BAB 6

DESAIN DAN STRUKTUR

ORGANISASI

TUJUAN PEMBELAJARAN

Mahasiswa sebagai calon manajer/praktisi bisnis mampu:

1. Menjelaskan pentingnya proses pembentukan organisasi.
2. Menjelaskan lima langkah dalam proses pembentukan organisasi.
3. Mengidentifikasi empat bentuk departementalisasi dan situasi yang sesuai untuk
masing-masing bentuk tersebut.
4. Mendefinisikan wewenang dan menjelaskan perbedaan antara wewenang lini, staf, dan
fungsional.
5. Menjelaskan konsep kekuasaan dan sumber-sumbernya.
6. Menghubungkan konsep-konsep delegasi wewenang, tanggung jawab, dan pertanggung-
jawaban.
7. Menjelaskan konsep rentang kendali dan sentralisasi dan desentralisasi.
8. Menjelaskan perbedaan antara struktur organisasi lini, lini dan staf, fungsional, matrik,
tim, dan jaringan.
9. Menjelaskan sifat organisasi informal.

ISTILAH POKOK

Pertanggung jawaban Organisasi informal

Wewenang Wewenang lini
Sentralisasi Organisasi lini
Rantai komando Organisasi lini dan staf
Departementalisasi konsumen Organisasi matriks
Desentralisasi Outsourcing
Delegasi Kekuasaan
Departementalisasi Bagan organisasi
Perampingan Departementalisasi
Organisasi formal Tanggung jawab
Wewenang fungsional Rentang kendali
Departementalisasi fungsional Wewenang staf
Departementalisasi geografis Struktur tim/kelompok
Organisasi Kesatuan perintah

Desain dan Struktur Organisasi | 61

62 | Bisnis Pengantar

PERSPEKTIF

Bank DKI Ubah Struktur Organisasi

PT. Bank DKI mengubah struktur
organisasi untuk mendukung tata kelola
perusahaan yang efektif dan efisien.
Perubahan struktur organisasi tersebut
dilaksanakan atas keputusan direksi
pada 15 April 2019. Direktur Manajemen
Risiko menjadi Direktur Pengendalian
Risiko Kredit dan Kelembagaan, sedang-
kan Direktur Bisnis menjadi Direktur
Kredit UMKM & Usaha Syariah.
Direktur Keuangan Bank DKI Sigit
Prastowo menjelaskan, perubahan Di-
rektur Pengendalian Risiko Kredit dan
Sumber: jamkrida-jakarta.co.id
Kelembagaan dikarenakan adanya pe-
nambahan grup kelembagaan yang sebelumnya pada supervisi Direktur Kredit UMKM &Usaha
Syariah. Sementara itu, perubahan Direktur Kredit UMKM & Usaha Syariah ditujukan agar
direksi ini lebih fokus dalam mengelola dan kredit ritel (konsumer dan mikro kecil) seta unit
usaha syariah (UUS).
“Perubahan ini juga dilakukan dengan pemisahan antara kredit mikro dan kecil dengan
kredit menengah, sehingga bank dapat lebih fokus dalam penyaluran kredit ke setiap segmen
tersebut,” ujarnya dalam siaran pers, Selasa (16/4/2019).
Adapun, nomenklatur Direktur Utama, Direktur Keuangan, Direktur Teknologi dan
Operasional, dan Direktur Kepatuhan belum ada perubahan. Sebagai informasi, Bank DKI
mencatatkan laba bersih senilai Rp800,3 miliar pada 2018, naik 12,4% dibandingkan dengan
perolehan laba bersih pada 2017 yang mencapai Rp712,2 miliar.
Pencapaian laba bersih tersebut didorong oleh peningkatan pendapatan operasional
bank yang didominasi oleh pertumbuhan pendapatan berbasis komisi atau fee based income
26,2%. Pendapatan komisi naik seiring dengan peningkatan aktivitas produk dan layanan yang
terjadi pada tahun lalu. Selain itu, pertumbuhan laba juga didorong oleh pertumbuhan kredit
sebesar 27,9% menjadi Rp34,7 triliun dari Rp27,1 trilyun pada 2017.

