(6th) Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C. Giunipero, James L. Patterson - Purchasing and

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Pembelian dan
Manajemen pasokan
Organisasi
Bab 5
Tujuan pembelajaran
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda seharusnya bisa
• Mengenali peran desain organisasi dalam mendukung keberhasilan manajemen pembelian dan pasokan
• Memahami perbedaan antara bentuk organisasi pembelian yang tersentralisasi, dipimpin oleh pusat, dan
terdesentralisasi
• Memahami faktor pendorong yang mempengaruhi desain organisasi dalam manajemen pembelian dan pasokan
• Memahami konsep tim lintas fungsi dan pengaruhnya serta hambatan penerapannya dalam
pembelian dan rantai pasokan
• Mengidentifikasi tren dalam organisasi pemasok di masa depan
Garis besar bab
Perkenalan Ruang Lingkup Fungsi Pekerjaan Purchasing/Supply

Management
Struktur Organisasi P/SM
Letak Kewenangan Tersentralisasi atau Terdesentralisasi
Tugas Pekerjaan Pembelian/Manajemen Pasokan
Faktor Pendorong yang Mempengaruhi Penerapan Struktur

Memisahkan Pembelian Strategis dan Operasional
Terpusat/Dipimpin Pusat atau Terdesentralisasi Menggunakan Tim sebagai Bagian dari Struktur
Keuntungan Struktur Pembelian Terpusat/ Organisasi Struktur Manajemen Rantai Pasokan

Dipimpin Pusat Tren Masa Depan dalam Desain Organisasi
Keuntungan Pembelian Terdesentralisasi
Contoh Praktik yang Baik: Boston Scientific Corporation
Mekanisme Organisasi untuk Memungkinkan Desain Organisasi Mengubah Pengadaan melalui Struktur yang Dipimpin Pusat
yang Dipimpin Pusat
Kesimpulan
Posisi Pembelian dalam Struktur Istilah-Istilah Utama
Organisasi
Pertanyaan Diskusi
Kepada Siapa Laporan Manajemen Pembelian/
Bacaan Tambahan
Pasokan?
Catatan akhir
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Posisi Pembelian
dalam Hirarki Organisasi
157
Hak Cipta 2016 Pembelajaran Cengage. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBook dan/atau eChapter. Tinjauan editorial menganggap
bahwa konten apa pun yang disembunyikan tidak berdampak signifikan terhadap pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
158 Bagian 2 Operasi dan Struktur Pembelian
NRG, Organisasi Manajemen Pasokan

Terintegrasi—Pasca Merger
Chris Haas adalah Wakil Presiden Rantai Pasokan di NRG Energy di Houston, Texas. Lulusan Notre Dame ini
memiliki pengalaman manajemen pasokan yang luas. Chris pernah memegang posisi manajemen pasokan di
bisnis otomotif, kereta api, kontraktor, dan energi. Dia bergabung dengan NRG pada tahun 2010 dan telah
mengubah secara mendasar struktur sumber daya NRG. Perubahan-perubahan ini telah meningkatkan fungsi
rantai pasokan ke fokus strategis yang lebih tinggi di NRG. Baru-baru ini, Chris diberi tantangan lain untuk
mengintegrasikan organisasi manajemen pasokan GenOn (Produsen Listrik Independen lainnya) ke dalam
organisasi Pemasoknya. “Merger adalah salah satu bidang yang belum pernah saya alami sebelumnya dalam
karier saya dan saya memerlukan sedikit 'keberuntungan orang Irlandia' untuk mewujudkannya,” katanya.
Latar Belakang Perusahaan NrG
NRG adalah Perusahaan Fortune 300 dan S&P 500. Ini adalah salah satu bisnis pembangkit listrik dan listrik ritel
terbesar di negara ini. Pembangkit listrik NRG menyediakan kapasitas pembangkitan sekitar 47.000 megawatt
dan anak perusahaan ritel dan termalnya melayani lebih dari 2 juta pelanggan di 16 negara bagian. Selain aset
pembangkitan, NRG memiliki dan mengoperasikan anak perusahaan berikut: NRG Energy Services; NRG
Tenaga Surya; Solusi Tenaga Surya Perumahan NRG; Energi Termal NRG Plus; eVgo; Perusahaan Energi Green
Mountain; Petra Nova dan Reliant Energy.
akuisisi GenOn
GenOn adalah perusahaan energi yang menyediakan listrik untuk pelanggan grosir di Amerika Serikat. Perusahaan ini
adalah salah satu produsen listrik independen terbesar di Amerika dengan kapasitas pembangkit listrik lebih dari 14.000
megawatt di seluruh Amerika Serikat yang menggunakan gas alam, bahan bakar minyak, dan batu bara. Perusahaan
yang sebelumnya bernama RRI Energy ini diakuisisi oleh Mirant pada bulan Desember 2010. NRG menyelesaikan akuisisi
GenOn Energy pada bulan Desember 2012 senilai $1,7 miliar.
Model produsen listrik independen

Generator grosir, membeli bahan bakar dan menjualnya di pasar grosir, tetapi tidak memiliki saluran transmisi.
Bisnis utilitas dapat dipisahkan menjadi tiga komponen: (1) pembangkit listrik; (2) transmisi dan distribusi; dan
(3) eceran. NRG beroperasi di bidang pembangkit listrik dan komponen ritel bisnis listrik. Mereka menghasilkan
listrik dan melayani pelanggan perumahan dan komersial. Akibatnya NRG diklasifikasikan sebagai Produsen
Listrik Independen. Hal ini berbeda dengan utilitas layanan penuh, seperti Duke Power, yang melayani wilayah
geografis tertentu dan memiliki ketiga komponen bisnis utilitas.
Struktur dimulai dengan Pelanggan Internal
Pak Haas merasa organisasi rantai pasokannya akan diklasifikasikan dalam kategori “hibrida/dipimpin pusat”.
Namun, ia menyatakan bahwa “semuanya diatur untuk melayani kebutuhan pelanggan utama kami dan
memberikan dukungan yang mereka perlukan untuk mencapai misi mereka.” Pengeluaran NRG pada tingkat
makro dikategorikan ke dalam kategori berikut: (1) Operasi dan Pemeliharaan—O&M; (2) Rekayasa,
Pengadaan, dan Konstruksi—EPC; (3) Bisnis Ritel; dan (4) Pembelanjaan tidak langsung.
Pembelanjaan O&Mmencakup semua pengeluaran yang diperlukan untuk menjaga operasional pembangkit listrik. Ada
kalanya tanaman dijadwalkan untuk waktu henti pemeliharaan sebelum musim puncak musim panas dan musim dingin.
“Meskipun sebagian dari pembelian ini dapat dipusatkan, sebagian besar pembelian tersebut dikhususkan untuk pabrik,”
kata Haas.
Rekayasa, Pengadaan dan Konstruksi (EPC)adalah tentang pembelian semua fasilitas dan peralatan untuk
pembangkit listrik baru atau pembangkit listrik retro yang sudah ada. Sebelumnya, sebagian besar seperti ini
Bab 5 Organisasi Manajemen Pembelian dan Pasokan 159
bersumber dari para insinyur. Saat ini perusahaan tersebut berada di bawah arahan Bapak Haas, “Dana yang
diperoleh sangat berarti, kami menerapkan disiplin dalam prosesnya dan merasa kekuatan kami terletak pada
pengelolaan pemasok.” Manfaat besar lainnya adalah dapat memanfaatkan komitmen pabrik baru dengan
volume pembelian suku cadang pengganti dan layanan dalam porsi O&M pembelian. “Kami juga semakin
terlibat dalam bagian manajemen kontrak dan menegakkan perubahan jadwal dan biaya,” kata Haas. Manajer
pasokan NRG juga menemukan bahwa manajemen kontrak memerlukan koordinasi tingkat tinggi dengan para
insinyur lapangan.
Bisnis riteladalah area baru bagi NRG dan di sinilah pembelian berarti membeli lebih banyak layanan. “Pembelian di area
ini ditujukan untuk operasional call-center, periklanan, pemasaran, dan lain-lain. Kami menggunakan model sumber daya
strategis untuk menerapkan disiplin pada area pembelanjaan ini,” kata Haas.
Klasikpembelanjaan tidak langsungmencakup barang dan jasa di NRG. Kategori ini mencakup perlengkapan kantor,
asuransi, konsultan, persewaan mobil, hotel, dan pembelanjaan TI. “Kami berusaha seefisien dan seefisien mungkin
dalam hal biaya,” kata Chris. Pengeluaran TI dapat menjadi kategori pengeluaran besar dalam bidang ini ketika sistem
perangkat lunak dan perangkat keras dipertimbangkan.
mengasimilasi GenOn
“Meskipun GenOn juga merupakan IPP, dan bisa dibilang merupakan mikrokosmos NRG, pembeli pabrik mereka secara
historis beroperasi di lingkungan yang sangat terdesentralisasi,” kata Chris. Hasilnya, mereka terbiasa mengambil semua
keputusan pembelian untuk masing-masing pabrik. “Mengasimilasi mereka ke dalam model hibrida kami akan menjadi
tantangan dalam beberapa kasus karena kami akan mengambil beberapa keputusan pengadaan mereka secara
terpusat,” kata Haas. Tantangan besar lainnya adalah membuat sistem kedua perusahaan kompatibel. “Kami memiliki
sistem ERP yang disebut Maximo dan mereka memiliki SAP,” kata Chris. Setelah menganalisis kedua sistem, diambil
keputusan untuk mengadopsi sistem SAP GenOn. “Banyak personel kami di wilayah Houston tidak senang dengan hal ini,
namun kami merasa setelah mereka dilatih mengenai sistem baru ini, kami akan mendapatkan keuntungan besar dalam
hal inventaris dan efisiensi sumber daya,” kata Haas.
Akuisisi ini semakin memperluas jejak geografis NRG ke wilayah New Jersey, Pennsylvania, dan Ohio. Salah satu cara
untuk menemukan kesamaan pembelian di wilayah geografis yang beragam ini adalah dengan memilikinyapertemuan
puncak pembelian regional. Pada pertemuan ini, pembeli pabrik berkumpul dengan kelompok sumber strategis di kantor
pusat untuk mencari cara mengungkap dan kemudian memanfaatkan pembelian umum. “Kami ingin mereka mulai
membeli lebih banyak volume kontrak regional dan pusat kami,” kata Haas. “Tujuan kami adalah mengintegrasikan
pembeli GenOn ke dalam kelompok NRG, namun kami menyadari hal ini memerlukan waktu dan pelatihan,” kata Chris.
Pertemuan puncak yang diadakan di setiap wilayah juga memungkinkan staf perusahaan untuk mengkomunikasikan
tujuan departemen rantai pasokan, tujuan penghematan, inisiatif keragaman pemasok, dan mulai memvisualisasikan
bagaimana hal tersebut sesuai dengan tujuan pengadaan strategis secara keseluruhan. Chris tahu bahwa tim Rantai
Pasokan NRG yang baru akan “Membeli seperti Seorang Juara” dan memungkinkan dia untuk melaksanakan strateginya
tanpa banyak hambatan di sepanjang prosesnya. “GenOn adalah versi NRG yang lebih kecil, namun perlu kita asimilasi
dengan cepat dan efisien. Kami tidak melihat adanya benturan budaya yang besar dan harapan kami adalah pada tahun
depan semua personel rantai pasokan akan beroperasi pada sistem yang sama dan terintegrasi. ke dalam struktur
pembelian hibrida kami,” kata Haas.
Gambar 5.1 menunjukkan versi singkat dari gabungan organisasi rantai pasokan NRG-GenOn. Ini
menggambarkan bagaimana desain organisasi menggabungkan kelompok geografis, operasional,
unit bisnis dan sumber strategis. Hal ini memberikan dasar untuk memahami kompleksitas yang
terkait dengan perancangan organisasi pemasok yang responsif dan strategis. Sisa dari Bab ini akan
fokus pada isu-isu desain organisasi manajemen pasokan dan ruang lingkup pekerjaan pembelian.
Sumber:Wawancara Larry Giunipero dengan Chris Haas, NRG Juni 2013.
pameran 5.1 Organisasi Rantai Pasokan NrG—Tingkat Atas
Chris Haas
Wakil Presiden
Rantai pasokan
Eksekutif
Asisten
Direktur Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Direktur Direktur

EPC Energi Inventaris & Strategis Operasional SCM Pasokan Mgt. Pasokan Mgt. Pasokan Mgt.
Pembelian Jasa Logistik Sumber Keunggulan Ritel/Perusahaan Barat Teluk Pantai Timur
Sumber:Bagan organisasi NRG Juni 2013.
pameran 5.2 p/SM Struktur Organisasi-Pengaruh & Arah
Tren Mengemudi Strategi P/SM Desain organisasi

Struktur P/SM & Tujuan
• Terpusat/dipimpin oleh pusat
• Pengendalian Biaya • Organisasi Pendukung • Terdesentralisasi
• Manajemen risiko Strategi

Pengaktif Organisasi
• Globalisasi • Kelola Biaya/Harga
• Hubungan Pemasok • Pimpinan Unit Bisnis
• Teknologi
• Kolaborasi • Integrasi Pemasok • Kelompok Pembelian Global
• Inovasi Pemasok • Grup Pengadaan Strategis

• Keintiman Pelanggan
• Peningkatan P/SM • Kelola Global • Memimpin Pembelian Divisi
Tanggung jawab Basis Pasokan • Konsorsium & GPO
• Peningkatan P/SM • Sumber Daya Elektronik/ERP Suite
keterampilan
Pengaktif Unit Bisnis
• Perangkat Seluler
• Tim Lintas Fungsional
• Sumber Daya Elektronik/ERP Suite
Perkenalan
Seperti yang terlihat dari cerita NRG, desain organisasi akan dipengaruhi oleh strategi perusahaan
seperti merger. Faktor-faktor lain yang mempengaruhi desain dan struktur meliputi: 1) respon
terhadap perubahan lingkungan eksternal, 2) kebutuhan untuk memenuhi tujuan dan sasaran
perusahaan, dan 3) persepsi perusahaan terhadap nilai Purchasing/Supply Management (P/SM)
sebagai sebuah nilai. kontributor misi organisasi. Gambar 5.2 mengilustrasikan isu-isu ini dan
pengaruhnya terhadap struktur organisasi, dan menjadi dasar diskusi kita tentang organisasi P/SM.
Pemenuhan tujuan dan sasaran perusahaan memerlukan desain organisasi yang fleksibel yang
mampu memenuhi perubahan kondisi bisnis, namun tetap dapat memanfaatkan kategori
pembelanjaan umum di berbagai unit bisnis. Ini disebutbentuk yang dipimpin pusat atau hibrida
organisasi pembelian. Penelitian telah menunjukkan bahwa mayoritas organisasi P/SM menganggap
ini sebagai organisasi pilihan mereka.1
Organisasi-organisasi yang dipimpin oleh pusat tidak mempunyai wewenang penuh seperti yang dimiliki oleh
unit-unit yang terpusat; mendapatkan dukungan dari berbagai unit bisnis diimplementasikan melalui banyak faktor
pendukung yang berbeda. Faktor pendukung ini akan dibahas pada tingkat organisasi dan unit bisnis. Pengaktif pada
tingkat organisasi adalah mekanisme yang memungkinkan koordinasi kategori pembelanjaan unit bisnis umum pada
satu titik pusat. Pengaktif organisasi ini memiliki berbagai nama di berbagai organisasi. Misalnya, Procter & Gamble
menggunakan istilah “Grup Pemasok Strategis” dan “Pemimpin Unit Bisnis”.2Sementara itu, Tyco memiliki Dewan
Pengadaan Global; misalnya, mereka menggunakan empat Dewan Perjalanan Global untuk mengelola pengeluaran
perjalanan global sebesar $150 juta.3
Baik di tingkat korporat maupun unit bisnis, tim lintas fungsi dan rangkaian perangkat lunak e-sourcing
yang dikombinasikan dengan sistem ERP memberikan cara untuk mengumpulkan dan mengomunikasikan
informasi secara efektif tentang kategori pembelanjaan, kontrak, atau pembelian tertentu. Ketika bagian
pembelian mempunyai peran yang lebih strategis, desain organisasi harus mencerminkan peningkatan peran
dan tanggung jawab ini.
Desain organisasi mengacu pada proses penilaian dan pemilihan struktur dan sistem
komunikasi formal, pembagian kerja, koordinasi, pengendalian, wewenang, dan tanggung
jawab yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi, termasuk tujuan
manajemen pasokan.4Desain organisasi yang efektif (atau tidak efektif) mempengaruhi
keberhasilan pembelian dan keseluruhan organisasi.
Struktur Organisasi p/SM

