Analisis Rantai

Nilai dan
Akuntansi
Oleh:
Luciana Luthan
Silfia Riski

VALUE CHAIN
Analisis strategi yang digunakan untuk
memahami secara lebih baik keunggulan
kompetitif untuk mengidentifikasi dimana nilai
pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan
biaya

Analisis Rantai Nilai: Pendekatan

Strategis untuk Manajemen Biaya

Keunggulan kompetitif bisnis

Stategic Cost Management
Value Chain

VALUE CHAIN

Ekternal

Pemaso
k

Internal

Ekternal

Pelangga
n

Contoh :

PT

A memproduksi berbagai jenis produk medis

berteknologi tinggi. Satu produk terdiri atas 20 bagian.
Driver yang digunakan untuk menghitung biaya adalah
number of part
Insinyur design sedang mencoba memproduksi produk
terbaru yang hanya menggunakan 8 bagian saja.
Manajemen ingin mengetahui pengurangan biaya yang
dapat dilakukan
Saat ini PT A memproduksi 10.000 unit produk.

Berikut data biaya aktivitasnya:

Material Usage : $3 per number of part
Assembling parts : 12 per direct labor hour
Purchasing parts
: gaji 3 orang pegawai, @30.000 pertahun, masing-masing mampu
menyelesaikan
5.000 order pembelian. Biaya variabel ativitasnya adalah @$0, 5
perorder untuk formulir,
kirim dll
Warranty repair : ada 2 orang yang mengerjakan, masing-masing dibayar $28.000
pertahun, masing-masing
dapat mengerjakan 500 unit setiap tahun. Biaya variablenya $20
perproduk yang diperbaiki.

Solusi

Material Usage 120.000 x $3

$360.000
Assembling parts 5000 x $12
$ 60.000
Purchasing parts
$30.000+ (0, 5x 6000)
$ 33.000
Warranty Repair
$28.000 + (300x$20)
$ 34.000
Total biaya yang bisa dikurangi
$487.000
Jumlah unit produksi
10.000
Jumlah yang bisa disimpan perunit
$48, 70

Kunci: untuk hubungan internal (internal linkage),

perusahaan didorong untuk melakukan efisiensi aktivitas,
sehingga dapat mengurangi biaya.

Hubungan Pemasok

memanaje hubungan ini sehingga

kedua pihak baik perusahaan
maupun pihak eksternal dapat
memperoleh peningkatan
manfaaat/keuntungan

Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan

Aktivitas
Contoh:
Manajer pembelian menggunakan dua pemasok, yaitu Fielding
Electronics dan Oro Limited sebagai sumber dari dua
komponen elektronik, komponen X1Z dan komponen X2Z.
manajer pembelian memutuskan unuk menggunakan Fielding
karena lebih murah dan Oro digunakan untuk memastikan
kecukupan pasokan komponen.
Fielding menawarkan $10 untuk komponen X1Z dan $26
komponen X2Z. Sedangkan Oro menawarkan $12 komponen
X1Z dan $28 komponen X2Z

manajer pembelian lebih disarankan melakukan kerjasama dengan Oro yang

memiliki komponen berkualitas baik disbanding dengan Field yang kualitas
komponennya rendah.

Hubungan Pelanggan

Pelanggan juga memiliki pengaruh

yang penting bagi posisi strategis
perusahaan. Menentukan segmen
pemasaran juga unsur prinsip dalam
menentukan posisi strategis

Perhitungan biaya Pelanggan

Berdasarkan Aktivitas
Contoh:
Thomson memproduksi partisi untuk 11 pembeli besarnya. System
ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi ke produk.
Harga bagi pelanggan adalah sebesar biaya order-filling ditambah
20 persen markup (untuk menutupi biaya adm plus profit) Biaya
order-filling ini dibebankan ke pelanggan dengan menggunakan
number of part sold sebagai driver.
Total biaya order-filling adalah $606.000. Dari semua pelanggan,
ada satu pelanggan yang mengisi 50% dari penjualan, sedangkan
50% lainnya diisi oleh 10 pelanggan. Kesepuluh pelanggan tersebut
memiliki jumlah orderan yang sama.

Kapasitas order filling adalah 5, dibeli @$40.400, biaya variabel dari aktivitas
order-filling adalah $2.000 perorder.
Kapasitas aktivitas adalah 225
Total biaya order filling = (5 x $40.400) + ($2.000 x (2+200))
= 202.000 + 404.000 = $ 606.000
Total biaya order-filling ini kemudian dibagi dua sama banyak oleh Thomson, 1
untuk pelanggan besarnya dan 10 pelanggan kecilnya, dengan number of unit
purchase sebagai driver.

Pelanggan besar ini kemudian complain, karena mereka tetap diberikan harga
$0.71. Mereka mengancam untuk pindah ke tempat lain yang menawarkan
meraka harga lebih murah $0,50.

Solusi

Terhadap Pelanggan Besar

Tarif order-filling perunit = $606.000/202 = $3.000 peunit

Maka pembebanan yang benar atas aktivitas order filling kepada pelanggan besar:
2 x $3.000 = $6.000.
Pembebanan selama ini terlalu besar $297.000 selama 1 tahun ($303.000-$6.000) atau sebesar
($297.000/500.000) = $0, 59 per partisi.
Kelebihan pembebanan ditambah 20 persen mark up akan menyebabkan harga menjadi $0, 71
(terlalu tinggi)
Dari perhitungan ini maka Thomson memutuskan untuk mengurangi harga jual pada pelanggan
besar tersebut menjadi setidaknya $0, 5 perunit.

Terhadap Pelanggan kecil

Jika permintaan pembelian lebih banyak 2 kali lipatnya (masing-masing pelanggan

kecil langsung melakukan pembelian 1x saja dalam jumlah besar) maka Thomson bisa
memperkecil jumlah number of order menjadi 50% yaitu dari 200 menjadi 100.
Sehingga bisa melakukan penghematan biaya (2 x $40.400) + (100 x $2.000) =
$280.800. sehingga harga perunit $0, 56.
Jika hal ini bisa disanggupi oleh pelanggan kecil, maka Thomson tidak perlu
menaikkan harga partisi untuk mereka.

Catatan: Semakin besar permintaan pembelian atau semakin kecil frekuensi

order akan memperkecil permintaan terhadap aktivitas internal perusahaan
seperti setting up peralatan dan materials handling.

Nilai pelanggan dapat diciptakan

melalui beberapa pendekatan

Biaya daur hidup

Harga kinerja Saham
Perseption benefit
Benefitpelanggan
Benefitemosional

Value Chain Analysis

Identifikasi Aktivitas

Tahapan Analisis Rantai

Nilai

Mengembangkan
keunggulan
kompetitif
Mengidentifikasi
dan meanalisis
cost driver pada
setiap aktivitas
nilai
Mengidentifikasi
aktivitas value
chain

Peran Target Costing dalam Value

Chain

Dalam mencapai keunggulan

kompetitif salah satu cara
adalah penggunaan strategi
cost leadership. Target costing
membantu perusahaan dalam
mencapai cost leadership