#2 Fostering Operational Management "Best Practices" in Subsidiary Plants in The Western Balkans - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Jurnal Manajemen Internasional 28 (2022) 100918
Daftar isi tersedia diScienceDirect
Jurnal Manajemen Internasional

halaman utama jurnal:www.elsevier.com/locate/intman
Membina manajemen operasional "Praktik Terbaik" di pabrik anak

perusahaan di Balkan Barat: Peran lingkungan negara asal MNC
dan alokasi sumber daya
Jelena CerarA,*, Mihaela DimitrovaA, Phillip C.NellB

AUniversitas Ekonomi dan Bisnis WU Wina, Welthandelsplatz 1, Gedung D1, 3rdLantai, 1020 Wina, Austria
BWU Vienna University of Economics and Business & Copenhagen Business School, Welthandelsplatz 1, Gedung D1, 3rdLantai, 1020 Wina, Austria
INFO ARTIKEL ABSTRAK
Kata kunci: Kami menyelidiki penerapan "praktik terbaik" manajemen operasional di pabrik anak perusahaan
Praktek manajemen operasional perusahaan multinasional (MNC) di Balkan Barat. Berdasarkan Pandangan Berbasis Praktik (PBV), kami
Balkan Barat menyarankan agar pabrik anak perusahaan lebih mungkin beroperasi sesuai dengan praktik terbaik yang
Tampilan Berbasis Praktik
diakui secara luas, jika praktik ini sudah umum di negara asal MNC. Kami juga memeriksa sejauh mana MNC
Perusahaan multinasional
dapat memfasilitasi praktik terbaik di pabrik mereka dengan mengalokasikan sumber daya organisasi dan
Sumber daya organisasi
Sumber daya manusia manusia. Kami menguji hipotesis kami menggunakan data survei dari manajer anak perusahaan dan data
perusahaan sekunder (N=129), dilengkapi dengan wawancara manajer (N=
14), dikumpulkan dari MNC Eropa, AS, dan Asia dengan pabrik anak perusahaan di Bosnia dan Herzegovina,
Kroasia, Serbia, dan Makedonia Utara. Hasil menunjukkan bahwa pabrik anak perusahaan mengadopsi
praktik yang umum di negara asal MNC. Mereka melakukannya lebih luas ketika MNC melakukan sumber
daya organisasi untuk pabrik, seperti prosedur dan pelatihan tertulis yang dikodifikasi. Bertentangan dengan
ekspektasi kami, tidak ada manfaat untuk mengalokasikan sumber daya manusia, seperti ekspatriat dan
pelancong bisnis. Kami memberikan wawasan tentang transfer dan penerapan praktik terbaik dalam konteks
Balkan Barat, meningkatkan pemahaman kami tentang PBV dengan menghadirkan aplikasi spesifik dari
perspektif teoretis ini, dan memberikan hasil yang relevan secara praktis bagi para manajer dan pembuat
kebijakan.
1. Perkenalan
Istilah "praktik terbaik" telah digunakan sebagai frase umum untuk setiap aktivitas manajemen yang secara luas dianggap sebagai teladan dan kelas
dunia—praktik yang dipandang bermanfaat lintas konteks dan organisasi, seperti teknik manufaktur ramping dalam produksi. Dalam makalah ini, kami
fokus pada penerapan praktik terbaik di pabrik seperti yang diperkenalkan dalam aliran penelitian mani oleh Bloom dan rekan (misalnya,Bloom et al.,
2019;Bloom dan Van Reenen, 2007). Konsep praktik terbaik mereka mewakili serangkaian aktivitas yang luas di berbagai fungsi organisasi, seperti
menggunakan teknologi operasi modern, menetapkan target yang jelas, memberikan insentif yang jelas kepada personel, dan memantau kinerja secara
efektif dan sistematis (Bloom dan Van Reenen, 2007). Kami menyebut praktik ini sebagai "praktik manajemen operasional" dan mendefinisikannya
sebagai "situasi generik, serangkaian kegiatan yang sangat terstruktur yang dapat ditransfer ke seluruh organisasi dan industri untuk membantu
personel manajemen operasi menangani hal serupa.
* Penulis yang sesuai.

Alamat email:jelena.cerar@wu.ac.at (J.Cerar),mihaela.dimitrova@wu.ac.at (M. Dimitrova),phillip.nell@wu.ac.at (PC Nell).
https://doi.org/10.1016/j.intman.2021.100918
Diterima 29 September 2020; Diterima dalam bentuk revisi 13 September 2021; Diterima 15 November 2021
Tersedia online 30 November 2021
1075-4253/© 2021 Para Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Inc. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY
(http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
J. Cerar dkk. Jurnal Manajemen Internasional 28 (2022) 100918
masalah operasional” (Wu et al., 2012: 123). Studi skala besar di berbagai negara menunjukkan bahwa sejauh mana pabrik mengadopsi praktik semacam
itu memang terkait dengan kinerja dan produktivitas pabrik yang lebih baik (Bloom et al., 2019;Bloom dan Van Reenen, 2007).
