Kelompok 8 - Retail Dan Supply Chain Management - Adarasa Yuneni

PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN BERDASARKAN PROSES INTI
PADA SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE (SCOR)
(Studi Kasus pada UMKM Adarasa Yuneni)
Disusun untuk memenuhi Tugas Retail dan Supply Chain Management
Dosen Pengampu: Widayanto, S.Sos., M.Si.
Disusun Oleh :
Kelompok 8
Parikesit Aryo Winarno 14030121130109
Riska Deswani Damanik 14030121120032
Mutiara Zahra Lupita 14030121120020
Umy May Astini 14030121130117
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2023
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan
hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan tugas “Pengukuran Kinerja Supply Chain
Berdasarkan Proses inti pada Supply Chain Operations Reference (SCOR) Studi
Kasus pada UMKM Adarasa Yuneni” dengan baik. Tugas ini disusun guna
memenuhi tugas mata kuliah Retail dan Supply Chain Management.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan
bantuan dan saran atas penyusunan laporan ini:
1. Bapak Widayanto, S.Sos., M.Si. selaku dosen pengampu mata kuliah Retail dan
Supply Chain Management.
2. Ibu Sumiyarti selaku narasumber dari UMKM Adarasa Yuneni yang membantu
dalam pengumpulan informasi yang dibutuhkan dalam penyusunan laporan ini
3. Teman-teman dan semua pihak yang telah membantu dan memberi dukungan
demi kelancaran penyusunan laporan ini.
Semoga laporan penelitian ini bermanfaat bagi semua pihak. Kami sudah
berusaha sebaik mungkin dalam menyusun tugas ini namun kami juga menyadari
bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunannya. Oleh karena itu, kami
membutuhkan kritik dan saran yang membangun agar kami dapat berbenah dan dapat
menyusun laporan ini lebih baik di kemudian hari.
Semarang, 22 November 2023
Penyusun
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.....................................................................................ii
DAFTAR ISI...................................................................................................iii
DAFTAR TABEL...........................................................................................vi
DAFTAR GAMBAR.....................................................................................vii
DAFTAR LAMPIRAN................................................................................viii
BAB I................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.........................................................................................1
1.2 Identifikasi Masalah................................................................................3
1.3 Rumusan Masalah....................................................................................3
1.4 Batasan Masalah......................................................................................3
1.5 Tujuan Penelitian.....................................................................................4
1.6 Manfaat Penelitian...................................................................................4
BAB II...............................................................................................................5
2.1 Penelitian Terdahulu................................................................................5
2.2 Definisi Supply Chain dan Supply Chain Management..........................7
2.3 Manfaat Supply Chain.............................................................................8
2.4 Pengukuran Kinerja.................................................................................9
2.5 Pengukuran Kinerja Supply Chain Management...................................10
2.6 Supply Chain Operation Reference (SCOR).........................................11
2.7 Key Performance Indicator (KPI)..........................................................17
2.8 Analytical Hierarchy Process (AHP).....................................................18
iii
2.9 Objective Matrix (OMAX)....................................................................20
2.10 Traffic Light System............................................................................23
BAB III...........................................................................................................24
3.1 Jenis Penelitian......................................................................................24
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian................................................................24
3.3 Jenis Pengumpulan Data........................................................................24
3.4 Langkah-Langkah Penelitian.................................................................25
3.4.1 Tahap Pendahuluan.........................................................................25
3.4.2 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data....................................26
3.4.3 Tahap Analisis dan Pengumpulan..................................................29
3.4.4 Diagram Alur Penelitian.................................................................30
BAB IV............................................................................................................32
4.1 Profil Perusahaan...................................................................................32
4.2 Struktrur Usaha......................................................................................33
4.3 Bahan Baku............................................................................................33
4.4 Proses Produksi......................................................................................34
4.5 Identifikasi KPI......................................................................................39
4.6 Pembobotan KPI....................................................................................52
4.6.1 Pembobotan Perspektif pada Level 1.............................................53
4.6.2 Pembobotan Dimensi untuk Masing-Masing Perspektif pada Level

2...........................................................................................................................54
4.6.3 Pembobotan KPI pada Level 3.......................................................55
4.7 Pengukuran Kinerja Supply Chain........................................................59
4.7.1 Best Practice...................................................................................61
iv
4.7.2 Scoring System...............................................................................62
4.8 Rekomendasi Perbaikan........................................................................70
4.8.1 KPI Kategori Merah.......................................................................71
4.8.2 KPI Kategori Kuning......................................................................72
4.8.3 Penjelasan Mengenai Rekomendasi Perbaikan Indikator Kinerja

Supply Chain Kategori Merah dan Kuning.........................................................75
BAB V.............................................................................................................81
5.1 Kesimpulan............................................................................................81
5.2 Saran......................................................................................................83
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................84
LAMPIRAN...................................................................................................86
v
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Dekomposisi Proses........................................................................................40

Tabel 2 Hasil Pembobotan Perspektif pada Level 1....................................................53
Tabel 3 Hasil Pembobotan Dimensi Masing-Masing Perspektif pada Level 2...........54
Tabel 4 Hasil Pembobotan KPI Masing-masing Dimensi pada Level 3.....................56
Tabel 5 Nilai Pembobotan Setiap KPI.........................................................................58
Tabel 6 Data Target dan Pencapaian KPI Perusahaan................................................59
Tabel 7 Data Best Practice KPI...................................................................................61
Tabel 8 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Plan............................64
Tabel 9 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Source........................65
Tabel 10 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Make........................66
Tabel 11 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Deliver.....................67
Tabel 12 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Return......................68
Tabel 13 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perusahaan................................69
Tabel 14 Rekomendasi Perbaikan Indikator Kinerja Supply Chain UMKM Adarasa
Yuneni Kategori Merah...............................................................................................71
Yuneni Kategori Kuning.............................................................................................73
vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Ilustrasi Konseptual Supply Chain...............................................................7

Gambar 2 Lima Elemen Proses Pada SCOR.............................................................12
Gambar 3 Detail Proses Level 1 SCOR (Sumber : Supply Chain Council)...............13
Gambar 4 Detail Proses Level 2 SCOR (Sumber : Supply Chain Council)..............15
Gambar 5 Detail Proses Level 3 SCOR (Sumber : Supply Chain Council)..............16
Gambar 6 Random Index untuk Beberapa Ukuran Matriks.......................................19
Gambar 7 Skema Penilaian Berdasarkan Model OMAX...........................................21
Gambar 8 Diagram Alur Penelitian............................................................................31
Gambar 9 Struktur Organisasi....................................................................................33
Gambar 10 Flowchart Proses Produksi......................................................................34
Gambar 11 Bahan Baku..............................................................................................35
Gambar 12 Alat Penghalus Jamur Gambar 13 Alat Perajang Adonan......35
Gambar 14 Pencampur Adonan..................................................................................36
Gambar 15 Pengukusan Adonan................................................................................36
Gambar 16 Alat Pemotong Jamur..............................................................................37
Gambar 17 Tempat dan Alat Penggorengan Jamur....................................................37
Gambar 18 Kemasan..................................................................................................38
Gambar 19 Struktur Supply Chain..............................................................................38
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Validasi Key Performance Indicator..........................86

Lampiran 2 Daftar Pertanyaan Wawancara.....................................................93
Lampiran 3 Pembobotan Lima Perspektif Supply Chain................................96
Lampiran 4 Dokumentasi................................................................................99
viii
1
BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia menuju era globalisasi saat ini, setiap negara
harus mampu menyiapkan diri secara optimal melalui kondisi pasar yang
stabil serta identitas diri atau budaya yang dapat terjaga. Diikuti dengan
Perkembangan kemajuan zaman yang semakin canggih membuat persaingan
menjadi semakin ketat di pasar global. Peningkatan kebutuhan di masyarakat
juga semakin bertambah dari waktu ke waktu, sehingga para perusahaan
industri berusaha untuk Pemenuhan kebutuhan masyarakat saat ini.
Persaingan dunia industri ini membuat semua pengusaha harus cekatan dalam
memproduksi dan menciptakan produk maupun output dari usaha bisnis yang
sedang dijalankan sebaik mungkin agar konsumen dapat merasakan kepuasan
terhadap produk yang diproduksi.
Dalam pengembangan usaha bisnis para pelaku industri harus
menyadari produk yang diproduksi apakah sampai ke tangan pelanggan (end
customer) dengan baik atau sesuai dengan yang diinginkan. Oleh karena itu,
perusahaan baik industri maupun UMKM harus menyadari bahwa produk
yang bagus dan baik sampai ke tangan pelanggan akan memberikan citra yang
baik terhadap produk atau usaha yang dijalankan. Setiap perusahaan industri
maupun UMKM harus menyadari bahwa perlunya perbaikan yang harus
dilakukan baik di lingkungan internal maupun lingkungan eksternal
perusahaan. Pentingnya pengetahuan dan pemahaman mengenai perbaikan
terutama di sektor industri yang semakin maju saat ini melibatkan berbagai
pemangku kepentingan yang sangatlah penting untuk diperhatikan.
Salah satu usaha mikro kecil menengah yang ada di Semarang
bernama Adarasa Yuneni yang memproduksi cemilan ringan berupa bakso
jamur crispy dan kentang crispy secara rumahan. Untuk dapat
2
mempertahankan usaha tersebut dan saat ini berhasil menggapai retail retail
besar, perlu melakukan usaha dan pelaksanaan yang baik.
Elemen rantai pasokan memiliki peran yang signifikan untuk
mencapai kepuasan pelanggan akhir. Struktur rantai pasokan yang
membutuhkan perbaikan sangat kompleks dan melibatkan banyak pihak
seperti, para pemasok yang mengirimkan bahan baku hingga sampai ke
pabrik, mengubah komponen bahan baku menjadi produk akhir, serta jaringan
distribusi yang menghantarkan produk hingga sampai ke tangan pelanggan.
Dalam perbaikan manajemen rantai pasokan merupakan cara
manajemen perusahaan menjalankan sistemnya. Rantai pasokan yang dikelola
dengan baik akan menghasilkan produk yang murah, berkualitas tinggi, dan
tepat waktu, yang pada gilirannya akan memenuhi kebutuhan pasar,
menguntungkan perusahaan, dan menciptakan kepuasan bagi konsumen akhir.
Oleh karena itu dibutuhkan pengukuran kinerja Supply Chain untuk mengukur
seberapa baik kinerja rantai pasokannya. Hal ini penting dilakukan agar
perusahaan dalam melakukan manajemen seperti penekanan biaya pemenuhan
kepuasan pelanggan, serta peningkatan keuntungan perusahaan. Untuk
mengetahui performansi Supply Chain perusahaan, perlu adanya pendekatan
pengukuran melalui metode Supply Chain Operations Reference (SCOR).
SCOR merupakan suatu model yang berlandaskan pada proses,
membagi rantai pasokan menjadi lima proses inti yaitu perencanaan (plan),
pengadaan (source), pembuatan (make), penyampaian (deliver), dan
pengembalian (return). Dengan menerapkan metode SCOR pada SCM akan
dapat melakukan pengamatan dan pengukuran proses pada rantai pasokan
secara menyeluruh. SCOR juga menyajikan kerangka proses bisnis, indikator
kinerja, praktik-praktik terbaik (best practices) untuk mendukung dan
meningkatkan efektivitas manajemen rantai pasok dan efektivitas
penyempurnaan rantai pasok. Akan lebih baik jika perusahaan mampu
menerapkan praktik perbaikan yang terbukti, dengan memberikan
rekomendasi untuk meningkatkan angka kunci yang tidak sesuai bagi
3
perusahaan. Penentuan bobot angka kunci dapat dilakukan dengan

menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Setelah
mengetahui bobot dan target pencapaian dari masing-masing indikator kinerja,
maka selanjutnya akan dilakukan perhitungan scoring system dengan
Objective Matrix (OMAX). Pada perhitungan OMAX, nilai tiap level akan
ditentukan sehingga dapat diketahui pencapaian kinerja dari masing-masing
indikator kinerja tersebut.
I.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan konteks yang telah dijelaskan, maka masalah yang dapat
diidentifikasi adalah sebagai berikut:
1. Kesulitan dan tantangan dalam pengadaan memperoleh pasokan bahan
baku.
2. Pengembalian produk karena berbagai alasan.
I.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah yang telah
diuraikan, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana hasil pengukuran kinerja lima proses inti pada
Supply Chain UMKM?
2. Aktivitas-aktivitas apa yang perlu diperbaiki dalam rangka
meningkatkan kinerja rantai pasokan?
3. Rekomendasi perbaikan apa yang dapat diberikan pada aktivitas yang
memerlukan perbaikan dengan segera?
I.4 Batasan Masalah

Agar lebih fokus dalam melakukan penelitian dan juga disebabkan
keterbatasan waktu penelitian, maka diperlukan batasan-batasan sebagai
berikut :
4
1. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer

(wawancara) pada tahun 2023.
2. Dalam penelitian ini tidak diamati mengenai biaya dalam aktivitas
Supply Chain.
I.5 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah sebelumnya, maka tujuan yang ingin
dicapai dari penelitian ini adalah:
1. Melakukan pengukuran kinerja lima proses inti pada Supply Chain
perusahaan dengan menggunakan metode SCOR.
2. Mengetahui bagaimana aktivitas yang perlu dilakukan perbaikan
berdasarkan scoring system.
3. Memberikan rekomendasi perbaikan pada aktivitas yang memerlukan
perbaikan dengan segera.
I.6 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari laporan penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Memberi seputar informasi kepada UMKM Adarasa Yuneni mengenai
sistem pengukuran kinerja lima proses inti pada Supply Chain yang
dapat digunakan untuk memperbaiki performansi Supply Chain
perusahaan secara keseluruhan.
2. Usaha dapat mengevaluasi kinerja untuk meningkatkan performansi
Supply Chain perusahaan.
5
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai landasan teori yang berhubungan
dengan konsep penelitian yang menggunakan berbagai studi literatur yang dapat
membantu peneliti dalam menganalisis permasalahan yang dihadapi.
II.1 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian yang telah dilakukan dalam mengukur kinerja
Supply Chain dengan menggunakan beberapa pendekatan yang digunakan
sebagai referensi dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Iriani (2008), dalam penelitian yang berjudul “Pengukuran Kinerja
Supply Chain Menggunakan SCOR dan Aplikasi Analytic Network
Process (ANP) Di PT Pertiwimas Adi Kencana Sidoarjo”
menggunakan metode pengukuran kinerja SCOR dan ANP untuk
mengidentifikasi indikator kinerja Supply Chain perusahaan yang
memerlukan prioritas untuk dilakukan suatu perbaikan dan mengetahui
kinerja Supply Chain perusahaan. Fokus pengembangan indikator
kinerja pada sistem pengukuran Supply Chain tersebut didasarkan atas
proses utama Supply Chain yang ada pada model SCOR yaitu
perspektif plan (perencanaan), source (pengadaan), make (produksi),
dan delivery (pengiriman) di mana terdapat penambahan satu
perspektif baru yaitu customer service satisfaction. Berdasarkan
analisis pengukuran kinerja Supply Chain diperoleh hasil yang paling
tinggi pada periode bulan Juli 2007 (98.0536) dan paling rendah pada
periode bulan April 2008 (79.3701) yang digolongkan kinerja
perusahaan yang paling buruk. Selain itu dari hasil pengukuran
6
terdapat KPI yang memiliki tingkat kinerja yang rendah dan

memerlukan prioritas perbaikan, yaitu delivery flexibility.
2. Sumiati (2012) dalam penelitian yang berjudul “Pengukuran
Performansi Supply Chain Perusahaan Dengan Pendekatan Supply
Chain Operation Reference (SCOR)” menggunakan metode
pengukuran kinerja SCOR untuk mengetahui dan melakukan
pengukuran terhadap aspek-aspek performansi Supply Chain di
UMKM Adarasa Yunaeni.. Penelitian ini diawali dengan pembuatan
hierarki awal yang didasarkan pada fungsi-fungsi dasar Supply Chain,
yaitu Plan, Source, Make, Deliver, dan Return. Dengan ukuran utama
dari segi Reliability, Responsiveness dan Flexibility. Kemudian
hierarki awal tersebut disesuaikan dengan kondisi di perusahaan, yang
akhirnya dilakukan untuk pengukuran performansi. Berdasarkan
analisa diatas, maka didapatkan pengukuran performansi Supply
Chain berdasarkan nilai aktual, scoring system dengan normalisasi,
nilai performansi Supply Chain perusahan yang paling tinggi terdapat
pada periode April 2010 (73,86) dan paling rendah pada periode
Januari 2010 (68,77) serta mempunyai nilai performansi perusahaan
rata- rata sebesar (70,18) yang termasuk dalam kategori indikator
kinerja Good.
3. Hanugrani (2013) dalam penelitian yang berjudul “Pengukuran
Performansi Supply Chain Dengan Menggunakan Supply Chain
Operation Reference (SCOR) Berbasis Analytical Hierarchy Process
(AHP) Dan Objective Matrix (OMAX)”. Metode yang digunakan
untuk mengukur performansi Supply Chain adalah SCOR. Hasil dari
penelitian menunjukkan bahwa nilai pencapaian performansi Supply
Chain perusahaan secara keseluruhan adalah 7.85. Dengan melakukan
pembobotan menggunakan AHP dan perhitungan scoring system
menggunakan OMAX, dapat diketahui 4 indikator kinerja Supply
Chain yang perlu segera mendapatkan tindakan perbaikan, yaitu
7
penyimpangan peramalan permintaan, jumlah pasokan bahan baku,