Struktur organisasi P/SM secara keseluruhan mempengaruhi: (1) lokasi kekuasaan
formal untuk keputusan pembelian; (2) pembagian tugas dan kegiatan pembelian; (3)
ruang lingkup pekerjaan pada fungsi pembelian; (4) pola komunikasi dan alur kerja; (5)
kepuasan kerja relatif pegawai P/SM; dan (6) efektivitas P/SM secara keseluruhan dalam
mencapai tujuan dan sasarannya. (Gambar 5.3)
pameran 5.3 Pengaruh Struktur Organisasi terhadap p/SM
Ruang lingkup
Pekerjaan
Efektivitas Pola
Dalam Rapat
Komunikasi
Sasaran
Divisi dari
Kepuasan kerja
Tugas
Lokasi
Otoritas
Letak kewenangannya Tersentralisasi atau Terdesentralisasi

Salah satu aspek terpenting dalam desain organisasi adalah keputusan untuk melakukan sentralisasi atau desentralisasi
otoritas pembelian. Jika Chief Purchasing Officer (CPO) di kantor pusat perusahaan mempunyai wewenang atas sebagian besar
pengeluaran pembelian organisasi, maka perusahaan mempunyai wewenang untuk melakukan pembelian tersebut.terpusat
struktur. Jika otoritas pembelian untuk sebagian besar pengeluaran pembelian berada pada tingkat divisi, unit bisnis, atau
lokasi, maka suatu perusahaan mempunyai wewenang yang lebih besar untuk melakukan pembelian.terdesentralisasistruktur.
Kita dapat membayangkan organisasi-organisasi pembelian yang berbeda dalam hal kewenangannya
berada dalam sebuah kontinum, dengan sentralisasi penuh di satu sisi dan desentralisasi penuh di sisi lain.
Hanya sedikit organisasi yang berada pada kondisi ekstrem ini; sebaliknya, sebagian besar organisasi terletak
pada salah satu tujuan. Keputusan atau tugas tertentu, seperti evaluasi dan pemilihan pemasok yang akan
mendukung keseluruhan organisasi, mungkin dipimpin oleh pusat. Pembuatan pesanan pembelian individu
atau pelepasan kontrak yang sebenarnya dapat dilakukan dengan pembeli di tingkat unit bisnis. Bahkan
kategori item yang sama mungkin tunduk pada tingkat otoritas yang berbeda. Misalnya, suatu perusahaan
mungkin memusatkan wewenang pembelian belanja modal dalam jumlah dolar tertentu, sementara
keputusan modal dalam dolar yang lebih rendah dibuat di tingkat unit bisnis.
Satu hal yang pasti mengenai struktur organisasi adalah bahwa hal itu akan berubah untuk memenuhi strategi
organisasi secara keseluruhan. Sebagai respons terhadap perubahan-perubahan ini, P/SM sering kali berevolusi dari
pendekatan yang terdesentralisasi menjadi pendekatan yang lebih terpusat untuk mewujudkan penghematan dari
pendekatan yang lebih terpadu. Jika sentralisasi mengakibatkan membengkaknya birokrasi organisasi dan kurangnya
daya tanggap dan fleksibilitas, maka akan ada dorongan untuk kembali ke struktur pembelian yang lebih
terdesentralisasi.
Dampak merger, konsolidasi, dan perampingan ditambah dengan persaingan global dan
peningkatan visibilitas sistem informasi mendorong organisasi ke arah yang lebih terpusat. Versi
pembelian terpusat saat ini harus menekankan dukungan, integrasi, dan koordinasi berbagai tugas
yang umum terjadi di seluruh bisnis daripada kontrol ketat atas semua aktivitas dalam proses
pembelian. Tantangannya saat ini adalah mengetahui aktivitas, proses, dan tugas mana yang harus
dikendalikan atau dikoordinasikan secara terpusat dan mana yang harus ditugaskan ke unit operasi.
Jenis struktur organisasi ini, yang menggabungkan pendekatan terpusat untuk barang-barang yang dibeli yang
umum di beberapa unit bisnis dan pendekatan terdesentralisasi terhadap kebutuhan unik, disebutdipimpin oleh pusat
. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa struktur yang dipimpin pusat adalah yang paling sering digunakan di
antara perusahaan-perusahaan besar (54 persen menggunakan) namun popularitasnya menurun setelah tahun 2010
(perkiraan 44 persen menggunakan) karena perusahaan-perusahaan beralih ke struktur yang lebih terpusat.5
Setelah Anda memahami jenis-jenis struktur organisasi P/SM, penting untuk memahami
faktor-faktor yang mendorong perusahaan mengadopsi struktur ini serta kelebihan dan
kekurangan struktur terpusat atau terdesentralisasi.
Faktor Pendorong yang Mempengaruhi Penerapan Struktur Terpusat/
Dipimpin Pusat atau Terdesentralisasi

Biasanya, kelompok pembelian korporat dipimpin oleh seorang chief purchase officer (CPO) yang
melapor langsung kepada seorang eksekutif puncak. Organisasi memiliki beberapa unit bisnis di
lokasi geografis yang berbeda; unit-unit ini masing-masing memiliki manajer pembelian yang melapor
langsung kepada kepala eksekutif fasilitas dan sering kali memiliki koneksi garis putus-putus ke a
CPO perusahaan. Jadi, di perusahaan besar dengan banyak lokasi terdapat personel pembelian
lokal ditambah departemen pembelian perusahaan.
Beberapa faktor menentukan tingkat sentralisasi atau desentralisasi yang dipertimbangkan suatu
organisasi ketika menerapkan struktur pasokannya. Faktor-faktor interaksi ini harus dipertimbangkan secara
total karena pengambilan keputusan tidak boleh terfokus pada satu faktor saja. Seringkali salah satu faktor
yang lebih mendominasi akan menggerakkan organisasi ke bentuk organisasi yang lebih hibrid. Faktor-faktor
ini meliputi: (1) strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan; (2) kesamaan pembelian; (3) total pengeluaran
dolar pembelian; dan (4) filosofi manajemen secara keseluruhan.
Strategi Bisnis Perusahaan Secara Keseluruhan
Jika strategi organisasi adalah untuk tanggap terhadap pelanggan individu di pasar yang berbeda, maka
pendekatan yang lebih terdesentralisasi mungkin bisa dilakukan. Sebaliknya, jika organisasi membangun
keunggulan kompetitifnya dengan menjadi lebih efisien dibandingkan pesaingnya, maka pendekatan
pasokan yang lebih terpusat akan lebih disukai.
Kesamaan Pembelian
Ketika pembelian di seluruh organisasi cukup mirip, pembelian tersebut dapat digabungkan untuk
mendapatkan pengaruh; oleh karena itu pendekatan yang lebih terpusat lebih disukai. Sebaliknya, jika
pembelian antar unit bisnis sangat berbeda, argumen yang mendukung desentralisasi dapat diajukan. Hal ini
menjelaskan mengapa kelompok pembelian Walmart sangat tersentralisasi, sedangkan pembelian di
perusahaan seperti General Electric lebih terdesentralisasi.
Total Pengeluaran Dolar Pembelian
Ketika ukuran fisik belanja pembelian meningkat, tekanan untuk melakukan sentralisasi menjadi lebih
besar. Ada peluang yang dirasakan untuk mengumpulkan penghematan, dan mengelola dengan lebih baik,
pengeluaran pembelian yang besar ini secara terpusat; Secara historis, penyebaran geografis menghasilkan
struktur yang lebih terdesentralisasi, sedangkan konsentrasi geografis memungkinkan terjadinya sentralisasi.
Namun, teknologi telah menyamakan variabel geografi. Perangkat lunak e-sourcing memungkinkan
peningkatan visibilitas pembelanjaan di mana pun lokasi fisiknya.
Filsafat Manajemen Secara Keseluruhan
Jika manajemen tingkat atas berkomitmen untuk beroperasi dalam mode desentralisasi, seringkali
fungsi pembelian akan didesentralisasi. Jika filosofi manajemen lebih pada pengendalian operasi dari
satu lokasi terpusat, maka pendekatan pasokan yang lebih tersentralisasi kemungkinan besar akan
mengikuti.
Keuntungan Struktur Pembelian Terpusat/

Dipimpin Pusat
Struktur pembelian yang tersentralisasi dan dipimpin secara terpusat dapat memberikan beberapa
keuntungan yang pasti, khususnya ketika suatu organisasi memiliki pengeluaran pembelian di lebih
dari satu unit bisnis, divisi, atau fasilitas. Misi kelompok pusat adalah untuk memfasilitasi konsolidasi
persyaratan pembelian serupa dan menstandarkan proses pembelian di berbagai fasilitas. Memenuhi
misi ini melibatkan banyak tugas, termasuk pemilihan pemasok dan negosiasi kontrak pembelian di
seluruh perusahaan. Meskipun ada banyak manfaat potensial dari pembelian yang tersentralisasi dan
dipimpin secara terpusat, hal-hal berikut menyoroti keuntungan yang lebih penting.
Memanfaatkan Volume Pembelian
Secara historis, keuntungan utama pembelian terpusat adalah mencapai harga yang lebih rendah yang
diwujudkan melalui penggabungan volume berbagai unit bisnis. Memanfaatkan pembelanjaan berbagai unit
bisnis memerlukan analisis pembelanjaan.Analisis pembelanjaan melibatkan penggunaan perangkat lunak
sistem untuk mengidentifikasi barang-barang yang dibeli secara umum antar divisi atau unit bisnis. Item-item
ini kemudian dikonsolidasikan, dan strategi pembelian dikembangkan mengenai bagaimana memperoleh
nilai terbaik bagi seluruh organisasi. Tergantung pada itemnya, personel pembelian unit bisnis atau fasilitas
memberikan masukan mereka kepada tim sumber terpusat. Manajer pasokan lokal juga mempunyai
wewenang untuk membuat pesanan langsung ke pemasok. Suatu perusahaan dapat mencapai pengurangan
biaya material dengan menggabungkan volume pembelian sambil tetap memenuhi persyaratan operasi
pembeli divisi atau pabrik.
Pembelian yang dipimpin secara terpusat juga dapat meningkatkan kebutuhan layanan. Misalnya,
kontrak transportasi seluruh perusahaan tidak hanya menghasilkan pengurangan biaya namun juga
standar kinerja yang lebih seragam dan konsisten di seluruh lokasi. General Electric membentuk
komite transportasi eksekutif pusat yang terdiri dari manajer transportasi divisi. Komite ini bertindak
sebagai badan pusat untuk mengevaluasi operator untuk kontrak transportasi perusahaan,
memberikan kontrak perusahaan kepada operator terbaik, dan menetapkan standar kinerja operator
yang seragam untuk semua divisi. Dengan menggabungkan volume transportasi, GE mewujudkan
peningkatan biaya dan layanan yang menguntungkan seluruh perusahaan.
Mengurangi Duplikasi Upaya Pembelian
Alasan lain dilakukannya sentralisasi adalah pengurangan duplikasi upaya. Pertimbangkan

sebuah organisasi dengan 10 lokasi dan struktur pembelian yang sepenuhnya terdesentralisasi.
Perusahaan ini mungkin memiliki 10 set formulir pelepasan material, 10 standar kualitas
pemasok, 10 sistem evaluasi kinerja pemasok, 10 manual pelatihan pembelian, dan 10 sistem
ERP berbeda dengan protokol komunikasi berbeda ke pemasok yang sama. Duplikasi
menambah biaya tetapi sangat sedikit dalam hal nilai unik. Hal ini mahal dan tidak efisien, serta
menyebabkan kurangnya konsistensi di antara unit-unit operasi.
Koordinasi Strategi dan Rencana Pembelian

Beberapa tren strategis berdampak pada fungsi P/SM saat ini. Pertama, pembelian tidak lagi menjadi
fungsi taktis dan lebih menjadi fungsi strategis. Kedua, organisasi menghubungkan rencana perusahaan,
operasi, dan pembelian ke dalam rencana strategis secara keseluruhan. Kedua tren ini memerlukan
kelompok yang dipimpin secara terpusat dan bertanggung jawab mengembangkan strategi pembelian di
tingkat tertinggi organisasi. Tanpa kelompok ini, suatu organisasi tidak dapat mengoordinasikan strategi
pembeliannya. Bab 6 menjelaskan proses pengembangan strategi secara rinci.
Koordinasi dan Manajemen Sistem Pembelian Seluruh Perusahaan
Sistem ERP yang canggih, sistem pembelian elektronik, dan gudang data semakin penting. Rancangan
dan koordinasi sistem ini tidak boleh menjadi tanggung jawab masing-masing unit. Jika setiap divisi atau unit
bertanggung jawab untuk mengembangkan sistem pembelian elektronik atau pengumpulan data dan sistem
penomoran komponennya sendiri, hasilnya akan berupa campuran sistem yang tidak kompatibel.
Hewlett-Packard, yang secara historis merupakan perusahaan terdesentralisasi, bergantung pada kelompok
pengadaan yang dipimpin secara terpusat untuk mengembangkan dan mengelola database seluruh perusahaan. Hal
ini menghasilkan visibilitas terhadap item-item umum di antara lusinan divisi HP serta kemampuan untuk
mengevaluasi kinerja pemasok di tingkat perusahaan. Sistem ini juga mendukung pengembangan perkiraan material
di seluruh perusahaan.
Pengembangan Keahlian Khusus