Pandangan Berbasis Praktik (PBV) telah menjadi lensa yang muncul untuk menampilkan nilai praktik ini untuk keberhasilan perusahaan. Menariknya,
praktik manajemen operasional dipandang sebagai “dapat ditiru…sering dalam domain publik, [dan] setuju untuk mentransfer lintas perusahaan "(
Bromiley dan Rau, 2014: 1249). Namun, banyak perusahaan mengalami kesulitan dalam menerapkan praktik-praktik ini di pabrik mereka, terutama di
negara-negara yang mengalami transisi dari ekonomi sosialis.Bloom et al., 2012b). Ada sejumlah alasan mengapa perusahaan tidak menerapkan praktik
terbaik. Misalnya, mengecilkan lingkungan lokal dapat menghambat pengembangan dan penerapan praktik terbaik (Vermeulen, 2018), atau perusahaan
mungkin tidak mengetahui semua teknik yang dapat meningkatkan praktik mereka (Bromiley dan Rau, 2014).
Meskipun kontribusi ini sangat berharga, terdapat sejumlah kekurangan dan kebutuhan umum untuk mengembangkan PBV lebih lanjut. Yang
terpenting, meskipun ada bukti bahwa kepemilikan perusahaan multinasional (MNC) terkait dengan praktik yang lebih baik di pabrik anak perusahaan,
terdapat perbedaan substansial di antara pabrik MNC yang beroperasi di negara yang sama dalam hal praktik manajemen operasional (Bloom et al.,
2012a;Bloom et al., 2012b;Bloom dan Van Reenen, 2007). Hal ini menunjukkan bahwa, relatif independen dari konteks lokal, mekanisme spesifik
tumbuhan membentuk praktik manajemen operasional tingkat tumbuhan. Selanjutnya, bukti ini menunjukkan kebutuhan untuk lebih memahami
bagaimana MNC berhasil mentransfer praktik manajemen. Meskipun kita tahu MNC menggunakan sumber dayanya untuk mengatasi hambatan di
lingkungan lokal anak perusahaannya (Holcomb et al., 2009), kita hanya tahu sedikit tentang jenis sumber daya mana yang paling efektif untuk
menyebarluaskan praktik manajemen operasional, dan bagaimana mereka berinteraksi dengan praktik manajemen operasional yang dominan di
negara asal MNC.
Membangun terutama di atas PBV (Bromiley dan Rau, 2014, 2016), kami berusaha menjelaskan bagaimana pabrik anak perusahaan MNC
mengadopsi praktik manajemen operasional negara asal MNC di lingkungan kelembagaan di mana praktik tersebut tidak tersebar luas dan anak
perusahaan mungkin memerlukan lebih banyak bantuan dari kantor pusat (HQ) mereka. Kami memperkirakan bahwa praktik di negara asal MNC
membentuk praktik tingkat pabrik dan bahwa hubungan ini dimoderatori oleh manusia tertentu (misalnya, ekspatriat atau pelancong bisnis) dan
sumber daya organisasi (misalnya, prosedur dan pelatihan tertulis yang dikodifikasi) yang dilakukan oleh MNC pada pabrik. .
Kami fokus pada kawasan Balkan Barat, di mana negara-negara memiliki kebutuhan yang kuat untuk meningkatkan praktik di pabrik mereka (Matusiak dan
Kleibrink, 2018). Lingkungan Balkan Barat yang kompleks, ditandai dengan tantangan mulai dari korupsi yang tinggi (UNODC, 2013) ke emigrasi yang sedang
berlangsung dan pengurasan otak (Polling Dunia Gallup, nd), menyajikan pengaturan yang sangat kaya untuk mempelajari peran nilai tambah dari MNC. Selain itu,
mengingat keterpaparan wilayah ini kepada perusahaan multinasional dengan negara asal yang berbeda, pengaturan ini juga cocok untuk mempelajari pengaruh
perusahaan multinasional dari negara maju maupun negara berkembang.