ketidaksesuaian bahan baku dengan spesifikasi, dan jumlah komplain
dari konsumen. Dengan melakukan perbaikan pada indikator tersebut
diharapkan dapat membantu meningkatkan performansi Supply Chain
pada perusahaan.
II.2 Definisi Supply Chain dan Supply Chain Management
Menurut Handfield dan Nicholas (2002), Supply Chain meliputi semua

aktivitas yang berhubungan dengan aliran dan transformasi barang dari bahan
baku serta aliran informasi sampai ke pemakai akhir (end user). Fungsi yang
dapat dikerjakan melalui Supply Chain meliputi sourcing, procurement
(pengadaan), production scheduling (perencanaan produksi), manufacturing
(pembuatan), order processing (proses pemesanan), inventory management
(manajemen persediaan), warehousing (pergudangan) dan customer service
(dalam Muchlis, 2013). Pada Gambar 1 merupakan ilustrasi konseptual
Supply Chain.
Gambar 1 Ilustrasi Konseptual Supply Chain
Pada gambar di atas dijelaskan bahwa suatu Supply Chain

mempunyai tiga macam aliran yang harus dikelola. Pertama, aliran bahan
yang mengalir dari hulu ke hilir. Contohnya adalah bahan baku yang dikirim
dari supplier ke pabrik. Setelah selesai diproduksi, produk dikirim ke
8
distributor, lalu ke pengecer atau ritel, kemudian ke pemakai akhir. Yang

kedua adalah aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu.
Yang ketiga adalah aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir
ataupun sebaliknya. Informasi tentang persediaan produk yang masih ada di
masing-masing supermarket sering dibutuhkan oleh distributor ataupun
pabrik. Informasi tentang ketersediaan kapasitas produksi yang dimiliki
supplier juga dibutuhkan oleh pabrik. Informasi tentang status pengiriman
bahan baku sering dibutuhkan oleh perusahaan yang mengirim ataupun yang
menerima.
Menurut Pujawan (2005), Supply Chain Management merupakan
suatu kesatuan proses dan aktivitas produksi mulai bahan baku diperoleh dari
supplier, proses penambahan nilai yang merubah bahan baku menjadi barang
jadi, proses penyimpanan persediaan barang sampai proses pengiriman
barang jadi tersebut ke retailer dan konsumen. SCM yang terintegrasi fokus
pada pengaturan hubungan antar organisasi, informasi dan aliran material
melewati batasan organisasional untuk mengurangi biaya dalam pencapaian
aliran. Perusahaan yang sangat memperhatikan SCM mencari jalan untuk
mengintegrasikan persediaan, pengadaan, operasional dan fungsi marketing
dengan anggota Supply Chain lainnya, sehingga material, informasi,
komponen, dan barang jadi dapat mengalir atau berjalan dengan sangat baik
dari titik awal sampai pelanggan akhir dengan biaya yang rendah namun
memiliki servis dengan level yang tinggi. Untuk mencapai tingkat SCM yang
tinggi diperlukan integrasi tidak hanya antar departemen dalam satu
organisasi tetapi juga dengan pihak luar (external partners).
II.3 Manfaat Supply Chain

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2005), manfaat dari penerapan
Supply Chain adalah sebagai berikut:
1. Mengurangi inventory barang
9
Inventory merupakan bagian paling besar dari aset perusahaan yang

berkisar antara 30%-40%. Oleh karena itu usaha dan cara harus
dikembangkan untuk menekan penimbunan barang di gudang agar
biaya dapat diminimalkan.
2. Menjamin kelancaran penyediaan barang
Kelancaran barang yang perlu dijamin adalah mulai dari barang asal
(pabrik pembuat), supplier, perusahaan sendiri, wholesale, retailer,
sampai kepada konsumen akhir.
3. Menjamin mutu
Mutu barang jadi ditentukan tidak hanya oleh proses produksinya,
tetapi ditentukan oleh mutu bahan mentahnya dan mutu dalam kualitas
pengirimannya.
4. Mengurangi jumlah supplier
Bertujuan untuk mengurangi ketidakseragaman, biaya-biaya negosiasi,
dan pelacakan.
5. Mengembangkan supplier partnership atau strategic alliance
Dengan mengadakan kerjasama dengan supplier partnership dan juga
mengembangkan strategic alliance dapat menjamin lancarnya
pergerakan barang dalam Supply Chain.
II.4 Pengukuran Kinerja

Berikut ini adalah definisi dari beberapa istilah yang biasa digunakan
dalam pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
1. Ukuran kinerja adalah ukuran kuantitas atau numerik yang
menunjukkan sejauh mana pencapaian setiap tujuan.
2. Pengukuran kinerja adalah proses untuk mengetahui kesuksesan yang
dicapai organisasi atau individu dalam mencapai tujuan. Pengukuran
kinerja merupakan pencapaian sistematis dalam suatu kesatuan.
10
3. Sistem pengukuran kinerja adalah metode sistematis yang

mengevaluasi input, output, transformasi dan produktivitas dalam
operasi manufaktur.
Pengukuran kinerja menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2002)
merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup baik
tindakan yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian
kinerja pegawai serta operasinya (dalam Hanungrani, 2013). Gaspersz (2005)
menyatakan bahwa pengukuran kinerja memainkan peran yang sangat penting
bagi peningkatan perusahaan ke arah yang lebih baik. Berkaitan dengan
pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan
langsung dengan tujuan-tujuan strategis perusahaan adalah sangat penting,
karena banyak perusahaan yang hanya sekedar melaksanakan pengukuran
terhadap hal-hal yang tidak penting dan tidak berkaitan langsung dengan
tujuan-tujuan strategis perusahaan.
II.5 Pengukuran Kinerja Supply Chain Management

Terdapat beberapa jenis pengukuran kinerja yang berbeda yang
digunakan untuk melakukan karakteristik sistem, khususnya sistem produksi,
distribusi, dan inventori. Banyaknya sistem pengukuran tersebut, maka untuk
melakukan pemilihan sistem pengukuran manakah yang paling sesuai dengan
pengukuran performansi Supply Chain sangat sulit. Pengukuran kinerja
Supply Chain memiliki peranan penting dalam mengetahui kondisi
perusahaan, apakah mengalami penurunan atau peningkatan serta perbaikan
apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja mereka. Menurut
Rakhman (2006) pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang penting
disebabkan oleh beberapa alasan berikut ini (dalam Iriani, 2008):
1. Pengukuran kinerja dapat mengontrol kinerja baik langsung maupun
tidak langsung.
2. Pengukuran kinerja akan menjaga perusahaan tetap pada jalurnya
untuk mencapai tujuan peningkatan Supply Chain.
11
3. Pengukuran kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan performansi

Supply Chain.
4. Cara pengukuran yang salah dapat menyebabkan kinerja Supply Chain
mengalami penurunan.
5. Supply Chain dapat diarahkan setelah pengukuran kinerja dilakukan.
II.6 Supply Chain Operation Reference (SCOR)

Metode SCOR adalah suatu model acuan dari operasi Supply Chain.
SCOR mampu memetakan bagian-bagian Supply Chain. Menurut Pujawan
(2005), pada dasarnya SCOR merupakan model yang berdasarkan proses.
Metode ini mengintegrasikan tiga elemen utama dalam manajemen yaitu
business process reengineering, benchmarking, dan process measurement ke
dalam kerangka lalu lintas fungsi dalam Supply Chain. Ketiga elemen tersebut
memiliki fungsi berikut:
1. Business process reengineering pada hakekatnya menangkap proses
kompleks yang terjadi saat ini dan mendefinisikan proses yang
diinginkan.
2. Benchmarking adalah kegiatan untuk mendapatkan data kinerja
operasional dari perusahaan sejenis. Target internal kemudian
ditentukan berdasarkan kinerja “best in class” yang diperoleh.
3. Process measurement berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan
memperbaiki proses-proses Supply Chain.
Pada metode SCOR Version 10.0 yang dikembangkan oleh Supply
Chain Council (SCC) yakni suatu lembaga nonprofit yang didirikan pada
tahun 1996 dan diprakarsai oleh beberapa organisasi/perusahaan (Bayer,
Compaq, Procter & Gamble, Lockheed Martin, Nortel, Rockwell
Semiconductor, Texas Instruments, 3M, Cargill, dkk), proses dalam SCOR
terdiri dari lima proses inti yaitu proses perencanaan (plan), pengadaan
(source), pembuatan (make), penyampaian (deliver), dan pengembalian
(return) yang saling terintegrasi mulai dari supplier paling awal sampai ke
12
konsumen paling akhir, dan semua diluruskan oleh strategi operasional, aliran
material, kerja dan informasi. Berikut ini adalah kelima elemen proses SCOR
yang dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 Lima Elemen Proses Pada SCOR
1. Plan, yaitu proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan

untuk menentukan tindakan terbaik dalam memenuhi kebutuhan
pengadaan, produksi dan pengiriman. Plan mencakup proses menaksir
kebutuhan distribusi, perencanaan dan pengendalian persediaan,
perencanaan produksi, perencanaan material, perencanaan kapasitas
dan menyelaraskan rencana kesatuan Supply Chain dengan rencana
keuangan.
2. Source, yaitu proses pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi
permintaan. Proses yang dicakup termasuk penjadwalan pengiriman
dari supplier, menerima, mengecek dan memberikan otorisasi
pembayaran untuk barang yang dikirim supplier, memilih supplier,
mengevaluasi kinerja supplier, dan sebagainya. Jenis proses bisa
berbeda tergantung pada apakah barang yang dibeli termasuk stocked,
make-to-order, atau engineer-to-order products.
3. Make, yaitu proses untuk mentransformasi bahan baku atau komponen
menjadi produk yang diinginkan pelanggan. Kegiatan make atau
produksi bisa dilakukan atas dasar ramalan untuk memenuhi target
persediaan (make-to-stock), atas dasar pesanan (make-to-order), atau
engineer-to-order. Proses yang terlibat disini antara lain adalah
13
penjadwalan produksi, melakukan kegiatan produksi dan melakukan

pengetesan kualitas, mengelola barang setengah jadi (work-in-
process), memelihara fasilitas produksi, dan sebagainya.
4. Deliver merupakan proses untuk memenuhi permintaan terhadap
barang maupun jasa. Biasanya meliputi order management,
transportasi, dan distribusi. Proses yang terlibat di antaranya adalah
menangani pesanan dari pelanggan, memilih perusahaan jasa
pengiriman, menangani kegiatan pergudangan produk jadi dan
mengirim tagihan ke pelanggan.
5. Return, yaitu proses pengembalian atau menerima pengembalian
produk karena berbagai alasan. Kegiatan yang terlibat antara lain
identifikasi kondisi produk, meminta otorisasi pengembalian cacat,
penjadwalan pengembalian dan melakukan pengembalian. Post-
delivery customer support juga merupakan bagian dan proses return.
Model SCOR meliputi tiga level proses. Ketiga level tersebut
menunjukkan bahwa SCOR melakukan penguraian atau dekomposisi proses
dari yang umum ke yang detail. Model penguraian proses dikembangkan
untuk mengarahkan pada satu bentuk khusus dari elemen-elemen proses.
1) Matriks Level 1
Pada level 1 dinamakan dengan Top level (tipe proses)
mendefinisikan cakupan untuk lima proses manajemen inti model
SCOR, yaitu plan, source, make, deliver, dan return dalam Supply
Chain perusahaan, dan bagaimana kinerja mereka terukur.
14
Gambar 3 Detail Proses Level 1 SCOR (Sumber : Supply Chain Council)
Pada ke lima proses tersebut dimunculkan setiap aspek yang

akan diukur, yaitu reliability, responsiveness, agility, cost, dan assets.
Dari masing-masing aspek terdapat matriks-matriks pengukuran yang
akan diukur. Contoh matriks tersebut adalah sebagai berikut:
1. Aspek Reliability
a. Delivery performance, yaitu jumlah produk yang
diterima tepat waktu.
b. Inventory inaccuracy, yaitu besarnya penyimpangan
antara jumlah fisik persediaan yang ada di gudang
dengan catatan atau dokumentasi yang ada.
c. Defect rate, yaitu tingkat pengembalian material cacat
yang dikembalikan ke supplier.
2. Aspek Responsiveness
a. Planning cycle time, yaitu waktu yang dibutuhkan
untuk menyusun jadwal produksi.
b. Source item responsiveness, yaitu waktu yang
dibutuhkan supplier untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan apabila terjadi peningkatan jumlah jenis
material tertentu dari permintaan awal suatu order.
3. Aspek Agility
15
a. Minimum order quantity, yaitu unit minimum yang bisa

dipenuhi supplier dalam setiap kali order.
b. Make volume flexibility, yaitu persentase peningkatan
yang dapat dipenuhi oleh produksi dalam kurun waktu
tertentu.
4. Aspek Cost
a. Defect cost, yaitu biaya yang digunakan untuk
menggantikan produk cacat.
b. Machine maintenance cost, yaitu biaya perawatan
mesin-mesin industri.
5. Aspek Assets
a. Payment term, yaitu rata-rata selisih waktu antara
permintaan material dengan waktu pembayaran ke
supplier.
b. Cash-to-cash time, yaitu waktu dari perusahaan
mengeluarkan uang untuk pembelian material sampai
dengan perusahaan menerima uang pembayaran dari
konsumen.
2) Matriks Level 2
Level 2 dari SCOR adalah configuration level (kategori
proses), yang mendefinisikan bentuk dari perencanaan dan
pelaksanaan proses dalam aliran material, menggunakan kategori
standar seperti stock, to-order dan engineer-to-order yang terdiri dari
6 matrik pada perspektif plan, 4 matrik pada perspektif source, 4
matrik pada perspektif make, 5 matrik pada perspektif deliver, dan 7
matrik pada perspektif return. Pada level ini, proses disusun sejalan
dengan strategi Supply Chain.
16
Tujuan yang hendak dicapai pada level 2 ini adalah

menyederhanakan Supply Chain dan meningkatkan flexibility dari
keseluruhan Supply Chain. Perusahaan menerapkan strategi operasi
mereka berdasarkan bentuk yang dipilih untuk Supply Chain mereka.
3) Matriks Level 3
Level 3 disebut dengan process element level (proses
penguraian), yaitu mendefinisikan proses bisnis yang terdiri dari 30
matrik atau indikator kinerja pada perspektif plan, 27 matrik pada
perspektif source, 31 matrik pada perspektif make, 61 matrik pada
perspektif deliver, dan 36 matrik pada perspektif return yang
digunakan untuk transaksi penjualan order, pembelian order,
pemrosesan order, hak pengembalian, penambahan atau penggantian
persediaan dan peramalan.
17
Level 3 mengijinkan perusahaan untuk mendefinisikan secara

detail proses-proses yang teridentifikasi begitu juga dengan ukuran
kinerja dan juga best practice pada setiap aktivitas. Dengan melakukan
proses perbaikan best practice, organisasi menjadi semakin
mempunyai arah ke mana harus bergerak di masa depan, karena arah
organisasi yang jelas memudahkan proses perencanaan strategis.
Dengan melakukan analisis dan dekomposisi proses, SCOR bisa

mengukur kinerja Supply Chain secara obyektif berdasarkan data dan dapat
mengidentifikasi di mana perbaikan perlu dilakukan untuk menciptakan
keunggulan bersaing. Implementasi SCOR tentu saja membutuhkan usaha
yang tidak sedikit untuk menggambarkan proses bisnis saat ini maupun
mendefinisikan proses yang diinginkan.
18
II.7 Key Performance Indicator (KPI)

Key Performance Indicator (KPI) menyajikan serangkaian ukuran
yang berfokus pada aspek-aspek kinerja organisasi yang paling penting untuk
keberhasilan organisasi saat ini dan waktu yang akan datang (Parmenter,
2010). KPI digunakan untuk menilai keadaan kini suatu bisnis dan
menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut. KPI sering digunakan
untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti keuntungan
pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI
berbeda tergantung sifat dan strategi organisasi. Karakteristik yang dimiliki
KPI untuk mengukur kinerja perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Objektif, penilaiannya tidak bersifat subjektif.
2. Controllable, hasil pengukuran dapat dikendalikan perusahaan.
3. Simple, mudah dipahami dan hanya mengukur satu jenis ukuran.
4. Timely, memiliki frekuensi dalam pengukuran kinerja perusahaan.
5. Accurate, handal dan tepat dengan hasil yang signifikan.
6. Graded, data yang ada tidak boleh dalam bentuk pilihan ya atau tidak.
7. Motivating, pencapaian terhadap target digunakan sebagai pendorong
kinerja.
Agar Key Performance Indicators bisa berfungsi dengan optimal,
maka KPI harus memenuhi kaidah SMART, yakni scietific (spesifik),
measureable (terukur), achievable (bisa dicapai/realistis), reliable (bisa
dipercaya), dan time bound (target waktu).
II.8 Analytical Hierarchy Process (AHP)

