks Profil Kompetitif (CPM) yang mencakup Michelin pelanggaran dan ancaman. Berikan contoh spesifik dari setiap angkatan,
dan perusahaan pesaing yang Anda identifikasi. untuk perguruan tinggi atau universitas Anda.
7-3.Perdebatan politik di Amerika Serikat menyangkut penjualan 7-10.Berikan empat alasan mengapa Anda setuju atau tidak setuju
pajak di Internet. Sebagian besar negara bagian tidak memungut ahli teori I/O.
pajak penjualan atas produk online. Bagaimana situasi di negara 7-11.Mengenai variabel ekonomi, buatlah daftar berdasarkan urutan kepentingannya.
mana pun di Eropa dibandingkan dengan Amerika Serikat, dalam Perhatikan enam faktor spesifik yang Anda rasa sangat berdampak pada
hal pajak penjualan atas barang yang dibeli secara online? Apa perguruan tinggi atau universitas Anda.
implikasi strategisnya bagi perusahaan? 7-12.Jelaskan mengapa perusahaan yang berbasis di AS, seperti McDonald's,
7-4.Jumlah serikat buruh Amerika telah merosot tajam mendapatkan keuntungan besar dari melemahnya dolar.
dalam dekade terakhir, sebagian besar disebabkan oleh 7-13.Mengenai sosial, budaya, demografi, dan alam
terkikisnya basis manufaktur AS. Bagaimana situasi di negara variabel lingkungan, buatlah daftar berdasarkan kepentingan enam faktor
mana pun di Eropa dibandingkan dengan Amerika Serikat spesifik yang menurut Anda paling berdampak besar pada perguruan tinggi
dalam hal ini? Apa implikasi strategisnya bagi perusahaan? atau universitas Anda.
7-5.Sebutkan empat alasan mengapa beberapa negara di Eropa mengalami hal tersebut 7-14.Mengenai variabel politik, pemerintahan, dan hukum,
mengalami kesulitan ekonomi dibandingkan dengan negara- buatlah daftar berdasarkan kepentingannya enam faktor spesifik yang
negara Asia. Apa implikasi strategisnya bagi perusahaan? 7-6. menurut Anda paling berdampak besar pada perguruan tinggi atau
Apakah Arab Spring di Timur Tengah mewakili hal tersebut? universitas Anda. 7-15.Pilih empat industri mana saja dan jelaskan cara kerja nirkabel
lebih merupakan peluang atau ancaman bagi perusahaan? Menjelaskan. teknologi berdampak pada empat industri.
7-7.Identifikasi dua perusahaan yang menurut Anda akan memiliki a 7-16.Diskusikan pro dan kontra dari pengumpulan dan asimilasi
1,5 total skor tertimbang pada Matriks EFE mereka. Mengapa? intelijen kompetitif.
Identifikasi dua perusahaan yang akan memiliki total skor 7-17.Dengan menggunakan Model Lima Kekuatan Porter, jelaskan persaingan
tertimbang 3,5 pada Matriks EFE mereka. Mengapa? ness untuk restoran cepat saji lokal.
7-18.Identifikasi industri di mana “kekuatan tawar pemasok 7-33.Mengenai sumber informasi eksternal, kunjungi
ers” adalah faktor terpenting di antara variabel Porter. 7-19. situs web www.finance.yahoo.com dan masuk ke IBM; klik
Kembangkan Matriks EFE untuk perguruan tinggi atau universitas Judul, dan identifikasi tiga inisiatif besar baru yang telah
Anda. 7-20.Bedakan antara peringkat dan bobot dalam EFE dilakukan perusahaan.
Matriks. 7-34.Bedakan antara membuat asumsi dan membuat
7-21.Sebutkan 10 tren atau fakta eksternal yang berkaitan secara khusus dengan tebakan liar tentang peluang masa depan, dan ancaman yang dihadapi
negara Anda yang akan berdampak pada perusahaan di kota Anda. 7-22. perusahaan bisnis.
Kembangkan CPM untuk perusahaan yang Anda atau orang tua Anda 7-35.Jelaskan bagaimana penilaian eksternal akan dilakukan, atau
telah dipekerjakan. harus berbeda untuk organisasi nirlaba versus
7-23.Diskusikan etika pengumpulan intelijen kompetitif. 7-24.Diskusikan perusahaan.