Sumber: finansial.bisnis.com/read/20190416/90/912526/bank-dki-ubah-struktur-organisasi#
 Desain dan Struktur Organisasi | 63

Pembentukan organisasi merupakan fungsi penting setelah fungsi perencanaan. Kegiatan

membuat organisasi adalah suatu proses yang meliputi penentuan jenis pekerjaan yang diperlukan,
penugasan pekerjaan, dan penyusunan pekerjaan-pekerjaan tersebut dalam kerangka kerja berupa
struktur organisasi yang berfungsi sebagai pedoman dalam pencapaian tujuan organisasi secara
efektif dan efisien.
Organisasi adalah suatu kelompok yang terdiri dari dua orang atau lebih dan memiliki tujuan
bersama yang akan dicapai melalui serangkaian kegiatan tertentu. Organisasi perusahaan yang
dibentuk oleh pemilik perusahaan dan manajer-manajernya yang bekerja sama untuk
menghasilkan laba melalui penyediaan barang dan jasa kepada konsumen. Jadi, elemen sumber
daya manusia merupakan unsur utama dalam setiap organisasi.
Proses pembentukan organisasi merupakan aktivitas pembentukan suatu kerangka kerja
yang berupa hubungan operasional diantara anggota-anggota organisasi sehingga organisasi dapat
beroperasi secara efektif, mencapai tujuannya serta mampu memperoleh laba secara optimal.
Hubungan-hubungan operasional ini merupakan jawaban atas pertanyaan seperti siapa mengawasi
siapa, siapa melapor kepada siapa, departemen apa sajakah yang terbentuk, dan tugas apa yang
harus dilakukan oleh departemen tersebut. Kerangka kerja tersebut di atas dikenal sebagai
organisasi formal, yaitu organisasi resmi yang diformulasikan dan dibentuk oleh manajemen
puncak melalui pengorganisasian fungsi-fungsi manajemen.

A. PROSES PEMBENTUKAN ORGANISASI

Proses pembentukan organisasi digunakan oleh seorang manajer untuk mengembangkan
hubungan relasional yang produktif antara semua aktivitas yang dikerjakan oleh anggota
organisasi dan kewenangan yang ada dalam organisasi tersebut (hubungan atasan-bawahan).
Proses ini dilakukan melalui lima tahap sebagai berikut:
1. Mengkaji Ulang Berbagai Tujuan dan Rencana Organisasi
Tujuan dan rencana perusahaan menentukan berbagai aktivitas yang harus dilakukan dalam
perusahaan tersebut. Pada umumnya, setelah perusahaan berdiri, beberapa aktivitas
perusahaan akan cenderung bersifat konstan atau reguler. Walaupun demikian, tidak tertutup
kemungkinan adanya perubahan cara pelaksanaan beberapa aktivitas perusahaan tersebut
sejalan dengan perubahan lingkungan di dalam dan luar perusahaan. Sebagai contoh, karena
timbulnya peningkatan persaingan dalam industri, perubahan ekonomi serta tantangan-
tantangan global, perusahaan dituntut untuk beroperasi secara efisien sehingga perusahaan
mengadakan downsizing atau perampingan dengan menghilangkan beberapa posisi dalam
perusahaan, beberapa jenjang manajemen, dan bahkan seluruh divisi tertentu. Hal ini telah
dilakukan oleh beberapa perusahaan besar di Indonesia seperti restrukturisasi pada PT. Timah
dan PT. Bakrie Brother. Perubahan-perubahan tersebut menuntut adanya proses pengorgani-
sasian agar struktur yang baru ini dapat beroperasi secara efektif. Namun demikian, aktivitas
utama perusahaan tetap tidak berubah meski dengan mempekerjakan karyawan dalam jumlah
yang lebih sedikit.
2. Menentukan Aktivitas-Aktivitas yang Diperlukan
Berdasarkan kaji ulang tujuan dan rencana perusahaan, manajer perlu berpikir dan
menentukan aktivitas apa yang perlu dilaksanakan agar tujuan perusahaan dapat dicapai
melalui proses yang efektif dan efisien. Tahap ini berawal dari identifikasi tugas-tugas yang
sifatnya kontinyu dan berakhir dengan mempertimbangkan beberapa tugas yang sifatnya unik
pada perusahaan ini. Tugas perekrutan, pelatihan, dan pembayaran gaji karyawan merupakan
64 | Bisnis Pengantar