Perekonomian Balkan Barat mengikuti jalur unik di antara negara-negara Eropa Tengah dan Timur (CEE) dalam hal modal asing dan belajar dari
perusahaan multinasional asing. Sudah pada tahun 1967, Yugoslavia adalah negara pertama di wilayah CEE yang membuka pasarnya untuk usaha
patungan dengan perusahaan asing (baik dari Timur maupun Barat;Sukijasović, 1970), sementara yang lain hampir tidak memiliki investasi asing
langsung (FDI), selain melalui investasi intra-regional di antara Uni Soviet dan negara-negara satelitnya selama lebih dari dua dekade tambahan (Curwin
dan Mahutga, 2014). Sebagai negara merdeka yang baru didirikan setelah konflik militer pada 1990-an, negara-negara Balkan Barat mengalami transisi
yang tertunda dari ekonomi sosialis ke ekonomi pasar serta arus masuk FDI yang tidak mencukupi dalam industri manufaktur dan kompleks pada awal
2000-an, dibandingkan dengan negara-negara CEE lainnya (Uvalić dan Cvijanović, 2018). Pada saat yang sama, sementara negara-negara CEE bertukar
pelajaran selama fase transisi melalui kerja sama regional, negara-negara Balkan Barat kehilangan kesempatan untuk belajar satu sama lain karena
fragmentasi agama, nasional, dan sosial (Uvalic, 2002).
Literatur tentang perubahan transisi dan transfer "praktik terbaik" ke ekonomi CEE (Anak dan Czegledy, 1996;Dixon et al., 2007;Lyles dan
Salk, 1996;Baruman, 2000) telah mengabaikan pengaturan unik ini, dengan pengecualian penelitian tentang pembelajaran organisasi dari
perusahaan multinasional Barat di transisi Serbia pada periode guncangan ekonomi awal (Cerovic dan Nojkovic, 2009;Cerovic et al., 2014).
Jadi, kita masih sedikit mengetahui tentang peran MNC dalam penerapan praktik terbaik di kawasan Balkan Barat, terutama dalam beberapa
tahun terakhir.
Berfokus pada pabrik anak perusahaan di Balkan Barat (yaitu Bosnia dan Herzegovina [B&H], Kroasia, Serbia, dan Makedonia Utara) dari
perusahaan multinasional Eropa, Amerika Serikat (AS), dan Asia, kami menguji hipotesis kami menggunakan data sekunder dan survei,
dilengkapi dengan wawasan wawancara. Dengan mengarahkan perhatian kami ke lingkungan negara asal MNC dan peran sumber daya MNC
dalam mendorong praktik manajemen operasional yang lebih baik di pabrik anak perusahaan di Balkan Barat, kami membahas fenomena
yang sebagian besar literatur belum dijelajahi, baik dari perspektif teoretis atau empiris. . Kami berkontribusi dengan cara berikut.
Pertama, kami berkontribusi pada munculnya PBV, yang meskipun berharga, memberikan arahan teoretis yang agak umum dan luas. Kami
menunjukkan bagaimana PBV dapat dikembangkan lebih lanjut dan digabungkan dengan literatur alokasi sumber daya (misalnya,Ambos dan Mahnke,
2010;Dellestrand dan Kappen, 2011, 2012) untuk aplikasi yang lebih konkret dalam konteks MNC. Intinya, kami melihat sumber daya organisasi dan
manusia sebagai saluran yang membantu pabrik anak perusahaan mengadopsi praktik manajemen operasional dari negara asal MNC. Ini penting
karena kekuatan lingkungan lokal dan MNC secara bersamaan membentuk praktik operasional (Rosenzweig dan Singh, 1991). Namun, PBV telah
mengabaikan yang terakhir. Kami memperluas PBV dengan menunjukkan bahwa sumber daya organisasi lebih penting daripada sumber daya manusia
untuk transfer praktik. Wawancara kami selanjutnya menunjukkan bahwa pengaturan Balkan Barat dapat membantu menjelaskan hasil ini.
Selain itu, kami menghasilkan temuan penting baru yang kontekstual. Kami memberikan wawasan tentang praktik manajemen dan hubungan HQ-
anak perusahaan dalam pengaturan Balkan Barat yang kurang diteliti dan unik. Kami juga mencakup transfer serangkaian "praktik terbaik" yang lebih
luas dan dari serangkaian negara yang lebih luas di seluruh dunia, memperluas penelitian sebelumnya yang terutama berfokus pada perusahaan
multinasional dari negara-negara Barat maju (Gebrekidan et al., 2019) atau hanya sebagian dari praktik yang spesifik untuk fungsi organisasi tertentu,
seperti pemasaran (misalnya,Birkinshaw, 2001;Paterson dan Brock, 2002), manajemen sumber daya manusia (SDM; misalnya,Chiang et al., 2017; Vo dan
Stanton, 2011), atau tanggung jawab sosial perusahaan (CSR; misalnya,Durand dan Jacqueminet, 2015).
Terakhir, bagi para praktisi, temuan kami menyoroti pentingnya investasi dan kepemilikan asing untuk pabrik Balkan Barat.
2
Namun, kami akan mengklaim bahwa kepemilikan asing saja tidak menghasilkan praktik yang lebih baik. Yang penting adalah kepemilikan dari
perusahaan multinasional di negara-negara berkinerja baik dan investasi tambahan dari perusahaan multinasional ke dalam sumber daya organisasi
yang kemudian berkomitmen untuk transfer dan, pada akhirnya, penerapan praktik di pabrik lokal.