Pembobotan KPI dapat dilakukan dengan beberapa metode, salah satu
di antaranya adalah dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). AHP
merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh
Thomas L. Saaty sekitar tahun 1970-an. Model pendukung keputusan ini akan
menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi
19
suatu hirarki. Adapun langkah-langkah proses penghitungan dengan

menggunakan metode AHP adalah (Marimin, 2010 (dalam Fitrianto, 2013)):
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.
2. Membuat hierarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan
dengan kriteria dan sub kriteria.
3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menunjukkan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing
tujuan atau kriteria yang setingkat diatasnya.
4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh penilaian
seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan nilai n adalah
banyaknya elemen yang dibandingkan.
5. Membuat nilai eigen (λ) dan menguji konsistensinya, jika tidak
konsisten maka pengambilan data diulangi.
6. Mengulangi langkah 3, 4, 5 untuk seluruh tingkat hierarki.
7. Membuat vektor eigen dari setiap matriks dengan perbandingan
berpasangan. Nilai vektor eigen merupakan bobot tiap elemen.
Langkah ini untuk mensintesis penilaian dalam menentukan prioritas
elemen pada tingkat hierarki terendah sampai pencapaian tujuan.
8. Memeriksa konsistensi hierarki, jika nilainya lebih dari 10%, maka
penilaian harus diperbaiki.
Pada AHP, ditetapkan skala kuantitatif 1 sampai 9 untuk menilai
perbandingan tingkat kepentingan suatu elemen terhadap elemen lainnya.
Skala penilaian tersebut akan dijelaskan pada Gambar 6.
Pengukuran konsistensi AHP dilakukan dengan dua cara, yaitu:
1. Tahap pengukuran konsistensi setiap matriks
perbandingan
Pengukuran ini didasarkan pada eigen value maksimum,
dengan persamaan 2-1 dan 2-2.
( λ max – n)
Consistency Index(CI )= (2-1)
(n – 1)
20
Di mana:
λmax : Nilai rata-rata consistency vector
n: Ukuran matriks, makin dekat eigen value dengan besarnya

matriks, maka matriks tersebut konsisten
Consistency Index(CI )
Consistency Ratio= (2-2)
Random Index (RI )
Gambar 6 Random Index untuk Beberapa Ukuran Matriks
Batasan diterimanya konsistensi sebenarnya tidak baku, hanya

menurut beberapa eksperimen, inkonsistensi 10% ke bawah
adalah tingkat inkonsistensi yang bisa diterima.
2. Tahap mengukur konsistensi seluruh hierarki, pada
persamaan 2-3.
CIH
CRH = (2-3)
RIH
Di mana:
CRH : consistency ratio hierarchy
CIH : consistency index hierarchy
RIH : random ratio hierarchy
II.9 Objective Matrix (OMAX)

OMAX menggabungkan kriteria-kriteria produktivitas ke dalam suatu
bentuk yang terpadu dan berhubungan satu sama lain. Model ini melibatkan
seluruh jajaran di perusahaan, mulai dari bawahan sampai atasan. Kebaikan
21
model OMAX dalam pengukuran produktivitas perusahaan antara lain (Riggs,

1986 (dalam Hanungrani, 2013)):
1. Relatif sederhana dan mudah dipahami.
2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlian khusus.
3. Datanya mudah diperoleh.
4. Lebih fleksibel, tergantung pada masalah yang dihadapi
5. Kemampuan untuk menormalisasi satuan-satuan dari spesifikasi
pengukuran yang berbeda.
6. Orientasi keluaran dibandingkan secara sederhana dengan aktivitas
pengukuran.
Adapun skema penilaian berdasarkan model OMAX dapat

ditunjukkan pada Gambar 2.3. Berdasarkan Gambar 7, terdapat tiga bagian
pada skema penilaian dengan model OMAX yaitu Defining, Quantifying, dan
Monitoring.
Gambar 7 Skema Penilaian Berdasarkan Model OMAX
1. Bagian A, merupakan bagian Defining atau menentukan faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Baris kedua, yaitu
22
Performance, merupakan hasil pencapaian kinerja perusahaan pada

masing-masing KPI tersebut.
2. Bagian B, merupakan bagian Quantifying. Pada tahap pengukuran ini
ditentukan pembagian level dari pencapaian kinerja.
3. Bagian C, merupakan bagian Monitoring sebagai analisis terhadap
level, weight, dan value untuk masing-masing KPI. Baris level atau
score diisikan sesuai dengan posisi level pencapaian KPI yang telah
ditentukan pada bagian B. Baris weight diisi sesuai dengan bobot
masing-masing KPI. Sedangkan baris value merupakan hasil
penilaian atau pengalian antara baris level dengan baris bobot
masing-masing KPI.
Index merupakan hasil penjumlahan seluruh nilai value dari setiap
kriteria yang menyatakan indikator pencapaian kinerja perusahaan.
Peningkatan kinerja dapat ditentukan dari besarnya kenaikan indikator
pencapaian bila dibandingkan dengan pengukuran periode sebelumnya.
Menurut Christopher dan Thor (2003), langkah-langkah untuk
menyusun model OMAX adalah sebagai berikut (dalam Hanungrani, 2013):
1. Identifikasi kriteria-kriteria mayor dan model atau rumusan
pengukuran yang sesuai untuk kriteria tersebut.
2. Bila target dirasa sulit untuk dicapai diletakkan pada level 10 dan
realisasi tahun sebelumnya diletakkan di level 4, bila mungkin
tercapai target diletakkan pada level 7 dan realisasi tahun sebelumnya
diletakkan pada level 8 atau 10.
3. Kinerja tujuan untuk setiap kriteria ditentukan berdasarkan target
perusahaan.
4. Menggunakan skala linear, jenjang pencapaian tujuan yang akan
ditentukan dan diisikan dalam tingkatan antara tiga sampai dengan
sepuluh. Adapun perhitungan skala linear dapat ditunjukkan pada
persamaan 2-4.
23
YH −YL
∆XL−H =
XH −XL
dengan:
∆XL−H = interval antara level high dengan low
XH = level high
XL = level low
YH = angka pada level high
YL = angka pada level low
5. Disebabkan beberapa kriteria lebih penting dibandingkan dengan

kriteria lainnya, pembobotan dilakukan untuk tiap parameter kinerja
yang jumlahnya.
6. Pada setiap penutupan periode pengukuran, hasil aktual untuk setiap
kriteria atau parameter kinerja dihitung dan ditempatkan pada baris
“performance”.
7. Pada baris level diisi dengan hasil asosiasi “performance” dengan
tingkat atau level dari nol hingga 10.
8. Setiap level dikalikan dengan bobot setiap kriteria untuk
mendapatkan nilai “value”.
9. Penjumlahan dari seluruh “value” adalah indeks kinerja. Pergerakan
dari indeks tersebut merupakan total pergerakan pencapaian kinerja
unit bisnis perusahaan.
II.10 Traffic Light System

Menurut Kardi (1999), Traffic Light System berhubungan erat dengan
scoring system. Traffic Light System berfungsi sebagai tanda apakah score
KPI memerlukan suatu perbaikan atau tidak. Indikator dari Traffic Light
System ini direpresentasikan dengan beberapa warna berikut (dalam
Hanungrani, 2013):
24
1. Warna hijau, achievement dari suatu indikator kinerja sudah tercapai.

2. Warna kuning, achievement dari suatu indikator kinerja belum tercapai
meskipun nilai sudah mendekati target. Jadi pihak manajemen harus
berhati-hati dengan adanya berbagai macam kemungkinan.
3. Warna merah, achievement dari suatu indikator kinerja benar-benar di
bawah target yang telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan
segera.
25
BAB III
METODE PENELITIAN
Pada bab ini akan menjelaskan bagaimana kajian dalam penelitian ini
dilakukan. Metode penelitian ini terdiri dari tahapan proses penelitian atau urutan
langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian, data-data yang digunakan, serta
diagram alir penelitian.
III.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini termasuk jenis penelitian deskriptif, yaitu penelitian
yang menggambarkan sejumlah data yang kemudian dianalisis dengan
menggunakan metode tertentu lalu diinterpretasikan berdasarkan kenyataan
yang sedang berlangsung (Mardalis, 1995). Penelitian ini dilakukan dalam
rangka untuk mencari dan mengumpulkan sejumlah data untuk memperoleh
gambaran fakta-fakta yang jelas tentang berbagai keadaan dan situasi yang
ada dalam perusahaan.
III.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Usaha Adarasa Yuneni Jl. Sido Asih 1
No 64 RT 003 RW 007, Muktiharjo Kidul, Pedurungan, Kota Semarang, Jawa
Tengah pada tanggal 13 Oktober 2023.
III.3 Jenis Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Data Primer
Data primer adalah secara langsung diambil dari objek penelitian oleh
peneliti perorangan maupun organisasi diantaranya adalah hasil
pengamatan, hasil pengukuran, dan hasil wawancara terhadap pihak
26
terkait. Adapun data primer yang dibutuhkan adalah data Supply

Chain perusahaan.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang didapat tidak secara langsung dari
objek penelitian. Biasanya data sekunder berupa dokumen, file, arsip,
atau catatan-catatan perusahaan. Adapun data sekunder yang
dibutuhkan adalah:
a. Data profil perusahaan
b. Data peramalan permintaan
c. Data permintaan aktual
d. Data persediaan bahan baku di gudang
e. Data pengiriman bahan baku dari supplier
f. Data pengiriman produk jadi ke customer
g. Data pengembalian produk jadi
h. Data produksi bulanan
III.4 Langkah-Langkah Penelitian

Langkah-langkah penelitian yang dilakukan terbagi menjadi tiga
tahap, yaitu tahap pendahuluan, tahap pengumpulan dan pengolahan data, dan
tahap analisis dan kesimpulan. Berikut ini akan dijelaskan mengenai tahapan
tersebut.
III.4.1 Tahap Pendahuluan
Pada tahap pendahuluan, langkah-langkah yang dilakukan adalah
sebagai berikut:
1. Studi lapangan
Langkah awal yang perlu dilakukan adalah melakukan
pengamatan awal untuk mendapatkan gambaran dari
kondisi sebenarnya objek yang akan diteliti. Hal ini akan
sangat bermanfaat bagi peneliti karena dapat memberikan
gambaran yang jelas tentang objek penelitiannya. Dari
27
hasil studi lapangan ini peneliti dapat mengetahui

permasalahan yang terjadi pada perusahaan tersebut.
2. Studi literatur
Studi literatur digunakan untuk mempelajari teori dan
ilmu pengetahuan yang berhubungan dengan
permasalahan yang akan diteliti. Sumber literatur berasal
dari buku, jurnal, serta studi terhadap penelitian terdahulu
dengan topik utama dalam penelitian ini yakni pengukuran
kinerja Supply Chain. Sumber literatur diperoleh dari
perpustakaan, perusahaan, dan internet.
3. Identifikasi masalah
Identifikasi masalah yaitu mengidentifikasi secara detail
ruang lingkup permasalahan pada sistem yang akan
diteliti. Identifikasi masalah dilakukan dengan tujuan
untuk mencari penyebab timbulnya masalah dan
kemudian mencari permasalahan yang terjadi.
4. Perumusan masalah
Setelah mengidentifikasi masalah, tahap selanjutnya
adalah merumuskan masalah sesuai dengan kenyataan di
lapangan. Perumusan masalah merupakan rincian dari
permasalahan yang dikaji dan nantinya akan menunjukkan
tujuan dari penelitian.
5. Penentuan tujuan penelitian
Tujuan penelitian ditentukan berdasarkan perumusan
masalah yang telah dijabarkan sebelumnya. Hal ini
ditujukan untuk menentukan batasan-batasan dalam
pengolahan dan analisis hasil pengukuran selanjutnya.
III.4.2 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data
Pada tahap pengumpulan dan pengolahan data, langkah-langkah yang
dilakukan adalah sebagai berikut:
28
1. Pengumpulan Data
Pengumpulan data diartikan sebagai proses atau kegiatan
yang dilakukan dalam penelitian untuk mengungkap atau
menjaring informasi kondisi lokasi penelitian sesuai
dengan lingkup penelitian dan seluruh elemen populasi
yang dapat mendukung kegiatan penelitian. Data ini akan
menjadi input pada tahap pengolahan data. Metode
pengumpulan data yang dilakukan adalah observasi pada
proses produksi, wawancara mengenai sistem Supply
Chain perusahaan, dokumentasi perusahaan, serta
kuesioner untuk validasi dan pembobotan KPI.
2. Pengolahan Data
Setelah mendapatkan data yang dibutuhkan, kemudian
dilakukan pengolahan data dengan metode yang relevan
dengan permasalahan yang dihadapi. Berikut ini
merupakan tahapan pengolahan data yang dilakukan.
a. Identifikasi Supply Chain perusahaan
Identifikasi Supply Chain perusahaan dilakukan
dengan cara mengamati Supply Chain perusahaan dan
menyusun kerangka Supply Chain perusahaan dengan
pendekatan metode SCOR.
b. Dekomposisi proses SCOR
SCOR meliputi tiga level proses, dimana ketiga level
tersebut menunjukkan bahwa SCOR melakukan
penguraian atau dekomposisi proses dari yang umum
ke yang detail sehingga mendapatkan KPI perusahaan
yang akan diukur kinerjanya. KPI yang dirancang
dengan pendekatan SCOR adalah berdasarkan
perspektif utama Supply Chain yakni plan, source,
make, delivery, dan return. KPI inilah yang akan
29
menjadi indikator keberhasilan performansi Supply

Chain perusahaan.
c. Validasi KPI (Key Performance Indicator) yang
digunakan dalam pengukuran performansi Supply
Chain.
Setelah KPI ditentukan kemudian dilakukan validasi
terhadap KPI tersebut apakah benar-benar
mempresentasikan performansi Supply Chain
perusahaan. Pengujian ini dilakukan melalui diskusi
dengan pihak perusahaan yang berkompeten di
bidangnya.
d. Membuat dan memberikan pembobotan terhadap
hirarki KPI level 1, 2, dan 3 dengan metode AHP.
KPI yang sudah divalidasi kemudian dirancang hirarki
dari KPI-KPI tersebut berdasarkan klasifikasinya dari
level 1, 2, dan 3 dan dilakukan pembobotan terhadap
masing-masing KPI tersebut dengan metode AHP.
AHP digunakan untuk menentukan prioritas atau
bobot untuk alternatif-alternatif solusi dan kriteria-
kriteria yang digunakan untuk menilai alternatif
tersebut.
Nilai pencapaian performansi masing-masing KPI
didapat dari kondisi atau data real perusahaan yang
disesuaikan dengan masing-masing KPI. Hasil
pencapaian perusahaan tersebut kemudian
dibandingkan dengan target perusahaan.
e. Scoring system dengan metode OMAX.
Perhitungan skor pencapaian performansi perusahaan
dengan menggunakan metode OMAX. OMAX
30
berfungsi untuk menyamakan skala nilai dari masing-

masing indikator KPI.
f. Evaluasi kinerja Supply Chain perusahaan dengan
Traffic Light System.
Dari scoring system yang dilakukan dengan metode
OMAX lalu dilakukan evaluasi terhadap hasil
pencapaian perusahaan apakah sudah mencapai target
perusahaan dari masing-masing KPI. Dari Traffic
Light System ini dapat diketahui apakah nilai skor dari
KPI tersebut perlu diperbaiki atau tidak.
g. Rekomendasi perbaikan.
Rekomendasi perbaikan dilakukan terhadap indikator
yang masih memerlukan perbaikan. Rekomendasi ini
dilakukan berdasarkan analisa dari hasil KPI berupa
tindakan perbaikan yang dapat diimplementasikan
pada perusahaan.
III.4.3 Tahap Analisis dan Pengumpulan
Pada tahap analisa dan kesimpulan, langkah-langkah yang
dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Hasil dan Pembahasan
Hasil dan pembahasan yang dilakukan terhadap hasil
pengolahan data adalah menganalisa hasil dari penerapan lima
proses inti pada Supply Chain dengan menganalisa hasil dari
scoring system yang menggunakan metode OMAX. Untuk
pembobotan indikator performansi akan dilakukan dengan
menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).
Hasil tersebut menunjukkan rekapan nilai pencapaian kinerja
pada masing-masing KPI, di mana pencapaian kinerja tersebut
akan masuk dalam tiga kategori warna Traffic Light System.
31
Untuk kategori warna hijau menunjukkan bahwa

indikator kinerja sudah memenuhi target. Sedangkan kategori
warna kuning menunjukkan bahwa indikator kinerja belum
tercapai tetapi sudah mendekati target dan sudah mencapai
target minimum. Akan tetapi, indikator tersebut tetap harus
mendapatkan perhatian dari pihak manajemen untuk
mengantisipasi agar kinerjanya tidak menurun. Dan untuk
KPI berkategori warna merah adalah KPI yang jauh dari
pencapaian target, sehingga KPI-KPI ini memerlukan
perhatian dan penanganan serius dari pihak manajemen.
Pada best practice berguna untuk menggambarkan
metode terbaik atau praktik inovatif yang berkontribusi bagi
peningkatan kinerja suatu organisasi, yang biasanya diakui
sebagai yang terbaik oleh organisasi sejenis. Dengan
melakukan proses perbaikan best practice, organisasi menjadi
semakin mempunyai arah ke mana harus bergerak di masa
depan. Arah organisasi yang jelas memudahkan proses
perencanaan strategis. Pada akhirnya, proses yang dikelola
dengan baik diharapkan akan memberikan nilai tambah yang
signifikan seperti berupa peningkatan produktivitas dan
respon yang lebih cepat.
2. Kesimpulan dan Saran
Tahap kesimpulan dan saran merupakan tahap terakhir
dari penelitian ini yang berisi kesimpulan yang diperoleh dari
hasil pengumpulan, pengolahan dan analisa yang menjawab
tujuan penelitian yang ditetapkan.
III.4.4 Diagram Alur Penelitian
Diagram alur yang dilakukan dalam penelitian ini dapat dilihat pada
Gambar 8.
32
Gambar 8 Diagram Alur Penelitian

