MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN HUBUNGAN

KETENAGAKERJAAN
Dosen pengampu: ANASTASIA RIANI SUPRAPTI

Disusun Oleh: Kelompok 4

ENRIGO MATTHEW (F0223050)
CHELSEA EKA NOVIASTUTI FITRIYANI (F0223034)
DINDA FLORESITA RATU APRIANZA (F0223046)
FAHRUNISA OKTANINGRUM (F0223052)
ZAKY FARIS EL HAQQI (F0223170)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2023
CHAPTER 10

Dasar-dasar Sumber Daya Manusia Manajemen

Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas organisasi yang diarahkan
untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif.
Pentingnya Strategis dari Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia sangat penting untuk fungsi organisasi yang efektif. Human resource
management (HRM) atau "personalia" pernah diturunkan ke status kelas dua di banyak
organisasi, namun kepentingannya telah tumbuh secara dramatis dalam beberapa tahun
terakhir. Pentingnya yang semakin meningkat berasal dari meningkatnya kompleksitas
hukum, pengakuan bahwa manusia adalah sumber daya yang berharga untuk meningkatkan
produktivitas, dan meningkatnya kesadaran akan biaya yang terkait dengan HRM yang
buruk. Efektivitas fungsi SDM mereka memiliki dampak yang besar terhadap kinerja
perusahaan. Perencanaan SDM yang buruk dapat mengakibatkan perekrutan yang tidak
efisien yang diikuti dengan pemutusan hubungan kerja yang mahal dalam hal pembayaran
kompensasi pengangguran, pelatihan, hubungan masyarakat, dan moral karyawan.
Perencanaan SDM
Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan adalah analisis sistematis terhadap pekerjaan-pekerjaan di dalam sebuah
organisasi, sebagian besar perusahaan memiliki tenaga ahli terlatih yang menangani analisis
ini. Analisis pekerjaan menghasilkan dua hal:
 Deskripsi pekerjaan: tugas dan tanggung jawab pekerjaan; kondisi kerja; alat, bahan,
peralatan, dan informasi yang digunakan untuk melaksanakannya.
 Spesifikasi pekerjaan: keterampilan, kemampuan, dan kredensial serta kualifikasi lain
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif.
Informasi analisis pekerjaan dapat digunakan untuk mengetahui isi pekerjaan dan persyaratan
pekerjaan diperlukan untuk mengembangkan seleksi yang tepat, menciptakan sistem
penilaian kinerja yang relevan dengan pekerjaan, dan menetapkan tingkat kompensasi yang
adil.
Memperkirakan Permintaan dan Penawaran SDM
Setelah para manajer memahami pekerjaan yang harus dilakukan dalam sebuah organisasi,
mereka dapat mulai merencanakan kebutuhan SDM di masa depan. Manajer memulai dengan
menilai tren penggunaan SDM di masa lalu, rencana organisasi di masa depan, dan tren
ekonomi secara umum.
Memperkirakan pasokan tenaga kerja sebenarnya terdiri dari dua tugas:
1. Meramalkan penawaran internal, jumlah dan jenis karyawan yang akan masuk perusahaan
pada suatu waktu di masa depan.
2. Meramalkan penawaran eksternal, jumlah dan jenis orang yang akan tersedia untuk
dipekerjakan dari pasar tenaga kerja pada umumnya.
Bagan Penggantian
Pada tingkat yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi, para manajer merencanakan orang-
orang dan posisi tertentu. Teknik yang paling sering digunakan adalah bagan penggantian
yang mencantumkan setiap posisi manajerial yang penting, siapa yang mendudukinya, berapa
lama orang tersebut mungkin akan mendudukinya sebelum pindah (baik ke posisi lain atau
pensiun), dan siapa yang saat ini memenuhi syarat atau akan segera memenuhi syarat untuk
mendudukinya.
Inventarisasi Keterampilan
Untuk memfasilitasi perencanaan dan mengidentifikasi orang yang akan dimutasi atau
dipromosikan, beberapa organisasi juga memiliki sistem informasi karyawan (inventaris
keterampilan) yang berisi informasi mengenai pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja,
dan aspirasi karier setiap karyawan. Sistem seperti ini dapat dengan cepat menemukan setiap
karyawan yang memenuhi syarat untuk mengisi suatu posisi.
Mencocokkan Penawaran dan Permintaan SDM

