Agenda Pengenalan Manajemen Kinerja Organisasi

BAGIAN I
SISTIM PENGENDALIAN INTERN PEMERINTAH

(SPIP) dan PENCEGAHAN KORUPSI
PUSDIKLAT PEGAWAI
KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET DAN TEKNOLOGI
2023
Pengenalan Manajemen Kinerja Organisasi
BAB
1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kewajiban bagi Instansi Pemerintah/Pengguna Anggaran untuk
menyelenggarakan sistem pengendalian intern dalam pengelolaan keuangan
diatur dalam UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan UU
Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. Kemudian dalam PP
Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP),
sistem pengendalian intern dijabarkan secara panjang lebar dan
komprehensif, bukan hanya mencakup aspek penyelenggaraan keuangan,
namun mempunyai makna yang lebih luas yaitu mencakup pula aspek kinerja
operasional/tupoksi dan kewenangan organisasi.
Kelemahan dalam pengendalian intern menjadi penyebab utama timbulnya
berbagai permasalahan dalam penyelenggaraan pemerintahan. Sistem
pengendalian intern sebelum adanya SPIP masih berfokus pada hard control
yaitu berupa tersedianya pedoman, juklak/juknis atau SOP. Sedangkan dalam
kenyataannya, berbagai permasalahan yang terjadi disebabkan justru oleh
perilaku, integritas atau etos kerja yang buruk oknum/pejabat/personil yang
ada didalam instansi pemerintah/organisasi. Dibanding dengan sistem
pengendalian intern sebelumnya, SPIP memberikan perhatian yang signifikan
terhadap penguatan lingkungan internal organisasi dan kualitas manusianya
sebagai pelaku sistem pengendalian intern dalam instansi pemerintah.
Penilaian risiko terhadap pencapain tujuan organisasi juga menjadi fokus
1
utama sebagai bagian dari pengendalian intern. Oleh karena itu,
implementasi SPIP di lingkungan instansi pemerintah menjadi hal yang
strategis.
SPIP merupakan sistem pengendalian yang diselenggarakan secara
menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan daerah. SPIP dilaksanakan
menyatu dan menjadi bagian integral dari kegiatan instansi pemerintah. SPIP
bertujuan untuk memberikan keyakinan yang memadai bagi tercapainya
efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan penyelenggaraan pemerintahan
negara, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset, dan keta-atan
pada peraturan perundang-undangan.
Menurut BPKP (2009), selain untuk melaksanakan amanat UU Nomor 1 Tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan PP 60 Tahun 2008 tentang SPIP,
implementasi SPIP juga timbul dari kesadaran atas kegagalan pelaksanaan
sistem pengendalian yang telah diterapkan sebelumnya dalam mencegah
korupsi, kolusi, dan nepotisme dalam penyelenggaraan pemerintahan.
Pengendalian intern sebelum SPIP dilakukan mengacu pada Inpres No.15
Tahun 1983 tentang Pedo-man Pelaksanaan Pengawasan, Inpres No. 1 Tahun
1989 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengawasan Melekat, serta Kepmenpan
No.93/Menpan/1994 tentang Petunjuk Pengawasan Melekat. Penyebab
kegagalan pengendalian tersebut antara lain terjadi karena adanya reduksi
makna pengawasan melekat. Pengawasan melekat yang secara ilmiah
merupakan pengendalian yang dibangun melekat pada kegiatan (built in
control) mengalami reduksi makna sebagai pengawasan langsung dari atasan
kepada bawahan. Kegagalan juga terjadi karena pengendalian lebih
berorientasi pada “hard factor” yang bersifat statik. Pengendalian dianggap
kuat jika organisasi telah memiliki unsur-unsur pengendalian yang
2
dikelompokkan ke dalam enam sarana: struktur organisasi, kebijakan
pelaksanaan, rencana kerja, prosedur kerja, pen-catatan dan pelaporan, serta
pembinaan personil. Peran faktor manusia yang bersifat dinamik berupa
kesadaran dan tanggung jawab semua personil terhadap pentingnya
pengendalian dalam organisasi (soft factor) belum memperoleh perhatian
yang serius, padahal soft factor/aspek dinamik merupakan kunci efektivitas
pengendalian karena subjek pengendalian adalah manusia.
B. Dasar Hukum
Pelaksanaan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) dilakukan
berdasarkan:
1. UU Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara.
2. UU Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara.
3. PP Nomor 60 Tahun 2008 Tentang Sistim Pengendalian Intern
Pemerintah.
4. Permendikbudristek Nomor 85 Tahun 2014 Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah di Lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan.
Terdapat beberapa dasar hukum yang menjadi pedoman utama dalam upaya
pencegahan dan penindakan korupsi. Contohnya, pembentukan Komisi
Pemberantasan Korupsi (KPK) sebagai lembaga yang bertanggung jawab
dalam upaya pemberantasan korupsi di negara ini.
Keberadaan dasar-dasar hukum tersebut mencerminkan komitmen serius
pemerintah Indonesia dalam memberantas korupsi. Seiring berjalannya
waktu, undang-undang juga mengalami perubahan guna menyesuaikan
dengan kondisi dan perkembangan penindakan kasus korupsi yang terkini.
3
Pemerintah juga mengajak partisipasi aktif masyarakat dalam pencegahan
dan pelaporan tindak pidana korupsi melalui Peraturan Pemerintah.
Hal ini menunjukkan bahwa pemerintah menyadari bahwa mereka tidak
dapat bekerja sendiri dalam memerangi korupsi, tetapi membutuhkan
dukungan dan keterlibatan aktif dari masyarakat. Dengan demikian,
kerjasama antara pemerintah dan masyarakat menjadi kunci dalam
memberantas korupsi dan membangun negara yang bersih dan berintegritas.
Dasar hukum tentang pemberantasan korupsi tersebut adalah sebagai
berikut:
1. Ketetapan MPR Nomor XI/MPR/1998 tentang Penyelenggara Negara yang
Bersih dan Bebas KKN.
2. UU No 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan
Bebas KKN.
3. UU Nomor 20 Tahun 2001 jo UU No. 31/1999 tentang Pemberantasan
Tindak Pidana Korupsi.
4. Peraturan Pemerintah No 71 Tahun 2000 Tentang Tata Cara Pelaksanaan
Peran Serta Masyarakat dan Pemberian Penghargaan dalam Pencegahan
dan Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.
5. UU No 19 Tahun 2019 tentang Perubahan Kedua Atas Undang-Undang
Nomor 30 Tahun 2002 Tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana
Korupsi
6. UU No 15 tahun 2002 tentang Tindak Pidana Pencucian Uang
7. Peraturan Presiden Nomor 54 tahun 2018 tentang Strategi Nasional
Pencegahan Korupsi (Stranas PK).
8. Peraturan Presiden No.102/2020 tentang tentang Pelaksanaan Supervisi
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.
4
9. Permenristekdikti Nomor 33 Tahun 2019 tentang Kewajiban
Penyelenggaraan Pendidikan Anti Korupsi (PAK) di Perguruan Tinggi
C. Deskripsi Singkat
Modul pelatihan Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP) dan
Pencegahan Korupsi adalah sebuah modul pelatihan yang dirancang untuk
memberikan pemahaman mendalam tentang prinsip-prinsip dan praktik
pengendalian internal yang efektif dalam konteks pemerintahan dan
peranannya dalam pencegahan korupsi. Modul ini bertujuan untuk
memberikan pemahaman kepada para Pegawai Pemerintah dengan
Perjanjian Kerja (P3K) tentang SPIP dan cara kerja SPIP dalam pencegahan
korupsi.
Dalam modul pelatihan ini, peserta akan diperkenalkan dengan konsep dasar
pengendalian internal, termasuk identifikasi risiko, evaluasi kontrol, dan
pengawasan yang efektif. Peserta akan diajarkan metode dan teknik untuk
melakukan evaluasi risiko, mengidentifikasi kelemahan dalam pengendalian,
serta merancang tindakan perbaikan yang sesuai. Selain itu, peserta akan
diberikan pemahaman tentang korupsi, faktor-faktor yang menyebabkan
terjadinya korupsi, dan beberapa teori yang berkaitan dengan penyebab
terjadinya korupsi.
Modul ini dirancang secara interaktif, dengan menggunakan contoh kasus
dan studi kasus yang relevan dengan konteks pemerintahan. Peserta akan
memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam diskusi kelompok, latihan,
dan simulasi, sehingga dapat mengembangkan keterampilan praktis dalam
menerapkan konsep-konsep pengendalian internal dalam pekerjaan sehari-
hari mereka.
5
D. Hasil Belajar
Setelah pengenalan pelatihan SPIP, selanjutnya akan disampaikan tujuan dari
pelatihan. Tujuan pelatihan SPIP adalah untuk meningkatkan pemahaman
peserta tentang konsep dan prinsip-prinsip SPIP, serta kemampuan peserta
dalam menerapkan SPIP dalam tugas-tugas dan tanggung jawabnya sebagai
ASN. Beberapa tujuan khusus dari pelatihan antara lain:
1. Menjelaskan konsep dasar SPIP dan pencegahan korupsi
2. Menjelaskan bagaimana menerapkan SPIP dalam tugas-tugas dan
tanggung jawabnya sebagai ASN.
3. Menjelaskan pengertian sistem pengendalian intern, dan peranannya
dalam pencegahan korupsi.
4. Menjelaskan bagaimana mengidentifikasi risiko dan mengembangkan
pengendalian internal yang efektif.
5. Menjelaskan penyebab korupsi dan bagaimana pencegahannya
E. Indikator Hasil Belajar
Beberapa indikator keberhasilan pembelajaran yang bisa digunakan dalam
pelatihan SPIP antara lain:
1. Peserta memahami konsep, prinsip-prinsip SPIP dan pencegahan korupsi.
2. Peserta memahami penerapan SPIP dalam tugas-tugas dan tanggung
jawabnya sebagai ASN.
3. Peserta memahami sistem pengendalian intern dan peranannya dalam
pencegahan korupsi.
4. Peserta mampu mengidentifikasi risiko dan mengembangkan
pengendalian internal yang efektif.
5. Peserta memahami teori-teori tentang penyebab korupsi dan bagaimana
mencegahnya.
6
F. Manfaat Pelatihan
Pelatihan SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah) dan Pencegahan
Korupsi dapat memberikan berbagai manfaat bagi peserta, antara lain:
1. Pemahaman yang mendalam tentang konsep dasar SPIP dan pencegahan
korupsi: Peserta akan memperoleh pemahaman yang komprehensif
tentang konsep dasar SPIP dan pentingnya pencegahan korupsi dalam
konteks pekerjaan mereka sebagai ASN. Hal ini akan membantu mereka
untuk memiliki landasan pengetahuan yang kuat dalam melaksanakan
tugas mereka dengan integritas dan akuntabilitas.
2. Penerapan SPIP dalam tugas dan tanggung jawab sebagai ASN: Pelatihan
ini akan memberikan peserta pemahaman yang jelas tentang bagaimana
menerapkan SPIP dalam tugas-tugas dan tanggung jawab mereka sebagai
ASN. Mereka akan belajar tentang langkah-langkah konkret yang dapat
diambil untuk mencegah korupsi dalam pelaksanaan tugas sehari-hari.
3. Pemahaman tentang sistem pengendalian intern dan perannya dalam
pencegahan korupsi: Peserta akan memperoleh pemahaman tentang
sistem pengendalian intern dan peranannya dalam mencegah dan
mendeteksi korupsi. Mereka akan belajar tentang pentingnya prosedur
pengendalian internal yang efektif untuk mencegah pelanggaran etika
dan penyalahgunaan kekuasaan.
4. Identifikasi risiko dan pengembangan pengendalian internal yang efektif:
Peserta akan dilatih untuk mengidentifikasi risiko korupsi yang mungkin
terjadi dalam lingkungan kerja mereka. Mereka akan belajar bagaimana
mengembangkan pengendalian internal yang efektif untuk mengurangi
risiko korupsi dan meningkatkan integritas dalam melaksanakan tugas-
tugas mereka.
5. Pemahaman penyebab korupsi dan pencegahannya: Peserta akan
memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang faktor-faktor penyebab
7
korupsi dan strategi pencegahannya. Mereka akan belajar tentang
pentingnya transparansi, akuntabilitas, dan kepatuhan terhadap prinsip-
prinsip etika dalam mencegah korupsi.
Dengan memperoleh manfaat ini, peserta pelatihan akan mampu menjadi
aparatur sipil negara yang lebih sadar akan risiko korupsi, memiliki
pengetahuan dan keterampilan dalam menerapkan SPIP, serta mampu
berperan aktif dalam mencegah dan melawan tindak korupsi di instansi
pemerintah.
G. Materi Pokok
1 Pemahaman Terhadap SPIP Dan Korupsi
2 Hubungan SPIP Dan Pencegahan Korupsi
3 Unsur-Unsur SPIP
4 Strategi Pencegahan Korupsi Dalam SPIP
8
BAB
2
PEMAHAMAN TERHADAP SPIP
DAN KORUPSI
A. Pengertian Sistem Pengendalian Intern Pemerintah
SPIP adalah singkatan dari Sistem Pengendalian Intern Pemerintah. SPIP
merupakan sebuah sistem yang digunakan untuk mengatur, mengelola, dan
memonitor pengendalian intern di dalam pemerintahan. Pengendalian intern
sendiri merujuk pada semua aktivitas yang dilakukan oleh pemerintah dalam
rangka mengelola risiko-risiko yang mungkin terjadi dalam pelaksanaan tugas
dan tanggung jawab mereka.
9
Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah, pengendalian internal adalah proses yang
integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus-menerus
oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai
atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien,
keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan
terhadap peraturan perundang-undangan. Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah (SPIP) adalah sistem pengendalian internal yang diselenggarakan
secara menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah daerah.
SPIP bertujuan untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya
tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan
pelaporan keuangan, pengamanan aset negara. Dengan demikian, SPIP
membantu pemerintah dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
dengan lebih efektif dan efisien, serta mencegah terjadinya penyimpangan
dan penyalahgunaan kekuasaan yang dapat merugikan masyarakat.
10
B. Manfaat SPIP
Penerapan SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah) memberikan
berbagai manfaat penting bagi instansi pemerintah. Berikut adalah
penjelasan yang lebih rinci tentang manfaat SPIP:
a. Pencegahan Korupsi: SPIP membantu instansi pemerintah dalam
pencegahan korupsi. Melalui identifikasi risiko dan pengembangan
pengendalian internal yang efektif, SPIP dapat mengurangi kesempatan
terjadinya penyelewengan, penyalahgunaan kekuasaan, dan praktik
korupsi. Hal ini berkontribusi pada penciptaan lingkungan kerja yang
berintegritas dan bertanggung jawab.
Contoh praktiknya adalah penerapan prosedur yang ketat dalam
pengelolaan anggaran dan keuangan, seperti verifikasi dan validasi
transaksi, pemisahan tugas yang jelas, serta audit internal dan eksternal
untuk memastikan kepatuhan terhadap prosedur dan aturan.
b. Peningkatan Efisiensi dan Efektivitas: SPIP membantu instansi pemerintah
dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional. Dengan adanya
pengendalian internal yang baik, instansi dapat mengoptimalkan
penggunaan sumber daya, mengurangi pemborosan atau
penyalahgunaan aset, serta meningkatkan produktivitas dan kualitas
pelayanan kepada masyarakat.
Contoh praktiknya adalah pengembangan sistem informasi yang
terintegrasi untuk mengelola data dan informasi secara efisien,
penerapan mekanisme pengawasan yang efektif untuk memantau
pelaksanaan kegiatan, dan penerapan evaluasi kinerja secara berkala
untuk mengevaluasi efektivitas program dan kegiatan.
c. Kepatuhan terhadap Aturan dan Regulasi: SPIP membantu instansi
pemerintah dalam memastikan kepatuhan terhadap aturan dan regulasi
yang berlaku. Dengan adanya kepatuhan yang baik, instansi dapat
11
menghindari pelanggaran hukum dan sanksi yang mungkin timbul, serta
menjaga integritas dan reputasi organisasi.
Contoh praktiknya adalah penerapan prosedur yang jelas dan
terdokumentasi, pemantauan yang ketat terhadap kepatuhan terhadap
peraturan, serta pelibatan tim internal atau lembaga eksternal dalam
pemeriksaan dan verifikasi kepatuhan.
d. Peningkatan Akuntabilitas dan Transparansi: SPIP memperkuat
akuntabilitas dan transparansi instansi pemerintah. Melalui penerapan
pengendalian internal yang efektif, instansi dapat memberikan
pertanggungjawaban yang jelas terkait penggunaan dana publik,
pengelolaan aset negara, dan pengambilan keputusan yang penting.
Contoh praktiknya adalah penyusunan laporan keuangan dan laporan
kinerja yang transparan, publikasi informasi publik secara terbuka, serta
penerapan mekanisme pengaduan atau pelaporan yang aman dan
rahasia bagi pihak yang melaporkan indikasi korupsi.
e. Meningkatkan Kepercayaan Publik: Dengan menerapkan SPIP, instansi
pemerintah dapat membangun kepercayaan publik yang lebih baik.
Transparansi, integritas, dan akuntabilitas yang ditunjukkan melalui
penerapan SPIP akan memberikan keyakinan kepada masyarakat bahwa
instansi pemerintah bekerja secara profesional, jujur, dan bertanggung
jawab dalam mengelola urusan publik.
Contoh praktiknya adalah mengadakan forum atau pertemuan dengan
masyarakat untuk menjelaskan mekanisme dan prosedur pengendalian
yang dilakukan, menyediakan akses publik terhadap informasi yang
relevan, serta mengadopsi praktik-praktik good governance yang
memperkuat kepercayaan masyarakat.
12
Secara keseluruhan, penerapan SPIP dalam instansi pemerintah memberikan
manfaat yang luas dalam pencegahan korupsi, peningkatan efisiensi dan
efektivitas, kepatuhan terhadap aturan, akuntabilitas dan transparansi, serta
membangun kepercayaan publik.
C. Prinsip-prinsip SPIP
SPIP atau Sistem Pengendalian Intern Pemerintah merupakan suatu sistem
manajemen yang terdiri dari kebijakan, prosedur, praktik, dan struktur
organisasi yang ditetapkan oleh pemerintah untuk membantu mencapai
tujuan organisasi dengan efektif dan efisien serta mengamankan aset negara.
Prinsip-prinsip SPIP terdiri dari:
1. Tugas Pembagian Kerja (Division of Work)
Prinsip ini mengatur pembagian tugas dan tanggung jawab di dalam
organisasi. Setiap unit atau bagian harus memiliki tugas dan tanggung
jawab yang jelas dan spesifik agar dapat memastikan bahwa tugas yang
diberikan dapat dilaksanakan dengan tepat.
2. Wewenang dan Tanggung Jawab (Authority and Responsibility)
Prinsip ini menegaskan bahwa setiap pegawai harus memiliki wewenang
dan tanggung jawab yang jelas dalam melaksanakan tugasnya. Pegawai
harus bertanggung jawab atas tindakan atau keputusan yang diambilnya
dalam menjalankan tugasnya.
3. Sistem dan Prosedur (System and Procedures)
Prinsip ini mengatur penggunaan sistem dan prosedur dalam
melaksanakan tugas. Setiap organisasi harus memiliki sistem dan
prosedur yang jelas dalam melaksanakan tugasnya agar dapat
memastikan bahwa tugas tersebut dapat dilaksanakan dengan baik.
13
4. Pemisahan Tugas (Separation of Duties)
Prinsip ini mengatur bahwa setiap tugas harus dipisahkan dari tugas lain
yang berkaitan. Hal ini bertujuan untuk mencegah terjadinya
penyalahgunaan kekuasaan atau kecurangan.
5. Pemeriksaan dan Evaluasi (Inspection and Evaluation)
Prinsip ini mengatur penggunaan pemeriksaan dan evaluasi dalam
memastikan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian intern. Setiap
organisasi harus melakukan pemeriksaan dan evaluasi secara berkala
untuk mengetahui apakah sistem pengendalian intern yang diterapkan
sudah efektif atau tidak.
6. Pengendalian Manajemen (Management Control)
Prinsip ini mengatur penggunaan pengendalian manajemen dalam
mengelola risiko. Setiap organisasi harus mampu mengidentifikasi dan
mengevaluasi risiko yang dihadapi, dan mengimplementasikan
pengendalian manajemen yang tepat untuk mengatasi risiko tersebut.
Dengan menerapkan prinsip-prinsip SPIP dengan baik, diharapkan dapat
membantu ASN dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan
lebih efektif dan efisien serta mengamankan aset negara.
D. Pengendalian Intern dan Pengendalian Manajemen
Menurut Anthony (1965) dalam bukunya "Planning and Control Systems: A
Framework-For Analysis", yang dimaksud dengan Pengendalian Manajemen
(Management Control ) adalah :
"management control is the process by which managers

