AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Kasus :
Birch Paper Company

Dosen Pengampu:
Choirunnisa Arifa, S.E., M.Sc., Ph.D., Ak., CA.

Oleh
Kelompok 1:

1. Octavia Devi Sumalu 22/501674/PEK/28771

2. Anida Almirah Syahid 22/501698/PEK/28779

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA
2023
1. Ringkasan Kasus
 Birch Paper Company memiliki lima divisi, termasuk empat divisi produksi dan satu
divisi timberland yang menyediakan sebagian kebutuhan bahan baku bubur kertas.
Perusahaan telah menerapkan kebijakan desentralisasi tanggung jawab dan wewenang ke
semua divisi, kecuali untuk keputusan strategis yang berkaitan dengan kebijakan perusahaan
secara keseluruhan, dengan tujuan mencapai efektivitas yang lebih baik. Pada awal tahun
2002, Divisi Northern mengembangkan kotak pajangan khusus untuk salah satu jenis kertas
mereka yang terkait dengan Divisi Thompson. Tim desain dan pengembangan dari Divisi
Thompson menghabiskan beberapa bulan untuk menyempurnakan desain, metode produksi,
dan bahan yang akan digunakan, meskipun kotak tersebut tidak sesuai dengan standar bentuk
dan warna. Sesuai kesepakatan antara kedua divisi, Divisi Northern membayar biaya desain
dan pengembangan sebagai pengganti bagi Divisi Thompson.
Setelah menyelesaikan semua spesifikasi, Divisi Northern memberikan
permintaan penawaran untuk kotak bergelombang kepada Divisi Thompson dan dua
perusahaan eksternal lainnya. Setiap manajer divisi diberikan kebebasan untuk
memilih pemasok yang mereka inginkan. Dalam penjualan antar-perusahaan,
diharapkan divisi yang menjual ke divisi lain dapat menawarkan harga yang sesuai
dengan harga pasar yang berlaku. Meskipun Divisi Thompson membeli sebagian
besar bahan dari divisi lain di perusahaan Birch, sebagian besar penjualannya
dilakukan ke pelanggan di luar perusahaan. Terdapat kemungkinan Thompson akan
membeli lineboard dan media bergelombang dari divisi Southern, yakni ketika
Divisi Northern membeli dari Thompson. Sebelum melakukan penawaran harga ke
Northern, Thompson meminta penawaran bahan dari Divisi Southern. Meskipun
Divisi Southern memiliki persediaan berlebihan, mereka tetap menetapkan harga
pasar untuk bahan tersebut. Biaya out-of-pocket Divisi Southern untuk liner dan
media bergelombang sekitar 60% dari harga jualnya. Terdapat sekitar 70% dari biaya
langsung Divisi Thompson sebesar $400 per 1000 kotak, mewakili biaya linerboard
dan media bergelombang.Terdapat beberapa Tawaran yang diterima oleh Divisi
Northern, yaitu:
● Penawaran yang diberikan oleh Divisi Thompson : $480/1000 box
● Penawaran yang diberikan oleh West Paper Company : $430/1000 box
● Penawaran yang diberikan oleh Eire Papers, Ltd. : $432/1000 box
Pembelian lineboard untuk membeli linerboard dari luar perusahaan Birch
yang akan dicetak dengan desain khusus oleh Divisi Thompson merupakan
penawaran yang diajukan oleh Eire Papers. Akan tetapi, mereka akan menyediakan
liner bagian dalam dan media bergelombangnya sendiri. Garis luar kotak akan
diberikan oleh Divisi Southern dengan harga $90 per seribu kotak, sedangkan divisi
Thompson dibebankan biaya pencetakan sebesar $30 per seribu kotak akan dari total
biaya pencetakan $30. Biaya yang tidak termasuk dalam anggaran tercatat sekitar
$25.
Divisi Thompson memberikan penawaran yang tidak disetujui oleh William
Kenton (manajer divisi Northern). William merasa harga transfer yang ditawarkan
terlalu tinggi dibandingkan dengan penawaran dari pemasok luar yaitu 10% lebih
tinggi dari harga pasar sehingga membuat Divisi Northern kesulitan untuk bersaing
di pasar.
Akan tetapi, James Bruner (manajer Divisi Thompson) berpendapat bahwa
harga transfer $480 dengan markup 20% diperlukan untuk menutupi biaya overhead
dan memperoleh laba divisi untuk penilaian kinerja. Bruner juga merasa berhak atas
markup yang baik untuk produksi kotak setelah melakukan pekerjaan pengembangan
pada kotak dan tidak mendapat keuntungan dari pekerjaan itu.