2. Membina “praktik terbaik” manajemen operasional: Pandangan Berbasis Praktik dalam konteks MNC
Pandangan Berbasis Praktik (PBV) menekankan nilai bagi perusahaan untuk mengadopsi aktivitas atau praktik umum yang diketahui
publik dan dapat ditransfer ke seluruh perusahaan (Bromiley dan Rau, 2014). Praktik-praktik ini — disebut di sini sebagai praktik manajemen
operasional — bukanlah rahasia atau rumit secara teknologi (Bromiley dan Rau, 2016).Wu dkk. (2012)mengidentifikasi tiga karakteristik utama
dari praktik manajemen operasional. Pertama, mereka termasuk protokol khusus, pengaturan organisasi, alat, dan teknik. Kedua, mereka
dicirikan oleh prosedur standar yang terdefinisi dengan baik dan mudah diartikulasikan. Ketiga, mereka cenderung siap ditransfer dari
organisasi ke organisasi, karena mereka mapan, dapat diamati, dan generik (yaitu, tidak organisasi spesifik).
Survei Manajemen Dunia (WMS) adalah database lintas negara dan lintas industri besar pertama, dibangun dan awalnya disajikan oleh Mekar dan Van Reenen
(2007)yang secara komprehensif menilai praktik manajemen operasional dalam organisasi. Sejak publikasi studi asli, kami memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang berbagai tingkat keberhasilan organisasi di seluruh dunia dalam menerapkan "praktik terbaik" (Bloom et al., 2012a;Bloom et al., 2012b;Bloom et al., 2019).
Secara khusus, WMS memberikan skor dari yang terburuk hingga yang terbaik tergantung pada sejauh mana perusahaan tertentu berhasil mengadopsi sepenuhnya
praktik-praktik ini. Misalnya, perusahaan dapat berbeda dalam hal bagaimana mereka menangani karyawan yang berkinerja buruk, dengan beberapa mendekati apa
yang dianggap sebagai praktik terbaik (misalnya, dengan cepat mengidentifikasi dan memberhentikan karyawan yang berkinerja buruk), sementara yang lain
mungkin memiliki pendekatan yang tidak memadai terhadap masalah tersebut. (misalnya, mempertahankan karyawan yang berkinerja buruk).
Sementara praktik manajemen operasional yang baik cenderung berkontribusi pada kinerja yang lebih tinggi (Bloom dan Van Reenen, 2007) dan
harus dapat diterapkan dengan mudah, karena bersifat umum dan dapat ditiru, WMS menunjukkan bahwa praktik ini tidak diterapkan di semua
perusahaan (misalnya,Bloom et al., 2019). PBV menunjukkan bahwa ada kemungkinan kondisi di lingkungan setempat yang dapat menghambat atau
membantu penerapan praktik semacam itu (Bromiley dan Rau, 2016). Banyak lingkungan lokal, seperti di Balkan Barat, menghambat daripada
memfasilitasi penerapan praktik terbaik, karena lembaga yang tidak efektif atau tekanan persaingan yang lemah (Gomes dan Jehiel, 2005). Selain itu,
karena rasionalitas terbatas, perusahaan seringkali tidak mengetahui semua teknik yang mungkin membantu mereka mewujudkan praktik yang lebih
baik (Bromiley dan Rau, 2014, 2016). Sayangnya, PBV tidak memberikan indikasi khusus tentang bagaimana mengatasi tantangan ini dan bagaimana
menerapkan praktik terbaik dengan sukses dalam organisasi.
Di perusahaan multinasional khususnya, yang memiliki unit organisasi yang terletak di lingkungan lokal yang beragam, mengidentifikasi faktor-
faktor yang memfasilitasi penerapan praktik terbaik adalah rumit dan sama sekali tidak mudah. Artinya, praktik di anak perusahaan MNC cenderung
dipengaruhi tidak hanya oleh lingkungan lokal mereka tetapi juga oleh lingkungan di negara asal MNC (Noorderhaven dan Harzing, 2003) serta dengan
upaya integratif dan koordinasi dari Kantor Pusat MNC (Ambos dan Mahnke, 2010).Jarzabkowski dkk. (2016)berpendapat bahwa salah satu batasan
terbesar dari PBV adalah fokusnya padaApapraktek yang digunakan, sambil meremehkan implikasi dariWHObertunangan
Gambar 1.Interaksi antara praktik manajemen operasional negara asal MNC dan alokasi sumber daya MNC pada praktik di pabrik anak perusahaan.