Konteks Hukum dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM)

 Kesempatan Kerja yang Sama
Title VII dari Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 melarang diskriminasi dalam semua
aspek hubungan kerja, seperti perekrutan, promosi, kenaikan gaji, pemutusan hubungan kerja,
berdasarkan faktor-faktor seperti ras, warna kulit, jenis kelamin, keyakinan agama, atau asal
nasional. Tujuannya adalah memastikan keputusan ketenagakerjaan didasarkan pada
kualifikasi individu dan bukan bias pribadi. Ini juga mengurangi bentuk diskriminasi
langsung dan tidak langsung. Undang-undang melarang basis diskriminasi jenis kelamin.
Persyaratan pekerjaan yang menghambat kelompok yang dilindungi harus didasarkan pada
bukti yang kuat bahwa ini benar-benar diperlukan. Komisi Kesetaraan Peluang Kerja (EEOC)
menegakkan Title VII. Undang-Undang Diskriminasi Usia melarang diskriminasi terhadap
pekerja di atas 40 tahun. Tidak ada kewajiban mencari minoritas, tetapi perlakuan yang adil
terhadap semua pelamar wajib. Perintah eksekutif mewajibkan tindakan afirmatif bagi
perusahaan dengan kontrak pemerintah, termasuk merekrut minoritas, veteran era Vietnam,
dan penyandang disabilitas. Undang-undang juga melarang diskriminasi terhadap wanita
hamil. Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika 1990 melarang diskriminasi
berdasarkan disabilitas dan mewajibkan akomodasi yang wajar. Undang-Undang Hak Sipil
tahun 1991 mempermudah gugatan diskriminasi dan membatasi ganti rugi punitive untuk
pengusaha.

 Kompensasi dan Manfaat

Undang-undang mengatur upah minimum, lembur, dan kesetaraan upah untuk pria dan
wanita. Fair Labor Standards Act mengatur upah minimum dan lembur. Karyawan
profesional, eksekutif, dan administratif tidak terpengaruh oleh upah minimum per jam dan
lembur. Equal Pay Act 1963 mensyaratkan upah yang sama untuk pekerjaan yang sama,
menghindari perbedaan dalam gelar pekerjaan dan upah. Penggunaan masa kerja atau kinerja
untuk menentukan gaji diizinkan. Undang-undang juga mengatur manfaat, seperti asuransi
kompensasi pekerja untuk cedera kerja. Employee Retirement Income Security Act 1974
mengatur rencana pensiun. Family and Medical Leave Act 1993 mengharuskan pengusaha
memberikan cuti 12 minggu untuk darurat keluarga dan medis. Kebijakan cuti ini mungkin
diperpanjang.

 Hubungan Buruh
Kegiatan serikat pekerja dan perilaku manajemen terhadap serikat pekerja adalah area yang
sangat diatur. Undang-Undang Hubungan Buruh Nasional (juga dikenal sebagai Wagner
Act), disahkan pada tahun 1935, menetapkan prosedur bagi karyawan untuk memberikan
suara apakah mereka ingin diwakili oleh serikat pekerja atau tidak. Jika mereka memilih
untuk diwakili oleh serikat pekerja, manajemen diwajibkan untuk melakukan perundingan
kolektif dengan serikat tersebut. Dewan Hubungan Buruh Nasional (NLRB) didirikan oleh
Wagner Act untuk menegakkan ketentuannya. Setelah serangkaian mogok yang parah pada
tahun 1946, Undang-Undang Hubungan Buruh-Manajemen (juga dikenal sebagai Taft-
Hartley Act) disahkan pada tahun 1947 untuk membatasi kekuasaan serikat pekerja. Undang-
undang ini meningkatkan hak manajemen selama kampanye pengorganisasian. Taft-Hartley
Act juga berisi ketentuan Darurat Nasional Mogok, yang memungkinkan Presiden Amerika
Serikat mencegah atau mengakhiri mogok yang membahayakan keamanan nasional. Secara
keseluruhan, undang-undang ini seimbangkan kekuasaan serikat pekerja dan manajemen.
Karyawan dapat diwakili oleh serikat pekerja yang dibentuk secara legal, namun bisnis dapat
membuat keputusan bisnis yang tidak terkait dengan karyawan tanpa gangguan.