2. Analisis Kasus

2.1 Keputusan Pemilihan Penawaran

Penawaran yang berasal dari pemasok. Divisi Northern harus memilih untuk
kepentingan Birch Paper Company

Analisis Penawaran harga dari setiap pemasok:

Per 1000 box

WEST PAPER CO
Kas yang harus dikeluarkan oleh Birch $ 430

EIRE PAPER, LTD $ 432

(-) Laba Southem ($90 x 40%) $ 36
Laba Thompson ($30-$25) $ 5 $ 41
Kas yang harus dikeluarkan oleh Birch $ 391
THOMPSON $ 480
(-) Laba Southem ($280 x 40%) $ 112
Laba Thompson ($480-$400) $ 80 $ 192
Kas yang harus dikeluarkan oleh Birch $ 288

* $280 = 70% x $400

* 40% = 100% - 60%

Berdasarkan analisis tersebut, terlihat dengan jelas bahwa pilihan untuk

menerima penawaran dari divisi Thompson akan memberikan biaya yang paling
murah bagi Birch dibandingkan dengan pihak lainnya. Secara keseluruhan,
menerima penawaran tersebut akan memberikan keuntungan yang paling besar bagi
perusahaan Birch. Namun, perusahaan memiliki kebijakan untuk mengevaluasi
setiap divisi berdasarkan laba dan ROI, sehingga terdapat dilema. Meskipun
penawaran harga terendah datang dari West Paper, menerima penawaran tersebut
akan menguntungkan divisi Northern tetapi tidak menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan.

Pertimbangan
● Apabila memilih penawaran West Paper Company
Nothern akan mendapatkan keuntungan maksimal apabila menerima
tawaran yang terendah sebesar $430 dari West Paper Company. Tetapi, harus
diperhatikan bahwa keputusan ini hanya mempertimbangkan laba perusahaan
secara individu. Walaupun Northern akan memperoleh laba terbesar, namun
biaya yang ditanggung perusahaan akan semakin besar. Selain itu, pemelan
dari pemasok lain akan merugikan divisi Southern dan Thompson, karena
mereka akan kehilangan laba masing-masing sebesar $112 dan $80 apabila
Northern tidak membeli dari dalam perusahaan. Oleh karena itu, keuntungan
perusahaan perlu dipertimbangkan secara keseluruhan sebelum membuat
keputusan.
 ● Memilih tawaran Divisi Thompson
Meskipun penawaran yang diberikan oleh Divisi Thompson kepada
Northern sebesar $480 merupakan yang paling mahal, namun keputusan ini
akan menguntungkan 2 divisi lain di dalam perusahaan. Pembelian dari
dalam perusahaan akan memberikan keuntungan bagi Southern dan
Thompson karena mereka akan mendapat laba dari penjualan tersebut. Selain
itu, Divisi Thompson memiliki margin laba yang kecil selama periode ini,
sehingga pembelian dari Divisi Northern dapat membantu meningkatkan
margin laba mereka. Sementara itu, Divisi Southern meskipun memiliki
persediaan yang lebih banyak dan beroperasi di bawah kapasitasnya, tetap
mengikuti harga pasar dalam penjualan kepada Divisi Northern. Oleh karena
itu, Northern masih dikenakan harga yang sama dengan harga pasar. Jika
dilihat dari perspektif laba yang akan diperoleh oleh kedua divisi, biaya
sebenarnya yang dikeluarkan oleh perusahaan hanya sebesar $288, yang
merupakan harga terendah dari semua penawaran yang tersedia.
Namun, keputusan untuk memilih penawaran dari Divisi Thompson
sebesar $480 akan membuat laba yang diperoleh oleh Divisi Northern
menjadi kecil. Hal ini dapat mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap
Divisi Northern berdasarkan kinerja laba dan ROI.

● Solusi yang direkomendasikan

Memilih tawaran divisi Thompson, hal ini didasarkan pada fakta
bahwa setelah dihitung kembali, Divisi Thompson memberikan penawaran
dengan harga terendah. Jika Divisi Northern menerima tawaran ini, maka
Kenton tidak perlu menerima tawaran dari West Papers. Dari perspektif
perusahaan secara keseluruhan, penerimaan tawaran dari Divisi Thompson
dapat memberikan dorongan positif untuk desentralisasi perusahaan dan
menghasilkan keuntungan yang lebih besar.

2.2 Disfungsional Harga Transfer

Perusahaan mengalami masalah dalam sistem harga transfer karena terlalu

fokus pada ROI dan laba dari setiap divisi, sehingga masing-masing divisi hanya
memperhatikan keuntungan divisinya sendiri tanpa memperhitungkan laba
perusahaan secara keseluruhan. Tindakan ini dapat mengakibatkan keputusan yang
tidak tepat dalam jangka panjang yang dapat menyebabkan kerugian bagi
perusahaan. Sebagai contoh, divisi dapat menjual aset perusahaan yang ada di dalam
divisi tersebut untuk mencapai target laba divisi dan meningkatkan laba, tetapi
tindakan ini jelas merugikan perusahaan secara keseluruhan.