3
dalam praktik. Ini bermasalah karena praktik dibentuk oleh praktisi yang mengembangkan dan mengadvokasinya (Jarzabkowski dkk., 2016). Oleh karena
itu, praktik yang sama dapat diterapkan secara berbeda dan pada tingkat yang bervariasi tergantung pada apakah diperkenalkan oleh perusahaan
konsultan (misalnya,Bloom et al., 2013), manajemen lokal (misalnya,Barden, 2012), atau kantor pusat MNC.
Jadi, untuk membuat PBV lebih dapat diterapkan pada konteks MNC secara umum, dan pada konteks Balkan Barat pada khususnya,
bagian berikut menjelaskan faktor-faktor spesifik yang dapat memengaruhi praktik manajemen operasional di anak perusahaan. Secara
khusus, kami memeriksa apakah ada keselarasan praktik antara yang umum di negara asal MNC dan yang diadopsi di pabrik anak
perusahaan menunjukkan bahwa lingkungan negara asal MNC merupakan penentu penting sejauh mana praktik terbaik diterapkan di anak
perusahaan. Selain itu, berdasarkan penelitian tentang alokasi sumber daya MNC, transfer pengetahuan, dan literatur tentang ekspatriasi dan
penugasan internasional, kami menyarankan agar upaya integrasi dan koordinasi dari Kantor Pusat MNC, melalui alokasi sumber daya
organisasi dan manusia ke anak perusahaan mereka, memfasilitasi penyelarasan ini. . Gambar 1.
3. Pengembangan hipotesis
3.1. Lingkungan negara asal MNC dan pengalihan praktik manajemen operasional
Seperti yang diharapkan, negara tempat perusahaan berada penting untuk pengembangan banyak proses bisnis. Misalnya, persaingan yang intensif
dan tekanan pelanggan memberikan insentif untuk inovasi (Porter, 1986), seperti dalam kasus perusahaan teknologi yang berlokasi di Silicon Valley.
Karena lingkungan tertentu dapat memfasilitasi terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Porter, 1996), beberapa mungkin lebih cocok daripada
yang lain untuk mengembangkan praktik yang lebih baik. Kita tahu dari PBV bahwa popularitas (dan legitimasi) di lingkungan lokal memengaruhi
penerimaan praktik manajemen operasional oleh perusahaan di lingkungan tersebut. Ini menyiratkan bahwa penyebaran dan dominasi praktik di
negara asal MNC membuat lebih mungkin bahwa kantor pusat menerima praktik tersebut (Whitley, 2012).
Penelitian sebelumnya menghasilkan wawasan penting tentang perbedaan praktik manajemen operasional di berbagai negara. Secara khusus,
praktik manajemen di negara berkembang dan transisi rata-rata jauh lebih buruk dibandingkan dengan pasar maju (Wei dan Nguyen, 2017). Secara
khusus, perusahaan di negara dengan peraturan pasar tenaga kerja yang lebih baik, pendidikan berkualitas, dan lebih banyak kompetisi cenderung
memiliki praktik manajemen yang lebih baik (Bloom dan Van Reenen, 2007). Dengan demikian, faktor negara, seperti konteks kelembagaan dan politik,
budaya, ekonomi, dan lain-lain, menciptakan lingkungan yang dapat memfasilitasi atau menghambat praktik manajemen yang baik.Amba-Rao et al.,
2000;Myloni et al., 2004).
Bunga dan rekan (Bloom et al., 2012a;Bloom dan Van Reenen, 2007) menunjukkan bahwa afiliasi MNC memiliki pengaruh positif pada
praktik manajemen tingkat pabrik, menunjukkan bahwa anak perusahaan berada di bawah pengaruh lingkungan lokal dan MNC.
Banyak anak perusahaan multinasional memang memiliki karakteristik tanah air mereka (yaitu, perusahaan multinasional AS memiliki lebih banyak kebebasan manajerial,
perusahaan multinasional Jepang "ramping";Bloom et al., 2012a). Ini tidak mengherankan mengingat tekanan yang dihadapi MNC untuk berintegrasi di seluruh afiliasinya.
Tekanan untuk integrasi dan konsistensi praktik berasal dari dua faktor: replikasi organisasi dan keharusan untuk kontrol (Rosenzweig
dan Singh, 1991). Replikasi organisasi adalah kecenderungan organisasi untuk menduplikasi struktur dan prosedur efektif yang ada di
lingkungan baru (Bartlett dan Ghoshal, 1989). Keharusan untuk pengendalian mengharuskan organisasi menstandarkan kebijakan dan
prosedur untuk mengurangi kompleksitas dan ketidakpastian yang terlibat dalam pengendalian operasi internasional (Westney, 1993). Oleh
karena itu, MNC cenderung menyebarkan keunggulan negara asalnya di dalam seluruh organisasi, menghasilkan praktik serupa di seluruh
unit organisasi. Mengikuti logika ini, kami menyarankan bahwa:
Hipotesis 1. Praktik manajemen operasional yang lebih baik di lingkungan negara asal MNC dikaitkan dengan praktik yang lebih baik di pabrik anak
perusahaannya.