 Kesehatan dan Keselamatan

Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) tahun 1970 mewajibkan
penyediaan lingkungan kerja yang aman dan mematuhi standar keselamatan dan kesehatan.
OSHA mengawasi standar untuk mencegah kecelakaan dan penyakit akibat pekerjaan.
Pengusaha yang melanggar standar ini dapat dikenai denda. Sebagai contoh, perusahaan
Miami, Lead Enterprises Inc., diberi peringatan oleh OSHA karena gagal melindungi
karyawan dari paparan timbal dengan denda lebih dari $307,000. Kasus ledakan di pabrik
pupuk di Texas tahun 2013 juga menunjukkan pentingnya inspeksi OSHA dalam mencegah
bencana di tempat kerja.

 Isu Hukum Lainnya

Selain area hukum HR yang telah ditetapkan, ada beberapa isu hukum lain yang perlu
diperhatikan.

1. AIDS di Tempat Kerja

Meskipun AIDS dianggap sebagai disabilitas di bawah Undang-Undang Penyandang
Disabilitas Amerika 1990, pengusaha tidak boleh meminta tes HIV atau pemeriksaan
medis lain sebagai syarat pekerjaan. Mereka harus memberikan akomodasi kepada
individu dengan HIV, menjaga kerahasiaan catatan medis, dan mendidik rekan kerja
tentang AIDS.

2. Pelecehan Seksual
Pelecehan seksual adalah tindakan seksual yang tidak diinginkan di lingkungan kerja.
Pengusaha bertanggung jawab untuk mengatasi pelecehan seksual dan mengubah
lingkungan kerja yang merugikan. Ada dua jenis pelecehan seksual: quid pro quo
(imbalan seksual) dan penciptaan lingkungan kerja yang merugikan.
3. Karyawan At Will
Konsep karyawan at will menyatakan bahwa baik pengusaha maupun karyawan memiliki
hak untuk mengakhiri hubungan kerja kapan saja dan atas alasan apa pun. Namun,
gugatan pemecatan yang salah telah membatasi konsep ini dalam beberapa kasus.

4. Undang-Undang Patriot
Undang-Undang Patriot, sebagai respons terhadap serangan teroris 11 September 2001,
memiliki implikasi penting untuk HRM. Ini membatasi individu tertentu dari bekerja
dengan agen biologis berpotensi berbahaya dan memberi pemerintah akses ke catatan
pribadi dan keuangan yang sebelumnya rahasia.

Kepegawaian Organisasi
Saat manajer memutuskan untuk merekrut karyawan baru dan memahami aspek
hukumnya, langkah pertama adalah rekrutmen yang efektif. Rekrutmen melibatkan dua
proses: (1) mendatangkan karyawan baru dari luar perusahaan dan (2) mempromosikan
karyawan saat ini dari dalam. Baik rekrutmen internal maupun eksternal dimulai dengan
rekrutmen yang berhasil.

1. Rekrutmen Karyawan
Rekrutmen adalah proses menarik individu yang berkualifikasi untuk melamar pekerjaan
yang tersedia.

 Rekrutmen Internal
Mempertimbangkan karyawan saat ini sebagai calon untuk posisi yang kosong. Ini dapat
meningkatkan semangat dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi.