Staf bagian pembelian tidak bisa menjadi ahli dalam semua kategori pembelanjaan, terutama karena fungsi
pembelian menjadi lebih kompleks dan canggih. Kemampuan untuk mengembangkan pengetahuan pembelian
khusus dan untuk mendukung unit pembelian individu merupakan keuntungan lain dari kelompok pembelian yang
dipimpin secara terpusat.
Memenuhi Tujuan Perusahaan dan Mengelola Perubahan di Seluruh Perusahaan
Dihadapkan pada kebutuhan untuk terus mengantisipasi atau beradaptasi terhadap perubahan lingkungan
kompetitif, perusahaan melakukan restrukturisasi untuk memenuhi tuntutan baru ini. Pembelian tidak luput dari
tantangan struktural ini. Meskipun tidak ada struktur yang sempurna, terdapat struktur yang lebih baik dan lebih
buruk pada titik-titik tertentu dalam siklus hidup perusahaan. Seringkali filosofi manajemen puncak akan menentukan
bentuk organisasi yang dominan; namun, CPO harus memastikan bahwa struktur organisasinya memenuhi tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Untuk menggambarkan hal ini, pertimbangkan dua perusahaan dengan pendekatan
organisasi yang berbeda terhadap pengadaannya.
Perusahaan pertama memiliki fokus sentral yang kuat pada aktivitas fungsional utamanya, sedangkan
perusahaan kedua memiliki lebih dari 80 perusahaan operasional yang sangat terdesentralisasi. Perusahaan yang
terdesentralisasi kesulitan untuk memulai perubahan karena dukungan atau kepatuhan terhadap proses pembelian
global di seluruh perusahaan bersifat sukarela atau bukan merupakan prioritas. Perusahaan yang fokus pada pusat
mengalami sedikit kesulitan dalam mendapatkan peserta di seluruh dunia untuk mendukung inisiatif yang dipimpin
secara terpusat, seperti penggunaan pemasok seluruh perusahaan yang dipilih melalui proses pengadaan global.
Contoh ini menunjukkan bahwa mengelola proses perubahan seringkali lebih mudah dalam lingkungan pembelian
yang dikontrol atau dikoordinasikan secara terpusat.
Keuntungan Pembelian Terdesentralisasi

Dengan semua keuntungan yang ditawarkan oleh pembelian terpusat, mengapa ada organisasi yang
mendukung struktur desentralisasi? Meskipun tekanan persaingan mendorong pendekatan yang lebih
terpusat pada tugas-tugas tertentu, tekanan yang sama juga mendukung struktur desentralisasi untuk tugas-
tugas pembelian lainnya. Suatu perusahaan dapat memperoleh keuntungan dengan menempatkan personel
bagian pembelian yang memiliki otoritas pengadaan secara langsung “di tempat tindakannya”. Jadi apa
manfaat potensial dari desentralisasi otoritas pembelian?
Kecepatan dan Responsif

Kemampuan untuk merespons kebutuhan pengguna dan pelanggan dengan cepat selalu menjadi
pembenaran utama bagi otoritas pembelian yang terdesentralisasi. Sebagian besar profesional di bidang
pembelian setuju bahwa otoritas pembelian yang terdesentralisasi sering kali berkontribusi terhadap daya
tanggap dan dukungan yang lebih besar. Organisasi mungkin menolak kelompok pembelian terpusat yang
lebih kuat hanya karena pengalaman negatif sebelumnya dengan manajemen terpusat. Beberapa organisasi
khawatir bahwa sentralisasi otoritas akan mengakibatkan waktu respons yang lebih lambat.
Memahami Persyaratan Operasional Unik

Personil pembelian yang terdesentralisasi harus mendapatkan pemahaman dan apresiasi
yang lebih besar terhadap persyaratan operasional lokal. Personil ini menjadi akrab dengan
produk, proses, praktik bisnis, dan pelanggan yang dilayani oleh divisi atau pabrik. Peningkatan
keakraban memungkinkan pembeli mengantisipasi kebutuhan departemen yang didukungnya
sambil mengembangkan hubungan yang solid dengan pemasok lokal. Hal ini sangat penting
bagi perusahaan global seperti Colgate-Palmolive, yang memiliki fasilitas di setiap benua
berpenduduk padat.6
Dukungan Pengembangan Produk Baru
Dalam organisasi dimana pengembangan produk baru terjadi pada tingkat divisi atau unit bisnis,
struktur pembelian yang terdesentralisasi dapat mendukung pengembangan produk baru pada tahap
awal. Pembelian dapat mendukung pengembangan produk baru dalam beberapa cara. Pertama,
pembeli dapat melibatkan pemasok di awal proses desain produk. Mereka juga dapat mengevaluasi
kebutuhan produk material jangka panjang, mengembangkan rencana strategis, menentukan apakah
bahan pengganti tersedia, dan mengantisipasi persyaratan produk.
Kepemilikan Keputusan yang Mempengaruhi Pembelian
Organisasi mungkin lebih memilih otoritas pembelian yang terdesentralisasi karena alasan
tidak berwujud yang disebut “kepemilikan.” Intinya,kepemilikanmengacu pada asumsi bahwa
personel lokal memahami dan mendukung tujuan unit bisnis atau divisi dan merasakan
komitmen pribadi terhadap operasi tertentu. Manajer unit bisnis bertanggung jawab atas
profitabilitas unit tersebut. Mereka harus mempunyai yurisdiksi atas pembelian karena
sebagian besar biaya dan efisiensi operasi terwakili dalam pengadaan.
Mekanisme Organisasi untuk Memungkinkan Desain
Organisasi yang Dipimpin Pusat

Sebagian besar organisasi harus mendapatkan keuntungan dari struktur yang mempertahankan
keunggulan dan keahlian kelompok pembelian yang dipimpin secara terpusat namun juga responsif
terhadap kebutuhan pembelian unit bisnis dan lokasi operasi individu. Penerapan pendekatan yang dipimpin
oleh pusat memerlukan penggunaan mekanisme yang memungkinkan kelompok pembelian pusat
mendapatkan dukungan dari unit-unit operasi. Dukungan tersebut biasanya diperoleh dengan mendorong
unit-unit bisnis untuk terlibat melalui partisipasi mereka dalam menyusun strategi menyeluruh untuk
memusatkan kategori pembelanjaan tertentu.
Seperti disebutkan sebelumnya, keuntungan dari organisasi yang dipimpin oleh pusat adalah kemampuan mereka untuk
mengumpulkan penghematan pada pembelian umum namun tetap memungkinkan pengambilan keputusan pembelian lokal
pada barang-barang unik. Mengingat popularitas organisasi yang dipimpin oleh pusat, mekanisme pemungkin ini mempunyai
banyak bentuk dan disebut dengan berbagai nama. Beberapa mekanisme pemungkin yang lebih umum ditemukan di
organisasi yang dipimpin oleh pusat meliputi: (1) kelompok pengadaan strategis; (2)
pembelian divisi utama; (3) pimpinan unit usaha; (4)dewan pembelian regional; (5)dewan sumber global; (6)
dewan pembelian perusahaan; (7)komite pengarah perusahaan; dan (8)konsorsium dan organisasi pembelian
kelompok. (Gambar 5.4)
Grup Sumber Strategis

Di perusahaan-perusahaan yang berorientasi global, kelompok-kelompok ini sering kali ditempatkan
berdasarkan wilayah sumbernya. Misalnya, P&G memiliki grup sumber strategis di kantor pusatnya di AS
serta di Swiss, Jerman, Singapura, Tiongkok, dan Amerika Selatan. Semua kelompok pengadaan
menggunakan sistem ERP umum untuk manajemen pembelanjaan serta penyedia pembelian elektronik
untuk lelang terbalik, optimalisasi sumber daya, dan upaya manajemen kontrak.7
Pembelian Divisi Utama
Dalam pembelian divisi utama, sekelompok unit operasi membeli barang-barang yang sama, biasanya karena
mereka menghasilkan produk yang sama. Misalnya, satu perusahaan menggabungkan upaya beberapa pabrik yang
memproduksi trafo dan peralatan distribusi untuk perusahaan utilitas. Kelompok ini pertama-tama mengidentifikasi
komoditas bersama dan kemudian menunjuk seorang negosiator utama. Pemimpinnya
pameran 5.4 Pengaktif yang dipimpin pusat
Perusahaan Perusahaan
Pembelian Pengemudian
Dewan Komite
Global Daerah
Sumber Pembelian
Dewan Grup
Enabler yang dipimpin oleh pusat
Memimpin Bisnis
Divisi Satuan
Pembelian
Strategis Pemimpin
Konsorsium Sumber
dan GPO Grup
negosiator adalah pembeli di fasilitas yang memiliki pengeluaran terbesar atau memiliki keahlian
dalam komoditas atau barang yang dibeli.
Pimpinan Unit Bisnis
Pimpinan unit bisnis adalah karyawan P/SM di tingkat korporat yang berinteraksi dengan tim
sourcing lintas fungsi berbagai unit bisnis dan memberikan keahlian serta masukan dalam proses
sourcing untuk unit-unit tersebut. Mengingat lokasi mereka di kantor pusat perusahaan, mereka
memiliki pengetahuan tentang bagaimana unit bisnis lain di perusahaan tersebut telah mengatasi
masalah pengadaan serupa. Struktur “pemimpin unit bisnis” ini juga memberikan kontak langsung
kepada Eksekutif Unit Bisnis untuk mendapatkan informasi dan pembaruan mengenai isu-isu sumber
daya yang penting. Komunikasi dengan eksekutif senior di unit bisnis sering kali memfasilitasi
“pembelian” strategi pembelian terpusat dengan unit bisnis lainnya.
Dewan Sumber Global

Ketika suatu komoditas utama dibeli oleh banyak unit bisnis besar, strategi global bersama akan
bermanfaat. Misalnya, sebuah perusahaan besar yang terdiversifikasi dengan kepentingan di industri
pertahanan dan suku cadang mobil mempunyai komite pembelian baja di seluruh dunia. Kantor pusat
perusahaan memimpin komite tersebut, dan setiap lokasi pembelian baja besar memiliki perwakilan
di komite tersebut. Perkiraan permintaan, rencana pembelian pemasok strategis, dan strategi
negosiasi ditetapkan pada rapat komite.
Kelompok Pembelian Regional
Kelompok pembelian regional paling menguntungkan jika terdapat konsentrasi geografis dalam suatu
perusahaan. Berbagai fasilitas dalam wilayah geografis tertentu (misalnya, Pacific Northwest, Southeast)
bekerja sama untuk bernegosiasi dengan sumber komoditas umum lokal dan regional. Mereka umumnya
bertanggung jawab atas pembelian barang-barang bervolume besar yang umum digunakan di semua
fasilitas. Mereka juga membantu lokasi individu yang mungkin atau mungkin tidak memilikinya
personel pembelian internal untuk menangani pembelian lokal. Kelompok pembelian regional
berguna di banyak organisasi jasa (misalnya bank dan perusahaan asuransi), mengingat strukturnya
didasarkan pada basis regional. Kelompok regional juga memfasilitasi penerapan pembagian
inventaris bersama dan pengaturan inventaris yang dikelola vendor dengan pemasok.
Dewan Pembelian Perusahaan
Dengan jumlah staf korporat yang lebih kecil dan dipimpin secara terpusat dan lebih sedikit personel di tingkat
unit bisnis, dewan pembelian menyediakan cara untuk berbagi keahlian dan mengembangkan strategi pengadaan
bersama. Dewan pembelian terdiri dari sekelompok pembeli yang membeli barang serupa di berbagai fasilitas.
Sebuah organisasi konglomerat telah mengakuisisi satu perusahaan dengan kecepatan satu perusahaan per bulan
selama 10 tahun dan memiliki organisasi yang terdiri dari 280 pabrik. Diputuskan bahwa diperlukan bentuk struktur
yang dipimpin oleh pusat dengan dewan pembelian untuk mengurangi 60.000 pemasok perusahaan ke jumlah yang
dapat dikelola. Contoh lainnya, sebuah perusahaan kimia membentuk dewan MRO yang bertemu sesuai kebutuhan,
dan para anggotanya membagi pekerjaan. Perwakilan perusahaan mengawasi dan mengoordinasikan kegiatan
anggota dewan. Anggota diberi tanggung jawab untuk membeli kebutuhan seluruh perusahaan dimana divisi mereka
adalah pengguna terbesar. Kontrak nasional dinegosiasikan dan diberikan oleh kelompok perusahaan yang dipimpin
oleh pusat.
Komite Pengarah Perusahaan
Komite pengarah sangat mirip dengan dewan, hanya saja mereka cenderung lebih bersifat
memberi nasihat. Komite-komite ini akan bertemu secara berkala dan mendiskusikan strategi
komoditas utama yang dibeli perusahaan. Komite pengarah juga akan mengundang pemasok besar
untuk berdiskusi, negosiasi, penilaian kinerja, dan perkiraan volume pembelian untuk tahun
mendatang. Mereka memberikan kesempatan bagi berbagai personel unit operasi untuk bertemu dan
mendiskusikan rencana pembelian dalam lingkungan yang terdesentralisasi.
Cuplikan Sumber
Tyco International—Menggunakan Dewan Pembelian Korporat

dalam Lingkungan Terdesentralisasi
Tyco International adalah konglomerat besar dengan penjualan $20 miliar dolar dan pembelian $13 Miliar per tahun.
Pengeluaran ini dibagi menjadi $4 miliar langsung, $4 miliar tidak langsung, dan $5 miliar antar perusahaan. Terdapat
sekitar 100.000 pemasok untuk pembelanjaan langsung dan 100.000 untuk pembelanjaan tidak langsung.
Secara historis, tidak ada organisasi pembelian pusat sama sekali. Terdapat sekitar 30 perusahaan inti yang mengelola
pembeliannya secara terpisah, mengorganisir tim inti ad hoc di setiap area pembelian yang dibentuk sesuai kebutuhan
dan kemudian dibubarkan. Pada bulan Agustus 2003, Shelley Stewart, Jr., bergabung dengan perusahaan dan memulai
proses menempatkan beberapa struktur dalam upaya pembelian terdesentralisasi, mencari peluang untuk
penghematan dan menggunakan manajemen pasokan untuk mendorong nilai. Langkah pertama adalah mengumpulkan
data pembelanjaan individu dari divisi-divisi di seluruh perusahaan dan kemudian menganalisisnya untuk dihemat. Visi
Stewart adalah mengotomatiskan sumber daya dan proses lainnya. Hal ini memberikan informasi untuk
mengkonsolidasikan pengeluaran dan meningkatkan daya beli perusahaan.
Sebuah desain organisasi yang memasangkan profesional pengadaan dengan pemimpin bisnis individu
melalui astruktur multi-dewan sebagaidiberlakukan. Struktur tersebut telah memberikan pembelian kursi di
meja konferensi tingkat C di masing-masing dari lima unit bisnis yang sangat terdiversifikasi. “Dengan bermitra
itupemimpin unit bisnis, kamifokus mempelajari ekspektasi pelanggan sehingga kami dapat merancang rantai
pasokan untuk memenuhi ekspektasi 'pembelian' akhir,” kata Jaime Bohnke, wakil presiden rantai pasokan
global. Proses dan sistem ini telah menghasilkan penghematan hampir $2 miliar dolar sejak tahun 2003.
Tyco membawa konsep kolaborasi dengan pemangku kepentingan internal dan pemasok ke tingkat yang baru. Kuncinya adalah
mengembangkan “rekening bank yang emosional” dengan para pemangku kepentingan, kata Russ Davis, direktur sumber daya
global, “Anda melakukannya dengan menunjukkan hasil,” katanya.
Struktur baru tersebut meliputibeberapa dewan yang berbedamenggabungkan pemimpin bisnis dengan profesional
bagian pembelian adalah dasar dari struktur dewan yang lebih formal yang dijelaskan di bawah ini:
• Di bagian atas adalahDewan Rantai Pasokan Perusahaan,yang mencakup wakil presiden

semua bisnis, dan membahas masalah pengadaan umum dan menetapkan garis panduan
umum untuk pembelian di bisnis.
• Setiap bisnis mempunyai bisnisnya sendiridewan sumber, Dipimpin oleh seorang profesional sumber dalam
bisnis yang melapor kepada pemimpin bisnis. Dewan-dewan ini membahas masalah sumber daya yang
berkaitan dengan bisnis masing-masing.
• Ada juga yang terpisahdewan komoditas,dewan-dewan ini memiliki tanggung jawab, wewenang dan
akuntabilitas untuk membuat keputusan pengadaan terkait komoditas atas nama seluruh
perusahaan.
• Para eksekutif kunci berperan sebagai pemimpinuntuk kegiatan tertentu.
• Ahli Subjek di Pembelian Korporatadalah kelompok formal yang terdiri dari pakar domain yang disebut
Komunitas Praktik (CoPs) yang mengatasi proses, kesenjangan, dan memastikan pendekatan “satu Tyco”
dalam pembelian. Kelompok-kelompok ini mendiskusikan tujuan bisnis, berbagi praktik terbaik dan
memastikan bahwa manajemen pengetahuan dilembagakan.
Masa depan terus memberikan lebih banyak peluang karena Tyco berbagi alat penetapan harga praktik
terbaiknya dengan grup Pemasarannya dan akan terus mendorong nilai penuh dengan pemasok.
Sumber:Diadopsi dari: Selamat kepada Tyco International Paul Teague. Pembelian. Boston:17 September 2009.
Jil. 138, Edisi. 9; hlm.11–13.
Konsorsium dan Organisasi Pembelian Grup (GPO)