33
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
IV.1 Profil Perusahaan

Usaha Aneka Crispy dengan nama Adarasa Yuneni merupakan
sebuah usaha mikro kecil menengah yang dimulai pada tahun 2006
dengan produk awal berupa jamur crispy, kentang crispy dan bombay
crispy. Merupakan sebuah usaha keluarga yang didirikan oleh Ibu
Sumiyarti yang ingin menciptakan usaha yang unik, dan jarang dibuat
oleh usaha yang lain. Semua kegiatan produksi dilakukan secara manual
di rumah yang berlokasi di Jalan Sido Asih 1 N0. 64 Rt 003, Muktiharjo
Kidul, Pedurungan, Tlogosari, Semarang.
Usaha ini memiliki banyak nama yaitu Adarasa Yuneni dan
beberapa produk menggunakan merek Sidas dan terdaftar dalam CV
Afibersaudara. Merek Adarasa merupakan merek yang digunakan dalam
daftar perusahaan halal, sedangkan Yuneni merupakan merek yang
didaftarkan pada kepemilikan merek serta BPOM RI karena merek
Adarasa sudah ada yang memakai. Sedangkan merek Sidas adalah merek
untuk yang terdaftar dan memiliki NIB.
Kegiatan produksi mulai dari penyimpanan bahan baku,
pemrosesan, penggorengan dan pengemasan dilakukan di rumah dan
dikerjakan oleh ibu Sumiyarti atau biasa dipanggil Yuneni bersama
suami, jika ada pesanan dalam jumlah banyak Yuneni baru memanggil
tenaga tambahan untuk membantu pengemasan. Pengolahan dan
penggorengan tidak ia serahkan kepada orang lain, karena menurutnya
apabila bukan dia sendiri yang membuat akan menciptakan rasa yang
berbeda. Setiap bulan dapat menghasilkan sekitar 600 pcs dengan aneka
ragam varian yang diproduksi.
34
Pada awalnya usaha ini hanya membuat produk sesuai dengan

jumlah pesanan yang masuk usaha ini terus berkembang hingga pada
tahun 2008 mulai masuk pada retail Alfamart dan Indomaret. Produk
yang dibuat pun semakin bervariatif dan bertambah, hingga saat ini aneka
crispy Adarasa Yuneni memiliki produk berupa, bakso jamur goreng
yang merupakan produk terlaris dalam penjualan, serundeng jamur, sidas,
nasi goreng balado, kerupuk 3D, sidas welco, wedang rempah daun tin
dan produk terbarunya adalah sambal bandeng. Selain memasukkan
produknya ke retail, untuk memperkenalkan produk dan membangun
branding Yuneni aktif mengikuti bazar. Sampai saat ini produk Adarasa
Yuneni telah masuk ke retail di Gelael, pusat oleh oleh tahu Bakso Bu
Pudji, Angkasa Pura. selain itu juga memiliki satu franchise untuk tempat
penjualan fresh di depan Alfamart.
IV.2 Struktrur Usaha
Gambar 9 Struktur Organisasi
IV.3 Bahan Baku

Bahan baku yang digunakan dalam proses produksi terdiri dari:
a. Bahan Baku Utama
Bahan baku utama yang digunakan dalam UMKM Adarasa
Yuneni adalah
35
● Jamur
Bahan baku utama untuk produksi bakso jamur goreng adalah
jamur tiram putih, bahan baku jamur ini diperoleh dari third
party jamur petani yang berada di Bandungan.
● Tepung
Tepung tapioka dan tepung terigu yang digunakan untuk
proses produksi adalah Guna Agung, di mana UMKM
Adarasa Yuneni telah bekerja sama dengan supplier tepung
yang berasal dari Semarang.
b. Bahan Baku Penunjang
Bahan-bahan baku penunjang yang dibutuhkan adalah rempah-
rempah, minyak goreng, garam, dan gula.
IV.4 Proses Produksi

Usaha Aneka Crispy Adarasa Yuneni memproduksi beraneka
produk olahan dari tumbuhan, yang paling terkenal adalah produk bakso
jamur goreng. Proses produksi yang dilakukan melalui beberapa tahapan
sebagai berikut :
Gambar 10 Flowchart Proses Produksi
1) Penerimaan Bahan Baku (Supplier)

36
Pasokan adalah proses pengadaan bahan baku dari masing-

masing pemasok bahan baku dengan tujuan agar proses pembuatan
berjalan lancar karena kebutuhan bahan baku terjaga. Bahan baku
dikirim dalam jumlah besar dan kemudian diolah sesuai dengan
kebutuhan dan melakukan penyimpanan stock di dalam freezer.
Gambar 11 Bahan Baku
2) Perajangan dan Penghalusan

Langkah pertama yang dilakukan setelah penerimaan bahan
baku adalah proses perajangan dan penghalusan jamur menggunakan
mesin sebelum diolah lebih lanjut.
Gambar 12 Alat Penghalus Jamur Gambar 13 Alat Perajang Adonan

37
3) Pencampuran
Setelah dihaluskan, proses berikutnya adalah pencampuran
semua bahan baku ditambahkan dengan tepung dan bumbu penyedap.
Gambar 14 Pencampur Adonan
4) Pengukusan
Setelah dicampur adonan dibentuk lalu dilakukan proses
pengukusan.
Gambar 15 Pengukusan Adonan

38
5) Pemotongan dan Pengeringan

Proses berikutnya adalah pemotongan. Hasil dari olahan yang
telah dikukus kemudian dipotong dan setelah itu dilakukan
pengeringan. Dalam tahapan ini dapat dilakukan dengan proses
pengeringan manual yang dilakukan di bawah sinar matahari dan
dilakukan menggunakan oven.
Gambar 16 Alat Pemotong Jamur
6) Penggorengan
Proses terakhir adalah melakukan penggorengan,
penggorengan dilakukan dengan menggunakan suhu rendah untuk
membuat produk dapat mengembang.
Gambar 17 Tempat dan Alat Penggorengan Jamur

39
7) Proses Pengemasan
Gambar 18 Kemasan
Kemasan yang digunakan merupakan kemasan yang didesain dan

diproduksi oleh rumah kemasan. Produk dikemas dalam ukuran 115
gram dengan harga jual Rp 12.500 untuk masuk ke retail.
Struktur rantai pasokan UMKM Adarasa Yuneni adalah berdasarkan

gambar berikut:
Gambar 19 Struktur Supply Chain

40
Arus informasi dalam proses UMKM Adarasa Yuneni saat pelanggan

melakukan pemesanan dimulai dengan penerimaan pesanan. Kemudian
melakukan pengecekan terhadap stok bahan baku yang tersedia dan
melakukan pengadaan untuk melakukan pemesanan bahan baku dan bahan
pendukung dari pemasok. Selain aliran informasi, terdapat juga arus
keuangan dan arus material return.
Pada tahap pemesanan bahan baku, perusahaan menerima bahan

mentah dan bahan penunjang dari pemasok. Setelah bahan baku diterima
maka akan dilakukan pemeriksaan terhadap bahan-bahan tersebut untuk
memverifikasi jumlah, jenis, waktu pengiriman, dan kualitas sesuai dengan
standar. Bahan yang tidak sesuai dengan spesifikasi akan dikembalikan
kepada pemasok. Sementara itu, bahan yang memenuhi persyaratan akan
digunakan untuk proses produksi dan diolah menjadi produk jadi, yaitu
bakso jamur goreng.
Sebelum proses pengemasan, produk bakso jamur goreng akan

menjalani pemeriksaan kualitas. Produk yang tidak memenuhi standar
kualitas akan disimpan sementara di gudang, sedangkan produk yang
memenuhi standar akan melanjutkan proses pengemasan. Setelah dikemas,
produk tersebut akan dikirimkan kepada pelanggan melalui proses pemasaran
sesuai dengan pesanan yang diterima, termasuk jumlah dan jenis produk
yang diminta. Jika terdapat kerusakan pada produk yang diterima oleh
konsumen, konsumen berhak untuk mengonfirmasi, mengajukan keluhan,
serta mengembalikan produk bakso jamur goreng yang rusak ke perusahaan.
IV.5 Identifikasi KPI

Berdasarkan model kerangka Supply Chain Operation Reference
(SCOR), Supply Chain dapat dibagi menjadi lima perspektif yaitu plan,
source, make, deliver, dan return. Dari masing-masing perspektif terdapat
lima dimensi yaitu reliability, responsiveness, agility, costs, dan assets. Dari
41
kelima dimensi yang disesuaikan dengan kondisi dan tujuan perusahaan,

maka didapatkan KPI yang tercakup dalam lima perspektif dan dua dimensi,
yaitu dimensi Reliability dan dimensi Responsiveness. Dimensi cost dan
assets tidak digunakan karena dalam penelitian ini dibatasi mengenai hal-hal
yang berkaitan dengan keuangan perusahaan. Untuk dimensi agility juga
tidak digunakan karena perusahaan tidak mempunyai kebijakan khusus untuk
menangani segala macam bentuk perubahan yang terjadi secara spontanitas
dalam jangka waktu yang dekat.
Tabel 1 Dekomposisi Proses
Level 1 Level 2 Level 3

Kode KPI
Perspektif Dimensi Kategori Proses
Plan Reliability Persentase tingkat
Plan penyimpangan permintaan
Produksi PRL3.1
make aktual dengan jumlah
perencanaan produksi
Persentase kesesuaian
Plan Pengadaan perencanaan dengan
PRL2.1
source bahan baku jumlah bahan baku yang
diterima
Plan Waktu yang dibutuhkan
Penjadwalan
Supply PRL1.1 untuk menyusun jadwal
produksi
Chain produksi
Persentase karyawan pada
Plan
bagian perencanaan dan
Supply Pelatihan PRL1.2
pengendalian produksi
Chain
yang mengikuti pelatihan
Plan Pelatihan PRL1.3 Banyaknya pelatihan yang
Supply diberikan pada karyawan
Chain di bagian perencanaan dan
42
dalam kurun waktu
tertentu
Waktu yang dibutuhkan
Responsivenes Plan Penjadwalan untuk membuat perubahan
PRS3.1
s make produks atau perencanaan ulang
jadwal produksi
Source Source Persentase jumlah bahan
Penerimaan
Make to SRL2.1 baku yang dapat dipenuhi
bahan baku
Order oleh supplier
Product Persentase jumlah bahan
Verify baku yang tidak sesuai
SRL2.2
material dengan spesifikasi yang
ditentukan
Persentase jumlah bahan
Pengembalian
Reliability SRL2.3 baku yang dikembalikan
bahan baku
pada supplier
Lead time
untuk pembuatan surat
Purchase SRL2.6
pembelian (Purchase
Order
Order)
Lead time
Waktu tunggu pengiriman
penerimaan SRL2.7
bahan baku dari supplier
bahan baku
Responsivenes Waktu tunggu pengiriman
Lead time
s bahan baku tambahan dari
penerimaan
SRS2.1 supplier karena perubahan
bahan baku
jumlah kebutuhan bahan
tambahan
baku
Pemilihan SRS2.2 Waktu yang dibutuhkan
43
untuk memilih supplier

untuk melakukan
supplier negosiasi pada kurun
waktu yang ditetapkan
secara mendadak
Make Make to Persentase kesesuaian
Order Penjadwalan jumlah produk yang
MRL2.1
produksi dihasilkan dengan jumlah
permintaan konsumen
Persentase jumlah produk
Uji kualitas MRL2.2
jadi yang lolos uji kualitas
Pelatihan MRL2.3 bagian produksi yang
mengikuti pelatihan
Pelatihan MRL2.4 bagian produksi yang
Reliability mengikuti pelatihan
jumlah tenaga kerja pada
Penjadwalan
MRL2.5 bagian produksi dengan
produksi
jumlah produk yang dapat
dihasilkan
Persentase efektivitas
Maintenance MRL2.6 waktu pengecekan mesin
secara berkala
Persentase kerusakan
Maintenance MRL2.7 mesin produksi pada saat
proses produksi
Responsivenes Penjadwalan MRS2.1 Persentase kesesuaian
produksi waktu produksi dengan
44
jumlah produk yang

diproduksi per hari atau
per bulan dalam segala
kendala pada aktivitas
s produksi
Persentase keterlambatan
produksi sehingga
Produksi MRS2.2
menghambat aktivitas
pengiriman produk
jumlah produk yang
Penjadwalan DRL2.3 dikirim dengan jumlah
Realiability produk yang dipesan oleh
konsumen
Persentase ketepatan
Deliver Penjadwalan DRL2.4
waktu pengiriman produk
Make to
Deliver Lama waktu pemilihan
Order
Waktu jasa pengiriman untuk
Product DRL2.1
pemilihan pendistribusian produk
Responsivenes yang mendadak
s Waktu pengiriman ulang
Waktu
produk sebagai pengganti
pengiriman DRL2.2
produk cacat yang
returm
dikembalikan
Return Realiability Source
Persentase produk cacat
Return Return
RRL1.1 yang dikembalikan oleh
defective product
konsumen
product
Source Return RRL1.2 Persentase penggantian
Return produk cacat dengan
45
defective jumlah dan jenis yang

product
product tepat
Source
Return Customer Jumlah komplain dari
RRL1.3
defective service konsumen
product
Deliver
return Verifikasi
RRL1.4 pengembalian produk
defective konsumen
cacat oleh konsumen
product
Source
Return
Responsivenes Customer untuk menyelesaikan dan
Defectiv RRS1.1
s service mengatasi komplain
e
konsumen
Product
Terdapat penjelasan dari masing-masing KPI pada pada tabel di atas

adalah sebagai berikut:
1) Perspektif Plan
a. KPI PRL3.1
KPI PRL3.1 adalah persentase tingkat penyimpangan

permintaan aktual dengan jumlah perencanaan produksi.
Teknik peramalan yang dilakukan oleh bagian perencanaan dan
pengendalian produksi sering tidak sesuai dengan jumlah
permintaan aktual dari bagian marketing. Penyimpangan
tersebut tidak dapat dihindari karena jumlah permintaan yang
berfluktuatif pada semua produk perusahaan dari waktu ke
waktu. Namun, hal tersebut dapat diminimalisasi agar tidak
menimbulkan kerugian waktu dan tenaga bagi perusahaan.
46
a. KPI PRL2.1
KPI PRL2.1 adalah persentase kesesuaian perencanaan dengan

jumlah bahan baku yang diterima. Dalam merencanakan
kebutuhan akan bahan baku tidak bisa dilakukan tanpa adanya
data historis dan jumlah bahan baku yang diterima harus sesuai
dengan jumlah bahan baku yang direncanakan agar tidak
menghambat dalam kegiatan produksi.
b. KPI PRL1.1
KPI PR1.1 adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyusun

jadwal produksi. Penjadwalan produksi tersebut disusun oleh
bagian perencanaan dan pengendalian produksi yang meliputi
penyusunan waktu produksi, jumlah permintaan, jumlah
kebutuhan bahan baku, dan jumlah persediaan. Untuk
menyusun jadwal produksi harus sesuai dengan waktu yang
telah ditetapkan agar aktivitas produksi dapat selesai tepat
waktu dan menghasilkan produk dengan jumlah yang sesuai
target.
c. PRS3.1
KPI PRS3.1 adalah waktu yang dibutuhkan untuk membuat

perubahan atau perencanaan ulang jadwal produksi. Karyawan
bagian perencanaan dan pengendalian produksi akan merubah
secara keseluruhan apabila peramalan yang telah dilakukan
tidak sesuai dengan permintaan aktual. Hal ini tentunya
membutuhkan waktu yang tidak sedikit. Pengukuran dapat
dilihat dari waktu yang digunakan menyusun ulang dengan
target waktu perusahaan.
47
2) Perspektif Source
a. KPI SRL2.1
KPI SRL2.1 adalah persentase jumlah bahan baku yang dapat

dipenuhi oleh supplier. Data jumlah pemenuhan bahan baku
didapatkan dari bagian purchasing. Supplier diharapkan
mampu memenuhi keseluruhan pasokan bahan baku yang
dibutuhkan oleh perusahaan. Apabila bahan baku yang
diterima kurang dari jumlah yang dipesan, maka dapat
menghambat kegiatan produksi.
b. KPI SRL2.6
KPI SRL2.6 adalah waktu yang dibutuhkan untuk pembuatan