assure that resources are obtained and used etfecfively
and efficiently in the accomplishment of the
organization objectives”.
14
Dalam pengendalian manajemen penekanan utama lebih pada pengendalian
kegiatan (control acitivities) yang ditetapkan oleh manajemen berupa sistem,
prosedur dan kegiatan untuk menjaIankan perencanaan dalam usaha
pencapaian tujuan organisasi secara efektif, efisien dan ekonomis.
Unsur-unsur pengendalian manajemen terdiri dari 8 elemen yang biasa
dikenal dengan akronim OKP6 yaitu:
1. Organisasi yakni suatu proses dalam merancang dan mengalokasikan
pekerjaan, kewenangan dan sumber-sumber daya diantara masing-
masing anggota organisasi untuk mencapai tujuan organlsasi.
2. Kebijakan yakni pola-pola perilaku yang telah ditentukan lebih dahu!u,
yang harus diperhatikan dalam melaksanakan suatu kegiatan organisasi.
Kebijakan merupakan pernyataan maksud manajemen untuk bertindak
dengan cara tertentu.
3. Prosedur yakni langkah-Iangkah yang digunakan untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan secara hemat, efisien, dan efektif sesuai dengan
kebijakan yang te!ah ditetapkan.
4. Personalia merupakan subsistem dalam suatu organisasi yang diciptakan
sebagai upaya agar para pegawai dapat dimanfaatkan secara efisien dan
efektif dalam rnencapai tujuan organisasi termasuk di dalamnya usaha
untuk meningkatkan kemampuan, semangat dan gairah kerja, serta
disiplin setiap pegawai dalam melaksanakan tugas yang menjadi
tanggung jawabnya.
5. Perencanaan/Anggaran merupakan suatu proses penetapan langkah-
Iangkah kegiatan yang akan dilakukan pada masa yang akan datang
dengan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan kegiatan dalam
rangka mewujudkan pencapaian tujuan organisasi pencapaian tujuan
organisasi.
15
6. Pencatatan/Akuntansi merupakan satu sarana pengendalian manajemen
yang berfungsi untuk mendokumentasikan kejadian atau peristiwa yang
terjadi pada suatu organlsasi.
7. PeIaporan merupakan suatu bentuk proses penyampaian informasi
tertulis dari unit yang lebih rendah kepada unit kerja yang lebih tinggi atau
dari bawahan kepada atasan tentang perkembangan atau pencapaian
tujuan suatu kegiatan.
8. Pemeriksaan Intern merupakan suatu proses untuk meyakini bahwa
unsur-unsur sistem pengendalian manajemen (pengorganisasian,
kebijakan, personil, perencanaan, prosedur, pencatatan dan pelaporan)
telah berjalan sebagaimana mestinya guna terselenggaranya tugas pokok
dan fungsi suatu organisasi secara efisien dan efektif.
Uraian setiap elemen pengendalian manajemen memberikan suatu simpulan
bahwa tujuan pengendalian manajemen secara umum adalah sebagai
berikut:
1. Mendorong efisiensi dan kehematan dalam melaksanakan kegiatan,
2. Menjaga aktiva agar jangan sampai boros atau hilang, termasuk
pencegahan terjadinya kekeliruan dalam mengalokasikan dana dan harta
milik,
3. Menekan timbulnya kewajiban dan biaya sampai sekecil mungkin sesuai
dengan pencapaian tujuan kegiatan secara efektif,
4. Menjamin bahwa semua pendapatan yang bertalian dengan aktiva atau
kegiatan sudah diterima dan dipertanggungjawabkan,
5. Menjamin ketepatan dan dapat diandalkannya laporan-Iaporan
keuangan, statistik dan laporan-Iaporan lainnya.
16
Pengendalian Internal vs Pengendalian Manajemen
Pengendalian internal dan pengendalian manajemen adalah dua konsep
penting dalam bidang tata kelola organisasi dan manajemen. Meskipun
memiliki kesamaan dalam tujuan mereka, keduanya berbeda dalam hal fokus
dan cakupan. Mari bandingkan dan bedakan pengendalian internal dan
pengendalian manajemen untuk lebih memahami kesamaan dan
perbedaannya:
PENGENDALIAN INTERNAL PENGENDALIAN MANAJEMEN
Definisi Pengendalian internal mengacu Pengendalian manajemen
pada proses, sistem, dan mengacu pada proses, sistem, dan
langkah-langkah yang alat yang digunakan oleh
diimplementasikan di dalam manajemen untuk mengarahkan
sebuah organisasi untuk dan memantau kegiatan
memastikan pencapaian tujuan, organisasi guna memastikan
keandalan pelaporan keuangan, rencana dan tujuan tercapai
kepatuhan terhadap hukum dan secara efektif dan efisien.
peraturan, serta perlindungan
aset.
Tujuan Tujuan utama dari pengendalian Tujuan utama dari pengendalian
internal adalah untuk manajemen adalah
mengurangi risiko, baik internal menyelaraskan kegiatan
maupun eksternal, yang dapat organisasi dengan tujuan
menghambat organisasi strategisnya dan memungkinkan
mencapai tujuannya. manajemen untuk membuat
keputusan yang berdasarkan
informasi yang akurat.
Fokus Pengendalian internal berfokus Pengendalian manajemen
pada pembentukan proses dan berfokus pada perencanaan,
prosedur untuk melindungi aset, pengorganisasian, dan
mencegah penipuan, pengendalian berbagai kegiatan di
17
PENGENDALIAN INTERNAL PENGENDALIAN MANAJEMEN
memastikan ketepatan catatan dalam organisasi, termasuk
keuangan, dan menjaga penetapan tujuan, pengukuran
kepatuhan terhadap regulasi. kinerja, alokasi sumber daya, dan
pemantauan hasil.
Cakupan Pengendalian internal terutama pengendalian manajemen
berkaitan dengan aspek memiliki cakupan yang lebih luas
keuangan dan regulasi yang mencakup semua aspek
kegiatan organisasi.
Audiens Pengendalian internal terutama pengendalian manajemen lebih
menarik perhatian auditor, ditujukan untuk manajemen
regulator, dan pemangku internal dan pengambilan
kepentingan eksternal keputusan
Contoh Contoh pengendalian internal Contoh pengendalian manajemen
meliputi pemisahan tugas, audit meliputi anggaran dan analisis
keuangan reguler, perlindungan varians, indikator kinerja kunci
kata sandi pada sistem keuangan, (KPI) untuk mengukur dan
penggunaan kerangka kerja mengevaluasi kinerja, laporan
pengendalian internal seperti manajemen reguler, penilaian
COSO (Committee of Sponsoring kinerja, dan penggunaan sistem
Organizations of the Treadway pengendalian manajemen seperti
Commission), dan implementasi balanced scorecard atau
kebijakan dan prosedur untuk dashboard.
menyetujui transaksi keuangan.
Kesamaan:
Tujuan: Baik pengendalian internal maupun pengendalian manajemen
bertujuan untuk memastikan bahwa organisasi mencapai tujuan secara
efektif dan efisien.
18
Sistem dan Proses: Baik pengendalian internal maupun pengendalian
manajemen melibatkan implementasi sistem, proses, dan langkah-langkah
untuk memantau dan mengatur kegiatan organisasi.
Manajemen Risiko: Baik pengendalian internal maupun pengendalian
manajemen berkontribusi pada upaya pengelolaan risiko dalam organisasi,
meskipun fokus dan cakupannya mungkin berbeda.
Secara ringkas, pengendalian internal dan pengendalian manajemen adalah
konsep terkait dengan tujuan yang tumpang tindih namun fokus yang
berbeda. Sementara pengendalian internal terutama berkaitan dengan
kepatuhan dan integritas keuangan, pengendalian manajemen mencakup
aspek yang lebih luas dari kinerja organisasi dan pengambilan keputusan.
Pengendalian manajemen berkaitan erat dengan upaya manajemen dalam
mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengawasi kegiatan operasional
organisasi. Tujuan dari pengendalian manajemen adalah memastikan bahwa
sumber daya organisasi digunakan secara efektif, tugas-tugas terlaksana
dengan baik, dan tujuan yang telah ditetapkan tercapai.
Salah satu komponen penting dari pengendalian manajemen adalah
perencanaan anggaran. Dalam perencanaan anggaran, organisasi
menentukan alokasi sumber daya yang tepat untuk setiap kegiatan dan
memastikan bahwa penggunaan anggaran sesuai dengan kebijakan dan
prioritas organisasi.
Selain itu, pengawasan operasional juga merupakan bagian penting dari
pengendalian manajemen. Melalui pengawasan, manajemen dapat
19
memonitor pelaksanaan kegiatan operasional, memastikan bahwa tugas-
tugas dilaksanakan dengan benar, dan melakukan tindakan perbaikan jika
ditemukan ketidaksesuaian atau masalah.
Pengendalian manajemen juga mencakup evaluasi kinerja secara berkala.
Evaluasi kinerja membantu manajemen dalam mengidentifikasi keberhasilan
dan kelemahan dalam pencapaian tujuan, serta mengambil langkah-langkah
perbaikan yang diperlukan.
Dalam praktiknya, pengendalian intern dan pengendalian manajemen saling
melengkapi. Pengendalian intern memberikan dasar dan struktur yang
diperlukan dalam pengendalian manajemen, sedangkan pengendalian
manajemen mengarahkan penggunaan pengendalian intern secara efektif
dalam setiap aspek operasional organisasi.
Dengan adanya pengendalian intern dan pengendalian manajemen yang
baik, organisasi dapat mengurangi risiko kecurangan, meningkatkan
akuntabilitas, dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan lebih
efisien.
E. Pengertian Korupsi dan Penyebabnya
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), korupsi adalah
penyelewengan atau penyalahgunaan uang negara (perusahaan dan
sebagainya) untuk keuntungan pribadi atau orang lain.
Baharuddin Lopa mengartikan korupsi sebagai suatu tindak pidana yang
berhubungan dengan penyuapan, manipulasi, dan perbuatan lainnya sebagai
20
perbuatan melawan hukum yang merugikan keuangan dan perekonomian
negara, serta merugikan kesejahteraan dan kepentingan umum.
Korupsi diatur di dalam 13 pasal UU 31/1999 dan perubahannya yang
kemudian dirumuskan menjadi 30 jenis-jenis tindak pidana korupsi.
Ketigapuluh jenis tersebut disederhanakan ke dalam 7 kelompok tindak
pidana korupsi, yaitu korupsi yang terkait dengan kerugian keuangan negara,
suap-menyuap, penggelapan dalam jabatan, pemerasan, perbuatan curang,
benturan kepentingan dalam pengadaan, dan gratifikasi.
Bentuk-bentuk korupsi tersebut akan dijelaskan dalam pembahasan berikut.
a. Merugikan Keuangan Negara
Pengertian murni merugikan keuangan negara adalah suatu perbuatan
yang dilakukan oleh orang, Aparatur Sipil Negara (“ASN”), dan
penyelenggara negara yang melawan hukum, menyalahgunakan
kewenangan, kesempatan atau sarana yang ada padanya karena jabatan
atau kedudukan dengan melakukan tindak pidana korupsi.
b. Suap Menyuap
Suap-menyuap adalah tindakan yang dilakukan pengguna jasa secara aktif
memberi atau menjanjikan sesuatu kepada ASN atau penyelenggara
negara dengan maksud agar urusannya lebih cepat, walau melanggar
prosedur. Suap-menyuap terjadi terjadi jika terjadi transaksi atau
kesepakatan antara kedua belah pihak.
c. Penggelapan Dalam Jabatan
Penggelapan dalam jabatan adalah tindakan dengan sengaja
menggelapkan uang atau surat berharga, melakukan pemalsuan buku-
buku atau daftar-daftar yang khusus untuk pemeriksaan administrasi,
21
merobek dan menghancurkan barang bukti suap untuk melindungi
pemberi suap, dan lain-lain.
d. Pemerasan
Pemerasan adalah perbuatan dimana petugas layanan yang secara aktif
menawarkan jasa atau meminta imbalan kepada pengguna jasa untuk
mempercepat layanannya, walau melanggar prosedur. Pemerasan
memiliki unsur janji atau bertujuan menginginkan sesuatu dari pemberian
tersebut.
e. Perbuatan Curang
Perbuatan curang dilakukan dengan sengaja untuk kepentingan pribadi
yang dapat membahayakan orang lain.
f. Gratifikasi
Berdasarkan Pasal 12B ayat (1) UU 20/2001, setiap gratifikasi kepada
pegawai negeri atau penyelenggara negara dianggap pemberian suap,
apabila berhubungan dengan jabatannya dan yang berlawanan dengan
kewajiban atau tugasnya, dengan ketentuan:
▪ Yang nilainya Rp10 juta atau lebih, maka pembuktian bahwa gratifikasi
tersebut bukan merupakan suap dilakukan oleh penerima gratifikasi;
▪ Yang nilainya kurang dari Rp10 juta, maka pembuktian bahwa
gratifikasi tersebut suap dibuktikan oleh penuntut umum.
Terdapat beberapa teori tentang penyebab korupsi, dua diantaranya akan
dibahas berikut ini.
Fraud Triangle (Segitiga Kecurangan)
Fraud triangle adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan tiga
kondisi penyebab terjadinya kecurangan dalam laporan keuangan organisasi.
Teori ini dikembangkan oleh Donald R. Cressey, seorang kriminolog yang
tertarik untuk mendalami keadaan yang membuat pelaku penggelapan dana
22
untuk melakukan tindakan kecurangan. Istilah fraud triangle atau segitiga
kecurangan digunakan karena dalam teorinya terdapat tiga komponen yang
memengaruhi seseorang untuk berbuat curang, yaitu tekanan, peluang, dan
pembenaran. Berikut adalah penjelasan lengkap mengenai tiga komponen
fraud triangle:
a. Tekanan atau pressure: Adanya faktor tekanan merupakan sebuah faktor
awal yang membuat seseorang melakukan tindakan kriminal di tempat
kerjanya. Tekanan ini biasanya datang dari individu yang memang sedang
dilanda tekanan yang membuat dirinya tidak lagi mampu berpikir secara
logika dalam menyelesaikan masalah keuangannya yang rumit. Contoh
tekanan yang memaksa seseorang berbuat fraud triangle misalnya utang
piutang, kebiasaan berjudi, untuk memenuhi kebutuhan gaya hidupnya
yang konsumtif, kurangnya pendapatan yang diterima dari pihak
organisasi, tidak sanggup membayar tagihan rumah, kendaraan ataupun
kartu kredit, biaya sekolah anak, membantu kebutuhan orang tua, PHK,
perceraian, terlibat masalah narkoba, minuman keras, atau keluarga
mengidap sakit keras.
23
b. Peluang atau opportunity: Peluang atau opportunity adalah situasi yang
memungkinkan seseorang untuk melakukan kecurangan. Peluang ini
bisa muncul karena adanya kelemahan sistem pengendalian internal
organisasi, kurangnya pengawasan, atau karena adanya celah yang
memungkinkan seseorang untuk melakukan kecurangan. Contoh
peluang yang memungkinkan seseorang berbuat fraud triangle misalnya
adanya kelemahan dalam sistem pengendalian internal organisasi,
kurangnya pengawasan, atau karena adanya celah yang memungkinkan
seseorang untuk melakukan kecurangan.
c. Pembenaran atau rationalization: Pembenaran atau rationalization
adalah proses di mana seseorang mencari alasan atau justifikasi untuk
melakukan kecurangan. Pembenaran ini bisa muncul karena adanya
tekanan atau peluang yang memaksa seseorang untuk melakukan
kecurangan. Contoh pembenaran yang memungkinkan seseorang
berbuat fraud triangle misalnya merasa bahwa tindakan kecurangan
tersebut tidak akan merugikan pihak organisasi, merasa bahwa tindakan
kecurangan tersebut dilakukan untuk kepentingan yang lebih besar, atau
merasa bahwa tindakan kecurangan tersebut dilakukan untuk mengatasi
masalah keuangan yang sulit.
Teori GONE (Greed, Opportunity, Needs, Exposure)
24
Teori GONE, yang dikemukakan oleh Jack Bologne, adalah suatu pendekatan
dalam memahami faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya korupsi. Teori
ini mengidentifikasi empat elemen utama yang dapat mempengaruhi
terjadinya korupsi, yaitu Greed (keserakahan), Opportunity (peluang), Needs
(kebutuhan), dan Exposure (pemaparan).
Greed (keserakahan): Elemen pertama dalam teori GONE adalah
keserakahan. Korupsi sering kali dipicu oleh dorongan individu untuk
memperoleh keuntungan pribadi yang berlebihan, seperti uang, harta
benda, atau kekuasaan. Dorongan ini mendorong individu untuk terlibat
dalam tindakan korupsi.
Opportunity (peluang): Peluang merujuk pada situasi atau kondisi di mana
individu memiliki kesempatan untuk melakukan tindakan korupsi.
Kehadiran celah atau kelemahan dalam sistem pengendalian intern, regulasi
yang lemah, kurangnya pengawasan, atau prosedur yang tidak efektif dapat
menciptakan peluang bagi korupsi terjadi.
Needs (kebutuhan): Faktor kebutuhan juga dapat mempengaruhi terjadinya
korupsi. Ketika individu merasa terdesak oleh kebutuhan finansial, sosial,
atau emosional yang tidak terpenuhi, mereka dapat cenderung untuk
mencari cara-cara tidak etis, termasuk terlibat dalam korupsi, sebagai cara
untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Exposure (pemaparan): Elemen terakhir dalam teori GONE adalah
pemaparan. Ini berkaitan dengan tingkat risiko yang dihadapi oleh individu
jika tindakan korupsi mereka terungkap atau terbongkar. Ketika individu
merasa bahwa risiko pemaparan atau pengungkapan tindakan korupsi
25
mereka rendah, mereka mungkin lebih cenderung untuk terlibat dalam
praktik korupsi.
Dalam teori GONE, keserakahan, peluang, kebutuhan, dan pemaparan
dianggap sebagai faktor-faktor penting yang harus dipertimbangkan dalam
menganalisis dan mencegah korupsi. Dengan memahami dan mengelola
faktor-faktor ini, diharapkan upaya pencegahan korupsi dapat lebih efektif
dilakukan.
F. Dampak Korupsi terhadap Pemerintahan dan Masyarakat
Korupsi memiliki dampak yang merugikan bagi pemerintahan dan
masyarakat, antara lain:
1. Pengalihan dana publik: Korupsi dapat menyebabkan pengalihan dana
publik ke tangan oknum yang tidak bertanggung jawab, sehingga
mengurangi anggaran yang seharusnya digunakan untuk kepentingan
masyarakat.
2. Merusak investasi: Korupsi dapat merusak investasi karena investor
akan enggan menanamkan modalnya di negara yang korup.
3. Menurunkan kualitas infrastruktur: Korupsi dapat menurunkan kualitas
infrastruktur karena dana yang seharusnya digunakan untuk
membangun infrastruktur digunakan untuk kepentingan pribadi.
4. Memburuknya kesejahteraan masyarakat: Korupsi dapat memburuknya
kesejahteraan masyarakat karena dana yang seharusnya digunakan
untuk membangun kesejahteraan masyarakat digunakan untuk
kepentingan pribadi.
5. Merusak citra negara: Korupsi dapat merusak citra negara di mata dunia
internasional karena negara yang korup dianggap tidak dapat dipercaya
dan tidak stabil.
26
6. Ketidakadilan serta pemihakan yang dilakukan oleh aparat penegak
hukum maupun penyedia layanan publik. Ketidakadilan dan pemihakan
berimbas pada ketidakpuasan masyarakat terhadap layanan publik
tersebut.
7. Hilangnya kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah dan
demokrasi.
Oleh karena itu, pemerintah dan masyarakat harus bekerja sama untuk
mencegah terjadinya korupsi dan meningkatkan integritas dalam
pemerintahan dan masyarakat. Pencegahan terjadinya korupsi dapat
dilakukan dengan cara memperbaiki ekosistem organisasi dan integritas
karyawan secara bersamaan.
Korupsi memiliki dampak sosial yang merugikan bagi masyarakat, antara lain:
1. Meningkatnya jumlah pengangguran dan masyarakat miskin karena
korupsi dapat menyebabkan pengalihan dana publik ke tangan oknum
yang tidak bertanggung jawab, sehingga mengurangi anggaran yang
seharusnya digunakan untuk kepentingan masyarakat[1].
2. Merusak lingkungan karena korupsi dapat menurunkan kualitas
lingkungan. Akibat yang dihasilkan oleh perusakan alam ini sangat
merugikan khususnya bagi kualitas lingkungan itu sendiri[2].
3. Memburuknya kesejahteraan masyarakat karena dana yang seharusnya
digunakan untuk membangun kesejahteraan masyarakat digunakan
untuk kepentingan pribadi.
4. Pelayanan publik yang buruk karena korupsi dapat mempengaruhi
harga jasa dan pelayanan publik. Hal tersebut dikarenakan harga yang
ditetapkan harus menutupi kerugian akibat besarnya modal yang
dilakukan karena penyelewengan yang mengarah ke tindak korupsi.
27
5. Ketidakadilan serta pemihakan yang dilakukan oleh aparat penegak
hukum maupun penyedia layanan publik. Ketidakadilan dan pemihakan
berimbas pada ketidakpuasan masyarakat terhadap layanan publik
tersebut.
6. Hilangnya kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah dan
demokrasi karena korupsi dapat merusak citra negara di mata dunia
internasional karena negara yang korup dianggap tidak dapat dipercaya
dan tidak stabil.
karyawan secara bersamaan.
Korupsi memiliki dampak yang merugikan bagi kemiskinan dan
pengangguran di masyarakat, antara lain:
1. Meningkatnya jumlah pengangguran dan masyarakat miskin karena
korupsi dapat menyebabkan pengalihan dana publik ke tangan oknum
yang tidak bertanggung jawab, sehingga mengurangi anggaran yang
seharusnya digunakan untuk kepentingan masyarakat.
2. Memburuknya kesejahteraan masyarakat karena dana yang seharusnya
digunakan untuk membangun kesejahteraan masyarakat digunakan
untuk kepentingan pribadi.
3. Korupsi menciptakan ekonomi biaya tinggi yang membebankan pelaku
ekonomi. Kondisi ekonomi biaya tinggi ini mempengaruhi harga jasa dan
pelayanan publik. Hal tersebut dikarenakan harga yang ditetapkan harus
28
menutupi kerugian akibat besarnya modal yang dilakukan karena
penyelewengan yang mengarah ke tindak korupsi.
karyawan secara bersamaan. Selain itu, pemerintah juga harus meningkatkan
pengawasan terhadap penggunaan dana publik dan memberikan sanksi yang
tegas bagi oknum yang melakukan korupsi.
G. Rangkuman
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) merupakan serangkaian
kebijakan, prosedur, dan praktik yang dirancang untuk memastikan
efektivitas operasional, keandalan laporan keuangan, dan kepatuhan
terhadap peraturan dalam instansi pemerintah. SPIP memiliki manfaat yang
signifikan dalam pencegahan korupsi dan peningkatan kinerja pemerintah.
Pertama, SPIP membantu mencegah korupsi dengan mengidentifikasi dan
mengurangi risiko korupsi yang mungkin terjadi. Dengan adanya
pengendalian internal yang baik, peluang penyelewengan dan
penyalahgunaan kekuasaan dapat dikurangi, menjaga integritas dan
kepercayaan publik.
Kedua, SPIP meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasional. Dengan
pengendalian yang tepat, sumber daya organisasi dapat digunakan secara
optimal, menghindari pemborosan dan meningkatkan kualitas layanan
kepada masyarakat.
29
Prinsip-prinsip SPIP, antara lain integritas, etika, kompetensi, kepemimpinan
yang kondusif, serta pemantauan dan evaluasi, memastikan bahwa
pengendalian intern dilaksanakan dengan baik.
Selain itu, SPIP berhubungan dengan pengendalian manajemen yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan kegiatan
operasional. Pengendalian manajemen dan pengendalian intern saling
melengkapi untuk mencapai tujuan organisasi.
Korupsi merupakan penyimpangan dari norma dan etika, disebabkan oleh
faktor seperti keserakahan, peluang, kebutuhan, dan pemaparan. Dampak
korupsi terhadap pemerintahan dan masyarakat sangat merugikan, seperti
kerugian finansial, merosotnya kualitas layanan publik, dan merusak
kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.
Secara keseluruhan, SPIP adalah instrumen penting dalam pencegahan
korupsi dan peningkatan kinerja pemerintah. Dengan menerapkan prinsip-
prinsip SPIP, instansi pemerintah dapat membangun lingkungan yang
berintegritas, efektif, dan bertanggung jawab, serta memastikan kepercayaan
dan kepuasan masyarakat terhadap pemerintah.
30
H. Latihan
1. Apa yang dimaksud dengan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah
(SPIP)?
a. Serangkaian kebijakan dan prosedur untuk mencegah korupsi di sektor
swasta.
b. Pengawasan yang dilakukan oleh pemerintah terhadap organisasi
sektor publik.
c. Upaya untuk memperoleh keuntungan pribadi melalui tindakan
korupsi.
d. Serangkaian kebijakan dan prosedur untuk memastikan efektivitas
operasional, keandalan laporan keuangan, dan kepatuhan terhadap
peraturan dalam instansi pemerintah.
2. Apa manfaat utama dari penerapan SPIP dalam instansi pemerintah?
a. Meningkatkan kesempatan untuk melakukan tindakan korupsi.
b. Mengurangi risiko kecurangan dan penyelewengan.
c. Memperoleh keuntungan finansial yang besar.
d. Memperluas kekuasaan pribadi dalam organisasi.
3. Prinsip-prinsip SPIP meliputi hal-hal berikut, kecuali:
a. Integritas.
b. Etika.
c. Kompetensi.
d. Kepentingan pribadi.
31
4. Apa perbedaan antara pengendalian manajemen dan pengendalian
intern?
a. Pengendalian manajemen hanya melibatkan tingkat manajemen tinggi,
sedangkan pengendalian intern melibatkan semua tingkatan dalam
organisasi.
b. Pengendalian manajemen melibatkan pengawasan terhadap
keuangan, sedangkan pengendalian intern melibatkan pengawasan
terhadap operasional.
c. Pengendalian manajemen berfokus pada tujuan organisasi, sedangkan
pengendalian intern berfokus pada tujuan pribadi.
d. Pengendalian manajemen melibatkan perencanaan dan pengawasan,
sedangkan pengendalian intern melibatkan kepatuhan terhadap
kebijakan dan prosedur.
5. Apa dampak korupsi terhadap pemerintahan dan masyarakat?
a. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional pemerintah.
b. Memperkuat kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.
c. Merugikan keuangan negara dan merosotnya kualitas layanan publik.
d. Mendorong pertumbuhan ekonomi dan pembangunan sosial.
Jawaban:
1. d
2. b
3. d
4. c
5. c
32
BAB
3
HUBUNGAN SPIP
DAN PENCEGAHAN KORUPSI
A. SPIP Sebagai Alat Pencegahan Korupsi
Sistem pengendalian intern pemerintah berperan dalam mencegah korupsi
dengan cara mendorong, mengawasi, dan mendeteksi secara dini adanya
indikasi atau potensi terjadinya tindak pidana korupsi di lingkungan
pemerintahan. Penting untuk diingat bahwa internal control sendiri tidak
dapat sepenuhnya mencegah korupsi. Namun, dengan menerapkan sistem
internal control yang kuat dan efektif, organisasi dapat mengurangi risiko
korupsi dan meningkatkan transparansi serta akuntabilitas dalam
pengelolaan keuangan dan aset.
Internal control adalah sistem yang dirancang untuk melindungi aset
organisasi, memastikan kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur, serta
mencegah penyalahgunaan kekuasaan. Berikut adalah beberapa cara di
mana internal control dapat membantu mencegah korupsi:
1. Pembagian tugas dan tanggung jawab: Internal control memastikan
bahwa tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan keuangan dan
aset organisasi dibagi secara adil dan jelas. Hal ini mengurangi risiko
korupsi dengan menghindari konsentrasi kekuasaan pada satu individu.
2. Pengawasan dan pemisahan tugas: Internal control melibatkan
pengawasan yang ketat terhadap aktivitas keuangan dan operasional
organisasi. Pemisahan tugas antara orang yang bertanggung jawab
33
untuk mengotorisasi, merekam, dan mengeksekusi transaksi keuangan
membantu mencegah penyalahgunaan kekuasaan.
3. Kebijakan dan prosedur yang jelas: Internal control memastikan bahwa
organisasi memiliki kebijakan dan prosedur yang jelas terkait dengan
pengelolaan keuangan dan aset. Hal ini mencakup kebijakan anti-
korupsi yang melarang penerimaan atau pemberian suap, hadiah, atau
gratifikasi kepada pihak eksternal.
4. Audit internal: Internal control melibatkan audit internal yang
independen untuk mengevaluasi efektivitas sistem kontrol internal.
Audit internal dapat mengidentifikasi celah atau kelemahan dalam
sistem yang dapat dimanfaatkan untuk melakukan korupsi.
5. Pelatihan dan kesadaran: Internal control melibatkan pelatihan karyawan
tentang kebijakan dan prosedur organisasi, serta pentingnya integritas
dan etika dalam menjalankan tugas mereka. Kesadaran yang tinggi
tentang risiko korupsi dapat membantu mencegah tindakan korupsi.
6. Pelaporan dan whistleblowing: Internal control mencakup mekanisme
pelaporan yang aman dan rahasia untuk melaporkan dugaan tindakan
korupsi. Mendorong karyawan untuk melaporkan pelanggaran etika
atau tindakan korupsi dapat membantu mencegah dan mengungkapkan
praktik korupsi.
Dengan memperkuat SPIP dan mengimplementasikan prinsip-prinsipnya
dengan baik, institusi pemerintah dapat menciptakan sistem pengendalian
yang kuat untuk mencegah dan mengurangi risiko korupsi. SPIP membantu
menciptakan transparansi, akuntabilitas, dan integritas dalam pengelolaan
sumber daya publik, serta membangun kepercayaan masyarakat terhadap
pemerintah.
34
Berikut adalah beberapa contoh penerapan SPIP dalam praktik sehari-hari di
institusi pemerintah:
1. Proses Penyusunan Anggaran: Dalam proses penyusunan anggaran, SPIP
dapat berperan dalam mengidentifikasi risiko korupsi seperti
pengalokasian anggaran yang tidak tepat, penyelewengan dana, atau
tindakan nepotisme. Dengan adanya SPIP, institusi pemerintah dapat
menerapkan pengendalian intern yang memadai untuk memastikan
bahwa anggaran dialokasikan dengan transparan, adil, dan sesuai dengan
kebutuhan masyarakat.
2. Pengadaan Barang dan Jasa: SPIP memiliki peran penting dalam
pengadaan barang dan jasa di institusi pemerintah. Dengan adanya
prosedur dan mekanisme yang jelas, SPIP membantu mencegah praktik
korupsi seperti mark-up harga, kolusi antara pihak internal dan eksternal,
atau favoritisme dalam pemilihan pemenang tender. Pengawasan yang
ketat, pelaksanaan lelang yang terbuka, dan audit yang rutin merupakan
contoh penerapan SPIP dalam pengadaan barang dan jasa.
3. Pengelolaan Keuangan: SPIP dapat diterapkan dalam pengelolaan
keuangan pemerintah untuk mencegah korupsi seperti pemalsuan
laporan keuangan, penyalahgunaan anggaran, atau penggelapan aset.
Dengan penerapan pengendalian intern yang efektif, seperti pemisahan
tugas dan tanggung jawab, persetujuan dan verifikasi yang ketat, serta
pelaporan keuangan yang akurat, SPIP membantu memastikan
pengelolaan keuangan yang transparan dan akuntabel.
4. Pelaporan dan Pemeriksaan Keuangan: SPIP berperan penting dalam
pelaporan dan pemeriksaan keuangan pemerintah. Institusi pemerintah
yang menerapkan SPIP akan menjalankan proses pelaporan keuangan
yang akurat dan tepat waktu. Selain itu, pemeriksaan internal dan
eksternal yang dilakukan secara rutin akan membantu mendeteksi
35
penyimpangan atau tindakan korupsi, serta memberikan rekomendasi
untuk perbaikan.
5. Etika dan Kesadaran: SPIP juga melibatkan pembangunan budaya
organisasi yang berintegritas dan komitmen terhadap pencegahan
korupsi. Institusi pemerintah dapat memberikan pelatihan etika dan
kesadaran kepada pegawai tentang pentingnya integritas, etika kerja, dan
kepatuhan terhadap peraturan. Dalam praktik sehari-hari, hal ini akan
tercermin dalam perilaku pegawai yang jujur, transparan, dan
bertanggung jawab.
Melalui implementasi SPIP yang baik, institusi pemerintah dapat mengurangi
risiko korupsi, menciptakan pengelolaan yang lebih efisien dan akuntabel,
serta membangun kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.
Dalam pelaksanaan pengendalian internal dikenal istilah “Tone at the top.”
Tone at the top adalah pernyataan, ekspresi, ucapan, kehendak, dan warna
yang berasal dari pimpinan puncak suatu organisasi. Tone at the top menjadi
salah satu elemen penting yang berkontribusi dalam kesuksesan organisasi.
Good tone of the top dapat menurunkan perilaku menyimpang karyawan dan
mengurangi risiko munculnya korupsi. Tone at the top dalam prakteknya tidak
dapat dipisahkan dengan walk the talk yang dapat diartikan sebagai
konsistensi antara yang diucapkan dengan yang dijalankan. Tone at the top
yang baik dianggap sebagai prasyarat untuk tata kelola organisasi yang solid.
Tone at the top yang buruk dapat mencakup sikap meremehkan pengendalian
internal, penekanan berlebihan pada kinerja, dan perilaku tidak etis.
Tone at the top dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain:
1. Kepemimpinan yang baik dan etis dari pimpinan puncak organisasi.
2. Konsistensi antara ucapan dan tindakan dari pimpinan puncak organisasi.
36
3. Budaya organisasi yang positif dan mendukung integritas dan etika kerja.
4. Pengendalian internal yang kuat dan efektif.
5. Keterlibatan dan partisipasi aktif dari seluruh karyawan dalam membangun
budaya organisasi yang baik.
6. Penghargaan dan pengakuan atas perilaku yang baik dan etis.
7. Sanksi yang tegas dan konsisten terhadap perilaku yang tidak etis atau
melanggar aturan.
Faktor-faktor tersebut sangat penting dalam membangun tone at the top yang
baik dan mendukung tata kelola perusahaan yang solid.
Berikut adalah beberapa contoh perilaku pemimpin yang dapat
mempengaruhi tone at the top:
1. Memberikan keteladanan (lead by example/role model) dalam perilaku etis
dan integritas.
2. Membangun budaya organisasi yang positif dan mendukung integritas dan
etika kerja.
3. Mengkomunikasikan nilai-nilai yang dianut secara terbuka dan transparan
kepada seluruh karyawan.
4. Menunjukkan konsistensi antara ucapan dan tindakan dalam membangun
kepercayaan dan integritas.
5. Menerapkan pengendalian internal yang kuat dan efektif untuk mencegah
terjadinya perilaku yang tidak etis atau melanggar aturan.
6. Memberikan penghargaan dan pengakuan atas perilaku yang baik dan etis.
7. Memberikan sanksi yang tegas dan konsisten terhadap perilaku yang tidak
etis atau melanggar aturan.
Perilaku-perilaku tersebut sangat penting dalam membangun tone at the top
yang baik dan mendukung tata kelola perusahaan yang solid.
37
Untuk mengkomunikasikan tone at the top secara efektif kepada seluruh
anggota organisasi, Anda dapat melakukan beberapa cara berikut:
1. Memberikan contoh perilaku etis dan integritas sebagai pemimpin
organisasi.
2. Mengkomunikasikan nilai-nilai yang dianut secara terbuka dan transparan
kepada seluruh karyawan.
3. Menunjukkan konsistensi antara ucapan dan tindakan dalam membangun
kepercayaan dan integritas.
4. Menerapkan pengendalian internal yang kuat dan efektif untuk mencegah
terjadinya perilaku yang tidak etis atau melanggar aturan.
5. Memberikan penghargaan dan pengakuan atas perilaku yang baik dan
etis.
6. Memberikan sanksi yang tegas dan konsisten terhadap perilaku yang tidak
etis atau melanggar aturan.
7. Melakukan pelatihan dan sosialisasi mengenai tone at the top dan
pentingnya membangun budaya organisasi yang positif dan mendukung
integritas dan etika kerja.
8. Membuat kebijakan dan prosedur yang jelas dan transparan mengenai
tone at the top dan pengendalian internal.
9. Membuat laporan dan evaluasi secara berkala mengenai tone at the top
dan pengendalian internal untuk memastikan bahwa mereka efektif dan
sesuai dengan tujuan organisasi.
Dengan melakukan cara-cara tersebut, Anda dapat membangun good tone of
the top yang baik dan mendukung tata kelola organisasi yang solid.
38
B. Peran SPIP dalam Mengidentifikasi dan Deteksi Dini Potensi Korupsi
SPIP memiliki peran penting dalam mengidentifikasi potensi korupsi di dalam
suatu organisasi. Berikut adalah beberapa peran SPIP dalam mengidentifikasi
potensi korupsi:
1. Penilaian Risiko: SPIP melakukan penilaian risiko untuk mengidentifikasi
area-area yang rentan terhadap praktik korupsi. Dengan melakukan
analisis risiko, SPIP dapat mengidentifikasi proses, kegiatan, dan unit
organisasi yang memiliki risiko korupsi yang tinggi. Ini memungkinkan
pengembangan langkah-langkah pengendalian yang sesuai untuk
mengurangi risiko tersebut.
2. Pengendalian Intern: SPIP membantu dalam merancang dan menerapkan
pengendalian intern yang efektif untuk mengurangi potensi korupsi.
Melalui pengendalian intern yang tepat, SPIP memastikan adanya
prosedur dan kebijakan yang membatasi peluang terjadinya korupsi,
seperti pemisahan tugas, verifikasi independen, pemeriksaan berkala, dan
mekanisme pengaduan.
3. Pemantauan: SPIP melakukan pemantauan terhadap pelaksanaan
kebijakan dan prosedur pengendalian intern. Dengan melakukan
pemantauan yang teratur, SPIP dapat mengidentifikasi kelemahan dalam
sistem pengendalian dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan.
Pemantauan yang efektif membantu mengungkap potensi korupsi yang
terjadi dan memastikan kepatuhan terhadap prinsip-prinsip integritas.
4. Investigasi dan Audit: SPIP memiliki peran dalam melakukan investigasi
dan audit terkait dugaan atau temuan praktik korupsi. SPIP melakukan
pemeriksaan mendalam terhadap transaksi dan kegiatan yang
mencurigakan, mengumpulkan bukti, dan melaporkan hasil temuan
kepada pihak yang berwenang. Dengan adanya investigasi dan audit yang
39
ketat, SPIP dapat mengidentifikasi dan mengungkap tindakan korupsi yang
terjadi.
5. Pelaporan dan Whistleblowing: SPIP mendorong pelaporan tindakan
korupsi melalui mekanisme pelaporan yang aman dan perlindungan
whistleblower. SPIP memberikan informasi dan bimbingan kepada
karyawan atau pihak terkait tentang cara melaporkan dugaan korupsi
dengan aman dan menjaga kerahasiaan identitas pelapor. Ini membantu
mengidentifikasi kasus korupsi yang mungkin terjadi di dalam organisasi.
Dengan peran-peran tersebut, SPIP membantu organisasi dalam
mengidentifikasi potensi korupsi dan mengambil tindakan pencegahan yang
diperlukan. Melalui identifikasi yang tepat, organisasi dapat mengurangi risiko
korupsi, membangun integritas, dan menciptakan lingkungan kerja yang
bebas dari praktik korupsi.
Berikut adalah contoh konkret dalam praktik sehari-hari tentang bagaimana
SPIP berperan dalam mengidentifikasi potensi korupsi:
Penilaian Risiko: SPIP melakukan penilaian risiko terhadap berbagai
kegiatan dan proses di dalam organisasi. Misalnya, dalam proses
pengadaan barang dan jasa, SPIP dapat mengidentifikasi risiko korupsi
seperti kolusi antara pihak internal dan eksternal, mark-up harga, atau
pemilihan pemenang tender yang tidak adil. Dengan mengidentifikasi
potensi korupsi ini, langkah-langkah pengendalian yang efektif dapat
dikembangkan, seperti pemeriksaan independen terhadap kontrak dan
penawaran, serta pelibatan pihak ketiga sebagai peninjau.
Pengendalian Intern: SPIP berperan dalam merancang dan
menerapkan pengendalian intern yang dapat mengidentifikasi potensi
korupsi. Contohnya, SPIP dapat mengharuskan proses persetujuan dan
40
verifikasi ganda untuk transaksi keuangan yang signifikan, memisahkan
tugas-tugas yang sensitif, serta melibatkan lebih dari satu pihak dalam
pengambilan keputusan penting. Dengan menerapkan pengendalian
intern ini, potensi manipulasi atau penyelewengan dana dapat
diidentifikasi dan dicegah.
Pemantauan: SPIP melakukan pemantauan berkelanjutan terhadap
kegiatan operasional organisasi. Misalnya, melalui pemeriksaan rutin
dan audit internal, SPIP dapat mengidentifikasi adanya transaksi yang
mencurigakan, seperti pembayaran yang tidak lazim atau
penyalahgunaan wewenang. Pemantauan ini membantu mengungkap
potensi korupsi dan memungkinkan tindakan perbaikan atau investigasi
lebih lanjut.
Pelaporan dan Whistleblowing: SPIP mendorong pelaporan tindakan
korupsi melalui mekanisme pelaporan internal yang aman dan
perlindungan whistleblower. Dalam praktik sehari-hari, SPIP
menyediakan saluran komunikasi yang terbuka bagi karyawan untuk
melaporkan dugaan korupsi secara anonim atau melalui saluran yang
dilindungi. Contohnya, organisasi dapat memiliki hotline pelaporan yang
tersedia bagi karyawan atau memfasilitasi penggunaan sistem
pelaporan online yang aman. Melalui pelaporan dan whistleblower ini,
potensi korupsi dapat diidentifikasi lebih cepat dan langkah-langkah
penindakan dapat diambil.
Investigasi dan Audit: SPIP berperan dalam melakukan investigasi dan
audit terhadap dugaan korupsi. Misalnya, jika ada indikasi adanya
penggelapan dana atau penyalahgunaan kekuasaan, SPIP akan
41
melakukan pemeriksaan menyeluruh terhadap transaksi, dokumen, dan
jejak audit. Dalam investigasi ini, SPIP bekerja sama dengan tim khusus
atau otoritas yang berwenang untuk mengumpulkan bukti dan
mengungkap praktik korupsi yang mungkin terjadi.
Melalui contoh-contoh di atas, SPIP berperan penting dalam mengidentifikasi
potensi korupsi dalam praktik sehari-hari di organisasi. Dengan mengadopsi
pendekatan yang proaktif, transparan, dan berdasarkan pengendalian intern
yang kuat, SPIP dapat membantu mencegah dan mengurangi risiko korupsi
yang dapat merugikan organisasi dan masyarakat.
SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah) dapat berperan sebagai
deteksi dini korupsi dengan mengimplementasikan langkah-langkah dan
mekanisme yang dirancang untuk mengidentifikasi tanda-tanda atau indikasi
adanya praktik korupsi dalam organisasi. Berikut adalah beberapa cara
bagaimana SPIP dapat berperan sebagai deteksi dini korupsi:
1. Pengawasan Rutin: SPIP melibatkan pengawasan rutin terhadap kegiatan
operasional, termasuk proses pengadaan, pembayaran, dan pengelolaan
keuangan. Dalam pengawasan ini, SPIP dapat mendeteksi adanya
ketidaksesuaian, ketidaktepatan, atau kejanggalan yang dapat menjadi
indikasi adanya praktik korupsi.
2. Audit Internal: SPIP melibatkan audit internal yang melibatkan
pemeriksaan menyeluruh terhadap kegiatan dan transaksi organisasi.
Melalui audit ini, SPIP dapat mengidentifikasi penyimpangan, kekurangan
pengendalian, atau tanda-tanda penyelewengan yang mungkin
merupakan tindakan korupsi.
3. Pelaporan Anonim: SPIP mendorong karyawan atau pihak terkait untuk
melaporkan dugaan korupsi secara anonim melalui mekanisme pelaporan
yang aman. Dengan adanya pelaporan anonim ini, SPIP dapat menerima
42
informasi tentang praktik korupsi yang mungkin terjadi di dalam
organisasi.
4. Analisis Data dan Indikator: SPIP menggunakan analisis data dan indikator
yang relevan untuk mengidentifikasi pola atau tren yang dapat
mengindikasikan adanya korupsi. Misalnya, analisis data transaksi
keuangan yang mencurigakan atau indikator pengeluaran yang tidak
sesuai dengan prosedur dapat menjadi sinyal potensial adanya praktik
korupsi.
5. Evaluasi Proses dan Pengendalian: SPIP melakukan evaluasi terhadap
proses dan pengendalian yang ada dalam organisasi untuk
mengidentifikasi kelemahan atau celah yang dapat dimanfaatkan untuk
melakukan korupsi. Dengan mengidentifikasi dan memperbaiki
pengendalian yang tidak memadai, SPIP dapat meningkatkan kemampuan
untuk mendeteksi dini praktik korupsi.
Dengan mengintegrasikan langkah-langkah deteksi dini ini ke dalam SPIP,
organisasi dapat secara aktif mengidentifikasi potensi korupsi sebelum
menjadi masalah yang lebih besar. Hal ini memungkinkan tindakan
pencegahan dan penindakan yang tepat dilakukan untuk mencegah dan
memberantas korupsi sejak dini, menjaga integritas organisasi, dan
melindungi kepentingan masyarakat.
C. Peranan SPIP dalam Pengawasan dan Pencegahan Korupsi
Penerapan SPIP dalam pengawasan dan penindakan korupsi melibatkan
langkah-langkah untuk memastikan bahwa sistem pengendalian intern
berfungsi efektif dalam mengawasi dan menindak tindakan korupsi. Berikut
adalah beberapa poin penting dalam penerapan SPIP dalam pengawasan dan
penindakan korupsi:
43
Pemantauan Rutin: SPIP melibatkan pemantauan rutin terhadap
aktivitas organisasi untuk mendeteksi tindakan korupsi. Ini termasuk
memeriksa transaksi keuangan, memantau pelaksanaan kebijakan dan
prosedur, serta mengawasi penggunaan sumber daya organisasi.
Pemantauan rutin ini membantu mengidentifikasi perilaku atau kegiatan
yang mencurigakan dan dapat menjadi tanda adanya tindakan korupsi.
Penyelidikan Internal: SPIP dapat melakukan penyelidikan internal
terhadap dugaan tindakan korupsi. Tim SPIP dapat melakukan audit
mendalam, wawancara, dan pengumpulan bukti untuk mengungkap
kejadian korupsi. Penyelidikan internal ini memungkinkan organisasi
untuk mengumpulkan bukti yang cukup untuk menindak tindakan
korupsi dan melibatkan pihak berwenang jika diperlukan.
Pelaporan dan Whistleblowing: SPIP mendorong pelaporan dugaan
korupsi oleh pegawai atau pihak terkait melalui mekanisme pelaporan
dan whistleblowing. Organisasi menyediakan saluran yang aman dan
terjamin keamanannya bagi mereka yang ingin melaporkan tindakan
korupsi tanpa takut represalias. Laporan ini dapat membantu tim SPIP
dalam mengumpulkan informasi penting untuk penyelidikan dan
penindakan lebih lanjut.
Koordinasi dengan Pihak Berwenang: SPIP dapat berperan dalam
menjalin kerjasama dengan pihak berwenang, seperti Komisi
Pemberantasan Korupsi (KPK) atau aparat penegak hukum lainnya.
Kolaborasi ini memungkinkan pertukaran informasi dan koordinasi
tindakan untuk penindakan lebih lanjut terhadap tindakan korupsi.
44
Organisasi dapat memberikan dukungan dan kerjasama penuh kepada
pihak berwenang dalam upaya pemberantasan korupsi.
Penegakan Disiplin Internal: SPIP juga berperan dalam menegakkan
disiplin internal terhadap pelaku korupsi. Jika setelah penyelidikan
ditemukan bukti yang cukup, tindakan disiplin seperti pemecatan,
penurunan pangkat, atau sanksi lainnya dapat diambil terhadap pelaku
korupsi. Hal ini memberikan sinyal yang jelas bahwa organisasi tidak
mentolerir perilaku korupsi dan bertujuan untuk menjaga integritas dan
kepercayaan publik.
Dengan penerapan SPIP yang baik dalam pengawasan dan penindakan
korupsi, organisasi dapat secara aktif mengawasi, mendeteksi, dan menindak
tindakan korupsi. Hal ini memberikan perlindungan terhadap aset dan
kepentingan organisasi, serta meningkatkan kepercayaan publik terhadap
pemerintahan dan institusi tersebut.
D. Rangkuman
Bab III membahas tentang hubungan antara Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah (SPIP) dan pencegahan korupsi. Dalam bab ini, terdapat beberapa
poin penting yang perlu dipahami:
SPIP memiliki peran yang penting dalam pencegahan korupsi. Dengan
menerapkan pengendalian internal yang efektif, SPIP dapat mengurangi
peluang terjadinya tindakan korupsi di instansi pemerintah. SPIP membantu
menciptakan lingkungan yang berintegritas, menghindari konflik
kepentingan, dan memastikan akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya
publik.
45
SPIP memiliki peran aktif dalam mengidentifikasi dan mendeteksi dini potensi
korupsi. Dengan melakukan penilaian risiko yang komprehensif, SPIP dapat
mengidentifikasi area-area yang rentan terhadap tindakan korupsi. Melalui
pemeriksaan, pengawasan, dan audit, SPIP dapat mendeteksi indikasi
kecurangan atau penyalahgunaan kekuasaan sejak dini, sehingga tindakan
pencegahan dapat segera dilakukan.
SPIP memiliki peran penting dalam pengawasan dan pencegahan korupsi.
Dengan melakukan pemantauan dan evaluasi secara berkala, SPIP
memastikan bahwa kebijakan dan prosedur yang telah ditetapkan berjalan
dengan baik. SPIP juga berkontribusi dalam memastikan kepatuhan terhadap
peraturan, mengurangi risiko penyimpangan, dan meningkatkan transparansi
dalam penggunaan anggaran publik.
Penting untuk diingat bahwa internal control sendiri tidak dapat sepenuhnya
mencegah korupsi. Namun, dengan menerapkan sistem internal control yang
kuat dan efektif, organisasi dapat mengurangi risiko korupsi dan
meningkatkan transparansi serta akuntabilitas dalam pengelolaan keuangan
dan aset.
Secara keseluruhan, SPIP dapat berperan sebagai alat pencegah korupsi yang
efektif. Dalam hal ini, SPIP membantu mengidentifikasi potensi korupsi,
mendeteksi dini tindakan korupsi, serta mengawasi dan mencegah korupsi
melalui pengendalian internal yang baik. Dengan menerapkan SPIP secara
efektif, instansi pemerintah dapat meningkatkan integritas, akuntabilitas, dan
kualitas pelayanan publik, serta membangun kepercayaan masyarakat
terhadap pemerintah.
46
E. Latihan
Kerjakan soal-soal berikut:
1. Apa peran utama SPIP dalam pencegahan korupsi?
a. Mengidentifikasi dan mendeteksi kasus korupsi yang telah terjadi.
b. Membentuk lembaga anti-korupsi di instansi pemerintah.
c. Mengurangi peluang terjadinya tindakan korupsi melalui
pengendalian internal.
d. Memberikan hukuman yang setimpal kepada pelaku korupsi.
2. Mengapa SPIP penting dalam mengidentifikasi dan deteksi dini potensi
korupsi?
a. Agar instansi pemerintah dapat menghindari tindakan korupsi
sepenuhnya.
b. Untuk melaporkan kasus korupsi ke pihak berwenang.
c. Untuk memastikan kepatuhan terhadap peraturan pemerintah.
d. Agar tindakan pencegahan dapat dilakukan sejak dini sebelum
korupsi terjadi secara besar-besaran.
3. Apa peran SPIP dalam pengawasan dan pencegahan korupsi?
a. Mengevaluasi kinerja pegawai dalam instansi pemerintah.
b. Menerapkan hukuman tegas kepada pelaku korupsi.
c. Memastikan kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur yang
ditetapkan.
d. Menyediakan sumber daya keuangan yang cukup untuk instansi
pemerintah.
4. Bagaimana SPIP membantu mengurangi peluang terjadinya tindakan
korupsi?
a. Dengan mengawasi aktivitas pegawai secara ketat.
b. Dengan membatasi akses terhadap sumber daya dan kekuasaan.
47
c. Dengan memberikan imbalan yang besar kepada pegawai yang
berkinerja baik.
d. Dengan memperluas wewenang pemerintah dalam mengambil
keputusan.
5. Apa tujuan utama dari penerapan SPIP dalam instansi pemerintah?
a. Menghindari tindakan korupsi secara keseluruhan.
b. Memastikan keberhasilan dalam pencapaian tujuan organisasi.
c. Meningkatkan kekuasaan dan pengaruh individu dalam instansi
pemerintah.
d. Menjaga keamanan dan stabilitas politik di dalam organisasi.
Jawaban:
1. c
2. d
3. c
4. b
5. b
48
BAB
4
UNSUR – UNSUR
SISTEM PENGENDALIAN INTERN PEMERINTAH
Sistem pengendalian internal yang efektif memiliki dampak yang signifikan dalam
mempromosikan akuntabilitas, transparansi, dan pengelolaan risiko yang baik di
dalam organisasi pemerintah. Sistem ini memberikan kerangka kerja yang kokoh
untuk memastikan bahwa tindakan pemerintah sesuai dengan aturan, kebijakan,
dan regulasi yang berlaku.
Salah satu contoh yang mencerminkan dampak positif dari sistem pengendalian
internal yang efektif adalah dalam proses pengadaan dan pengelolaan keuangan
pemerintah. Dengan adanya kebijakan dan prosedur yang jelas, tindakan korupsi
dan penyalahgunaan keuangan dapat dicegah. Misalnya, adanya mekanisme
pemeriksaan dan persetujuan yang ketat sebelum pengeluaran dana, pemisahan
tugas antara yang mengotorisasi pembayaran dan yang melaksanakan
pembayaran, serta pelaporan keuangan yang berkala dan transparan.
Komponen utama dalam sistem pengendalian internal pemerintah mencakup:
▪ Kebijakan dan Prosedur: Menetapkan kerangka kerja yang jelas untuk
tindakan yang sesuai dengan hukum dan regulasi, serta prosedur operasional
yang mengatur tugas dan tanggung jawab yang terkait.
▪ Pemisahan Tugas: Memastikan bahwa tugas yang kritis terpisah dengan baik
untuk mencegah potensi konflik kepentingan dan penyalahgunaan
kekuasaan.
49
▪ Pengawasan: Melibatkan pemantauan dan evaluasi terhadap kegiatan dan
proses pemerintah untuk memastikan kepatuhan terhadap kebijakan dan
prosedur yang ditetapkan.
▪ Pelaporan dan Evaluasi: Mekanisme pelaporan yang jelas dan terstruktur, baik
secara internal maupun eksternal, serta evaluasi terhadap efektivitas sistem
pengendalian internal.
Melalui penerapan sistem pengendalian internal yang efektif, organisasi
pemerintah dapat mencapai beberapa manfaat, antara lain:
▪ Meningkatkan akuntabilitas dengan memastikan bahwa tindakan pemerintah
dapat dipertanggungjawabkan dan sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan.
▪ Meningkatkan transparansi dengan menyediakan informasi yang jelas dan
terbuka kepada masyarakat terkait kegiatan pemerintah.
▪ Meningkatkan pengelolaan risiko dengan mengidentifikasi dan mengurangi
risiko yang mungkin timbul dalam kegiatan pemerintah.
Dalam kesimpulannya, sistem pengendalian internal yang efektif sangat penting
dalam menjaga integritas, efisiensi, dan akuntabilitas organisasi pemerintah.
Dengan komponen utama dan mekanisme yang tepat, sistem ini dapat
membantu mendorong tata kelola yang baik, transparansi, dan manajemen risiko
yang efektif di lingkungan instansi pemerintah.
SPIP dikembangkan dengan mengadopsi konsepsi yang terbaik dan tepat sesuai
dengan kondisi di Indonesia sehingga pengertian Sistem Pengendalian Intern
menurut PP SPIP adalah:
“Sistem Pengendalian Intern adalah proses yang integral

pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus
menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk
memberikan keyakinan memadai atas tercapainya
tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan
50
efisien, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan

aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan
perundang-undangan.”
Keberhasilan SPIP sangat bertumpu tidak hanya pada rancangan pengendalian
yang memadai untuk menjamin tercapainya tujuan organisasi, tetapi juga kepada
setiap orang dalam organisasi, sebagai faktor yang dapat membuat pengendalian
tersebut berfungsi. Sejalan dengan pemahaman bahwa pengendalian dirancang
sesuai dengan kebutuhan organisasi, PP SPIP juga menyebutkan bahwa sistem
pengendalian intern yang dalam penerapannya harus memperhatikan rasa
keadilan dan kepatutan serta mempertimbangkan ukuran, kompleksitas, dan
sifat dari tugas dan fungsi Instansi Pemerintah tersebut.
A. Unsur- Unsur Sistem Pengendalian Intern Pemerintah
Sesuai PP 60 Tahun 2008 tersebut, Sistem Pengendalian Intern Pemerintah
terdiri dari 5 komponen, yaitu:
a. Lingkungan pengendalian adalah kondisi dalam Instansi pemerintah yang
dapat membangun kesadaran semua personil akan pentingnya
pengendalian dalam organisasi dalam menjalankan aktivitas yang menjadi
tanggung jawabnya sehingga meningkatkan efektivitas pengendalian
intern
b. Penilaian risiko adalah kegiatan penilaian atas kemungkinan kejadian yang
mengancam pencapaian tujuan dan sasaran Instansi Pemerintah yang
meliputi kegiatan identifikasi, analisis, dan mengelola risiko yang relevan
bagi proses atau kegiatan organisasi.
c. Kegiatan pengendalian adalah tindakan yang diperlukan untuk mengatasi
risiko serta penetapan dan pelaksanaan kebijakan dan prosedur untuk
memastikan bahwa tindakan mengatasi risiko telah dilaksanakan secara
efektif.
51
d. Informasi dan komunikasi,
e. Informasi adalah data yang telah diolah yang dapat digunakan untuk
pengambilan keputusan dalam rangka penyelenggaraan tugas dan fungsi
Instansi Pemerintah. Komunikasi adalah proses penyampaian pesan atau
informasi dengan menggunakan simbol atau lambang tertentu baik secara
langsung maupun tidak langsung untuk mendapatkan umpan balik.
f. Pemantauan adalah proses penilaian atas mutu kinerja Sistem
Pengendalian Intern dan proses yang memberikan keyakinan bahwa
temuan audit dan evaluasi lainnya segera ditindaklanjuti.
Keterkaitan antar 5 unsur sistem pengendalian intern pemerintah dapat
digambarkan sebagai berikut:
Gambar di atas memberikan pemahaman bahwa kelima komponen tersebut
dapat berlaku pada tingkat organisasi secara keseluruhan atau hanya pada
fungsi/aktivitas tertentu.
52
B. Lingkungan Pengendalian
Pondasi dari sistem pengendalian adalah orang-orang di dalam organisasi
yang membentuk lingkungan pengendalian yang baik dalam mencapai
sasaran dan tujuan yang ingin dicapai Instansi Pemerintah. Penerapan
lingkungan pengendalian yang baik dalam rangka peningkatan kepedulian
dan keikutsertaan seluruh pegawai serta menjadi komitmen bersama dalam
melaksanakannya, sangatlah penting untuk terselenggaranya unsur-unsur
SPIP lainnya.
Lingkungan pengendalian dibentuk oleh perilaku dari orang-orang di dalam
organisasi yang mendukung pengendalian internal dan memengaruhi
kesadaran mereka akan pentingnya pengendalian dalam mencapai tujuan
organisasi. Hal ini dihasilkan dari tata kelola (governance) yang dilakukan
manajemen, yang terdiri dari: filosofi, gaya dan perilaku yang mendukung,
kompetensi, nilai etika, integritas dan moral keseluruhan orang di dalam
organisasi. Lingkungan pengendalian selanjutnya dipengaruhi oleh
hubungan-hubungan dari struktur dan akuntabilitasnya di organisasi.
Lingkungan pengendalian berpengaruh kuat terhadap keputusan dan
kegiatan di dalam organisasi, dan menjadi fondasi bagi seluruh unsur lain dari
sistem pengendalian internal. Jika fondasi ini tidak kuat, atau lingkungan
pengendaliannya tidak positif, maka seluruh sistem pengendalian internal
tidak akan berjalan efektif seperti yang diharapkan. Lingkungan pengendalian
mempunyai pengaruh kuat terhadap cara-cara aktivitas organisasi
distrukturkan, penetapan tujuan dan sasaran dan penaksiran/penilaian
resiko. Lingkungan pengendalian memengaruhi aktivitas pengendalian,
sistem informasi dan komunikasi, dan pemantauan. Pengaruh tersebut tidak
hanya pada desainnya, tetapi juga terhadap cara mereka bekerja dari hari ke
53
hari. Lingkungan pengendalian itu juga memengaruhi kesadaran dari orang--
orang yang menjadi anggota organisasi akan pengendalian.
Aktivitas pengendalian yang efektif berupaya kuat untuk memiliki orang-
orang yang kompeten, yang mempunyai integritas terhadap keseluruhan
organisasi dan kesadaran akan pengendalian, serta membangun suatu
"irama tinggi" yang positif. Mereka menetapkan kebijakan dan prosedur--
prosedur, seringkali termasuk kode etik tertulis, yang mendorong nilai-nilai
bersama dan tim kerja dalam rangka mencapai tujuan Instansi Pemerintah.
Lingkungan pengendalian mencakup faktor-faktor yang mempengaruhi
kesadaran dan perilaku setiap individu dalam organisasi terhadap pentingnya
pengendalian intern. Faktor-faktor ini meliputi tata kelola organisasi, budaya
organisasi, etika, integritas dan nilai-nilai yang dianut oleh organisasi. Faktor-
faktor tersebut harus dijaga dan dikembangkan untuk memastikan
pengendalian intern dapat berjalan efektif.
54
Lingkungan Pengendalian mempunyai 8 sub unsur sebagai berikut:
1. Penegakan Integritas dan Nilai Etika: sub unsur ini berkaitan dengan
pentingnya memegang teguh nilai-nilai etika dan integritas dalam
melakukan tugas dan tanggung jawab di instansi pemerintah. Hal ini
termasuk dalam upaya untuk mencegah terjadinya tindakan korupsi dan
pelanggaran etika lainnya.
▪ Ketika seorang pegawai negeri menolak menerima suap atau hadiah
yang melanggar aturan. Dia tetap berpegang pada integritasnya dan
memprioritaskan kepentingan publik di atas kepentingan pribadinya.
▪ Seorang dosen yang memberikan penilaian yang adil dan objektif
kepada semua mahasiswa. Dia tidak memihak atau memberikan
perlakuan khusus kepada mahasiswa tertentu berdasarkan
hubungan pribadi atau faktor yang tidak relevan dengan penilaian
akademik.
▪ Pentingnya penegakan integritas dan nilai etika dalam lingkungan
pengendalian adalah untuk memastikan bahwa organisasi beroperasi
dengan integritas yang tinggi, menghormati nilai-nilai moral, dan
menjaga kepercayaan publik. Dengan menjalankan integritas dan nilai
etika dalam praktik sehari-hari, kita dapat menciptakan lingkungan
yang transparan, adil, dan profesional.
2. Komitmen terhadap Kompetensi: sub unsur ini mengacu pada
pentingnya memastikan bahwa seluruh pegawai di instansi pemerintah
memiliki kompetensi yang cukup untuk melaksanakan tugas dan
tanggung jawab mereka. Pimpinan harus memberikan dukungan dan
fasilitas yang diperlukan agar pegawai dapat meningkatkan
kompetensinya.
▪ Komitmen kepada kompetensi dalam lingkungan pengendalian
berarti memiliki tekad dan kesiapan untuk mengembangkan
55
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan dalam
pekerjaan atau profesi tertentu. Ini melibatkan dedikasi untuk terus
belajar, meningkatkan diri, dan menjadi ahli di bidang yang kita geluti.
▪ Seorang pegawai yang aktif mencari kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan dan kompetensi yang diperlukan
dalam pekerjaannya. Contohnya, seorang pustakawan yang belajar
tentang teknologi baru yang berkaitan dengan sistem manajemen
perpustakaan guna meningkatkan efisiensi dan aksesibilitas koleksi.
3. Kepemimpinan yang Kondusif: sub unsur ini berkaitan dengan
pentingnya kepemimpinan yang baik dan kondusif dalam menciptakan
lingkungan kerja yang positif dan produktif. Pimpinan harus
memberikan arahan yang jelas dan memberikan contoh yang baik dalam
perilaku dan tindakan mereka.
4. Pembentukan Struktur Organisasi yang Sesuai dengan Kebutuhan: sub
unsur ini mengacu pada pentingnya struktur organisasi yang sesuai
dengan kebutuhan instansi pemerintah. Struktur organisasi harus
memungkinkan efektivitas dan efisiensi dalam pelaksanaan tugas dan
tanggung jawab.
5. Pendelegasian Wewenang dan Tanggung Jawab yang Tepat: sub unsur
ini berkaitan dengan pentingnya pendelegasian wewenang dan
tanggung jawab yang tepat kepada pegawai yang memiliki kompetensi
dan kredibilitas yang cukup. Hal ini dapat meningkatkan efektivitas dan
efisiensi dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.
6. Penyusunan dan Penerapan Kebijakan yang Sehat tentang Pembinaan
Sumber Daya Manusia: sub unsur ini mengacu pada pentingnya
kebijakan yang sehat dalam pembinaan sumber daya manusia di
instansi pemerintah. Hal ini termasuk dalam upaya untuk meningkatkan
kompetensi dan kinerja pegawai.
56
7. Perwujudan Peran Aparat Pengawasan Intern Pemerintah yang Efektif:
sub unsur ini berkaitan dengan pentingnya peran aparat pengawasan
intern pemerintah dalam memastikan efektivitas dan efisiensi dalam
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab di instansi pemerintah.
8. Hubungan Kerja yang Baik dengan Instansi Pemerintah Terkait: sub
unsur ini mengacu pada pentingnya hubungan kerja yang baik dengan
instansi pemerintah terkait dalam mencapai tujuan dan menjalankan
tugas dan tanggung jawab di instansi pemerintah.
Lingkungan pengendalian adalah bagian penting dari SPIP. Lingkungan
pengendalian mencakup semua faktor internal dan eksternal yang
memengaruhi efektivitas dan efisiensi pengendalian internal dalam sebuah
organisasi. Faktor internal termasuk struktur organisasi, budaya organisasi,
kebijakan dan prosedur, dan sistem informasi, sedangkan faktor eksternal
mencakup perubahan lingkungan bisnis dan peraturan pemerintah.
Dalam konteks birokrasi pemerintahan, lingkungan pengendalian dapat
mencakup hal-hal seperti kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh
pemerintah pusat, peraturan dan perundang-undangan yang harus diikuti
oleh para pegawai, serta struktur organisasi yang mengatur tugas dan
tanggung jawab setiap pegawai. Contoh dalam kegiatan sehari-hari dalam
birokrasi pemerintahan dapat mencakup:
Penetapan kebijakan dan prosedur: Sebuah instansi pemerintah
harus memiliki kebijakan dan prosedur yang jelas dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawabnya. Misalnya, sebuah kebijakan tentang
penerimaan pegawai baru harus mengikuti prosedur yang jelas dan
terstandarisasi, termasuk pemeriksaan latar belakang dan kualifikasi
akademik.
57
Struktur organisasi: Struktur organisasi yang baik dapat membantu
pengendalian internal dengan membagi tugas dan tanggung jawab
secara jelas antara para pegawai. Misalnya, sebuah instansi pemerintah
harus memiliki struktur organisasi yang jelas dan hierarkis, dengan
posisi-posisi yang jelas dan tanggung jawab yang jelas.
Pengawasan dan pemantauan: Pengawasan dan pemantauan yang
baik dapat membantu mencegah kecurangan dan penyelewengan
dalam instansi pemerintah. Contohnya adalah pengawasan terhadap
penggunaan anggaran dan aset pemerintah, termasuk pelaporan rutin
dan audit internal.
Sistem informasi: Sistem informasi yang baik dapat membantu
memudahkan akses informasi yang diperlukan dalam melakukan tugas
dan tanggung jawab, serta mencegah kebocoran informasi rahasia atau
penting. Misalnya, sistem informasi kepegawaian dapat membantu
memantau data pegawai seperti lama bekerja, jabatan, kualifikasi, dan
penghasilan.
Dalam hal ini, fungsi lingkungan pengendalian adalah untuk memastikan
bahwa instansi pemerintah dapat melaksanakan tugas dan tanggung
jawabnya secara efektif, efisien, dan terpercaya. Adanya lingkungan
pengendalian yang baik akan membantu menjamin bahwa instansi
pemerintah memenuhi standar pelayanan publik yang baik, sehingga dapat
meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.
58
C. Penilaian Risiko
Unsur kedua dalam Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 adalah
penilaian risiko. Penilaian risiko merupakan kegiatan penilaian atas
kemungkinan kejadian yang mengancam pencapaian tujuan dan sasaran
Instansi Pemerintah. Selain dipengaruhi risiko, keberhasilan pencapaian
tujuan instansi pemerintah dipengaruhi pula oleh kecermatan dalam proses
penetapan tujuan. Oleh karena itu, dalam unsur kedua ini, diuraikan pula
ketentuan yang harus dipenuhi dalam proses penetapan tujuan instansi
pemerintah.
Subunsur dalam penilaian risiko mencakup:
1. Penetapan Tujuan
Dasar pemikiran pengendalian intern adalah mengidentifikasi risiko untuk
pencapaian tujuan organisasi dan mengelola risiko tersebut. Sehingga,
penetapan tujuan dan sasaran merupakan pra-kondisi bagi pengendalian
intern. Setiap bagian organisasi harus menyadari dan menghadapi risiko
yang ditemui. Mereka harus menetapkan tujuan dengan mengabungkan
antara aktivitas keuangan dan lainnya, sehingga organisasi beroperasi
secara terkoordinasi dan membangun mekanisme untuk mengidentifikasi
dan menganalisis risiko yang terkait.
Penilaian risiko diawali dengan penetapan tujuan instansi pemerintah
baik pada tingkat instansi maupun pada tingkat kegiatan. Penetapan
tujuan yang dilakukan dengan cermat menjadi prasyarat terciptanya
pengendalian intern.
Tujuan dilakukannya penetapan tujuan instansi pemerintah adalah
memberikan arah yang jelas bagi instasi pemerintah untuk
59
mengalokasikan sumber daya manusia, dana dan waktu yang tersedia
secara terbatas.
Manfaat dari penetapan tujuan instansi pemerintah adalah:
a. Penetapan tujuan instansi pemerintah dan tingkatan kegiatan
dalam dokumen perencanaan merupakan alat untuk mencapai
tujuan pelayanan publik
b. Penetapan tujuan instansi pemerintah dan tingkatan kegiatan
mengkomunikasikan alasan keberadaan organisasi dikaitkan
dengan tujuan dan tugas pokok instansi yang bersangkutan
c. Penetapan tujuan memungkinkan pimpinan instansi pemerintah
untuk mengidentifikasi kriteria pengukuran kinerja dengan
berfokus pada faktor-faktor kunci.
d. Penetapan tujuan merupakan bagian penting dalam proses
manajemen, dan meskipun bukan komponen dari pengendalian
internal namun merupakan prasyarat terciptanya pengendalian
internal.
2. Penilaian Risiko
Penilaian risiko meliputi identifikasi dan analisis risiko yang dapat
menghambat pencapaian tujuan. Risiko yang diidentifikasi tersebut
bersumber dari faktor eksternal dan internal instansi pemerintah. Baik
risiko internal maupun eksternal terutama disebabkan adanya perubahan
dalam pemerintahan, ekonomi, industri, peraturan, operasional atau
kondisi lain. Untuk mengantisipasi perubahan kondisi, dalam butir 3 di
bawah diuraikan Pengelolaan Perubahan. Untuk mengurangi risiko,
pimpinan instansi pemerintah menetapkan kegiatan pengendalian yang
60
dituangkan dan melekat dalam bentuk kebijakan dan prosedur
pelaksanaan kegiatan.
Tujuan dilakukannya penilaian risiko adalah agar pimpinan instansi
pemerintah dapat memperoleh pertimbangan bagaimana sebaiknya
risiko dikendalikan.
Untuk dapat memperoleh pertimbangan bagaimana risiko dapat
dikendalikan, diperlukan informasi mengenai risiko yang dapat diterima
dan tidak dapat diterima. Yang dimaksud dengan tingkat “risiko yang
dapat diterima” adalah batas toleransi risiko dengan mempertimbangkan
aspek biaya dan manfaat.
Manfaat penilaian risiko bagi suatu instansi pemerintah adalah:
a. Membantu pencapaian tujuan instansi
b. Meyakinkan kesinambungan pemberian pelayanan
c. Menghindari pemborosan biaya atas pengendalian yang berlebih-
lebihan.
3. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah serangkaian tindakan berupa indentifikasi
dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengantisipasi kondisi-
kondisi internal dan eksternal yang berubah yang dapat mempengaruhi
efektivitas pengendalian intern yang telah ada sebelumnya. Dasar dari
penilaian risiko adalah suatu proses untuk mengidentifikasi kondisi-
kondisi yang berubah dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan.
Kondisi ekonomi, industri dan lingkungan peraturan akan selalu berubah,
61
demikian pula dengan aktivitas perusahaan. Pengendalian intern yang
efektif pada satu kondisi belum tentu efektif pada kondisi lainnya.
Meskipun proses mengelola perubahan menjadi bagian dari proses
penilaian risiko, pengelolaan perubahan dibahas secara terpisah dari
penilaian risiko karena pentingnya hal tersebut dalam pengendalian
intern.
Tujuan pengelolaan perubahan adalah agar pimpinan instansi
pemerintah dapat mengambil langkah yang tepat menghadapi kondisi
pengendalian intern yang berubah. Manfaat pengelolaan perubahan
adalah membantu manajemen menciptakan mekanisme untuk
mengidentifikasi dan bereaksi terhadap perubahan yang dapat memberi
pengaruh secara dramatis ataupun menyebar dalam instansi pemerintah
dan membutuhkan perhatian pimpinan instansi pemerintah.
62
Penilaian risiko adalah proses identifikasi, analisis, dan evaluasi risiko
yang dihadapi oleh instansi pemerintah dalam mencapai tujuannya, baik
risiko operasional, kepatuhan, maupun keuangan. Tujuan penilaian risiko
adalah untuk mengidentifikasi risiko-risiko potensial yang dapat
menghambat pencapaian tujuan organisasi dan untuk mengembangkan
strategi pengendalian intern yang tepat untuk mengelola risiko tersebut.
Identifikasi risiko dilakukan dengan menggunakan metodologi dan
mekanisme yang memadai serta menilai faktor lain yang dapat
meningkatkan risiko. Identifikasi risiko dilakukan untuk menghasilkan
suatu gambaran peristiwa yang berpotensi mengganggu pencapaian
tujuan aktivitas organisasi. Dalam pelaksanaan proses identifikasi risiko,
perlu diperhatikan faktor-faktor yang menjadi penyebab terjadinya
peristiwa risiko.
Analisis risiko dilakukan untuk menentukan dampak risiko yang telah
teridentifikasi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Analisis risiko juga
meliputi kriteria klasifikasi jenis/prioritas risiko,
kemungkinan/probabilitas terjadinya setiap risiko, dampak terjadinya
setiap risiko, dan strategi untuk mengelola/merespon risiko. Salah satu
kriteria penting dalam analisis risiko adalah "tingkat risiko yang dapat
diterima", yaitu batas toleransi risiko dengan mempertimbangkan aspek
biaya dan manfaat.
Penilaian risiko adalah proses mengidentifikasi, menganalisis, dan
mengevaluasi risiko yang dapat terjadi dalam suatu organisasi atau
aktivitas tertentu. Tujuannya adalah untuk menentukan risiko mana yang
63
paling signifikan dan perlu mendapatkan perhatian lebih dalam rangka
mengelola risiko tersebut.
Dalam birokrasi pemerintahan, penilaian risiko dapat diterapkan dalam
berbagai kegiatan, seperti:
a. Pengadaan barang dan jasa: Dalam kegiatan pengadaan barang
dan jasa, penilaian risiko dapat membantu untuk mengidentifikasi
risiko-risiko yang terkait dengan kualitas, harga, keandalan, dan
kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku. Misalnya, risiko
terkait dengan penyalahgunaan wewenang atau korupsi dalam
proses pengadaan barang dan jasa.
b. Pelaksanaan program kerja: Dalam pelaksanaan program kerja,
penilaian risiko dapat membantu untuk mengidentifikasi risiko-
risiko yang terkait dengan pencapaian target, anggaran, dan
sumber daya. Misalnya, risiko terkait dengan tidak tercapainya
target program kerja atau adanya kesalahan dalam penggunaan
anggaran.
c. Pengelolaan keuangan: Dalam pengelolaan keuangan, penilaian
risiko dapat membantu untuk mengidentifikasi risiko-risiko yang
terkait dengan pengelolaan keuangan secara umum, seperti risiko
kecurangan, risiko pelanggaran peraturan, dan risiko keterbatasan
sumber daya keuangan. Misalnya, risiko terkait dengan adanya
kecurangan dalam proses pengajuan dan pencairan dana atau
risiko terkait dengan kepatuhan terhadap peraturan dalam
pengelolaan keuangan.
Dengan melakukan penilaian risiko yang baik, birokrasi pemerintahan
dapat mengambil tindakan yang tepat untuk mengelola risiko yang
64
diidentifikasi dan mencegah terjadinya kerugian atau masalah di masa
depan.
Contoh penilaian risiko di sebuah Universitas Negeri:
Identifikasi Risiko:
a. Risiko Kebakaran:
▪ Kurangnya pemeliharaan sistem proteksi kebakaran
▪ Kurangnya kesadaran dan kesiapan dalam menghadapi
kebakaran
▪ Keberadaan bahan mudah terbakar di area kampus
b. Risiko Keamanan Fisik:
▪ Kekurangan pengawasan dan kehadiran keamanan di area
kampus
▪ Risiko pencurian atau perampokan di kampus
▪ Tidak adanya sistem pengendalian akses yang efektif
c. Risiko Kecelakaan Mahasiswa:
▪ Kekurangan infrastruktur keselamatan, seperti jalur evakuasi
yang jelas
▪ Kurangnya pemeliharaan fasilitas olahraga dan laboratorium
▪ Kurangnya kesadaran akan tindakan keamanan dan
keselamatan di kampus
d. Risiko Reputasi:
▪ Kontroversi yang melibatkan staf atau mahasiswa
▪ Penurunan kualitas akademik dan penelitian
▪ Ketidakpuasan mahasiswa terhadap layanan dan fasilitas
kampus
65
Analogi: Bayangkan mengidentifikasi risiko seperti melakukan "inspeksi