beberapa tugas yang sifatnya kontinyu. Pertanyaan selanjutnya yang harus dipertimbangkan
oleh manajer adalah kebutuhan aktivitas lain apakah yang sifatnya unik terhadap perusahaan
ini. Misalnya, perlukah perusahaan menjalankan aktivitas perakitan produk, pengiriman
barang, dan lainnya. Sebagai ilustrasi, Mc Donalds mengembangkan unit delivery service seiring
dengan meningkatnya frekuensi pembelian dengan sistem pesan dari pelanggannya.
3. Mengklasifikasikan dan Mengelompokkan Berbagai Aktivitas dalam Perusahaan
Setelah berbagai aktivitas teridentifikasi, selanjutnya manajer bertugas mengelompokkan
semua aktivitas tersebut dalam satu unit pengelolaan. Pengelompokan aktivitas-aktivitas
tersebut berprinsip pada kesamaan/kemiripan antar aktivitas. Misalnya aktivitas-aktivitas
seperti perakitan, pengecatan, pengepakan, dan sebagainya, tergabung dalam satu kelompok
kerja produksi. Kemudian aktivitas-aktivitas seperti penetapan harga, penjualan, periklanan
tergabung dalam satu kelompok kerja pemasaran. Ada 3 proses yang dilakukan manajer dalam
pengelompokan aktivitas ini:
a. Mengkaji ulang setiap kegiatan-kegiatan untuk menentukan jenisnya (pemasaran,
produksi, keuangan, atau personalia)
b. Mengelompokkan kegiatan-kegiatan yang sama jenisnya ke dalam satu bidang tertentu
c. Membangun departemen-departemen berdasarkan pengelompokan kegiatan-kegiatan
tersebut untuk membentuk struktur organisasi.
Pembentukan departemen-departemen melalui pengelompokan kegiatan-kegiatan disebut
departementalisasi. Di bawa ini terdapat 4 macam tipe departementalisasi:
a. Departementalisasi Fungsional (Functional Departmentalization).
Departementalisasi fungsional yaitu pengelompokan aktivitas-aktivitas yang memiliki
kesamaan fungsi, misalnya produksi, pemasaran, keuangan, personalia, dan
sebagainya. Pendekatan semacam ini merupakan pendekatan yang paling umum
dalam pembentukan struktur organisasi. Misalnya pembentukan Departemen
Pemasaran, Keuangan dan Sumberdaya Manusia.
b. Departementalisasi Geografis (Geographical Departementalization).
Departementalisasi geografis yaitu pengelompokan aktivitas dan tanggung jawab
dalam suatu departemen berdasarkan letak geografis, misalnya pembentukan divisi
Jawa Tengah dan DIY, divisi Jawa Barat, divisi Jabotabek, dan sebagainya.
c. Departementalisasi Produk (Product Departmentalization).
Departementalisasi produk yaitu pengelompokan aktivitas-aktivitas yang berkaitan
dengan penciptaan, produksi, dan pemasaran suatu produk tertentu, ke dalam suatu
departemen tertentu. Departementalisasi semacam ini dibutuhkan apabila perusahaan
memproduksi berbagai macam produk yang berbeda, yang masing-masing produk
tersebut membutuhkan proses produksi, pemasaran, pendistribusian yang berbeda.
Misalnya, divisi Hardware, divisi Software, divisi Sistem Informasi, dan lainnya.
d. Departementalisasi Konsumen (Customer Departmentalization).
Departementalisasi konsumen yaitu pengelompokan aktivitas-aktivitas dan sumber
daya dalam suatu departemen berdasarkan kesamaan kebutuhan konsumen tertentu.
Seringkali perusahaan memiliki lebih dari satu kelompok konsumen yang memiliki
kebutuhan dan cara penanganan yang berbeda. Contohnya di Indonesia: Matahari
Department Store memiliki unit kerja berdasarkan kelompok konsumen seperti anak-
anak, wanita, pria, dan lainnya.
 Desain dan Struktur Organisasi | 65