surat pembelian (Purchase Order). Pembuatan Purchase
Order merupakan langkah awal untuk melakukan pemesanan
bahan baku pada supplier. Tahap pembuatan Purchase Order
adalah mulai dari menyusun surat pembelian, menerbitkan
surat, dan memberikan pada supplier. Pengukuran dapat
dilakukan dengan melihat waktu yang digunakan untuk
menyusun Purchase Order apakah sesuai dengan target waktu
yang telah ditetapkan.
c. KPI SRL2.7
KPI SRL2.7 adalah waktu tunggu pengiriman bahan baku dari

supplier. Waktu tunggu yang dimaksud adalah keterlambatan
sampainya bahan baku ke perusahaan dari waktu yang telah
ditentukan. Namun waktu tunggu ini sudah ada dalam
perjanjian pembelian yang dilakukan oleh perusahaan dan
supplier. Perusahaan tidak mengharapkan adanya
48
keterlambatan pengiriman bahan baku tersebut karena dapat

menghambat kegiatan produksi.
d. KPI SRS2.1
KPI SRS2.1 adalah waktu tunggu pengiriman bahan baku

tambahan dari supplier karena perubahan jumlah kebutuhan
bahan baku. Bahan baku tambahan dibutuhkan pihak
perusahaan apabila dalam pengiriman bahan baku yang
pertama, supplier tidak dapat memenuhi jumlah bahan baku
yang telah dipesan atau perusahaan membutuhkan bahan baku
tambahan karena bahan baku yang sudah ada dirasa masih
kurang.
3) Perspektif Make
a. KPI MRL2.1
KPI MRL2.1 adalah persentase kesesuaian jumlah produk yang

dihasilkan dengan jumlah permintaan konsumen. Apabila
jumlah produk yang dihasilkan oleh perusahaan tidak sesuai
dengan jumlah permintaan perusahaan, maka perusahaan harus
melakukan produksi lagi untuk produk yang kurang tersebut.
b. KPI MRL2.2
KPI MRL2.2 adalah persentase jumlah produk jadi yang lolos

uji kualitas. Pada tahap akhir proses produksi, produk yang
sudah jadi tidak langsung dikemas, melainkan diuji kualitasnya
terlebih dahulu oleh bagian Quality Control (QC). Apabila
lolos uji, maka produk tersebut dapat dimasukkan ke dalam
kemasan. Namun jika tidak lolos uji, maka produk tersebut
akan dihancurkan.
49
c. KPI MRL2.3
KPI MRL2.3 adalah persentase karyawan pada bagian

produksi yang mengikuti pelatihan. Dalam setiap pelatihan
yang diadakan oleh pihak perusahaan, seluruh karyawan
bagian produksi ditargetkan untuk mengikuti pelatihan yang
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan pengetahuan
karyawan sesuai dengan bidang masing-masing.
d. KPI MRL2.4
KPI MRL2.4 adalah banyaknya pelatihan yang diberikan pada

karyawan di bagian produksi dalam kurun waktu tertentu. Data
didapatkan dari bagian HRD berupa banyaknya pelatihan yang
diberikan pada karyawan bagian produksi. Pelatihan ini
merupakan salah satu sarana yang disediakan oleh perusahaan
bagi karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan
pengetahuan karyawan.
e. KPI MRL2.5
KPI MRL2.5 adalah persentase kesesuaian jumlah tenaga kerja

pada bagian produksi dengan jumlah produk yang dapat
dihasilkan. Jumlah tenaga kerja pada bagian produksi adalah
yang paling banyak di antara bagian yang lain. Sehingga
produk yang dihasilkan harus sesuai dengan jumlah tenaga
kerja yang ada.
f. KPI MRL2.6
KPI MRL2.6 adalah persentase efektivitas waktu pengecekan

mesin secara berkala. Perusahaan mempunyai jadwal
50
pengecekan mesin secara berkala. Apabila terdapat mesin yang

rusak, para teknisi langsung memperbaiki mesin.
g. KPI MRS2.1
KPI MRS2.1 adalah persentase kesesuaian waktu produksi

dengan jumlah produk yang diproduksi per hari atau per bulan
dalam segala kendala pada aktivitas produksi. Perusahaan
mempunyai target untuk jumlah produk yang dapat diproduksi
per hari atau per bulannya. Target tersebut disesuaikan dengan
kondisi dan kemampuan karyawan yang bekerja dan mesin
yang beroperasi.
h. KPI MRS2.2
KPI MRS2.2 adalah persentase keterlambatan produksi

sehingga menghambat aktivitas pengiriman produk. Kegiatan
produksi yang terhambat tentunya akan berakibat buruk pada
aktivitas pengiriman produk. Kemungkinan yang dapat terjadi
adalah terlambatnya pengiriman produk jadi ke konsumen. Hal
tersebut akan mengurangi kepuasan konsumen akan pelayanan
perusahaan.
4) Perspektif Deliver
a. KPI DRL2.3
KPI DRL2.3 adalah persentase kesesuaian jumlah produk yang

dikirim dengan jumlah produk yang dipesan oleh konsumen.
Ketepatan kuantitas sangat perlu diperhatikan untuk
menghindari terjadinya komplain pada perusahaan dan juga
pengiriman ulang produk karena dapat mengeluarkan biaya
tambahan untuk pendistribusiannya.
51
b. KPI DRL2.4
KPI DRL2.4 adalah persentase ketepatan waktu pengiriman

produk. Data didapatkan dari bagian marketing. Pengiriman
produk oleh perusahaan ke konsumen yang tersebar di
beberapa wilayah di Indonesia dan beberapa di luar negeri
menyebabkan waktu pengiriman antar konsumen tidaklah
sama.
c. KPI DRL2.1
KPI DRS2.1 adalah lama waktu pemilihan jasa pengiriman

untuk pendistribusian produk yang mendadak. Untuk memilih
jasa pengiriman, perusahaan tidak harus membutuhkan waktu
yang lama. Jasa pengiriman dibutuhkan untuk
mendistribusikan semua jenis produk yang telah dihasilkan ke
konsumen di berbagai wilayah.
d. KPI DRL2.2
KPI DRS2.2 adalah waktu pengiriman ulang produk sebagai

pengganti produk cacat yang dikembalikan. Perusahaan
menerima kembali produk cacat yang telah dikirimkan ke
konsumen dan harus segera mengirim ulang produk
penggantinya sesuai dengan waktu yang telah dijanjikan.
Produk yang akan dikirimkan harus sesuai jumlah dan jenisnya
dengan yang dipesan.
5) Perspektif Return
a. KPI RRL1.1
KPI RRL1.1 adalah persentase produk cacat yang

dikembalikan oleh konsumen. Pihak perusahaan menerima
52
pengembalian produk cacat dengan jumlah yang tepat untuk

diganti dengan produk baru, sejenis dan sesuai jumlah produk
cacat yang dikembalikan.
b. KPI RRL1.2
KPI RRL1.2 adalah persentase penggantian produk cacat

dengan jumlah dan jenis yang tepat. Kesalahan ini biasanya
disebabkan pada saat proses pengiriman produk kepada
konsumen. Produk cacat yang dikembalikan ke perusahaan
harus segera diganti dengan jumlah dan jenis produk yang
sesuai.
c. KPI RRL1.3
KPI RRL1.3 adalah jumlah komplain dari konsumen.

Konsumen yang melakukan komplain, datanya akan tercatat
pada bagian marketing. Perusahaan tidak mengharapkan
adanya komplain dari konsumen. Karena dengan adanya
komplain dapat menunjukkan bahwa konsumen tidak puas
dengan produk yang telah diterimanya.
d. KPI RRL1.4
KPI RRL1.4 adalah persentase keterlambatan pengembalian

produk cacat oleh konsumen. Data pencapaian KPI ini
didapatkan dari bagian marketing. Produk cacat yang diterima
oleh konsumen harus segera dikembalikan pada perusahaan
untuk mendapatkan produk yang sama dengan kondisi yang
lebih baik.
e. KPI RRS1.1
53
KPI RRS1.1 adalah waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan dan mengatasi komplain konsumen. Data
pencapaian KPI ini didapatkan melalui hasil interview dengan
bagian marketing yang menangani komplain konsumen.
Perusahaan harus dapat mengatasi segala macam bentuk
komplain konsumen karena hal ini berkaitan dengan kepuasan
konsumen.
IV.6 Pembobotan KPI

Setelah memperoleh KPI yang valid, tahap selanjutnya adalah
melakukan pembobotan KPI. Pembobotan KPI ini bertujuan untuk
menentukan tingkat kepentingan relatif terhadap keseluruhan KPI yang ada.
Konsep yang digunakan dalam pembobotan KPI ini dengan metode
Analytical Hierarchy Process (AHP) dan proses pengolahannya dibantu
dengan Software Expert Choice 11. Dalam proses pembobotan KPI ini, data
dikumpulkan dalam bentuk kuesioner dan brainstorming dengan pihak
manajemen perusahaan. Proses pembobotan KPI terdiri dari 3 level, yaitu:
1. Level 1 merupakan pembobotan untuk masing-masing perspektif
yakni antara perspektif plan, source, make, deliver dan return.
2. Level 2 merupakan pembobotan untuk masing masing dimensi dari
masing-masing perspektif Supply Chain. Adapun dimensi-dimensi
tersebut adalah dimensi reliability dan responsiveness pada tiap-tiap
perspektif Supply Chain.
3. Level 3 merupakan pembobotan untuk masing masing KPI dari
masing-masing dimensi dalam masing-masing perspektif.
Pada output hasil pembobotan menggunakan Software Expert Choice

11 didapatkan nilai Inconsistency Ratio ≤ 0,1. Hal tersebut menunjukkan
bahwa pembobotan pada setiap KPI yang dilakukan sudah konsisten.
54
IV.6.1 Pembobotan Perspektif pada Level 1

Hasil dari pembobotan perspektif pada level 1 yang dimiliki oleh
perusahaan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Hasil Pembobotan Perspektif pada Level 1
Perspektif Bobot
Plan 0,300
Source 0,158
Make 0,242
Deliver 0,236
Return 0,064
Jumlah 1
Inconsistency
0,08
Ratio
Kesimpulan Konsisten
Dari tabel 2 di atas, dapat disimpulkan bahwa dalam kerangka evaluasi

kinerja yang dipertimbangkan, Plan diberi prioritas tertinggi dengan bobot
sebesar 0,300. Hal ini menunjukkan bahwa strategi dan rencana ke depan
merupakan aspek yang paling diutamakan oleh organisasi. Aspek Source dan
Return tampaknya diberikan bobot yang lebih rendah, dengan nilai berturut-
turut 0,158 dan 0,064, mengindikasikan bahwa mereka kurang kritikal
dibandingkan dengan elemen lain dalam kinerja keseluruhan. Make dan
Deliver memiliki bobot yang signifikan dengan nilai 0,242 dan 0,236,
menekankan pentingnya efisiensi operasional dalam penciptaan dan distribusi
produk. Dengan jumlah total bobot yang dinormalisasi menjadi 1 dan
Inconsistency Ratio sebesar 0,08, pembobotan ini menunjukkan konsistensi
yang tinggi, menandakan validitas dalam metodologi penilaian yang
digunakan. Ini menandakan bahwa pembobotan yang ditetapkan telah melalui
proses penilaian yang sistematis dan dapat diandalkan, mencerminkan suatu
55
pendekatan yang terstruktur dalam mengukur, dan memprioritaskan berbagai

aspek kinerja Supply Chain.
IV.6.2 Pembobotan Dimensi untuk Masing-Masing Perspektif pada Level

2
Hasil dari pembobotan dimensi untuk masing-masing perspektif pada
level 2 dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 Hasil Pembobotan Dimensi Masing-Masing Perspektif pada Level 2
Jumla Inconsistency
Perspektif Dimensi Bobot Kesimpulan
h Ratio
Reliability 0,25
Plan Responsivenes 1 0 Konsisten
0,75
s
Reliability 0,75
Source Responsivenes 1 0 Konsisten
0,25
s
Reliability 0,25
Make Responsivenes 1 0 Konsisten
0,75
s
Reliability 0,8
Deliver Responsivenes 1 0 Konsisten
0,2
s
Reliability 0,8
Return Responsivenes 1 0 Konsisten
0,2
s
56
Berdasarkan Tabel 3 di atas, bahwa pada setiap dimensi untuk masing-

masing perspektif memiliki tingkat kepentingan yang berbeda-beda. Hal ini
dapat dilihat dari berbeda dan beragamnya bobot KPI yang dihasilkan.
 Untuk perspektif Plan, Responsiveness diberikan bobot yang lebih

besar (0,750) dibandingkan dengan Reliability (0,250), menandakan
bahwa kemampuan untuk merespons cepat terhadap perubahan dalam
perencanaan dianggap tiga kali lebih penting daripada keandalan
dalam konteks ini.
 Pada perspektif Source, bobot untuk Reliability lebih tinggi (0,750)
daripada Responsiveness (0,250), yang menunjukkan bahwa keandalan
sumber atau pemasok lebih penting dari seberapa cepat mereka dapat
merespons.
 Untuk Make, pembobotan kembali menempatkan Responsiveness
(0,750) lebih tinggi daripada Reliability (0,250), menekankan
pentingnya kecepatan dan fleksibilitas dalam proses produksi.
 Dalam Deliver, Reliability (0,800) adalah yang paling penting, dengan
Responsiveness hanya 0,200. Ini bisa mengindikasikan bahwa
pengiriman yang dapat diandalkan lebih penting dari kecepatan
pengiriman.
 Untuk Return, bobot untuk Reliability juga sangat tinggi (0,800)
dibandingkan dengan Responsiveness (0,200), menunjukkan bahwa
dalam proses pengembalian, keandalan dianggap sangat penting.
Inconsistency Ratio untuk setiap perspektif adalah 0, yang

menunjukkan bahwa pembobotan yang diberikan sepenuhnya konsisten. Ini
penting dalam pengambilan keputusan berbasis AHP (Analytic Hierarchy
Process) atau metodologi serupa, di mana konsistensi dalam pembobotan
menunjukkan validitas dalam penilaian relatif.
57
Dari data ini, kita dapat menginterpretasikan bahwa UMKM Adarasa

Yuneni yang dinilai kemungkinan besar mengutamakan kemampuan
merespons dengan cepat terhadap perubahan dalam perencanaan dan
produksi, tetapi menempatkan keandalan sebagai prioritas utama dalam
sumber bahan dan pengiriman produk. Strategi ini mungkin mencerminkan
lingkungan bisnis yang sangat dinamis di mana adaptasi cepat terhadap
permintaan pasar adalah kunci, tetapi juga di mana kegagalan dalam
keandalan sumber dan pengiriman bisa berakibat serius.
IV.6.3 Pembobotan KPI pada Level 3

Hasil pembobotan antar KPI berdasarkan perhitungan AHP dapat
dilihat pada Tabel 4 di bawah ini.
Tabel 4 Hasil Pembobotan KPI Masing-masing Dimensi pada Level 3
Bobo Inconsistency
Perspektif Dimensi KPI
t Ratio
PRL3.1 0,352
PRL2.1 0,089 0,05

Plan Reliability
PRL1.1 0,559
Responsivenes PRS3.1 1 0
s
Reliability SRL2.1 0,211
SRL2.6 0,705 0,03
SRL2.7 0,084
Source Responsivenes SRS2.1 1 0

s
58
MRL2.1 0,080
MRL2.2 0,313
MRL2.5 0,107
0,07
Make Reliability MRL2.6 0,120
MRL2.7 0,380
Responsivenes MRS2.1 1 0
s
DRL2.3 0,250
Reliability
DRL2.4 0,750 0
Deliver
Responsivenes DRS2.2 1 0
s
Return Reliability RRL1.1 0,119
RRL1.2 0,232
RRL1.3 0,128
0,07
RRL1.4 0,522
Responsivenes RRS1.1 1 0
s
Pada Tabel 4 diketahui bahwa dari 22 KPI yang teridentifikasi dalam

sistem pengukuran performansi Supply Chain perusahaan Adarasa Yuneni,
masing-masing KPI memiliki tingkat kepentingan yang berbeda-beda, yang di
mana setiap besar bobotnya menunjukkan bahwa KPI tersebut semakin
59
penting. Keseluruhan KPI memiliki nilai inconsistency ratio dibawah 0,1,

sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai tersebut dapat diterima.
Kemudian untuk memperoleh pembobotan yang mencakup nilai bobot

masing-masing KPI, maka dilakukan perhitungan untuk perkalian bobot dari
ketiga level tersebut. Contoh perhitungan pembobotan KPI PRL 3.1
(Persentase kesesuaian perencanaan dengan jumlah bahan baku yang
diterima) adalah sebagai berikut:
Bobot total KPI PRL3.1 = Bobot perspektif plan × Bobot dimensi