keselamatan" sebelum melakukan perjalanan jauh. Anda akan
memeriksa kondisi mobil, kondisi jalan, dan perkiraan cuaca untuk
mengidentifikasi risiko potensial seperti masalah mekanis, kondisi jalan
yang buruk, atau cuaca buruk.
Contoh kehidupan nyata: Dalam lingkungan universitas,
mengidentifikasi risiko dapat melibatkan penilaian terhadap bahaya
potensial seperti lantai laboratorium yang licin, peralatan listrik yang
rusak, atau langkah-langkah keamanan yang tidak memadai di asrama
mahasiswa.
Menilai Risiko
Analogi: Menilai risiko mirip dengan menentukan "keparahan badai"

sebelum merencanakan acara di luar ruangan. Anda akan
mengevaluasi faktor-faktor seperti kecepatan angin, curah hujan, dan
dampak potensial terhadap acara untuk menilai tingkat risiko dan
memutuskan apakah melanjutkan acara atau membuat pengaturan
alternatif.
Contoh kehidupan nyata: Di lingkungan universitas, menilai risiko dapat
melibatkan penilaian terhadap kemungkinan dan dampak potensial
dari serangan siber terhadap sistem komputer universitas atau menilai
risiko terkait dengan keuangan akibat pengendalian internal yang tidak
memadai.
Peta Risiko
Risiko Tingkat Risiko Dampak Kemungkinan
Kebakaran Tinggi Signifikan Sedang
Keamanan Fisik Sedang Moderat Sedang
Kecelakaan Mahasiswa Sedang Moderat Sedang
Reputasi Tinggi Signifikan Sedang
66
Mitigasi Risiko:
a. Kebakaran:
▪ Memperbarui dan memelihara sistem proteksi kebakaran,
seperti sprinkler dan alarm
▪ Melakukan pelatihan kebakaran rutin kepada staf dan
mahasiswa
▪ Mengadakan inspeksi teratur terhadap area kampus untuk
menghilangkan bahan mudah terbakar
b. Keamanan Fisik:
▪ Meningkatkan kehadiran dan pengawasan keamanan di area
kampus
▪ Memasang sistem keamanan CCTV dan penjagaan perimeter
yang efektif
▪ Menerapkan sistem pengendalian akses, seperti kartu akses atau
kunci elektronik
c. Kecelakaan Mahasiswa:
▪ Memperbarui infrastruktur keselamatan, termasuk jalur
evakuasi yang jelas dan pemeliharaan fasilitas olahraga dan
laboratorium
▪ Mengadakan pelatihan keselamatan rutin kepada mahasiswa
▪ Mengkampanyekan kesadaran akan tindakan keamanan dan
keselamatan di kampus
d. Reputasi:
▪ Meningkatkan komunikasi dengan staf, mahasiswa, dan
masyarakat melalui program transparansi dan partisipasi
▪ Meningkatkan kualitas akademik dan penelitian dengan
mengadopsi standar internasional
67
▪ Memberikan layanan dan fasilitas yang memenuhi harapan
mahasiswa
Penerapan langkah-langkah mitigasi risiko di atas diharapkan dapat
mengurangi kemungkinan terjadinya risiko, mengurangi dampak jika
risiko terjadi, dan meningkatkan keselamatan, keamanan, dan reputasi
universitas. Penting untuk melibatkan stakeholder terkait dan
melakukan evaluasi berkala untuk memastikan mitigasi risiko tetap
efektif seiring berjalannya waktu.
Mengurangi Risiko:
Analogi: Mengurangi risiko dapat dibandingkan dengan "menggunakan

perlengkapan pelindung" saat berpartisipasi dalam aktivitas berisiko
tinggi seperti bermain skateboard. Menggunakan helm, pelindung
lutut, dan pelindung siku membantu mengurangi risiko cedera jika
terjadi kecelakaan.
Contoh kehidupan nyata: Mengurangi risiko di lingkungan universitas
mungkin melibatkan penerapan langkah-langkah seperti pemasangan
alarm kebakaran, melakukan latihan keselamatan secara teratur, atau
memberikan pelatihan keamanan siber kepada staf dan mahasiswa.
D. Kegiatan Pengendalian
Kegiatan pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang dibuat untuk
memberikan keyakinan bahwa petunjuk yang dibuat oleh manajemen telah
dilaksanakan. Kebijakan dan prosedur ini memberikan keyakinan bahwa
tindakan yang diperlukan telah dilaksanakan untuk mengurangi risiko dalam
pencapaian tujuan organisasi. Dengan kata lain suatu organisasi memerlukan
kebijakan dan prosedur untuk memberikan keyakinan bahwa tujuan
organisasi akan tercapai.
Kegiatan pengendalian harus dikembangkan pada kegiatan pokok instansi
pemerintah dan didasarkan pada hasil penilaian risiko yang telah dilakukan.
68
Kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur dikembangkan untuk
meminimalkan risiko sehingga membantu memberikan keyakinan yang
memadai bahwa tujuan instansi pemerintah dapat dicapai. Instansi
pemerintah dapat menerapkan kategori kegiatan pengendalian yang relevan
dan dipandang tepat untuk meminimalkan risiko. Bukan merupakan
keharusan bahwa keseluruhan kategori (sub unsur) kegiatan pengendalian
harus diterapkan untuk satu risiko tertentu. Instansi pemerintah diberikan
keleluasaan (diskresi) untuk menentukan kegiatan pengendalian yang tepat.
Uraian tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Identifikasi
TUJUAN INSTANSI
Analisis RISIKO
PEMERINTAH
Respon/Kelol
a 11 SUB UNSUR KEGIATAN
PENGENDALIAN
Di dalam mengembangkan kegiatan pengendalian, instansi pemerintah harus
mencapai keseimbangan yang tepat. Kegiatan pengendalian untuk deteksi
harus seimbang dengan pengendalian yang bersifat preventif. Kegiatan
pengendalian yang didominasi oleh pengendalian preventif seperti prosedur
otorisasi yang berbelit-belit akan mengganggu kelancaran kegiatan layanan
publik. Hal ini harus dipertimbangkan oleh instansi pemerintah yang memiliki
69
tujuan utama untuk meningkatkan ketepatan waktu layanan publik yang
diberikannya. Tabel di bawah ini menyajikan beberapa contoh kegiatan
pengendalian sesuai sifatnya untuk membantu pihak yang mengembangkan
kegiatan pengendalian menentukan titik keseimbangan tersebut.
Subunsur dari kegiatan pengendalian mencakup:
1. Reviu Atas Kinerja Instansi Pemerintah;
Jajaran pimpinan instansi pemerintah harus melakukan reviu
pencapaian kinerja dengan tolok ukur kinerja seperti target, anggaran,
prakiraan dan hasil-hasil yang dicapai pada periode sebelumnya secara
periodik. Hal ini berkaitan dengan penilaian efektivitas dan efisiensi
dalam pencapaian kinerja. Jika hasil reviu realisasi kinerja tidak
mencapai target, maka proses dan aktivitas yang telah disusun untuk
mencapai tujuan harus direviu kembali untuk dilakukan tindakan
perbaikan lebih lanjut.
Reviu kinerja adalah sebuah kegiatan pengendalian yang bersifat
detektif untuk mengetahui dan memastikan tercapainya tujuan dari
sistem pengendalian, terutama terkait efisiensi dan efektivitas operasi.
Oleh karena itu, tujuan dilakukannya reviu kinerja adalah :
a. Untuk mengetahui tingkat pencapaian target atau rencana kinerja
yang telah ditetapkan dalam rencana kinerja
b. Untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas dari
kegiatan/program
c. Untuk mengetahui penyebab dari kesenjangan (gap) kinerja
antara realisasi dan target/rencana
d. Merumuskan rencana aksi untuk mengatasi penyebab kegagalan
pencapaian target/rencana kinerja
70
2. Pembinaan Sumber Daya Manusia;
Pembinaan Sumber Daya Manusia (SDM) tidak terlepas dari manajemen
SDM yang didefinisikan sebagai suatu disain dari sistem yang formal
didalam suatu organisasi yang berperan untuk memastikan
pemanfaatan secara efektif dan efisien dari talenta (potensi dan
kompetensi) sumber daya manusia yang dimilikinya untuk mencapai
tujuan/sasaran organisasi.
Tujuan pembinaan SDM adalah sebagai berikut:
a. Mengarahkan proses penentuan tujuan dan standar,
pengembangan peraturan dan prosedur kepegawaian, serta
pengembangan rencana pengadaan pegawai yang sejalan dengan
upaya pencapaian tujuan instansi pemerintah
b. Memastikan bahwa seluruh tugas dan fungsi yang ada telah
dijabarkan dalam uraian jabatan dan uraian tugas,
c. Memastikan bahwa kompetensi pegawai telah dibangun
sedemikian rupa sehingga dapat melakukan prosedur dan
metode kerja dengan baik melalui evaluasi kinerja, konseling
karyawan, pelatihan dan pengembangan karyawan
d. Mengarahkan proses penentuan orang yang sesuai untuk
dipekerjakan, perekrutan pegawai potensial, seleksi karyawan,
pembuatan standar kinerja pegawai, dan penentuan remunerasi
e. Mengarahkan proses pemantauan untuk memastikan bahwa
aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan
f. Memastikan bahwa risiko terkait kompetensi SDM telah dikelola
dengan baik
71
3. Pengendalian Atas Pengelolaan Sistem Informasi;
Perkembangan teknologi informasi memudahkan instansi pemerintah
melaksanakan tugas dan fungsinya. Akurasi dan ketepatan waktu
pengambilan keputusan pimpinan instansi pemerintah dapat
ditingkatkan dengan bantuan teknologi komputer. Oleh karena itu,
sudah menjadi keharusan bahwa sistem informasi yang digunakan
instansi pemerintah dikembangkan dengan berbasis teknologi
komputer.
Tujuan pengendalian atas pengelolaan sistem informasi adalah:
a. Meningkatkan akurasi input, proses, dan output dari pengelolaan
sistem informasi
b. Meningkatkan pengamanan data
c. Menekan risiko kesalahan pengelolaan sistem informasi
4. Pengendalian Fisik Aset;
Menurut PP Nomor 24 Tahun 2005 Tentang Standar Akuntansi
Pemerintahan, aset didefinisikan sebagai sumber daya ekonomi yang
dikuasai dan/atau dimiliki oleh pemerintah sebagai akibat dari peristiwa
masa lalu dan darinya diharapkan dapat diperoleh manfaat ekonomi
dan/atau sosial di masa depan, baik oleh pemerintah maupun
masyarakat, dapat diukur dalam satuan uang, termasuk sumber daya
nonkeuangan yang diperlukan untuk penyediaan jasa bagi masyarakat
umum dan sumber-sumber daya yang dipelihara karena alasan sejarah
dan budaya. Pengendalian fisik adalah pembatasan akses terhadap aset
secara fisik.
72
Tujuan yang ingin dicapai dari implementasi rencana identifikasi,
kebijakan, dan prosedur pengamanan fisik adalah untuk meminimalkan
risiko kecurian, kerusakan atau penggunaan yang tidak sah. Manfaat
akhirnya adalah berupa terjaganya aset yang dimiliki instansi
pemerintah.
Physical Controls (Pengendalian Fisik):

Analogi: Pengendalian fisik dapat dibandingkan dengan "pengamanan
rumah" di mana pintu dan jendela dilengkapi dengan kunci yang kokoh.
Ini membantu mencegah akses yang tidak sah dan melindungi aset
berharga di dalam rumah.
Contoh kehidupan nyata: Di dalam sebuah universitas, pengendalian
fisik bisa melibatkan penggunaan kartu akses untuk masuk ke gedung
tertentu, pengawasan CCTV di area yang sensitif, atau penempatan
brankas untuk menyimpan dokumen penting.
5. Penetapan Reviu Indikator dan Ukuran Kinerja
Indikator kinerja adalah ukuran yang bersifat keuangan dan non-
keuangan yang digunakan untuk menolong organisasi menetapkan dan
mengukur kemajuan atas pencapaian tujuan atau sasaran. Indikator
merupakan alat untuk mengukur hasil suatu kegiatan/program dan
pencapaian sasaran. Dengan demikian, setiap pimpinan instansi
pemerintah harus menetapkan ukuran kinerja yang dapat dipakai
mengukur keberhasilan semua kegiatan/program dan sasaran.
Reviu indikator kinerja dilakukan tidak hanya terhadap capaian indikator
kinerja saja, tetapi juga terhadap indikatornya sendiri. Jadi tidak hanya
reviu hasil pengukuran akan tetapi juga dilakukan penelitian terhadap
alat ukurnya sendiri. Sekali kita menggunakan suatu alat ukur hendaknya
kita yakin akan keandalannya. Dengan demikian alat ukur yang
digunakan harus dapat diandalkan. Dalam praktik alat ukur kinerja
73
ataupun tolok ukur kinerja ini kadang-kadang bukanlah alat ukur terbaik,
akan tetapi sering kali alat ukur yang paling mudah penggunaannya,
sehingga terdapat peluang atau kemungkinan penggunaan alat ukur
yang menyesatkan.
Reformasi birokrasi di lingkungan instansi pemerintah dilatarbelakangi
oleh adanya tuntutan peningkatan kinerja organisasi. Kinerja instansi
atau organisasi harus didukung oleh pencapaian kinerja unit-unit kerja
dan individu-individu yang berada di dalamnya. Dengan demikian
peningkatan kinerja individu dan unit-unit kerja akan berpengaruh pada
kinerja organisasi secara keseluruhan. Organisasi dalam mencapai
kinerja optimal harus mempunyai pimpinan yang bisa melakukan
pembinaan dan mendorong peningkatan kinerja pegawai yang
dipimpinnya. Untuk itu, diperlukan suatu alat yang dapat menjadi sarana
pendorong pencapaian tujuan tersebut; alat yang dimaksud adalah
ukuran kinerja.
Ukuran kinerja dan indikator tersebut ditetapkan pada setiap level
organisasi, kegiatan, dan individu. Ukuran kinerja pada ketiga tingkatan
tersebut harus selaras. Dengan menggunakan ukuran kinerja yang
selaras, capaian kinerja pada tingkat individu akan mendukung
pencapaian target kinerja pada tingkat kegiatan, yang pada gilirannya
akan mendorong pencapaian target kinerja instansi pemerintah.
Tujuan penetapan dan reviu indikator kinerja adalah untuk:
a. Menyediakan alat ukur yang tepat dalam menilai kinerja
kegiatan/program dan sasaran.
b. Membantu pelaksanaan anggaran berbasis kinerja
74
Dengan tersedianya alat ukur ini, akan memberi manfaat bagi pimpinan
instansi pemerintah melakukan penilaian dan pemantauan capaian
kinerja sebagai dasar merumuskan rencana aksi untuk mencapai
rencana kinerja yang diinginkan. Pada akhirnya, hal ini akan membantu
instansi pemerintah mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan
secara lebih efisien dan efektif.
6. Pemisahan Fungsi
Dalam melaksanakan kegiatan dan programnya, instansi pemerintah
memiliki berbagai tugas dan fungsi penting. Guna meningkatkan
efektivitas pengendaliannya dan meningkatkan check and balances dari
setiap fungsi yang dilakukan, perlu dilakukan pemisahan fungsi.
Pimpinan instansi pemerintah harus menetapkan kebijakan dan
prosedur untuk memastikan bahwa tidak satu pegawai atau pejabat
yang dapat mengendalikan semua tahap penting suatu transaksi atau
kejadian. Melainkan, tugas dan tanggung jawab harus dibebankan
secara sistematis kepada beberapa pegawai untuk menyakinkan bahwa
pengecekan telah berjalan secara efektif.
Tujuan pemisahan fungsi adalah untuk menekan risiko kesalahan,
pemborosan, atau tindakan yang tidak benar dan risiko tidak
terdeteksinya suatu masalah. Dengan diterapkannya pemisahan fungsi
secara benar, maka instansi pemerintah akan lebih mampu
meningkatkan efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan kegiatannya.
75
Pengendalian Preventif Pengendalian Detektif
➢ Prosedur otorisasi dan ➢ Reviu atas kinerja

persetujuan
➢ Pencatatan yang akurat dan
➢ Pemisahan fungsi tepat waktu
➢ Pembatasan akses kepada ➢ Akuntabilitas sumber daya
sumber daya dan pencatatan dan pencatatan
➢ Pembinaan yang menghasilkan ➢ Dokumentasi atas SPIP dan
pegawai kompeten dan transaksi penting
berintegritas
➢ Penetapan dan reviu indikator
kinerja
➢ Pengendalian atas sistem
informasi
➢ Pengendalian Fisik Aset
Segregation of Duties (Pemisahan Tugas):

Analogi: Pemisahan tugas dapat dibandingkan dengan sistem "tim dalam
olahraga" di mana setiap anggota tim memiliki peran dan tanggung
jawab yang berbeda. Setiap anggota tim memiliki tugas spesifik yang
harus mereka lakukan untuk mencapai tujuan tim secara efektif.
Contoh kehidupan nyata: Di dalam sebuah universitas, pemisahan tugas
dapat diterapkan dengan membagi tanggung jawab antara petugas
penerimaan mahasiswa baru, petugas keuangan, dan petugas
akademik. Hal ini membantu mencegah terjadinya potensi konflik
kepentingan atau penyalahgunaan kekuasaan.
7. Otorisasi Atas Transaksi dan Kejadian Penting
Definisi umum tentang otorisasi adalah pelaksanaan kewenangan oleh
pejabat tertentu di lingkungan pemerintah untuk mengijinkan atau tidak
mengijinkan suatu tindakan di dalam lingkungan birokrasi pemerintah
yang berakibat pada perubahan baik, yang secara hukum, mengikat
maupun yang tidak mengikat instansi pemerintah tersebut. Dari definisi
ini dapat ditarik kesimpulan bahwa otorisasi hanya dapat dikeluarkan
oleh pejabat yang berwenang. Otorisasi dikeluarkan dalam bentuk
dokumen persetujuan dan memiliki dampak bagi transaksi maupun
pelaku transaski itu sendiri.
76
Oleh karena itu, otorisasi dimaksudkan untuk menyakini hanya transaksi
dan kejadian yang valid yang dijalankan sesuai kehendak manajemen.
Seluruh transaksi dan kejadian penting yang terjadi harus mendapat
persetujuan (otorisasi) dari pejabat yang memiliki kewenangan. Di
samping menandai keabsahan dokumen, persetujuan pejabat tersebut
menandai bahwa transaksi yang terjadi benar-benar terkait dengan hak
dan kewajiban instansi yang bersangkutan.
Tujuan dilakukannya otorisasi adalah :
a. Memastikan bahwa seluruh transaksi signifikan telah diotorisasi
dengan benar
b. Memastikan bahwa seluruh pegawai mengetahui adanya kondisi
dan syarat otorisasi khusus
c. Memastikan bahwa persyaratan otorisasi telah sejalan dengan
arahan pimpinan dan dalam batasan yang ditetapkan oleh
ketentuan peraturan perundang-undangan
Dengan dilaksanakannya kebijakan dan prosedur otorisasi yang benar,
instansi pemerintah akan memperoleh manfaat berupa peningkatan
validitas (keabsahan) transaksi.
8. Pencatatan yang Akurat dan Tepat Waktu
Pencatatan transaksi dikatakan akurat apabila telah diklasifikasikan
dengan layak dan dikelompokkan dengan benar. Pengklasifikasian
secara layak dan pencatatan telah dilaksanakan atas keseluruhan siklus
transaksi/kejadian yang meliputi otorisasi, inisiasi, pemprosesan, dan
pengklasifikasian dalam catatan ringkas. Pengklasifikasian yang layak
atas setiap transaksi dan kejadian mencakup pengorganisasian yang
77
baik atas dokumen asli, catatan-catatan ringkas dan dokumen lain yang
mendukung penyusunan laporan.
Oleh karena itu, harus ada standar pengelompokan data kode atau
bagan perkiraan standar. Bagan Perkiraan Standar adalah daftar
perkiraan buku besar yang ditetapkan dan disusun secara sistematis
untuk memudahkan perencanaan, pelaporan anggaran, pembukuan
dan pelaporan keuangan pemerintah.
Pencatatan dikatakan tepat waktu apabila transaksi/kejadian segera
dicatat sehingga tetap terjaga relevansi nilai-nilai serta kegunaannya
bagi manajemen dalam mengendalikan operasi dan mengambil
keputusan
Tujuan dilakukannya pencatatan yang akurat dan tepat waktu adalah :
a. Mengurangi peluang bagi petugas terkait untuk memanipulasi
transaksi
b. Memastikan bahwa transaksi telah diklasifikasikan dengan tepat
c. Memastikan ketepatan waktu pencatatan transaksi
Dengan dilaksanakannya pencatatan yang akurat dan tepat waktu,
instansi pemerintah akan memperoleh manfaat berupa peningkatan
nilai manfaat informasi atas transaksi
9. Pembatasan Akses atas Sumber Daya dan Pencatatannya
Akses diartikan sebagai cara atau peluang untuk mendekati sesuatu atau
memasuki tempat tertentu. Akses juga dapat dimaknai sebagai hak
untuk menggunakan sesuatu. Secara singkatnya akses dapat dikatakan
78
sebagai peluang atau hak menggunakan atau memasuki sesuatu
tempat.
Sumber daya dan pencatatan yang dimiliki oleh instansi pemerintah
adalah sarana penting untuk membantu pencapaian tujuan organisasi.
Sumber daya dan pencatatan harus dimanfaatkan sepenuhnya hanya
untuk tujuan organisasi bukan untuk kepentingan pribadi para pegawai
atau pejabat yang ada. Oleh karena itu, perlu adanya pembatasan
peluang menggunakan sumber daya dan pencatatan hanya untuk
kepentingan organisasi saja.
Tujuan dilakukannya pembatasan akses atas sumber daya dan
pencatatannya adalah :
a. Mengurangi peluang bagi petugas terkait untuk memanipulasi
transaksi
b. mengurangi risiko penggunaan tanpa otorisasi atau kehilangan
aset negara
c. Memastikan adanya pembatasan akses yang memadai
Dengan dilaksanakannya pembatasan akses atas sumber daya dan
pencatatannya, instansi pemerintah akan memperoleh manfaat berupa
kepastian adanya penggunaan sumber daya dan pencatatan yang baik
yang pada akhirnya akan membantu pencapaian sasaran sesuai arahan
pimpinan.
10. Akuntabilitas Sumber Daya dan Pencatatannya
Akuntabilitas didefinisikan sebagai perwujudan kewajiban suatu instansi
pemerintah untuk mempertanggungjawabkan pengelolaan dan
pengendalian sumber daya sebagai bentuk pelaksanaan dari kebijakan
79
yang dipercayakan kepadanya dalam rangka mencapai tujuan melalui
alat pertanggungjawaban secara periodik.
Pembatasan peluang menggunakan sumber daya dan pencatatan hanya
untuk kepentingan organisasi saja dilakukan dengan memberikan
kepada pegawai atau pejabat yang berwenang. Untuk memastikan
bahwa akses telah digunakan untuk kepentingan organsisasi, harus ada
akuntabilitas atas sumber daya dan pencatatan tersebut.
Tujuan akuntabilitas akses atas sumber daya dan pencatatannya
mencakup:
a. Meningkatkan kesesuaian sumber daya dan pencatatannya
b. Memastikan adanya pertanggungjawaban sumber daya yang
memadai
c. Memastikan bahwa seluruh pegawai memahami tanggung
jawabnya terkait akuntabilitas sumber daya dan catatan
Dengan dilaksanakannya akuntabilitas atas sumber daya dan
pencatatannya, instansi pemerintah akan memperoleh manfaat berupa
tercapainya tujuan keandalan pelaporan terkait sumber daya.
11. Dokumentasi yang Baik atas Pengendalian intern dan transaksi/kejadian
penting
Terkait dengan kegiatan pengendalian dokumentasi dimaknai sebagai
kegiatan pengumpulan, pemilihan, pengolahan, dan penyimpanan
informasi terkait tentang kebijakan dan prosedur pengendalian serta
pelaksanaannya serta memuat informasi atas beberapa
transaksi/kejadian penting yang terjadi.
80
Tujuan dilakukannya dokumentasi yang baik atas pengendalian intern
dan transaksi/kejadian penting adalah :
a. Memastikan ketersediaan dokumentasi tertulis atas kejadian
penting saat dibutuhkan
b. Mempermudah penelusuran transaksi/kejadian penting sejak
awal otorisasi, pemprosesannya sampai dengan selesai adanya
pertanggungjawaban sumber daya yang memadai
c. Memastikan bahwa tersedia dokumentasi dalam bentuk hard dan
soft copy.
d. Membantu pimpinan instansi pemerintah untuk mengendalikan,
mengevaluasi dan menganalisa operasi.
Dengan dilaksanakannya dokumentasi yang baik atas pengendalian
intern dan transaksi/kejadian penting, instansi pemerintah akan
memperoleh manfaat berupa peningkatan kualitas pengambilan
keputusan terkait penyempurnaan sistem pengendalian intern dan
kejadian penting.
Documentation and Record-Keeping (Dokumentasi dan Pencatatan):

Analogi: Dokumentasi dan pencatatan dapat dibandingkan dengan
"jurnal harian" di mana setiap kejadian atau transaksi dicatat dengan
rapi. Ini membantu melacak aktivitas dan memastikan bahwa informasi
penting tersedia untuk pemeriksaan dan audit di kemudian hari.
Contoh kehidupan nyata: Di dalam sebuah universitas, dokumentasi dan
pencatatan bisa melibatkan pembuatan laporan keuangan secara
berkala, pencatatan kehadiran mahasiswa, atau penyimpanan arsip
yang rapi untuk dokumen-dokumen penting.
Kegiatan pengendalian merupakan serangkaian tindakan yang dilakukan
untuk menjamin terlaksananya rencana kerja dan pencapaian tujuan
organisasi dengan efektif dan efisien, serta mencegah terjadinya risiko
81
yang dapat mengganggu kinerja organisasi. Berikut adalah beberapa
contoh kegiatan pengendalian dalam birokrasi pemerintahan:
a. Monitoring dan evaluasi: Pemerintah dapat melakukan
monitoring dan evaluasi terhadap program dan kegiatan yang
dilakukan oleh instansi pemerintahan untuk memastikan bahwa
tujuan program telah dicapai dengan efektif dan efisien.
b. Pengawasan: Pengawasan merupakan kegiatan pengendalian
yang bertujuan untuk memastikan bahwa pelaksanaan kegiatan
dilakukan sesuai dengan peraturan, standar, dan prosedur yang
telah ditetapkan. Misalnya, pegawai negeri yang bertugas dalam
pengawasan terhadap pelayanan publik, seperti keamanan jalan
raya atau kebersihan lingkungan.
c. Pelaporan: Pelaporan merupakan kegiatan pengendalian yang
berfungsi untuk memastikan informasi yang dibutuhkan oleh
pihak yang berkepentingan tersedia dan tepat waktu. Misalnya,
laporan keuangan yang harus disampaikan oleh instansi
pemerintah secara berkala dan tepat waktu.
d. Pemisahan tugas: Pemisahan tugas dilakukan untuk mencegah
terjadinya kesalahan dan kecurangan dalam pelaksanaan tugas.
Misalnya, pemisahan tugas antara petugas yang bertugas sebagai
pemegang anggaran dan petugas yang bertugas sebagai
pelaksana kegiatan.
e. Pengendalian preventif dan detektif: Pengendalian preventif
dilakukan untuk mencegah terjadinya risiko, sementara
pengendalian detektif dilakukan untuk mengidentifikasi risiko
yang telah terjadi dan mengambil tindakan untuk mengatasinya.
f. Pengendalian teknologi informasi: Dalam era digital seperti
sekarang, pengendalian teknologi informasi menjadi hal yang
82
sangat penting. Pengendalian teknologi informasi dilakukan untuk
memastikan keamanan dan kerahasiaan data yang disimpan dan
digunakan oleh instansi pemerintahan. Misalnya, pemerintah
dapat menggunakan teknologi firewall atau enkripsi data untuk
mengamankan sistem informasi yang dimilikinya.
Kegiatan pengendalian yang efektif dapat membantu instansi
pemerintahan untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan
efisien serta meminimalkan risiko yang dapat mengganggu kinerja
organisasi.
IT Controls (Pengendalian TI):