4. Menugaskan Pekerjaan dan Mendelegasikan Wewenang Kepada Pihak yang

Bersangkutan
Setelah departemen-departemen dalam organisasi atau perusahaan terbentuk, langkah yang
harus dilakukan manajer selanjutnya adalah menugaskan aktivitas-aktivitas yang harus
dilakukan individu-individu dan mendelegasikan wewenang yang layak kepada mereka untuk
menyelesaikan tugas.
5. Merancang Hirarki dalam Organisasi
Langkah terakhir adalah menentukan hubungan vertikal dan horizontal dalam organisasi.
Hubungan vertikal berkaitan dengan hirarki pengambilan keputusan yang menunjukkan siapa
yang bertanggung jawab atas tugas tertentu, bidang khusus, dan organisasi sebagai satu
kesatuan. Hubungan ini menciptakan apa yang disebut dengan rantai komando (chain of
command), yaitu hirarki pengambilan keputusan dalam perusahaan. Sedangkan hubungan
horizontal berkaitan dengan hubungan kerja antar departemen. Hubungan horizontal ini juga
menghasilkan keputusan akhir mengenai jumlah bawahan yang melapor atau bertanggung
jawab kepada satu atasan, atau disebut juga rentang kendali (span of control). Wujud nyata dari
tahap ini adalah bagan organisasi (organization chart) yang merupakan representasi visual dari
struktur organisasi secara keseluruhan dan bagaimana setiap bagian dalam organisasi terkait
satu sama lain. Bagan organisasi ini menjelaskan berbagai hal berikut ini:
a. Siapa melapor kepada siapa (rantai komando).
b. Berapa banyak bawahan untuk masing-masing manajer (rentang kendali).
c. Saluran komunikasi formal antar unit-unit kerja atau departemen.
d. Bagaimana perusahaan didepartementalisasi (berdasarkan fungsi, konsumen, produk
dan sebagainya).
e. Aktivitas yang dikerjakan dalam masing-masing pekerjaan.
f. Hirarki pembuatan keputusan.
g. Struktur organisasi yang berlaku.
h. Tipe hubungan kewenangan yang berlaku.
Proses membuat organisasi seperti yang telah disebut di atas tidak hanya bermanfaat untuk
mengoptimalkan upaya mencapai tujuan organisasi, namun juga bermanfaat untuk membe-
rikan klarifikasi lingkungan kerja dalam organisasi. Masing-masing karyawan memahami apa
yang harus mereka lakukan serta yang tidak boleh mereka lakukan. Proses ini juga bermanfaat
untuk menciptakan lingkungan internal yang terkoordinasi diantara semua anggota organisasi.

B. PEMBENTUKAN STRUKTUR ORGANISASI

Pembentukan struktur organisasi akan menentukan bagaimana organisasi dapat mencapai
tujuannya karena dari struktur organisasi kita dapat melihat siapa yang bertanggungjawab
mengenai apa dan bagaimana alur pekerjaan yang akan dilaksanakan. Ada beberapa hal yang
perlu dipertimbangkan dalam menyusun struktur organisasi, yaitu: wewenang, kesatuan
perintah, kekuasaan, delegasi, rentang kendali serta pemilihan sentralisasi atau desentralisasi
wewenang.
1. Wewenang
Wewenang adalah suatu alat manajemen yang menggambarkan hak untuk mengambil
keputusan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki organisasi. Wewenang dapat pula
66 | Bisnis Pengantar