3.2. Alokasi sumber daya organisasi dan manusia MNC
MNC HQ memanfaatkan dan menggunakan sumber daya yang tersedia untuk mengoordinasikan dan mengendalikan anak perusahaan, memberikan
pengetahuan organisasi yang relevan untuk operasi anak perusahaan, dan memfasilitasi pengembangan dan implementasi proyek anak perusahaan (Ambos dan
Mahnke, 2010; Dellestrand dan Kappen, 2011, 2012). Kami fokus di sini pada dua jenis sumber daya yang luas—organisasi dan sumber daya manusia—yang
cenderung memberikan dukungan yang berarti bagi anak perusahaan (Dellestrand dan Kappen, 2011).
3.2.1. Sumber daya organisasi

Ada berbagai definisi sumber daya organisasi.Barney's (1991)Definisi tersebut mencakup struktur pelaporan formal perusahaan dan sistem
perencanaan, pengendalian, dan koordinasi formal dan informalnya, serta hubungan informal antar kelompok di dalam dan di luar perusahaan.Tomer
(1981)berpendapat bahwa modal organisasi adalah apa yang telah dimasukkan perusahaan mengenai sistem, prosedur, struktur, hubungan
antarpribadi dan antarkelompok dalam organisasi, dan peningkatannya untuk memastikan efektivitas dan efisiensinya. Menggabungkan dua definisi ini,
kami mendefinisikan sumber daya organisasi sebagai semuanyaprosedur tertulis(instruksi, manual, template, dll.) danpelatihanbahwa kantor pusat
mengatur dalam MNC.
Prosedur tertulis, yang berisi kode etik tentang bagaimana karyawan harus bersikap dan mengatasi tantangan sehari-hari, menghadirkan
satu jenis formalisasi nilai atau praktik perusahaan. Mereka mudah dibagikan dan ditransfer, karena diartikulasikan dalam bahasa formal dan
sistematis (Jiménez-Jiménez et al., 2019) dan menyajikan cara mendorong dan membimbing perilaku karyawan di seluruh
4
"budaya politik, sosial, dan ekonomi yang berbeda" (Aaronson dan Reeves, 2002: 6). Dengan demikian, kodifikasi praktik membuatnya jelas dan
menjamin keseragaman dan kecepatan implementasi di seluruh unit organisasi (Secchi dan Camuffo, 2020). Melalui formalisasi praktik semacam itu, HQ
dapat menerapkan kekuatan pengambilan keputusannya dengan rutinitas, aturan, dan prosedur yang ketat (Ambos dan Schlegelmilch, 2007;Bartlett
dan Ghoshal, 1989;Gupta dan Govindarajan, 1991) dan dapat mengoordinasikan dan mengontrol aliran informasi dari Kantor Pusat ke anak perusahaan
(Crespo et al., 2014). Dengan demikian, formalisasi membuat tata kelola anak perusahaan menjadi lebih mudah, lancar, dan efisien (Lunnan et al., 2019)
dan memfasilitasi pertukaran pengetahuan (Gibson et al., 2019).
Prosedur tertulis juga memberikan kejelasan yang lebih besar pada operasi MNC secara keseluruhan, dengan setiap anak perusahaan mengikuti
aturan dan prosedur yang sama. Yang penting, mereka mencegah kondisi lingkungan setempat mempengaruhi anak perusahaan (Ghoshal dan Nohria,
1989;Hannan dan Freeman, 1977). Faktanya, perusahaan berkinerja lebih baik dalam lingkungan yang kompleks—seperti lingkungan di negara-negara
Balkan Barat—lebih mengandalkan formalisasi (Ghoshal dan Nohria, 1989). Dengan demikian, menggunakan prosedur tertulis untuk mengatasi
pengaruh yang tidak diinginkan dari lingkungan lokal mungkin sangat penting untuk mengelola pabrik tambahan dalam konteks Balkan Barat. Misalnya,
karena wilayah ini terkenal dengan tingkat korupsi dan nepotisme yang tinggi, keputusan perekrutan dan promosi mungkin tidak didasarkan pada
prestasi, melainkan pada hubungan keluarga dan politik (Transparansi Internasional, 2016). Karena pengaruh lokal ini, mungkin sangat bermanfaat
untuk memiliki aturan tertulis yang jelas untuk memastikan penerapan praktik terbaik yang diinginkan. Karena itu:
Hipotesis 2. Prosedur tertulis yang tersedia dari kantor pusat memoderasi hubungan positif antara praktik manajemen operasional
negara asal MNC dan praktik di pabrik anak perusahaan, sehingga hubungan ini lebih kuat ketika tingkat prosedur tertulis tinggi.