Analogi: Pengendalian TI dapat dibandingkan dengan "antivirus" yang
digunakan dalam sistem komputer. Antivirus bertugas untuk
mendeteksi dan menghapus program berbahaya yang dapat
mengancam keamanan dan kerahasiaan data.
Contoh kehidupan nyata: Di dalam sebuah universitas, pengendalian TI
bisa meliputi kebijakan penggunaan kata sandi yang kuat, perlindungan
firewall untuk melindungi jaringan, dan pembaruan perangkat lunak
yang teratur untuk menjaga keamanan sistem.
E. Informasi dan Komunikasi
Informasi dan komunikasi penting bagi pengendalian yang efektif, informasi
tentang rencana organisasi, lingkungan pengendalian, risiko, kegiatan
pengendalian, dan kinerja harus dikomunikasikan ke atas, ke bawah dan
seluruh organisasi. Kehandalan dan relevansi informasi baik yang bersumber
dari dalam maupun dari luar harus diidentifikasi, ditangkap, diproses, dan
dikomunikasikan kepada pihak yang membutuhkan dalam bentuk dan jangka
waktu bermanfaat. Sistem informasi menghasilkan laporan yang berisi
informasi yang berhubungan dengan operasi, keuangan, dan ketaatan
sehingga memungkinkan untuk menjalakan dan mengendalikan organisasi.
83
Sistem informasi dan komunikasi dapat bersifat formal maupun informal.
Sistem informasi dan komunikasi formal yang dapat berupa dari teknologi
informasi yang canggih sampai dengan pertemuan sfaf yang sederhana harus
dapat menyediakan data masukan dan umpan balik yang berhubungan
dengan tujuan operasi, laporan keuangan dan ketaatan. Sistem tersebut vital
bagi keberhasilan organisasi. Sistem informasi dan komunikasi
memungkinkan orang dalam organisasi untuk mendapatkan dan berbagi
informasi yang diperlukan untuk mengelola, melaksanakan, dan
mengendalikan kegiatan operasi. Oleh karena itu, instansi pemerintah harus
memperoleh informasi untuk diolah dan disampaikan kepada pimpinan
instansi dan pihak-pihak lain yang memerlukan. Informasi tersebut harus
relevan dan dapat diandalkan serta disajikan kepada pihak yang tepat secara
tepat isi dan tepat waktu, sehingga memungkinkan bersangkutan
melaksanakan pengendalian intern dan tanggung jawab operasionalnya.
Informasi dan komunikasi adalah proses penyampaian informasi yang
relevan dan tepat waktu kepada semua pihak yang terkait dengan
pengendalian intern, baik dalam maupun luar organisasi. Informasi dan
komunikasi harus dapat memastikan bahwa semua pihak yang terlibat
memiliki pemahaman yang sama mengenai tujuan, kebijakan, prosedur, dan
tindakan pengendalian intern.
Unsur informasi dan komunikasi merupakan unsur penting dalam sistem
pengendalian intern pemerintah. Informasi adalah data yang telah diolah
yang dapat digunakan untuk pengambilan keputusan dalam rangka
penyelenggaraan tugas dan fungsi instansi pemerintah. Sedangkan
komunikasi adalah proses penyampaian pesan atau informasi dengan
84
menggunakan simbol atau lambang tertentu, baik secara langsung maupun
tidak langsung untuk mendapatkan umpan balik.
Penerapan unsur informasi dan komunikasi dalam sistem pengendalian
intern pemerintah dapat dilakukan dengan berbagai bentuk dan sarana
komunikasi, seperti:
a. Buku pedoman kebijakan dan prosedur
b. Surat edaran
c. Memorandum
d. Papan pengumuman
e. Situs internet dan intranet
f. Rekaman video
g. E-mail
h. Arahan lisan
Pimpinan instansi pemerintah harus menggunakan bentuk dan sarana
komunikasi yang efektif dalam mengkomunikasikan informasi penting
kepada pegawai dan lainnya. Hal ini dapat dilakukan dengan memperhatikan
beberapa hal, seperti:
a. Menyediakan dan memanfaatkan berbagai bentuk dan sarana
komunikasi
b. Mengelola, mengembangkan, dan memperbarui sistem informasi secara
terus menerus
c. Mengidentifikasi, mencatat, dan mengkomunikasikan informasi dalam
bentuk dan waktu yang tepat
d. Menyelenggarakan komunikasi yang efektif
85
Contoh penerapan unsur informasi dan komunikasi dalam sistem
pengendalian intern pemerintah adalah sebagai berikut:
a. Pimpinan instansi pemerintah mengirimkan surat edaran kepada
seluruh pegawai tentang kebijakan baru terkait penggunaan anggaran.
b. Pimpinan instansi pemerintah memasang papan pengumuman di ruang
kerja untuk memberikan informasi terkini tentang program kerja
instansi.
c. Pimpinan instansi pemerintah menyampaikan arahan lisan kepada
seluruh pegawai tentang pentingnya menjaga kerahasiaan data instansi.
d. Pimpinan instansi pemerintah mengirimkan e-mail kepada seluruh
pegawai tentang perubahan jadwal rapat.
e. Pimpinan instansi pemerintah membuat buku pedoman kebijakan dan
prosedur untuk memberikan panduan kepada pegawai dalam
melaksanakan tugas.
F. Pemantauan (Monitoring) Pengendalian Intern
Pemantauan pengendalian intern adalah suatu proses penilaian kualitas
kinerja pengendalian intern dalam suatu periode tertentu. Hal ini mencakup
penilaian desain dan operasi pengendalian dan melakukan tindakan
perbaikan yang diperlukan. Pemantauan pengendalian intern pada dasarnya
adalah untuk memastikan apakah sistem pengendalian intern pada suatu
instansi pemerintah telah berjalan sebagaimana yang diharapkan dan apakah
perbaikan-perbaikan yang perlu dilakukan telah dilaksanakan sesuai dengan
perkembangan.
Pemantauan Sistem Pengendalian Intern adalah penilaian kinerja
pengendalian intern sepanjang waktu, ini dapat dicapai dengan kegiatan yang
86
terus-menerus dan dengan evaluasi terpisah atas pengendalian intern seperti
penilaian sendiri, reviu mitra, dan audit intern.
Pemantauan pengendalian intern berada pada setiap orang dalam instansi
pemerintah sesuai dengan lingkup kerjanya. Kedudukan seseorang dalam
organisasi membantunya menentukan fokus dan sejauh mana
tanggungjawabnya. Oleh karena itu, kegiatan pemantauan yang dilakukan
oleh pegawai/staf, penyelia, pimpinan menengah dan pimpinan tinggi tidak
akan sama fokusnya.
G. Rangkuman
Bab IV membahas tentang unsur-unsur Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah (SPIP) yang terdiri dari lingkungan pengendalian, penilaian risiko
korupsi, kegiatan pengendalian, sistem informasi dan komunikasi, serta
pemantauan dan evaluasi. Berikut rangkuman dari masing-masing
pembahasan:
Lingkungan pengendalian merujuk pada faktor-faktor yang mempengaruhi
efektivitas pengendalian intern dalam suatu organisasi. Faktor ini meliputi
integritas dan nilai etika, komitmen terhadap kompetensi, kepemimpinan
yang kondusif, serta budaya organisasi yang mendukung pengendalian yang
baik.
Penilaian risiko korupsi adalah proses identifikasi, analisis, dan evaluasi risiko
terkait potensi tindakan korupsi di dalam organisasi. Melalui penilaian ini,
instansi pemerintah dapat mengidentifikasi area-area yang rentan terhadap
korupsi dan mengembangkan strategi pengendalian yang tepat.
87
Kegiatan pengendalian mencakup serangkaian tindakan yang dilakukan
untuk mengurangi risiko dan mencegah terjadinya korupsi. Kegiatan ini
meliputi pengawasan yang ketat, penerapan prosedur yang jelas, pemisahan
tugas yang efektif, serta penerapan kebijakan dan pengendalian yang relevan.
Sistem informasi dan komunikasi berperan penting dalam SPIP. Sistem ini
mencakup proses pengumpulan, penyimpanan, pengolahan, dan penyebaran
informasi yang relevan untuk mendukung pengendalian intern dan
pencegahan korupsi. Komunikasi yang efektif juga penting dalam memastikan
pemahaman yang baik mengenai kebijakan, prosedur, dan tindakan
pencegahan korupsi.
Pemantauan dan evaluasi dilakukan untuk memastikan bahwa pengendalian
intern dan kebijakan pencegahan korupsi berjalan dengan baik. Proses ini
melibatkan pemantauan rutin, pemeriksaan internal, serta evaluasi terhadap
keefektifan pengendalian dan tindakan pencegahan yang telah dilakukan.
Secara keseluruhan, unsur-unsur SPIP, seperti lingkungan pengendalian,
penilaian risiko, kegiatan pengendalian, sistem informasi dan komunikasi,
serta pemantauan dan evaluasi, saling terkait dan mendukung dalam
pencegahan korupsi. Dengan mengimplementasikan setiap unsur dengan
baik, instansi pemerintah dapat membangun lingkungan yang berintegritas,
efektif, dan bertanggung jawab dalam upaya mencegah dan mengatasi
tindakan korupsi.
88
H. Latihan
Kerjakan soal-soal berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan lingkungan pengendalian dalam SPIP?
a. Serangkaian tindakan pengawasan yang dilakukan oleh pihak
manajemen.
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pengendalian intern
dalam organisasi.
c. Sistem informasi dan komunikasi yang digunakan dalam SPIP.
d. Proses identifikasi dan evaluasi risiko korupsi dalam organisasi.
2. Apa yang menjadi fokus utama dalam penilaian risiko korupsi?
a. Analisis laporan keuangan organisasi.
b. Identifikasi individu yang terlibat dalam tindakan korupsi.
c. Evaluasi risiko terkait potensi tindakan korupsi di dalam organisasi.
d. Pengawasan terhadap kegiatan operasional organisasi.
3. Apa yang termasuk dalam kegiatan pengendalian dalam SPIP?
a. Pemantauan rutin, pemeriksaan internal, dan evaluasi terhadap
keefektifan pengendalian.
b. Pengawasan yang ketat terhadap semua pegawai.
c. Pemisahan tugas yang efektif dalam organisasi.
d. Penggunaan sistem informasi dan komunikasi yang canggih.
4. Apa peran sistem informasi dan komunikasi dalam SPIP?
a. Menyediakan sumber daya keuangan yang cukup untuk organisasi.
b. Memfasilitasi pengumpulan, penyimpanan, pengolahan, dan
penyebaran informasi yang relevan.
c. Mengidentifikasi area-area yang rentan terhadap korupsi dalam
organisasi.
d. Menetapkan prosedur-prosedur yang jelas dalam pengendalian
intern.
89
5. Mengapa pemantauan dan evaluasi penting dalam SPIP?
a. Untuk memastikan bahwa kebijakan dan prosedur yang ditetapkan
berjalan dengan baik.
b. Untuk mengidentifikasi dan mendeteksi kasus korupsi yang telah
terjadi.
c. Untuk memastikan adanya pemisahan tugas yang efektif dalam
organisasi.
d. Untuk memberikan hukuman yang setimpal kepada pelaku korupsi.
Jawaban:
1. b
2. c
3. a
4. b
5. a
90
BAB
5
STRATEGI PENCEGAHAN KORUPSI
DALAM SPIP
Strategi pencegahan korupsi dalam Sistem Pengendalian Intern Pemerintah
(SPIP) melibatkan berbagai langkah dan pendekatan yang bertujuan untuk
mencegah terjadinya korupsi dan meminimalkan risiko terkait. Berikut ini adalah
gambaran secara umum tentang strategi pencegahan korupsi dalam SPIP:
A. Pembentukan Kebijakan dan Prosedur Anti-Korupsi
Pembentukan kebijakan dan prosedur anti-korupsi merupakan langkah
penting dalam membangun budaya organisasi yang berintegritas dan
melawan korupsi. Kebijakan dan prosedur yang jelas membantu mengatur
perilaku dan tindakan pegawai dalam melaksanakan tugasnya dengan
integritas dan pencegahan korupsi.
Contoh nyata di instansi pemerintah adalah pembentukan kebijakan yang
melarang penerimaan hadiah atau gratifikasi oleh pegawai pemerintah.
Kebijakan ini ditetapkan untuk mencegah konflik kepentingan dan pengaruh
yang dapat mempengaruhi integritas dan objektivitas pegawai dalam
pengambilan keputusan. Selain itu, prosedur pengadaan barang dan jasa juga
ditetapkan dengan ketentuan yang jelas, seperti menggunakan mekanisme
tender terbuka, melakukan pemeriksaan dan evaluasi yang transparan, serta
melibatkan pihak-pihak yang tidak terkait dalam pengawasan dan audit.
91
Pada tingkat pelaksanaan, instansi pemerintah menyelenggarakan pelatihan
secara rutin untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman pegawai
tentang pentingnya pencegahan korupsi. Selain itu, program kesadaran
korupsi juga dilakukan dengan menyebarkan informasi tentang dampak
negatif korupsi dan membangun budaya integritas di tempat kerja.
Implementasi kebijakan dan prosedur anti-korupsi juga diawasi dengan
mekanisme pengawasan yang efektif. Unit internal audit atau kolaborasi
dengan lembaga eksternal seperti KPK dilakukan untuk melakukan
pemeriksaan dan evaluasi terhadap implementasi kebijakan anti-korupsi.
Evaluasi berkala juga dilakukan untuk mengevaluasi efektivitas kebijakan dan
prosedur yang telah diterapkan, sehingga perbaikan dan peningkatan dapat
dilakukan jika ditemukan kelemahan atau celah dalam sistem pengendalian.
Dengan menerapkan kebijakan dan prosedur anti-korupsi yang baik, instansi
pemerintah dapat menciptakan lingkungan kerja yang berintegritas,
meminimalkan risiko korupsi, meningkatkan transparansi dan akuntabilitas,
serta menjaga kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.
B. Peningkatan Kesadaran dan Pendidikan Etika
Kesadaran dan pendidikan etika memiliki peran penting dalam strategi
pemberantasan korupsi di instansi pemerintah. Tujuannya adalah untuk
membentuk budaya integritas, moralitas, dan perilaku etis di kalangan
pegawai pemerintah. Berikut adalah beberapa contoh praktik yang lazim di
instansi pemerintah dalam meningkatkan kesadaran dan pendidikan etika:
92
Pelatihan Etika dan Anti-Korupsi: Instansi pemerintah
menyelenggarakan pelatihan secara rutin tentang etika dan anti-korupsi
kepada seluruh pegawai. Pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan
pemahaman mengenai nilai-nilai etika, prinsip-prinsip integritas, jenis-
jenis tindakan korupsi yang umum terjadi, serta konsekuensi hukum dari
pelanggaran etika. Contohnya, pelatihan tersebut dapat membahas
kasus nyata korupsi yang pernah terjadi dan menekankan pentingnya
menjaga integritas dan menghindari tindakan korupsi.
Pembentukan Kode Etik: Instansi pemerintah membuat dan
mengimplementasikan kode etik yang mengatur perilaku pegawai dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Kode etik ini memberikan
panduan mengenai prinsip-prinsip etika, larangan-larangan, dan
tindakan yang diharapkan dari pegawai. Contohnya, kode etik tersebut
dapat melarang menerima hadiah atau gratifikasi, menghindari konflik
kepentingan, dan mendorong transparansi dalam pengambilan
keputusan.
Kampanye Kesadaran dan Promosi Integritas: Instansi pemerintah
melaksanakan kampanye kesadaran dan promosi integritas untuk
meningkatkan pemahaman dan komitmen terhadap nilai-nilai integritas.
Kampanye ini dapat berupa sosialisasi melalui media massa, penyuluhan
di tempat kerja, atau acara penghargaan bagi pegawai yang
menunjukkan perilaku etis dan anti-korupsi. Contohnya, instansi
pemerintah dapat mengadakan seminar atau workshop mengenai
integritas dan anti-korupsi, serta melibatkan tokoh-tokoh masyarakat
yang terkenal sebagai pembicara.
93
Pembentukan Unit Etika: Instansi pemerintah dapat membentuk unit
etika yang bertanggung jawab untuk mengawasi penerapan etika di
lingkungan kerja. Unit ini dapat memberikan konsultasi, pengaduan,
atau pendampingan bagi pegawai yang menghadapi dilema etika atau
situasi yang berpotensi menyebabkan korupsi. Contohnya, unit etika
dapat memberikan bimbingan kepada pegawai dalam menghadapi
situasi sulit yang melibatkan tekanan atau godaan untuk melakukan
tindakan korupsi.
Kolaborasi dengan Lembaga Eksternal: Instansi pemerintah dapat
bekerja sama dengan lembaga eksternal seperti Komisi Pemberantasan
Korupsi (KPK) atau lembaga antikorupsi lainnya dalam melaksanakan
program pendidikan etika dan kampanye anti-korupsi. Kolaborasi ini
dapat memperkuat upaya pemberantasan korupsi dan meningkatkan
kepercayaan masyarakat terhadap instansi pemerintah. Contohnya,
instansi pemerintah dapat mengadakan kerja sama dengan KPK dalam
penyuluhan anti-korupsi di sekolah-sekolah atau melibatkan KPK dalam
proses pemeriksaan internal terhadap potensi tindak korupsi.
Dengan peningkatan kesadaran dan pendidikan etika yang efektif, diharapkan
pegawai pemerintah memiliki pemahaman yang lebih baik tentang
pentingnya integritas, tanggung jawab, dan pencegahan korupsi. Hal ini akan
membentuk budaya kerja yang berintegritas, menjaga moralitas, serta
mendorong tindakan yang etis dalam menjalankan tugas pelayanan publik.
94
C. Pelibatan Masyarakat dalam Pengecekan dan Pengawasan
Pelibatan masyarakat dalam pengecekan dan pengawasan merupakan
komponen penting dalam strategi pencegahan korupsi dalam SPIP (Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah). Melalui pelibatan masyarakat, tercipta
kontrol sosial yang efektif untuk mencegah dan mendeteksi tindak korupsi.
Berikut ini penjelasan lebih lanjut mengenai pelibatan masyarakat dalam
strategi pencegahan korupsi dalam SPIP:
Transparansi Informasi: Pemerintah memberikan akses yang lebih
terbuka terhadap informasi publik, termasuk informasi keuangan,
kebijakan, program, dan kegiatan pemerintah. Contohnya, pemerintah
menyediakan portal transparansi anggaran yang dapat diakses oleh
masyarakat untuk melihat penggunaan dana publik. Informasi ini
memungkinkan masyarakat untuk mengawasi dan memeriksa
penggunaan dana publik serta memantau kinerja instansi pemerintah.
Sebagai contoh riil, Kementerian Keuangan Indonesia memiliki situs web
yang menyediakan informasi terkait APBN (Anggaran Pendapatan dan
Belanja Negara) dan laporan keuangan pemerintah secara terbuka
kepada masyarakat.
Partisipasi Masyarakat: Masyarakat diundang untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan dan proses pengawasan terkait
kebijakan dan program pemerintah. Contohnya, pemerintah
menyelenggarakan pertemuan publik, dialog interaktif, atau forum
diskusi terbuka untuk mendengarkan aspirasi dan masukan dari
masyarakat terkait kebijakan yang akan diambil. Masyarakat dapat
memberikan masukan, saran, dan pemantauan terhadap kegiatan
pemerintah. Misalnya, dalam perencanaan pembangunan infrastruktur,
95
pemerintah melibatkan masyarakat dalam proses konsultasi publik
untuk mengumpulkan pendapat dan masukan terkait rencana
pembangunan.
Pengaduan Publik: Pemerintah membentuk mekanisme pengaduan
publik yang mudah diakses oleh masyarakat. Masyarakat dapat
melaporkan dugaan korupsi atau pelanggaran etika oleh pegawai
pemerintah melalui saluran pengaduan yang disediakan, seperti hotline,
email, atau aplikasi pengaduan online. Pengaduan tersebut kemudian
dapat ditindaklanjuti dan diselidiki oleh pihak yang berwenang. Contoh
riil adalah adanya Ombudsman yang berperan sebagai lembaga yang
menerima pengaduan masyarakat terkait pelayanan publik dan dugaan
tindak korupsi di instansi pemerintah.
Sosialisasi dan Edukasi: Pemerintah melakukan sosialisasi dan edukasi
kepada masyarakat mengenai pentingnya pencegahan korupsi dan
peran masyarakat dalam pengawasan. Kampanye sosialisasi dapat
dilakukan melalui media massa, seminar, pelatihan, atau kegiatan
komunitas. Masyarakat diberikan pemahaman mengenai bahaya
korupsi, dampak negatifnya terhadap pembangunan, serta bagaimana
melaporkan dugaan korupsi. Contoh nyata adalah adanya kampanye
sosialisasi anti-korupsi yang dilakukan oleh KPK dan pemerintah daerah
untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap pentingnya
pencegahan korupsi.
Kolaborasi dengan LSM dan Aktivis Anti-Korupsi: Pemerintah bekerja
sama dengan LSM (Lembaga Swadaya Masyarakat) dan aktivis anti-
korupsi untuk memperkuat upaya pencegahan korupsi. Kolaborasi ini
96
dapat meliputi pelatihan, pendampingan, atau penyediaan informasi
terkait korupsi kepada masyarakat. LSM juga dapat menjadi mitra dalam
pemantauan dan pengawasan terhadap kinerja pemerintah. Contohnya,
pemerintah dapat bekerja sama dengan sebuah LSM yang fokus pada
pencegahan korupsi untuk mengadakan pelatihan bagi masyarakat
terkait pemahaman tentang korupsi, identifikasi tindak korupsi, dan cara
melaporkan dugaan korupsi.
Melalui pelibatan masyarakat dalam pengecekan dan pengawasan, tercipta
sistem kontrol yang lebih kuat dan efektif. Masyarakat memiliki peran aktif
dalam menjaga integritas pemerintahandan melaporkan dugaan korupsi,
sehingga mendorong transparansi, akuntabilitas, dan pencegahan korupsi
yang lebih baik dalam pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan sumber daya
publik.
Contoh-contoh di atas menggambarkan bagaimana instansi pemerintah
secara aktif melibatkan masyarakat dalam pengecekan dan pengawasan
terhadap tindak korupsi. Dengan adanya partisipasi masyarakat, instansi
pemerintah dapat lebih efektif dalam pencegahan korupsi dan menciptakan
pemerintahan yang lebih transparan, akuntabel, dan berintegritas.
Sebagai contoh nyata, di Indonesia terdapat program "Jaga Mata Jaga Hati"
yang dilakukan oleh KPK. Program ini melibatkan masyarakat untuk berperan
dalam pengawasan terhadap dana desa yang digunakan untuk pembangunan
di tingkat desa. Masyarakat dilibatkan dalam proses pengawasan dan diminta
untuk melaporkan dugaan penyalahgunaan atau korupsi dalam penggunaan
dana desa. Dengan demikian, masyarakat memiliki peran aktif dalam
97
pencegahan korupsi dan menjaga transparansi dalam pengelolaan dana
publik.
Selain itu, di beberapa instansi pemerintah juga terdapat program "Sahabat
Pengawas" yang melibatkan masyarakat dalam pengawasan terhadap kinerja
pegawai pemerintah. Melalui program ini, masyarakat dapat melaporkan
perilaku tidak etis atau dugaan korupsi yang mereka saksikan dalam interaksi
dengan pegawai pemerintah. Hal ini membantu meningkatkan akuntabilitas
dan integritas pegawai pemerintah serta memberikan perlindungan bagi
masyarakat yang melaporkan tindakan korupsi.
Dengan pelibatan masyarakat dalam pengecekan dan pengawasan, instansi
pemerintah dapat menjaga integritas dan meminimalisir risiko korupsi.
Masyarakat memiliki peran sebagai penjaga moralitas dan memainkan peran
aktif dalam menciptakan pemerintahan yang bersih dan bertanggung jawab.
D. Kerjasama dengan Lembaga Anti-Korupsi
Kerja sama dengan lembaga anti-korupsi merupakan komponen penting
dalam strategi pencegahan korupsi dalam SPIP. Instansi pemerintah dapat
menjalin kerjasama dengan lembaga anti-korupsi seperti Komisi
Pemberantasan Korupsi (KPK) untuk mencapai tujuan tersebut. Berikut
adalah penjelasan mengenai peran dan manfaat kerjasama dengan lembaga
anti-korupsi:
Pertukaran Informasi: Instansi pemerintah dapat berkolaborasi
dengan lembaga anti-korupsi dalam pertukaran informasi terkait kasus
korupsi yang sedang diselidiki atau indikasi korupsi yang mungkin terjadi
di instansi tersebut. Misalnya, KPK dapat memberikan informasi tentang
98
pola-pola korupsi yang umum terjadi dan memberikan masukan kepada
instansi pemerintah tentang tindakan pencegahan yang dapat
dilakukan. Sebaliknya, instansi pemerintah juga dapat memberikan
informasi kepada lembaga anti-korupsi mengenai indikasi korupsi yang
mereka temukan.
Contoh real dalam instansi pemerintah adalah kolaborasi antara KPK
dan Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP) di Indonesia.
Kedua lembaga ini bekerja sama dalam memeriksa penggunaan
anggaran publik dan mengidentifikasi potensi korupsi di sektor publik.
Melalui pertukaran informasi, keduanya dapat saling mendukung dalam
pencegahan dan penindakan korupsi.
Pelatihan dan Kapasitas: Kerjasama dengan lembaga anti-korupsi juga
dapat melibatkan pelatihan dan peningkatan kapasitas bagi pegawai
instansi pemerintah. Lembaga anti-korupsi memiliki keahlian dan
pengalaman dalam pencegahan korupsi, sehingga mereka dapat
memberikan pelatihan kepada pegawai instansi pemerintah mengenai
praktik-praktik terbaik, peraturan anti-korupsi, serta teknik pengawasan
dan pemeriksaan yang efektif. Contohnya, KPK menyelenggarakan
pelatihan bagi pegawai pemerintah dalam bidang pencegahan korupsi
dan manajemen risiko korupsi.
Kolaborasi Penyelidikan dan Penindakan: Instansi pemerintah dapat
bekerja sama dengan lembaga anti-korupsi dalam penyelidikan dan
penindakan kasus korupsi. Kolaborasi ini melibatkan pertukaran
informasi, bantuan teknis, dan sinergi dalam pengumpulan bukti dan
penuntutan terhadap pelaku korupsi. Contohnya, KPK dapat bekerja
99
sama dengan kepolisian atau jaksa penuntut umum dalam mengungkap
dan menuntut kasus korupsi yang melibatkan pegawai pemerintah.
Penguatan Sistem Pengawasan: Lembaga anti-korupsi juga dapat
memberikan masukan dan rekomendasi kepada instansi pemerintah
dalam penguatan sistem pengawasan internal. Mereka dapat melakukan
audit independen terhadap sistem pengendalian intern instansi
pemerintah, memberikan rekomendasi perbaikan, dan mengawasi
implementasi tindak lanjut dari rekomendasi tersebut. Contohnya,
lembaga anti-korupsi dapat memberikan rekomendasi untuk
memperkuat pengawasan dalam proses pengadaan barang dan jasa di
instansi pemerintah.
Melalui kerjasama dengan lembaga anti-korupsi, instansi pemerintah dapat
memperoleh pengetahuan, dukungan, dan sumber daya yang diperlukan
untuk memperkuat sistem pengendalian intern, meningkatkan kesadaran,
serta meningkatkan efektivitas dalam pencegahan dan penindakan korupsi.
Dengan kerjasama ini, instansi pemerintah dapat lebih efektif dalam
memerangi korupsi dan menciptakan pemerintahan yang bersih dan
bertanggung jawab.
E. Langkah-langkah yang Diperlukan untuk Mengoptimalkan SPIP dalam
Pencegahan Korupsi
Untuk mengoptimalkan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) dalam
pencegahan korupsi, ada beberapa langkah yang dapat diambil. Berikut
adalah langkah-langkah yang diperlukan:
100
Pembentukan Kebijakan dan Prosedur Anti-Korupsi: Membuat
kebijakan yang jelas dan prosedur anti-korupsi yang terperinci dalam
instansi pemerintah. Contoh praktik di instansi pemerintah adalah
menyusun kebijakan yang melarang penerimaan hadiah atau gratifikasi,
dan memperkuat prosedur dalam pengadaan barang dan jasa.
Identifikasi dan Penilaian Risiko Korupsi: Mengidentifikasi risiko
korupsi yang spesifik di instansi pemerintah dan melakukan penilaian
risiko. Contoh praktiknya adalah mengidentifikasi risiko korupsi dalam
proses pengadaan barang dan jasa, seperti kolusi antara penyedia jasa
dengan pegawai pemerintah.
Pengembangan Pengendalian Intern yang Efektif: Mengembangkan
pengendalian intern yang efektif untuk mencegah dan mendeteksi
korupsi. Contoh praktiknya adalah memperkuat mekanisme
pengawasan, segregasi tugas, dan menerapkan sistem pengaduan yang
transparan di instansi pemerintah.
Pelaksanaan dan Monitoring: Melaksanakan pengendalian intern
dengan konsisten dan melakukan monitoring secara teratur. Contoh
praktiknya adalah melaksanakan audit internal secara rutin dan
melakukan evaluasi terhadap efektivitas pengendalian intern.
Pemantauan Eksternal dan Evaluasi Independen: Melibatkan
pemantauan eksternal dan evaluasi independen, seperti melibatkan
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) atau lembaga anti-korupsi lainnya.
Contoh praktiknya adalah mengundang BPK untuk melakukan audit
101
independen terhadap penggunaan anggaran publik di instansi
pemerintah.
Peningkatan Kesadaran dan Pendidikan: Melakukan pelatihan dan
program kesadaran korupsi secara rutin kepada pegawai instansi
pemerintah. Contoh praktiknya adalah menyelenggarakan pelatihan
mengenai etika dan anti-korupsi serta mengadakan kampanye
sosialisasi di lingkungan instansi.
Kolaborasi dengan Lembaga Anti-Korupsi: Melakukan kolaborasi
dengan lembaga anti-korupsi seperti KPK dalam pencegahan korupsi.
Contoh praktiknya adalah berkolaborasi dalam penyelidikan dan
penindakan kasus korupsi serta melakukan pertukaran informasi terkait
indikasi korupsi.
Contoh nyata yang dapat dilaksanakan di instansi pemerintah adalah
melakukan audit internal secara rutin untuk memantau penggunaan
anggaran, melibatkan masyarakat dalam proses pengawasan dan
pengendalian korupsi, serta menyusun kode etik yang mengatur perilaku
pegawai. Selain itu, instansi pemerintah juga dapat melakukan kerjasama
dengan lembaga anti-korupsi dalam upaya pencegahan dan penindakan
korupsi. Semua langkah ini bertujuan untuk membangun sistem
pengendalian intern yang kuat, meningkatkan transparansi, dan mengurangi
risiko korupsi di instansi pemerintah.
102
F. Do’s and Don’t (Hal-hal Yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan)
Do’s (Hal-hal Yang Boleh Dilakukan)
1. Menerapkan kebijakan nol toleransi terhadap korupsi: Penting untuk
menetapkan kebijakan yang jelas dan tegas tentang penolakan terhadap
segala bentuk korupsi. Kebijakan ini harus diterapkan secara konsisten
dan diikuti oleh seluruh pegawai dan pihak terkait.
2. Mengadopsi dan mematuhi kode etik yang mengedepankan integritas
dan transparansi: Kode etik harus mengatur perilaku pegawai dengan
menggarisbawahi pentingnya integritas, kejujuran, penghindaran konflik
kepentingan, dan transparansi dalam setiap aspek pekerjaan.
3. Memisahkan tugas dan wewenang secara jelas: Penting untuk memiliki
struktur organisasi yang jelas dan membagi tugas serta wewenang
dengan jelas. Hal ini akan mencegah terjadinya penyalahgunaan
kekuasaan dan meminimalisir risiko korupsi.
4. Menerapkan sistem pengendalian internal yang efektif: Pengendalian
internal yang kuat dan efektif harus diterapkan untuk mengawasi kegiatan
keuangan dan operasional. Ini termasuk pemeriksaan internal,
pemisahan tugas, persetujuan transaksi, dan pemantauan yang teratur.
5. Melakukan pemeriksaan internal secara berkala: Pemeriksaan internal
yang dilakukan secara berkala dapat membantu memastikan kepatuhan
terhadap prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan. Hal ini
membantu mengidentifikasi potensi kelemahan dalam sistem dan
mengambil langkah-langkah perbaikan yang diperlukan.
6. Memberikan pelatihan dan pendidikan etika: Penting untuk memberikan
pelatihan dan pendidikan yang menyeluruh kepada pegawai untuk
meningkatkan kesadaran akan bahaya korupsi dan pentingnya integritas
dalam menjalankan tugas. Ini dapat meliputi penekanan pada prinsip-
103
prinsip etika, kode etik, dan tindakan yang tepat dalam menghadapi
situasi yang berpotensi korupsi.
7. Membentuk mekanisme pelaporan yang aman dan terpercaya: Instansi
pemerintah harus memiliki mekanisme pelaporan yang aman dan
terpercaya untuk melaporkan dugaan tindakan korupsi. Pegawai harus
diberikan jaminan bahwa laporan mereka akan ditindaklanjuti dengan
serius dan bahwa mereka dilindungi dari tindakan balasan yang
merugikan.
8. Melakukan pemantauan dan evaluasi: Pemantauan dan evaluasi yang
teratur terhadap efektivitas sistem pengendalian internal dan kebijakan
anti-korupsi sangat penting. Hal ini memastikan bahwa langkah-langkah
yang diambil efektif dalam mencegah korupsi dan memberikan dasar
untuk perbaikan dan peningkatan berkelanjutan.
Don'ts (Hal-hal yang Tidak Boleh Dilakukan):
1. Menerima atau memberikan suap, hadiah, atau gratifikasi: Tidak boleh
menerima atau memberikan suap, hadiah, atau gratifikasi yang
melanggar aturan yang berlaku. Ini termasuk menerima atau
memberikan uang, barang, atau fasilitas lainnya sebagai imbalan atas
pengaruh atau keuntungan yang tidak sah.
2. Menyalahgunakan kekuasaan atau wewenang: Tidak boleh
menyalahgunakan kekuasaan atau wewenang yang dimiliki untuk
kepentingan pribadi atau kelompok. Kekuasaan harus digunakan dengan
itikad baik dan bertujuan untuk kepentingan publik.
3. Mengubah atau memalsukan data keuangan atau laporan: Tidak boleh
mengubah atau memalsukan data keuangan atau laporan untuk
mengelabui pengawasan atau untuk memperoleh keuntungan pribadi.
Semua informasi harus akurat dan dapat dipercaya.
104
4. Menghindari atau mengabaikan prosedur pengadaan barang/jasa: Tidak
boleh menghindari atau mengabaikan prosedur yang ditetapkan dalam
pengadaan barang atau jasa. Pengadaan harus dilakukan secara
transparan, adil, dan berdasarkan prinsip-prinsip persaingan yang sehat.
5. Memanfaatkan informasi rahasia atau data pribadi: Tidak boleh
memanfaatkan informasi rahasia atau data pribadi yang diperoleh dalam
posisi atau jabatan untuk keuntungan pribadi atau kepentingan pihak lain.
6. Menutup-nutupi atau menghalangi penyelidikan: Tidak boleh menutup-
nutupi atau menghalangi penyelidikan terhadap dugaan tindakan
korupsi. Sebaliknya, pegawai harus memberikan kerjasama penuh dan
jujur dalam investigasi yang dilakukan.
7. Melibatkan diri dalam praktik nepotisme atau favoritisme: Tidak boleh
melibatkan diri dalam praktik nepotisme atau favoritisme yang merugikan
kepentingan umum. Semua keputusan dan tindakan harus didasarkan
pada pertimbangan objektif dan kepentingan publik.
8. Menggunakan jabatan atau posisi untuk keuntungan pribadi: Tidak boleh
menggunakan jabatan atau posisi untuk memperoleh keuntungan pribadi
atau merugikan pihak lain. Keputusan dan tindakan harus didasarkan
pada pertimbangan yang adil, transparan, dan berdasarkan prinsip-
prinsip kepentingan publik.
9. Hal-hal di atas mencerminkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai yang penting
dalam pencegahan korupsi. Dengan mengikuti "Do's" dan menghindari
"Don'ts", instansi pemerintah dapat memperkuat integritas dan
transparansi dalam pelaksanaan tugas dan mencegah terjadinya korupsi.
105
G. Rangkuman
Bab V membahas strategi pencegahan korupsi dalam SPIP (Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah). Berikut adalah rangkuman dari setiap
subtopik:
Pada subtopik Pembentukan Kebijakan dan Prosedur Anti-Korupsi,
pembahasan berfokus pada pentingnya pembentukan kebijakan dan
prosedur anti-korupsi di instansi pemerintah. Hal ini meliputi penyusunan
kebijakan yang jelas dan prosedur terperinci untuk mencegah korupsi.
Contoh nyata dalam instansi pemerintah adalah larangan menerima hadiah
atau gratifikasi, serta pengembangan prosedur pengadaan barang dan jasa
yang transparan.
Peningkatan Kesadaran dan Pendidikan Etika: Subtopik ini menekankan
pentingnya meningkatkan kesadaran dan pendidikan etika di kalangan
pegawai pemerintah. Tujuannya adalah membentuk budaya organisasi yang
berintegritas dan melawan korupsi. Contoh praktik di instansi pemerintah
adalah menyelenggarakan pelatihan rutin tentang etika dan anti-korupsi,
serta kampanye kesadaran korupsi yang melibatkan pegawai.
Pada subtopik Pelibatan Masyarakat dalam Pengecekan dan Pengawasan,
dijelaskan betapa pentingnya melibatkan masyarakat dalam pengecekan dan
pengawasan terhadap tindak korupsi. Instansi pemerintah perlu memberikan
akses terbuka terhadap informasi publik, mengadakan pertemuan
partisipatif, dan membentuk mekanisme pengaduan publik. Contoh nyata
adalah pendirian pusat pengaduan masyarakat di instansi pemerintah.
106
Kerjasama dengan Lembaga Anti-Korupsi: Subtopik ini menjelaskan peran
kerjasama dengan lembaga anti-korupsi, seperti KPK, dalam pencegahan
korupsi. Kerjasama meliputi pertukaran informasi, pelatihan, kolaborasi
dalam penyelidikan, dan penguatan sistem pengawasan. Contoh nyata adalah
kolaborasi antara instansi pemerintah dan KPK dalam penanganan kasus
korupsi.
Pada subtopik Langkah-langkah yang Diperlukan untuk Mengoptimalkan SPIP
dalam Pencegahan Korupsi, langkah-langkah konkret untuk mengoptimalkan
SPIP dalam pencegahan korupsi diuraikan. Hal ini meliputi pembentukan
kebijakan, identifikasi risiko korupsi, pengembangan pengendalian intern,
pelaksanaan dan monitoring, serta evaluasi dan peningkatan. Contoh nyata
adalah pelaksanaan audit internal secara rutin dan kolaborasi dengan
lembaga eksternal dalam evaluasi SPIP.
Do's and Don'ts (Hal-hal Yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan): Subtopik
terakhir ini memberikan panduan mengenai perilaku yang dianjurkan (do's)
dan perilaku yang harus dihindari (don'ts) dalam pencegahan korupsi. Contoh
do's adalah melaporkan dugaan korupsi dan menjaga integritas, sementara
contoh don'ts adalah menerima suap atau memanfaatkan jabatan untuk
keuntungan pribadi.
Dengan memahami strategi pencegahan korupsi dalam SPIP, instansi
pemerintah dapat mengimplementasikan langkah-langkah yang efektif untuk
meminimalkan risiko korupsi, meningkatkan transparansi, dan membangun
budaya integritas di lingkungan kerja.
107
H. Latihan
Berikut adalah 5 soal latihan untuk Bab V Strategi Pencegahan Korupsi dalam
SPIP:
a. Apa yang dimaksud dengan pembentukan kebijakan dan prosedur anti-
korupsi? Berikan contoh nyata dari instansi pemerintah yang telah
berhasil mengimplementasikan kebijakan dan prosedur anti-korupsi.
b. Mengapa peningkatan kesadaran dan pendidikan etika penting dalam
pencegahan korupsi di instansi pemerintah? Berikan contoh praktik
konkret yang dapat dilakukan oleh instansi pemerintah untuk
meningkatkan kesadaran dan pendidikan etika.
c. Mengapa pelibatan masyarakat dalam pengecekan dan pengawasan
merupakan strategi penting dalam pencegahan korupsi? Berikan contoh
nyata dari instansi pemerintah yang melibatkan masyarakat dalam
pengawasan terhadap penggunaan dana publik atau pelaksanaan
kebijakan pemerintah.
d. Bagaimana kerjasama dengan lembaga anti-korupsi dapat membantu
instansi pemerintah dalam pencegahan korupsi? Berikan contoh
kolaborasi antara instansi pemerintah dan lembaga anti-korupsi yang
telah berhasil dalam mengungkap dan menindak kasus korupsi.
e. Apa saja langkah-langkah yang diperlukan untuk mengoptimalkan SPIP
dalam pencegahan korupsi? Berikan contoh nyata dari instansi
pemerintah yang telah menerapkan langkah-langkah tersebut dan
berhasil meningkatkan efektivitas pengendalian internal dalam
mencegah tindak korupsi.
108
BAB
6
PENUTUP
Dalam pembahasan tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) dan
Pencegahan Korupsi, beberapa kesimpulan dapat diambil. SPIP memiliki peran
yang penting dalam pencegahan korupsi di instansi pemerintah. Dengan
menerapkan SPIP yang baik, instansi pemerintah dapat meminimalkan risiko
korupsi, meningkatkan transparansi, akuntabilitas, dan efisiensi dalam
pengelolaan sumber daya publik.
Beberapa komponen SPIP yang perlu diperhatikan meliputi lingkungan
pengendalian yang berintegritas, penilaian risiko korupsi, kegiatan pengendalian,
sistem informasi dan komunikasi yang transparan, serta pemantauan dan
evaluasi yang terus menerus.
Pencegahan korupsi memerlukan upaya kolaboratif dan komprehensif. Selain
SPIP, langkah-langkah penting lainnya adalah pembentukan kebijakan dan
prosedur anti-korupsi, peningkatan kesadaran dan pendidikan etika, pelibatan
masyarakat dalam pengecekan dan pengawasan, serta kerjasama dengan
lembaga anti-korupsi.
Penting untuk mengedepankan integritas, etika, dan nilai-nilai kejujuran dalam
setiap aspek pemerintahan. Pemerintah, pegawai pemerintah, dan masyarakat
memiliki peran yang saling terkait dalam pencegahan korupsi. Kolaborasi,
109
kesadaran, edukasi, partisipasi, dan pengawasan yang efektif adalah kunci untuk
menciptakan lingkungan pemerintahan yang bebas dari korupsi.
Dengan menerapkan SPIP dan strategi pencegahan korupsi yang kuat, instansi
pemerintah dapat menciptakan tata kelola yang baik, meningkatkan kepercayaan
masyarakat, serta memastikan penggunaan sumber daya publik yang adil dan
efektif. Pencegahan korupsi adalah tanggung jawab bersama dan harus menjadi
fokus utama dalam upaya membangun pemerintahan yang berintegritas dan
melayani kepentingan publik.
110
DAFTAR PUSTAKA
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 71 Tahun 2010 tentang Standar
Akuntansi Pemerintahan.
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 54 Tahun 2010 tentang
Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah.
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand
Design Reformasi Birokrasi Pemerintah.
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. (2016).
Pedoman Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) Pada Instansi
Pemerintah.
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). (2021). Buku Pedoman Pencegahan
Korupsi.
Arifin, M. (2019). SPIP dan Peran Inspektorat dalam Pencegahan Korupsi di
Lingkungan Pemerintah Daerah. Jurnal Kajian Akuntansi dan Bisnis,
4(1), 18-27.
Suharto, E., & Santi, L. R. (2018). Pencegahan Korupsi dengan Penerapan SPIP
pada Pemerintahan Daerah di Provinsi Jawa Barat. Jurnal Ilmu
Administrasi Negara, 7(2), 143-152.
Susanto, A. (2020). Peran SPIP dalam Pencegahan Korupsi pada Badan Keuangan
Daerah Kabupaten Pamekasan. Jurnal Administrasi Publik dan
Kebijakan, 1(2), 101-109.
111
PELATIHAN ORIENTASI
PEGAWAI PEMERINTAH DENGAN PERJANJIAN KERJA
(P3K)
BAGIAN II
REFORMASI BIROKRASI INTERNAL (RBI)
KEMENDIKBUDRISTEK
PENULIS MODUL:
Yudi Pramudianto
Ovi Soviaty Rivay
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PEGAWAI

KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET, DAN TEKNOLOGI
Jalan Raya Ciputat-Parung Km 19, Bojongsari, Depok 16517 Telepon (021) 7490411 Faks (021) 7491174
Website: http://pusdiklat.kemdikbud.go.id Email: pusdiklat@kemdikbud.go.id
REFORMASI BIROKRASI INTERNAL (RBI) KEMENDIKBUDRISTEK
DESKRIPSI SINGKAT
Mata pelatihan Reformasi Birokrasi Internal Kemendikbudristek membekali
peserta akan pentingnya memahami konsep reformasi Birokrasi berdasarkan
Permenpan Nomor 3 tahun 2023 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Nomor 25 Tahun 2020
Tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2020-2024. Ada tiga materi pokok yang
disajikan dalam modul ini, yaitu (1) Reformasi Birokrasi General yang terdiri atas
submateri perubahan Road Map RB 2020 - 2024 dan sasaran strategis RB General;
(2) Reformasi Birokrasi Termatik yang terdiri atas submateri sasaran Reformasi
Birokrasi Tematik dan fokus penajaman evaluasi Reformasi Birokrasi Tahun 2020-
2024; dan (3) Profil Reformasi Birokrasi Kemendikbudristek yang terdiri atas
submateri profil Kemendikbudristek dan capaian RB Kemendikbudristek.
Reformasi Birokrasi Internal Kemendikbudristek dalam modul ini disajikan secara
sederhana agar mudah dipahami, diinternalisasi, dan dapat diaktualisasikan atau
diimplementasikan di unit kerjanya sehingga berdampak pada perubahan perilaku
yang memberikan kontribusi pada peningkatan kinerja di unit kerjanya.
MANFAAT
Manfaat yang diperoleh setelah peserta mempelajari Modul Reformasi Birokrasi
Internal Kemendikbudristek antara lain:
1. memahami konsep Reformasi Birokrasi sebelum dan setelah berdasarkan
PermenpanRB Nomor 3 tahun 2023 ditetapkan;
2. memahami penajaman dan sasaran strategis Reformasi Birokrasi General;
3. memahami penajaman dan sasaran Reformasi Birokrasi Tematik dan fokus
Reformasi Birokrasi Tahun 2020-2024; dan
4. memahami Profil Reformasi Birokrasi Kemendikbudristek dan capaian RB
Kemendikbudristek.
MATERI POKOK DAN SUBMATERI POKOK
Materi pokok dan submateri Reformasi Birokrasi Internal Kemendikbudristek
sebagai berikut.
1. Reformasi Birokrasi General
a. Perubahan Raad Map RB 2020 - 2024
b. Sasaran Strategis RB General
2. Reformasi Birokrasi Termatik
a. Sasaran Reformasi Birokrasi Tematik
b. Fokus Penajaman Evaluasi Reformasi Birokrasi Tahun 2020-2024
3. Profil Reformasi Birokrasi Kemendikbudristek
a. Profil Kemendikbudristek
b. Capaian RB Kemendikbudristek
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Reformasi birokrasi (RB) adalah perubahan yang terencana dalam proses
yang didukung oleh pimpinan organisasi untuk mengubah sistem
birokrasi, mengubah relasi-relasi yang ada di dalam birokrasi, maupun
antara birokrasi dengan masyarakat. Dalam pelaksanaan reformasi
birokrasi, tidak jarang terjadi resistensi/penolakan. Oleh karena itu,
perlu dilakukan manajemen perubahan untuk mengelola resistensi dan
memunculkan komitmen setiap orang dalam mendorong perubahan
dalam birokrasi karena upaya reformasi birokrasi berkelanjutan yang
setiap tahapannya memberikan perubahan atau perbaikan birokrasi ke
arah yang lebih baik.
Reformasi birokrasi juga menjadi langkah strategis untuk membangun

aparatur negara agar lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam
mengemban tugas umum pemerintahan dan pembangunan nasional
serta yang sesuai dengan perkembangan kemajuan ilmu pengetahuan,
teknologi informasi dan komunikasi serta perubahan lingkungan
strategis organisasi pemerintahan. Visi reformasi birokrasi adalah
“Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia”. Visi tersebut menjadi acuan
dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia yaitu pemerintahan yang
profesional dan berintegritas tinggi yang mampu menyelenggarakan
pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen pemerintahan yang
demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad ke-21 melalui
tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025.
Dalam rangka mencapai visi reformasi birokrasi mewujudkan

pemerintahan kelas dunia dan melanjutkan Grand Design dan Peta Jalan
Reformasi Birokrasi sesuai Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010
tentang Grand Design Reformasi Birokrasi Tahun 2010-2024, yang
1
terbagi atas tiga periode dengan sasaran lima tahunan. Periodisasi

tahapan pembangunan tersebut mengacu pada RPJPN 2005-2025.
Berikut sasaran lima tahunan dalam grand design reformasi birokrasi.

a. Sasaran lima tahun pertama (2010--2014)
Sasaran reformasi birokrasi pada lima tahun pertama difokuskan
pada penguatan birokrasi pemerintah dalam rangka mewujudkan
pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi, dan nepotisme,
meningkatkan kualitas pelayanan publik kepada masyarakat, serta
meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.
b. Sasaran lima tahun kedua (2015--2019)
Selain implementasi hasil-hasil yang sudah dicapai pada lima tahun
pertama, pada lima tahun kedua juga dilanjutkan upaya yang belum
dicapai pada berbagai komponen strategis birokrasi pemerintah pada
lima tahun pertama. Target pada tahun 2019, diharapkan dapat
mewujudkan kualitas penyelenggaraan pemerintahan yang baik,
bersih, dan bebas korupsi, kolusi, serta nepotisme. Selain itu
diharapkan pula dapat diwujudkan pelayanan publik yang sesuai
dengan harapan masyarakat, harapan bangsa Indonesia yang
semakin maju dan mampu bersaing dalam dinamika global yang
semakin ketat, kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi semakin
baik, SDM Aparatur semakin profesional, dan mind set serta culture
set yang mencerminkan integritas dan kinerja semakin tinggi.
c. Sasaran lima tahun ketiga (2020-2024)
Pada periode lima tahun ketiga, reformasi birokrasi dilakukan melalui
peningkatan kapasitas birokrasi secara terus-menerus untuk menjadi
pemerintahan kelas dunia sebagai kelanjutan dari reformasi birokrasi
pada lima tahun kedua. Sasaran yang diharapkan adalah telah
terwujud tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah
yang profesional, berintegritas tinggi, dan menjadi pelayan
masyarakat dan abdi negara pada tahun 2025.
2
Pada saat ini pelaksanaan reformasi birokrasi telah masuk pada periode
ketiga atau terakhir dari Grand Design Reformasi Birokrasi Nasional.
Pada tahap ini reformasi birokrasi diharapkan akan menghasilkan
karakter birokrasi yang berkelas dunia (world class bureaucracy) yang
dicirikan dengan beberapa hal, yaitu semakin meningkatnya kualitas
pelayanan publik dan tata kelola yang semakin efektif dan efisien. Berikut
adalah gambar periode reformasi birokrasi tersebut.
Gambar 1. Grand Design Reformasi Birokrasi
Keberhasilan reformasi birokrasi bukan hanya pada aspek dokumentasi

semata, namun pada dampak perubahan yang lebih baik yang dirasakan
oleh seluruh pegawai Kemendikbudristek, masyarakat, dan seluruh
pihak yang terlibat (stakeholder) dalam implementasi kebijakan
Kemendikbudristek. Dalam rangka memberikan kesamaan pemahaman
bagi seluruh unit kerja serta memastikan pengelolaan Reformasi
Birokrasi yang efektif terkait perencanaan dan tata kelola Reformasi
Birokrasi yang mudah dipahami dan dilaksanakan oleh seluruh pihak
yang berkepentingan.
B. Dasar Hukum
1. Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara
yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme
2. Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025
3
3. Peraturan Presiden Nomor 18 Tahun 2020 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024
4. Peraturan Presiden Nomor 62 Tahun 2021 tentang Kementerian
Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi
5. Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 22 Tahun
2020 tentang Rencana Strategis Kementerian Pendidikan dan
Kebudayaan Tahun 2020-2024
6. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 25 Tahun 2020 tentang Road Map Reformasi
Birokrasi 2020-2024
7. Peraturan Menteri Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi
Nomor 28 Tahun 2021 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi
Birokrasi Nomor 26 Tahun 2020 tentang Pedoman Evaluasi
Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
Birokrasi Nomor 90 Tahun 2021 tentang Pembangunan dan Evaluasi
Zona Integritas Wilayah Bebas dari Korupsi/Wilayah Birokrasi Bersih
dan Melayani
Birokrasi Nomor 3 Tahun 2023 tentang Perubahan Atas Peraturan
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Nomor 25 Tahun 2020 Tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2020-
2024.
Birokrasi Nomor 9 Tahun 2023 tentang Evaluasi Reformasi Birokrasi
12. Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2021 tentang Implementasi
Core Values dan Employer Branding Aparatur Sipil.
13. Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Nomor
1227/M/2020 Tahun 2020 tentang Peta Jalan Reformasi Birokrasi
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Tahun 2020 – 2024
4
14. Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Nomor

1176/M/2020 Tahun 2020 tentang Pedoman Pembangunan Zona
Integritas Wilayah Bebas dari Korupsi/Wilayah Birokrasi Bersih dan
Melayani di lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan
15. Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 164/P/2021
Tahun 2021 tentang Panduan Agen Perubahan di Kementerian
Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi
16. Keputusan Menteri Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi
Nomor 136/M/2023 tentang Peta Jalan Reformasi Birokrasi
Kemendikbudristek Tahun 2023 – 2024
Nomor 193/O/2023 tentang Unit Pengelola Reformasi Birokrasi
Internal (Strategic Transformation Unit) K Keputusan Menteri
Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi Tahun 2023 – 2024
Nomor 228/O/2023 tentang Unit Kerja Pembangunan ZI-
WBK/WBBM di Lingkungan Kemendikbudristek
5
BAB II
REFORMASI BIROKRASI GENERAL
A. Perubahan Road Map RB 2020--2024

Mengacu kepada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara
Dan Reformasi Birokrasi Nomor 25 Tahun 2020 Tentang Road Map
Reformasi Birokrasi 2020-2024, Kemendikbudristek melakukan
reformasi birokrasi secara berkelanjutan. Hal itu ditunjukkan dengan
adanya hasil Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
(PMPRB). PMPRB adalah model penilaian mandiri yang berbasis prinsip
Total Quality Management dan digunakan sebagai metode untuk
melakukan penilaian serta analisis yang menyeluruh terhadap kinerja
instansi pemerintah. Penilaian didasarkan pada Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 26
Tahun 2020 tentang Pedoman Evaluasi Pelaksanaan Reformasi Birokrasi
sebagaimana terlihat dalam gambar berikut.
Gambar 2. Komponen Penilaian Reformasi Birokrasi
Penilaian pelaksanaan reformasi birokrasi harus menyimpulkan hasil

penilaian atas fakta objektif unit kerja dalam melaksanakan program
6
reformasi birokrasi sesuai dengan indikator masing-masing komponen

yang ada dalam Lembar Kerja Evaluasi (LKE). Dalam melakukan
penilaian tersebut terdapat tiga variabel penting, yaitu komponen,
subkomponen, dan indikator seperti terlampir dalam tabel di bawah ini.
Tabel 1. Variabel Penilaian Reformasi Birokrasi
No Komponen Bobot Sub-Komponen
1 Pengungkit 60%
a. Aspek Pemenuhan 20% a. Manajemen Perubahan (2%);
b. Deregulasi Kebijakan (2%);
c. Penataan Organisasi (3%);
d. Penataan Tatalaksana (2,5%);
e. Penataan Manajemen SDM (3%);
f. Penguatan Akuntabilitas (2,5%);
g. Penguatan Pengawasan (2,5%);
h. Peningkatan Kualitas Pelayanan
Publik (2,5%)
b. Aspek Hasil Antara 10% a. Kualitas Pengelolaan Arsip (1%);
b. Kualitas Pengelolaan Pengadaan
Barang (1%);
c. Kualitas Pengelolaan Keuangan
(1%);
d. Kulitas Pengelolaan Aset (1%);
e. Merit System (1%);
f. ASN Profesional (1%);
g. Kualitas Perencanaan (1%);
h. Maturitas SPIP (1%);
i. Kapabilitas APIP (1%);
j. Tingkat Kepatuhan Standar
Pelayanan (1%)
c. Aspek Reform 30% a. Manajemen Perubahan (3%);
b. Deregulasi Kebijakan (3%);
c. Penataan Organisasi (4,5%);
d. Penataan Tatalaksana (3,75%);
e. Penataan Manajemen SDM (4,5%);
f. Penguatan Akuntabilitas (3,75%);
g. Penguatan Pengawasan (3,75%);
h. Peningkatan Kualitas Pelayanan
Publik (3,75%)
2 Hasil 40%
a. Akuntabilitas Kinerja 10% a. Opini BPK (3%);
dan Keuangan b. Nilai Akuntabilitas Kinerja (7%)
b. Kualitas Pelayanan 10% Indeks Persepsi Kualitas Pelayanan
Publik (10%)
c. Pemerintah yang Bersih 10% Indeks Persepsi Anti Korupsi (10%)
dan Bebas KKN
d. Kinerja Organisasi 10% a. Capaian Kinerja (5%)
b. Kinerja Lainnya (2%)
c. Survei Internal Organisasi (3%)
Total 100%
7
Agar reformasi birokrasi Kemendikbudristek berjalan dengan baik dan

berkelanjutan, perlu adanya upaya-upaya reformasi birokrasi pada 8 area
perubahan tersebut.
1. Manajemen Perubahan
Manajemen Perubahan bertujuan untuk mentransformasi sistem dan
mekanisme kerja organisasi serta mindset (pola pikir) dan cultureset
(cara kerja) individu ASN menjadi lebih adaptif, inovatif, responsive,
professional, dan berintegritas sehingga dapat memenuhi tuntutan
perkembangan zaman dan kebutuhan masyarakat yang semakin
meningkat. Kondisi yang ingin dicapai dari area manajemen
perubahan antara lain:
a. semakin konsistennya keterlibatan pimpinan dan seluruh jajaran
pegawai kemendikbudristek dalam melaksanakan reformasi
birokrasi;
b. perubahan pola pikir dan budaya kerja kemendikbudristek yang
semakin meningkat, khususnya dalam merespon perkembangan
zaman;
c. menurunnya resistensi terhadap perubahan;
d. budaya perubahan yang semakin melekat (embedded) pada
kemendikbudristek; dan
e. terimplementasinya core value ASN BerAKHLAK.
2. Deregulasi Kebijakan
Deregulasi kebijakan bertujuan untuk menyederhanakan regulasi
dan menghapus regulasi/kebijakan yang sifatnya menghambat, serta
meningkatkan efektivitas pengelolaan peraturan perundang-
undangan yang dikeluarkan. Kondisi yang ingin dicapai dari area
deregulasi kebijakan antara lain:
a. menurunnya tumpang tindih dan disharmonisasi peraturan
perundang-undangan yang dikeluarkan oleh instansi pemerintah;
b. meningkatnya efektivitas pengelolaan peraturan perundang-
undangan Kemendikbudristek; dan
8
c. menurunnya kebijakan yang menghambat

investasi/perizinan/kemudahan berusaha.
3. Penataan dan Penguatan Organisasi

Penataan dan penguatan organisasi bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas organisasi Kemendikbudristek secara
proporsional sesuai dengan kebutuhan pelaksanaan tugas masing-
masing sehingga tercipta organisasi yang tepat fungsi dan tepat
ukuran, serta menciptakan organisasi pemerintah yang semakin
sederhana dan lincah yang salah satunya ditunjukkan dengan
berkurangnya jenjang organisasi. Kondisi yang ingin dicapai dari area
penataan dan penguatan organisasi antara lain:
a. menurunnya tumpang tindih tugas pokok dan fungsi internal
Kemendikbudristek;
b. meningkatnya kapasitas Kemendikbudristek dalam
melaksanakan tugas dan fungsi;
c. terciptanya desain organisasi Kemendikbudristek yang
mendukung kinerja; dan
d. berkurangnya jenjang organisasi Kemendikbudristek dalam
rangka meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja.
4. Penataan Tata Laksana

Penataan tatalaksana bertujuan untuk meningkatkan efektivitas dan
efisiensi sistem, proses, dan prosedur kerja pada masing-masing
kementerian/lembaga/pemerintah daerah. Salah satu yang perlu
diciptakan adalah dengan menerapkan Sistem Pemerintahan
Berbasis Elektronik (SPBE) yang akan menjadi acuan dalam integrasi
proses bisnis, data, infrastruktur, aplikasi dan keamana SPBE untuk
menghasilkan keterpaduan secara nasional. Kondisi yang ingin
dicapai dari area penataan tata laksana antara lain:
a. meningkatnya penggunaan teknologi informasi dalam proses
penyelenggaraan manajemen pemerintahan di
Kemendikbudristek;
9
b. terciptanya pemanfaatan teknologi informasi terintegrasi yang

akan menghasilkan keterpaduan proses bisnis, data,
infrastruktur, dan aplikasi secara nasional
c. meningkatnya efektivitas dan efisiensi proses manajemen
pemerintahan; dan
d. meningkatnya kinerja di Kemendikbudristek.
5. Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur

Penataan sistem manajemen SDM Aparatur bertujuan untuk
meningkatkan profesionalisme SDM aparatur pada masing-masing
kementerian/lembaga/ pemerintah daerah yang didukung oleh
sistem rekrutmen dan promosi aparatur berbasis kompetensi,
transparan, serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan
yang sepadan. Kondisi yang ingin dicapai dari area penataan system
manajemen SDM aparatur antara lain:
a. meningkatnya ketaatan terhadap pengelolaan sdm aparatur
Kemendikbudristek;
b. meningkatnya transparansi dan akuntabilitas pengelolaan sdm
aparatur Kemendikbudristek;
c. meningkatnya disiplin sdm aparatur Kemendikbudristek;
d. meningkatnya efektivitas manajemen sdm aparatur
Kemendikbudristek; dan
e. meningkatnya profesionalisme sdm Aparatur Kemendikbudristek.
6. Penguatan Akuntabilitas
Penguatan Akuntabilitas Kinerja bertujuan untuk menciptakan
kementerian yang akuntabel dan berkinerja tinggi. Kondisi yang ingin
dicapai dari area penguatan akuntabilitas antara lain:
a. meningkatnya komitmen pimpinan dan jajaran pegawai terhadap
kinerja dibandingkan sekedar kerja rutunitas semata;
b. meningkatnya kemampuan Kemendikbudristek dalam mengelola
kinerja organisasi;
10
c. meningkatnya kemampuan Kemendikbudristek dalam

menetapkan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan
organisasi; dan
d. meningkatnya efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran
Kemendikbudristek.
7. Penguatan Pengawasan
Penguatan pengawasan bertujuan untuk meningkatkan
penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN pada
masing-masing Kemendikbudristek. Kondisi yang ingin dicapai dari
area penguatan pengawasan antara lain:
a. meningkatnya kepatuhan dan efektivitas terhadap pengelolaan
keuangan negara oleh Kemendikbudristek;
b. menurunnya tingkat penyalahgunaan wewenang pada
Kemendikbudristek; dan
c. meningkatkan sistem integritas di Kemendikbudristek dalam
upaya pencegahan KKN.
8. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik

Peningkatan kualitas pelayanan publik bertujuan untuk
meningkatkan kualitas pelayanan publik pada Kemendikbudristek
sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat. Kondisi yang ingin
dicapai dari area peningkatan kualitas pelayanan publik antara lain:
a. meningkatnya kualitas pelayanan publik (lebih cepat, lebih
murah, lebih aman, dan lebih mudah dijangkau) pada
Kemendikbudristek;
b. meningkatnya jumlah unit pelayanan yang memperoleh
standardisasi pelayanan internasional pada Kemendikbudristek;
dan
c. meningkatnya indeks kepuasan masyarakat terhadap
penyelenggaraan pelayanan publik oleh Kemendikbudristek.
11
ROAD MAP RB 2020-2024

Reformasi Birokrasi (RB) merupakan sebuah kebutuhan di tengah
dinamika kompleksitas global yang menyebabkan tuntutan masyarakat
yang semakin tinggi. Tujuan mewujudkan tata kelola pemerintahan
melalui RB yang berkualitas pada akhirnya adalah untuk mempercepat
tercapainya Pembangunan Nasional. Dengan kata lain, RB merupakan
sebuah instrumen alat (tools) dalam rangka percepatan pencapaian
prioritas kerja Presiden dan Pembangunan Nasional.
RB menjadi salah satu dari lima agenda prioritas Pembangunan Nasional

yang menjadi fokus dari pemerintahan. Arahan Presiden tentang RB
berkaitan dengan tiga hal utama, yaitu mewujudkan birokrasi yang
mampu menciptakan hasil, birokrasi yang mampu menjamin agar
manfaat kebijakan itu dirasakan oleh masyarakat (making delivered),
serta birokrasi yang lincah dan cepat (agile bureaucracy). Arahan Presiden
tersebut dapat terwujud apabila ada upaya perbaikan dalam tata kelola
pemerintahan yang menyentuh akar permasalahan, tidak hanya menjadi
agenda rutin tanpa memberikan daya ungkit yang konkret.
Sejalan dengan hal tersebut ditetapkan Peraturan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 3
Tahun 2023 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Nomor 25 Tahun 2020 Tentang
Road Map Reformasi Birokrasi 2020-2024. Perubahan ini dilakukan agar
percepatan pelaksanaan reformasi birokrasi yang bertujuan
menyelesaikan masalah pembangunan dan menyetarakan posisi
Indonesia di kancah internasional dapat terwujud.
RB menghadapi beberapa permasalahan, tantangan, dan peluang pada

tingkat hulu maupun hilir yang harus segera direspon serta diantisipasi
untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan yang dicita-citakan pada
tahun 2024. Isu-isu strategis tersebut akan mempengaruhi konstruksi
penajaman Road Map RB
12
a. Isu Strategis di Tingkat Hulu

Isu strategis tingkat hulu merupakan masalah-masalah yang terjadi
di dalam birokrasi yang bersumber pada tata kelola pemerintahan.
Isu strategis tingkat hulu umumnya akan menimbulkan potensi
masalah lain jika tidak segera ditangani. Beberapa isu tingkat hulu
yang berkaitan dengan pelaksanaan RB adalah sebagai berikut:
1. Birokrasi yang Belum Kolaboratif
2. Transformasi Digital yang Belum Optimal
3. Penyederhanaan Struktur dan Mekanisme Kerja Baru yang belum
tuntas
4. Integritas Penyelenggaraan Pemerintahan yang masih
menghadapi kendala
5. Budaya Birokrasi: BerAKHLAK yang belum Terimplementasi
dengan Baik.
b. Isu Strategis di Tingkat Hilir

Beberapa isu strategis hilir yang berkaitan dengan pelaksanaan RB
adalah sebagai berikut:
1. Hasil pelaksanaan program-rogram pengentasan kemiskinan
belum sebanding dengan sumber daya yang dikeluarkan
2. Tantangan resesi global dan pentingnya investasi
3. Tantangan perubahan global dan tuntutan terhadap pelayanan
publik
4. Dampak inflasi yang tidak terkendali
Latar belakang perubahan Road Map RB 2020 – 2024 adalah sebagai

berikut.
1. Munculnya pandemi Covid-19 memaksa pemerintah mendorong
pemerintah untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian
pelaksanaan RB dengan mempercepat transformasi digital dalam
penyelenggaran tatakelola pemerintahan yang baik.
2. Dampak reformasi birokrasi dalam mendukung capaian sasaran
pembangunan nasional dan daya saing Indonesia dalam kancah
13
international belum optimal diperlukan penajaman causality dan

alignment kondisi yang akan dicapai pada level dampak dengan level
fokus pelaksanaan reformasi birokrasi.
3. Capaian sasaran reformasi birokrasi sampai periode roadmap 2015-
2019 belum optimal, dan perbandingan capaian terkini dengan
kondisi akhir yang diharapkan pada akhir tahun 2025 terlihat gap
yang cukup jauh sehingga diperlukan upaya strategi pelaksanaan
refomasi birokrasi yang lebih optimal.
4. Reformasi Birokrasi belum memberikan manfaat nyata terhadap
masyarakat seperti pengurangan kemiskinan, pengurangan
pengangguran, percepatan perizinan dan lain-lain sehingga perlu
dibangun suatu Konsep RB yang Berdampak nyata dan berfokus pada
manfaat yang secara langsung dirasakan oleh masyarakat.
Oleh karena itu, tujuan perubahan peta jalan adalah sebagai berikut.
1. Mempercepat Pencapaian Tujuan dan Sasaran Reformasi Birokrasi.
2. Mendapatkan Road Map RB yang Lebih Komprehensif dan mampu
memberikan dampak nyata baik kepada masyarakat maupun
terhadap pembangunan nasional.
3. Mendapatkan Road Map RB yang mampu menciptakan integrasi dan
orkestrasi pelaksanaan RB yang sinergis dan kolaboratif.
Poin Penajaman dari Road Map RB 2020—2024 (Permenpanrb 25/2020)

ke Road Map RB 2020—2024 (PermenpanRB 3/2023) mencakup aspek
perubahan, yaitu goal setting, Kegiatan yang Fokus dan Berdampak,
Fokus Pelaksanaan Penajaman Indikator RB.
14
Gambar 3. Perubahan Road Map RB
Pelaksana reformasi ini terbagi atas tiga kelompok:

1. Makro: tingkat pelaksanaan makro mencakup penetapan arah
kebijakan RB secara nasional serta monitoring dan evaluasi
pencapaian program-program RB pada level meso dan mikro;
2. Meso: Tingkat pelaksanaan meso mencakup pelaksanaan program
RB oleh instansi yang ditetapkan sebagai leading institution;
3. Mikro: Mencakup implementasi kebijakan/program RB yang telah
ditetapkan pada tingkat makro dan meso di masing-masing K/L/P.
Dalam hal ini, Kemendikburistek merupakan instansi dalam level mikro.

Percepatan pelaksanaan RB pada level mikro di Kemendikbudristek
didasarkan pada dua dimensi, yaitu
1. Dimensi Prioritas Nasional adalah Pelaksanaan RB
Kemendikbudristek yang didasari pada Prioritas Nasional yang berarti
bahwa pelaksanaan harus sesuai dan selaras dengan seluruh
kebijakan nasional terkait RB yang telah ditetapkan dalam kebijakan
di level makro dan meso yang bersifat mandatory; dan
2. Dimensi Prioritas Instansional adalah pelaksanaan RB untuk
mengakomodasi kebutuhan guna pemecahan masalah tata kelola
15
internal kementerian yang masih menjadi kendala dalam penyediaan

pelayanan publik yang berkualitas dan peningkatan kinerja yang
berkelanjutan.
B. Sasaran Strategis RB General

Mengacu pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 3 Tahun 2023, Kemendikbudristek
menyesuaikan peta jalan RB tahun 2023—2024 dengan melakukan
stategi pelaksanaan seperti tampak dalam gambar berikut.
Gambar 4. Strategi Pelaksanaan RB
Agar strategi percepatan pelaksanaan RB Kemendikbudristek berjalan

dengan baik, perlu dilakukan pengelolaan rencana aksi terkait dimensi
prioritas nasional. Jika sebelumnya menerapkan pelaksanaan reformasi
birokrasi yang mencakup delapan area, yakni manajemen perubahan,
deregulasi kebijakan, penataan dan penguatan organisasi, penataan tata
laksana, penataan sistem manajemen sumber daya manusia aparatur,
penguatan akuntabilitas, penguatan pengawasan, dan peningkatan
kualitas pelayanan publik, berdasarkan Peraturan Menteri PAN dan RB
Nomor 3 Tahun 2023 terjadi perubahan peta jalan pembangunan
reformasi birokrasi di Kemendikbudristek.
Dalam peta jalan RB 2020-2024 sebelum penajaman terdapat tiga

sasaran strategis, yaitu birokrasi yang bersih dan akuntabel, birokrasi
16
yang kapabel, dan pelayanan publik yang prima, Sedangkan dalam peta
jalan RB 2020-2024 setelah penajaman, sasaran strategis RB
disederhanakan menjadi dua aspek, yaitu aspek hard element dan aspek
soft element. Aspek hard element adalah bagian dari kerangka logis RB
yang merupakan berbagai perangkat yang terkait dengan akuntabilitas,
kelembagaan, tatalaksana, cara kerja, strategi, serta sistem dan regulasi
dalam pemerintahan, sedangkan aspek soft element adalah berbagai
perangkat yang terkait dengan budaya dan sumber daya manusia.
Kedua aspek tersebut dijabarkan ke dalam dua sasaran strategis, yaitu

SS.1: Terciptanya Tata Kelola Pemerintahan Digital yang Lincah,
Kolaboratif, dan Akuntabel dan SS.2: Budaya Birokrasi BerAKHLAK
dengan ASN yang Profesional Adapun kondisi yang ingin dicapai melalui
dua sasaran strategis yang menjadi tujuan reformasi birokrasi tampak
dalam tabel berikut.
Tabel 2. Sasaran Stategis Reformasi Birokrasi
Sasaran Kegiatan
SS.1: Terciptanya Tata Kelola Pemerintahan Digital yang Lincah, Kolaboratif, dan
Akuntabel
S.1 Terimplementasikannya Penyederhanaan Birokrasi
Kebijakan Penyederhanaan (Penyederhanaan Struktur
Birokrasi Organisasi)/transformasi organisasi
berbasis kinerja dan agile
Terimplementasikannya Pelaksanaan Sistem Kerja Baru dengan
S.2 kebijakan sistem kerja baru model fleksibel bagi Pegawai ASN
dengan model fleksibel bagi
pegawai ASN dengan Baik
S.3 Terimplementasikannya Pelaksanaan Arsitektur SPBE Nasional
Kebijakan Arsitektur SPBE
Nasional
Terimplementasikannya Pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja
S.4 Sistem Perencanaan, Instansi Pemerintah yang terintegrasi
Penganggaran dan Informasi
Kinerja yang Terintegrasi,
Berbasis Teknologi
Informasi yang Mendorong
Peningkatan Akuntabilitas
Kinerja
Instansi Pemerintah
S.5 Terbangunnya Pelayanan Publik Pelaksanaan Pelayanan Publik Digital
Digital (Digital Services)
S,6 Meningkatnya Kualitas Pembangunan Zona Integritas di unit kerja
Pengawasan
Penguatan implementasi sistem
pengendalian intern pemerintah
17
Sasaran Kegiatan
(SPIP)
Penguatan Pengelolaan Pengaduan
Masyarakat
Penguatan Upaya Pencegahan Korupsi
S,7 Meningkatnya Kualitas Pelaksanaan Tata Kelola Kebijakan Publik
Kebijakan dan Regulasi
Pelaksanaan Pembentukan Peraturan
Perundangan-undangan
Meningkatnya kualitas Pelaksanaan Arsip Digital
S.8 pengelolaan arsip digital dan
data statistik sectoral
Pelaksanaan Data Statistik Sektoral
Meningkatnya kualitas Penguatan Pengadaan Barang dan Jasa
S.9 pengadaan barang dan jasa Pemerintah
pemerintah, pengelolaan
keuangan dan aset
Penguatan Pengelolaan Keuangan dan Aset
SS.2: Budaya Birokrasi BerAKHLAK dengan ASN yang Profesional
S.1 Terwujudnya percepatan Penataan Jabatan Fungsional
transformasi jabatan fungsional
S.2 Terselenggaranya manajemen Penguatan Manajemen Talenta ASN
talenta ASN yang efektif dan
efisien
S.3 Terwujudnya percepatan -
peningkatan kapasitas pegawai
ASN
S.4 Terwujudnya rekrutmen pegawai -
ASN yang efektif dan efisien
S.6 Terwujudnya sistem Pengelolaan Kinerja Pegawai ASN
kesejahteraan ASN yang adil,
layak, dan berbasis kinerja
S.7 Meningkatnya kepatuhan Penguatan Sistem Merit
terhadap sistem merit dan
sistem manajemen ASN
Pelaksanaan Core Values ASN
Pelaksanaan Pelayanan Publik Prima
Dua sasaran strategis RB ini merupakan penyederhanaan delapan area

perubahan dalam reformasi birokrasi sebelumnya. Aspek hard element
berkaitan dengan tata kelola pemerintahan (governance) yang mampu
mempertanggungjawabkan penggunaan sumber daya melalui
penciptaaan hasil/dampak yang nyata bagi masyarakat dan
pembangunan nasional, dengan kemampuan untuk selalu bersinergi dan
cepat beradaptasi dalam merespon perubahan lingkungan strategis.
Strategi utama untuk menciptakan tata kelola pemerintahan ini adalah
dengan menjadikan teknologi informasi dan komunikasi sebagai
instrumen utama dalam proses internal tata Kelola pemerintah yang baik
dan penyediaan pelayanan publik yang berkualitas. Aspek soft element
18
bertujuan agar tercipta budaya birokrasi BerAKHLAK dengan ASN yang

professional. Sasaran ini berkaitan dengan budaya birokrasi yang
mengedepankan nilai orientasi pelayanan, akuntabel, harmonis,
kompeten, loyal, adaptif, dan kolaboratif dalam pelaksanaan tugas
menyelenggarakan pelayanan publik yang berkualitas dan mempercepat
pencapaian tujuan dan sasaran pembangunan nasional, serta diisi
dengan ASN yang memiliki komitmen, kemampuan, motivasi, perilaku,
kinerja dan daya saing yang tinggi, Dengan demikian, SS 1 dan SS 2 dapat
dipandang sebagai sebuah model atau pola pencapaian yang disesuaikan
dengan
1. kondisi dan kapasitas masing-masing organisasi;
2. permasalahan yang dihadapi baik yang berasal dari internal maupun
eksternal birokrasi organisasi yang bersangkutan; dan
3. sasaran lima tahunan reformasi birokrasi.
Kebijakan percepatan untuk mewujudkan Sasaran Strategis 1 dan 2

tersebut dijabarkan sebagai berikut.
Sasaran Strategis 1 dalam Road Map Reformasi Birokrasi 2020-
2024 setelah Perubahan adalah aspek Hard Element, yang
merupakan berbagai perangkat yang terkait dengan kualitas
implementasi kebijakan akuntabilitas, kelembagaan, tatalaksana,
cara kerja, strategi, serta sistem dan regulasi dalam pemerintahan
Sasaran Kebijakan Percepatan
1. Terimplementasikannya Kebijakan Penyederhanaan Birokrasi
2. Terimplementasikanya Kebijakan Sistem Kerja
3. Baru dan Fleksibilitas Bekerja Pegawai ASN
4. Terimplementasikanya Kebijakan Arsitektur SPBE Nasional
5. Terimplementasikannya Sistem Perencanaan, Penganggaran
dan Informasi Kinerja yang Terintegrasi, Berbasis Teknologi
Informasi yang Mendorong Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
Pemerintah
6. Terbangunnya Pelayanan Publik Digital (Digital Services)
7. Meningkatnya Kualitas Pengawasan
19
8. Meningkatnya Kualitas Kebijakan dan RegulasI

9. Meningkatnya Kualitas Pengelolaan Arsip Digital dan Data
Statistik Sektoral
10. Meningkatnya Kualitas Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah,
Pengelolaan Keuangan dan Aset
Sasaran Strategis Kedua pada Road Map Reformasi Birokrasi 2020-

2024 setelah perubahan, berfokus pada aspek Soft Element yang
merupakan berbagai perangkat yang terkait dengan budaya dan
sumber daya manusia.
Sasaran Kebijakan Percepatan
1. Terwujudnya Percepatan Transformasi
2. Jabatan Fungsional
3. Terselenggaranya Manajemen Talenta ASN yang Efektif dan
Efisien
4. Terwujudnya Percepatan Peningkatan Kapasitas Pegawai ASN
5. Terwujudnya Rekrutmen Pegawai ASN
6. yang Efektif dan Efisien
7. Terwujudnya Percepatan Transformasi Digital Manajemen ASN
8. Terwujudnya Sistem Kesejahteraan ASN yang
9. Adil, Layak, dan Berbasis Kinerja
10. Meningkatnya Kepatuhan terhadap Sistem Merit dan Sistem
Manajemen ASN
11. Meningkatnya Budaya Pelayanan Prima
Kemendikbudristek berada pada level mikro yang pelaksanaan RB-nya

didasari pada dua dimensi, yaitu dimensi Prioritas Nasional yang berarti
pelaksanaannya harus sesuai dan selaras dengan seluruh kebijakan
nasional terkait RB yang telah ditetapkan dalam kebijakan di level makro
dan meso yang bersifat mandatory dan dimensi Prioritas Instansional
yang didasari pada dimensi prioritas instansional untuk mengakomodasi
kebutuhan untuk pemecahan masalah tata kelola internal kementerian
20
yang masih menjadi kendala dalam penyediaan pelayanan publik yang

berkualitas dan peningkatan kinerja yang berkelanjutan.
.
Strategi pelaksanaan RB level mikro akan dimonitor dan dievaluasi serta
menjadi bagian dari evaluasi RB. Pelaksanaan RB level mikro dapat
diilustrasikan dalam gambar berikut.
Gambar 5. Pelaksanaan RB level mikro
Kemendikbudristek sebagai pelaksana Reformasi Birokrasi pada level

mikro mempunyai dua sasaran strategis.
Tabel 3. Kegiatan Utama SS.1 Kemendikbudristek Tahun 2023--2024
No Sasaran (Immediate Outcome) Kegiatan Utama
S.1 Terimplementasikannya Penyederhanaan birokrasi

kebijakan penyederhanaan (penyederhanaan struktur
birokrasi. organisasi)/ transformasi
organisasi berbasis kinerja dan
agile.
S.2 Terimplementasikannya Pelaksanaan sistem kerja baru

kebijakan sistem kerja baru dengan model fleksibel bagi
dengan model fleksibel bagi pegawai ASN
pegawai ASN dengan baik.
S.3 Terimplementasikannya Pelaksanaan arsitektur SPBE

kebijakan arsitektur SPBE Nasional.
Nasional.
S.4 Terimplementasikannya sistem Pelaksanaan sistem akuntabilitas
21
perencanaan, penganggaran, dan kinerja instansi pemerintah yang

informasi kinerja yang terintegrasi.
terintegrasi, berbasis teknologi
informasi yang mendorong
peningkatan akuntabilitas kinerja
instansi pemerintah.
S.5 Terbangunnya pelayanan publik Pelaksanaan pelayanan publik

digital (digital service). digital.
S.6 Meningkatnya kualitas Pembangunan zona integritas di

pengawasan. unit kerja.
Penguatan implementasi sistem

pengendalian intern pemerintah
(SPIP).
Penguatan pengelolaan pengaduan

masyarakat.
Penguatan upaya pencegahan

korupsi.
S.7 Meningkatnya kualitas kebijakan Pelaksanaan tata kelola kebijakan

dan regulasi. publik dan pelaksanaan
pembentukan peraturan
perundang-undangan.
S.8 Meningkatnya kualitas Pelaksanaan arsip digital dan

pengelolaan arsip digital dan data pelaksanaan data statistik sektoral.
statistik sektoral.
S.9 Meningkatnya kualitas Penguatan pengadaan barang dan

pengadaan barang dan jasa jasa pemerintah dan penguatan
pemerintah, pengelolaan pengelolaan keuangan dan aset.
keuangan dan aset.
Tabel 4. Kegiatan Utama SS.2 Kemendikbudristek Tahun 2023—2024

S.1 Terwujudnya percepatan Penataan jabatan fungsional.
transformasi jabatan fungsional.
S.2 Terselenggaranya manajemen Penguatan manajemen talenta ASN.
talenta ASN yang efektif dan
efisien.
S.3 Terwujudnya percepatan pelaksanaan literasi digital untuk
peningkatan kapasitas pegawai mewujudkan smart pegawai ASN
ASN. yang menguasai teknologi,
berwawasan global, dan integritas
nasional
22

pelaksanaan pengembangan
kompetensi pegawai ASN
berdasarkan hasil analisis
kebutuhan pelatihan (TNA)
Pengembangan dan Penguatan
Peran Agen Perubahan dan role
model
Pembentukan Forum komunikasi
berkala tim budaya kerja (agen
perubahan)
Pelaporan program sosialisasi,
internalisasi, dan aktivasi budaya
BerAKHLAK
Pengukuran indeks BerAKHLAK
Pemberian penghargaan dan
apresiasi terhadap pencapaian
budaya BerAKHLAK
Penguatan budaya kerja
S.4 Terwujudnya rekrutmen pegawai Analisis kebutuhan pegawai ASN
ASN yang efektif. yang bertalenta digital
S.5 Terwujudnya percepatan Pelaksanaan road map transformasi
transformasi digital manajemen digital ASN
ASN.
Pelaksanaan regulasi dan
penyediaan sarana yang
mendukung transformasi digital
manajemen ASN
S.6 Terwujudnya sistem Pengelolaan kinerja pegawai ASN.
kesejahteraan ASN yang adil,
layak, dan berbasis kinerja.
S.7 Meningkatnya kepatuhan Penguatan sistem merit.
terhadap sistem merit dan Pelaksanaan core values ASN.
sistem manajemen ASN.
Pelaksanaan pelayanan publik
prima.
Dari 21 kegiatan utama ini, Kemendikbudristek mempunyai prioritas

kegiatan pada sasaran strategi:
1. Terciptanya Tata Kelola Pemerintahan Digital yang Lincah,
Kolaboratif, dan Akuntabel yang mencakupi kegiatan utamanya
adalah:
a. pelaksanaan sistem kerja baru dengan model fleksibel bagi
pegawai ASN;
b. Pelaksanaan arsitektur SPBE Nasional;
c. Pembangunan zona integritas di unit kerja; dan
23
d. penguatan pengelolaan pengaduan masyarakat.

2. Budaya Birokrasi BerAKHLAK dengan ASN yang Profesional yang
mencakupi kegiatan utamanya adalah:
a. Pengembangan dan Penguatan Peran Agen Perubahan dan role
model; dan
b. Pelaksanaan core values ASN.
Kemendikbudristek menetapkan prioritas kegiatan utamanya tersebut

karena beberapa permasalahan/kendala yang melatarbelakangi, yaitu:
a. belum adanya kebijakan internal terkait penerapan sistem kerja
baru;
b. upaya pengintegrasian aplikasi layanan belum berjalan maksimal;
c. jumlah Satker yang meraih predikat ZI-WBK di lingkungan
Kemendikbudristek belum mencapai 30% dari keseluruhan satker;
d. belum terintegrasinya pengaduan masyarakat dengan optimal;
e. belum semua agen perubahan memiliki dan melaksanakan rencana
aksi perubahan;
f. Nilai hasil evaluasi penerapan core values ASN BerAKHLAK di
Kemendikbudristek masih 58 dari skala 100.
Seluruh kegiatan dalam Sasaran Strategis tersebut di jabarkan dalam

rencana aksi kementerian pada peta jalan Reformasi Birokrasi tahun
2023—2024. Setelah rencana aksi disusun dan penanggung jawab
kegiatan ditetapkan, Tim atau Unit Pengelola RB Internal perlu
memastikan pelaksanaannya melalui monitoring secara berkala.
Pelaksanaan rencana aksi dilakukan dan menjadi tanggung jawab unit
kerja serta dikoordinasikan oleh Tim atau Unit Pengelola RB Internal yang
menangani hal tersebut. Tim berperan untuk melakukan pengelolaan
reformasi birokrasi agar seluruh rencana aksi dapat dilaksanakan sesuai
dengan target dan jadwal yang telah ditetapkan. Pada program level mikro
perlu disusun tim yang berperan sebagai pengarah, pelaksana, dan
penilai mandiri pelaksanaan reformasi birokrasi di Kemendikbudristek.
Tim pengarah di tingkat Kementerian dipimpin oleh Menteri dengan
24
Sekretaris Jenderal sebagai sekretaris tim pengarah, tim pelaksana

dipimpin oleh Sekretaris Jenderal dengan Kepala Biro Organisasi dan Tata
Laksana sebagai sekretaris tim pelaksana, dan tim penilai internal
dipimpin oleh Inspektur Jenderal dengan Sekretaris Inspektorat Jenderal
sebagai sekretaris Tim Penilai Internal.
Tahapan yang tidak kalah penting dalam pelaksanaan RB adalah

pemantauan dan evaluasi. Pemantauan dilakukan untuk
mempertahankan agar rencana aksi yang dituangkan dalam peta jalan
reformasi birokrasi dapat berjalan sesuai jadwal dan dapat mencapai
target-target dan tahapan sebagaimana yang telah ditetapkan, sedangkan
evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi dilakukan untuk
menilai kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi secara keseluruhan
termasuk tindak lanjut hasil pemantauan yang dilakukan pada saat
pelaksanaan kegiatan. Pemantauan dan evaluasi dilakukan untuk:
memantau keberhasilan pelaksanaan RB dengan mengukur ketercapaian
target pada indikator sasaran dan tujuan RB serta indikator lain yang
terkait, menilai keberhasilan/efektivitas rencana aksi, menilai kualitas
pengelolaan RB internal. Evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi di
Kemendikbudristek akan dilakukan dalam rentang waktu enam bulan.
Hasil evaluasi diharapkan dapat secara terus menerus memberikan
masukan untuk perbaikan terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi di
tahun-tahun berikutnya serta menjadi dasar dalam pemberian
penghargaan dan sanksi.
25
BAB III
REFORMASI BIROKRASI TEMATIK
A. Sasaran Reformasi Birokrasi Tematik

Pada tahun 2022, kebijakan reformasi birokrasi internal kementerian
berubah seiring dengan dicanangkan dan dimulainya pelaksanaan
Reformasi Birokrasi Tematik di kementerian, lembaga, dan daerah oleh
Wakil Presiden (Wapres) Republik Indonesia, yaitu KH Ma’ruf Amin. RB
Tematik dirumuskan untuk menjawab tuntutan percepatan dampak
konkrit RB terhadap isu yang ada di hilir, yaitu capaian Pembangunan
Nasional. Dengan demikian, sasaran RB Tematik adalah penekanan pada
penyelesaian Isu Tematik.
Fokus pelaksanaan RB tematik mengacu pada isu-isu prioritas presiden

yang ditujukan untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dirasakan
langsung oleh masyarakat (“Isu Hilir”). Problema di hilir mencakup hasil
pelaksanaan program-program pengentasan kemiskinan belum
sebanding dengan sumber daya yang dikeluarkan, tantangan resesi global
dan pentingnya investasi. tantangan perubahan global dan tuntutan
terhadap pelayanan public, dan dampak inflasi yang tidak terkendali.
Oleh karena itu, RB Tematik merupakan salah satu strategi yang lahir
dengan semangat untuk mempercepat dampak dan hasil capaian
reformasi birokrasi untuk mempercepat pencapaian agenda prioritas
pemerintah terutama penanggulangan kemiskinan dan peningkatan
investasi. Ada empat fokus reformasi birokrasi tematik.
1. Penanggulangan kemiskinan
Tematik penanggulangan kemiskinan ditujukan agas progam dan
kegiatan penanggulangan kemiskinan yang ada telah menggunakan
sumber daya yang besar dapat berdampak optimal terhadap
penurunan angka kemiskinan. Oleh karena itu, RB penangulangan
kemiskinan akan mendorong penggunaan anggaran
penanggulangan kemiskinan agar lebih efektif sehingga pelaksanaan
program lebih tepat sasaran dengan berfokus pada aspek tata kelola
26
penanggulangan kemiskinan. Secara spesifik hal tersebut dapat

dilakukan penguatan sinergi dan kolaborasi melalui perbaikan
proses bisnis, perbaikan data, perbaikan regulasi/kebijakan,
penyediakan dukungan teknologi dan informasi serta reformulasi
program/kegiatan agar lebih tepat sasaran.
2. Investasi
Tematik peningkatan investasi ditujukan untuk mewujudkan
kondisi iklim investasi yang kondusif sehingga memiliki daya saing
masuknya investasi dengan memperkuat peranan omnibus law dan
meningkatkan indeks daya saing (competitiveness index). RB tematik
peningkatan investasi akan mendukung peningkatan investasi
dengan berfokus pada aspek tata kelola peningkatan investasi
melalui perbaikan proses bisnis, perbaikan data, perbaikan
regulasi/kebijakan, penyediakan dukungan teknologi dan informasi
serta reformulasi program/kegiatan agar lebih tepat sasaran
sehingga mendorong percepatan kebijakan yang mendukung
investasi sehingga diharapkan dapat menggerakkan perekonomian.
3. Digitalisasi administrasi pemerintahan
Secara umum pelaksanaan RB Tematik digitalisasi administrasi
pemerintah ditujukan untuk menciptakan birokrasi tangkas dan
pelayanan public berbasis digital sehingga menciptakan struktur,
budaya, dan kompetensi digital serta pelayanan publik yang prima.
Dukungan RB tematik digitalisasi administrasi pemerintah berfokus
pada percepatan capaian agenda pembangunan nasional, misalnya
penangannan stunting.
4. Prioritas presiden
Perbaikan dan penguatan tata kelola yang dilakukan melalui
pelaksanaan RB dilakukan untuk merespons dan mengawal hal-hal
mendesak sesuai dengan arahan Presiden. Hal ini dilakukan agar
pemerintah dapat memitigasi risiko yng berdampak serius kepada
masyarakat. Adapun prioritas dan actual presiden yang harus segera
direspons yaitu peningkatan penggunaan Produk Dalam Negeri
(PDN) dan pengendalian inflasi
27
Pelaksana RB Tematik terdiri atas tiga kelompok yaitu :

a. Leading Sector: Kementerian/Lembaga yang memiliki peran,
kewenangan, dan tanggung jawab untuk menjadi koordinator dalam
pelaksanaan tema yang ditetapkan dalam RB tematik.
b. Implementing agency: Instansi pemerintah yang berdasarkan
ketentuan peraturan perundangan yang berlaku mendapatkan
mandate atau tanggung jawab untuk melaksanakan
program/kegiatan terkait tema.
c. Non implementing agency: Instansi pemerintah selain implementing
agency dan leading sector yang dapat menginisiasi secara mandiri
untuk melaksanakan RB Tematik berdasarkan tema yang telah
ditetapkan oleh tingkat makro.
B. Fokus Penajaman Evaluasi Reformasi Birokrasi Tahun 2020-2024

Penajaman dan penyederhanaan evaluasi reformasi birokrasi merupakan
Salah satu upaya percepatan pelaksanaan Reformasi Birokrasi, yaitu
dengan penajaman pelaksanaan evaluasi yang lebih melihat hasil dan
dampak dibandingkan dengan proses, menghilangkan kesan penilaian
yang bersifat administratif harmonisasi, serta integrasi dan sinergitas
indikator penilaian reformasi birorkasi. Penajaman evaluasi reformasi
birokrasi diharapkan agar terjadi keselarasan antara pelaksanaan
reformasi birokrasi dengan tujuan dan hasil pembangunan.
Tujuan Evaluasi Reformasi Birokrasi adalah

1) memperoleh informasi tentang pelaksanaan dan pencapaian
Reformasi Birokrasi di lingkungan internal kementerian/lembaga/
pemerintah daerah serta dampaknya terhadap permasalahan
strategis di masyarakat dan prioritas aktual Presiden;
2) memonitor rencana aksi tindak lanjut hasil evaluasi Reformasi
Birokrasi kementerian/lembaga/pemer intah daerah periode
sebelumnya;
28
3) memberikan saran perbaikan untuk meningkatkan pencapaian

Reformasi Birokrasi kementerian/lembaga/pemer intah daerah;
dan
4) menyusun profil nasional pelaksanaan Reformasi Birokrasi.
Gambar 6. Evaluasi Reformasi Birokrasi
Ada lima prinsip dasar dalam pelaksanaan evaluasi Reformasi Birokrasi.

1) Dinamis: Evaluasi Reformasi Birokrasi memungkinkan perubahan
pada indikator yang digunakan jika terjadi kondisi mendesak yang
menyebabkan perubahan;
2) Holistik: Evaluasi Reformasi Birokrasi perlu memotret berbagai
aspek tata kelola pemerintahan yang dianggap terkait dengan
pencapaian sasaran dan tujuan Reformasi Birokrasi
3) Orientasi Hasil: Evaluasi Reformasi Birokrasi berfokus untuk
mengukur hasil atau dampak dari upaya yang telah dilakukan
4) Kolaboratif: Evaluasi Reformasi Birokrasi dilakukan oleh berbagai
pihak, lintas sektor atau kementerian/lembaga dengan
menekankan kesamaan tujuan
5) Sinergis: Penggunaan indikator dalam evaluasi Reformasi Birokrasi
yang selaras atau harmonis satu sama lain.
Berdasarkan penjelasan di atas, terdampat perbedaan yang cukup
signifikan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, seperti tampak dalam
gembar berikut,
29
C. Jenis Evaluasi Reformasi Birokrasi

Evaluasi Reformasi Birokrasi diperlukan untuk memastikan pelaksanaan
reformasi birokrasi didesain secara tepat, dilaksanakan untuk mencapai
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, serta berdampak positif pada
hasil pembangunan yang dapat dirasakan manfaatnya oleh masyarakat.
Berdasarkan hal tersebut, evaluasi berfokus pada tiga hal, yaitu: 1)
ketepatan desain program, kegiatan, dan aksi reformasi birokrasi yang
dilaksanakan; 2) keberhasilan pencapaian sasaran; serta 3)
dampak/manfaat yang dihasilkan bagi masyarakat dan pembangunan.
Untuk memastikan ketiga hal tersebut, evaluasi perlu dilakukan secara
simultan sejak tahap perencanaan, pelaksanaan, monitoring, pelaporan,
hingga penetapan umpan balik tindak lanjut untuk perencanaan
berikutnya.
Terdapat dua jenis Evaluasi Reformasi Birokrasi, yaitu Evaluasi Internal

dan Evaluasi Eksternal. Ruang lingkup Evaluasi Internal adalah pada
evaluasi tahap perencanaan (ex-ante) dan evaluasi tahap pelaksanaan
(on-going). Adapun Evaluasi Eksternal dilakukan untuk melihat
hasil/dampak dari pelaksanaan reformasi birokrasi (ex-post).
a) Evaluasi Internal Reformasi Birokrasi
Keluaran dari Evaluasi Internal adalah catatan dan rekomendasi
yang perlu dilakukan oleh tim reformasi birokrasi
kementerian/lembaga/ pemerintah daerah agar kualitas reformasi
birokrasi mengalami peningkatan serta berdampak pada perbaikan
internal dan kinerja organisasi. Evaluasi Internal dilakukan pada
saat perencanaan dan pelaksanaan rencana aksi reformasi birokrasi.
Mekanisme Pelaksanaan Evaluasi Internal Reformasi Birokrasi
adalah metode, tahapan, serta teknik dalam melakukan Evaluasi
Internal.
b) Evaluasi Eksternal Reformasi Birokrasi
Evaluasi eksternal dilakukan untuk mendapatkan gambaran
objektif kemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi seluruh
kementerian/lembaga/ pemerintah daerah karena dilakukan oleh
30
pihak yang ditetapkan sebagai Evaluator Meso dan Evaluator

Nasional.
Terdapat dua dimensi dalam Evaluasi Eksternal Reformasi Birokrasi,
yaitu dimensi RB General dan dimensi RB Tematik. Evaluasi pada
RB General lebih memotret kemajuan reformasi birokrasi
berdasarkan pada upaya memperbaiki masalah hulu atau masalah-
masalah umum yang terjadi di internal birokrasi dan terkadang
dampaknya bersifat jangka menengah sampai panjang. Adapun
Evaluasi RB Tematik lebih menekankan pada upaya yang bersifat
terobosan atau inovasi dalam mengatasi berbagai masalah tata
kelola yang terjadi pada tema-tema prioritas pembangunan. Selain
itu, Evaluasi RB Tematik juga mengukur capaian indikator dampak
dari tema terkait. Secara lebih rinci, di bawah ini adalah gambar
yang menunjukkan komponen-komponen pada setiap dimensi.
Gambar 7.Komponen Evaluasi Reformasi Birokrasi Eksternal
31
BAB IV
PROFIL REFORMASI BIROKRASI KEMENDIKBUDRISTEK
A. Profil Kemendikbudristek
1. Visi
Kemendikbudristek mendukung Visi dan Misi Presiden dan Wakil
Presiden untuk mewujudkan Indonesia Maju yang berdaulat, mandiri,
dan berkepribadian berlandaskan gotong royong melalui terciptanya
Pelajar Pancasila yang beriman, bertakwa kepada Tuhan YME, dan
berakhlak mulia, berkebhinekaan global, bergotong-royong, mandiri,
bernalar kritis, dan kreatif.
2. Misi
Sesuai tugas dan kewenangannya, Kemendikbudristek melaksanakan
misi Presiden dengan penjabaran misi terkait peningkatan kualitas
manusia Indonesia, kemajuan budaya yang mencerminkan
kepribadian bangsa, dan pengelolaan pemerintahan yang bersih,
efektif, dan terpercaya. Adapun dukungan Kemendikbudristek dalam
melaksanakan misi tersebut sebagai berikut:
a. mewujudkan pendidikan yang relevan dan berkualitas tinggi,
merata, dan berkelanjutan, didukung oleh infrastruktur dan
teknologi;
b. mewujudkan pelestarian dan pemajuan kebudayaan serta
pengembangan bahasa dan sastra; dan
c. mengoptimalkan peran serta seluruh pemangku kepentingan
untuk mendukung transformasi dan reformasi pengelolaan
pendidikan, kebudayaan, ilmu pengetahuan, dan teknologi.
3. Core Values (nilai-nilai dasar) BerAKHLAK Kemendikbudristek
merupakan pelaksanaan misi dan pencapaian visi yang memerlukan
penerapan tata nilai yang sesuai dan mendukung. Core values
merupakan dasar sekaligus arah bagi sikap dan perilaku seluruh
pegawai Kemendikbudristek dalam menjalankan tugas membangun
pendidikan, kebudayaan, riset, dan teknologi, core values BerAKHLAK
yang diutamakan pada Peta Jalan 2023-2024 ini sebagai berikut.
32
a. Berorientasi Pelayanan, yaitu komitmen memberikan pelayanan

prima demi kepuasan masyarakat.
b. Akuntabel, yaitu bertanggung jawab atas kepercayaan yang
diberikan.
c. Kompeten, yaitu terus belajar dan mengembangkan kapabilitas.
d. Harmonis, yaitu saling peduli dan menghargai perbedaan.
e. Loyal, yaitu berdedikasi dan mengutamakan kepentingan bangsa
dan negara.
f. Adaptif, yaitu terus berinovasi dan antusias dalam menggerakkan
serta menghadapi perubahan.
g. Kolaboratif, yaitu membangun kerja sama yang sinergis.
4. Tugas
Kemendikbudristek mempunyai tugas menyelenggarakan urusan
pemerintahan di bidang pendidikan, kebudayaan, ilmu pengetahuan,
dan teknologi untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan
pemerintahan negara.
5. Fungsi
Dalam melaksanakan tugasnya Kemendikbudristek menyelenggarakan
fungsi:
a. perumusan dan penetapan kebijakan di bidang pendidik dan
tenaga kependidikan, pendidikan anak usia dini, pendidikan
dasar, pendidikan menengah, pendidikan vokasi, pendidikan
tinggi, dan kebudayaan;
b. perumusan dan penetapan kebijakan di bidang ilmu pengetahuan
dan teknologi;
c. koordinasi dan sinkronisasi pelaksanaan kebijakan di bidang ilmu
pengetahuan dan teknologi di perguruan tinggi dalam rangka
melaksanakan tridharma perguruan tinggi;
d. pelaksanaan kebijakan di bidang pengendalian formasi pendidik,
pemindahan pendidik, dan pengembangan karir pendidik, serta
pemindahan pendidik dan tenaga kependidikan lintas daerah
provinsi;
33
e. penyusunan standar, kurikulum, dan asesmen di bidang

pendidikan;
f. penetapan standar nasional pendidikan dan kurikulum nasional
pendidikan menengah, pendidikan dasar, pendidikan anak usia
dini, dan pendidikan nonformal;
g. pelaksanaan kebijakan di bidang pendidikan tinggi;
h. pelaksanaan kebijakan di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi
di perguruan tinggi dalam rangka melaksanakan tridharma
perguruan tinggi;
i. pelaksanaan fasilitasi pendidik dan tenaga kependidikan dan
penyelenggaraan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar,
pendidikan menengah, pendidikan vokasi, dan pendidikan tinggi,
riset, teknologi, dan kebudayaan;
j. pelaksanaan kebijakan di bidang pelestarian cagar budaya dan
pemajuan kebudayaan;
k. pelaksanaan kebijakan di bidang pembinaan perfilman nasional;
l. pelaksanaan pengembangan, pembinaan, dan pelindungan
bahasa dan sastra;
m. pelaksanaan pengelolaan sistem perbukuan;
n. pelaksanaan bimbingan teknis dan supervisi atas pelaksanaan
urusan pendidikan dan kebudayaan di daerah;
o. koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan, dan pemberian
dukungan administrasi kepada seluruh unsur organisasi di
lingkungan Kementerian;
p. pengelolaan barang milik/kekayaan negara yang menjadi
tanggung jawab Kementerian;
q. pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan Kementerian;
dan
r. pelaksanaan dukungan substantif untuk mendukung pencapaian
tujuan dan sasaran strategis Kementerian.
34
6. Struktur
Struktur organisasi Kemendikbudristek terdiri atas:
a. Sekretariat Jenderal;
b. Direktorat Jenderal Guru dan Tenaga Kependidikan;
c. Direktorat Jenderal Pendidikan Anak Usia Dini, Pendidikan Dasar,
dan Pendidikan Menengah;
d. Direktorat Jenderal Pendidikan Vokasi;
e. Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Riset, dan Teknologi;
f. Direktorat Jenderal Kebudayaan;
g. Inspektorat Jenderal;
h. Badan Standar, Kurikulum, dan Asesmen Pendidikan; dan
i. Badan Pengembangan dan Pembinaan Bahasa.
B. Capaian Reformasi Birokrasi Kemendikbudristek

Kemendikbudristek telah menerapkan pelaksanaan reformasi birokrasi
yang mencakup delapan area, yakni manajemen perubahan, deregulasi
kebijakan, penataan dan penguatan organisasi, penataan tata laksana,
penataan sistem manajemen sumber daya manusia aparatur, penguatan
akuntabilitas, penguatan pengawasan, dan peningkatan kualitas
pelayanan publik. Akan tetapi, berdasarkan Peraturan Menteri PAN dan
RB Nomor 3 Tahun 2023 terjadi perubahan peta jalan pembangunan
reformasi birokrasi.
Dalam periode tahun 2014-2019, Kemendikbudristek telah

meningkatkan upaya perbaikan indeks reformasi birokrasi di 8 (delapan)
area perubahan. Indeks reformasi birokrasi diawali dengan 70,79 pada
tahun 2015 yang terus mengalami peningkatan di tahun 2016 (73,91) dan
tahun 2017 (75,2). Indeks reformasi birokrasi turun di tahun 2018
menjadi 73,35 karena terjadi perubahan instrumen penilaian mandiri
pelaksanaan zona integritas yang belum tersosialisasi dengan baik. Pada
tahun 2019, indeks reformasi birokrasi mulai meningkat kembali menjadi
74,39, tahun 2020 indeks reformasi birokrasi meningkat menjadi 77,95,
dan tahun 2021 indeks reformasi birokrasi meningkat kembali menjadi
35
78,79. Pada tahun 2022 indeks reformasi Kemendikbudristek naik 0,09

menjadi 78,88 dengan kategori “BB”.
Tabel 5.Rekap Hasil Antara
Nilai Nilai Nilai
No Hasil Antara Skala Sumber Data
2020 2021 2022
1 Merit System - Komisi
0-400 316,5 361 Aparatur
Sipil Negara
2 Kualitas Kebijakan 0-100 - 44,97 44.97 Lembaga
Administrasi
Negara
3 Kualitas Pengelolaan 0-4 - 2,61 2,82 Kementerian
Aset Keuangan
4 ASN Profesional 0-100 63,00 44,19 38,75 Badan
Kepegawaian
Negara
5 Implementasi Sistem 0-5 - 3,33 3,86 Kementerian
Pemerintahan Pendayagunaa
Berbasis n Aparatur
Elektronik Negara dan
Reformasi
Birokrasi
6 Kualitas Pengelolaan 0-100 100 90,00 85,3 Lembaga
Pengadaan Barang 0 Kebijakan
dan Jasa Pengadaan
Barang/Jasa
Pemerintah
Republik
Indonesia
7 Kualitas Pengelolaan 0-100 90,98 93,99 92,03 Kementerian
Anggaran Keuangan
8 Kualitas Pelayanan 0-5 - 4,64 4,01 Kementerian
Publik Pendayagunaa
n Aparatur
Negara dan
Reformasi
Birokrasi
9 Kapabilitas APIP 0-5 2,00 3 3 Badan
Pengawasan
Keuangan dan
Pembangunan
10 Maturitas SPIP 0-5 3,02 3 3 Badan
Pengawasan
Keuangan dan
Pembangunan
11 Tingkat Kepatuhan 0-110 - 89,39 89,88 Ombudsman
Terhadap Standar Republik
Pelayanan Publik Indonesia
36
12 Kualitas Pengelolaan 94,78 Arsip Nasional