digambarkan sebagai hak sah yang dimiliki individu dalam organisasi untuk memberikan
perintah kepada pihak lain. Ada beberapa tipe wewenang:
a. Wewenang Lini. Wewenang lini adalah wewenang pengawasan langsung antara
atasan dan bawahan. Contohnya adalah wewenang yang dimiliki manajer pemasaran
untuk memberi tugas kepada staf penjualan karena penjualan merupakan bagian dari
departemen pemasaran.
b. Wewenang Staf. Wewenang staf adalah wewenang untuk mendukung operasi
perusahaan dalam bentuk pemberian saran. Wewenang ini hanya terbatas pada hak
untuk memberikan bantuan dan pengarahan, tetapi tidak pada hak untuk melakukan
perintah langsung kepada pihak-pihak lain, seperti halnya pada wewenang lini.
Wewenang ini dipegang oleh bagian Litbang dan bagian Hukum.
c. Wewenang Fungsional. Wewenang fungsional adalah wewenang untuk mengambil
keputusan mengenai aktivitas tertentu yang dilakukan oleh individu-individu dari
departemen lain. Biasanya staf departemen memiliki wewenang fungsional di samping
wewenang staf, misalnya manajer personalia mempunyai wewenang fungsional
terhadap staf kredit, promosi dan staf fungsional lainnya.
2. Kesatuan Perintah (Unity of Command)
Prinsip kesatuan perintah ini adalah persyaratan bahwa setiap orang dalam satu organisasi
hanya menerima perintah, bertanggung jawab, dan melapor kepada satu orang. Konsep ini
bertujuan untuk meniadakan adanya 2 (dua) perintah yang saling bertentangan sehingga
berakibat pada kerancuan tugas yang harus dilaksanakan seorang individu dalam organisasi
yang akan memberikan dampak negatif terhadap kinerja perusahaan.
3. Kekuasaan (Power)
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi dalam suatu organisasi. Kepemilikan
kekuasaan akan meningkatkan efektifitas manajer karena dengan memiliki kekuasaan, seorang
manajer akan mampu mempengaruhi orang lain serta melebihi kewenangan formalnya.
Wewenang pada prinsipnya bersifat posisional, sedangkan kekuasaan bersifat personal. Ada 3
sumber kekuasaan:
a. Kekuasaan Posisi (Legitimate or Position Power). Kekuasaan ini ada karena posisi
yang dipegang manajer ditambah dengan wewenang sah yang dimilikinya. Semakin
tinggi posisi manajerial seseorang dalam perusahaan maka semakin tinggi pula
kekuasaan yang dipandang oleh bawahannya. Kekuasaan semacam ini sering dikaitkan
dengan kekuasaan untuk memberi imbalan atau hukuman.
b. Kekuasaan Penghargaan (Reward Power). Kekuasaan ini berdasarkan pada
kemampuan seseorang memberikan pengalaman menyenangkan kepada pihak lain,
misalnya hadiah, bonus, posisi kepada pihak lain. Kekuasaan ini bisa saja melekat pada
posisi yang dimiliki seseorang (position power).
c. Kekuasaan Hukuman (Coercive Power). Sebaliknya kekuasaan ini berdasarkan pada
kemampuan seseorang memberikan pengalaman tidak menyenangkan, misalnya
menurunkan jabatan, memberikan pinalti, atau memberikan penilaian buruk. Dalam
praktiknya, kekuasaan ini juga melekat pada posisi yang dimiliki si pemilik kekuasaan.
d. Kekuasaan Referen (Referent Power). Kekuasaan ini berdasarkan pada kepribadian
atau kharisma yang dimiliki oleh seseorang dan bagaimana orang lain memandang
 Desain dan Struktur Organisasi | 67