Konsorsium dan Organisasi Pembelian Grup (GPO) memberikan pengaruh pembelian tambahan melalui
keahlian kategori pembelanjaan dan keterampilan manajemen kontrak. Konsorsium adalah kelompok
sukarela di mana pembeli berada di industri yang sama dan menjalankan bisnis dengan banyak pemasok
yang sama. Konsorsium industri ini merupakan badan hukum yang dibentuk untuk memfasilitasi pembelian
barang dan jasa dengan konsorsium bertindak sebagai pihak ketiga. Salah satu contoh konsorsium adalah
RailMarketplace.com, yang merupakan konsorsium pembelian yang terdiri dari enam perusahaan kereta api
terbesar di Amerika Utara. Konsorsium memberikan pengaruh tambahan bagi perusahaan dan merupakan
mekanisme lain yang memungkinkan bagi organisasi yang dipimpin oleh pusat atau organisasi hibrida. Sulit
untuk masuk ke dalam konsorsium tanpa terpusat atau dipimpin oleh pusat karena perolehan nilai
maksimum diperoleh dengan mengetahui pengeluaran seluruh organisasi untuk komoditas yang
dipertimbangkan untuk dibeli. Selain itu, peraturan antimonopoli pemerintah melarang negosiasi bersama
atas barang-barang yang menguasai 25 persen atau lebih pasar.
GPO seperti Corporate United (www.corporateunited.com) menggabungkan pembelanjaan dari perusahaan di

industri yang berbeda untuk memanfaatkan harga terbaik bagi klien mereka. GPO seperti Corporate United
memanfaatkan upaya kolaboratif perusahaan anggota untuk meningkatkan pengelolaan pengeluaran, mengurangi
biaya, dan memungkinkan berbagi praktik terbaik melalui jaringan anggota mereka. Menurut situs web mereka,
Corporate United terdiri dari lebih dari 200 perusahaan anggota, mulai dari
setiap sektor industri dan mewakili pengeluaran agregat lebih dari $50 miliar. Corporate United membantu sebuah
perusahaan di industri grafis menyelesaikan pencarian pekerja sementara. Dengan pengeluaran tahunan penyedia
staf sebesar $4 juta dan banyak pemasok, perusahaan ingin mengendalikan biaya tenaga kerja kontinjensi dan
mencapai efisiensi proses terkait. Pemasok saat ini mengalami kesulitan untuk mengisi posisi, dan posisi yang dapat
mereka isi memiliki tingkat pergantian yang tinggi. Lebih buruk lagi, perusahaan tersebut mengalami masalah
keselamatan dan pencurian di tempat kerja, sehingga mengharuskan mereka menyewa penjaga keamanan pihak
ketiga untuk melindungi karyawan dan properti mereka. Dengan menggunakan kontrak penyedia solusi tenaga kerja
Corporate United, perusahaan grafis tersebut tidak hanya menerima karyawan yang dapat diandalkan, namun juga
merealisasikan pengurangan biaya sebesar 3 persen.8
Cuplikan Sumber
RailMarketplace.com: Menambah Nilai dalam Pasokan
Enam jalur kereta api terbesar di Amerika Utara (Kelas 1) memiliki keunikan dalam kemampuannya memindahkan
barang secara efisien melintasi benua. Namun, industri ini juga unik karena merupakan salah satu dari sedikit industri di
Amerika Utara yang terus sukses dengan konsorsium pembelian formal untuk meningkatkan pembelanjaan mereka.
Konsorsium pembelian adalah kelompok atau asosiasi yang dibentuk untuk bersama-sama membeli barang
dan jasa. Konsorsium biasanya terdiri dari pembeli dari perusahaan dalam industri yang sama dan
menjalankan bisnis dengan banyak pemasok yang sama. Konsorsium industri ini merupakan badan hukum
yang dibentuk untuk memfasilitasi pembelian barang dan jasa dengan konsorsium bertindak sebagai pihak
ketiga. Konsorsium harus benar-benar mematuhi peraturan antimonopoli.
RailMarketplace.com (RMP) didirikan pada Januari 2001 untuk merampingkan rantai pasokan industri kereta
api. Organisasi menghasilkan pendapatan dari kombinasi langganan keanggotaan dan biaya yang dibebankan
untuk layanan sumber berdasarkan transaksi. Layanannya mencakup pelaksanaan proyek pembelian volume
dengan leverage, lelang terbalik, penjualan kelebihan bahan, dan pengelolaan transaksi pembelian. Nilai juga
diberikan oleh aktivitas non-kontrak seperti: (1) rasionalisasi spesifikasi; (2) membandingkan praktik-praktik
umum; dan (3) menganalisis pasar pasokan global. Chief Procurement Officer (CPO) dari keenam
Perkeretaapian Kelas 1 menjabat sebagai anggota dewan RMP. Dan, anggota staf dari setiap organisasi, yang
disebut “tim inti”, mengoordinasikan kepemimpinan dan pekerjaan yang akan dilakukan pada proyek
pengadaan tertentu.
RMP memfokuskan upaya pengadaannya terutama pada belanja tidak langsung untuk jalur kereta api. Oleh karena itu,
kontrak telah dinegosiasikan di beberapa bidang termasuk: Perlengkapan Kantor, Perlengkapan Keselamatan, Air Minum
Dalam Kemasan, Ban Kendaraan, Penyewaan Peralatan, Peralatan Komputer, dan Radio Portabel dan Bergerak. Michael
O'Malley, CPO CSX Transportation menyatakan bahwa meskipun mencapai konsensus di antara keenam perusahaan
tersebut tidak selalu mudah, namun hasilnya memuaskan. “Untuk mencapai keberhasilan dalam proyek pengadaan,
kompromi diperlukan untuk mendapatkan 'modal sosial' untuk proyek berikutnya,” kata O'Malley.
Meskipun ekspektasi tinggi yang dibebankan pada semua bisnis elektronik pada awal dekade ini belum
terpenuhi, RMP telah mempertahankan kemajuan yang stabil karena komitmen berkelanjutan dari
kepemimpinan pembelian di Kereta Api Kelas 1. Hal ini memungkinkan peninjauan proses dan tolok ukur serta
kontrak bersama dengan pemasok. “Semua nilai tambah ini memungkinkan manajemen untuk terus
mengalokasikan tenaga kerja untuk inisiatif RMP,” kata Frank Carbone, Asisten Wakil Presiden Bagian
Pembelian dan Material-Mekanis dan perwakilan tim inti di RMP untuk CSX. Lima jalur kereta api lainnya yang
terlibat dalam konsorsium adalah Burlington Northern Santa Fe, Canadian National, Canadian Pacific Norfolk
Southern, dan Union Pacific.
Sumber: Giunipero, L. Wawancara dengan Frank Carbone, CSX Transportation, Juni 2013.
posisi pembelian dalam Struktur

Organisasi
Struktur organisasi formal memiliki beberapa tujuan yang disebutkan di awal bab ini. Pertama,
merinci penugasan pekerjaan beserta kewenangan yang menyertai tanggung jawab tersebut. Kedua,
struktur formal membantu menentukan bagaimana perusahaan berkomunikasi dan
mengintegrasikan pengambilan keputusan di seluruh kelompok yang membentuk organisasi (sebuah
proses yang juga disebut sebagai koordinasi).9
Rincian pekerjaan ini kemudian menjadi templat untuk berbagai deskripsi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan
menjadi dasar ruang lingkup pekerjaan pembelian, yang akan dibahas nanti. Posisi atau penempatan bagian
pembelian dalam suatu struktur organisasi adalah penting karena biasanya menunjukkanstatus organisasi
Danpengaruh. Suatu fungsi yang eksekutif penanggung jawab tertingginya adalah seorang manajer (atau
bahkan beberapa manajer) tidak memiliki kepentingan organisasional dibandingkan fungsi yang eksekutif
penanggung jawab tertingginya adalah wakil presiden senior. Di beberapa organisasi, status pelaporan
profesional pembelian tertinggi setara dengan fungsi utama lainnya. Di negara lain, kita harus mencari
terlebih dahulu sebelum menemukan seorang eksekutif yang bertanggung jawab atas pembelian. Penelitian
sebelumnya mendukung fakta bahwa pembelian semakin terlihat dalam hierarki perusahaan. Studi ini juga
menemukan bahwa lebih sedikit chief purchase officer (CPO) yang hanya berlatar belakang pembelian dan
jangka waktu CPO lebih pendek. Hasil studi selama 16 tahun menunjukkan bahwa baik di bidang manufaktur
maupun jasa, CPO mempunyai tanggung jawab yang lebih besar, laporan yang lebih tinggi dalam organisasi,
dan mempunyai jabatan yang lebih penting dibandingkan pendahulunya. Penelitian tambahan yang
dilakukan oleh para penulis mengenai penunjukan CPO pertama kali menunjukkan bahwa perubahan dalam
strategi perusahaan menghasilkan 80 persen penunjukan CPO pertama kali, sehingga CEO mempunyai hak
menentukan siapa yang akan dipilih sebagai CPO serta siapa yang akan ditunjuk sebagai CPO. orang yang
dilaporkan dalam hierarki perusahaan.10Bagian ini menyajikan beberapa faktor yang mempengaruhi posisi
atau penempatan pembelian dalam struktur organisasi formal.
Kepada Siapa Laporan Manajemen Pembelian/Pasokan?

Sebuah tren yang jelas selama 30 tahun terakhir adalah bahwa tingkat eksekutif yang menerima laporan
dari P/SM telah meningkat. Bloom dan Nardone melaporkan bahwa “selama tahun 1950an dan awal 1960an,
sebagian besar departemen pembelian melapor dalam kapasitas tingkat kedua kepada manajer fungsional,
yang paling umum adalah produksi dan operasi.”11
Gambar 5.5 mengilustrasikan tiga kemungkinan penempatan pembelian dalam hierarki organisasi. Pada
(a), bagian pembelian merupakan fungsi tingkat atas yang melapor langsung kepada wakil presiden
eksekutif. Pada (b), bagian pembelian adalah fungsi tingkat menengah yang melapor kepada seorang
eksekutif, satu tingkat di bawah wakil presiden eksekutif, yang merupakan tingkat pelaporan umum saat ini.
Pada (c), pembelian merupakan fungsi tingkat yang lebih rendah, dua tingkat pelaporan dari wakil presiden
eksekutif. Secara umum, semakin tinggi pembelian dalam struktur perusahaan, semakin besar perannya
dalam mendukung tujuan organisasi.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Posisi Pembelian

dalam Hirarki Organisasi
Sejarah
Mungkin faktor terpenting yang berkontribusi terhadap posisi pembelian dalam hierarki organisasi
adalah sejarah. Bagi organisasi yang sudah mapan, sejarah pembelian awal menekankan pada
pengembangan bertahap kebijakan dan prosedur yang menentukan pembelian yang tepat
pameran 5.5 pembelian di Tingkat Organisasi yang Berbeda
(a) Pembelian sebagai fungsi tingkat atas
Presiden/CEO
Wakil Presiden Eksekutif
Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden
Pemasaran Keuangan Pembelian Rekayasa Manufaktur
(b) Pembelian sebagai fungsi lapis kedua
Presiden/CEO
Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden

Pemasaran Keuangan Rekayasa Manufaktur
Direktur
Pembelian
(c) Pembelian sebagai fungsi tingkat yang lebih rendah
Presiden/CEO
Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden

Pemasaran Keuangan Rekayasa Operasi
Direktur
Manajemen Bahan
Pembelian
Pengelola
dari sudut pandang operasional. Karena pembelian kini mendapat perhatian lebih besar dari
manajemen eksekutif. Pergerakan ke arah peran P/SM yang lebih strategis akan menguntungkan CPO
karena memperoleh visibilitas yang lebih tinggi dalam struktur perusahaan.
Dampak terhadap Kinerja Organisasi
Beralih ke peran yang lebih strategis berarti P/SM mempunyai dampak yang lebih langsung terhadap
daya saing organisasinya. Peningkatan peran P/SM sebagai penggerak nilai pemangku kepentingan
memerlukan posisi yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi. Jika fungsi P/SM ingin memberikan masukan
langsung ke dalam rencana strategis perusahaan, maka diperlukan visibilitas tingkat tinggi.
Filsafat Sang Pendiri