Reliability × Bobot KPI PRL3.1
Bobot total KPI PRL3.1 = 0,300 x 0,250 x 0,352 = 0,026
Setelah semua KPI yang valid dan dihitung seperti contoh di atas,
maka didapatkan hasil nilai bobot KPI untuk pengukuran performansi Supply
Chain perusahaan yang dapat dilihat pada Tabel 5 di bawah ini.
Tabel 5 Nilai Pembobotan Setiap KPI
Bobot
Bobot Bobot Bobot
Perspektif Dimensi KPI Dimens
Perspektif KPI Total
i
PRL3.1 0.35 0.026
Reliability PRL2.1 0.25 0.09 0.007
Plan 0.300
PRL1.1 0.56 0.042
Responsiveness PRS3.1 0.75 1.00 0.225
SRL2.1 0.21 0.025
Reliability SRL2.6 0.75 0.71 0.084
Source 0.158
SRL2.7 0.08 0.010
Responsiveness SRS2.1 0.25 1.00 0.040
Make Reliability MRL2.1 0.242 0.25 0.08 0.005
60
MRL2.2 0.31 0.019

MRL2.5 0.11 0.006
MRL2.6 0.12 0.007
MRL2.57 0.38 0.023
Responsiveness MRS2.1 0.75 1.00 0.182

DRL2.3 0.25 0.047
Reliability 0.8
Deliver DRL2.4 0.236 0.75 0.142
Responsiveness DRS2.2 0.2 1.00 0.189
RRL1.1 0.12 0.006
RRL1.2 0.23 0.012
Reliability 0.8
Return RRL1.3 0.064 0.13 0.007
RRL 1.4 0.52 0.027
Responsiveness RRS1.1 0.2 1.00 0.013
Dari hasil perhitungan bobot total di atas, didapat bahwa bobot dari
KPI PRL3.1 adalah sebesar 0,026, Bobot KPI PRL2.1 sebesar 0,007 dan
begitu seterusnya. Jika semua bobot dari masing-masing KPI pada tabel di
atas dijumlahkan, maka total seluruh bobot pada masing-masing KPI tersebut
adalah sama dengan 1. Perhitungan bobot total tersebut digunakan untuk
menentukan pencapaian performansi Supply Chain perusahaan secara
keseluruhan.
IV.7 Pengukuran Kinerja Supply Chain

Diperlukan data selama dua periode yang berkaitan dengan target dan
pencapaian untuk masing-masing KPI, yaitu data tahun 2021 dan 2022. Data
selama dua periode ini akan digunakan dalam perhitungan OMAX. Hasil
pengukuran data yang telah dilakukan dapat dilihat pada Tabel 6.
61
Tabel 6 Data Target dan Pencapaian KPI Perusahaan
Data Pencapaian Target Nilai Keterangan

Kode Keterangan
Perusahaan Pencapaian Pencapaian Satuan Target
Pencapaian
KPI 2021 2022 Tahun 2022 Terburuk Pencapaian
Smaller is
PRL3.1 8 5 4 9 % Tercapai
better
Larger is Tidak
PRL2.1 92 95 98 85 %
better Tercapai
Smaller is
PRL1.1 6 4 4 8 Hari Tercapai
better
Smaller is
PRS3.1 2 7 1 3 Hari Tercapai
better
Larger is Tidak
SRL2.1 88 90 95 80 %
better Tercapai
Smaller is
SRL2.6 1 1 1 2 Hari Tercapai
better
Smaller is Tidak
SRL2.7 4 3 2 5 Hari
better Tercapai
Smaller is Tidak
SRS2.1 3 2 1 4 Hari
better Tercapai
Larger is Tidak
MRL2.1 95 96 98 90 %
better Tercapai
Larger is Tidak
MRL2.2 98 99 100 95 %
better Tercapai
Larger is Tidak
MRL2.5 80 90 92 75 %
better Tercapai
Larger is Tidak
MRL2.6 78 80 85 70 %
better Tercapai
62
Smaller is Tidak
MRL2.7 90 91 93 85 %
better Tercapai
Larger is Tidak
MRS2.1 92 93 95 88 %
better Tercapai
Larger is Tidak
DRL2.3 88 90 93 85 %
better Tercapai
Larger is Tidak
DRL2.4 82 85 90 80 %
better Tercapai
Smaller is
DRS2.2 3 2 1 4 Hari Tercapai
better
Smaller is Tidak
RRL1.1 95 96 98 90 %
better Tercapai
Larger is Tidak
RRL1.2 97 98 99 95 %
better Tercapai
Smaller is
RRL1.3 1 2 1 2 Hari Tercapai
better
Smaller is Tidak
RRL1.4 93 94 96 90 %
better Tercapai
Smaller is
RRS1.1 4 3 2 5 Hari Tercapai
better
IV.7.1 Best Practice

Pengumpulan data Best Practice diambil dari perusahaan lain yang
dilakukan dari pengumpulan literatur terdahulu yang berkaitan dengan data
pencapaian untuk masing-masing KPI baik dari UMKM Adarasa Yuneni
maupun KPI dari perusahaan lain yang telah mencapai best practice
dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan telah mencapai best practice
atau belum. Data ini akan digunakan untuk perhitungan OMAX. Hasil
pengumpulan data best practice disajikan pada Tabel 7.
63
Tabel 7 Data Best Practice KPI
Kode KPI Best Practice Satuan Nama Perusahaan Sumber
PRL3.1 5 % Adarasa Yuneni Sumiarti, 2023

PRL2.1 97 % PT Argotelo Singkong Keju Toni & Dewi, 2023
PRL1.1 4 Hari PT Argotelo Singkong Keju Toni & Dewi, 2023
PRS3.1 1 Hari Adarasa Yuneni Sumiarti, 2023
SRL2.1 95 % New Citra Indonesia Sari, 2023
SRL2.6 1 Hari Adarasa Yuneni Sumiarti, 2023
SRL2.7 2 Hari PT Argotelo Singkong Keju Toni & Dewi, 2023
SRS2.1 1 Hari Dydy’s Kitchen Kristina, 2023
MRL2.1 98 % New Citra Indonesia Sari, 2023
MRL2.2 99 % Adarasa Yuneni Sumiarti, 2023
MRL2.5 99 % PT Argotelo Singkong Keju Toni & Dewi, 2023
MRL2.6 97 % Dydy’s Kitchen Kristina, 2023
MRL2.7 90 % Loempia Lanny Lanny, 2023
MRS2.1 97 % New Citra Indonesia Sari, 2023
DRL2.3 100 % New Citra Indonesia Sari, 2023
DRL2.4 97 % Loempia Lanny Lanny, 2023
DRS2.2 1 Hari PT Argotelo Singkong Keju Toni & Dewi, 2023
RRL1.1 80 % PT Argotelo Singkong Keju Toni & Dewi, 2023
RRL1.2 98 % Adarasa Yuneni Sumiarti, 2023
RRL1.3 2 Hari Adarasa Yuneni Sumiarti, 2023
RRL1.4 92 % Loempia Lanny Lanny, 2023
RRS1.1 2 Hari Dyriana Bakery Sandy, 2023
64
IV.7.2 Scoring System

Setelah mengetahui Data target dan pencapaian perusahaan dan juga
data best practice, maka selanjutnya dilakukan perhitungan scoring system
dengan Objective Matrix (OMAX). Dalam perhitungan OMAX, nilai setiap
level akan ditentukan sehingga bisa diketahui pencapaian kinerja dari
masing-masing indikator kinerja tersebut ada di level berapa dan
dikategorikan sesuai dengan Traffic Light System.
Pada perhitungan Objective Matrix (OMAX), tingkat pencapaian
kinerja ialah best practice maka diletakkan di level 10. Sedangkan pencapaian
kinerja pada tahun sebelumnya yaitu tahun 2021 diletakkan di level 4 untuk
memperoleh nilai tengah. Kemudian level 0 diisi dengan nilai terendah yang
mungkin dicapai perusahaan dalam keadaan terburuk. Dan skor lain diisi
menggunakan interpolasi dan nilai indikator kinerja terdekat. Berikut ini
contoh perhitungan nilai interval antara level tertinggi, level tengah, dan level
terendah untuk KPI PRL 3.1 (Persentase kesesuaian perencanaan dengan
jumlah bahan baku yang diterima):
Best Practice =5
Realisasi =8
Nilai Terendah =9
1. Interval antara Level 10 – 5
Level 10 = 5
Level 9 = [5 - (5 - 8) / (10-4)] = 5,5
Level 8 = [5,5 - (5,5 - 8) / (9-4)] =6
Level 7 = [6 - (6 - 8) / (8-4) = 6,5
Level 6 = [6,5 - (6,5 - 8) / (7-4) =7
Level 5 = [7 - (7 -8 ) / (6-4) = 7,5
2. Interval antara level 4 – 0
Level 4 =8
Level 3 = [8 - (8 - 20 ) / (4 - 0) = 11
Level 2 = [11 - (11 -20) / (3 - 0) = 14
65
Level 1 = [14 - (14 -20) / (2-0) = 17

Level 0 = 20
Langkah perhitungan seperti diatas dilakukan sama dengan setiap KPI

lainnya untuk memperoleh nilai pada masing-masing level untuk KPI lainnya.
Setelah mendapat nilai setiap level (dari level 0-10), maka selanjutnya pada
bagian monitoring diisi berdasarkan posisi level pada angka performance
yang merupakan performansi Supply Chain perusahaan UMKM Adarasa
Yuneni pada tahun 2022. Untuk mengisi level bagian monitoring, maka
langkah selanjutnya adalah menggunakan rumus interpolasi. Berikut contoh
perhitungan untuk KPI PRL 2.1 sebagai berikut:
Level 10 = 97.00
Perfromance 2022 = 95
Level 9 = 96.17
Maka, nilai perormance tersebut berada pada level 10
95.33 − 95(x − 7) = 94.5 − 95(8 − x)
5.33 − 95 x + 665 = 94.5 − 760 + 95x
760.33 − 95x = −665.5 + 95x
760.33 − 95x + 95x = −665.5 + 95x + 95x
760.33 + 665.5 = 190x
1425.83 = 190x
1425.83
x=
190 x
x = 7.504
66
Nilai x untuk mengetahui tingkat performance KPI PRL2.1

(Persentase kesesuaian perencanaan dengan jumlah bahan baku yang
diterima) yang akan diisi pada kolom level monitoring dan nilai itu nantinya
akan dikategorikan berdasarkan Traffic Light System. Nilai weight diisi
dengan nilai bobot KPI PRL2.1 yaitu 0.089, sedangkan nilai value
merupakan hasil perkalian antara nilai level dan nilai weight, sehingga nilai
value KPI PRL2.1 adalah 0.67. Demikian dilakukan seterusnya sampai semua
monitoring terisi. Hasil perhitungan tersebut kemudian dimasukkan ke dalam
matriks OMAX. Di dalam matriks tersebut diklasifikasikan seperti metode
Traffic Light System, untuk skor 0-3 termasuk kategori merah yang
menggambarkan bahwa suatu indikator kinerja benar-benar di bawah target
yang telah ditetapkan dan perlu untuk perbaikan dengan segera.
Tabel 8 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Plan
KPI No. PRL3.1 PRL2.1 PRL1.1 PRS3.1

Performance 5 95 4 1
Level 10 5.00 97.00 4.00 1.00
9 5.50 96.17 4.17 1.17
8 6.00 95.33 4.33 1.33
7 6.50 94.50 4.50 1.50
6 7.00 93.67 4.67 1.67
5 7.50 92.83 4.83 1.83
4 8.00 92.00 4.83 1.00
3 11.00 89.00 4.25 1.25
2 14.00 86.00 3.50 1.50

67
1 17.00 83.00 2.75 1.75
0 20.00 80.00 2.00 2.00
Level 10.00 7.50 10 10

Weight 0.352 0.089 0.559 1.000
Value 3.52 0.67 5.59 10.00
Tabel 9 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Source
KPI No. SRL2.1 SRL2.6 SRL2.7 SRS2.1

Performance 90 1 3 1
10 95 1.00 2.00 1.00
9 93.83 1.00 2.33 1.33
8 92.67 1.00 2.67 1.67
7 91.5 1.00 3.00 2.0
6 90.33 1.00 3.33 2.33
Level 5 89.17 1.00 3.67 2.67
4 88.00 1.00 4.00 3.00
3 86.00 3.25 3.75 3.50
2 84.00 5.50 3.50 4.00
1 82.00 7.75 3.25 4.50
0 80.00 10.00 3.00 5.00
Level 5.51 10 0 10
68
Weight 0.211 0.705 0.084 1

Value 1.16 7.05 0.00 10.00
Tabel 10 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Make
KPI No. MRL2.1 MRL2.2 MRL2.5 MRL2.6 MRL2.7 MRS2.1

Performance 96 99 90 80 90 93
10 98.00 99.00 99.00 97.00 90.00 97.00
9 97.50 98.83 98.83 94.17 88.00 95.83
8 97.00 98.67 98.67 91.33 86.00 95.83
7 96.50 98.50 98.50 88.50 84.00 94.67
6 96.00 98.33 98.33 85.67 82.00 93.50
Level 5 95.50 98.17 98.17 82.83 80.00 92.33
4 95.00 98.00 98.00 80.00 78.00 91.17
3 72.00 93.50 94.75 65.00 58.75 90.00
2 49.00 89.00 91.50 50.00 39.50 87.50
1 26.00 84.50 88.25 35.00 20.25 85.00
0 3.00 80.00 85.00 20.00 1.00 80.00
Level 6 10 1.50 4 10 5.50

Weight 0.080 0.313 0.11 0.120 0.380 1
Value 0.48 3.13 0.16 0.48 3.80 5.5
69
Tabel 11 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Deliver
KPI No. DRL2.3 DRL2.4 DRS2.2

Performance 85 85 2
10 100.00 97.00 1.00
9 98.67 95.50 1.33
8 97.33 94.00 1.67
7 96.00 92.50 2.00
6 94.67 91.00 2.33
Level 5 93.33 89.50 2.67
4 92.00 88.00 3.00
3 89.00 87.25 23.50
2 86.00 86.50 44.00
1 83.00 85.75 64.50
0 80.00 85.00 85.00
Level 1.52 0 7
Weight 0.25 0.75 1
Value 0.38 0.00 7.00
Tabel 12 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perspektif Return
KPI No. RRL1.1 RRL1.2 RRL1.3 RRL1.4 RRS1.1

Performance 76 98 1 94 3
Level 10 80.00 98.00 2.00 95.00 2.00
70
9 79.17 97.83 1.83 94.67 2.33
8 78.33 97.67 1.67 94.33 2.67
7 77.50 97.50 1.50 94.00 3.00
6 76.67 97.33 1.33 93.67 3.33
5 75.83 97.17 1.17 93.33 3.67
4 75.00 97.00 1.00 93.00 4.00
3 56.75 91.50 0.75 72.25 3.50
2 38.50 86.00 0.50 51.50 3.00
1 20.25 80.50 0.25 30.75 2.50
0 2.00 75.00 0.00 10.00 2.00
Level 6.00 10 4 7 7
Weight 0.119 0.23 0.128 0.522 1
Value 0.71 2.32 0.51 3.65 7.00
Tabel 13 Skema Pengukuran Kinerja Supply Chain Perusahaan
Bobot Perspektif Value x B

KPI Value
(A) Bobot Dimensi (B) (C) A x C (D)
Plan (0,300) PRL3.1 2.98
Reliability (0,250) PRL2.1 9.78 2.44
PRL1.1
Responsiveness PRS3.1 10.00 7.50

71
(0,750)
SRL2.1
Reliability (0,750) SRL2.6 8.21 6.1594575
Source (0,158) SRL2.7 1.37
Responsiveness
SRS2.1
(0,250) 10.00 2.50
MRL2.1
MRL2.2
Reliability (0,250) MRL2.5 8.05 2.01
Make (0,242) MRL2.6 1.49
MRL2.7
Responsiveness
MRS2.1
(0,750) 5.5 4.13
DRL2.3
Reliability (0,800) 0.38 0.30
DRL2.4
Deliver (0,236) 0.40
Responsiveness
DRS2.2
(0,200) 7.00 1.40
Return (0,064) RRL1.1 0.46
RRL1.2
Reliability (0,800) 7.20 5.76
RRL1.3
RRL1.4
Responsiveness RRS1.1 7.00 1.40

72
(0,200)
Index Total 6.70
Setelah melakukan evaluasi kinerja Supply Chain, diperoleh nilai

index total sebesar 6.70. Nilai ini mungkin dikategorikan menurut sistem
Traffic Light System, di mana warna kuning biasanya menandakan bahwa
kinerja berada pada tingkat yang memadai, tetapi masih memerlukan
perhatian dan peningkatan. Meskipun tidak disebutkan secara eksplisit dalam
data, asumsi dapat dibuat bahwa nilai ini mendekati target yang ditetapkan
oleh perusahaan, tetapi belum sepenuhnya tercapai.
IV.8 Rekomendasi Perbaikan