kharisma tersebut. Kekuasaan semacam ini dapat dipergunakan secara efektif oleh
manajer untuk memotivasi dan mengarahkan bawahan atau orang lain.
e. Kekuasaan Ahli (Expert Power). Seseorang yang memiliki pengetahuan dan keahlian
superior dalam suatu organisasi dipandang memiliki kekuasaan ahli. Mereka yang
mempunyai kekuasaan ini diharapkan dapat memberikan kontribusi keahliannya pada
organisasi secara optimal.
4. Delegasi
Delegasi adalah suatu konsep yang menggambarkan adanya transfer wewenang formal yang
arahnya ke bawah atau kepada bawahan. Pendelegasian wewenang biasanya melalui beberapa
urutan tahapan:
a. Penugasan pekerjaan. Tugas-tugas diidentifikasi oleh manajer untuk ditugaskan kepada
bawahan
b. Delegasi wewenang. Manajer mendelegasikan wewenang yang dirasa perlu untuk
menyelesaikan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada bawahan.
c. Penerimaan tanggung jawab. Tanggung jawab merupakan suatu kewajiban untuk
melaksanakan pekerjaan yang telah ditugaskan dengan sebaik-baiknya. Tanggung jawab
tidak didelegasikan oleh atasan, tetapi bawahan akan merasa berkewajiban untuk
melaksanakan tugasnya pada saat tugas itu diterima untuk dilaksanakan.
d. Terciptanya pertanggungjawaban (accountability). Pertanggung jawaban adalah satu
bentuk yang menunjukkan kemampuan untuk bertanggung jawab kepada pihak tertentu
dengan berani menanggung kesalahan ataupun menerima pujian.
5. Rentang Kendali (Span of Control)
Rentang kendali menunjukkan jumlah bawahan yang diawasi dan dibimbing oleh seorang
manajer. Jumlah tersebut ditentukan oleh beberapa faktor, seperti sifat pekerjaan bawahan,
kemampuan manajer, kemampuan dan pelatihan bawahan itu sendiri, kesediaan manajer
untuk mendelegasikan wewenang dan filosofi perusahaan dalam pengambilan keputusan.
6. Sentralisasi vs Desentralisasi (Centralization vs. Decentralization)
Konsep ini menunjukkan filosofi perusahaan yang berfokus pada salah satu dari dua kemung-
kinan berikut:
a. Dikonsentrasikannya wewenang pada tangan satu atau beberapa orang, atau
b. wewenang tersebut didelegasikan dan disebarkan ke bawahan-bawahan dalam struktur
organisasi tersebut.
Konsep ini berkaitan dengan pertanyaan di tangan siapakah dan pada tingkatan apakah
pengambilan keputusan tentang suatu hal dilakukan.

C. TIPE-TIPE STRUKTUR ORGANISASI

Ada beberapa tipe struktur organisasi yang tersedia bagi perusahaan untuk memilih struktur
bagaimana yang layak dan sesuai dengan proses pencapaian tujuan perusahaan. Tipe-tipe
tersebut adalah sebagai berikut:
1. Struktur Organisasi Lini (Line Organization)
Tipe organisasi semacam ini divisualisasikan dengan adanya garis-garis lurus ke bawah dalam
bagan organisasi. Garis-garis ini menunjukkan wewenang yang bermula daritingkat atas, yang
menghubungkan tingkat tersebut dengan tingkat-tingkat di bawahnya, sampai pada tingkat
operasional. Tipe ini berdasar kepada wewenang langsung. Setiap manajer bertanggung
68 | Bisnis Pengantar

jawab atas keputusan yang diambilnya. Tipe ini paling layak diterapkan pada organisasi kecil
yang memiliki keterbatasan lingkup dan volume operasi. Berikut adalah contoh bentuk
organisasi lini.

Gambar 6.1. Organisasi Lini

2. Struktur Organisasi Lini dan Staf (Line-and-Staff Organization)

Tipe ini hampir sama dengan tipe organisasi lini, tetapi tipe ini melibatkan adanya staf yang
bertugas sebagai asisten dan konsultan terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi
manajer lini. Tipe ini melibatkan ketiga tipe wewenang yang telah disebutkan sebelumnya,
yaitu wewenang lini, staf, dan fungsional. Berikut adalah contoh bentuk organisasi ini (garis
putus-putus menunjukkan hubungan staf).

Gambar 6.2. Organisasi Lini dan Staf

3. Struktur Organisasi Matriks (Matrix Organization)

Kadang-kadang perusahaan menghadapi berbagai proyek yang harus diselesaikan dalam
waktu tertentu dan melibatkan berbagai pengetahuan dan keahlian yang berbeda di dalam
organisasi. Proyek-proyek semacam ini membutuhkan tipe organisasi matriks, karena tipe
ini mengelompokkan ahli-ahli dari berbagai departemen untuk bekerja pada suatu proyek dan
hal ini hanya bersifat sementara karena setelah proyek tersebut selesai maka para ahli ini akan
kembali kepada departemen dari mana mereka direkrut. Salah satu contoh penerapan
organisasi matriks adalah struktur yang dimiliki oleh perusahaan Martha Stewart Living
 Desain dan Struktur Organisasi | 69

Omnimedia. Perusahaan ini bergerak dibidang media, portal informasi seputar gaya hidup yang
dikombinasikan dengan bisnis e-commerce.