etika bekerja sama dengan perusahaan pesaing. 7-25.Hubungi 7-36.Terapkan Model Lima Kekuatan Porter ke IBM. Strategi apa-
perpustakaan kampus Anda. Tanyakan apakah mereka memiliki S&P implikasi ajaib yang muncul dalam analisis itu?
Survei Industri dalam bentuk hardcopy (atau online) di 7-37.Bandingkan dan kontraskan program intelijen kompetitif
perpustakaan. Jika ya, cetak laporan yang relevan untuk gram di beberapa organisasi yang Anda kenal.
perusahaan yang Anda kenal.
7-26.Atasan Anda mengembangkan Matriks EFE yang mencakup 54 faktor. 7-38.Nilai dolar baru-baru ini sangat tinggi,
Bagaimana saran Anda untuk mengurangi jumlah faktor menjadi nilai tertinggi dalam tujuh tahun terhadap yen, nilai tertinggi dalam dua
20? tahun terhadap euro, dan nilai tertinggi dalam lima tahun terhadap dolar
7-27.Sebutkan 10 area eksternal yang memunculkan peluang Australia. Apa dampaknya terhadap orang Amerika yang bepergian ke
dan ancaman. Berikan contoh masing-masing untuk IBM. 7-28. luar negeri dan orang asing yang bepergian ke Amerika? Apakah efek
Bandingkan peringkat dalam Matriks EFE dengan peringkat dalam a serupa juga terjadi pada mata uang negara Anda?
CPM ditinjau dari pengertian dan definisinya.
7-29.Diskusikan pandangan I/O atau pendekatan terhadap perencanaan strategis. 7-39.Haruskah sebuah perusahaan mengambil sikap politik terhadap rokok?
7-30.Buatlah daftar berdasarkan kepentingan apa yang menurut Anda keenamnya ing, berpotensi kehilangan jutaan pelanggan yang
keuntungan besar dari melemahnya dolar bagi perusahaan yang berbasis di AS. 7-31. merokok?
Buatlah daftar berdasarkan kepentingan apa yang menurut Anda merupakan enam hal utama 7-40.Pengeluaran keamanan siber global berdasarkan infrastruktur penting
keuntungan dari melemahnya euro bagi perusahaan berbasis di Eropa industri melebihi $50 miliar per tahun, dan terus meningkat
yang berkantor pusat di negara yang menggunakan euro sebagai mata
uangnya. 7-32.Bekerja sama dengan pesaing menjadi lebih umum.
senin. Apa kelebihan dan kekurangannya bagi
perusahaan?
-kuPengelolaanLaboratorium®
Buka bagian Tugas di MyLab Anda untuk menyelesaikan latihan menulis ini.
7-41.Jelaskan “proses melakukan audit eksternal” 7-42.Bandingkan dan kontraskan tugas dan tanggung jawab
dalam sebuah organisasi yang melakukan perencanaan strategis untuk pertama dari Chief Information Officer (CIO) dengan Chief Technology
kalinya. Officer (CTO) di sebuah perusahaan besar.
JAMINAN BELAJARlatihan
latihan 7A
Michelin dan Afrika: Penilaian Eksternal
tujuan
Michelin ditampilkan dalam kasus bab pembuka sebagai perusahaan yang terlibat dalam perencanaan strategis yang sangat
baik. Latihan ini memberi Anda latihan melakukan audit manajemen strategis eksternal untuk menentukan apakah Afrika
adalah tempat baru dan terbaik bagi Michelin untuk memproduksi dan memasarkan produk dan layanan. Misalnya, banyak
penambangan bawah tanah terjadi di sebagian besar Afrika. Ban MICHELIN XTXL baru tersedia dalam ukuran 25 inci untuk
kendaraan pertambangan bawah tanah. Ban baru ini menawarkan peningkatan keselamatan dan produktivitas dan tersedia
dalam ukuran 26.5R25 dan 29.5R25. Pengujian menunjukkan bahwa ban baru ini menawarkan peningkatan umur panjang
sebesar 10 persen, ketahanan terhadap tusukan sebesar 20 persen, dan kapasitas beban sebesar 30 persen.
instruksi
Melangkah 1 Teliti iklim bisnis di 10 negara Afrika.
Melangkah 2 Siapkan Matriks EFE untuk Michelin hanya berdasarkan peluang dan ancaman yang akan
dihadapi Michelin dalam menjalankan bisnis di 10 negara Afrika yang Anda pilih.