Arsip 0-100 90,65 89,26 Republik
Indonesia
13 Indeks Reformasi 95,05 Kementerian
Hukum 0-100 - - Hukum dan
HAM
Kualitas hasil antara Kemendikbudristek pada tahun 2022 mengalami

fluktuasi pada tahun 2021 dan tahun 2022 pada beberapa peningkatan
nilai hasil antara, yaitu Kualitas Pengelolaan Aset, Implementasi Sistem
Pemerintahan Berbasis Elektronik, Tingkat Kepatuhan Terhadap Standar
Pelayanan Publik, dan Kualitas Pengelolaan Arsip. Selain itu, terdapat
penurunan pada aspek hasil antara, yaitu indeks ASN Profesional,
Kualitas Pengelolaan Pengadaan Barang dan Jasa, Kualitas Pengelolaan
Anggaran, dan Kualitas Pelayanan Publik. Meskipun demikian, hasil
penilaian kualitas kebijakan dan ASN professional masih berada pada
kategori sangat rendah sehingga menyebabkan secara keseluruhan nilai
aspek hasil antara Kemendikbudristek pada tahun 2022 mengalami
penurunan.
Sementara itu, hasil survei eksternal terhadap masyarakat pada tahun

2022 sebagai berikut.
Tabel 6. Hasil survei eksternal
No. Komponen Hasil Skala Nilai Sumber Data
1 Opini BPK Opini WTP BPK
2 Nilai Sakip 0-100 79,87 KemenpanRB
3 Indeks Persepsi Pelayanan Publik 0-100 94,20 KemenpanRB
(IPKP
4 Indeks Persepsi Anti Korupsi 0-100 88,76 KPK
(IPAK)
5 Survei Internal Organisasi 0-100 79,16 KPK
Di samping nilai-nilai capaian indeks tersebut di atas, pelaksanaan

reformasi birokrasi di lingkungan Kemendikbudristek juga menunjukkan
beberapa wujud keberhasilannya.
a. Upaya pembangunan zona integritas yang semakin meluas.
Peningkatan jumlah satker yang diusulkan dan yang berhasil
meraih predikat ZI WBK dari tahun 2017 sampai tahun 2020 juga
37
signifikan, mulai 3 (tiga) satker di tahun 2017, 2 (dua) satker tahun

2018, 10 (sepuluh) satker pada tahun 2019, 17 (tujuh belas) satker
pada tahun 2020, dan 17 (tujuh belas) satker pada tahun 2021.
b. Pada tahun 2022, Kemendikbudristek mengusulkan 15 unit kerja
ke Tim Penilai Nasional (TPN) dan 3 unit kerja berhasil memperoleh
predikat ZI WBK. Selain itu, Kemendikbudristek juga telah
menetapkan 5 unit kerja berpredikat ZI WBK di lingkungan
Direktorat Jenderal Pendidikan Anak Usia Dini, Pendidikan Dasar
dan Menengah karena pada tahun-tahun sebelumnya telah
meloloskan 30% unit kerjanya meraih predikat ZI WBK. Jadi, pada
tahun 2022, 8 unit kerja di Kemendikbudristek memperoleh
predikat ZI WBK. Secara akumulasi, telah terdapat 53 satker
dengan predikat Zona Integritas Wilayah Bebas dari Korupsi (ZI
WBK) dan 2 satker dengan predikat Zona Integritas Wilayah
Birokrasi Bersih dan Melayani (ZI WBBM). Capaian itu tidak lepas
dari upaya-upaya yang telah dilakukan Kemendikbudristek, yaitu
(1) sosialisasi dan fasilitasi terkait peningkatan 8 (delapan) area
perubahan kepada seluruh satker serta pendampingan
pembangunan ZI WBBM, (2) fasilitasi pelayanan prima bagi petugas
pemberi pelayanan publik, serta (3) penguatan agen perubahan.
c. Pada tahun 2023, pimpinan memberikan arahan bagi seluruh
satuan kerja di lingkungan Kemendikbudristek untuk membangun
zona integritas dalam rangka peningkatan tata kelola satuan kerja
di Kemendikbudristek.
d. Upaya penguatan pelayanan publik juga terlihat dengan
dibentuknya Unit Layanan Terpadu pada UPT-UPT di lingkungan
Kemendikbudristek yang berada di 34 provinsi sehingga
masyarakat penerima layanan di daerah tidak perlu ke Jakarta
untuk menerima layanan dari Kemendikbudristek karena telah
terlayani di daerahnya masing-masing.
e. Dukungan dari pimpinan kementerian pada berbagai tingkatan
organisasi yang mampu memicu berbagai inovasi di bidang
manajemen dan tata kelola organisasi, sehingga layanan yang
38
diberikan dengan dukungan teknologi informasi dapat memberikan

kemudahan dan kecepatan layanan kepada penerima layanan dan
telah melibatkan stakeholder dalam melakukan perbaikan
pelayanan publik dengan melakukan survei langsung kepada
masyarakat penerima layanan.
f. Kualitas implementasi manajemen perubahan melalui berbagai
upaya peningkatan komitmen seluruh jajaran pegawai dan
pimpinan, peningkatan pola pikir dan budaya kerja, serta
penurunan resistensi terhadap perubahan telah meningkat karena
Kemendikbudristek telah melakukan penyusunan rancangan
perubahan dan turunan dari beberapa kebijakan sebagai tindak
lanjut dalam implementasi kebijakan;
g. Kemendikbudristek telah menyusun peta proses bisnis sesuai
dengan hasil penyederhanaan terbaru dari perbaikan seluruh POS
terkait dan melakukan perbaikan POS dan aplikasi penyusunan
HCDP untuk menghasilkan Training Need Analysis (TNA) yang
objektif dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
h. Telah membangun Kemendikbudristek Corporate University
sebagai wadah transfer knowledge dalam penguatan manajemen
perubahan. Selain itu, terdapat juga program “Jumpa Sapa
Bersama Mas Menteri” sebagai bentuk share vision dari
Mendikbudristek dengan seluruh pegawai, baik di unit utama
maupun di UPT.
i. Pemanfaatan aplikasi SIPERPU sebagai alat kontrol penyusunan
peraturan perundang-undangan dikembangkan dengan aplikasi
SJDIH yang terintegrasi dengan JDIH, sehingga menyederhanakan
proses pembentukan peraturan perundang-undangan mulai dari
penyusunan hingga publikasi produk hukum.
j. Penyederhanaan birokrasi pada tingkat pusat dan unit kerja telah
90% dilakukan, termasuk pada Sekretariat Lembaga Sensor Film.
Selain itu, telah dilakukan juga penataan organisasi pada tujuh
PTN.
39
k. Aplikasi kepegawaian berbasis online (Dikbud-HR) telah

diintegrasikan dengan berbagai aplikasi kepegawaian lainnya
seperti HCDP, e-kehadiran, e-SKP, cuti online, digital signature,
dan lain sebagainya.
l. Dalam rangka peningkatan pengawasan dana Bantuan Operasional
Sekolah (BOS) bersama dengan pemerintah daerah,
Kemendikbudristek telah menerbitkan Surat Edaran Bersama
Menteri Dalam Negeri tentang sistem informasi pengelolaan dana
BOS.
Sasaran strategis reformasi birokrasi Kemendikbudristek disesuaikan

dengan sasaran pembangunan subsektor aparatur negara, sebagaimana
dituangkan dalam Peraturan Presiden Nomor 18 Tahun 2020 tentang
Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun
2020-2024 dan PermenpanRB nomor 3 Tahun 2023. Capaian
pelaksanaan reformasi birokrasi Kemendikbudristek periode tahun 2023-
2024 terdiri dari 2 (dua) sasaran strategis.
1. Terciptanya Tata Kelola Pemerintahan Digital yang Lincah,
Kolaboratif, dan Akuntabel dengan indikator sasaran predikat
SAKIP Kemendikbudristek minimal A pada tahun 2024,
mempertahankan Opini BPK Wajar Tanpa Pengecualian (WTP), nilai
indeks Kelembagaan yang baik, penilaian SPBE minimal baik, dan
nilai indeks pelayanan publik yang baik.
2. Budaya Birokrasi BerAKHLAK dengan ASN yang Profesional dengan
indikator sasaran Nilai Indeks Perilaku Anti Korupsi minimal baik
dan nilai indeks profesionalitas ASN mencapai 100 di tahun 2024.
Sesuai dengan target yang ditetapkan dalam Rencana Strategis

Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi, indeks
reformasi birokrasi Kemendikbudristek tahun 2023 sampai dengan 2024
sebagai berikut.
40
Tabel
Target Indeks Reformasi Birokrasi Kemendikbudristek
Tahun 2023--2024
TAHUN Baseline 2023 2024
(2022)
TARGET INDEKS RB
78,88 85 87
KEMENDIKBUDRISTEK
Berangkat dari lini dasar indeks reformasi birokrasi Kemendikbudristek

tahun 2022 sebesar 78,88, upaya pencapaian target indeks reformasi
birokrasi Kemendikbudristek tahun 2023 sampai dengan tahun 2024
dilakukan dengan meningkatkan koordinasi antar sasaran strategis dan
antar unit utama dalam pelaksanaan reformasi birokrasi.
41
PELATIHAN ORIENTASI
PEGAWAI PEMERINTAH DENGAN PERJANJIAN KERJA
(P3K)
BAGIAN III
PENGENALAN SISTIM AKUNTABILITAS KINERJA
INSTANSI PEMERINTAH (SAKIP)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PEGAWAI

KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET, DAN TEKNOLOGI
Jalan Raya Ciputat-Parung Km 19, Bojongsari, Depok 16517 Telepon (021) 7490411 Faks (021) 7491174
Website: http://pusdiklat.kemdikbud.go.id Email: pusdiklat@kemdikbud.go.id
Pengenalan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
BAB
1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam rangka mewujudkan pemerintahan yang baik dan terpercaya, sesuai dengan
semangat reformasi, tujuan utama reformasi adalah mewujudkan pemerintahan yang
bersih, serta bebas korupsi, kolusi, dan nepotisme; meningkatkan kualitas pelayanan publik;
serta meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi guna mencapai tata kelola
pemerintah yang baik (good corporate governance). Untuk mewujudkan sebuah sistem
pemerintahan yang bersih dan bebas Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) sebagaimana
tertuang dalam Ketetapan Majelis Permusyawaratan Rakyat Nomor XI/MPR/1998,
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah menjadi salah satu komponen di dalamnya. Guna
mewujudkan hal tersebut, pemerintah telah menerbitkan Perpres Nomor 29 Tahun 2014
tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang mewajibkan seluruh instansi
pemerintah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan
misi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
Pertanggungjawaban dimaksud berupa laporan yang disampaikan kepada atasan masing-

masing, lembaga-lembaga pengawasan dan penilai akuntabilitas, dan akhirnya disampaikan
kepada Presiden selaku kepala pemerintahan. Laporan tersebut menggambarkan kinerja
instansi pemerintah yang bersangkutan melalui penerapan Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah (SAKIP), sesuai dengan Perpres No. 29 Tahun 2014.
Selama ini, pengukuran keberhasilan maupun kegagalan dari instansi pemerintah dalam
menjalankan tugas pokok dan fungsinya, sulit dilakukan secara obyektif. Pengukuran kinerja
suatu instansi hanya ditekankan kepada kemampuan instansi tersebut dalam menyerap
anggaran. Dengan kata lain, suatu instansi dikatakan berhasil melaksanakan tugas pokok dan
fungsinya apabila dapat menyerap seratus persen anggaran pemerintah, walaupun hasil
maupun dampak dari pelaksanaan program tersebut masih jauh di bawah standar. Untuk
dapat mengetahui tingkat keberhasilan suatu instansi pemerintah, maka seluruh aktivitas
1
Pengenalan Sistem Akuntabiltas Kinerja Instansi Pemerintah
instansi tersebut harus dapat diukur, dan pengukuran tersebut tidak semata-mata fokus
hanya kepada input (masukan) dari program akan tetapi lebih ditekankan kepada keluaran,
proses, manfaat dan dampak.
Sistem pengukuran kinerja yang merupakan elemen pokok dari laporan akuntabilitas instansi
pemerintah akan mengubah paradigma pengukuran keberhasilan. Melalui pengukuran
kinerja, keberhasilan suatu instansi pemerintah akan lebih dilihat dari kemampuan instansi
tersebut, berdasarkan sumber daya yang dikelolanya sesuai dengan rencana yang telah
disusun.
B. Deskripsi Singkat
Modul ini membekali peserta dengan kemampuan memahami SAKIP pada satuan kerja di
lingkungan Kementeriaan Pendidikan, Kebudayaan, Riset dan Teknologi yang meliputi
pemahaman terhadap konsep dasar SAKIP serta penyelenggaraan SAKIP yang terdiri dari
Perencanaan Kinerja, Pengukuran Kinerja, Pelaporana Kinerja serta Evaluasi Akuntabilitas
Kinerja Internal.
C. Hasil Belajar
Setelah mengikuti pelatihan ini, peserta diharapkan memahami konsep dasar SAKIP dan
penyelenggaraan SAKIP.
D. Indikator Keberhasilan
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta diharapkan dapat menjelaskan SAKIP dan
menerapkan penyelenggaraan SAKIP.
E. Materi
a) Konsep Dasar SAKIP
b) Komponen AKIP
2
BAB
2
KONSEP DASAR SAKIP
A. Prinsip Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
Penguatan akuntabilitas kinerja merupakan salah satu area perubahan dalam reformasi
birokrasi untuk mewujudkan pemerintahan yang bersih dan bebas dari korupsi, kolusi dan
nepotisme (KKN), serta meningkatkan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.
Penguatan akuntabilitas ini dilaksanakan melalui implementasi sistem akuntabilitas kinerja
sebagaimana diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP).
Sistem akuntabilitas kinerja adalah rangkaian sistematik dari berbagai komponen, alat dan
prosedur yang dirancang untuk mencapai tujuan manajemen kinerja yaitu perencanaan,
perjanjian kinerja, pengukuran, pengumpulan data, pengklasifikasian, pengikhtisaran, dan
laporan kinerja pada instansi pemerintah dalam rangka pertanggungjawaban dan
peningkatan kinerja.
Penerapan sistem akuntabilitas kinerja merupakan bagian yang terintegrasi dengan

penerapan anggaran berbasis kinerja, yang mengharuskan unit kerja menyusun anggaran
dengan mengacu pada target kinerja yang akan dicapai, dan seluruh anggaran harus dapat
dipertanggungjawabkan hasilnya (outcome). Hal ini berarti bahwa setiap dana yang
dikeluarkan harus dapat dikaitkan dengan kinerja yang dihasilkan.
B. Maksud dan Tujuan

1. Maksud
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dimaksudkan sebagai acuan bagi unit
kerja di lingkungan Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset dan Teknologi dalam
menerapkan perencanaan kinerja, pengukuran kinerja, pelaporan kinerja, dan evaluasi
kinerja internal.
3
2. Tujuan Penerapan SAKIP

a. perencanaan lebih berorientasi kinerja dengan skenario evaluasi keberhasilan;
b. pelaporan lebih berorientasi pada hasil dan sesuai tanggung jawab pada tingkatan
unit pelapor;
c. menyelaraskan dan mengintegrasikan manajemen keuangan dan manajemen kinerja
(penganggaran berbasis kinerja); dan
d. mendorong pimpinan melakukan monitoring dan pengendalian.
C. Dasar Hukum
Dasar hukum dalam pelaksanaan SAKIP:
1. Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih
dan Bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme;
2. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara;
3. Undang-Undang Nomor 39 Tahun 2008 Tentang Kementerian Negara;
4. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 Tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja
Instansi Pemerintah;
5. Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 Tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah;
6. Peraturan Presiden Nomor 62 Tahun 2021 tentang Kementerian Pendidikan,
Kebudayaan, Riset dan Teknologi (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2021
Nomor 156);
7. Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan
Pembangunan Nasional Nomor 6 Tahun 2020 Tentang Perubahan Atas Peraturan
Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan
Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2019 Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana
Strategis Kementerian/Lembaga Tahun 2020-2024;
8. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor 53 Tahun 2014 Tentang Petunjuk Teknis Penyusunan Perjanjian Kinerja,
Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;
9. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 88
Tahun 2021 Tentang Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;
10. Peraturan Menteri Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi Nomor 28 Tahun 2021
Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset dan
Teknologi (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2021 Nomor 963);
4
Tentang Perubahan atas Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 22
Tahun 2020 tentang Rencana Strategis Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Tahun
2020-2024;
Tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah di Kementerian Pendidikan,
Kebudayaan, Riset, dan Teknologi;
13. Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 210/M/2023 Tentang Indikator
Kinerja Utama Perguruan Tinggi dan Lembaga Layanan Pendidikan Tinggi di Kementerian
Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi.
D. Ruang Lingkup SAKIP

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah terdiri dari lima aspek utama yaitu
perencanaan kinerja, pengukuran capaian kinerja, pelaporan kinerja, dan evaluasi
akuntabilitas kinerja internal
1. Perencanaan Kinerja
Perencanaan kinerja terdiri dari Rencana Strategis, Rencana Kinerja
Tahunan/Rencana Kerja Tahunan, Perjanjian Kinerja, dan Rencana Aksi.
2. Pengukuran Capaian Kinerja
Pengukuran capaian kinerja terdiri dari Penetapan Indikator Kinerja, Pengukuran
Capaian Kinerja, dan Pengelolaan Data Kinerja
3. Pelaporan Kinerja
Pelaporan Kinerja terdiri dari Tata Cara Penyusunan Laporan Kinerja, Sistematika
Laporan Kinerja, Penaggungjawab Penyusunan Laporan Kinerja, Waktu dan Tata Cara
Penyampaian Laporan Kinerja, Mekanisme Reviu Laporan Kinerja, Pelaporan Hasil
Reviu Laporan Kinerja
4. Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Internal
Evaluasi akuntabilitas kinerja internal terdiri dari Tujuan Evaluasi Akuntabilitas
Kinerja Internal, Ruang Lingkup Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Internal, Metode
Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Internal, Penilaian Hasil Evaluasi Akuntabilitas Kinerja
Internal, Penanggungjawab Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Internal, Tata Cara
Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Internal, dan Laporan Evaluasi
Akuntabilitas Kinerja Internal.
5
E. Pengertian dan Definisi

1. Akuntabilitas adalah kewajiban untuk menyampaikan pertanggungjawaban atau untuk
menjawab dan menerangkan kinerja dan tindakan seseorang/badan hukum/pimpinan
kolektif satu organisasi kepada pihak yang memiliki hak atau berkewenangan untuk
meminta keterangan atau pertanggungjawaban;
2. Akuntabilitas kinerja adalah perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk
mempertanggungjawabkan keberhasilan/kegagalan pelaksanaan program dan kegiatan
yang telah diamanatkan para pemangku kepentingan dalam rangka mencapai misi
organisasi secara terukur dengan sasaran/target kinerja yang telah ditetapkan melalui
laporan kinerja instansi pemerintah yang disusun secara periodik;
3. Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) adalah rangkaian sistematik
dari berbagai aktivitas, alat dan prosedur yang dirancang untuk mencapai tujuan
penetapan dan pengukuran, pengumpulan data, pengklasifikasian, pengikhtisaran, dan
pelaporan kinerja pada instansi pemerintah, dalam rangka pertanggungjawaban dan
peningkatan kinerja instansi pemerintah;
4. Rencana strategis (Renstra) merupakan dokumen perencanaan kementerian untuk
periode 5 (lima) tahun yang merupakan penjabaran dari rencana pembangunan jangka
menengah nasional;
5. Rencana Kinerja Tahunan adalah merupakan proses penjabaran lebih lanjut (pertahun)
dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam Renstra;
6. Perjanjian Kinerja adalah lembar/dokumen yang berisikan penugasan dari pimpinan unit
kerja yang lebih tinggi kepada pimpinan unit kerja di bawahnya untuk melaksanakan
program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja;
7. Rencana Aksi adalah dokumen tindak lanjut rencana pelaksanaan kegiatan yang memuat
sasaran, indikator, program/kegiatan, rincian output, anggaran, dan jadwal untuk satu
tahun ke depan yang dibagi per triwulan;
8. Kinerja adalah keluaran/hasil dari kegiatan/program yang hendak atau telah dicapai
sehubungan dengan penggunaan anggaran dengan kuantitas dan kualitas terukur;
9. Tujuan adalah penjabaran Visi kementerian dan dilengkapi dengan rencana sasaran
nasional yang hendak dicapai dalam rangka mencapai sasaran program prioritas
Presiden;
10. Indikator Kinerja adalah ukuran keberhasilan yang akan dicapai dari Kinerja Program dan
Kegiatan yang telah direncanakan;
6
11. Sasaran Strategis, adalah kondisi yang akan dicapai secara nyata oleh
kementerian/lembaga yang mencerminkan pengaruh yang ditimbulkan oleh adanya
hasil satu atau beberapa program;
12. Indikator Kinerja Sasaran Strategis adalah alat ukur yang mengindikasikan keberhasilan
pencapaian sasaran strategis;
13. Sasaran Program, adalah hasil yang ingin dicapai dari suatu program dalam rangka
pencapaian sasaran strategis kementerian yang mencerminkan berfungsinya keluaran;
14. Indikator Kinerja Program, adalah ukuran atas hasil (outcome) dari suatu program yang
merupakan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi suatu kementerian negara/lembaga dan
pemerintah daerah yang dilaksanakan oleh satuan kerja;
15. Sasaran Kegiatan, adalah keluaran yang dihasilkan oleh suatu kegiatan yang dilaksanakan
untuk mendukung pencapaian sasaran dan tujuan program dan kebijakan yang dapat
berupa barang atau jasa;
16. Indikator Kinerja Kegiatan adalah ukuran atas keluaran dari suatu kegiatan yang terkait
secara logis dengan Indikator Kinerja Program;
17. Keluaran (output) adalah barang atau jasa yang dihasilkan oleh kegiatan yang
dilaksanakan untuk mendukung pencapaian sasaran strategis dan tujuan program dan
kebijakan;
18. Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran dari
kegiatan-kegiatan dalam satu program;
19. Dampak (impact) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi, lingkungan atau
kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam
suatu kegiatan;
20. Kinerja instansi pemerintah adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian sasaran
ataupun tujuan instansi pemerintah sebagai penjabaran dari visi, misi, dan strategi
instansi pemerintah yang mengidentifikasikan tingkat keberhasilan dan kegagalan
pelaksanaan kegiatan-kegiatan sesuai dengan program dan kebijakan yang ditetapkan;
21. Program adalah penjabaran kebijakan dalam bentuk upaya yang berisi satu atau
beberapa kegiatan dengan menggunakan sumber daya yang disediakan untuk mencapai
hasil yang terukur sesuai dengan misi;
22. Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan
kerja atau unit eselon I sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu
program dan terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya baik yang
berupa personil (sumber daya manusia), barang modal termasuk peralatan dan
teknologi, dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut
7
sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk

barang/jasa;
23. Strategi adalah langkah-langkah berisikan program-program indikatif untuk
mewujudkan visi dan misi;
24. Aplikasi SPASIKITA adalah aplikasi SAKIP yang bertujuan untuk memudahkan proses
pemantauan, pengendalian, dan evaluasi kinerja dalam rangka meningkatkan
akuntabilitas Kinerja;
25. Unit Pelaksana Teknis yang selanjutnya disingkat UPT adalah satuan kerja yang bersifat
mandiri yang melaksanakan tugas teknis operasional tertentu dan/atau tugas teknis
penunjang tertentu di lingkungan Kementerian;
26. Kementerian adalah kementerian yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di
bidang pendidikan, kebudayaan, ilmu pengetahuan, dan teknologi;
27. Menteri adalah menteri yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang
pendidikan, kebudayaan, ilmu pengetahuan, dan teknologi;
28. Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran yang selanjutnya disingkat DIPA, adalah dokumen
pelaksanaan anggaran yang digunakan sebagai acuan dalam melaksanakan Kegiatan
pemerintahan sebagai pelaksanaan APBN;
29. Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga yang selanjutnya disingkat
RKA-K/L adalah dokumen rencana keuangan tahunan kementerian/lembaga yang
disusun menurut bagian anggaran kementerian/lembaga.
8
BAB
3
PENYELENGGARAAN SAKIP
Penyelenggaraan SAKIP dilaksanakan untuk penyusunan Laporan Kinerja sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang-undangan, dan dilaksanakan secara selaras dan sesuai
dengan penyelenggaraan Sistem Akuntansi Pemerintah dan tata cara pengendalian serta
evaluasi pelaksanaan rencana pembangunan.
Penyelenggaraan Sistem Akuntabilitas Kinerja pada Kementerian, dilaksanakan secara

berjenjang mulai dari tingkat kementerian, unit kerja eselon I, dan satuan kerja.
Penyelenggaraan Sistem Akuntabilitas Kinerja meliputi:
1. Perencanaan Kinerja;
2. Pengukuran Kinerja;
3. Pelaporan Kinerja; dan
4. Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Internal.
A. Perencanaan Kinerja
Perencanaan kinerja merupakan proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari
sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana strategis, yang dilaksanakan oleh
instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. Di dalam rencana kinerja ditetapkan
rencana capaian kinerja tahunan untuk seluruh indikator kinerja yang ada pada tingkat
sasaran dan kegiatan.
Perencanaan kinerja adalah proses yang melibatkan pengidentifikasian tujuan, penentuan

standar kinerja, pengembangan rencana tindakan, dan penentuan indikator evaluasi untuk
mengarahkan dan mengelola kinerja individu, tim, atau organisasi secara efektif. Tujuan dari
perencanaan kinerja antara lain adalah menciptakan kerangka kerja yang jelas dan
terstruktur untuk mengelola dan meningkatkan kinerja individu, tim, dan organisasi secara
keseluruhan.
9
Adapun berikut adalah beberapa tujuan utama dari perencanaan kinerja:

1. Meningkatkan Kinerja
Perencanaan kinerja bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efektivitas
karyawan serta mencapai hasil yang diinginkan dalam pencapaian tujuan organisasi.
Dengan merencanakan tugas, target, dan strategi yang jelas, karyawan dapat bekerja
dengan fokus dan berkinerja tinggi.
2. Mengarahkan dan Mengkoordinasi
Perencanaan kinerja membantu dalam mengarahkan dan mengkoordinasi upaya individu
dan tim dengan tujuan organisasi yang lebih besar. Hal ini memastikan bahwa semua
anggota tim bekerja menuju pencapaian tujuan bersama dan saling mendukung.
3. Menetapkan Harapan dan Ekspektasi
Melalui perencanaan kinerja, harapan dan ekspektasi yang jelas ditetapkan untuk setiap
individu dan tim. Ini membantu dalam memahami tugas, tanggung jawab, dan tujuan
yang harus dicapai, serta menciptakan ukuran kinerja yang objektif.
4. Mengidentifikasi Kebutuhan Pengembangan
Perencanaan kinerja memungkinkan identifikasi kebutuhan pengembangan karyawan
untuk memastikan bahwa mereka memiliki keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan mereka. Ini dapat melibatkan pelatihan, pembinaan,
atau pengembangan karir.
5. Menyediakan Umpan Balik dan Evaluasi
Proses perencanaan kinerja melibatkan umpan balik dan evaluasi secara berkala terhadap
kinerja individu dan tim. Ini membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan,
serta peluang perbaikan untuk mencapai kinerja yang lebih baik di masa depan.
6. Meningkatkan Pengelolaan Sumber Daya
Dengan perencanaan kinerja yang baik, pengelolaan sumber daya seperti tenaga kerja,
waktu, dan anggaran dapat dioptimalkan. Ini memungkinkan alokasi yang efisien dan
efektif dari sumber daya untuk mencapai hasil yang diinginkan.
7. Mendorong Keterlibatan dan Motivasi
Perencanaan kinerja yang baik menciptakan lingkungan kerja yang transparan dan
memberikan keterlibatan karyawan dalam menetapkan tujuan dan merencanakan
tindakan untuk mencapainya. Hal ini dapat meningkatkan motivasi dan keterlibatan
karyawan dalam pekerjaan mereka.
10
Aspek Perencanaan Kinerja antara lain meliputi:
1. Rencana Strategis
Rencana strategis (Renstra) merupakan dokumen perencanaan pembangunan sektoral
untuk periode lima tahunan yang harus disusun dan secara substansi berpedoman pada
RPJMN. Dokumen ini memuat visi, misi, tujuan, strategi, arah kebijakan, program,
kegiatan, kerangka regulasi, kerangka kelembagaan, target kinerja dan kerangka
pendanaan Kementerian sesuai dengan tugas dan fungsi. Penyusunan Renstra
merupakan suatu proses yang penting dan mendasar dalam organisasi untuk
memastikan ketercapaian tujuan organisasi. Secara umum, perencanaan adalah
gambaran keseluruhan dari suatu organisasi tentang apa yang ingin dicapai dan
bagaimana cara mencapainya. Pada instansi pemerintah, perencanaan adalah suatu
proses untuk menentukan tindakan masa depan yang tepat, melalui urutan pilihan,
dengan memperhitungkan sumber daya yang tersedia.
Renstra menjadi landasan penyelenggaraan sistem akuntabilitas kinerja dan digunakan

sebagai acuan dalam penyusunan Rencana Kinerja Tahunan (RKT), penyusunan rencana
kerja dan anggaran serta untuk penyusunan Perjanjian Kinerja (PK). Penyusunan Renstra
mengacu pada Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan
Perencanaan Pembangunan Nasional Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2020 Tentang
Perubahan Atas Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan
11
Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2019 Tentang Tata Cara

Penyusunan Rencana Strategis Kementerian/Lembaga Tahun 2020-2024.
Renstra di lingkungan Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset dan Teknologi terbagi

atas tiga tingkatan, yaitu Renstra tingkat kementerian, Renstra tingkat unit eselon I, dan
Renstra tingkat satuan kerja. Renstra tingkat kementerian dijadikan pedoman untuk
penyusunan Renstra tingkat unit eselon I, Renstra tingkat unit eselon I dijadikan
pedoman penyusunan Renstra satuan kerja. Renstra sebagaimana diuraikan di atas
terdiri dari:
a) Renstra Kementerian
b) Renstra Unit Eselon I
Visi dan Misi pada Unit Eselon I bersifat opsional
12
c) Renstra Unit Pelaksana Teknis
Visi dan Misi pada Unit Pelaksana Teknis

bersifat opsional
2. Rencana Kinerja Tahunan (RKT)/Rencana Kerja (Renja)

Rencana Kinerja Tahunan (RKT)/Rencana Kerja (Renja) merupakan proses penjabaran
lebih lanjut dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam Renstra. RKT/Renja
menggambarkan kegiatan tahunan yang akan dilaksanakan oleh unit kerja dalam
mencapai sasaran yang ditetapkan. Target kinerja tahunan di dalam RKT/Renja
ditetapkan untuk seluruh indikator kinerja yang ada dan merupakan komitmen yang
harus dicapai oleh unit kerja.
Informasi yang termuat dalam RKT antara lain: sasaran, indikator kinerja, target kinerja,
program/kegiatan, rincian output, target rincian output dan anggaran. Dengan
dirumuskannya RKT/Renja akan terlihat keselarasan antara sasaran yang ditetapkan
dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan, selain itu akan terlihat juga keselarasan
dengan Renstra.
3. Perjanjian Kinerja (PK)
Perjanjian Kinerja (PK) adalah lembar/dokumen yang berisikan penugasan dari pimpinan
yang unit kerja yang lebih tinggi kepada pimpinan unit kerja dibawahnya untuk
melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja. Kinerja yang
disepakati tidak hanya kinerja yang dihasilkan dari atas kegiatan tahun bersangkutan,
tetapi juga yang berorientasi hasil (outcome) yang terwujud dari kegiatan-kegiatan tahun
13
sebelumnya. Dengan demikian target kinerja yang diperjanjikan juga harus berorientasi
hasil (outcome).
Dokumen PK memuat target kinerja yang akan dicapai selama satu tahun. Target kinerja
yang ditetapkan tersebut merupakan penjabaran dari target-target kinerja yang
ditetapkan dalam Renstra dan mengacu pada dokumen anggaran yang disahkan.
Perjanjian kinerja disusun paling lambat satu bulan setelah RKAKL/DIPA unit kerja
disahkan. Setiap target yang ditetapkan dalam dokumen PK akan dilakukan pengukuran
kinerja. Hasil pengukuran kinerja tersebut dituangkan dalam Laporan Kinerja, baik
laporan kinerja berkala maupung laporan kinerja tahunan. Perjanjian Kinerja wajib
disusun oleh pimpinan satuan kerja/organisasi.
Tujuan Penyusunan Perjanjian Kinerja antara lain:

1. Sebagai wujud nyata komitmen antara penerima dan pemberi amanah untuk
meningkatkan integritas, akuntabilitas, transparansi, dan kinerja aparatur;
2. Menciptakan tolak ukur kinerja sebagai dasar evaluasi kinerja aparatur;
3. Sebagai dasar penilaian keberhasilan/kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi dan sebagai dasar pemberian penghargaan dan sanksi;
4. Sebagai dasar bagi pemberi amanah untuk melakukan monitoring, evaluasi dan
supervisi atas perkembangan/kemajuan kinerja penerima amanah;
5. Sebagai dasar dalam penetapan sasaran kinerja pegawai.
Berikut contoh Perjanjian Kinerja yang telah disusun oleh salah satu unit kerja di
Kemendikbudristek pada tahun 2023:
14
4. Rencana Aksi
Rencana aksi adalah dokumen tindak lanjut rencana pelaksanaan kegiatan yang memuat
sasaran, indikator, program/kegiatan, rincian output dan anggaran, serta jadwal untuk
satu tahun ke depan yang dibagi per triwulan. Rencana aksi digunakan sebagai acuan
dalam perencanaan, pelaksanaan, dan penilaian upaya kegiatan.
B. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah kegiatan yang dilakukan untuk mengukur indikator kinerja yang
telah ditetapkan dalam Perjanjian Kinerja dengan cara membandingkan realisasi kinerja
dengan target kinerja.
Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai tingkat ketercapaian

(keberhasilan/ kegagalan) kinerja yang diperjanjikan, dalam rangka mewujudkan visi dan
misi unit kerja. Pengukuran kinerja dimaksud merupakan hasil dari penilaian yang didasarkan
pada indikator kinerja yang telah ditetapkan. Dengan adanya informasi kinerja yang lengkap,
unit kerja dapat membuat keputusan-keputusan yang dapat memperbaiki kegagalan,
mempertahankan keberhasilan, dan meningkatkan kinerja.
Dalam melakukan pengukuran kinerja, hal penting yang harus dilakukan adalah:
1. Pengumpulan data kinerja. Pengumpulan data kinerja dilakukan untuk mendapatkan
data yang akurat, lengkap, tepat waktu dan konsisten yang berguna bagi pengambilan
keputusan dalam rangka perbaikan kinerja unit kerja. Untuk itu, perlu dibangun
mekanisme pengumpulan data kinerja di setiap unit kerja yang mampu
mengintegrasikan data kinerja dari unit-unit yang bertanggungjawab dalam pencapaian
kinerja;
2. Pengukuran kinerja dilakukan terhadap target-target kinerja yang telah diperjanjikan unit
kerja;
3. Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan tingkat kinerja yang dicapai
dengan rencana atau target dengan menggunakan indikator kinerja yang digunakan.
Hasil pengukuran kinerja merupakan sumber data kinerja yang akan digunakan dalam
penyusunan laporan kinerja unit kerja.
Dalam pelaksanaan pengukuran kinerja harus didasarkan pada indikator kinerja yang telah
ditetapkan. Validitas hasil pengukuran kinerja akan semakin baik dengan adanya standar
baku pengukuran indikator kinerja yang tepat, sehingga dapat melihat efektivitas dan
efisiensi pencapaian output dan outcome yang dihasilkan dari suatu program/kegiatan.
15
Standar baku tersebut mencakup teknis dan metode pengukuran kinerja, cara pengukuran
dan waktu pengukuran serta sumber data yang akurat, dengan memanfaatkan aplikasi
SPASIKITA.
Hasil dari pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan atau
kegagalan pelaksanaan kegiatan atau sasaran strategis yang telah ditetapkan, dalam rangka
mewujudkan tujuan, misi dan visi unit kerja.
Manfaat Pengukuran Kinerja:
1. Untuk menunjukkan kinerja yang telah dicapai melalui upaya-upaya (kebijakan, program,
kegiatan) yang telah dilakukan;
2. Sebagai dasar untuk peningkatan kinerja yang direncanakan untuk tahun berikutnya;
3. Menjadi (salah satu) dasar untuk pengambilan keputusan;
4. Sebagai alat komunikasi baik internal maupun eksternal;
5. Untuk mengidentifikasi kepuasan pemanfaatan pelayanan kepada stake holders.
Adapun pengukuran kinerja dilakukan pada tingkat:

1. Kementerian
Pengukuran kinerja kementerian mencakup impact atau outcome yang terdapat dalam
perjanjian kinerja dan capaian kinerja strategis lainnya. Pengukuran kinerja dilakukan
secara periodik oleh Sekretariat Jenderal dengan menggunakan data dari Unit Organisasi
Eselon I terkait. Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan tingkat kinerja
yang dicapai dengan standar, rencana, atau target dengan menggunakan indikator
kinerja yang telah ditetapkan dalam perjanjian kinerja.
Metode pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan cara:

a. Membandingkan capaian kinerja dengan target kinerja tahun berjalan;
b. Membandingkan capaian kinerja tahun berjalan dengan tahun-tahun sebelumnya;
dan
c. Membandingkan capaian kinerja tahun berjalan dengan target akhir Renstra;
d. Mengidentifikasi program dan atau kegiatan yang mendukung pencapaian target
kinerja;
e. Mengidentifikasi dan melakukan analisis atas permasalahan yang dihadapi, serta
langkah-langkah antisipatif yang dilakukan untuk mengatasi permasalah tersebut.
16
2. Unit Eselon I
Ukuran keberhasilan kinerja Unit Organisasi Eselon I dalam menjalankan program diukur
kinerjanya dalam bentuk outcome, yang merupakan hasil dari berfungsinya output yang
dihasilkan oleh Unit Eselon II dan Unit Pelaksana Teknis. Pengukuran kinerja Unit
Organisasi Eselon I dilaksanakan secara periodik (bulanan, triwulanan, semesteran dan
tahunan). Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan antara realisasi dan
target kinerja yang telah ditetapkan dalam Perjanjian Kinerja. Pengukuran ini dilakukan
oleh unit kerja yang membidangi evaluasi dan pelaporan di masing-masing Unit
Organisasi Eselon I. Metode pengukuran kinerja dilakukan sama dengan metode
pengukuran kinerja pada tingkat kementerian.
3. Unit Eselon II/Unit Pelaksana Teknis

Ukuran keberhasilan Unit Pelaksana Teknis dalam menjalankan kegiatan diukur capaian
kinerjanya pada level output dan output penting (hasil/outcome). Pengukuran capaian
kinerja dilaksanakan secara periodik (bulanan, triwulanan, semesteran dan tahunan).
Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan antara realisasi dan target kinerja
yang telah ditetapkan dalam Perjanjian Kinerja. Pengukuran kinerja ini dilakukan oleh
unit kerja yang membidangi evaluasi dan pelaporan di masing-masing unit kerja. Metode
pengukuran kinerja dilakukan sama dengan metode pengukuran kinerja pada tingkat
kementerian.
17
Berikut contoh pengukuran kinerja triwulan I tahun 2023 pada tingkat unit kerja
18
19
20
C. Pelaporan Kinerja
Pelaporan merupakan salah satu kegiatan penting dalam menyediakan informasi yang cepat,
tepat dan akurat kepada pemangku kepentingan/pimpinan sebagai bahan pengambilan
keputusan sesuai dengan kondisi aktual serta penentuan kebijakan yang relevan. Setiap unit
kerja di lingkungan Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi
berkewajiban untuk menyiapkan, menyusun dan menyampaikan laporan kinerja. Laporan
kinerja menginformasikan capaian kinerja yang telah dihasilkan unit kerja sesuai dengan
target kinerja yang telah ditetapkan dalam dokumen perjanjian kinerja.
Laporan kinerja adalah laporan kinerja tahunan yang berisi pertanggungajawaban kinerja
dan merupakan bentuk akuntabilitas dari pelaksanaan tugas dan fungsi yang dipercayakan
kepada Kementerian, Unit Organisasi Eselon I, Unit Organisasi Eselon II dan Unit Pelaksana
Teknis, atas penggunaan anggaran. Hal terpenting yang diperlukan dalam penyusunan
laporan kinerja adalah pengukuran kinerja dan evaluasi serta pengungkapan secara
memadai terhadap hasil pengukuran kinerja. Laporan kinerja yang disusun harus
menggambarkan kinerja Kementerian, Unit Organisasi Eselon I, Unit Organisasi Eselon II dan
Unit Pelaksana Teknis, yang dilaksanakan melalui penerapan Sistem Akuntabilitas Kinerja
dengan menggunakan sumber daya yang ada.
Tujuan Penyusunan Laporan Kinerja antara lain:

1. Mewujudkan akuntabilitas unit kerja kepada pihak-pihak yang memberikan mandat;
2. Memberikan informasi kinerja yang terukur kepada pemberi mandat/amanah tentang
visi dan misi organisasi, serangkaian tujuan dan sasaran yang hendak dicapai serta
tingkat pencapaian sasaran melalui program dan kegiatan yang telah ditetapkan, dengan
demikian laporan kinerja merupakan pintu masuk untuk penilaian Sistem Akuntabilitas
Kinerja suatu unit kerja, karena melalui informasi yang tersaji dalam laporan kinerja
dapat diketahui gambaran mengenai pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja, mulai
dari perencanaan kinerja, pengukuran kinerja dan evaluasi kinerja; dan
3. Sebagai upaya perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan kinerja.
Sedangkan, manfaat penyusunan Laporan Kinerja antara lain:

1. Meningkatkan akuntabilitas unit kerja;
2. Umpan balik bagi peningkatan kinerja;
3. Memperbaiki perencanaan kinerja, baik perencanaan kegiatan maupun sumber daya
manusia;
21
4. Mengetahui dan menilai keberhasilan atau kegagalan unit kerja;

5. Mendorong unit kerja untuk menyelenggarakan tugas dan fungsi secara baik, transparan
dan dapat dipertanggungjawabkan; dan
6. Terkomunikasikannya kinerja yang telah dihasilkan kepada publik.
Penyusunan laporan kinerja harus mengikuti beberapa prinsip dalam penulisan laporan yaitu
laporan disusun secara jujur, objektif, akurat, dan transparan. Prinsip-prinsip yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan laporan kinerja adalah:
1. Lingkup pertanggungjawaban, laporan harus proporsional sesuai dengan lingkup
kewenangan dan tanggungjawab masing-masing dan memuat mengenai kegagalan
maupun keberhasilan. Selain itu informasi kinerja yang disajikan dapat
dipertanggungjawabkan;
2. Prioritas, laporan berisi hal-hal penting dan relevan bagi pengambilan keputusan dan
pertanggungjawaban instansi yang diperlukan untuk upaya-upaya tindak lanjut.
Misalnya terkait keberhasilan atau kegagalan, perbedaaan atau penyimpangan antara
realisasi dan target;
3. Manfaat, yaitu manfaat laporan harus lebih besar dari biaya penyusunannya, dan
laporan harus mempunyai manfaat bagi peningkatan kinerja;
4. Penjenjangan, laporan kinerja disusun oleh pihak-pihak yang bertanggungjawab
terhadap kinerja unit kerja yang bersangkutan secara berjenjang mulai dari unit terkecil
wajib menyusun laporan sampai kepada instansi tertinggi di atasnya (struktur
berjenjang);
5. Konsisten dengan tujuan penyusunan laporan kinerja, terutama untuk menyediakan
informasi kinerja, yaitu konsistensi antara kinerja yang dilaporkan dalam laporan kinerja
dengan kinerja yang disepakati dalam Perjanjian Kinerja unit kerja;
6. Selaras dengan kerangka akuntabilitas kinerja pada tatanan administrasi pemerintahan
yang berlaku;
7. Laporan kinerja harus disampaikan tepat waktu.
Laporan Kinerja merupakan salah satu komponen utama dalam penerapan sistem
akuntabilitas kinerja yang merupakan dokumen pertanggungjawaban kinerja dan anggaran
yang telah ditetapkan dalam perjanjian kinerja.
22
Adapun berikut sistematika penulisan laporan kinerja yang digunakan di lingkungan

Kemendikbudristek:
Kata Pengantar
Daftar Isi
Ikhtisar Eksekutif
BAB I Pendahuluan
A. Gambaran Umum
B. Dasar Hukum
C. Tugas dan Fungsi Serta Struktur Organisasi
D. Isu-Isu Strategis/Permasalahan
E. Peran Strategis
BAB II Perencanaan Kinerja

A. Visi
B. Misi
C. Tujuan Strategis
D. Rencana Kinerja Jangka Menengah
E. Perjanjian Kinerja
BAB III Akuntabilitas Kinerja

A. Pengukuran Kinerja
B. Capaian Kinerja Organisasi
C. Realisasi Anggaran
D. Inovasi, Penghargaan, dan Program Kolaborasi/Crosscutting
BAB IV Penutup
LAMPIRAN
1. Dokumen Perjanjian Kinerja Awal dan Perjanjian Kinerja Revisi Terakhir
2. Surat Pernyataan bahwa Laporan Kinerja telah Direviu
23
D. Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Internal