Filosofi pendiri (terutama ketika pendiri masih berperan aktif) memberikan pengaruh yang
kuat pada desain formal suatu organisasi. Hal ini terutama berlaku pada organisasi teknologi
tinggi yang dimulai selama 25 tahun terakhir. Jika pendirinya berorientasi pada pemasaran,
perusahaan biasanya mempunyai perspektif pemasaran yang kuat. Jika pendirinya berorientasi
pada teknik, penekanannya biasanya pada pengembangan produk dan proses. Pendiri Herman
Miller, Inc., produsen perabot kantor industri, percaya bahwa organisasi harus menjadi
“penjaga” lingkungan. Akibatnya, departemen pembelian di Herman Miller menekankan
tanggung jawab lingkungan dalam praktik pengadaannya.
Jenis Industri
Beberapa industri tidak didorong oleh material atau perubahan teknologi eksternal seperti industri lainnya.
Kebutuhan untuk terus berinovasi dan melakukan perbaikan sering kali menempatkan aktivitas terkait material pada
tingkat yang lebih tinggi dibandingkan dengan industri yang sudah matang atau industri yang secara tradisional
memperlakukan pembelian sebagai fungsi tingkat yang lebih rendah. Dalam industri yang berubah dengan cepat
atau di mana barang dan jasa yang dibeli merupakan bagian yang lebih besar dari biaya produk atau jasa,
manajemen biasanya menyadari perlunya menempatkan pembelian pada posisi yang lebih tinggi dalam hierarki
organisasi.
Total Pembelanjaan Barang dan Jasa
Perusahaan seperti John Deere, Honda, dan Walmart menghabiskan 60 hingga 70 persen uang penjualan
mereka untuk membeli barang dan jasa. Dalam industri komputer dan telekomunikasi, perusahaan seperti
Dell, Solectron, IBM, Cisco, dan Hewlett-Packard, bergantung pada pemasok suku cadang serta teknologi
baru—yang berarti bahwa pembelian memainkan peran penting. Sebuah organisasi jasa yang
membelanjakan 10 hingga 20 persen dolar penjualannya untuk pembelian barang dan jasa, rata-rata, akan
memandang pembelian secara berbeda dibandingkan dengan perusahaan yang membelanjakan lebih dari
60 persen.
Jenis Bahan dan Layanan yang Dibeli

Jenis bahan yang dibeli mempengaruhi posisi organisasi. Pembelian barang-barang rutin sangat berbeda
dengan pembelian barang-barang berteknologi tinggi yang mutakhir. Departemen pembelian yang
dihadapkan pada perubahan yang cepat biasanya memiliki kontak lebih dekat dengan kelompok fungsional
lain dan tingkat pelaporan organisasi yang lebih tinggi. Ketika P/SM mencapai posisi yang lebih tinggi, maka
P/SM akan lebih mampu memberikan pengaruh dalam mengelola dan mendorong kategori pembelanjaan
“non-tradisional” seperti periklanan, perjalanan, konsultan, dan perangkat lunak. Kisah sukses yang
menggambarkan penghematan yang diwujudkan melalui proses pengadaan yang disiplin banyak terjadi di
bidang jasa.
Ruang Lingkup Fungsi Pekerjaan Manajemen

Pembelian/Supply
Ruang lingkup pekerjaan P/SM di organisasi yang lebih besar dapat dikelompokkan dalam empat bidang utama:
(1) pengadaan, negosiasi, dan manajemen kontrak; (2) intelijen dan riset pasar;
(3) dukungan operasional dan tindak lanjut; dan (4) administrasi dan pengelolaan data. Cakupan pekerjaan spesifik
yang diberikan kepada pembeli individu akan bervariasi, bergantung pada struktur keseluruhan. Dalam organisasi
yang sangat tersentralisasi, ruang lingkup pekerjaan individu mungkin terbatas pada satu atau dua kategori tersebut,
sedangkan mereka yang berada dalam organisasi yang terdesentralisasi kemungkinan besar akan melakukan
keempat kategori tersebut.
Pengadaan, Negosiasi, dan Manajemen Kontrak
Tugas ini melibatkan identifikasi pengeluaran perusahaan dan mencocokkannya dengan pemasok
potensial terbaik, bernegosiasi dengan pemasok terpilih, dan akhirnya mengelola kontrak. Pembeli biasanya
bertanggung jawab untuk membeli jenis barang tertentu, yang dapat dikelompokkan ke dalam kategori
komoditas atau jasa. Misalnya, suku cadang yang disuntik plastik adalah contoh komoditas pembelian.
Pembuangan sampah dan keamanan adalah contoh layanan. Pembeli lain mungkin mengkhususkan diri
pada bahan mentah dan bertanggung jawab atas baja, tembaga, perlengkapan pengemasan, dan
sebagainya. Terlepas dari komoditas atau jasanya, barang dengan harga lebih tinggi akan memerlukan
negosiasi ekstensif dengan pemasok. Seringkali, pembeli akan bekerja dalam tim yang memiliki tanggung
jawab untuk menegosiasikan kontrak untuk seluruh organisasi.
Intelijen dan Riset Pasar

Intelijen pasar melibatkan pemantauan sistematis terhadap lingkungan pasokan untuk menjamin
pasokan barang dan jasa ekonomi yang berkelanjutan. Program intelijen pasar yang efektif
memungkinkan organisasi mengembangkan perkiraan material jangka panjang yang lebih akurat,
menentukan komoditas untuk analisis nilai, menilai kemampuan pemasok, dan struktur biaya dengan
lebih baik. Meskipun beberapa tugas khusus ini merupakan tanggung jawab pembeli individu,
semakin banyak organisasi yang menyadari manfaat memiliki personel penelitian khusus.
Pengembangan rencana produk dan material memerlukan penelitian yang rinci dan akurat.
Dukungan Operasional dan Tindak Lanjut
Kelompok ini mencakup kegiatan yang mendukung operasi sehari-hari fungsi pembelian atau
bahan. Expediter adalah bagian dari grup ini. Persiapan dan transfer pelepasan material ke pemasok
juga merupakan bagian dari proses dukungan operasional. Banyak tugas-tugas yang memenuhi
syarat sebagai dukungan operasional disederhanakan atau diotomatisasi, terutama dengan
penggunaan sistem pembelian elektronik. Akibatnya, jumlah personel bagian pembelian yang
berkomitmen untuk tugas-tugas semacam ini menurun.
Administrasi dan Manajemen Data

Terdapat lonjakan jumlah data yang tersedia untuk P/SM. Pengurangan biaya penyimpanan data
ditambah dengan akses ke teknologi seluler dan database memerlukan sistem manajemen data yang
aktif. Seringkali dalam bisnis skala kecil dan menengah, data ini disimpan di “cloud” dibandingkan di
server perusahaan karena hal ini menghilangkan biaya pembelian server dan dukungan TI. Secara
historis, kelompok ini bertanggung jawab untuk mengembangkan kebijakan dan prosedur yang
diikuti oleh personel pembelian, mengelola dan memelihara pembelian
sistem informasi dan database, menentukan tingkat staf yang dibutuhkan, mengembangkan rencana
departemen, menyelenggarakan pelatihan dan seminar untuk pembeli, dan mengembangkan sistem
pengukuran untuk mengevaluasi kinerja pembelian.
Di banyak organisasi, aktivitas administrasi merupakan tanggung jawab manajer pasokan. Ia harus
memastikan departemen pembelian berjalan secara efisien dan memenuhi tujuan yang ditargetkan
sesuai anggaran, dan memenuhi tanggung jawabnya terhadap pelanggan internal dan eksternal.
Tugas Pekerjaan Manajemen Pembelian/Supply

Departemen pembelian saat ini melakukan lebih dari sekedar pembelian bahan baku, suku
cadang, dan jasa secara tradisional. Tugas pekerjaan yang diberikan pada bagian pembelian
diperluas untuk mencerminkan semakin pentingnya pembelian dan kontribusi kinerja pemasok.
Tanggung jawab berikut adalah tugas yang biasa dilakukan oleh kelompok pembelian modern.
Tidak semua departemen melakukan semua tugas ini.
Pembelian
Menurut definisi, tanggung jawab utama fungsi pembelian melibatkan pembelian—istilah luas
yang menggambarkan pembelian bahan mentah, komponen, barang jadi, atau jasa dari pemasok,
yang beberapa di antaranya mungkin merupakan unit operasi lain dalam organisasi. Pembelian dapat
berupa persyaratan satu kali atau pelepasan bahan terhadap pesanan pembelian yang telah
ditetapkan. Proses pembelian memerlukan evaluasi pemasok, negosiasi, dan seleksi.
Mempercepat
Mempercepat adalah proses menghubungi pemasok secara pribadi atau elektronik untuk menentukan
status pengiriman yang telah lewat jatuh tempo atau hampir lewat jatuh tempo. Dalam organisasi yang lebih
kecil, percepatan sering kali menjadi bagian dari fungsi pembelian. Di organisasi yang lebih besar, ekspeditur
sering kali melapor ke departemen pengendalian material yang terpisah. Proses percepatan sebenarnya
jarang memberikan nilai baru dalam proses pembelian. Sayangnya, ekspeditur merupakan biaya overhead
yang diterima di beberapa organisasi.
Organisasi progresif menyadari bahwa kebutuhan akan ekspeditur menunjukkan bahwa pemasok tidak
bekerja sesuai dengan yang disyaratkan, atau bahwa pemasok tidak menerima jadwal pelepasan material
yang realistis atau stabil. Mungkin juga organisasi pembeli sering melakukan perubahan jadwal yang
menuntut. Untuk mencegah situasi ini, semakin banyak perusahaan yang mengurangi penggunaan
percepatan dengan mengembangkan jadwal pelepasan material yang realistis dan melakukan bisnis dengan
pemasok yang mampu memenuhi jadwal pengiriman material.
Semakin lama, bagian pembelian menjadi kurang terlibat dalam percepatan dan pengendalian
inventaris. Meningkatnya kecanggihan dan kegunaan sistem perusahaan seperti ERP memungkinkan
banyak keputusan percepatan dan pengendalian inventaris tradisional diserahkan ke tangan
pengguna. Bab 18 memberikan cakupan mendalam tentang sistem ERP.
Kontrol Inventaris
Fungsi pengendalian inventaris memantau pengelolaan sehari-hari atas inventaris yang dibeli dan
dalam proses di setiap lokasi penggunaan. Aktivitas ini sering kali mengandalkan persamaan atau
algoritme canggih untuk memfasilitasi penyeimbangan kebutuhan permintaan produk atau layanan
dengan input pembelian yang diperlukan untuk setiap lokasi. Di banyak perusahaan besar,
individu yang bertanggung jawab untuk mencari suatu barang seringkali tidak bertanggung jawab atas pemeliharaan
atau pelepasan rutin persyaratan pembelian.
Angkutan
Pemerintah AS melakukan deregulasi layanan transportasi pada awal tahun 1980an. Sejak
saat itu, bagian pembelian berperan aktif dalam evaluasi, negosiasi, dan pemilihan akhir jasa
transportasi dan operator. Transportasi adalah aktivitas yang sangat terspesialisasi dengan
serangkaian persyaratannya sendiri. Bab 17 membahas tentang pembelian jasa transportasi.
Insourcing/Pengalihdayaan
Pembelian sering kali menganalisis apakah persyaratan pembelian baru atau yang sudah ada harus
bersumber dari internal atau eksternal. Item atau layanan tertentu, seperti item standar atau rutin, tidak
memerlukan evaluasi insourcing/outsourcing. Namun, untuk item lainnya, analisis ini mempunyai
kepentingan strategis yang melibatkan lebih dari sekadar perbandingan biaya sederhana. Peran pembelian
dalam analisis make-or-buy sangatlah penting. Mengenai outsourcing, pembelian harus mengidentifikasi
apakah ada pemasok yang memenuhi syarat di pasar. Persyaratan lebih lanjut mungkin mencakup
kunjungan pemasok, negosiasi, dan pemantauan kinerja pemasok.
Analisis Nilai
Analisis nilai, sebuah metodologi perbaikan berkelanjutan yang dikembangkan oleh Larry Miles di
General Electric pada akhir tahun 1940-an, adalah studi terorganisir tentang fungsi suatu barang yang
berkaitan dengan nilai dan biaya. Nilai mewakili hubungan antara fungsi dan biaya. Tujuan dari
analisis nilai adalah untuk meningkatkan nilai dengan mengurangi biaya suatu barang atau jasa tanpa
mengorbankan kualitas, meningkatkan fungsionalitas tanpa meningkatkan biaya, atau menyediakan
fungsionalitas yang lebih besar kepada pengguna melebihi kenaikan biaya apa pun. Pembelian secara
aktif melibatkan dirinya dengan analisis nilai melalui studi bahan, spesifikasi, dan pemasok. Bab 12
membahas metodologi ini lebih lanjut.
Riset Pembelian/Perkiraan Bahan

Bagian pembelian sering kali memiliki tanggung jawab untuk mengantisipasi perubahan jangka pendek
dan jangka panjang dalam pasar material dan pasokan. Penelitian dan perkiraan sangat penting bagi
organisasi mana pun yang mencari bahan mentah atau komponen. Rencana pembelian jangka pendek dan
jangka panjang yang terperinci diperlukan untuk barang-barang yang mengalami perubahan teknologi,
ekonomi, atau politik. Rencana ini harus mencakup sejarah dan proyeksi penggunaan barang yang dibeli di
masa depan, tujuan pembelian, penilaian pasar pasokan, analisis biaya/harga, evaluasi pemasok, dan strategi
pengadaan yang direkomendasikan.
Manajemen pasokan
Sebagaimana dibahas dalam Bab 1, manajemen pasokan adalah pendekatan progresif untuk mengelola
basis pasokan yang berbeda dari pendekatan tradisional yang bersifat wajar atau permusuhan dengan
penjual. Hal ini mengharuskan profesional pembelian untuk bekerja secara langsung dengan pemasok yang
mampu memberikan kinerja unggul kepada pembeli.
Manajemen pasokan melibatkan pembelian, teknik, jaminan kualitas pemasok, pemasok, dan fungsi
terkait lainnya yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Alih-alih hubungan yang bermusuhan,
manajemen pasokan menampilkan hubungan yang lebih dekat dengan pemasok yang dipilih secara khusus.
Hal ini melibatkan bantuan yang sering kepada pemasok sebagai imbalan atas peningkatan kinerja yang
dramatis dan berkelanjutan, termasuk penurunan harga yang stabil.
Tanggung Jawab Lainnya
Pembelian juga dapat memikul berbagai tanggung jawab lain seperti penerimaan dan
pergudangan, mengelola pengaturan perjalanan perusahaan, perencanaan dan pengendalian
produksi, perdagangan berjangka komoditas, transportasi global dan manajemen material,
perkiraan ekonomi, dan subkontrak.
Memisahkan pembelian Strategis dan Operasional

Mengelola operasi sehari-hari sangat berbeda dengan mengelola tanggung jawab jangka panjang.
Dapatkah personel yang harus mengelola aliran material yang tidak terputus juga meluangkan waktu untuk
mempraktikkan manajemen pasokan strategis? Apakah personel ini memiliki keterampilan yang tepat untuk
beralih dari pembelian operasional ke pembelian strategis? Ketika terdesak waktu, tanggung jawab strategis
menempati urutan kedua setelah kebutuhan mendesak yang disebabkan oleh masalah operasional.
Tanggung jawab strategis tidak memiliki kesegeraan dibandingkan tugas taktis dan, sebagai akibatnya,
sering kali diabaikan.
Salah satu cara untuk memastikan bahwa kedua jenis penugasan tersebut mendapat perhatian yang
memadai adalah dengan memisahkan staf menurut penugasan kerja taktis dan strategis. Pemisahan tidak
berarti kelompok atau wilayah tertentu lebih penting dibandingkan kelompok atau wilayah lainnya. Kedua
jenis tugas ini penting dan memerlukan perhatian khusus. Seringkali kelompok yang bertanggung jawab atas
kegiatan strategis merupakan bagian dari kelompok sumber daya yang dipimpin secara terpusat di kantor
pusat atau lokasi regional. Kelompok pembelian operasional sering kali berlokasi di pusat pembelian, lokasi,
atau pabrik.
Gambar 5.6 menyoroti karakteristik pembelian taktis dan strategis. Kedua posisi tersebut
mengharuskan pembeli untuk bekerja sama dengan kelompok internal sambil menunjukkan
kemampuan berpikir kreatif. Namun, keterampilan yang dibutuhkan untuk fokus strategis akan
berbeda dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk fokus operasional. Pemisahan tugas
profesional akan menjadi semakin umum sebagai sarana untuk memenuhi tujuan kinerja operasional
dan strategis.
Menggunakan tim sebagai bagian dari Struktur Organisasi