MNC mengakui pelatihan sebagai instrumen penting untuk sosialisasi dan kontrol anak perusahaan (Harzing, 2001). Karena pelatihan melayani
tujuan yang terkait dengan keberhasilan operasi perusahaan, mereka tampaknya menjadi instrumen untuk meningkatkan bagaimana anak perusahaan
menerapkan praktik manajemen MNC (Tukang cukur, 2004). Misalnya, pelatihan dapat meningkatkan kemampuan karyawan untuk “menafsirkan,
memahami, dan mempelajari praktik baru secara lebih efisien” (Zhou et al., 2020: 5). Hal ini sangat penting di Balkan Barat, di mana tidak ada pendidikan
kejuruan yang baik dan pemahaman praktis tentang tugas, yang keduanya membekali siswa dengan keterampilan fungsional yang penting untuk
memasuki dunia kerja (OECD, 2020). Bukti dari anak perusahaan MNC di negara ekonomi transisi memang menunjukkan bahwa mereka melatih
karyawan mereka lebih banyak daripada anak perusahaan di negara maju, untuk mengatasi tantangan sistem pendidikan (Björkman et al., 2007).
Melalui pelatihan, MNC tidak hanya dapat secara langsung meningkatkan keterampilan dan kemampuan karyawan anak perusahaan, tetapi juga
mendorong sosialisasi karyawan ke dalam budaya umum MNC (Cicekli, 2011), sehingga lebih mudah untuk mentransfer pengetahuan (Zeng et al., 2018).
Interaksi pribadi yang terjadi selama pelatihan dapat meningkatkan identifikasi manajer anak perusahaan dengan organisasi global serta pemahaman
mereka tentang tujuan dan nilai perusahaan (O'Donnell, 2000). Selain itu, pelatihan dapat meningkatkan pengetahuan manajer tentang budaya
organisasi, membantu manajer melaksanakan tugasnya dengan lebih efektif (Jiang et al., 2012). Melalui interaksi yang meningkat, manajer anak
perusahaan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang praktik yang perlu mereka terapkan dan lebih mungkin terlibat dalam perilaku kooperatif.
Pada saat yang sama, HQ dapat memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang apa yang perlu lebih diperhatikan dalam proses implementasi dan
memberikan bantuan tambahan, jika muncul kendala dari lingkungan setempat. Dengan demikian:
Hipotesis 3. Pelatihan memoderasi hubungan positif antara praktik manajemen operasional negara asal MNC dan praktik di pabrik
anak perusahaan, sehingga hubungan ini lebih kuat ketika jumlah pelatihan tinggi.
3.2.2. Sumber daya manusia

Kami mendefinisikan sumber daya manusia sebagai karyawan yang dikirim dari Kantor Pusat ke anak perusahaan untuk jangka waktu tertentu, yang tugasnya adalah
menerapkan kebijakan MNC, memberlakukan kontrol langsung atau tidak langsung atas anak perusahaan, dan membawa pemahaman tambahan tentang lingkungan lokal anak
perusahaan ke Kantor Pusat. Oleh karena itu, kami berkonsentrasi pada tugas-tugas dariekspatriat,penerima tugas jangka pendek, Danpelancong bisnis.
Ekspatriat didefinisikan sebagai karyawan, yang bekerja di luar negeri selama 12 bulan atau lebih untuk menyelesaikan tugas atau mencapai tujuan organisasi (
Shaffer et al., 2012). Dalam kebanyakan kasus, mereka adalah penerima tugas negara asal MNC yang memegang posisi manajemen puncak atau posisi kunci di
departemen fungsional anak perusahaan (Harzing, 2001).Edstrom dan Galbraith (1977)mengidentifikasi tiga alasan penggunaan manajer ekspatriat dan peran
mereka: untuk mengisi posisi tertentu, mengembangkan manajer, dan mengembangkan organisasi. Dalam peran pengembangan organisasinya, MNC
menggunakan ekspatriat sebagai mekanisme untuk mengkoordinasikan dan mengontrol implementasi strategi MNC, mensosialisasikan karyawan lokal ke dalam
budaya perusahaan, dan mentransfer pengetahuan (Kraimer et al., 2016).