 Rekrutmen Eksternal
Menarik individu dari luar organisasi untuk melamar pekerjaan. Metode termasuk
memposting lowongan pekerjaan di situs web perusahaan, wawancara kampus, agen
penyalur pekerjaan, referensi karyawan, iklan, dan pelamar "walk-in".

Seleksi Karyawan
Setelah berhasil menarik sejumlah pelamar, langkah berikutnya adalah seleksi karyawan.

 Formulir Aplikasi
Dalam formular aplikasi, pelamar biasanya diminta mengisi aplikasi untuk
mengumpulkan informasi tentang riwayat pekerjaan, pendidikan, dan data demografi.

 Tes
Pengusaha kadang meminta kandidat mengikuti tes. Tes kemampuan dan pengetahuan
yang relevan dengan pekerjaan biasanya menjadi prediktor terbaik untuk sukses kerja.
Beberapa perusahaan juga menggunakan tes kepribadian.

 Wawancara
 Wawancara adalah alat seleksi umum, tetapi sering tidak memprediksi sukses kerja
dengan baik. Pewawancara harus dilatih untuk menghindari bias dan wawancara yang
terstruktur dapat meningkatkan validitasnya.

 Teknik Lainnya
Organisasi menggunakan berbagai teknik seleksi lainnya, seperti tes narkoba,
pemeriksaan latar belakang kriminal, dan referensi dari mantan pengusaha.