● Pertimbangan
Untuk mengubah sistem harga transfer antar divisi di perusahaan
dengan mengadopsi kebijakan baru dalam penentuan harga transfer dan
penilaian kinerja menggunakan EVA, disarankan agar mengambil acuan pada
harga pasar yang diterapkan pada produk yang sama di pasar eksternal.
Dengan mengikuti metode ini, baik divisi penjual maupun pembeli akan
terhindar dari kerugian. Namun, penting untuk memperhatikan bahwa metode
ini hanya bisa diterapkan jika pasar bersaing secara sempurna dan ada pasar
eksternal yang tersedia untuk produk yang diperjualbelikan. Selain itu, divisi
pembeli dan penjual harus diberikan kebebasan untuk membeli atau menjual
produk.
Birch Paper Company harus mempertimbangkan untuk mengubah
penggunaan ROI sebagai penilaian kinerja divisi. ROI mendorong manajer
untuk mempertimbangkan hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi,
serta menghindari investasi yang terlalu banyak. Akan tetapi, perlu diingat
bahwa terdapat kelemahan dalam penggunaan ROI. Penggunaan ROI dapat
mendorong manajer hanya berfokus pada laba jangka pendek dan
menghindari investasi yang dapat menurunkan ROI rata-rata divisi, padahal
investasi tersebut dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan secara
keseluruhan. Oleh karena itu, alternatif pengukuran kinerja divisi seperti
EVA dapat dipertimbangkan untuk mengatasi kelemahan penggunaan ROI.
EVA adalah istilah untuk menggambarkan selisih antara laba divisi
suatu perusahaan dengan kembalian minimal yang ditetapkan oleh
manajemen puncak. Sebagai alat pengukuran kinerja, EVA dianggap lebih
unggul daripada ROI karena mendorong manajer untuk membuat keputusan
investasi yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan. Namun, EVA juga
memiliki kelemahan yaitu fokus pada jangka pendek dan menggunakan
ukuran profitabilitas absolut atau dalam bentuk nilai uang.
 ● Pengambilan keputusan menerima kontrak atau penawaran ditetapkan
oleh manajamen puncak
Dalam struktur perusahaan yang terdesentralisasi seperti Birch,
manajer divisi memiliki kekuatan dalam pengambilan keputusan. Namun,
jika keputusan hanya dipusatkan pada keuntungan divisi masing-masing, hal
itu bisa merugikan perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu,
manajemen pusat dapat memegang kendali dalam keputusan terkait
penerimaan kontrak atau penawaran, dengan kebijakan yang ditetapkan oleh
manajemen puncak. Dengan cara ini, garis komando yang jelas dapat
memberikan kontrol yang lebih baik atas kondisi perusahaan. Namun,
terdapat risiko bahwa keputusan yang diambil mungkin tidak optimal, karena
manajemen puncak tidak memahami seluk-beluk setiap divisi seperti yang
diketahui oleh manajer divisi.
● Solusi yang direkomendasikan
Mengubah kebijakan penentuan harga transfer dan pergantian
penilaian kinerja menggunakan EVA, perusahaan dapat mengatasi masalah
harga transfer dan kelemahan dalam penggunaan ROI sebagai satu-satunya
penilaian kinerja. Penggunaan harga pasar sebagai harga transfer yang
optimal dan penggunaan EVA sebagai penilaian kinerja dapat mendorong
manajemen untuk membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan
secara keseluruhan dalam jangka panjang. Kebijakan ini juga dapat
mempertahankan struktur desentralisasi perusahaan, di mana manajemen
pusat dapat fokus pada perencanaan strategis perusahaan, sedangkan
keputusan operasional sehari-hari yang berkaitan dengan kegiatan divisi
dapat dilakukan oleh manajer divisi.

2.3 Evaluasi dan penilaian Kinerja

Selain dari permasalahan mengenai harga transfer, perusahaan Kertas Birch

juga perlu melakukan peninjauan ulang terhadap kebijakan penilaian kinerja yang
hanya berdasarkan laba dan ROI di setiap divisi. Meskipun manajemen puncak telah
memberikan tanggung jawab dan wewenang desentralisasi, tetapi penilaian kinerja
yang hanya berdasarkan aspek keuangan justru memunculkan perubahan perilaku di
dalam beberapa divisi, seperti yang terjadi pada divisi Thompson. Kinerja divisi
dipandang buruk ketika tidak memperoleh keuntungan, sehingga divisi Thompson
melakukan mark up harga transfer untuk mempertahankan keuntungan bagi
divisinya. Hal ini tidak mencapai goal congruence perusahaan, di mana setiap divisi
seharusnya fokus pada tujuan perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu,
penilaian kinerja perusahaan perlu mempertimbangkan aspek non-finansial, seperti
pangsa pasar, tingkat perputaran karyawan, keluhan konsumen, dan pengembangan
karyawan. Penilaian kinerja yang holistik ini diharapkan dapat meningkatkan
motivasi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan dan mematuhi standar
perilaku yang telah ditetapkan, serta menciptakan tindakan dan hasil yang
diinginkan.