Sistem manajemen pemerintahan yang berfokus pada peningkatan akuntabilitas dan
sekaligus peningkatan kinerja yang berorientasi pada hasil (outcome) dikenal sebagai Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP). SAKIP diimplementasikan secara “self-
assesment” oleh masing-masing instansi pemerintah, ini berarti instansi pemerintah secara
mandiri merencanakan, melaksanakan, mengukur dan memantau kinerja serta
melaporkannya kepada instansi yang lebih tinggi.
Untuk mengetahui sejauh mana unit kerja mengimplementasikan sistem akuntabilitas

kinerja, serta sekaligus untuk mendorong adanya peningkatan kinerja kementerian dan unit
kerja, perlu dilakukan suatu evaluasi terhadap implementasi sistem akuntabilitas kinerja.
Evaluasi ini diharapkan dapat mendorong kementerian dan unit kerja untuk secara konsisten
meningkatkan implementasi sistem akuntabilitas kinerja-nya dan mewujudkan capaian
kinerja yang berorientasi hasil (outcome).
Evaluasi terhadap implementasi sisten akuntabilitas kinerja sangat penting dan harus
dilaksanakan oleh evaluator secara profesional dan penuh tanggungjawab dan memenuhi
kompetensi sebagai berikut:
1. Memahami sistem akuntabilitas kinerja;
2. Memahami manajemen kinerja;
3. Memahami mekanisme evaluasi atas penerapan sistem akuntabilitas kinerja.
Evaluasi tersebut diharapkan dapat memberikan stimulasi bagi para pimpinan, untuk terus
berusaha menyempurnakan praktek-praktek penyelenggaraan pemerintahan yang baik
berdasarkan prinsip-prinsip good governance dan fungsi-fungsi manajemen yang berbasis
kinerja secara taat asas dan berkelanjutan.
Para evaluator diharapkan dapat membantu dan memfasilitasi perbaikan proses-proses pen
gambilan keputusan baik pada tingkat perumusan kebijakan, perencanaan dan
penganggaran, pengelolaan sumberdaya dan dana, sistem pengendalian manajemen, serta
peningkatan kinerja.
Evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas kinerja, adalah aktivitas analisis yang
sistematis, pemberian nilai, atribut, apresiasi dan pengenalan permasalahan, serta
pemberian solusi atas masalah yang ditemukan untuk tujuan peningkatan akuntabilitas dan
kinerja organisasi, serta peningkatan kinerja instansi pemerintah.
24
Evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas kinerja, harus menyimpulkan hasil penilaian
atas fakta objektif unit kerja, dalam mengimplementasikan perencanaan kinerja,
pengukuran kinerja, pelaporan kinerja, evaluasi kinerja dan capaian kinerja, sesuai dengan
kriteria masing-masing komponen yang ada.
Maksud dilakukannya evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas kinerja adalah untuk
mengetahui dengan pasti apakah pencapaian hasil, kemajuan, kendala yang dijumpai dalam
pelaksanaan rencana dapat dinilai dan dipelajari untuk perbaikan pelaksanaan perencanaan
di masa mendatang.
Secara umum tujuan dari evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), adalah
untuk mengetahui sejauh mana AKIP dilaksanakan dalam mendorong peningkatan
pencapaian kinerja yang tepat sasaran dan berorientasi hasil;
1. Memperoleh informasi mengenai implementasi SAKIP;
2. Menilai tingkat implementasi SAKIP;
3. Menilai tingkat akuntabilitas kinerja;
4. Memberikan saran perbaikan untuk peningkatan AKIP;
5. Memonitor tindak lanjut rekomendasi hasil evaluasi periode sebelumnya.
Ruang lingkup evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas kinerja, meliputi kegiatan
evaluasi terhadap perencanaan kinerja dan perjanjian kinerja, termasuk penerapan
anggaran berbasis kinerja, pelaksanaan program dan kegiatan, pengukuran kinerja,
pelaporan kinerja, evaluasi internal, serta pencapaian kinerja.
Informasi kinerja yang dipertanggungjawabkan dalam laporan kinerja, bukanlah satu-

satunya yang digunakan dalam menentukan nilai dalam evaluasi, akan tetapi juga termasuk
berbagai hal yang dapat dihimpun guna mengukur keberhasilan atau keunggulan organisasi.
Dalam penerapannya, ruang lingkup evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas kinerja,
mencakup:
1. Penilaian terhadap perencanaan strategis, termasuk di dalamnya perjanjian kinerja, dan
sistem pengukuran kinerja;
2. Penilaian terhadap penyajian dan pengungkapan informasi kinerja;
3. Evaluasi terhadap program dan kegiatan;
4. Evaluasi terhadap kebijakan organisasi yang bersangkutan;
25
Terdapat 4 komponen yang menjadi lingkup evaluasi sistem akuntabilitas kinerja yaitu:
Informasi yang dihasilkan dari suatu pelaksanaan evaluasi atas implementasi sistem
akuntabilitas kinerja, antara lain mencakup:
1. Memperoleh informasi tentang implementasi SAKIP;
2. Menilai tingkat implementasi SAKIP;
3. Menilai tingkat akuntabilitas kinerja;
4. Memberikan saran perbaikan untuk peningkatan implementasi SAKIP; dan
5. Memonitor tindak lanjut rekomendasi hasil evaluasi periode sebelumnya
26
BAB
4
PENUTUP
Sistem akuntabilitas kinerja diimplementasikan dalam rangka perwujudan pertanggungjawaban

atas pelaksanaan tugas dan fungsi serta pengelolaan sumberdaya serta pelaksanaan kebijakan
dan program yang dipercayakan kepada unit organisi eselon I, unit organisasi eselon II, perguruan
tinggi negeri, Lembaga layanan Pendidikan tinggi dan UPT, berdasarkan suatu sistem
akuntabilitas yang memadai. Setiap unit kerja di Kemendikbudristek wajib mengkomunikasikan
capaian tujuan dan sasaran strategis organisasi yang dituangkan melalui laporan kinerja secara
periodik. Laporan kinerja organisasi berperan sebagai alat pengendali, alat penilai kualitas kinerja
dan alat pendorong terwujudnya good governance. Laporan Kinerja juga berfungsi sebagai media
pertanggungjawaban kepada publik.
Sistem Akuntabilitas Kinerja Pemerintah di Kemendikbudristek diatur dalam Peraturan Menteri

Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi Nomor 40 Tahun 2022 Tentang Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah di Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan
Teknologi. Peraturan ini merupakan acuan yang digunakan oleh seluruh unit kerja dalam
mengimplementasikan sistem akuntabilitas kinerja di lingkungan Kemendikbudristek, mulai dari
perencanaan kinerja, pengukuran kinerja, pelaporan kinerja dan evaluasi kinerja serta
tindaklanjutnya.
27
BAGIAN IV
PANDUAN PERENCANAAN KINERJA

DI LINGKUNGAN KEMDIKBUDRISTEK
Permen PAN & RB No. 6 Tahun 2022
2
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI 2
DAFTAR GAMBAR 3
PERENCANAAN KINERJA 4
ALUR PERENCANAAN SKP 5
ALUR PERENCANAAN SKP BAGI PEGAWAI MUTASI 15
ALUR PERENCANAAN SKP TUGAS BELAJAR 16
CONTOH PENYUSUNAN SASARAN KINERJA PEGAWAI 18
CONTOH PENYUSUNAN SKP UNTUK SATU TINGKAT CASCADING 18
CONTOH PENYUSUNAN SKP UNTUK DUA TINGKAT CASCADING 20
CONTOH PENYUSUNAN SKP UNTUK PEGAWAI PELAJAR 22
3
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Pegawai Yang Dinilai dan Pejabat Penilai Kinerja _______________________________________________ 4
Gambar 2 Penuangan PK ke format SKP (Kualitatif) Pimpinan Unit Kerja _____________________________________ 6
Gambar 3 Format SKP Pimpinan Unit Kerja Mandiri ____________________________________________________ 7
Gambar 4 Contoh Manual Indikator ______________________________________________________________ 8
Gambar 5 Piramida Kinerja ____________________________________________________________________ 9
Gambar 6 Matriks Peran Hasil Satu Tingkat ________________________________________________________ 10
Gambar 7 Matriks Peran Hasil Dua Tingkat _________________________________________________________ 11
Gambar 8 Penuangan Matriks Peran Hasil ke Format SKP (Kualitatif) Pegawai _________________________________ 12
Gambar 9 Perilaku Kerja pada Format SKP _________________________________________________________ 13
Gambar 10 Contoh Lampiran SKP _______________________________________________________________ 14
Gambar 11 Contoh PK Pimpinan Unit Kerja _________________________________________________________ 18
Gambar 12 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Satu Tingkat antara Pimpinan Unit Kerja dan seluruh pegawai _____ 18
Gambar 13 Contoh Format SKP Pegawai Satu Tingkat _________________________________________________ 19
Gambar 14 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Antara Pimpinan Unit Kerja dan Ketua Tim (Tingkat 1) ___________ 20
Gambar 15 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Antara Ketua Tim dan Anggota Tim (Tingkat 2) ________________ 20
Gambar 16 Contoh Format SKP Pegawai Dua Tingkat __________________________________________________ 21
Gambar 17 Contoh Format SKP Pegawai Pelajar _____________________________________________________ 23
PERENCANAAN KINERJA
Sesuai dengan Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 6 Tahun 2022, bahwa pengelolaan kinerja
pegawai ditujukan bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja
(PPPK). Pengelolaan kinerja pegawai merupakan suatu proses yang berkesinambungan mulai dari
perencanaan kinerja; pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan kinerja; penilaian kinerja; dan
tindak lanjut. Mekanisme dalam setiap proses tersebut akan dijelaskan ke dalam masing-masing
modul.
Modul ini akan menjelaskan mekanisme perencanaan kinerja. Perencanaan kinerja dilakukan dalam
delapan tahap, yang dijelaskan pada Alur Perencanaan SKP. Format SKP dapat disusun
menggunakan dua pendekatan, yaitu kualitatif dan kuantitatif. Kebijakan di Kemendikbudristek
menggunakan pendekatan kualitatif, karena format kualitatif juga dapat mengakomodir pekerjaan
dengan karakteristik kuantitatif.
4
Pada seluruh proses pengelolaan kinerja diperlukan komitmen pimpinan, baik selaku Pejabat Penilai
maupun sebagai Ketua Tim, mengingat hasil kerja dan perilaku kerja yang tertuang dalam dokumen
SKP pada umumnya merupakan ekspektasi pimpinan.
Dalam setiap dokumen SKP mencantumkan Pegawai Yang Dinilai dan Pejabat Penilai Kinerja, seperti
tampak pada gambar berikut.
NO PEGAWAI YANG DINILAI NO PEJABAT PENILAI KINERJA

1 NAMA Dani 1 NAMA
2 NIP 2 NIP (*opsional)
3 PANGKAT/ GOL. RUANG 3 PANGKAT/ GOL. RUANG
4 JABATAN Penyusun Program Fasilitasi Pendidikan 4 JABATAN
5 UNIT KERJA Lembaga ... 5 UNIT KERJA
Gambar 1 Pegawai Yang Dinilai dan Pejabat Penilai Kinerja
• Pegawai Yang Dinilai adalah pegawai yang hasil kerja dan perilaku kerjanya mendapatkan
penilaian dari Pejabat Penilai Kinerja pada dokumen yang ditetapkan.
• Pejabat Penilai Kinerja adalah atasan langsung pegawai dengan ketentuan paling rendah
pejabat pengawas atau pejabat lain yang diberi pendelegasian wewenang oleh Pejabat
Pembina Kepegawaian.
• Ketua Tim adalah pejabat fungsional ataupun pelaksana yang diberikan peran oleh Pimpinan
Unit Kerja untuk mengkoordinasikan tim kerja dibawah Pimpinan Unit Kerja dan bertugas
untuk melaporkan pelaksanaan tugas tim kerja kepada Pimpinan Unit Kerja. Ketua Tim dapat
memberikan rekomendasi penilaian kinerja anggota tim kerja kepada Pejabat Penilai Kinerja.
ALUR PERENCANAAN SKP

1. Tahap Pertama: Melihat gambaran keseluruhan organsisasi pada dokumen Rencana Strategis
(Renstra) instansi/unit kerja dan Perjanjian Kinerja (PK) unit kerja
a. Pimpinan melihat sasaran strategis, indikator kinerja dan target yang tercantum dalam
Rencana Strategis Instansi
b. Pimpinan melihat sasaran kinerja, indikator kinerja dan target pada PK yang diturunkan dari
Renstra Instansi dan Rencana Kerja Tahunan (RKT) Instansi
2. Tahap Kedua: Menetapkan dan mengklarifikasi ekspektasi atas hasil kerja dan perilaku kerja
pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri serta menuangkan dalam format SKP,
5
yang meliputi Hasil Kerja Utama, Hasil Kerja Tambahan (jika ada), dan Perilaku Kerja. a. Hasil
Kerja
1) Rencana hasil kerja bagi Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Mandiri terdiri atas
hasil kerja utama yang mencerminkan tingkat prioritas tinggi dan hasil kerja tambahan
yang mencerminkan tingkat prioritas rendah.
2) Sasaran, indikator dan target pada PK merupakan ekspektasi pimpinan yang wajib
dituangkan dalam SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan Unit Kerja Mandiri sebagai
prioritas tinggi (hasil kerja utama)
3) Rencana hasil kerja atau indikator kinerja memenuhi 4 perspektif, yaitu:
(a). Perspektif penerima layanan, yaitu kemampuan organisasi dalam memenuhi
keinginan dan harapan penerima layanan atau pemangku kepentingan
(b). Perspektif proses bisnis, yaitu perbaikan proses untuk menghasilkan output yang
memiliki nilai tambah
(c). Perspektif penguatan internal, yaitu kemampuan organisasi untuk mengembangkan
sumber daya untuk pencapaian tujuan organisasi
(d). Perspektif anggaran, yaitu kinerja dalam rangka efektivitas dan efisiensi penggunaan
anggaran. Perspektif ini harus ada dalam rencana SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan
Pimpinan Unit Mandiri
4) Penuangan sasaran, indikator dan target pada PK ke dalam format SKP Pimpinan Unit
Kerja Mandiri dilakukan sebagai berikut.
Format SKP kualitatif
(a). kolom Hasil Kerja Utama pada format SKP diisi dengan Sasaran pada PK,
ditambahkan penugasan dari atasan langsung atau pimpinan
(b). kolom Ukuran Keberhasilan/ Indikator pada format SKP diisi dengan Target dan
Indikator pada PK, ditambahkan perspektif
Penjelasan diatas dapat digambarkan sebagai berikut.

6
PERJANJIAN KINERJA PIMPINAN UNIT KERJA

Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan Target
Sasaran 1 [IKK 1.1] … target 1
[IKK 1.2] … target 2
Sasaran 2 [IKK 2.1] … target 3
[IKK 2.2] … target 4
SKP KUALITATIF
HASIL KERJA
A. UTAMA
1 Sasaran 1
Ukuran keberhasilan/ Indikator Kinerja Individu, Target, dan Perspektif :
- target 1 , [IKK1.1]
- target 2, [IKK1.2]
2
Sasaran 2

- target 1 , [IKK2.1]
- target 2, [IKK2.2]
Gambar 2 Penuangan PK ke format SKP (Kualitatif) Pimpinan Unit Kerja
b. Perilaku kerja
1) Standar Perilaku Kerja Pegawai didasarkan pada Nilai Dasar ASN: BerAKHLAK, yaitu:
• Berorientasi Pelayanan
• Akuntabel
• Kompeten
• Harmonis
• Loyal
• Adaptif
• Kolaboratif
2) Melalui dialog kinerja, pimpinan dapat memberikan ekspektasi khusus terhadap perilaku
kerja yang harus ditunjukkan pegawai dalam rangka pencapaian hasil kerja yang
diharapkan
3) Hasil dialog kinerja terkait ekspektasi pimpinan dituangkan dalam format SKP, dengan
contoh sebagai berikut.
SASARAN KINERJA PEGAWAI
PENDEKATAN HASIL KERJA KUALITATIF
BAGI PEJABAT PIMPINAN TINGGI DAN PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI
(NAMA INSTANSI) PERIODE PENILAIAN: ….. JANUARI SD … DESEMBER TAHUN ….

1 NAMA 1 NAMA
4 JABATAN Kepala Biro … 4 JABATAN Sekretaris Jenderal

7
5 UNIT KERJA Biro … 5 UNIT KERJA Sekretariat Jenderal

HASIL KERJA
A. UTAMA
1 Meningkatnya Indeks penerapan sistem merit ASN Kemendikbudristek (Penugasan dari Sekretaris Jenderal)
- 35% pegawai yang memperoleh nilai kinerja minimal 110 (Perspektif Penerima Layanan)
- 60% pegawai dengan perolehan pengembangan kompetensi minimal 20JP (Perspektif Penerima Layanan)
- 55% pegawai yang menjalani mutasi jabatan dan/atau mutasi wilayah sesuai pola karir Kemendikbudristek dan kebutuhan organisasi (Perspektif
Penerima Layanan)
2 Meningkatnya tata kelola Biro Sumber Daya Manusia (Penugasan dari Sekretaris Jenderal)
- Predikat SAKIP Biro Sumber Daya Manusia minimal A (Perspektif Penguatan Internal)
- Nilai Kinerja Anggaran atas Pelaksanaan RKA-K/L Biro Sumber Daya Manusia minimal 93,75 (Perspektif Anggaran)
B. TAMBAHAN
1 (Hasil yang diharapkan dengan prioritas rendah disertai dengan Jabatan Pimpinan yang memberikan penugasan)
Gambar 3 Format SKP Pimpinan Unit Kerja Mandiri
3. Tahap Ketiga: Menyusun manual indikator kinerja untuk SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan
Pimpinan Unit Kerja Mandiri
8
a. Manual indikator kinerja individu disusun untuk setiap ukuran keberhasilan/ indikator kinerja
individu
b. Manual indikator kinerja dapat mengacu pada definisi operasional indikator Renstra
Gambar 4 Contoh Manual Indikator
4. Tahap Keempat: Menyusun strategi pencapaian hasil kerja

Setelah memahami apa yang akan dicapai di Tingkat instansi dan unit kerja, pejabat pimpinan
tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri perlu menyusun strategi pencapaian hasil kerja untuk
9
setiap ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu dan target pada SKP Pimpinan menyusun
strategi pencapaian hasil kerja.
5. Tahap kelima: Membagi peran pegawai berdasarkan strategi pencapaian hasil kerja
a. Hasil identifikasi strategi pencapaian hasil kerja dibagi kepada pegawai yang
bertanggungjawab baik secara mandiri maupun dalam tim kerja sesuai dengan kompetensi,
keahlian, dan atau keterampilan, serta kualitas dan tingkat kendali.
b. Kualitas dan tingkat kendali hasil kerja pejabat administrasi dan pejabat fungsional dapat
digambarkan dalam piramida kinerja sebagai berikut.
Gambar 5 Piramida Kinerja
• outcome, yaitu hasil/ manfaat/ dampak yang diharapkan dalam jangka pendek,
menengah atau panjang;
• outcome antara, yaitu hasil/manfaat/dampak yang diperoleh dari penyelarasan
dengan metode direct cascading;
• output dengan tingkat kendali rendah, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk
atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh selain pemilik
rencana hasil kerja.
• output dengan tingkat kendali sedang, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk
atau layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara berimbang oleh pemilik
rencana hasil kerja dan selain pemilik rencana hasil kerja;
• output dengan tingkat kendali tinggi, yaitu hasil/ keluaran dalam bentuk produk atau
layanan yang pencapaiannya dipengaruhi secara dominan oleh pemilik rencana hasil
kerja.
c. Hasil pembagian peran dan hasil yang dilakukan dituangkan dalam Matriks Pembagian Peran
dan Hasil
10
d. Matriks pembagian peran dan hasil adalah sebuah tabel yang mengidentifikasi peran hasil
setiap pegawai untuk mendukung pencapaian hasil kerja pimpinannya dan harus
mencerminkan pencapaian (hasil).
e. Langkah untuk membuat matriks pembagian peran dan hasil
1) Matriks peran dan hasil penyelarasan satu tingkat (tidak dibentuk tim kerja)
(a). Tuliskan setiap ukuran keberhasilan/indikator kinerja individu Pejabat Pimpinan Tinggi
atau Pimpinan Unit Kerja Mandiri di baris paling atas tabel
(b). Daftar setiap Pegawai di unit kerja berikut jabatannya pada kolom kiri matriks
kebawah
(c). Untuk setiap sel tabel, cantumkan peran hasil Pegawai untuk mendukung ukuran
keberhasilan/indikator kinerja individu Pejabat Pimpinan Tinggi atau Pimpinan Unit
Kerja Mandiri sesuai hasil identifikasi strategi pencapaian hasil kerja yang telah dibagi
ke penanggung jawab
(d). Peran hasil setiap Pegawai pada poin (c) adalah rencana hasil kerja yang akan
dituliskan dalam Format SKP
Pimpinan
Ahmad IKK 1 IKK 2 IKK 3
Unit Kerja
peran hasil 1 peran hasil 3
Agus JF 1
peran hasil 2
Arif JF 2
peran hasil 2
Andi Pelaksana 1
Anta Pelaksana 2
Gambar 6 Matriks Peran Hasil Satu Tingkat
2) Matriks peran dan hasil penyelarasan dua tingkat (dibentuk tim kerja)
(a). Tuliskan ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu Pejabat Pimpinan Tinggi atau
Pimpinan Unit Kerja Mandiri di baris paling atas tabel
(b). Daftar setiap pegawai di unit kerja berikut jabatannya pada kolom kiri matriks baik
yang akan diberikan peran sebagai ketua tim
(c). Untuk setiap sel tabel, cantumkan peran hasil pegawai untuk mendukung ukuran
keberhasilan/indikator kinerja individu Pejabat Pimpinan Tinggi atau Pimpinan Unit
11
Kerja Mandiri sesuai hasil identifikasi strategi pencapaian hasil kerja yang telah dibagi
ke penanggung jawab
(d). Setelah matriks pembagian peran dan hasil Pejabat Pimpinan Tinggi dan Pimpinan
Unit Kerja Mandiri terbentuk, selanjutnya disusun matriks pembagian peran dan
hasil antara Ketua Tim dan Anggota Tim Kerja
(e). Tuliskan rencana hasil kerja ketua tim di baris paling atas tabel
(f). Daftar setiap anggota tim berikut jabatannya pada kolom kiri matriks
(g). Untuk setiap sel tabel, cantumkan hasil peran anggota tim untuk mendukung rencana
hasil kerja tim sesuai hasil identifikasi strategi pencapaian hasil kerja yang telah
dibagi ke penanggung jawab
(h). Peran hasil setiap Pegawai pada poin (c) dan (g) adalah rencana hasil kerja yang akan
dituliskan dalam format SKP
Matriks Pimpinan Unit Kerja dan Ketua Tim

Ahmad Pimpinan Unit Kerja IKK 1 IKK 2 IKK 3
Budi Ketua Tim 1
peran hasil 2
peran hasil 1
Ilham Ketua Tim 2
peran hasil 2
Agus JF 1
peran hasil 2
Arif JF 2
peran hasil 2
Matriks Ketua Tim dan Anggota Tim

Budi Ketua Tim 1 peran hasil 1 peran hasil 2 peran hasil 3
hasil 1
Desi Anggota 1
hasil 2
hasil 1
Dewi Anggota 2
hasil 2
Gambar 7 Matriks Peran Hasil Dua Tingkat
6. Tahap Keenam: Menetapkan jenis rencana hasil kerja

a. Rencana hasil kerja terdiri atas hasil kerja utama yang mencerminkan tingkat prioritas tinggi
dan hasil kerja tambahan yang mencerminkan tingkat prioritas rendah (bagi pejabat
administrasi dan pejabat fungsional)
b. Tingkat prioritas untuk rencana hasil kerja pegawai dalam kategori tinggi atau rendah
ditentukan oleh Pejabat Penilai Kinerja
c. Rencana hasil kerja dapat dimasukan dalam hasil kerja utama selama mendukung kinerja
organisasi.
7. Tahap Ketujuh: Menetapkan dan mengklarifikasi ekspektasi atas hasil kerja dan perilaku kerja
jabatan administrasi dan jabatan fungsional serta menuangkan ke dalam format SKP, yang
12
meliputi Hasil Kerja Utama, Hasil Kerja Tambahan (jika ada), Perilaku Kerja, dan Lampiran SKP. a.
Hasil Kerja
1) Ukuran keberhasilan/ indikator kinerja individu dan target hasil kerja pegawai ditentukan
berdasarkan pendekatan kualitatif;
(a). Pendekatan kualitatif memiliki ukuran keberhasilan/indikator kinerja individu beserta

target dalam satu narasi
(b). Pendekatan kuantitatif memiliki ukuran keberhasilan/indikator kinerja individu
dinarasikan terpisah dari target
2) Ukuran keberhasilan indikator kinerja individu berupa: (a). Kuantitas
(b). Kualitas
(c). Waktu atau kecepatan penyelesaian hasil kerja (d).
Biaya
3) Tata cara penyusunan format SKP dari matriks pembagian peran sebagai berikut.
Format SKP kualitatif
(a). kolom Hasil Kerja Utama pada format SKP diambil dari peran hasil pegawai ybs pada
matriks peran hasil, ditambahkan penugasan dari atasan langsung atau pimpinan
(b). kolom Ukuran Keberhasilan/ Indikator pada format SKP dituliskan secara deskriptif
apa saja ukuran keberhasilan dari hasil kerja yang direncanakan sesuai dengan
ekspektasi pimpinan
Matriks Ketua Tim dan Anggota Tim
Ketua
Budi peran hasil 1 peran hasil 2 peran hasil 3
Tim 1
Desi Anggota 1 hasil 1
hasil 2
Dewi Anggota 2 peran hasil 1
peran hasil 2
SKP KUALITATIF
HASIL KERJA
A. UTAMA
1 hasil 1 (Penugasan dari…)
Ukuran keberhasilan/ Indikator Kinerja Individu, Target :
-
2 hasil 2 (Penugasan dari…)
-
Gambar 8 Penuangan Matriks Peran Hasil ke Format SKP (Kualitatif) Pegawai
b. Perilaku Kerja
1) Standar perilaku kerja ASN didasarkan pada nilai dasar ASN: BerAKLHAK
2) Melalui dialog kinerja sepanjang tahun pimpinan dapat memberikan ekspektasi khusus
(optional) terhadap perilaku kerja yang harus ditunjukkan pegawai dalam rangka
pencapaian hasil kerja yang diharapkan.
13
3) Hasil dialog kinerja untuk menetapkan dan mengklarifikasi ekspektasi pejabat

administrasi dan pejabat fungsional dituangkan dalam format SKP untuk pendekatan
kualitatif atau kuantitatif.
Gambar 9 Perilaku Kerja pada Format SKP
8. Tahap Kedelapan: Menyepakati sumber daya yang dibutuhkan, skema pertanggungjawaban dan
konsekuensi pencapaian kinerja serta menuangkan dalam format Lampiran SKP a. Sumber Daya
Sumber daya yang dibutuhkan dalam rangka pemenuhan ekspektasi dapat berupa: a)
Sumber daya manusia
b) Anggaran
c) Peralatan kerja
d) Pendampingan Pimpinan
e) Sarana dan prasarana
b. Skema pertanggungjawaban
14
Pimpinan dan Pegawai menyepakati waktu pelaporan perkembangan hasil kerja beserta data
yang dilaporkan
c. Konsekuensi Pencapaian Kinerja

Pimpinan dan Pegawai dapat menyapakati 2 bentuk konsekuensi:
a) Konsekuensi Positif: jika kinerja memenuhi Ekspektasi Pimpinan
b) Konsekuensi Negatif: jika kinerja tidak memenuhi Ekspektasi Pimpinan
d. Kesepakatan atas sumber daya yang dibutuhkan, skema pertanggungjawaban dan
konsekuensi pencapaian kinerja menjadi lampiran tidak terpisahkan dari SKP seluruh Pegawai
dan dituangkan dalam format Lampiran SKP.
LAMPIRAN SASARAN KINERJA PEGAWAI

DUKUNGAN SUMBER DAYA
1 Dukungan sarana administrasi yang memadai (printer, tinta, kertas, post it…)
2 Dukungan sarana prasarana IT yang memadai
3 Dukungan pimpinan dalam pengambilan kebijakan internal
SKEMA PERTANGGUNGJAWABAN
1 Progres penyelesaian SK dilaporkan secara berkala
2
3
KONSEKUENSI
1 Direkomendasikan untuk pengembangan kompetensi
2
(tempat), (tanggal, bulan, tahun)

Pegawai yang dinilai Pejabat Penilai Kinerja
(nama) (nama)
NIP (nip) NIP (nip)
Gambar 10 Contoh Lampiran SKP
ALUR PERENCANAAN SKP BAGI PEGAWAI MUTASI

Pegawai mutasi dari satu unit kerja/ instansi ke unit kerja/ instanti lainnya atau dari satu jabatan ke
jabatan lainya, selain pegawai tersebut telah menyusun dan dilakukan evaluasi kinerja pada unit
kerja/ instansi atau jabatan lama, pegawai yang bersangkutan juga wajib menyusun rencana kinerja
atau format SKP pada unit kerja/ instansi atau jabatan baru dan ditetapkan oleh Pejabat Penilai
15
Kinerja pada unit kerja/ instansi atau jabatan baru. Penyusunan rencana kinerja pegawai mutasi
sesuai dengan unit kerja/instansi atau jabatan baru, prosesnya sesuai tahapan yang telah dijelaskan
pada Alur Perencanaan SKP diatas.
16
ALUR PERENCANAAN SKP TUGAS BELAJAR

PNS yang melaksanakan tugas belajar melakukan dialog kinerja dengan pejabat penilai kinerja untuk
mengklarifikasi ekspektasi hasil kerja dan perilaku kerja pegawai. Hasil kerja pegawai pelajar
merupakan ekspektasi hasil evaluasi kerja akademik dan ketepatan waktu kelulusan. Dalam
menetapkan ekspektasi atas hasil evaluasi akademik, pejabat penilai mempertimbangkan akreditasi
institusi dan program studi bagi pegawai yang melaksanakan tugas belajar di dalam atau di luar
negeri.
Berikut adalah panduan dalam menentukan ekspektasi atas hasil evaluasi akademik bagi pegawai
yang melaksanakan tugas belajar di dalam negeri:
a. Strata 1 (S – 1)
b. Profesi, Strata 2 (S – 2) / Strata 3 (S – 3)
Berikut adalah panduan dalam menentukan ekspektasi atas hasil evaluasi akademik bagi pegawai
yang melaksanakan tugas belajar di luar negeri:
a. Strata 1 (S – 1)
b. Profesi, Strata 2 (S – 2) / Strata 3 (S – 3)

17
Berikut adalah panduan dalam menentukan ekspektasi atas ketepatan waktu kelulusan: a.
Lebih cepat: pegawai lulus lebih cepat dari jangka waktu tertentu
b. Tepat waktu: pegawai lulus sesuai jangka waktu tertentu
c. Adanya perpanjangan: pegawai lulus tidak tepat waktu atau adanya perpanjangan jangka
waktu tugas belajar sesuai dengan ketentuan perundang-undangan
Perilaku kerja pegawai yang melaksanakan tugas belajar merupakan nilai dasar ASN BerAKHLAK
berserta panduan perilakunya dan dapat ditambahkan dengan ekspektasi khusus.
Ekspektasi atas hasil kerja dan perilaku kerja pegawai tugas belajar dituangkan dalam format
SKP.
Pejabat Penilai Kinerja dan pegawai dapat menyepakati sumber daya yang dibutuhkan, skema
pertanggungjawaban dan konsekuensi pencapaian kinerja. Kesepakatan Pejabat Penilai Kinerja
dan pegawai dituangkan dalam format Lampiran SKP.
Pegawai yang memulai tugas belajar pada pertengahan tahun kalender, maka ekspektasi
Pejabat Penilai Kinerja terhadap pegawai selama melakukan tugas belajar ditambahkan pada
SKP tahun kinerja tersebut.
CONTOH PENYUSUNAN SASARAN KINERJA PEGAWAI
Contoh Penyusunan SKP untuk Satu Tingkat Cascading

Pada contoh penyusunan SKP untuk satu tingkat cascading, acuan utama adalah dari PK Pimpinan
Unit Kerja. Setelah dilakukan dialog kinerja antara pimpinan dan para pegawai di lingkungan unit
kerja, selanjutnya dibuat matriks pembagian peran dan hasil. Setelah seluruh pegawai mendapatkan
peran untuk menghasilkan output dalam pencapaian target unit kerja seperti dalam matriks peran
dan hasil, maka selanjutnya masing-masing pegawai menuangkan hasil kerjanya ke dalam format
SKP, dan menentukan ukuran keberhasilan atau indikator kinerja individu. Pada format SKP
tersebut, perilaku kerja seperti pada Gambar 9 juga ditambahkan, dan pimpinan dapat
menambahkan ekspektasi khusus terhadap perilaku kerja pegawai.
Penjelasan diatas dapat terlihat pada gambar berikut.
Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan Target

BB
(SK 1) Menguatnya tatakelola dan Predikat SAKIP
sistem pengendalian manajemen di
lingkungan Ditjen PAUD, Dikdas, dan 82
Dikmen Nilai Kinerja Anggaran atas Pelaksanaan RKA-K/L
18
Persentase Satuan Pendidikan (jenjang SD, SMP, SMA, 28

dan SLB) yang memiliki nilai kinerja sekolah (scorecard)
minimal 75
(SK 2) Meningkatnya penjaminan mutu Persentase kesenjangan hasil AKM dan Survei Karakter 5
pendidikan di seluruh jenjang antara sekolah dengan kinerja terbaik dan kinerja
pendidikan terburuk
Persentase kab/kota yang memiliki data pokok 95
pendidikan dasar dan menengah akurat, terbarukan dan
berkelanjutan
Gambar 11 Contoh PK Pimpinan Unit Kerja
Matriks Peran Hasil Level 1 - Kepala Satker dan Ketua Tim (dan pegawai) dibawah Kepala Satker
(SK 1) Menguatnya tatakelola dan

sistem pengendalian manajemen di
Sasaran Kegiatan (SK 2) Meningkatnya penjaminan mutu pendidikan di seluruh jenjang pendidikan
lingkungan
Ditjen PAUD, Dikdas, dan Dikmen
Nilai Kinerja Persentase Satuan Pendidikan Persentase kesenjangan hasil Persentase kab/kota yang
Anggaran atas (jenjang SD, SMP, SMA, dan AKM dan Survei Karakter memiliki data pokok pendidikan
Ahmad Kepala LPMP Predikat SAKIP Pelaksanaan SLB) yang memiliki nilai kinerja antara sekolah dengan kinerja dasar dan menengah akurat,
RKAK/L sekolah terbaik dan kinerja terburuk terbarukan dan berkelanjutan
(scorecard) minimal 75
Arif JF A Layanan bimbingan dan Model/media Pembelajaran
pendampingan peningkatan jenjang SD, SMP, SMA, dan SLB
mutu bagi satuan pendidikan tersedia sesuai dengan
yang tepat sesuai dengan kebutuhan dan ketentuan yang
kebutuhan dan ketentuan berlaku
Layanan fasilitasi
pengembangan Model/ media
Pembelajaran jenjang SD, SMP,
SMA, dan SLB sesuai dengan
kebutuhan dan ketentuan yang
berlaku
Dani Penyusun Program Rancangan kegiatan Bimtek Dokumen studi kelayakan
Fasilitasi Pendidikan Peningkatan Mutu, Workshop pengembangan model sesuai
Penyusunan BP sesuai ADK dengan kebutuhan jenjang
SMA
Petunjuk pelaksaaan kegiatan Rancangan model
Bimtek Peningkatan Mutu, pembelajaran berbasis
Workshop Penyusunan BP Hypermedia sesuai kebutuhan
sesuai ketentuan lembaga jenjang SMA
Agus JF B Hasil supervisi satuan pendidikan Hasil analisis kesenjangan AKM
Jenjang SD, SMP, SMA, dan dan Survei Karakter satuan
SLB Kabupaten/Kota pendidikan Jenjang SD, SMP,
.......sesuai dengan nilai SMA, dan SLB di wilayah ......
kinerjanya. yang tepat dan akurat
Gambar 12 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Satu Tingkat antara Pimpinan Unit Kerja dan seluruh pegawai
PERIODE PENILAIAN: ….. JANUARI SD … DESEMBER TAHUN

(NAMA INSTANSI)
….

1 NAMA Dani 1 NAMA
HASIL KERJA
A. UTAMA
1 Rancangan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP sesuai ADK(Penugasan dari Kepala Lembaga…)
19
- 1 rancangan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP telah selesai disusun sesuai dengan ADK
- rancangan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP telah selesai disusun dalam waktu 1 bulan dan siap digunakan
2 Petunjuk pelaksaaan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP sesuai ketentuan lembaga(Penugasan dari Kepala
Lembaga…)
- 1 dokumen petunjuk pelaksanaan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP telah selesai disusun sesuai dengan
ketentuan lembaga
- dokumen petunjuk pelaksanaan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP telah selesai disusun dalam waktu satu bulan
dan siap digunakan
3 Dokumen studi kelayakan pengembangan model sesuai dengan kebutuhan jenjang SMA(Penugasan dari Kepala Lembaga…)
- dokumen studi kelayakan pengembangan model minimal 85% telah selesai dengan kebutuhan jenjang SMA
- dokumen studi kelayakan pengembangan model diselesaikan dalam waktu 2 bulan
B. TAMBAHAN
Gambar 13 Contoh Format SKP Pegawai Satu Tingkat
Contoh Penyusunan SKP untuk Dua Tingkat Cascading

Pada contoh penyusunan SKP untuk dua tingkat cascading, acuan utama adalah dari PK Pimpinan
Unit Kerja. Setelah dilakukan dialog kinerja antara pimpinan dan para ketua tim untuk membahas
strategi dalam pencapaian target unit kerja, selanjutnya dituangkan dalam matriks pembagian
peran dan hasil antara pimpinan dan ketua tim.
Selanjutnya masing-masing ketua tim melakukan dialog kinerja bersama para pegawai anggota
timnya, kemudian dituliskan dalam matriks pembagian peran dan hasil antara ketuan tim dan
anggota tim. Setelah seluruh pegawai mendapatkan peran untuk menghasilkan output dalam
pencapaian target unit kerja seperti dalam matriks peran dan hasil, maka selanjutnya masing-masing
pegawai menuangkan hasil kerjanya ke dalam format SKP, dan menentukan ukuran keberhasilan
atau indikator kinerja individu. Pada format SKP tersebut, perilaku kerja seperti pada Gambar 9 juga
ditambahkan, dan pimpinan dapat menambahkan ekspektasi khusus terhadap perilaku kerja
pegawai.
20
Dengan menggunakan contoh PK Pimpinan Unit Kerja pada Gambar 11, penjelasan diatas dapat
terlihat pada gambar berikut.
Gambar 14 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Antara Pimpinan Unit Kerja dan Ketua Tim (Tingkat 1)
Matriks Peran Hasil Level 2 - Ketua Tim dan Anggota Tim

Arif Ketua Tim Fasilitasi Layanan bimbingan dan Model/media Layanan fasilitasi pengembangan
pendampingan Pembelajaran jenjang SD, Model/ media Pembelajaran jenjang
peningkatan mutu bagi SMP, SMA, dan SLB SD, SMP, SMA, dan SLB sesuai
satuan pendidikan yang tersedia sesuai dengan dengan kebutuhan dan ketentuan
tepat sesuai dengan kebutuhan dan ketentuan yang berlaku
Dani Penyusun Program Rancangan kegiatan Dokumen studi kelayakan
Fasilitasi Pendidikan Bimtek Peningkatan Mutu, pengembangan model
Workshop Penyusunan sesuai dengan kebutuhan
Petunjuk Rancangan model
pelaksaaan kegiatan pembelajaran berbasis
Bimtek Peningkatan Hypermedia sesuai
Mutu, kebutuhan jenjang
Workshop Penyusunan SMA
Panduan
pemanfaatan model
pembelajaran
Hypermedia sesuai
Desi Penyusun Program Instrumen Rancangan fasilitasi
Fasilitasi Pendidikan evaluasi kegiatan pengembangan model sesuai
Bimtek dengan jenjang SLB
Peningkatan
Mutu,
Hasil analisis evaluasi Petunjuk pelaksanaan fasilitasi
Bimtek Peningkatan Mutu, pengembangan model jenjang SLB
Workshop Penyusunan
Gambar 15 Contoh Matriks Pembagian Peran dan Hasil Antara Ketua Tim dan Anggota Tim (Tingkat 2)
(NAMA INSTANSI) PERIODE PENILAIAN: ….. JANUARI SD … DESEMBER TAHUN

….

1 NAMA Dani 1 NAMA

21
HASIL KERJA
A. UTAMA
1 Rancangan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP sesuai ADK (Penugasan dari Ketua Tim Fasilitasi)
2 Petunjuk pelaksaaan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP sesuai ketentuan lembaga (Penugasan dari Ketua Tim
Fasilitasi)
ketentuan lembaga
- dokumen petunjuk pelaksanaan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP telah selesai disusun dalam waktu satu bulan
dan siap digunakan
3 Dokumen studi kelayakan pengembangan model sesuai dengan kebutuhan jenjang SMA(Penugasan dari Ketua Tim Fasilitasi)
B. TAMBAHAN
Gambar 16 Contoh Format SKP Pegawai Dua Tingkat
Contoh Penyusunan SKP untuk Pegawai Pelajar

Dalam hal pegawai mendapatkan tugas belajar atau sebagai pegawai pelajar, maka berikut hal-hal
yang perlu diperhatikan.
1. Jika pada tahun berjalan pegawai menjalankan dua kondisi, yaitu sebagai pegawai aktif,
kemudian sebagai pegawai pelajar, atau sebaliknya, maka yang dituliskan dalam format SKP
adalah hasil kerja sesuai pembagian peran dan hasil pada saat pegawai aktif, dan juga hasil kerja
pada saat pegawai menjalankan tugas belajar (seperti pada contoh gambar dibawah).
2. Jika selama tahun berjalan pegawai melaksanakan tugas belajar, maka hasil kerja yang perlu
dituliskan pada format SKP hanya yang berkaitan dengan tugas belajarnya saja, kemudian
dituliskan juga indikator keberhasilannya (seperti pada contoh gambar dibawah, nomor 4 yang
dicetak tebal).
22
3. Pada format SKP tersebut, perilaku kerja seperti pada Gambar 9 ditambahkan, dan pimpinan dapat
menambahkan ekspektasi khusus terhadap perilaku kerja pegawai.
(NAMA INSTANSI) PERIODE PENILAIAN: ….. JANUARI SD … DESEMBER TAHUN
….

1 NAMA Dani 1 NAMA
HASIL KERJA
A. UTAMA
1 Rancangan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP sesuai ADK (Penugasan dari Ketua Tim Fasilitasi)
2 Petunjuk pelaksaaan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP sesuai ketentuan lembaga (Penugasan dari Ketua
Tim
Fasilitasi)
ketentuan lembaga
- dokumen petunjuk pelaksanaan kegiatan Bimtek Peningkatan Mutu, Workshop Penyusunan BP telah selesai disusun dalam waktu satu
bulan dan siap digunakan
3
Dokumen studi kelayakan pengembangan model sesuai dengan kebutuhan jenjang SMA(Penugasan dari Ketua Tim Fasilitasi)
4* Hasil evaluasi akademik semester 1 memuaskan

- Nilai Indeks Prestasi (Kumulatif) lebih dari 3.5
- Laporan progress studi selama semester berjalan
B. TAMBAHAN
23
Gambar 17 Contoh Format SKP Pegawai Pelajar
KEMDIKBUDRISTEK
Kementerian Pendidikan, Kebudayaan,
Riset, dan Teknologi
Biro Sumber Daya Manusia

Gedung C Jl. Jenderal Sudirman Senayan Jakarta Pusat
kinerja.sdm@kemdikbud.go.id https://sdm.kemdikbud.go.id
@birosdm_kemdikbud
PANDUAN EVALUASI KINERJA AKHIR TAHUN
PERMENPAN RB NOMOR 6 TAHUN 2022
KEMDIKBUDRISTEK
1. Nilai Capaian Kinerja Akhir Organisasi
Berdasarkan Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022, capaian kinerja akhir organisasi

didapatkan dari kuadran di bawah ini:
a. Hasil (IKU dan Delivery Ekspektasi Pimpinan) pada sumbu Y
Setiap unit kerja melihat capaian IKK yang telah diinput pada aplikasi SPASIKITA.
Selanjutnya capaian masing-masing indikator diambil rata-rata dalam bentuk
persentase.
Indikator Kinerja Realisasi
Sasaran Kegiatan Kegiatan Target SPASIKITA Capaian Hasil
Meningkatnya [IKK 1.1] Persentase

Indeks penerapan pegawai yang
35 34.42 98.34% 98.34%
sistem merit ASN memperoleh nilai kinerja
Kemendikbudristek minimal 110
[IKK 1.2] Persentase
pegawai dengan perolehan
60 58.7 97.83% 97.83%
pengembangan
kompetensi minimal 20JP
1
pegawai yang menjalani
mutasi jabatan dan/atau
mutasi wilayah sesuai pola 55 60.29 109.61% 109.61%
karir
Kemendikbudristek dan
kebutuhan organisasi
Meningkatnya tata [IKK 2.1] Predikat
kelola Biro Sumber SAKIP Biro Sumber A A 100% 100%
Daya Manusia Daya Manusia minimal A
[IKK 2.2] Nilai Kinerja
Anggaran atas
Pelaksanaan RKA-K/L 95.5 95.94 100.46% 100.46%
Biro Sumber Daya
Manusia minimal 93,75
Rata-rata Capaian 101.25%
Jika persentase capaian IKK melebihi dari 120%, maka kolom Hasil diisikan 120%. Dari
hasil rata-rata capaian IKK maka kategori SKP sesuai dengan tabel berikut.
Kategori Sesuai PMK Capaian Kinerja Kategori pada SKP Sumbu Y untuk Hasil (IKU
Organisasi dan Delivery Ekspektasi Pimpinan)
Sangat Baik >90% Di atas Ekspektasi (Sebagian besar atau
seluruh Hasil Kerja di atas ekspektasi dan tidak ada
Hasil Kerja Utama yang di bawah ekspektasi dan
Umpan Balik sebagian/seluruhnya menunjukkan
respon positif)
Baik >80% - >90% Sesuai Ekspektasi (sebagian besar atau
seluruh Hasil Kerja sesuai ekspektasi dan hanya
sebagian kecil Hasil Kerja Utama yang di bawah
ekspektasi dan Umpan Balik sebagian menunjukkan
respon positif)
Cukup <80% Di bawah Ekspektasi(sebagian besar atau
seluruh Hasil Kerja di bawah Ekspektasi dan Umpan
balik yang diberikan atas hasil kerja pegawai
sebagian besar atau seluruhnya tidak menunjukkan
respon positif)
2
b. Proses pada Sumbu X
Nilai yang digunakan untuk sumbu X (Proses) merupakan nilai RB Kementerian. Hasil
akhir nilai RB pada setiap tahunnya melebihi tenggat waktu penilaian SKP. Sehingga
untuk SKP tahun 2022 menggunakan penilaian RB tahun 2021 berdasarkan surat
Lembar Hasil Evaluasi Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Tahun 2021 Nomor
B/67/M.RB.06/2022 Tanggal 7 Maret 2022, Kemendikbudristek memperoleh nilai
sebagai berikut :
Dari nilai tersebut maka proses terkait pelaksanaan RB (Indeks RB) pada sumbu X masuk
pada kategori “Sangat Baik” sesuai dengan keterangan dibawah ini :
Pelaksanaan RB
No. Predikat Nilai Absolut Interprestasi Pada SKP
(Sumbu X (Proses))
1 AA > 90 - 100 Sangat Memuaskan
Telah terwujud Good Governance.
Seluruh kinerja dikelola dengan Sangat Baik
sangat memuaskan di seluruh unit
kerja. Telah terbentuk pemerintah
yang yang dinamis, adaptif, dan
3
Pelaksanaan RB
(Sumbu X (Proses))
efisien (Reform). Pengukuran
kinerja telah dilakukan sampai ke
level individu.
2 A > 80 - 90 Memuaskan
Terdapat gambaran bahwa instansi
pemerintah/unit kerja dapat
memimpin perubahan dalam
mewujudkan pemerintahan
berorientasi hasil, karena
pengukuran kinerja telah dilakukan
sampai ke level eselon
4/Pengawas/Subkoordinator.
3 BB > 70 - 80 Sangat Baik
Terdapat gambaran bahwa AKIP
sangat baik pada 2/3 unit kerja,
baik itu unit kerja utama, maupun
unit kerja pendukung.
Akuntabilitas yang sangat baik
ditandai dengan mulai terwujudnya
efisiensi penggunaan anggaran
dalam mencapai kinerja, memiliki
sistem manajemen kinerja yang
andal dan berbasis teknologi
informasi, serta pengukuran kinerja
telah dilakukan sampai ke level
eselon 3/koordinator.
4 B > 60 - 70 Baik
sudah baik pada 1/3 unit kerja,
khususnya pada unit kerja utama.
Terlihat masih perlu adanya sedikit
Baik
perbaikan pada unit kerja, serta
komitmen dalam manajemen
kinerja. Pengukuran kinerja baru
dilaksanakan sampai dengan level
eselon 2/unit kerja.
5 CC > 50 - 60 Cukup (Memadai) Kurang
4
cukup baik. Namun demikian,
masih perlu banyak perbaikan
walaupun tidak mendasar
khususnya akuntabilitas kinerja
pada unit kerja.
Pelaksanaan RB
(Sumbu X (Proses))
6 C > 30 - 50 Kurang
Sistem dan tatanan dalam AKIP
kurang dapat diandalkan. Belum
terimplementasi sistem
manajemen kinerja sehingga masih
perlu banyak perbaikan mendasar
di level pusat.
7 D > 0 - 30 Sangat Kurang
Sistem dan tatanan dalam AKIP
sama sekali tidak dapat diandalkan.
Sama sekali belum terdapat
penerapan manajemen kinerja
sehingga masih perlu banyak
perbaikan/perubahan yang sifatnya
sangat mendasar, khususnya dalam
implementasi
SAKIP.
Dari hasil yang diperoleh maka nilai capaian kinerja organisasi dapat dilihat pada kuadran
capaian organisasi berdasarkan perpotongan sumbu Y (hasil) dan sumbu X (proses).
Contoh :
Sumbu Y (hasil) berdasarkan nilai capaian IKU didapatkan rata-rata 101.25%, maka hasil
konversi pada SKP masuk pada kategori di atas ekspektasi.
Sumbu X (proses) berdasarkan nilai RB Kemdikbudristek didapatkan nilai 78.79, maka hasil
konversi pada SKP masuk pada kategori sangat baik.
Sehingga nilai capaian organisasi adalah istimewa berdasarkan kuadran kinerja.
5
2. Nilai Predikat Kinerja Akhir Pegawai
Pegawai mengisikan realisasi berdasarkan bukti dukung. Pimpinan mengisikan kolom

umpan balik berkelanjutan berdasarkan bukti dukung, sebagaimana contoh berikut.
Kolom umpan balik pada perilaku kerja diisikan oleh pimpinan berdasarkan pengamatan
dengan mempertimbangkan rekomendasi dari rekan kerja atau bawahan, sebagaimana
contoh berikut.
Pimpinan mengisikan rating hasil kerja dan rating perilaku kerja.
6
Dalam memberikan predikat kinerja pegawai memperhatikan capaian kinerja organisasi.
Berdasarkan Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022, capaian kinerja akhir individu
didapatkan dari kuadran di bawah ini :
3. Dokumen SKP
Dokumen SKP memuat : a.