Kami telah menyaksikan peningkatan ketergantungan pada tim selama 25 tahun terakhir. Dalam manajemen
pembelian dan rantai pasokan, tim digunakan untuk mengevaluasi dan memilih pemasok, mengembangkan strategi
komoditas global, melakukan perencanaan permintaan dan pasokan, dan melaksanakan aktivitas pengembangan
pemasok.
Tim adalah sekelompok dua atau lebih anggota organisasi yang saling bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan bersama.12Tim lintas fungsiterdiri dari anggota dari beberapa fungsi
dalam organisasi. Pembelian dapat menjadi pemimpin atau anggota dalam berbagai tim lintas
fungsi dalam organisasi. Jika digunakan dalam kondisi yang tepat, tim memberikan sejumlah
manfaat bagi organisasi yang mencakup: (1) sinergi yang diperoleh dari pengetahuan yang
lebih luas melalui kolaborasi; (2) pengambilan keputusan yang lebih baik; (3) penciptaan tenaga
kerja yang lebih terlibat; dan (4) fasilitasi peningkatan produk dan layanan.
Namun tidak semua pengamat setuju bahwa penggunaan tim merupakan jaminan efektivitas yang lebih besar.
Mereka dapat menyia-nyiakan waktu dan energi anggota, menerapkan norma kinerja yang lebih rendah,
menciptakan konflik destruktif di dalam dan antar tim, dan membuat keputusan yang sangat buruk. Tim juga dapat
mengeksploitasi, membuat stres, dan membuat frustrasi anggotanya—terkadang semuanya terjadi pada saat yang
bersamaan.13
pameran 5.6 Memisahkan kegiatan Strategis dan Operasional
• Mengelola hubungan dengan pemasok penting.

Sumber strategis
• Mengembangkan sistem pembelian elektronik. Kegiatan
• Mengumpulkan dan mengelola data intelijen pasar.
• Menegosiasikan kontrak pasokan di seluruh perusahaan.
• Mengelola komoditas penting.
• Mengelola program pemantauan risiko
• Kelola transaksi dengan pemasok.

Operasional
• Gunakan sistem elektronik untuk mendapatkan item standar atau Kegiatan
tidak langsung melalui katalog.
• Sumber item yang unik untuk unit

operasi.
• Menghasilkan dan meneruskan rilis materi dan
mempercepatnya.
• Memberikan umpan balik kinerja pemasok.
Jika kita percaya bahwa menjadikan tim sebagai bagian utama dari struktur organisasi formal tidak
menjamin kesuksesan, maka tantangannya adalah menciptakan lingkungan di mana tim akan sukses.
Sebagian besar keberhasilan atau kegagalan tim bergantung pada kemampuan organisasi untuk
mengajukan pertanyaan yang tepat tentang penggunaan tim. Gambar 5.7 mengidentifikasi jenis pertanyaan
yang harus ditanyakan oleh manajer pasokan ketika mereka berencana menggunakan tim.
Meskipun sebagian besar manajer pasokan mendukung penggunaan tim, kenyataannya terdapat
rintangan atau tantangan besar yang dapat memengaruhi seberapa baik organisasi menggunakan
tim. Pertama, banyak organisasi membentuk tim dengan menggunakan kelompok fungsional
karyawan. Intinya mereka ditugaskan ke tim sebagaianggota paruh waktukarena mereka diberi
imbalan atas penyelesaian tugas fungsionalnya. Di beberapa organisasi, penghargaan diberikan
melalui konsep tim dan penugasan tim ini berarti karyawan adalah anggota tim penuh waktu.
Sebagian besar tim dalam manajemen pembelian dan rantai pasokan dikelola dengan menggunakan
filosofi anggota paruh waktu seperti yang dinyatakan di atas. Organisasi yang mengandalkan tim
paruh waktu biasanya mempertahankan struktur fungsional yang ada sambil menambahkan tugas
tambahan terkait tim. Sulit untuk mendapatkan komitmen dari anggota yang menghadapi tuntutan
waktu yang bertentangan.
Tantangan kedua yang masih dihadapi banyak organisasi adalah akegagalan untuk mengenali dan
menghargai upaya tersebutanggota tim maju menuju tugas mereka. Faktanya, banyak sistem pengakuan
dan penghargaan saat ini mendorong anggota untuk tidak berpartisipasi dalam tim. Anggota yang tidak
menerima pengakuan yang memadai atas upaya mereka kemungkinan besar akan mengarahkan energi
mereka ke bidang-bidang yang diakui dan dihargai. Partisipasi dapat menimbulkan risiko pribadi dan
menciptakan konflik ketika anggota menyadari bahwa mendukung tim memerlukan waktu untuk melakukan
aktivitas yang diakui dan dihargai. Sayangnya masih banyak perusahaan yang belum memahami pentingnya
permasalahan ini.
Rintangan ketiga berkaitan denganbudaya nasional kita yang individualistis. Bukanlah sifat kita, kecuali mungkin
untuk acara olahraga, untuk fokus pada kelompok atau tim, terutama jika dibandingkan dengan negara lain. Dalam
studinya tentang budaya, Hofstede menyimpulkan bahwa Amerika Serikat adalah negara yang paling individualistis
dari semua negara yang diteliti.14Meskipun beberapa budaya menempatkan kebutuhan kelompok di atas kebutuhan
individu, hal ini biasanya tidak terjadi di Amerika Serikat. Peserta tim mungkin menganggap bahwa tugas kelompok
akan menghambat kreativitas individu dan pengakuan pribadi. Kami menghargai individualisme dan menyadari
bahwa peralihan dari individualisme sering kali menimbulkan rasa tidak nyaman dan mengancam.
Meskipun hambatan-hambatan ini penting, hambatan-hambatan tersebut tentu saja tidak mewakili daftar lengkap
mengenai hal-hal yang dapat mempengaruhi tim pembelian dan rantai pasokan. Faktanya, sejumlah hambatan dapat
mempengaruhi tim tertentu pada waktu tertentu. Pemimpin pasokan harus memahami cara menggunakan cara yang
menuntut namun sering kali sulit ini dalam melaksanakan pekerjaan.
pameran 5.7 Panduan perencanaan tim kerja
Identifikasi tugas tim yang sesuai

Apakah penugasan membenarkan penggunaan tim?
Apakah model tim yang tepat telah diidentifikasi (yaitu, penugasan paruh waktu versus penugasan penuh waktu)?
Apakah manajemen eksekutif dan fungsional mendukung penggunaan tim?
Bentuk tim Kerja dan Pilih Anggota dan Pemimpin yang Memenuhi Syarat
Apakah anggota inti versus anggota yang dibutuhkan telah diidentifikasi?
Apakah anggota memiliki keterampilan, waktu, dan komitmen yang tepat untuk mendukung tim?
Sudahkah sponsor tim mengidentifikasi dan memilih pemimpin tim yang berkualifikasi?
Apakah pelanggan atau pemasok menjadi bagian dari tim jika diperlukan?
Apakah anggota memahami peran tim formal mereka?
Menentukan persyaratan pelatihan Anggota
Apakah persyaratan pelatihan anggota tim telah dinilai?
Apakah pelatihan yang diperlukan tersedia tepat waktu?
Identifikasi kebutuhan sumber daya
Apakah sumber daya disediakan atau tersedia untuk mendukung tugas tim?
Tentukan Tingkat otoritas tim
Apakah tingkat otoritas tim untuk tim telah ditentukan?
Apakah tingkat otoritas tim telah dikomunikasikan ke seluruh organisasi?
menetapkan Tujuan kinerja tim

Apakah tim telah menetapkan sasaran kinerja yang obyektif?
Tentukan cara Mengukur dan menghargai partisipasi dan kinerja
Apakah ada pendekatan dan sistem yang menilai kinerja tim dan kontribusi anggota?
Apakah ada hubungan pelaporan dengan sponsor tim atau eksekutif?
Apakah kinerja tim secara efektif dikaitkan dengan sistem penghargaan kinerja?
Mengembangkan Piagam tim
Apakah piagam formal telah dikembangkan yang merinci misi tim, tugas, tujuan umum, dan sebagainya? Apakah piagam tersebut
telah dikomunikasikan ke seluruh organisasi?
Struktur Manajemen Rantai Pasokan

Kebutuhan untuk mengoordinasikan dan berbagi informasi antar organisasi dan kelompok fungsional
telah menghasilkan pengembangan posisi tingkat tinggi yang dirancang untuk mengawasi berbagai aktivitas
rantai pasokan. Bab 1 mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang termasuk dalam payung rantai pasokan.
Struktur yang mengoordinasikan beragam aktivitas dalam rantai pasok sangat berbeda dengan struktur di mana
kelompok atau aktivitas rantai pasok terpisah melapor ke manajer eksekutif yang berbeda. Model terakhir ini dapat
mengakibatkan setiap fungsi atau aktivitas mengejar tujuan dan sasaran organisasi yang saling bertentangan.
Pengorganisasian sebagai struktur rantai pasokan yang terintegrasi memerlukan kegiatan-kegiatan yang secara
tradisional terpisah untuk dilaporkan kepada seorang eksekutif yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan
aliran barang, jasa, dan informasi dari pemasok melalui pelanggan. Gambar 5.8 mengilustrasikan salah satu cara yang
mungkin untuk menyusun organisasi manajemen rantai pasokan di bawah satu eksekutif.
Tren masa depan dalam Desain Organisasi

Perdebatan besar saat ini terus berlanjut mengenai penentuan struktur organisasi terbaik, termasuk
struktur pembelian dan manajemen rantai pasokan terintegrasi. Ketersediaan perangkat seluler
memungkinkan pengguna untuk mengakses data kapan saja dan di mana saja. Hal ini mempunyai dampak
besar terhadap tempat pekerjaan dilakukan dan akan mempengaruhi cara perusahaan memilih untuk
membangun struktur organisasi formalnya.
Tren saat ini adalah menjauh dari afokus vertikal, di mana pekerjaan dan informasi dikelola dari
atas ke bawah dalam kelompok fungsional, menuju afokus horisontal, di mana pekerjaan dan informasi
dikelola antar kelompok dan antar organisasi. Organisasi horizontal sebagian besar menghilangkan
hierarki dan batasan fungsional atau departemen. Meskipun kebutuhan akan kelompok fungsional
akan selalu ada, semakin banyak bagian organisasi yang akan bekerja sama secara horizontal dalam
tim atau kelompok untuk melakukan proses inti. Penggunaan tim lintas fungsi dalam mengelola
bagian-bagian proses P/SM merupakan contoh penerapan pendekatan horizontal.
Kita juga telah menyaksikan peralihan dari fokus pada komoditas ke fokus pada produk akhir atau produk akhir
terfokus pada proses. Pergeseran telah terjadi ke arah pengorganisasian item akhir atau sub-rakitan tingkat yang
lebih tinggi dibandingkan dengan pembelian suku cadang dan komponen.
Model organisasi pengadaan yang ideal di masa depan harus memiliki ciri-ciri umum tertentu. Ini
termasukhierarki yang lebih dataruntuk pengambilan keputusan yang lebih cepat dan aliran ide yang lebih
bebas serta usaha patungan dan aliansi dengan anggota rantai pasokan utama. Peningkatan penggunaan
struktur yang dipimpin pusatHal ini memungkinkan konsolidasi pembelian umum ditambah dengan
desentralisasi aktivitas pembelian yang unik dan transaksional akan memberikan manfaat terbaik dari
sentralisasi dan desentralisasi.
Rotasi manajer di seluruh unit bisnis dan kelompok fungsional akan mendukung pengembangan
pengetahuan dan keahlian yang luas. Rotasi ini mungkin termasuklokasi bersamapembelian personel dengan
pelanggan internal yang akan memberikan penurunan biaya dan peningkatan layanan kepada pelanggan
internal. Selain itu, personel teknis pemasok utama akan secara berkala ditempatkan bersama di fasilitas
pembeli untuk mengurangi waktu pengembangan produk baru hingga siklus pasar.
Organisasi rantai pasokan di masa depan akan lebih bergantung pada hal inikemampuan sistemuntuk
memungkinkan peningkatan kolaborasi dan lebih meningkatkan manajemen aliran informasi barang dan
proses yang efisien dan efektif dari pemasok ke pelanggan akhir. Rantai pasokan yang didukung teknologi ini
akan memberikan beberapa keuntungan. Mungkin salah satu keuntungan terbesarnya adalah memandang
prosesnya sebagai proses yang melingkar dan bukan linier. Fitur ini akan memungkinkan semua anggota,
terlepas dari posisi mereka dalam rantai pasokan, untuk mengakses tingkat inventaris, pesanan, tanggal
jatuh tempo, dan sebagainya untuk meningkatkan operasi internal mereka serta pelanggan.
Angkutan
Masuk
Pengelola
Direktur
Pengelola
Inventaris
Bahan
Kontrol
dan Penyimpanan
Direktur
Menerima
Pelanggan
Pengelola
Melayani
hubungan pelaporan dalam Struktur pelaporan Rantai Pasokan
Direktur
Operasi
Wakil Presiden dari
Rantai pasokan
Pengelolaan
Direktur
Presiden
Logistik
Direktur
Produksi
Perencanaan
Direktur
Strategis
pameran 5.8
Sumber
melayani. Dengan demikian, pelanggan akhir akan memiliki visibilitas terhadap aktivitas pengiriman pemasok utama. Aktivitas
penting lainnya adalah kemampuan untuk menyatukan keahlian perusahaan dalam bentuk tim virtual untuk mengatasi suatu
masalah, memberikan alternatif, merekomendasikan solusi, dan kemudian membubarkan diri.
Buka saluran informasimelalui Internet, intranet, dan sistem teknologi informasi membuat
informasi tersedia secara luas di seluruh rantai pasokan. Ketersediaan informasi ini akan membantu
mengoordinasikan aktivitas di seluruh bagan organisasi. Secara tradisional, P/SM memperluas
pengaruhnya dalam jaringan organisasi melalui kontak pribadi dengan pengguna dalam organisasi.
Namun, saluran informasi berbasis Internet yang lebih baru memungkinkan pembeli untuk
meningkatkan pengaruh mereka dengan berbagi pengetahuan mereka secara elektronik ke seluruh
organisasi. Jaringan ini bersifat virtual dan tidak memerlukan kontak fisik. Istilah untuk jaringan virtual
baru adalahjaringan sosial. Meskipun email masih menjadi teknologi komunikasi yang paling umum,
organisasi semakin bergantung pada penyedia situs web seperti LinkedIn, Facebook, dan Twitter. Blog
adalah bentuk lain dari jejaring sosial di mana individu dengan minat yang sama dapat mendiskusikan
masalah-masalah umum. (Lihat Bab 18 untuk diskusi tambahan mengenai jejaring sosial.)
Dampak jejaring sosial sangat nyata pada tingkat konsumen akhir. Masuknya forum diskusi,
blog, situs jejaring sosial, dan portal ulasan di Internet menciptakan peningkatan
ketergantungan konsumen pada Konten Buatan Pengguna (UGC) dalam membuat keputusan
pembelian produk dan layanan. Menurut studi terbaru yang dilakukan oleh Research Group, 83
persen konsumen mengatakan penting untuk membaca konten buatan pengguna sebelum
mengambil keputusan mengenai perbankan atau layanan keuangan lainnya. Studi lain
menunjukkan konsumen menilai UGC tiga kali lebih berpengaruh dibandingkan iklan televisi.15
Salah satu contoh penggunaan jejaring sosial di P/SM adalah LinkedIn. LinkedIn adalah situs jejaring
sosial untuk profesional bisnis di mana anggotanya dapat mengembangkan jaringan kontak yang memiliki
minat serupa. Salah satu bagian dari LinkedIn menyediakan akses ke pakar industri melalui grup online.
Dewan Pengadaan Global di LinkedIn menyediakan jaringan pakar yang melakukan pengadaan global
kepada anggotanya. Dampak dari jaringan sosial ini terhadap organisasi belum dapat ditentukan, namun
tidak sulit untuk membayangkan dengan adanya aliran bebas dan akses langsung terhadap informasi, hal ini
akan memungkinkan struktur organisasi yang lebih datar dan fleksibel.
Berkembang dalam lingkungan yang selalu berubah dan bergerak cepat memerlukan jenis kepemimpinan baru
dan akan menghasilkan desain organisasi yang lebih baru. Sebuah desain dengan fitur yang tepat dapat membantu
perusahaan menghadapi tantangan abad kedua puluh satu (lihat Gambar 5.9).
pameran 5.9 Organisasi p/SM masa depan
Hari ini (Dari) Besok (Ke)
Fokus Vertikal/Fungsional Fokus Horizontal/Proses
Keputusan Individu Keputusan Tim
Arus Informasi Tertutup Buka Arus Informasi
Leverage Perusahaan Leverage Grup
Hierarki Berlapis Hierarki yang Lebih Datar
Lokasi Fungsional Lokasi bersama
Jaringan Sosial Fisik Jejaring Sosial Virtual
Cuplikan Sumber
Johnson & Johnson Menggunakan Desain Organisasi untuk