Langkah 3 Berdasarkan penelitian Anda, buatlah daftar 10 negara Afrika yang Anda pilih berdasarkan peringkat daya
tarik Michelin untuk dijadikan fokus upaya. Berikan satu kalimat alasan untuk peringkat masing-masing
negara.
latihan 7B
Mempersiapkan CPM untuk Michelin Berdasarkan Negara,
Bukan Perusahaan
Tujuan
Negara serupa dengan perusahaan karena mereka bersaing satu sama lain untuk mendapatkan dana investasi dan
pembangunan ekonomi.
instruksi
Langkah 1 Tinjau kembali penelitian yang Anda kumpulkan dan analisis dalam latihan di atas.
Langkah 2 Siapkan CPM yang mengungkapkan penilaian Anda terhadap tiga negara Afrika dalam hal kekuatan dan kelemahan
relatif mereka berdasarkan apa yang Anda anggap sebagai faktor keberhasilan yang paling penting.
latihan 7c
Mengembangkan Matriks EFE Divisi Michelin
Tujuan
Michelin memiliki lima divisi geografis utama: Eropa, Amerika Utara, Asia, Amerika Selatan, dan Afrika/India/Timur
Tengah. Perusahaan menghadapi pesaing yang sengit namun berbeda di setiap segmen. Peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi Michelin berbeda-beda di setiap segmen geografis, sehingga setiap segmen menyiapkan
daftar faktor keberhasilan eksternal utama mereka sendiri. Analisis eksternal ini sangat penting dalam perencanaan
strategis karena perusahaan perlu memanfaatkan peluang dan menghindari, setidaknya, memitigasi ancaman.
Tujuan dari latihan ini adalah untuk mengembangkan matriks EFE divisi yang dapat digunakan Michelin dalam
mengembangkan Matriks EFE perusahaan secara keseluruhan.
instruksi
Langkah 1 Kunjungi http://www.michelinman.com/US/en/h
perusahaan terbaruLaporan Tahunan. Tentukan dan tinjau
Langkah 2 geografi utama Michelin Lakukan penelitian untuk
Langkah 3 menentukan apa yang Anda yakini sebagai peluang besar
yang penting bagi perencanaan strategis Tinjau yang
relevanStandar dan MiskinIndustri Mengembangkan
Langkah 4 Matriks EFE divisi untuk Michelin. W
structor jadi meminta tetapi Anda memerlukan Matriks EFE untuk setiap segmen.
Langkah 5 Prioritaskan 20 ancaman dan 20 peluang yang dikembangkan pada langkah sebelumnya sehingga eksekutif puncak
perusahaan Michelin dapat mengembangkan Matriks EFE perusahaan dengan lebih baik.
Langkah 6 Misalkan saja operasi Michelin disegmentasi berdasarkan domestik versus global. Berdasarkan penelitian
Anda, siapkan Matriks EFE untuk operasi domestik Michelin dan Matriks EFE lainnya untuk Operasi global
Michelin. Biarkan Eropa menjadi wilayah domestik dan wilayah lainnya menjadi global.
latihan 7D
Mengembangkan Matriks EFE untuk Nestlé SA
Tujuan
Latihan ini akan memberikan latihan mengembangkan Matriks EFE. Matriks EFE merangkum hasil audit eksternal. Ini
adalah alat penting yang banyak digunakan oleh para ahli strategi.
instruksi
Langkah 1 Bergabunglah dengan dua siswa lain di kelas dan siapkan Matriks EFE untuk Nestlé. Lihat kembali
Kasus Kohesi dan Latihan 1B, jika perlu, untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal.
Gunakan informasi diStandar dan MiskinSurvei Industri yang Anda salin sebagai bagian dari Latihan
Jaminan Pembelajaran 1B. Pastikan untuk tidak memasukkan strategi sebagai peluang, namun
sertakan sebanyak mungkin jumlah uang, persentase, angka, dan rasio.
Langkah 2 Semua tim yang terdiri dari tiga orang yang berpartisipasi dalam latihan ini harus mencatat total skor tertimbang EFE mereka di papan.
Cantumkan inisial Anda setelah skor Anda untuk mengidentifikasinya sebagai tim Anda.
Langkah 3 Bandingkan total skor tertimbang. Skor tim manakah yang paling mendekati jawaban
instruktur? Bahaslah alasan variasi dalam skor yang dilaporkan di papan tulis.