Dari 22 KPI yang telah teridentifikasi, terdapat 7 KPI yang berada
pada kategori kuning dan 5 KPI pada kategori merah. Sehingga KPI yang
berada pada kategori kuning dan merah tersebut perlu dianalisis untuk
mengetahui penyebab belum tercapainya target KPI yang ditentukan
perusahaan dan diberikan tindakan perbaikannya. Rekomendasi yang
diberikan harapannya bisa menjadi masukan dan bahan pertimbangan bagi
perusahaan untuk meningkatkan performansi Supply Chain dari KPI yang
belum mencapai target. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai analisis
indikator kinerja yang berada pada kategori warna kuning dan kategori merah,
serta rekomendasi perbaikan yang perlu dilakukan oleh pihak manajemen
perusahaan.
IV.8.1 KPI Kategori Merah
Indikator kinerja Supply Chain pada UMKM Adarasa Yuneni yang
masuk dalam kategori merah serta rekomendasi perbaikannya dapat dilihat
pada tabel 14.
73

Yuneni Kategori Merah
No Perspektif Indikator Kinerja Akar Masalah Rekomendasi Perbaikan
1. Plan PRL3.1: Persentase Variabilitas dalam Memastikan pasokan jamur

tingkat ketersediaan jamur yang konsisten dengan
penyimpangan bisa mempengaruhi menjalin kerjasama yang
permintaan aktual jumlah produksi, baik dengan pemasok atau
dengan jumlah terutama jika jamur beralih ke lebih dari satu
perencanaan tidak tersedia secara sumber pasokan.
produksi konsisten.
PRL2.1: Persentase Ketergantungan pada Jalin kerja sama dengan

kesesuaian satu jenis jamur atau beberapa pemasok untuk
perencanaan dengan sumber bahan baku mengurangi risiko
jumlah bahan baku tertentu. ketergantungan pada satu
yang diterima sumber bahan baku.
PRL1.1: Waktu Pemilik usaha yang Evaluasi kemungkinan

yang dibutuhkan terlibat dalam aktivitas kerjasama atau outsourcing
untuk menyusun hariannya hingga dengan pihak ketiga untuk
jadwal produksi malam hari dapat sebagian aktivitas produksi
mengalami overload jika memungkinkan dan
pekerjaan, yang dapat sesuai dengan kebutuhan
mempengaruhi waktu bisnis.
yang dapat
dialokasikan untuk
menyusun jadwal
produksi.
2. Deliver DRL2.3: Persentase Pencatatan pesanan Mengadopsi sistem otomatis

74
kesesuaian jumlah yang tidak akurat atau untuk mencatat pesanan

produk yang dikirim kurang teliti dapat pelanggan.
dengan jumlah mengakibatkan
produk yang kesalahan dalam
dipesan oleh jumlah produk yang
konsumen dikirim.
DRL2.4: Persentase Penggunaan metode Pertimbangkan untuk

ketepatan waktu pengiriman yang menambah jumlah
pengiriman produk dilakukan oleh kendaraan atau sumber daya
pemilik usaha sendiri pengiriman untuk
menggunakan motor meningkatkan kapasitas dan
memiliki keterbatasan efisiensi pengiriman.
kapasitas, yang dapat
mempengaruhi jumlah
produk yang dapat
dikirim dalam satu
waktu.
IV.8.2 KPI Kategori Kuning

Indikator kinerja Supply Chain pada UMKM Adarasa Yuneni yang
masuk dalam kategori kuning serta rekomendasi perbaikannya dapat dilihat
pada Tabel 15.
Yuneni Kategori Kuning
No Perspektif Indikator Kinerja Akar Masalah Rekomendasi Perbaikan
1. Make MRS2.1: Persentase Mesin yang tidak Melakukan evaluasi dan

kesesuaian waktu stabil atau tidak pemeliharaan rutin pada
75
produksi dengan konsisten dalam mesin untuk memastikan

jumlah produk yang kinerjanya dapat bahwa kinerjanya optimal
diproduksi per hari menghasilkan dan mencegah terjadinya
atau per bulan dalam fluktuasi dalam waktu kerusakan yang dapat
segala kendala pada produksi, mengganggu waktu
aktivitas produksi menyebabkan produksi.
ketidaksesuaian
dengan jumlah produk
yang diinginkan.
2. Deliver DRS2.2: Persentase Permintaan yang tidak Membangun komunikasi

kesesuaian jumlah stabil atau perubahan yang lebih baik dengan
produk yang dikirim mendadak dalam konsumen untuk
dengan jumlah pesanan oleh memahami dan
produk yang dipesan konsumen dapat mengantisipasi kebutuhan
oleh konsumen menyebabkan mereka, serta mengelola
ketidaksesuaian dalam ekspektasi mengenai waktu
jumlah yang dikirim. pengiriman.
3. Return RRL1.1: Persentase Proses produksi yang Mengimplementasikan

produk cacat yang tidak konsisten atau prosedur kontrol kualitas
dikembalikan oleh kurangnya kontrol yang lebih ketat pada setiap
konsumen kualitas selama proses tahap produksi, termasuk
pembuatan produk. pemeriksaan rutin terhadap
produk.
RRL1.2: Persentase Terbatasnya informasi Meningkatkan komunikasi

penggantian produk tentang jenis dan dengan pihak toko.
cacat dengan jumlah jumlah produk yang
dan jenis yang tepat perlu diganti.
76
RRL1.3: Jumlah Kualitas seal pada Perkuat pengawasan dalam

komplain dari kemasan tidak rapat, proses penutupan kemasan
konsumen menyebabkan untuk memastikan setiap
kebocoran udara produk memiliki seal yang
sehingga keripik tidak rapat.
renyah.
RRL1.4: Persentase Konsumen mungkin Kirimkan pengingat

keterlambatan tidak sepenuhnya berkala kepada konsumen
pengembalian memahami atau tentang produk cacat yang
produk cacat oleh mengetahui prosedur perlu dikembalikan.
konsumen pengembalian produk
cacat, yang dapat
mengakibatkan
keterlambatan.
RRS1.1: Waktu Proses penanganan Pemilik usaha sebaiknya

yang dibutuhkan komplain konsumen mempertimbangkan
untuk memakan waktu lama merekrut customer service
menyelesaikan dan karena dilakukan untuk menangani
mengatasi komplain sendiri oleh pemilik komplain.
konsumen usaha.
IV.8.3 Penjelasan Mengenai Rekomendasi Perbaikan Indikator Kinerja

Supply Chain Kategori Merah dan Kuning
1) Memastikan pasokan jamur yang konsisten
Berdasarkan akar masalah yang telah teridentifikasi, maka
rekomendasi perbaikan yang dapat diusulkan pada indikator
kinerja PRL3.1 (penyimpangan permintaan aktual dengan
jumlah perencanaan produksi) adalah untuk memastikan
77
ketersediaan jamur yang konsisten, disarankan memperkuat

kerjasama dengan pemasok melalui kemitraan yang baik untuk
meningkatkan kepercayaan dan transparansi. Selain itu,
diversifikasi pasokan dengan beralih ke lebih dari satu supplier
dapat memberikan fleksibilitas dan mengurangi risiko
gangguan pasokan, memastikan kelancaran operasional, dan
meningkatkan kepuasan pelanggan.
2) Jalin kerja sama dengan beberapa supplier
kinerja PRL2.1 (Persentase kesesuaian perencanaan dengan
jumlah bahan baku yang diterima) adalah untuk mengurangi
risiko ketergantungan pada satu sumber bahan baku,
disarankan untuk menjalin kerja sama dengan beberapa
supplier. Dengan memperluas jaringan supplier, perusahaan
dapat meningkatkan fleksibilitas dalam Supply Chain
mengantisipasi gangguan potensial, dan melindungi kelancaran
produksi dari fluktuasi ketersediaan bahan baku atau masalah
lainnya yang mungkin muncul dari satu supplier. Langkah ini
dapat memberikan ketahanan yang lebih baik terhadap risiko
operasional dan membantu menjaga kestabilan pasokan bahan
baku.
3) Evaluasi kemungkinan kerja sama atau outsourcing dengan
pihak ketiga
kinerja PRL1.1 (Waktu yang dibutuhkan untuk menyusun
jadwal produksi) adalah dengan melibatkan mitra eksternal,
perusahaan dapat mengurangi beban kerja internal,
memungkinkan pemilik usaha lebih fokus pada perencanaan
78
jadwal produksi. Selain itu, kerja sama dengan pihak ketiga

dapat membawa keahlian tambahan dan sumber daya yang
mungkin diperlukan untuk meningkatkan efisiensi dalam
menyusun jadwal produksi.
4) Mengadopsi sistem otomatis untuk mencatat pesanan
pelanggan.
kinerja DRL2.3 (Persentase kesesuaian jumlah produk yang
dikirim dengan jumlah produk yang dipesan oleh konsumen)
adalah direkomendasikan untuk mengadopsi sistem otomatis
untuk mencatat pesanan pelanggan. Dengan memanfaatkan
sistem otomatis, informasi pesanan pelanggan dapat dicatat
dengan lebih akurat dan efisien, mengurangi risiko kesalahan
manual dalam pemrosesan pesanan. Sistem otomatis juga dapat
memberikan visibilitas yang lebih baik terhadap stok dan
permintaan, meminimalkan kesalahan pengiriman produk, dan
meningkatkan kesesuaian antara jumlah produk yang dipesan
dan dikirim kepada konsumen.
5) Pertimbangkan untuk menambah jumlah kendaraan atau
sumber daya pengiriman
kinerja DRL2.4 (Persentase ketepatan waktu pengiriman
produk) adalah untuk mempertimbangkan penambahan jumlah
kendaraan atau sumber daya pengiriman. Dengan menambah
kapasitas logistik, perusahaan dapat meningkatkan efisiensi
dalam proses pengiriman, mengurangi risiko keterlambatan
pengiriman, dan meningkatkan ketepatan waktu pengiriman
produk kepada konsumen. Pemilihan kendaraan atau sumber
79
daya pengiriman yang sesuai dengan volume pesanan dapat

membantu menanggulangi permasalahan waktu pengirman
produk.
6) Melakukan evaluasi dan pemeliharaan rutin pada mesin
kinerja MRS2.1 (Persentase kesesuaian waktu produksi dengan
jumlah produk yang diproduksi per hari atau per bulan dalam
segala kendala pada aktivitas produksi) adalah menjaga mesin
agar selalu dalam kondisi optimal melalui pemeliharaan yang
terjadwal, perusahaan dapat mengurangi risiko terjadinya
kerusakan yang dapat mengganggu waktu produksi.
Pemeliharaan yang baik juga dapat meningkatkan keandalan
mesin dan memastikan bahwa produksi berjalan sesuai jadwal.
7) Membangun komunikasi yang lebih baik dengan konsumen
kinerja DRS2.2 (Persentase kesesuaian jumlah produk yang
dikirim dengan jumlah produk yang dipesan oleh konsumen)
adalah memahami dan mengantisipasi kebutuhan pelanggan,
perusahaan dapat lebih efektif mengelola ekspektasi mengenai
waktu pengiriman. Mengadopsi praktik komunikasi proaktif,
seperti memberikan informasi terkini mengenai status pesanan
dan estimasi waktu pengiriman, dapat membantu mengurangi
ketidaksesuaian antara jumlah produk yang dipesan dan yang
dikirim. Selain itu, mendengarkan umpan balik pelanggan dan
berinteraksi secara aktif dengan mereka dapat membantu
perusahaan memahami kebutuhan yang lebih baik,
meminimalkan ketidaksesuaian, dan meningkatkan kepuasan
pelanggan.
80
8) Mengimplementasikan prosedur kontrol kualitas yang lebih

ketat pada setiap tahap produksi
kinerja RRL1.1 (Persentase produk cacat yang dikembalikan
oleh konsumen) adalah melakukan pemeriksaan yang lebih
teliti, owner dapat mengidentifikasi dan mengoreksi potensi
cacat produk sebelum mencapai konsumen. Proses kontrol
kualitas yang lebih ketat juga dapat membantu meningkatkan
keandalan produk, mengurangi jumlah produk cacat, dan
secara langsung mengurangi persentase produk yang
dikembalikan oleh konsumen.
9) Meningkatkan komunikasi dengan pihak toko.
kinerja RRL1.2 (Persentase penggantian produk cacat dengan
jumlah dan jenis yang tepat) adalah peningkatan komunikasi
dengan pihak toko agar pemilik usaha dapat merespons dengan
cepat terhadap permintaan penggantian produk cacat,
memastikan bahwa penggantian dilakukan dengan jumlah &
jenis produk yang tepat sesuai kebutuhan toko, dan
meminimalkan ketidaksesuaian dalam proses penggantian.
10) Perkuat pengawasan dalam proses penutupan kemasan
kinerja RRL1.3 (Jumlah komplain dari konsumen) adalah
meningkatkan pengawasan dengan memastikan bahwa setiap
produk memiliki seal yang rapat dan memenuhi standar
kualitas yang diharapkan oleh konsumen. Proses penutupan
kemasan yang lebih terkontrol dapat mengurangi risiko
81
kerusakan atau kebocoran produk yang dapat menjadi

penyebab komplain konsumen.
11) Kirimkan pengingat berkala kepada konsumen tentang produk
cacat yang perlu dikembalikan.
kinerja RRL1.4 (Persentase keterlambatan pengembalian
produk cacat oleh konsumen) adalah mengirimkan pengingat
berkala kepada konsumen tentang produk cacat yang perlu
dikembalikan. Pengingat ini dapat melibatkan komunikasi
yang jelas mengenai proses pengembalian, tenggat waktu yang
diberikan, dan manfaat yang diperoleh konsumen dari
pengembalian produk cacat. Dengan memberikan pengingat
secara berkala, perusahaan dapat memotivasi konsumen untuk
mengembalikan produk lebih tepat waktu, mengurangi
persentase keterlambatan pengembalian, dan meningkatkan
efisiensi dalam menangani produk cacat.
12) Pemilik usaha sebaiknya mempertimbangkan merekrut
customer service
kinerja RRS1.1 (Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
dan mengatasi komplain konsumen) adalah dengan memiliki
customer service, owner dapat merespons komplain konsumen
lebih cepat dan menyeluruh. Customer service dapat
meminimalkan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
komplain, dan meningkatkan kepuasan konsumen.
82
BAB V
PENUTUP
Pada bab ini akan dijabarkan mengenai kesimpulan dan saran dari penelitian
yang dilakukan. Kesimpulan merupakan jawaban dari tujuan penelitian yang telah
dirumuskan. Sedangkan saran adalah untuk memberikan masukan berdasarkan
penelitian yang telah dilakukan, baik untuk pat penelitian ataupun untuk penelitian
selanjutnya.
V.1 Kesimpulan
Berikut ini kesimpulan dari penelitian yang dilakukan di UMKM
Adarasa Yuneni tentang pengukuran kinerja Supply Chain menggunakan
metode Supply Chain Operation Reference COR):
Berdasarkan hasil pengukuran kinerja Supply Chain dengan
menggunakan metode Supply Chain Operation Reference (SCOR) terdapat
22 KPI yaitu 4 KPI untuk perspektif plan, 4 KPI untuk perspektif source,6
KPI untuk perspektif make, 3 KPI untuk perspektif deliver, dan 5 KPI untuk
perspektif return. Sedangkan untuk hasil skoring dengan menggunakan
metode OMAX (Objective Matrix) diperoleh nilai indeks total sebesar 6,70.
Berdasarkan Traffic Light System, nilai index total pada Adarasa Yuneni
berada pada kategori kuning yang menunjukkan bahwa performansi Supply
Chain usaha secara keseluruhan kinerja berada pada tingkat yang memadai.
Namun, Usaha ini masih memerlukan perhatian dan peningkatan untuk
mempertahankan kinerja Supply Chain dan meningkatkannya menjadi lebih
baik agar bisa mencapai target dengan sempurna atau melebihi target pada
periode selanjutnya. Dari hasil pengukuran kinerja masing-masing KPI
dengan perhitungan OMAX (Objective Matrix) dan Traffic Light System,
dapat diketahui bahwa KPI yang termasuk dalam kategori hijau sebanyak 8
KPI, kategori kuning sebanyak 10 KPI, dan kategori merah sebanyak 4 KPI.
83
1. Berdasarkan hasil scoring system, aktivitas-aktivitas yang perlu dilakukan

perbaikan dengan segera adalah aktivitas yang berada pada kategori
merah, yaitu:
a. KPI SRL2.7 yaitu waktu tunggu pengiriman bahan baku dari
supplier.
b. KPI MRL2.5 yaitu persentase kesesuaian jumlah tenaga kerja pada
bagian produksi dengan jumlah produk yang dapat dihasilkan.
c. DRL2.3 yaitu persentase kesesuaian jumlah produk yang dikirim
dengan jumlah produk yang dipesan oleh konsumen.
d. DRL2.4 yaitu persentase ketepatan waktu pengiriman produk.
2. Rekomendasi perbaikan dalam hal ini diberikan untuk aktivitas yang
pencapaiannya berada jauh dibawah target yang sudah ditetapkan atau
hampir mendekati target namun belum mencapai target tersebut.
Rekomendasi perbaikan yang diberikan pada Usaha Adarasa Yuneni
adalah untuk 4 aktivitas yang berada pada kategori merah dan 10 aktivitas
yang berada pada kategori kuning. Meskipun begitu, yang perlu segera
mendapat tindakan perbaikan adalah aktivitas yang masuk dalam kategori
merah, yaitu:
a. Indikator pada waktu tunggu pengiriman bahan baku dari supplier
dengan rekomendasi perbaikan yang dapat diusulkan yaitu
melakukan persediaan stok bahan baku agar proses produksi tidak
terhenti sembari menunggu waktu pengiriman yang terlambat.
Selain itu dapat juga dilakukan koordinasi yang lebih ditingkatkan
agar dapat mengefisienkan waktu pengiriman bahan baku dengan
supplier.
b. Indikator persentase kesesuaian jumlah tenaga kerja pada bagian
produksi dengan jumlah produk yang dapat dihasilkan dengan
rekomendasi perbaikan yang dapat diusulkan yaitu melakukan
perekrutan tenaga kerja yang berkompeten sesuai dengan
kebutuhan pada usaha.
84
c. Indikator persentase kesesuaian jumlah produk yang dikirim

dengan jumlah produk yang dipesan oleh konsumen dengan
pendataan terhadap produk yang dipesan oleh konsumen agar tim
produksi mengetahui batas jumlah produk yang harus diproduksi
dan menyesuaikan dengan pengiriman produk yang dibutuhkan.
d. Indikator persentase ketepatan waktu pengiriman produk dengan
penjadwalan pengiriman agar sesuai dengan waktu yang
dibutuhkan dan tidak mengalami keterlambatan produk untuk
setiap tanggal pengiriman.
V.2 Saran
Adapun saran yang dapat diberikan dalam penelitian ini dan dapat
digunakan untuk perbaikan dalam penelitian selanjutnya adalah sebagai
berikut:
1. Pihak Usaha atau manajemen Adarasa Yuneni sangat memerlukan
inovasi baru untuk perbaikan dan pengukuran kinerja Supply Chain.
Perbaikan dilakukan dengan tujuan untuk meminimalisir kerugian dan
hal lain yang tidak dapat terduga pada usaha ini. Perbaikan juga dapat
dilakukan secara berkala tahap demi tahap agar kedepannya bisa lebih
baik dari tahun sebelumnya.
2. Diharapkan melakukan penelitian lanjutan tentang pengukuran kinerja
Supply Chain management dengan menggunakan metode lainnya agar
memperoleh perspektif baru yang berbeda dan lebih obyektif.
85
DAFTAR PUSTAKA
Afnan, Muhammad. 2012. Sistem Pengukuran Kinerja Supply Chain Dengan