Rencana
Rencana ditandantangani oleh pegawai dan pejabat penilai kinerja awal bulan januari
atau awal periode SKP pegawai tersebut (Hari Kerja)
b. Lampiran
Untuk JPT/Pimpinan unit mandiri menggunakan manual indikator, untuk
JA/JF/Pegawai pelajar menggunakan lampiran SKP
c. Evaluasi
7
Evaluasi kinerja ditandatangani oleh pejabat penilai kinerja pada akhir Desember
maksimal Januari tahun berikutnya atau akhir periode SKP (Hari kerja)
d. Dok. Evaluasi
Jika tidak ada keberatan dari pegawai yang dinilai terhadap penilaian kinerja maka
penandatanganan hanya dilakukan oleh pegawai dan pejabat penilai kinerja.
Jika ada keberatan, maka kolom keberatan dan penjelasan pejabat penilai kinerja atas
keberatan serta keputusan dan rekomendasi atasan pejabat penilai kinerja harus diisi.
Penandatanganan dilakukan oleh pegawai, pejabat penilai dan atasan pejabat penilai.
Penandatanganan Dok. Evaluasi pada akhir Desember maksimal Januari tahun

berikutnya atau akhir periode SKP (Hari kerja).
8
PANDUAN PENGGUNAAN APLIKASI E-SKP
DI LINGKUNGAN KEMDIKBUDRISTEK
Permen PAN & RB No. 6 Tahun 2022
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa melimpahkan rahmat dan
karuniaNya kepada kita, sehingga Biro Sumber Daya Manusia dapat menyelesaikan Panduan
Penggunaan Aplikasi E-SKP sesuai dengan yang telah dikembangkan berdasarkan PermenPAN
dan RB Nomor 6 Tahun 2022. Panduan ini memberikan gambaran tentang teknis penggunaan
aplikasi E-SKP berdasarkan proses dan peran pegawai.
Kepada semua pihak yang telah memberikan kontribusi dalam penyusunan panduan ini kami
sampaikan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya.
Jakarta, Mei 2023
Tim Penyusun
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................... i

DAFTAR ISI............................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................................
1
A. LATAR BELAKANG ....................................................................................................1
B. TUJUAN .........................................................................................................................1
BAB II PENGGUNAAN APLIKASI ...................................................................................... 2
A. AKSES E-SKP .............................................................................................................. 2
B. BERANDA .................................................................................................................... 2
C. HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN ..................................................................... 3
1. Seting Tahun dan Durasi .............................................................................................. 3
2. Data Pegawai ............................................................................................................... 3
BAB III PENYUSUNAN RENCANA SKP ............................................................................ 5
A. PENYUSUNAN RENCANA SKP JPT DAN PIMPINAN UNIT KERJA ............... 5
1. Buat Rencana SKP ....................................................................................................... 5
2. Edit Hasil Kerja ........................................................................................................... 6
3. Edit Indikator............................................................................................................... 7
4. Ajukan Rencana SKP .................................................................................................. 9
5. Cetak SKP ................................................................................................................. 10
B. PEMBAGIAN PERAN ............................................................................................... 12
1. Internal ...................................................................................................................... 13
2. Eksternal ................................................................................................................... 13
C. PENYUSUNAN SKP PEGAWAI (JF DAN JA) ...................................................... 14
1. Buat Rencana SKP ..................................................................................................... 14
2. Input Hasil Kerja ....................................................................................................... 15
3. Buat Lampiran ........................................................................................................... 17
4. Ajukan SKP ............................................................................................................... 18
5. Cetak SKP ................................................................................................................. 19
D. PERSETUJUAN SKP ................................................................................................. 21
1. Melihat daftar pegawai .............................................................................................. 22
2. Melihat Rencana SKP yang disusun oleh Pegawai .................................................... 22
3. Menangguhkan persetujuan rencana SKP dengan catatan ......................................... 23
ii
4. Menyetujui Rencana SKP .......................................................................................... 23
BAB IV PENYUSUNAN EVALUASI SKP .......................................................................... 24
A. CAPAIAN KINERJA AKHIR ORGANISASI ......................................................... 24
1. Hasil (IKU dan Delivery Ekspektasi Pimpinan) pada sumbu Y ................................ 24
2. Proses pada Sumbu X .................................................................................................
26
3. Input nilai kinerja organisasi oleh admin ................................................................... 27
B. NILAI PREDIKAT KINERJA AKHIR PEGAWAI ................................................ 29
1. Login aplikasi oleh pegawai ...................................................................................... 29
2. Menu Realisasi .......................................................................................................... 29
3. Isi Realisasi ............................................................................................................... 30
4. Login aplikasi oleh pimpinan .................................................................................... 33
5. Isi Umpan Balik ......................................................................................................... 33
6. Proses Hasil Umpan Balik.......................................................................................... 36
7. Cetak Evaluasi SKP ................................................................................................... 39
8. Cetak Dokumen Evaluasi SKP .................................................................................. 41
BAB V PENUTUP................................................................................................................... 43
iii
BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Penilaian Kinerja Pegawai dilaksanakan untuk mewujudkan Aparatur Sipil Negara
(ASN) yang profesional dan bertanggungjawab, jujur dan adil, melalui pembinaan yang
dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan
pada sistem prestasi kerja, serta untuk menjamin obyektivitas dalam
mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat.
Dengan diberlakukannya PermenPAN dan RB Nomor 6 Tahun 2022 tentang

Pengelolaan Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara, maka untuk memudahkan
pencatatan dan penilaian kinerja pegawai, Biro SDM pada tahun 2023 telah
memperbarui aplikasi e-SKP sebelumnya menyesuaikan dengan aturan tersebut.
Untuk memudahkan penggunaan aplikasi e-SKP yang telah diperbaharui maka
disusunlah Panduan Penggunaan Aplikasi e-SKP bagi Pegawai ASN di lingkungan
Kemdikbudristek.
B. TUJUAN
Buku panduan penggunaan aplikasi e-SKP dibuat untuk memudahkan admin dan
pegawai pada unit kerja di lingkungan Kemdikbudristek dalam melaksanakan proses
penilaian kinerja sesuai PermenPAN dan RB Nomor 6 Tahun 2022 mulai dari
perencanaan, pelaporan, monitoring, sampai dengan evaluasi kinerja dengan
menggunakan aplikasi e-SKP.
1
BAB II PENGGUNAAN APLIKASI
A. AKSES E-SKP
Untuk mengakses Aplikasi e-SKP silakan buka aplikasi browser (Mozila Firefox,
Google Chrome, UC Browser, Safari, dll) ketikan alamat url
https://skp.sdm.kemdikbud.go.id/
Tampilan awal ketika membuka aplikasi e-SKP dapat dilihat pada gambar berikut.
Pada halaman tersebut pegawai dapat login dengan memasukan username berupa NIP
dan password yang sama dengan password yang digunakan pada aplikasi DikbudHR.
Selanjutnya klik tombol “Login”
Jika lupa password DikbudHR, silakan gunakan fitur lupa password yang tersedia pada
aplikasi DikbudHR (https://data-sdm.kemdikbud.go.id/).
B. BERANDA
Setelah login akan tampil halaman beranda seperti pada gambar berikut.
Halaman ini menampilkan nama pegawai yang login, seluruh menu pada aplikasi yang
ada disebelah kiri, menu durasi dan jabatan, dan menu pintas pegawai.
2
• Menu Data Pegawai, untuk menampilkan data pribadi sesuai dengan data pada
aplikasi DIKBUDHR dan tim kerja yang sudah disetting oleh Admin Unit Kerja.
• Menu SKP, untuk menampilkan Rencana SKP, untuk membuat rencana SKP;
Realisasi SKP, untuk mengisi realisasi SKP; dan Martrik Peran Hasil, untuk
membagi peran pegawai pada setiap indikator/hasil kerja yang akan diintervensi
(menampilkan matrik peran hasil pada level JPT/Pimpinan Unit Kerja dan Ketua
Tim)
• Menu Penilaian Staf, hanya akan tampil pada akun JPT/Pimpinan Unit Kerja, ketua
tim dan pejabat penilai. Menu ini untuk menampilkan persetujuan SKP, untuk
menyetujui SKP dan memonitor status persetujuan SKP; Penilaian Bulanan, untuk
menilai bulanan pegawai; dan Evaluasi SKP, untuk menilai kinerja tahunan pegawai.
• Menu log harian, untuk menampilkan log harian pegawai dan untuk mengisi log
harian.
• Menu log out dan menu refresh session
C. HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN

1. Seting Tahun dan Durasi
Pada beranda akan menampilkan durasi dan jabatan seperti pada gambar berikut.
Pegawai harus memastikan tahun dan durasi waktu yang akan dikerjakan pada
aplikasi e-SKP. Posisi pegawai pada aplikasi e-SKP sama dengan posisi pegawai
pada aplikasi DikbudHR. Silakan memilih tahun dan durasi waktunya, selanjutnya
klik tombol “SET”
2. Data Pegawai
Tampilan data pegawai untuk data pribadi dapat dilihat pada gambar berikut.
Pegawai harus memastikan data pegawai dan riwayat jabatan sudah benar. Apabila
ada data yang belum sesuai, pegawai dapat menghubungi admin dikbudHR untuk
memperbaiki berdasarkan SK yang telah dimiliki. Untuk menyinkronkan data
3
dengan data DikbudHR dapat menekan tombol “Sync DikbudHR”. Untuk merefresh
dapat menekan tombol “Refresh”.
Tampilan data pegawai untuk data Tim Kerja dapat dilihat pada gambar berikut.
Pegawai harus memastikan sudah masuk ke dalam timnya. Bagi JPT/Pimpinan Unit
Kerja dan ketua tim harus memastikan Tim Kerja yang ada dibawahnya. Jika ada
pegawai yang belum masuk ke dalam timnya atau ada yang tidak sesuai maka dapat
menghubungi admin SKP unit kerja untuk melakukan perubahan.
4
BAB III PENYUSUNAN RENCANA SKP
A. PENYUSUNAN RENCANA SKP JPT DAN PIMPINAN UNIT KERJA

Penyusunan rencana SKP JPT/Pimpinan Unit Kerja harus di kerjakan terlebih dahulu,
jika tidak maka pegawai dibawahnya tidak dapat membuat rencana SKP. Rencana SKP
JPT/Pimpinan Unit Kerja berdasarkan Perjanjian Kinerja (PK) dengan atasan, dan
dapat ditambahkan rencana aksi yang tidak termuat dalam Perjanjian kinerja akan tetapi
masih mendukung organisasi. PK yang ada pada aplikasi e-SKP merupakan PK yang
ada pada aplikasi SPASIKITA.
Langkah pengisian rencana SKP JPT/Pimpinan Unit Kerja adalah sebagai berikut.
1. Buat Rencana SKP
Untuk memulai penyusunan rencana SKP silakan klik tombol “Buat SKP”. Tombol
tersebut hanya akan muncul pada saat pegawai masuk menu Rencana SKP untuk
pertama kalinya, setelah dipilih maka tombol tersebut akan hilang.
Tampilan gambar setelah menekan tombol “Buat SKP” dapat dilihat pada gambar
berikut.
Terdapat tombol “Belum Diajukan” dan “Belum Disetujui” yang berwarna merah,
dan akan berubah menjadi biru apabila sudah mengajukan SKP dan pejabat penilai
5
telah menyetujui rencana SKP. Pada hasil kerja utama akan tampil sasaran dan
indikator yang terdapat pada PK yang telah diambil dari aplikasi SPASIKITA.
Rencana SKP tidak dapat diajukan selama masih ada rencana hasil kerja dan
indikator yang belum lengkap ditandai dengan teksnya berwarna merah.
Fungsi tombol adalah sebagai berikut.
: untuk menambah hasil kerja utama dari PK (Hal ini jika ada PK baru atau revisi
PK pada aplikasi SPASIKITA
: untuk menambah hasil kerja utama diluar PK
: untuk mengedit kalimat hasil kerja/indicator

: untuk mengisi penugasan dari
: mengosongkan penugasan dari
: untuk menghapus
: untuk mengisi manual indikator
: untuk mengisi perspektif
2. Edit Hasil Kerja

Pilih tombol untuk mengisikan (penugasan dari…) maka akan tampil gambar
sebagai berikut.
“Penugasan Dari” diisi dengan nama jabatan dari pejabat yang memberikan
penugasan. Dalam hal Hasil kerja berdasarkan PK, maka penugasan diisi dengan
nama jabatan yang menandatangani PK tersebut. Selanjutnya pilih tombol
“Simpan”.
Setelah di isikan (penugasan dari…) maka kalimat hasil kerja yang awalnya merah
akan berubah menjadi warna hitam seperti pada tampilan gambar berikut.
6
3. Edit Indikator
Klik tombol untuk mengedit kalimat pada indikator. Tampilan gambar adalah
sebagai berikut.
Untuk mengubah kalimat pada indikator SKP misalnya akan menambahkan target
PK pada indikator SKP, maka dapat menambahkan kata pada kalimat indikator SKP,
selanjutnya Klik tombol “Simpan”
Klik tombol untuk mengisi manual indikator. Dan akan tampil gambar sebagai
berikut.
Isikan manual indikator berdasarkan pada dokumen definisi operasional Renstra

yang difokuskan pada tahun berjalan. Selanjutnya klik tombol “Simpan”.
7
Klik tombol untuk mengisikan (Perspektif…). Dan akan tampil gambar sebagai
berikut.
Pilih minimal satu perspektif yang sesuai dengan indikator dan klik tombol
“Simpan”.
Setelah langkah isi perspektif dan manual indikator selesai maka kalimat pada
indikator akan berubah warna menjadi hitam seperti pada gambar berikut.
Lakukan pada semua indikator yang masih berwarna merah agar berubah menjadi
warna hitam.
Jika ada rencana aksi yang di luar PK akan tetapi mendukung organisasi, klik tombol
seperti terlihat pada gambar berikut.
8
Isikan hasil kerja, Penugasan Dari dan indikator sesuai dengan rencana aksi yang
sudah disusun. Untuk indikator lebih dari satu dapat diisikan sekaligus dengan
pemisah antar indikator berupa tanda baca (;).
Sama halnya dengan rencana aksi, jika ada hasil kerja tambahan atau hasil kerja
dengan priorotas rendah, maka klik tombol pada kolom hasil kerja tambahan.
4. Ajukan Rencana SKP

Ketika semua hasil kerja dan indikator sudah berwarna hitam maka akan ada tombol
“Ajukan SKP” pada sisi kanan atas, seperti pada tampilan gambar berikut.
Klik tombol “Ajukan SKP” untuk mengajukan SKP yang telah di susun. Tombol
akan berubah menjadi “Batalkan Pengajuan”, dan status berubah menjadi “Sudah
diajukan”, seperti pada gambar berikut.
9
Ada dua kemungkinan setelah mengajukan SKP yaitu tangguhkan dengan catatan
atau disetujui
Jika SKP ditangguhkan dengan catatan maka pegawai harus memperbaiki SKP
sesuai dengan catatan yang. Berikut adalah tampilan gambar ketika ada catatan dari
pejabat penilai.
Untuk memperbaiki SKP sesuai catatan, maka klik tombol “Batalkan Pengajuan”
dan perbaiki SKP. Selanjutnya mengisi tanggapan atas catatan yang diberikan dan
ajukan kembali SKP nya.
Untuk menghindari proses di atas, sebaiknya sebelum mengisi rencana SKP di
aplikasi agar didiskusikan terlebih dahulu.
Jika SKP disetujui maka akan tampil gambar sebagai berikut.
Setelah SKP disetujui oleh pejabat penilai maka tombol “Sudah Disetujui” berubah
warna menjadi Biru dan terdapat tombol “Cetak Rencana SKP”.
5. Cetak SKP
Klik tombol “Cetak Rencana SKP” pada menu rencana SKP untuk mencetak
rencana SKP.
Klik tombol “Cetak Rencana SKP” maka akan tampil gambar sebagai berikut.
10
Untuk menghasilkan cetakan yang rapi dan sesuai, dapat mengatur terlebih dahulu
margin dan orientasi halaman pada menu cetak. Tanggal cetak wajib diisikan sesuai
dengan format contoh.
Berikut hasil cetak dari aplikasi yang telah disesuaikan dengan peraturan dan
pengaturan halaman. Terdapat penambahan informasi kepemilikan dokumen di
bagian bawah cetakan untuk memudahkan pengarsipan dokumen.
11
B. PEMBAGIAN PERAN
Pembagian peran harus dilakukan oleh JPT/Pimpinan Unit Kerja dan Ketua Tim yang
akan membagikan peran hasil ke tim/pegawai dibawahnya yang akan mengintervensi
setiap indikator dan hasil kerjanya.
Pilih menu SKP dan masuk ke menu Matriks Peran Hasil, sebagaimana gambar berikut.
Tampilan layar menu Matriks Peran Hasil dapat dilihat pada gambar berikut.
12
Pembagian peran dapat diberikan kepada pegawai yang ada di internal unit kerja dan
eksternal sebagai berikut.
1. Internal
Silakan pilih hasil kerja, selanjutnya akan tampil indikator-indikator dari hasil kerja
terpilih. Klik tombol untuk membagikan peran hasil kepada pegawai di internal
unit kerja. Tampilan layar dapat dilihat pada gambar berikut.
Akan tampil nama-nama pegawai yang ada pada unit kerja. Jumlah pegawai yang
ditampilkan defaultnya 10 baris per halaman. Pejabat penilai dapat mencari nama
pegawai pada kolom “Search”, selanjutnya pilih baris nama tersebut, jika lebih dari
satu, pilih nama pegawai yang mengintervensi, selanjutnya klik tombol “Tambah
Cascading”.
Setelah memilih pegawai yang mendapatkan peran, maka akan tampil sebagaimana
gambar berikut.
2. Eksternal
Jika pegawai yang mendapatkan peran untuk mengintervensi indicator/hasil kerja
ada diluar unit kerja, silakan klik tombol dan tampilan gambar berikut.
13
Silakan ketikan nama atau NIP pegawai yang akan mendapatkan peran untuk
mengintervensi indikator/hasil kerja. Pegawai tersebut harus sudah mempunyai tim
pada unit asalnya.
C. PENYUSUNAN SKP PEGAWAI (JF DAN JA)

Setelah JPT/ Pimpinan Unit Kerja membagikan peran kepada ketua tim, maka ketua
tim baru dapat membuat SKP. Anggota tim tidak dapat membuat SKP sebelum ketua
tim menyelesaikan rencana SKP dan membagi peran kepada anggota tim.
Ketua tim membuat rencana SKP berdasarkan cascading dan peran yang diberikan oleh
atasannya. Perlu diperhatikan bahwa rencana SKP ketua tim berupa outcome atau
output antara yang dapat di turunkan lagi ke anggota tim. Adapun anggota tim output
akhir yang tidak dapat diturunkan lagi.
Langkah pengisian rencana SKP pegawai (JA dan JF) baik sebagai ketua tim atau
anggota tim sama saja, yang membedakan adalah jenis outcome/outputnya dan bagi
ketua tim harus membagikan peran kepada anggota timnya. Adapun langkahnya
sebagai berikut.
1. Buat Rencana SKP
Untuk membuat SKP silakan pilih menu SKP selanjutnya pilih menu Rencana SKP
seperti gambar berikut.
Tampilan gambar setelah memilih menu Rencana SKP dapat dilihat pada gambar
berikut.
Untuk memulai penyusunan rencana SKP silakan klik tombol “Buat SKP”. Tombol
tersebut hanya akan muncul pada saat pegawai masuk menu Rencana SKP untuk
pertama kalinya, setelah dipilih maka tombol tersebut akan hilang. Sebelum tombol
tersebut di klik maka tidak ada kolom pengisian yang aktif.
14
Tampilan gambar setelah klik tombol “Buat SKP” dapat dilihat pada gambar
berikut.

: Menambahkan hasil kerja utama dari cascading
: Menambahkan hasil kerja
2. Input Hasil Kerja
Tampilan gambar setelah klik tombol dapat dilihat pada gambar berikut.
Selanjutnya pilih hasil kerja atasan yang akan diintervenvensi seperti gambar
berikut.
15
Silakan isi hasil kerja dan indikator. Perlu diperhatikan bahwa hasil kerja
merupakan outcome/output dan ditambahkan ekspektasi dari pimpinan, dan hasil
kerja bukan kalimat aktivitas. Indikator dapat berupa aspek kuantitas, kualitas,
waktu atau kecepatan penyelesaian hasil kerja dan/atau biaya dan memperhatikan
kriteria spesifik, realistis, memiliki batas waktu pencapaian, dan menyesuaikan
kondisi internal dan eksternal organisasi.
Contoh 1.
Indikator dapat dituliskan dalam satu kalimat yang memadukan beberapa aspek.
Contoh 2.
Jika ingin menuliskan indikator dalam bentuk poin maka pisahkan dengan tanda
baca titik koma ( ; ) .
Tampikan gambar setelah hasil kerja pada kedua contoh telah diinput terlihat pada
gambar berikut.
16
: untuk mengubah hasil kerja atau indikator
: untuk mengubah penugasan dari
: untuk mengosong penugasan dari
: untuk menghapus hasil kerja/indikator
: untuk menambahkan indikator
3. Buat Lampiran
Tampilan lampiran seperti terlihat pada gambar berikut.
Silakan klik tombol

untuk menginput setiap aspek pada lampiran.
Isikan kolom Dukungan Sumber Daya, tuliskan kebutuhan pegawai dalam rangka
memenuhi ekspektasi pimpinan pada rencana hasil kerja yang telah ditetapkan.
17
Isikan kolom Skema Pertanggungjawaban, tuliskan kesepakatan progress hasil
kerja yang akan di laporkan setiap hari/mingguan/bulanan dan data apa saja yang
akan dilaporkan.
Isikan kolom Konsekuensi, tuliskan konsekuensi terhadap pegawai apabila dapat

memenuhi ekspektasi dari pimpinan dan konsekusi pegawai apabila tidak dapat
memenuhi ekspektasi dari pimpinan.
4. Ajukan SKP
Setelah hasil kerja dan lampiran diisikan maka akan muncul tombol “Ajukan SKP”
Setelah tombol ajukan SKP di pilih maka akan terlihat tampilan seperti pada
gambar berikut.
18
Setelah SKP diajukan maka menunggu persetujuan dari pejabat penilai. Ada dua
kemungkinan setelah mengajukan SKP yaitu ditolak atau disetujui
Jika SKP ditolak maka SKP harus diperbaiki sesuai dengan alasan penolakan yang
dapat dilihat pada tombol “Lihat Catatan”. Berikut adalah tampilan gambar ketika
ada catatan dari pejabat penilai.
Untuk memperbaiki SKP sesuai arahan pejabat penilai, maka klik tombol
“Batalkan Pengajuan” dan perbaiki SKP. Setelah selesai perbaikan maka dapat
diajukan kembali SKP nya.
Jika SKP disetujui maka akan tampil gambar sebagai berikut.
Setelah SKP disetujui oleh pejabat penilai maka tombol “Sudah Disetujui” berubah
warna menjadi Biru dan terdapat tombol “Cetak Rencana SKP”.
5. Cetak SKP
Pegawai mencetak rencana SKP dengan klik tombol “Cetak Rencana SKP” pada
menu Rencana SKP.
Klik “Cetak Rencana SKP” maka akan tampil gambar sebagai berikut.
19
Untuk menghasilkan cetakan yang rapi dan sesuai, maka pegawai dapat mengatur
terlebih dahulu margin dan orientasi halaman pada menu cetak. Tanggal cetak wajib
diisikan sesuai dengan format contoh.
20
D. PERSETUJUAN SKP
Peresetujuan SKP dapat dilakukan oleh pejabat penilai setelah pegawai menyelesaikan
SKP dan klik tombol ajukan SKP. Pilih menu Penilaian Staf dan persetujuan SKP
seperti gambar berikut.
21
Dalam menu tersebut pejabat penilai dapat melakukan hal-hal sebagai berikut.
1. Melihat daftar pegawai
Tampilan gambar menu persetujuan seperti terlihat pada gambar berikut.
Terdapat filter status untuk melihat daftar pegawai yang belum membuat SKP,
belum ajukan SKP, belum disetujui dan sudah di setujui. Pejabat penilai dapat
memilih filter Belum disetujui untuk melihat daftar pegawai yang perlu
persetujuan. Persetujuan SKP dapat dilakukan satu persatu pegawai atau lebih dari
satu pegawai dengan memberikan ceklis pada pegawai yang di maksud dan klik
tombol Setujui terpilih. Terdapat kolom pencarian untuk mencari nama pegawai
yang akan di setujui SKP nya.
2. Melihat Rencana SKP yang disusun oleh Pegawai
Tampilan gambar pencaian pegawai yang belum disetujui adalah sebagai berikut.
Fungsi Tombol adalah sebagai berikut.

: Melihat Rencana
: Menyetujui Rencana
: Menolak Rencana
Tampilan gambar setelah klik tombol dapat dilihat pada gambar berikut.
Pejabat penilai dapat melihat rencana SKP dan lampiran yang sudah dibuat oleh
pegawai.
22
3. Menangguhkan persetujuan rencana SKP dengan catatan
Setelah melihat rencana SKP dan lampiran yang telah dibuat oleh pegawai, Pejabat
penilai dapat menangguhkan persetujuan rencana SKP tersebut dengan
memberikan catatan untuk pegawai agar memperbaiki SKPnya, dengan klik tombol
“Lihat Catatan” seperti tampilan gambar berikut.
Tampilan Lihat Catatan seperti terlihat pada gambar berikut.
Pejabat penilai dapat memberikan catatan alasan penolakan rencana SKP yang telah
dibuat oleh pegawai, selanjutnya klik tombol simpan catatan. Catatan ini dapat
dilihat oleh pegawai dan pegawai akan memperbaiki rencana SKP sesuai dengan
catatan dan dapat mengajukan kembali SKP nya.
Menu lihat catatan berisi history semua catatan dari pejabat penilai dan pegawai,
4. Menyetujui Rencana SKP

Setelah pejabat penilai melihat rencana SKP pegawai dan sudah sesuai maka
pejabat penilai dapat melakukan persetujuan SKP dengan klik tombol “Setujui
SKP” seperti gambar berikut.
Atau dapat klik tombol pada baris nama pegawai terpilih.
23
BAB IV PENYUSUNAN EVALUASI SKP
Pada akhir tahun seluruh pegawai wajib melaksanakan evaluasi kinerja untuk mendapatkan
penilaian kinerja di tahun tersebut. Beberapa hal yang perlu diperhatikan sebelum
melaksanakan penilaian evaluasi kinerja pegawai adalah sebagai berikut :
1. Admin unit kerja telah menghitung capaian kinerja akhir organisasi berdasarkan
panduan dan menginputkan nilai tersebut ke dalam akun admin unit kerja.
2. Pegawai telah menyelesaikan seluruh hasil kerja dan diinformasikan kepada atasan
langsung.
3. Pemberian umpan balik dapat dilakukan oleh atasan langsung/ketua tim dan atau
dilakukan oleh pejabat penilai kinerja.
4. Pengesahan dokumen kinerja pegawai dilakukan oleh pejabat penilai kinerja yang
sesuai dengan aturan yang berlaku.
A. CAPAIAN KINERJA AKHIR ORGANISASI

Berdasarkan Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022, capaian kinerja akhir organisasi
didapatkan berdasarkan kuadran berikut:
1. Hasil (IKU dan Delivery Ekspektasi Pimpinan) pada sumbu Y

Setiap unit kerja melihat capaian IKK yang telah diinput pada aplikasi SPASIKITA.
Selanjutnya capaian masing-masing indikator diambil rata-rata dalam bentuk
persentase.
Meningkatnya [IKK 1.1] Persentase

Indeks penerapan pegawai yang 35 34.42 98.34% 98.34%
24
sistem merit ASN memperoleh nilai

Kemendikbudristek kinerja minimal 110
pegawai dengan
perolehan
60 58.7 97.83% 97.83%
pengembangan
kompetensi minimal
20JP
pegawai yang
menjalani mutasi
jabatan dan/atau
mutasi wilayah sesuai 55 60.29 109.61% 109.61%
pola karir
Kemendikbudristek
dan kebutuhan
organisasi
Meningkatnya tata [IKK 2.1] Predikat
kelola Biro Sumber SAKIP Biro Sumber
Daya Manusia A A 100% 100%
Daya Manusia
minimal A
[IKK 2.2] Nilai
Kinerja Anggaran atas
Pelaksanaan
RKA-K/L Biro 95.5 95.94 100.46% 100.46%
Sumber Daya
Manusia minimal
93,75
Rata-rata Capaian 101.25%
Jika persentase capaian IKK melebihi dari 120%, maka kolom Hasil diisikan 120%.
Dari hasil rata-rata capaian IKK maka kategori SKP sesuai dengan tabel berikut.
Kategori Capaian Kinerja Kategori pada SKP Sumbu Y untuk Hasil
Sesuai PMK Organisasi (IKU dan Delivery Ekspektasi Pimpinan)
Sangat Baik >90% Diatas Ekspektasi (Sebagian besar atau seluruh
Hasil Kerja di atas ekspektasi dan tidak ada
Hasil Kerja Utama yang di bawah ekspektasi
dan Umpan Balik sebagian/seluruhnya
menunjukkan respon positif)
Baik >80% - >90% Sesuai Ekspektasi (sebagian besar atau seluruh
Hasil Kerja sesuai ekspektasi dan hanya
sebagian kecil Hasil Kerja Utama yang di
bawah ekspektasi dan Umpan Balik sebagian
25
Cukup <80% Dibawah Ekspektasi(sebagian besar atau
seluruh Hasil Kerja di bawah Ekspektasi dan
Umpan balik yang diberikan atas hasil kerja
pegawai sebagian besar atau seluruhnya tidak
2. Proses pada Sumbu X

Berdasarkan Permen PAN dan RB No. 6 Tahun 2022 bahwa penilaian capaian
kinerja organisasi pada sumbu X diambil dari penilaian RB Kementerian. Untuk
level unit kerja, maka pada SE MenPAN dan RB No. 3 Tahun 2023 disesuaikan
berdasarkan panduan kriteria komponen proses sebagai berikut :
a. Diatas ekspektasi, apabila terdapat upaya perubahan proses atau inovasi
(disruptive innovation) yang akan berdampak pada peningkatan hasil kerja
secara radikal;
b. Sesuai ekspektasi, apabila terdapat upaya perbaikan proses yang akan
berdampak pada peningkatan hasil kerja secara inkremental;
c. Dibawa ekspektasi, apabila tidak ada upaya perbaikan proses untuk
meningkatkan hasil kerja (status quo).
Penilaian proses pada sumbu X tersebut dilakukan oleh pimpinan satuan organisasi
di atasnya kepada masing-masing unit kerja. Penilaian dapat mempertimbangkan
rekomendasi dari satuan organisasi yang membidangi perencanaan kinerja
organisasi, kepegawaian, dan atau pengawasan.
Sebagai bahan pertimbangan penilaian, unit kerja dapat memberikan bukti sebagai
dokumen pendukung penilaian seperti dokumen kerja sama, dokumen perbaikan
SOP untuk perubahan inovasi, dan atau dokumen pendukung lainnya.
Dari hasil yang diperoleh maka nilai capaian kinerja organisasi dapat dilihat pada
kuadran capaian organisasi berdasarkan perpotongan sumbu Y (hasil) dan sumbu
X (proses).
Contoh Kasus :
Sumbu Y (hasil) berdasarkan nilai capaian IKU didapatkan rata-rata 101.25%,
maka hasil konversi pada SKP masuk pada kategori di atas ekspektasi.
Sumbu X (proses) berdasarkan nilai proses didapatkan nilai di atas ekspektasi.
Sehingga nilai capaian organisasi adalah istimewa berdasarkan kuadran kinerja.
26
3. Input nilai kinerja organisasi oleh admin
Setelah nilai organisasi didapatkan berdasarkan perhitungan di atas, maka admin
dapat menginputnya ke dalam aplikasi dengan langkah sebagai berikut :
a. Login menggunakan akun admin
Gunakan akun admin yang telah diberikan oleh admin pusat pada kolom
username dan password yang disediakan pada halaman login. Admin
kemudian mengecek tahun sebelum mengisikan nilai kinerja organisasi.
27
b. Masukkan ke dalam menu kinerja organisasi
Pada menu side-bar, admin memilih menu Kinerja Organisasi untuk mengisi
nilai yang telah dihitung sebelumnya. Selanjutnya pilih capaian kinerja
organisasi sesuai dengan hasil perhitungan dan klik simpan. Maka akan tampil
kurva pola distribusi.
28
B. NILAI PREDIKAT KINERJA AKHIR PEGAWAI
Berikut adalah langkah-langkah yang harus dilakukan pegawai untuk mendapatkan
nilai evaluasi tahunan menggunakan aplikasi e-SKP.
1. Login aplikasi oleh pegawai
Gunakan akun SKP masing-masing pegawai yang akan mengisi evaluasi kinerja.
2. Menu Realisasi
Pilih menu realisasi SKP yang dapat diakses dengan 2 cara yaitu menggunakan
menu side-bar atau melalui menu pintas pada beranda.
29
Status realisasi SKP akan terus berubah seiring dengan proses yang sedang
dilakukan. Terdapat 3 jenis status di dalam menu realisasi yaitu belum diajukan,
sudah diajukan, dan nilai yang telah diberikan oleh pimpinan (istimewa, baik,
dll).
3. Isi Realisasi
Jika realisasi belum diisikan oleh pegawai, teks pada kolom hasil kerja berwarna
merah dan akan berubah warna jika telah diisi. Untuk mengisi pelaporan realisasi
hasil kerja yang telah dilaksanakan, maka pegawai dapat memilih ikon bergambar
pensil untuk “isi realisasi” di samping masing-masing hasil kerja.
30
Deskripsikan hasil kerja yang telah dilaksanakan pada kolom realisasi. Pastikan
bahwa narasi yang diberikan menjawab target yang ditetapkan.
Setelah realisasi berhasil tersimpan, maka akan muncul notifikasi seperti gambar
berikut.
Walaupun realisasi telah berhasil disimpan, tetapi status realisasi SKP belum tentu
berubah jika pegawai belum mengisikan pelaporan realisasinya pada seluruh hasil
kerja.
31
Lakukan pengisian kembali sampai seluruh teks pada kolom hasil kerja berubah
warna dan muncul tombol ajukan realisasi.
Setelah diajukan maka status realisasi SKP akan berubah menjadi sudah diajukan.
Selama pimpinan belum memberikan nilai evaluasi, maka pegawai masih dapat
melakukan pembatalan realiasasi menggunakan tombol batalkan pengajuan.
4. Login aplikasi oleh pimpinan

Untuk memberikan penilaian terhadap realisasi pegawai, pejabat penilai dapat
menggunakan login akun pribadinya di SKP.
32
5. Isi Umpan Balik
Setelah berhasil masuk ke beranda, untuk memberikan umpan balik dan rating
penilaian maka pilih menu evaluasi SKP pada menu side-bar atau menu pintas.
Pada menu tersebut akan muncul daftar pegawai yang perlu diberikan umpan balik
untuk hasil kerja dan perilakunya. Pimpinan dapat melihat seluruh pegawai atau
menggunakan filter berdasarkan status realisasi pegawai untuk mempermudah
pencarian.
33
Setelah berhasil menemukan pegawai yang akan diberikan nilai, maka pimpinan
dapat mengisikan umpan baliknya pada kolom aksi dengan klik tombol ikon pensil.
Pimpinan memberikan umpan balik dan rating penilaian untuk hasil kerja dan
perilaku kerja. Seluruh umpan balik harus diberikan dalam penjabaran deskriptif
terhadap hasil kerja dan perilaku kerja pegawai.
Aplikasi memberikan opsi bantuan untuk menentukan rating akhir hasil kerja dan
perilaku kerja. Pimpinan dapat memilih predikat untuk setiap hasil kerja yang akan
diberikan umpan balik. Jika opsi tersebut dipilih, maka aplikasi akan memberikan
rekomendasi nilai akhir untuk pegawai.
34
Selain pimpinan dapat memilih opsi bantuan predikat, pimpinan dapat memberikan
umpan balik menggunakan fitur template. Untuk menggunakannya, maka klik tombol
ikon template “pilih template umpan balik” di sebelah opsi rating.
Pilihan template tersebut dapat diterapkan untuk semua kolom umpan balik atau
hanya untuk hasil kerja yang sedang diberikan umpan balik. Jika tidak ingin
memberikan umpan balik dengan bantuan template, maka pimpinan dapat
mengisikan umpan balik langsung pada kolom yang telah disediakan.
Lakukan hal yang sama untuk perilaku kerja.
35
6. Proses Hasil Umpan Balik
Setelah seluruh umpan balik untuk hasil kerja dan perilaku kerja diberikan maka
proses selanjutnya maju ke tahap proses umpan balik.
36
Pimpinan memutuskan nilai akhir dari rating hasil kerja dan perilaku kerja. Aplikasi
memberikan rekomendasi berdasarkan inputan yang telah diberikan pada setiap
hasil kerja dan aspek perilaku. Rekomendasi tersebut dapat diikuti atau pimpinan
memiliki kesimpulan akhir yang berbeda dengan hasil rekomendasi.
Dalam memberikan nilai akhir predikat pegawai, pimpinan dapat

mempertimbangkan panduan berdasarkan SE MenPAN dan RB No. 3 Tahun 2023
sebagai berikut :
Jika rating akhir yang diberikan berbeda dengan rekomendasi, maka pimpinan
memberikan alasan perbedaan tersebut pada kolom yang disediakan secara
otomatis oleh aplikasi. Tetapi jika rating akhir sama dengan rekomendasi, alasan
tersebut tidak perlu diberikan.
Setelah pimpinan memberikan rating akhir untuk hasil kerja dan perilaku kerja,
maka klik tombol “simpan hasil evaluasi” untuk menyimpan hasil evaluasi kinerja
pegawai tersebut.
37
Hasil kerja yang telah disimpan akan mengubah status evaluasi pegawai menjadi
“predikat kinerja” sesuai dengan kuadran kinerja pegawai berdasarkan rating
yang diberikan pimpinan.
Jika ada kesalahan memberikan nilai, pimpinan masih dapat mengubahnya dengan
membatalkan evaluasi terlebih dahulu. Tetapi jika evaluasi pegawai telah disahkan
dan digunakan pada proses kepegawaian, maka sebaiknya tidak dilakukan
pembatalan evaluasi.
38
7. Cetak Evaluasi SKP
Pegawai mencetak hasil evaluasi SKP dengan klik tombol “cetak evaluasi” pada
menu realisasi SKP.
diisikan sesuai dengan format contoh.
39
40
8. Cetak Dokumen Evaluasi SKP
Pegawai mencetak dokumen evaluasi pada menu realisasi dan klik tombol “cetak
dok evaluasi”.
diisikan sesuai dengan format contoh. Penandatanganan Dok. Evaluasi dilakukan
pada akhir Desember maksimal Januari tahun berikutnya atau akhir periode SKP
(hari kerja).
Cetakan berikut. merupakan format cetakan dokumen evaluasi untuk pegawai yang
tidak keberatan terhadap penilaian yang diberikan oleh pejabat penilai kinerja.
41
BAB V PENUTUP
42
Demikian buku panduan penggunaan aplikasi e-SKP, besar harapan kami dapat membantu
seluruh pegawai untuk memahami aplikasi ini secara menyeluruh, guna mendukung
pelaksanaan penilaian kinerja pegawai di lingkungan Kementerian Pendidikan, Kebudayaan,
Riset, dan Teknologi.
43
KEMDIKBUDRISTEK
Kementerian Pendidikan, Kebudayaan,
Riset, dan Teknologi
Biro Sumber Daya Manusia

Gedung C Jl. Jenderal Sudirman Senayan kinerja.sdm@kemdikbud.go.id
https://sdm.kemdikbud.go.id
@birosdm_kemdikbud
44

Agenda Pengenalan Manajemen Kinerja Organisasi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Agenda Pengenalan Manajemen Kinerja Organisasi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAGIAN I

SISTIM PENGENDALIAN INTERN PEMERINTAH

Kewajiban bagi Instansi Pemerintah/Pengguna Anggaran untuk

menyelenggarakan sistem pengendalian intern dalam pengelolaan keuangan

diatur dalam UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan UU

Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. Kemudian dalam PP

Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP),

sistem pengendalian intern dijabarkan secara panjang lebar dan

komprehensif, bukan hanya mencakup aspek penyelenggaraan keuangan,

operasional/tupoksi dan kewenangan organisasi.

Kelemahan dalam pengendalian intern menjadi penyebab utama timbulnya

berbagai permasalahan dalam penyelenggaraan pemerintahan. Sistem

yaitu berupa tersedianya pedoman, juklak/juknis atau SOP. Sedangkan dalam

kenyataannya, berbagai permasalahan yang terjadi disebabkan justru oleh

perilaku, integritas atau etos kerja yang buruk oknum/pejabat/personil yang

ada didalam instansi pemerintah/organisasi. Dibanding dengan sistem

pengendalian intern sebelumnya, SPIP memberikan perhatian yang signifikan

terhadap penguatan lingkungan internal organisasi dan kualitas manusianya

sebagai pelaku sistem pengendalian intern dalam instansi pemerintah.

Penilaian risiko terhadap pencapain tujuan organisasi juga menjadi fokus

utama sebagai bagian dari pengendalian intern. Oleh karena itu,

implementasi SPIP di lingkungan instansi pemerintah menjadi hal yang

SPIP merupakan sistem pengendalian yang diselenggarakan secara

menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan daerah. SPIP dilaksanakan

bertujuan untuk memberikan keyakinan yang memadai bagi tercapainya

efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan penyelenggaraan pemerintahan

negara, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset, dan keta-atan

pada peraturan perundang-undangan.

Menurut BPKP (2009), selain untuk melaksanakan amanat UU Nomor 1 Tahun

2004 tentang Perbendaharaan Negara dan PP 60 Tahun 2008 tentang SPIP,

implementasi SPIP juga timbul dari kesadaran atas kegagalan pelaksanaan

sistem pengendalian yang telah diterapkan sebelumnya dalam mencegah

korupsi, kolusi, dan nepotisme dalam penyelenggaraan pemerintahan.

Pengendalian intern sebelum SPIP dilakukan mengacu pada Inpres No.15

Tahun 1983 tentang Pedo-man Pelaksanaan Pengawasan, Inpres No. 1 Tahun

1989 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengawasan Melekat, serta Kepmenpan

No.93/Menpan/1994 tentang Petunjuk Pengawasan Melekat. Penyebab

kegagalan pengendalian tersebut antara lain terjadi karena adanya reduksi

makna pengawasan melekat. Pengawasan melekat yang secara ilmiah

merupakan pengendalian yang dibangun melekat pada kegiatan (built in

control) mengalami reduksi makna sebagai pengawasan langsung dari atasan

kepada bawahan. Kegagalan juga terjadi karena pengendalian lebih

berorientasi pada “hard factor” yang bersifat statik. Pengendalian dianggap

kuat jika organisasi telah memiliki unsur-unsur pengendalian yang

dikelompokkan ke dalam enam sarana: struktur organisasi, kebijakan

pelaksanaan, rencana kerja, prosedur kerja, pen-catatan dan pelaporan, serta

pembinaan personil. Peran faktor manusia yang bersifat dinamik berupa

kesadaran dan tanggung jawab semua personil terhadap pentingnya

pengendalian dalam organisasi (soft factor) belum memperoleh perhatian

yang serius, padahal soft factor/aspek dinamik merupakan kunci efektivitas

pengendalian karena subjek pengendalian adalah manusia.

Pelaksanaan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) dilakukan

1. UU Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara.

2. UU Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara.

3. PP Nomor 60 Tahun 2008 Tentang Sistim Pengendalian Intern

4. Permendikbudristek Nomor 85 Tahun 2014 Sistem Pengendalian Intern

Pemerintah di Lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan.

pencegahan dan penindakan korupsi. Contohnya, pembentukan Komisi

Pemberantasan Korupsi (KPK) sebagai lembaga yang bertanggung jawab

dalam upaya pemberantasan korupsi di negara ini.

Keberadaan dasar-dasar hukum tersebut mencerminkan komitmen serius

pemerintah Indonesia dalam memberantas korupsi. Seiring berjalannya

waktu, undang-undang juga mengalami perubahan guna menyesuaikan