Memanfaatkan Program
Tunjangan, kompensasi selain upah dan gaji serta insentif lain yang ditawarkan oleh
perusahaan kepada para pekerjanya, merupakan persentase besar dari sebagian besar
anggaran kompensasiSebagian besar perusahaan diwajibkan oleh undang-undang untuk
membayar pajak atas tunjangan pensiun Jaminan Sosial dan menyediakan asuransi
kompensasi pekerja, asuransi untuk memberikan kompensasi kepada pekerja yang cedera di
tempat kerja. Sebagian besar bisnis juga menyediakan asuransi kesehatan, jiwa, dan cacat
pada tingkat tertentu untuk karyawan tetapnya, serta cuti berbayar untuk liburan dan hari
raya.
1. Program Pensiun
Program pensiun yang disponsori perusahaan secara historis dibuat untuk membayar
dana pensiun kepada pekerja ketika mereka pensiun (ini disebut program imbalan pasti).
Dalam beberapa kasus, perusahaan menyumbangkan seluruh uangnya ke dana pensiun.
Namun, dalam beberapa tahun terakhir, beberapa perusahaan mengalami masalah karena
mereka tidak menyisihkan cukup uang untuk menutupi dana pensiun yang telah mereka
sepakati untuk diberikan.
2. Pengendalian Biaya Manfaat
Seiring dengan meningkatnya cakupan manfaat, maka timbul pula kekhawatiran
mengenai pengendalian biaya manfaat tersebut. Banyak perusahaan bereksperimen dengan
rencana pemotongan biaya sambil tetap menarik dan mempertahankan karyawan yang
berharga. Salah satu pendekatannya adalah rencana tunjangan kafetaria. Tunjangan dalam
jumlah tertentu per karyawan disisihkan sehingga setiap karyawan dapat memilih dari
berbagai alternatif.
Mengembangkan Tenaga Kerja
1. Pelatihan dan pengembangan
Dalam manajemen sumber daya manusia, pelatihan biasanya mengacu pada pengajaran
karyawan operasional atau teknis bagaimana melakukan pekerjaan yang mereka terima. Ini
juga mengacu pada bidang teknis seperti perangkat lunak dan teknologi baru. Pengembangan
mengacu pada pengajaran kepada manajer dan profesional keterampilan yang diperlukan
untuk pekerjaan saat ini dan masa depan dan mencakup peningkatan pengambilan keputusan,
kepemimpinan strategis, dan sebagainya.
a) Menilai Kebutuhan Pelatihan
 Ketika program pelatihan sedang dikembangkan, manajer harus menetapkan tujuan
yang spesifik dan terukur yang merinci apa yang akan dipelajari peserta. Manajer juga harus
merencanakan untuk mengevaluasi program pelatihan setelah karyawan menyelesaikannya.
b) Metode Pelatihan Umum
Pemilihan metode tergantung pada banyak pertimbangan, namun mungkin yang
paling penting adalah konten pelatihan. Ketika konten pelatihan bersifat faktual materi
(seperti peraturan perusahaan atau penjelasan tentang cara mengisi formulir), ditugaskan
membaca, pembelajaran terprogram, dan metode ceramah bekerja dengan baik. Ketika isinya
adalah hubungan interpersonal atau pengambilan keputusan kelompok, namun perusahaan
perlu menggunakan metode yang memungkinkan kontak antarpribadi, seperti permainan
peran atau diskusi kasus kelompok. Ketika karyawan harus mempelajari keterampilan fisik,
metode yang memungkinkan latihan dan penggunaan alat dan bahan yang sebenarnya
diperlukan, seperti dalam pelatihan di tempat kerja atau ruang depan pelatihan. (Pelatihan
ruang depan memungkinkan peserta untuk fokus pada keselamatan, pembelajaran, dan umpan
balik daripada produktivitas).
c) Evaluasi Pelatihan
Pada akhirnya, efektivitas program pelatihan dan pengembangan harus selalu
dievaluasi. Pendekatan evaluasi yang umum mencakup pengukuran satu atau lebih kriteria
yang relevan (seperti sikap atau kinerja) sebelum dan sesudah pelatihan, dan menentukan
apakah kriteria tersebut berubah sebagai akibat dari pelatihan dan pengembangan
2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah penilaian formal mengenai seberapa baik karyawan melakukan
pekerjaan mereka. Kinerja karyawan harus dievaluasi secara teratur karena berbagai alasan.
Salah satu alasannya adalah bahwa penilaian kinerja mungkin diperlukan untuk memvalidasi
perangkat seleksi atau menilai dampak program pelatihan. Alasan kedua, alasan administratif
adalah untuk membantu pengambilan keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi, dan
pelatihan. Alasan lainnya adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan untuk
membantu mereka meningkatkan kinerja mereka saat ini dan merencanakan karir masa depan
mereka.
a) Metode Penilaian Umum
Dua kategori dasar metode penilaian yang umum digunakan dalam organisasi adalah
metode obyektif dan metode penilaian
b) Kesalahan dalam Penilaian Kinerja
Kesalahan atau bias dapat terjadi dalam sistem pemeringkatan atau pemeringkatan apa
pun." Salah satu masalah umum adalah kesalahan keterkinian, kecenderungan untuk
mendasarkan penilaian pada kinerja terkini bawahan karena kinerja tersebut paling mudah
diingat. Seringkali penilaian atau Pemeringkatan dimaksudkan untuk mengevaluasi kinerja
dalam jangka waktu tertentu, misalnya enam bulan atau satu tahun, sehingga kesalahan
terkini memang menyebabkan kesalahan dalam penilaian.
Penilaian Kinerja
 Penilaian kinerja adalah penilaian formal tentang seberapa baik karyawan melakukan
pekerjaan mereka. Dalam kasus penilaian, manajer menggunakan validasi konten untuk
menunjukkan bahwa sistem penilaian secara akurat mengukur kinerja pada elemen pekerjaan
penting dan tidak mengukur sifat atau perilaku yang tidak relevan dengan kinerja pekerjaan.