Metode Supply Chain Operation Reference (SCOR). Skripsi tidak
dipublikasikan. Malang: Universitas Brawijaya.
Bayer. Compaq. dkk. 2010. Supply Chain Operation Reference (SCOR) Model
Version 10.0. Supply Chain Council.
Fitrianto, Rigaz. 2013. Analisis Pemilihan dan Perancangan Sistem Pengukuran

Kinerja Pemasok Komponen Otomotif Sensor, Knock Control Proyek
D806N D6AG di PT. XXX. Universitas Bina Nusantara Jakarta.
Gaspersz, Vincent. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced

Scorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah.
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Hanungrani, Nikita. 2013. Pengukuran Performansi Supply Chain Dengan

Menggunakan Supply Chain Operation Reference (SCOR) Berbasis
Analytical Hierarchy Process (AHP) Dan Objective Matrix (OMAX). Skripsi
tidak dipublikasikan. Malang: Universitas Brawijaya.
Indrajit dan Djokopranoto. 2005. Manajemen Pembelian dan Konsep Supply

Chain. Jakarta: Grasindo
Iriani. 2008. Pengukuran kinerja Supply Chain Menggunakan SCOR Dan

aplikasi Analytic Network Process (ANP) Di PT Pertiwi Mas Adi Kencana
Sidoarjo. Teknik dan manajemen produksi, UPN Surabaya.
Mardalis. 1995. Metode Penelitian Suatu Pendekatan Proposal. Jakarta: Bumi

Aksara.
Muchlis, Imam. Straegi peningkatan Kinerja Supply Chain Management

Kontraktor Minyak dan Gas Menggunakan Metode Balanced Scorecard.
Teknik Industri, Universitas Indonesia
86
Parmenter, David. 2010. Key Performance Indikator. Jakarta:PPM.
Pujawan, I Nyoman. 2005. Supply Chain Management. Surabaya: Guna Widya.
Sumiati. 2012. Pengukuran Performansi Supply Chain Perusahaan Dengan

Pendekatan Supply Chain Operation Reference (SCOR). Program Studi
Teknik Industri, UPN Surabaya
87
LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Validasi Key Performance Indicator
KUESIONER VALIDASI KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)
Tujuan: kuesioner ini bertujuan untuk melakukan identifikasi apakah dari tiap Key
Performance Indicator cukup efektif dan tepat sasaran untuk dijadikan indikator
dalam pengukuran kinerja Supply Chain.
Jawaban
Perspektif Dimensi Kode KPI
Ya Tidak
Plan Reliability Persentase tingkat

penyimpangan permintaan √
PRL3.1
aktual dengan jumlah
perencanaan produksi
√
PRL2.1 perencanaan dengan jumlah
bahan baku yang diterima

√
PRL1.1 untuk menyusun jadwal
produksi
PRL1.2 Persentase karyawan pada √

bagian perencanaan dan
88
pengendalian produksi yang

mengikuti pelatihan
Banyaknya pelatihan yang

diberikan pada karyawan di
√
PRL1.3 bagian perencanaan dan
dalam kurun waktu tertentu

Responsivenes untuk membuat perubahan √
PRS3.1
s atau perencanaan ulang
jadwal produksi
Source Reliability Persentase jumlah bahan

√
SRL2.1 baku yang dapat dipenuhi
oleh supplier

baku yang tidak sesuai √
SRL2.2
dengan spesifikasi yang
ditentukan

√
SRL2.3 baku yang dikembalikan
pada supplier
SRL2.4 Persentase karyawan pada √

bagian purchasing yang
89
mengikuti pelatihan

diberikan pada karyawan di √
SRL2.5
bagian purchasing dalam
kurun waktu tertentu

SRL2.6 untuk pembuatan surat √
pembelian (Purchase Order)
Waktu tunggu pengiriman √

SRL2.7
bahan baku dari supplier
Persentase jumlah supplier

√
SRL2.8 yang sudah memiliki ISO
9001:2008
Responsivenes Waktu tunggu pengiriman

s bahan baku tambahan dari
√
SRS2.1 supplier karena perubahan
jumlah kebutuhan bahan
baku
SRS2.2 aktu yang dibutuhkan untuk √

memilih supplier untuk
melakukan negosiasi pada
kurun waktu yang
90
ditetapkan secara mendadak
Make Reliability Persentase kesesuaian

jumlah produk yang √
MRL2.1
dihasilkan dengan jumlah
permintaan konsumen
Persentase jumlah produk √

MRL2.2
jadi yang lolos uji kualitas

√
MRL2.3 bagian produksi yang
mengikuti pelatihan

MRL2.4
bagian produksi dalam
jumlah tenaga kerja pada
√
MRL2.5 bagian produksi dengan
jumlah produk yang dapat
dihasilkan
MRL2.6 Efektivitas waktu √

pengecekan mesin secara
berkala
91
Persentase kerusakan mesin

√
MRL2.7 produksi pada saat proses
produksi
Persentase kesesuaian waktu

produksi dengan jumlah
produk yang diproduksi per √
MRS2.1
hari atau per bulan dalam
segala kendala pada
Responsivenes
aktivitas produksi
s
produksi sehingga √
MRS2.2
menghambat aktivitas
pengiriman produk
Deliver Reliability Persentase karyawan pada

√
DRL2.1 bagian marketing yang
mengikuti pelatihan

DRL2.2
bagian marketing dalam
DRL2.3 Persentase kesesuaian √

jumlah produk yang dikirim
dengan jumlah produk yang
92
dipesan oleh konsumen
Persentase ketepatan waktu √

DRL2.4
pengiriman produk
Lama waktu pemilihan jasa

pengiriman untuk √
DRS2.1
pendistribusian produk yang
mendadak
Responsivenes
s
Waktu pengiriman ulang
produk sebagai pengganti √
DRS2.2
produk cacat yang
dikembalikan
Return Reliability Persentase produk cacat

√
RRL1.1 yang dikembalikan oleh
konsumen
Persentase penggantian
√
RRL1.2 produk cacat dengan jumlah
dan jenis yang tepat
Jumlah komplain dari √

RRL1.3
konsumen
RRL1.4 Persentase keterlambatan √

pengembalian produk cacat
93
oleh konsumen

Responsivenes untuk menyelesaikan dan √
RRS1.1
s mengatasi komplain
konsumen
94
Lampiran 2 Daftar Pertanyaan Wawancara
● Plan
1. Bagaimana cara perusahaan menyesuaikan tingkat permintaan aktual
dengan jumlah perencanaan produksi yang ada pada perusahaan?
2. Bagaimana perusahaan melakukan penyesuaian antara perencanaan
produksi dengan jumlah bahan baku yang akan diterima?
3. Berapa lama waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menyusun
jadwal produksi dalam perusahaan?
4. Seberapa besar persentase karyawan bidang perencanaan dan
pengendalian produksi yang mengikuti pelatihan terkait bidang
terkait?
5. Berapa banyak pelatihan yang diberikan kepada karyawan yang berada
di bagian perencanaan dan pengendalian dalam kurun waktu 1 tahun?
6. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membuat perubahan atau
perencanaan ulang terkait jadwal produksi?
● Source
1. Berapa kira-kira persentase jumlah bahan baku yang dapat dipenuhi
oleh supplier dan apa kriteria dari perusahaan untuk memilih supplier?
2. Berapa persen jumlah bahan baku tidak sesuai dengan spesifikasi yang
ditentukan saat dikirim oleh supplier? Dan jika bahan baku tersebut
tidak sesuai maka kira-kira apakah bahan baku tersebut dikembalikan
semua
3. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk pembuatan surat
pembelian?
4. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menunggu kiriman bahan
baku dari supplier?
95
5. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk pengiriman bahan baku

tambahan dari supplier jika terjadi perubahan jumlah kebutuhan bahan
baku pada perusahaan?
6. Berapa lama waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk memilih
supplier jika waktu yang ditetapkan mendadak?
● Make
1. Bagaimana cara perusahaan untuk menentukan agar jumlah
permintaan konsumen dengan persediaan produk atau produk yang
dihasilkan perusahaan sesuai?
2. Bagaimana riset yang dilakukan perusahaan dalam menghasilkan
produk yang berkualitas?
3. Apakah karyawan bagian produksi diberikan pelatihan khusus? Jika
iya pelatihan seperti apa yang diberikan perusahaan kepada karyawan
bagian produksi?
4. Dalam pelatihan karyawan bagian produksi, berapa lama waktu yang
dibutuhkan dalam memberikan pelatihan tersebut?
5. Bagaimana upaya perusahaan dalam menyeimbangkan jumlah tenaga
kerja dengan jumlah produk yang akan diproduksi oleh perusahaan?
6. Bagaimana jadwal yang dibuat oleh perusahaan untuk pengecekan
mesin pada perusahaan? Pada jam berapa saja mesin perusahaan akan
diperiksa?
7. Bagaimana tindakan perusahaan apabila dalam memproduksi terdapat
kesalahan pada mesin perusahaan?
8. berapa banyak target produksi perusahaan per hari dan perbulannya ?
9. Bagaimana tindakan yang akan dilakukaperusahaan apabila terjadi
kesalahan pada keterlambatan produksi?
● Delivery
1. Bagaimana cara perusahaan dalam menyesuaikan jumlah produk yang
dikirim dengan jumlah produk yang dipesan konsumen?
2. Jika terjadi keterlambatan dalam pengiriman produk kepada konsumen,
96
bagaimana cara perusahaan menanggapi atau menangani persoalan

tersebut?
3. Bagaimana cara perusahaan menentukan waktu yang tepat pada
pemilihan jasa pengiriman distribusi produk yang dipesan secara
mendadak?
4. Berapa lama waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menangani
pengiriman ulang produk yang mengalami kecacatan?
5. Bagaimana cara perusahaan menangani persoalan pengiriman ulang
produk yang cacat kepada konsumen
6. Bagaimana jaminan kualitas produk yang diberikan perusahaan agar
aman hingga ke tangan konsumen
● Return
1. berapa banyak produk cacat dari jumlah produksi perusahaan yang
dikembalikan oleh konsumen?
2. Seberapa banyak jumlah komplain dari konsumen dalam kurun waktu
satu tahun?
3. Seberapa banyak persentase keterlambatan pengembalian produk cacat
oleh konsumen?
4. Berapa lama waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk
menyesuaikan dan mengatasi komplain konsumen?
● Data-data yang diperlukan:
1. Struktur organisasi
2. Aliran Supply Chain
3. Data supplier bahan baku
4. Data peramalan permintaan
5. Data persediaan bahan baku
6. Data permintaan aktual
7. Data pengiriman produk jadi
8. Data pengembalian produk jadi
9. Data produksi bulanan
97
10. Profil perusahaan

11. Alur rekrutmen / lowongan kerja
12. Hambatan / tantangan dalam menjalankan
usaha
Lampiran 3 Pembobotan Lima Perspektif Supply Chain
PEMBOBOTAN TINGKAT PRIORITAS PERSPEKTIF SUPPLY CHAIN
1. Hasil Pembobotan KPI Level 1

a) Perspektif Plan
b) Perspektif Source
98
c) Perspektif Make
d) Perspektif Deliver
e) Perspektif Return

99
a) Plan – Reliability
b) Source – Reliability
c) Make – Reliability
d) Deliver – Reliability
100
e) Return – Reliability
Lampiran 4 Dokumentasi
101

Kelompok 8 - Retail Dan Supply Chain Management - Adarasa Yuneni

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kelompok 8 - Retail Dan Supply Chain Management - Adarasa Yuneni

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN BERDASARKAN PROSES INTI

PADA SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE (SCOR)

(Studi Kasus pada UMKM Adarasa Yuneni)

Disusun untuk memenuhi Tugas Retail dan Supply Chain Management

Dosen Pengampu: Widayanto, S.Sos., M.Si.

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

Semarang, 22 November 2023

1.1 Latar Belakang.........................................................................................1

1.2 Identifikasi Masalah................................................................................3

1.3 Rumusan Masalah....................................................................................3

1.4 Batasan Masalah......................................................................................3

1.5 Tujuan Penelitian.....................................................................................4

1.6 Manfaat Penelitian...................................................................................4

2.1 Penelitian Terdahulu................................................................................5

2.2 Definisi Supply Chain dan Supply Chain Management..........................7

2.3 Manfaat Supply Chain.............................................................................8

2.4 Pengukuran Kinerja.................................................................................9

2.5 Pengukuran Kinerja Supply Chain Management...................................10

2.6 Supply Chain Operation Reference (SCOR).........................................11

2.7 Key Performance Indicator (KPI)..........................................................17

2.8 Analytical Hierarchy Process (AHP).....................................................18

2.10 Traffic Light System............................................................................23

3.1 Jenis Penelitian......................................................................................24

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian................................................................24

3.3 Jenis Pengumpulan Data........................................................................24

3.4 Langkah-Langkah Penelitian.................................................................25

3.4.1 Tahap Pendahuluan.........................................................................25

3.4.2 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data....................................26

3.4.3 Tahap Analisis dan Pengumpulan..................................................29

3.4.4 Diagram Alur Penelitian.................................................................30

4.1 Profil Perusahaan...................................................................................32

4.2 Struktrur Usaha......................................................................................33

4.3 Bahan Baku............................................................................................33

4.4 Proses Produksi......................................................................................34

4.5 Identifikasi KPI......................................................................................39

4.6 Pembobotan KPI....................................................................................52

4.6.1 Pembobotan Perspektif pada Level 1.............................................53

4.6.2 Pembobotan Dimensi untuk Masing-Masing Perspektif pada Level

4.6.3 Pembobotan KPI pada Level 3.......................................................55

4.7 Pengukuran Kinerja Supply Chain........................................................59

4.7.1 Best Practice...................................................................................61

4.8 Rekomendasi Perbaikan........................................................................70

4.8.1 KPI Kategori Merah.......................................................................71

4.8.2 KPI Kategori Kuning......................................................................72

4.8.3 Penjelasan Mengenai Rekomendasi Perbaikan Indikator Kinerja

Tabel 1 Dekomposisi Proses........................................................................................40

Gambar 1 Ilustrasi Konseptual Supply Chain...............................................................7

Lampiran 1 Kuesioner Validasi Key Performance Indicator..........................86

I.1 Latar Belakang

perusahaan. Penentuan bobot angka kunci dapat dilakukan dengan

I.2 Identifikasi Masalah

I.3 Rumusan Masalah

I.4 Batasan Masalah

1. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer

I.5 Tujuan Penelitian

I.6 Manfaat Penelitian

II.1 Penelitian Terdahulu

terdapat KPI yang memiliki tingkat kinerja yang rendah dan

penyimpangan peramalan permintaan, jumlah pasokan bahan baku,

II.2 Definisi Supply Chain dan Supply Chain Management

Menurut Handfield dan Nicholas (2002), Supply Chain meliputi semua

Gambar 1 Ilustrasi Konseptual Supply Chain

Pada gambar di atas dijelaskan bahwa suatu Supply Chain