External Audit

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

External Audit

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

7-5.Diskusikan alat dan teknik peramalan.

7-7.Jelaskan cara mengembangkan dan menggunakan Matriks Profil Kompetitif.

latihanCiSe 7A Michelin dan Afrika: Eksternal

latihanCiSe 7C Mengembangkan Matriks EFE Divisi Michelin

latihanCiSe 7g Mengembangkan Matriks Profil Kompetitif untuk Nestlé

latihanCiSe 7 jam Menganalisis Situasi Strategis Eksternal Perguruan Tinggi atau

Michelin memperkenalkan dua ban sepeda Enduro baru, menyambut kembali

Tujuan dan Sifat Audit Eksternal

Kekuatan Eksternal Utama

Bab 2: Perencanaan Strategis di Luar AS

Visi dan Strategi

Bab 3: Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan

Strategi Strategi Strategi

ditindaklanjuti dengan kata lain, pilih faktor- Di dalam

faktor yang harus dilakukan, daripada memilih ld

Proses Melakukan Audit Eksternal

Tampilan Organisasi Industri (I/O).

Sepuluh Kekuatan Eksternal yang Mempengaruhi Organisasi

Tabel 7-1Variabel Ekonomi Utama yang Harus Dipantau

Ketersediaan kredit Perbedaan pendapatan menurut wilayah dan kelompok konsumen

Tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan Fluktuasi harga

Kecenderungan masyarakat untuk Kondisi perekonomian luar negeri

Perusahaan domestik dengan bi aku-

Tabel 7-2Sepuluh Keuntungan Dolar yang Kuat bagi Perusahaan Domestik

1. Menyebabkan penurunan ekspor

2. Menyebabkan impor lebih tinggi

3. Membuat barang-barang Amerika mahal bagi konsumen asing

4. Membantu menjaga inflasi tetap rendah

6. Memungkinkan AS membayar utangnya dengan lebih baik

7. Memacu investasi asing

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

melambat menjadi 2 persen pada tahun 2014 dari lebih dari

dan tren berubah seiring orang-orang menjelajahi toko-

Tabel 7-3 Variabel Utama Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Meluasnya media sosial tanggung jawab sosial

Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Berbagai negara di dunia S.

dapat melakukan perjalanan ke Kuba. dan dari Kuba.

Perdebatan politik masih berlangsung di Amerika mengenai pajak penjualan di Internet.

bagian terendah secara keseluruhan, dan lima negara bagian dengan h

Pajak Negara terendah Tinggi

mencakup keduanya.kuantitatifDandapat ditindaklanjuti.

Tabel 7-4Beberapa Variabel Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Peraturan lingkungan Hubungan AS vs. negara lain

Tingkat pengeluaran pertahanan dan federal Peraturan impor-ekspor

Tren serikat pekerja Tarif

Undang-undang antimonopoli Pemilu lokal, negara bagian, dan nasional

mengirim pesan dan mengirim email ia

Tabel 7-5Pertanyaan Kunci Tentang Pesaing

1. Apa saja kekuatan pesaing utama kita?

5. Seberapa rentankah pesaing utama terhadap strategi alternatif perusahaan kita?

11. Apa sifat hubungan pemasok dan distributor di industri ini?

1.Berusaha untuk terus meningkatkan pangsa pasar.

4.Terus beradaptasi, berinovasi, tingkatkan—terutama ketika perusahaan berhasil.

• Pekerjakan eksekutif puncak dari perusahaan pesaing.

• Merekayasa balik produk perusahaan pesaing.

Badan pengumpulan Saya-

informasi, dan konsultan juga aku-

Bukan bola kristal

Bukanlah satu ukuran untuk semua

Tidak berguna jika tidak ada yang mendengarkan Bukan

pekerjaan untuk seseorang, orang pintar Bukanlah

Tidak didorong oleh perangkat lunak atau teknologi