A. Metode Penilaian Umum

Dua kategori dasar metode penilaian yang biasa digunakan dalam organisasi
adalah metode objektif dan metode penilaian. Ukuran obyektif kinerja termasuk
output aktual (jumlah unit yang diproduksi), tingkat memo, volume dolar penjualan,
dan jumlah klaim yang diproses. Ukuran kinerja obyektif dapat terkontaminasi oleh
"bias peluang" jika beberapa orang memiliki kesempatan yang lebih baik untuk
melakukan daripada yang lain.
B. Kesalahan dalam Penilaian Kinerja
Kesalahan atau bias dapat terjadi dalam segala jenis sistem peringkat atau
peringkat. Salah satu masalah umum adalah kesalahan kebaruan, kecenderungan
untuk mendasarkan penilaian pada kinerja terbaru bawahan karena paling mudah
diingat. Kesalahan halo adalah memungkinkan penilaian karyawan pada satu dimensi
untuk "menyebar" ke peringkat karyawan tersebut pada dimensi lain.
C. Umpan Balik Kinerja
Langkah terakhir dalam sebagian besar sistem penilaian kinerja adalah
memberikan umpan balik kepada bawahan tentang kinerja mereka. Ini biasanya
dilakukan dalam pertemuan pribadi antara orang yang dievaluasi dan bosnya. Diskusi
umumnya harus difokuskan pada fakta-fakta: tingkat kinerja yang dinilai, bagaimana
dan mengapa penilaian itu dibuat, dan bagaimana hal itu dapat ditingkatkan di masa
depan.

Tantangan Baru di Tempat Kerja yang Berubah

Selain tantangan yang telah kami pertimbangkan, manajer SDM menghadapi

beberapa tantangan baru yang mencerminkan perubahan lingkungan ekonomi dan sosial
bisnis.

A. Mengelola Keragaman Tenaga Kerja

Satu set tantangan SDM yang sangat penting berpusat pada keragaman tenaga
kerja, berbagai sikap, nilai, keyakinan, dan perilaku pekerja yang berbeda berdasarkan
jenis kelamin, ras, usia, etnis, kemampuan fisik, dan karakteristik relevan lainnya.
 Saat ini, organisasi mengakui bahwa keragaman dapat menjadi keunggulan
kompetitif. Misalnya, dengan mempekerjakan orang-orang terbaik yang tersedia dari
setiap kelompok daripada mempekerjakan hanya dari satu atau beberapa kelompok,
perusahaan dapat mengembangkan tenaga kerja berkualitas lebih tinggi.
B. Mengelola Pekerja Pengetahuan
Secara tradisional, karyawan menambah nilai bagi organisasi karena apa yang
mereka lakukan atau karena pengalaman mereka. Namun, di era informasi, karyawan
yang menambah nilai karena apa yang mereka ketahui biasanya disebut pekerja
pengetahuan. Pekerja pengetahuan, yang meliputi ilmuwan komputer, insinyur,
ilmuwan fisik, pengembang game, dan perancang aplikasi perangkat lunak, biasanya
memerlukan pelatihan ekstensif dan sangat khusus.
C. Pekerja Kontingen dan Sementara
Masalah catatan SDM kontemporer terakhir melibatkan meningkatnya
penggunaan pekerja kontingen dan sementara. Banyak pengusaha menggunakan
pekerja kontingen dan sementara untuk meningkatkan fleksibilitas mereka dan, dalam
banyak kasus, menurunkan biaya mereka.
1. Tren Pekerjaan Kontingen dan Sementara
Pekerja kontingen adalah orang yang bekerja untuk suatu organisasi pada
sesuatu selain secara permanen atau penuh waktu. Kategori pekerja kontingen
termasuk kontraktor independen, pekerja panggilan, karyawan sementara
(biasanya dipekerjakan melalui agen luar), dan karyawan kontrak dan sewaan.
2. Mengelola Pekerja Kontingen dan Sementara
Salah satu kunci untuk mengelola pekerja kontingen secara efektif adalah
perencanaan dan analisis yang cermat. Berdasarkan pengalaman masa lalu
mereka, mereka umumnya tahu berapa banyak orang yang perlu mereka
pekerjakan dan kapan mereka perlu mempekerjakan mereka. Perusahaan juga
harus dapat mendokumentasikan penghematan biaya tenaga kerja menggunakan
pekerja kontingen.