Mengintegrasikan Pemasaran dan Pembelian
Johnson & Johnson, sebuah perusahaan global yang terkenal dengan produk dan merek berkualitas tinggi, menunjukkan
bagaimana penggunaan desain organisasi secara kreatif dapat mendorong integrasi antara beberapa kelompok rantai
pasokan penting. Profesional manajemen pasokan, yang merupakan bagian dari aktivitas pendukung yang disebut
pengadaan, memiliki banyak pelanggan internal. Salah satu kelompok pelanggan internal adalah pemasaran, yang
bertanggung jawab atas aktivitas yang dapat memperoleh manfaat dari keterlibatan manajer pasokan profesional.
Manajer eksekutif telah menugaskan manajer sumber ke tim strategi pemasaran dan promosi perusahaan J&J
untuk mendukung upaya mereka ketika mengembangkan kontrak. Contoh area layanan di mana tim
pemasaran memerlukan dukungan kontrak mencakup percetakan, ruang konvensi dan pertemuan, pembelian
media, tampilan promosi dan pameran dagang, riset pemasaran, serta periklanan dan promosi. Misalnya,
keterlibatan sumber daya mengakibatkan berkurangnya pemasok percetakan di seluruh perusahaan dari 600
menjadi 5.
Dengan menjadi bagian dari tim strategi pemasaran, profesional sumber menambah nilai pada proses pemasaran dan
promosi. Dia memverifikasi bahwa setiap unit dalam perusahaan dikenakan tarif terbaik yang sama dari pemasok dan
berhak mengaudit “jaket kerja” dan biaya iklan. Dia mengendalikan pembelian iklan dan dukungan media sambil
berupaya mendapatkan status pelanggan yang paling disukai dengan pemasok media. Singkatnya, dia mengasumsikan
bagian utama dari proses kontrak yang tidak diinginkan oleh pemasaran. Hal ini memungkinkan para profesional
pemasaran untuk fokus pada area di mana mereka dapat memberikan kontribusi terbesar. Meskipun manajer sumber
ini saat ini hanya mendukung pemasaran di AS, rencana bisnisnya memerlukan dukungan terhadap unit pemasaran di
seluruh dunia selama beberapa tahun ke depan.
Sumber:Wawancara perusahaan.
Latihan yang bagus Transformasi Perusahaan Ilmiah Boston

contoh Pengadaan melalui Struktur yang Dipimpin Pusat
Ketika seorang pasien mengetahui bahwa dia memerlukan prosedur untuk mendiagnosis atau mengobati suatu kondisi, salah satu
ungkapan yang lebih menenangkan untuk didengar dari dokter adalah bahwa prosedur tersebut akan “invasif minimal.” Berkat
kemajuan ilmu pengetahuan dan kedokteran, kateter kecil dan stent biasanya digunakan di mana operasi terbuka dulunya
merupakan satu-satunya pilihan medis. Pasien dapat pulih lebih cepat, rasa sakitnya lebih sedikit, dan biayanya secara keseluruhan
lebih rendah. Pengobatan invasif minimal adalah sebuah platform untuk inovasi berkelanjutan, dan perusahaan seperti Boston
Scientific Corporation di Natick, Massachusetts, berada di garis depan dalam mengembangkan beberapa perangkat paling mutakhir
yang tersedia bagi dokter di seluruh dunia saat ini.
Upaya membantu masyarakat untuk hidup lebih lama dan lebih sehat tidak bisa dianggap remeh. Pemasok Boston
Scientific harus menjamin kualitas dan pengiriman yang sangat tinggi, karena ketidaksempurnaan atau penundaan
sekecil apa pun dapat mengancam jiwa. Oleh karena itu, seluruh rantai pasokan bergantung pada efisiensi dan kualitas.
Organisasi pengadaan dan pengadaan tidak langsung global (GISP) di Boston Scientific bertanggung jawab atas semua
pengadaan bahan dan layanan tidak langsung yang strategis dan taktis, menggunakan model operasi yang dipimpin
pusat untuk mengatur pengadaan di seluruh dunia. Yang memimpin tim ini adalah Karen Weinstein, wakil presiden,
fasilitas dan keamanan global, real estate serta sumber dan pengadaan tidak langsung.
Weinstein, yang telah bekerja di Boston Scientific selama hampir 12 tahun, terlibat dalam arahan CEO pada
tahun 2010 untuk “mengoptimalkan perusahaan,” yang diterjemahkan ke dalam pembentukan organisasi tidak
langsung baru yang akan memanfaatkan praktik terbaik, mencari penghematan keuntungan. , dan
meningkatkan proses. Pada saat itu, pengadaan dan pengadaan dipengaruhi secara terpusat. Pengadaan tidak
langsung dilakukan di semua lokasi yang berbeda, sementara pengadaan dilakukan dalam “model hub and
speak,” dengan delapan manajer komoditas berbeda yang menangani berbagai komoditas, mulai dari
perjalanan, fasilitas, hingga layanan hukum dan klinis di beberapa lokasi Boston Scientific . Setiap lokasi
produksi memiliki struktur operasi vertikal, dengan pembeli melapor kepada manajer pembelian, yang
selanjutnya melapor kepada direktur material.
Operasi yang tersebar ini berarti, antara lain, praktik terbaik pengadaan tidak dikomunikasikan atau dimanfaatkan secara
luas, visibilitas pembelanjaan terfragmentasi, dan nilai penuh dari pemasok tidak terealisasi. Misalnya, Guidant
Corporation, produsen peralatan medis jantung, diakuisisi oleh Boston Scientific pada tahun 2006, beroperasi dengan
manajer kategorinya sendiri sebagai organisasi tidak langsung yang independen. Mengintegrasikan Guidant ke dalam
model bisnis Boston Scientific secara keseluruhan membantu mendorong reorganisasi yang dramatis, kata Weinstein.
“Kami memahami bahwa standarisasi proses kami akan, dan akan, membantu meningkatkan layanan terhadap bisnis
dengan memaksimalkan kapasitas dan kemampuan kami. Reorganisasi ini merupakan sebuah langkah menuju
pembangunan budaya yang akan bermanfaat bagi kita di masa depan.”
Dia menambahkan bahwa melihat kembali strategi pengadaan perusahaan juga memberikan peluang untuk
memaksimalkan modal kerja. “Setelah reorganisasi, kami memberikan penawaran kepada pemasok kami untuk
menerima pembayaran mereka lebih cepat dari ketentuan pembayaran standar kami dengan imbalan diskon
pembayaran cepat,” katanya. Ini adalah situasi yang saling menguntungkan, dimana pemasok dibayar lebih cepat dan
Boston Scientific menerima diskon.
Melakukan transformasi Global

Transisi dari model operasi yang terdesentralisasi ke model operasi yang dipimpin oleh pusat bukanlah upaya yang
mudah, dan Weinstein serta tim GISP yang baru dibentuk melakukan tugas ini dari awal. Pertama, model operasi yang
dipimpin oleh pusat dipecah menjadi lima wilayah di seluruh dunia. Setiap wilayah terdiri dari setidaknya tiga situs
Boston Scientific yang dikelola oleh satu pengelola regional. Manajer regional melapor kepada direktur pengadaan, yang
bertanggung jawab atas aktivitas pengadaan tidak langsung global. “Manajer regional juga memiliki 'garis putus-putus
yang kuat' yang menghubungkan dia dengan direktur sumber daya, yang bertanggung jawab atas tujuan penghematan
biaya dan manajemen pemasok,” jelas Weinstein.
Setelah struktur regional dikembangkan, tim kepemimpinan senior tidak langsung perusahaan melakukan tur keliling
dunia ke setiap lokasi, menilai proses, struktur manajemen, kebijakan, sistem, personel, dan kinerja. Mereka
mengidentifikasi kesenjangan, redundansi, dan peluang pengadaan untuk memainkan peran penting dalam perusahaan.
Staf dipindahkan atau dipekerjakan sesuai dengan hal tersebut, dan rencana komunikasi dibuat untuk memastikan
semua pemangku kepentingan, mulai dari tingkat pembeli hingga eksekutif, selalu mengetahui informasi terkini tentang
semua perubahan. Perubahan lainnya, seperti restrukturisasi program p-card untuk menyederhanakan dan memantau
penggunaannya, serta metrik cascading baru untuk mengukur kinerja secara global, regional, dan berdasarkan lokasi,
semuanya diluncurkan secara sistematis dan dengan transparansi yang tinggi kepada para pemangku kepentingan.
mungkin.
Weinstein mengatakan tiga solusi inovatif adalah kunci untuk mengembangkan organisasi yang lebih ramping, fleksibel
dan efektif, sekaligus memungkinkan transisi yang lancar:
1.model alokasi aktivitas sumber daya yang komprehensif.Tim ini menciptakan alat yang komprehensif—
model alokasi aktivitas sumber daya—untuk mengidentifikasi, menilai, dan mengalokasikan sumber daya
berdasarkan wilayah, lokasi, dan aktivitas pengadaan/pengadaan. Namun, salah satu kendala yang harus
diatasi adalah pengelolaan atrisi. Seperti kebanyakan reorganisasi perusahaan, terjadi gesekan
masalah yang diharapkan. Dalam hal ini, tingkat gesekan selama transformasi adalah sekitar 33
persen. Sebuah rencana komunikasi telah dibuat yang mencakup pembaruan rutin dari tingkat
eksekutif ke bawah. Hal ini mencakup pertemuan tatap muka dengan wakil presiden lokasi, serta
pertemuan bulanan dengan direktur material lokasi dan pertemuan mingguan dengan sumber daya
manusia untuk menyederhanakan proses perekrutan dan memfasilitasi komunikasi perubahan
organisasi kepada seluruh pemangku kepentingan.
2.Prinsip ramping.Sebelum terjadinya transformasi, terdapat keterbatasan dalam berbagi praktik

terbaik di seluruh organisasi, dengan banyak bidang pengadaan yang berfokus pada bisnis mereka
sendiri dan tidak adanya upaya untuk melihat ke lokasi lain untuk memanfaatkan peluang. Setelah
model alokasi aktivitas sumber daya diterapkan, redundansi atau kesenjangan dalam aktivitas
pengadaan di setiap lokasi dihilangkan dan praktik lean diterapkan.
3.model optimasi sumber daya global.Model ini dikembangkan untuk melenturkan sumber daya transaksional
dalam jaringan pengadaan Boston Scientific untuk mengoptimalkan kapasitas. Misalnya, pada awal transisi,
tim menemukan bahwa diperlukan waktu 7,7 hari untuk mengarahkan permintaan pembelian melalui
persetujuan dan pembuatan PO. Perbaikan dilakukan pada proses PO dengan menerapkan alur kerja
otomatis dan optimalisasi sumber daya, yang meningkatkan efisiensi sebesar 30 persen. Keuntungan dalam
efisiensi digunakan untuk mengendalikan pengeluaran dan mengalokasikan sumber daya ke bidang-bidang
lain yang mempunyai nilai tambah. “Alat analisis ini memungkinkan kami melihat peluang di seluruh staf
dalam pengadaan untuk memaksimalkan efektivitas kami,” jelas Weinstein.
“Hal ini memberi kami visibilitas yang lebih strategis dibandingkan jika kami memanfaatkan eksekusi yang
lebih taktis di masing-masing lokasi.”
KTT Tidak Langsung Global
Tim GISP juga menjadi tuan rumah KTT Tidak Langsung tatap muka global untuk menampilkan praktik terbaik, melaporkan
pencapaian tahun sebelumnya, dan mengembangkan sasaran dan sasaran strategis untuk tahun mendatang. Penghargaan dan
pengakuan penting untuk menjaga momentum dan mendorong perbaikan berkelanjutan, tidak hanya di antara anggota tim
pengadaan Boston Scientific tetapi juga di kalangan pemasok. Program Penghargaan Manajemen Pemasok Tidak Langsung tahunan
diluncurkan pada tahun 2011, sebagai sebuah kesempatan untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang berkinerja terbaik.
Kedepannya, beberapa metrik baru akan ditambahkan untuk mengukur kinerja integrasi. Weinstein mengatakan ada
rencana untuk mengukur berbagai bidang seperti ketidakakuratan faktur, pembelanjaan, waktu siklus global, dan
pemanfaatan kapasitas, dan lain-lain. Intinya bukan sekadar mengukur angka dalam lingkungan statis, katanya. “Ini
tentang menggunakan analitik secara cerdas untuk mengarahkan aktivitas terbaik, saat ini dan di masa depan.”
tim profesional pekerja keras