Gambar 6.3. Organisasi Matriks dari Martha Stewart Living Omnimedia

4. Struktur Organisasi Tim (Team Organization)

Struktur ini relatif baru dan banyak dilakukan oleh beberapa organisasi. Pada prinsipnya
struktur ini mirip dengan struktur matriks dan yang membedakannya adalah bahwa struktur
tim ini lebih bersifat permanen dan cakupannya jangka panjang. Anggota tim berasal dari
semua unit fungsional yang ada dalam organisasi dan bertanggung jawab kepada seorang
manajer yang sama. Tim ini bertanggung jawab pada aspek produk ataupun proses sebagai
hasil aktivitas tim tersebut. Struktur tim ini merupakan komitmen dari pengelola organisasi
untuk merestrukturisasi struktur fungsional tradisionalnya, pengurangan jenjang manajemen,
serta lebih berfokus pada aspek desentralisasi. Sebagai ilustrasi perusahaan Sony merestruk-
turisasi struktur lini-fungsionalnya dengan struktur tim yang bersifat horizontal dalam
pengembangan organisasinya. Bentuk organisasi ini serupa dengan organisasi matriks di atas.
5. Struktur Organisasi Jejaring (Network)
Struktur organisasi terkini yang ada adalah struktur network atau sering disebut sebagai
“dynamic network”. Struktur network ini memberikan fokus pada pembentukan unit-unit kecil
yang melaksanakan semua aktivitas fungsional organisasi atau fungsi-fungsi kritis organisasi
lainnya secara kontrak.
Berbagai ragam struktur organisasi yang telah disebut di atas diciptakan untuk mencapai
tujuan organisasi secara optimal. Oleh karena itu, sulit menentukan struktur organisasi mana
yang paling baik diantara struktur tersebut, terkait dengan situasi yang spesifik pada masing-
masing organisasi yang bersangkutan. Sebagai contoh, organisasi yang masih dalam skala
kecil menerapkan struktur lini sebagai alternatif terbaik, namun organisasi yang lebih besar
70 | Bisnis Pengantar

menerapkan struktur staf dan lini sebagai pilihan yang lebih tepat. Pada kasus lain, organisasi
yang lebih berfokus pada produk-produk tertentu mungkin memilih struktur tim sementara
pada organisasi yang banyak menangani proyek- proyek khusus akan menerapkan struktur
matriks sebagai pilihannya. Masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangannya.

Gambar 6.4 Organisasi Network

D. ORGANISASI INFORMAL
Terakhir, selain berbagai bentuk organisasi formal yang telah dibahas di atas, organisasi
informal adalah suatu jaringan hubungan personal dan sosial yang timbul secara spontan
ketika seseorang berinteraksi dengan orang lain dalam lingkungan pekerjaan. Organisasi
informal ini tidak direncanakan dan dirancang oleh manajemen, serta tidak pula ditunjukkan
dalam bagan organisasi. Salah satu contoh organisasi informal ini adalah arisan kantor.
Keanggotaan arisan tersebut sifatnya sukarela dan ditentukan oleh anggota lain dalam
kelompok tersebut.
Manajer tidak dapat mencegah adanya munculnya organisasi informal dalam perusahaan
sehingga manajer perlu untuk memahami dan bekerja sama dengan organisasi- organisasi
informal tersebut. Perlu dipahami organisasi informal memenuhi kebutuhan karyawan untuk
bersosialisasi selama hal ini tidak bertentangan dengan budaya organisasi, nilai-nilai dan
aturan yang berlaku di internal atau aturan lainnya. Sebaliknya, apabila organisasi-organisasi
informal ini dikelola dengan baik dan benar, maka organisasi-organisasi justru tersebut akan
membantu perusahaan dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan, meningkatkan dinamika
dalam perusahaan, mempertahankan kekompakan antar anggota, dan membantu penyebaran
informasi dengan cara non structural dan lebih fleksibel.