Semua ini tidak akan mungkin terjadi tanpa kerja tim profesional manajemen pasokan dan pengadaan
yang berdedikasi tinggi, kata Weinstein. “Kami diberkati dengan tim yang bermotivasi tinggi yang
mengetahui nilai bekerja dalam lingkungan tim, dan dapat memanfaatkan kekuatan satu sama lain,
memicu dialog yang terbuka dan jujur di seluruh organisasi dan saling menantang,” katanya.
“Dengan mencapai penghematan laba dan mengurangi risiko, upaya ini menunjukkan pencapaian
pengadaan tidak langsung dan pengadaan sumber daya ke C-suite.”
Menjadi kompetitif di masa depan memerlukan objektivitas serta cara untuk mengungkap kesenjangan bakat dan melakukan mobilisasi untuk
menutup kesenjangan tersebut dengan cara yang efisien dan tepat waktu. “Kita harus menilai kemampuan yang ada saat ini secara ketat dan tidak
memihak; terlalu sering, kami mencoba membangun masa depan berdasarkan para pemain saat ini dan berakhir dengan kegagalan. Sertakan
proses untuk menemukan bakat di daerah pedalaman organisasi.” “Akuisisi talenta memerlukan perhatian serius dan strategis terhadap kebutuhan
keahlian dalam dua atau tiga jangka waktu strategis ke depan,” ujarnya.
Secara keseluruhan, tujuan tim pengadaan dan pengadaan tidak langsung global sejalan dengan misi Boston Scientific
Corporation: untuk meningkatkan kualitas layanan pasien dan produktivitas pemberian layanan kesehatan. Weinstein
merasa terhormat bisa bekerja dengan tim yang berdedikasi untuk memberikan hasil, sekarang dan di masa depan. “Kita
perlu terus menantang diri kita sendiri untuk mencari peluang di bidang pembelanjaan yang tidak konvensional, untuk
mencari ruang kosong untuk peningkatan nilai,” ujarnya. “Hal yang menakjubkan adalah setiap dana yang kita hemat
dapat dialokasikan kembali untuk investasi lebih lanjut dalam penelitian dan pengembangan guna menciptakan
modalitas pengobatan baru guna meningkatkan kualitas perawatan pasien.”
Sumber:Diadopsi dari Lisa Arnseth, “Jantung Rantai Pasokan yang Sehat,”Manajemen Pasokan Dalam®
Jil. 23, No. 7, September 2012, halaman 16–18.
KESIMPULAN
Memiliki struktur organisasi yang dirancang dengan baik serta orang, sistem, dan ukuran
kinerja yang tepat sangat penting untuk keberhasilan pembelian. Perhatian yang cermat dalam
menilai dan memilih struktur dan sistem komunikasi formal, pembagian kerja, koordinasi,
pengendalian, wewenang, dan tanggung jawab akan membuat pencapaian tujuan pengelolaan
pasokan lebih mungkin dilakukan.
Tidak diragukan lagi, jenis fitur desain organisasi yang dipilih perusahaan sering kali berhubungan
dengan ukuran perusahaan. Perusahaan besar berbeda dengan perusahaan kecil dalam hal cakupan,
kompleksitas, dan sumber daya yang tersedia. Mereka cenderung memiliki operasi yang bersifat global
(lingkup), lebih banyak tingkat organisasi yang mencakup rangkaian bisnis dan lini produk yang lebih luas
(kompleksitas), dan lebih banyak sumber daya yang mendukung penggunaan fitur desain tertentu. Ketika
ukuran perusahaan meningkat, konsolidasi pembelian umum dapat menghasilkan penghematan yang
signifikan. Untuk mewujudkan hal ini, diperlukan penerapan banyak fitur desain untuk membantu
mengoordinasikan dan mengintegrasikan organisasi besar yang beragam secara global. Apapun ukuran
perusahaannya, manajer pasokan progresif menyadari hubungan penting antara desain organisasi dan
efektivitas manajemen pasokan. Struktur organisasi di masa depan harus lebih fleksibel dan responsif,
terlepas dari apakah struktur tersebut terpusat, dipimpin oleh pusat, atau didesentralisasi. Tentu saja
teknologi seluler dan jejaring sosial yang lebih baru akan berdampak pada desain organisasi di masa depan.
Istilah kunciMS
dipimpin oleh pusat, 162 kemudi perusahaan pembelian divisi utama, 166
terpusat, 162 komite, 166 informasi terbuka
konsorsium, 166 terdesentralisasi, 162 saluran, 182
lokasi bersama, 180

dewan sumber global, 166 kepemilikan, 166
pembelian kelompok dewan pembelian regional,

tim lintas fungsi, 177
organisasi, 166 166 jaringan sosial, 182 fokus
pembelian perusahaan
fokus horisontal, 180
dewan, 166 vertikal, 180
PERTANYAAN DISKUSI
1.Apakah Anda merasa memilih desain organisasi itu sederhana? Jika ya, jelaskan mengapa
perusahaan mengubah struktur organisasi manajemen pasokannya.
2.Diskusikan dua atau tiga manfaat terpenting bagi otoritas pembelian terpusat. Benarkan
pilihan Anda. Diskusikan dua manfaat paling penting bagi otoritas pembelian yang
terdesentralisasi. Benarkan pilihan Anda.
3.Apa sajakah faktor yang akan mempengaruhi apakah suatu perusahaan melakukan sentralisasi
atau desentralisasi organisasi manajemen pasokannya?
4.Jelaskan bagaimana perusahaan yang beralih ke desain organisasi yang dipimpin oleh pusat akan
mendapatkan “dukungan” dari unit bisnis.
5.Manakah dari faktor pendukung yang dipimpin oleh pusat yang dapat dimanfaatkan tanpa menghabiskan
banyak sumber daya P/SM perusahaan atau memerlukan personel tambahan?
6.Mengapa penempatan suatu fungsi dalam hierarki organisasi penting?
7.Faktor-faktor apa yang berkontribusi terhadap semakin pentingnya pembelian

dalam hierarki organisasi?
8.Diskusikan logika di balik pemisahan pembeli strategis dan operasional secara fisik.
9.Diskusikan peran konsorsium dan Organisasi Pembelian Kelompok.
10.Anda baru saja ditunjuk sebagai Chief Purchasing Officer perusahaan. Anda akan mengawasi
perusahaan dengan operasi di seluruh dunia yang berlokasi di 55 lokasi pembelian. Organisasi
Anda memiliki lima grup bisnis utama yang terlibat dalam desain dan pembuatan produk
perawatan kesehatan (misalnya, alat bedah presisi, alat tes darah, dan sejenisnya). Secara
historis, pembelian beroperasi dengan cara yang sangat terdesentralisasi. Rancang struktur
organisasi yang memungkinkan Anda menerapkan strategi nilai tambah. Menjelaskan struktur
pelaporan, penempatan fisik personel, penempatan otoritas pembelian, dan koordinasi kegiatan
dengan kelompok fungsional lainnya.
11.Diskusikan keuntungan, hambatan dan penerapan tim lintas fungsi dalam pembelian/
manajemen pasokan baik secara internal maupun eksternal (misalnya, mengevaluasi dan
memilih pemasok).
12.Mengapa Anda percaya bahwa pentingnya P/SM berkurang ketika sebuah perusahaan
berorganisasi di bawah struktur manajemen rantai pasokan?
13.Jelaskan bagaimana beberapa perangkat lunak jejaring sosial populer (misalnya Facebook, LinkedIn, dan
sebagainya) dapat digunakan dalam pembelian dan tunjukkan pengaruhnya terhadap struktur organisasi di
masa depan?
14.Apa logika di balik penempatan personel pembelian bersama dengan pelanggan internal?
BACAAN TAMBAHAN
Anderson, JA (2002), “Desain Organisasi: Dua Pelajaran yang Dapat Dipetik sebelum Reorganisasi,”Jurnal
Internasional Teori dan Perilaku Organisasi, 5(3–4), 343.
Fearon, H., dan Leenders, M. (1996),Peran dan Tanggung Jawab Organisasi Pembelian, Tempe, AZ:
Pusat Studi Pembelian Lanjutan.
Johnson, PF, dan Leenders, M. (2007),Perubahan Kepemimpinan Pasokan, Tempe, AZ: Pusat Studi
Pembelian Lanjutan.
Johnson, PF, Leenders, M., dan Fearon, H. (2006), “Status dan Pengaruh Pertumbuhan Pasokan,”Jurnal
Manajemen Rantai Pasokan, 42, 38–48.
Leenders, MR, dan Johnson, PF (2002),Perubahan Besar dalam Tanggung Jawab Rantai Pasokan, Tempe, AZ:
Pusat Studi Pembelian Lanjutan.
Rogers, S. (2004), “Manajemen Pasokan: 6 Elemen Desain Unggul,”Tinjauan Manajemen Rantai

Pasokan, 8(3), 48–55.
Wang, S., dan He, Y. (2008, September/Oktober), “Kompensasi Tim Lintas Fungsional yang Tidak
Berdedikasi,”Ilmu Organisasi, Linthicum, 9(5), 753–768.
catatan akhir
1. Giunipero, L., dan Handfield, R. (2004),Pembelian Pendidikan & Pelatihan II, Tempe, AZ:
Penelitian Pusat Studi Pembelian Lanjutan (CAPS), hal.40–41.
2. Teague, P. (2008, 11 September), “P&G Adalah Raja Kolaborasi,”Pembelian, 137(9), 46.
3. Avery, S. (2009, 17 September), “Pengadaan Perjalanan Mendapat Peran Lebih Besar di Tyco,”Pembelian,
138(9), 41.
4. Gordon, JR (1987),Pendekatan Diagnostik terhadap Perilaku Organisasi, Boston: Allyn dan Bacon,
hal.522–526.
5. Giunipero dan Handfield, hlm.77–79.
6. http://www.colgate.com/app/Colgate/US/Corp/ContactUs/GMLS/HomePage.cvsp (situs web Colgate-Palmolive

untuk pemasok-2013)
7. Teague, P. (2008, 11 September), “Medali Keunggulan Profesional 2008: P&G Adalah Raja
Kolaborasi,”Pembelian, P. 46.
8. www.corporateunited.com, diakses 15 Juli 2013.
9. Gordon, JR (1987),Pendekatan Diagnostik terhadap Perilaku Organisasi, Boston: Allyn dan Bacon,
hal.522–526.
10. Johnson, F., Leenders, M., dan Fearon, H. (2006), “Status dan Pengaruh Pertumbuhan Pasokan: Perspektif
Enam Belas Tahun,”Jurnal Manajemen Rantai Pasokan, 42(2), 33.
11. Johnson F., dan Leenders, M. (2008, Juli), “Membangun Fungsi Pasokan Perusahaan,”Jurnal Manajemen
Rantai Pasokan, 44(3), 39.
12. McShane, S., dan Von Glinow, MA (2010),Perilaku Organisasi, New York: McGraw-Hill Irwin,
P. 234.
13. Trent, RJ (2004), “Penggunaan Fitur Desain Organisasi dalam Pembelian dan
Manajemen Pasokan,”Jurnal Pembelian dan Manajemen Pasokan, 40(3), 4.
14.Hofstede, GH (1984),Konsekuensi Budaya: Perbedaan Nilai Terkait Pekerjaan, Taman Newbury, CA: Sage,
hal. 158.
15. Hofstede, GH (1984), Kellton Research Group sebagaimana dilaporkan dalam http://www.bazaarvoice.com/
researchand-insight/social-commerce-statistics/#Financialservices, diakses 11 Juli 2013.

(6th) Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C. Giunipero, James L. Patterson - Purchasing and

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

(6th) Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C. Giunipero, James L. Patterson - Purchasing and

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Setelah menyelesaikan bab ini, Anda seharusnya bisa

Garis besar bab

Perkenalan Ruang Lingkup Fungsi Pekerjaan Purchasing/Supply

Faktor Pendorong yang Mempengaruhi Penerapan Struktur

Keuntungan Struktur Pembelian Terpusat/ Organisasi Struktur Manajemen Rantai Pasokan

NRG, Organisasi Manajemen Pasokan

Latar Belakang Perusahaan NrG

GenOn Energy pada bulan Desember 2012 senilai $1,7 miliar.

Model produsen listrik independen

Struktur dimulai dengan Pelanggan Internal

perangkat lunak dan perangkat keras dipertimbangkan.

hal inventaris dan efisiensi sumber daya,” kata Haas.

pembelian hibrida kami,” kata Haas.

Sumber:Wawancara Larry Giunipero dengan Chris Haas, NRG Juni 2013.

pameran 5.1 Organisasi Rantai Pasokan NrG—Tingkat Atas

Direktur Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola Direktur Direktur

Sumber:Bagan organisasi NRG Juni 2013.

pameran 5.2 p/SM Struktur Organisasi-Pengaruh & Arah

Tren Mengemudi Strategi P/SM Desain organisasi

• Pengendalian Biaya • Organisasi Pendukung • Terdesentralisasi

• Manajemen risiko Strategi

• Inovasi Pemasok • Grup Pengadaan Strategis

Tanggung jawab Basis Pasokan • Konsorsium & GPO

• Peningkatan P/SM • Sumber Daya Elektronik/ERP Suite

Struktur Organisasi p/SM

pameran 5.3 Pengaruh Struktur Organisasi terhadap p/SM

Letak kewenangannya Tersentralisasi atau Terdesentralisasi

Faktor Pendorong yang Mempengaruhi Penerapan Struktur Terpusat/

Dipimpin Pusat atau Terdesentralisasi

Strategi Bisnis Perusahaan Secara Keseluruhan

Total Pengeluaran Dolar Pembelian

Filsafat Manajemen Secara Keseluruhan

Keuntungan Struktur Pembelian Terpusat/

Memanfaatkan Volume Pembelian

Mengurangi Duplikasi Upaya Pembelian

Alasan lain dilakukannya sentralisasi adalah pengurangan duplikasi upaya. Pertimbangkan

Koordinasi Strategi dan Rencana Pembelian

Koordinasi dan Manajemen Sistem Pembelian Seluruh Perusahaan

Pengembangan Keahlian Khusus

Memenuhi Tujuan Perusahaan dan Mengelola Perubahan di Seluruh Perusahaan

Keuntungan Pembelian Terdesentralisasi

Kecepatan dan Responsif

Memahami Persyaratan Operasional Unik

Dukungan Pengembangan Produk Baru

Kepemilikan Keputusan yang Mempengaruhi Pembelian

Mekanisme Organisasi untuk Memungkinkan Desain

Organisasi yang Dipimpin Pusat

Grup Sumber Strategis

Pembelian Divisi Utama

pameran 5.4 Pengaktif yang dipimpin pusat

Enabler yang dipimpin oleh pusat

Pimpinan Unit Bisnis

Dewan Sumber Global

Kelompok Pembelian Regional

Dewan Pembelian Perusahaan

Komite Pengarah Perusahaan

Tyco International—Menggunakan Dewan Pembelian Korporat

mengkonsolidasikan pengeluaran dan meningkatkan daya beli perusahaan.

global, “Anda melakukannya dengan menunjukkan hasil,” katanya.

• Di bagian atas adalahDewan Rantai Pasokan Perusahaan,yang mencakup wakil presiden

berkaitan dengan bisnis masing-masing.

• Para eksekutif kunci berperan sebagai pemimpinuntuk kegiatan tertentu.