Dalam ulasan mereka tentang penelitian selama 20 tahun tentang pengalaman kerja global,Shaffer et al. (2012)mengidentifikasi kontrol manajerial
sebagai tujuan utama penugasan ekspatriat. Ekspatriat berperilaku sebagai agen kontrol, baik secara langsung maupun tidak langsung. Penugasan
mereka dapat memberi mereka wewenang formal untuk menerapkan kebijakan dan prosedur (Harzing, 2001) dan untuk memastikan bahwa ini
diterapkan secara konsisten di seluruh MNC (Reiche et al., 2019). Ekspatriat juga bisa menjadi cara yang efektif untuk mencapai kontrol informal melalui
sosialisasi, jaringan komunikasi informal, dan rentang batas intra-organisasi (Harzing, 2001;Schotter et al., 2017). Mekanisme koordinasi dan kontrol
informal seperti itu telah menjadi menonjol di perusahaan multinasional sebagai cara untuk mengelola operasi mereka secara lebih efektif dalam
lingkungan global yang dinamis saat ini.Kostova et al., 2016).
Fungsi lain dari ekspatriat adalah menyebarkan pengetahuan dari kantor pusat ke anak perusahaan (Chang et al., 2012;Fang et al., 2010; Kraimer et al., 2016).
Ekspatriat memiliki posisi yang baik untuk peran ini karena dua alasan utama. Memegang posisi manajerial kunci di anak perusahaan, mereka memiliki pengetahuan
lokal yang berharga dan pemahaman yang baik tentang potensi hambatan transfer pengetahuan di lingkungan anak perusahaan (Beaverstock, 2002). Mereka juga
memiliki hubungan dekat dengan kantor pusat dan memiliki pemahaman mendalam tentang praktik MNC, sering terlibat dalam mendefinisikan dan memformalkan
praktik manajemen ini (Oddou et al., 1995). Dengan demikian, ekspatriat dapat memastikan bahwa anak perusahaan memahami praktik tersebut dan dapat
menerapkannya dengan cara yang paling tepat, dengan mempertimbangkan masing-masing anak perusahaan.
5
lingkungan tertentu (Ahlvik et al., 2016).

Namun, lingkungan budaya di Balkan Barat, yang dicirikan oleh tingkat kolektivisme yang relatif tinggi, tercermin dalam ikatan kelompok yang
tertutup dan kecurigaan terhadap orang lain yang berbeda secara budaya (Hofstede et al., 2010), dapat menimbulkan tantangan bagi ekspatriat. Secara
khusus, "keasingan" mereka cenderung menempatkan mereka di luar "kelompok" karyawan anak perusahaan (Sonesh dan DeNisi, 2016). Status orang
luar ini dapat menyulitkan untuk terlibat secara informal dengan staf lokal dan dapat menghambat kemampuan mereka untuk mentransfer praktik yang
diinginkan (Stoermer et al., 2021).
Terlepas dari tantangannya, menyatukan semua fungsi ekspatriat yang terkait dengan pengembangan organisasi (yaitu, kontrol, koordinasi,
sosialisasi, dan transfer pengetahuan), masuk akal untuk berharap bahwa ekspatriat adalah sumber daya yang kuat untuk memfasilitasi penerapan
praktik yang diinginkan. Artinya, mengalokasikan lebih banyak ekspatriat ke pabrik anak perusahaan di Balkan Barat dapat membantu memastikan
bahwa praktik terbaik dari lingkungan negara asal MNC diterapkan dan diadopsi. Dengan demikian, kami berhipotesis bahwa:
Hipotesis 4. Ekspatriat yang dikirim ke pabrik anak perusahaan memoderasi hubungan positif antara praktik manajemen
operasional negara asal MNC dan praktik di pabrik anak perusahaan, sehingga hubungan ini lebih kuat ketika jumlah ekspatriat
tinggi.
Selama dua dekade terakhir, telah terjadi kecenderungan penugasan internasional non-standar dan pengaturan kerja global:
misalnya, jangka pendek, perjalanan bisnis, komuter, dan penugasan virtual (Collings dan Isichei, 2018;KPMG Internasional, 2020;Reiche et al., 2019).
Alternatif penugasan internasional tradisional ini menjadi cara yang populer untuk menghindari tingginya biaya ekspatriasi jangka panjang dan
kesulitan menemukan karyawan yang bersedia dipindahkan (Collings dan Isichei, 2018). Organisasi dapat menggunakan campuran jenis penugasan
internasional (Welch et al., 2007) dan menggabungkannya sesuai dengan kebutuhan spesifik organisasi (Duvivier et al., 2019). Berdasarkan wawancara
informatif dengan manajer pabrik yang membantu kami mengembangkan survei, kami mengidentifikasi dua jenis "penugasan internasional tidak
standar" yang biasanya digunakan di pabrik manufaktur di Balkan Barat: penerima tugas jangka pendek (STA) dan pelancong bisnis. STA adalah
karyawan dengan penugasan internasional singkat yang berlangsung dari beberapa minggu hingga satu tahun (Shaffer et al., 2012). Di sisi lain,
pelancong bisnis melakukan beberapa perjalanan internasional ke berbagai negara dan tinggal di sana selama sekitar satu minggu (Shaffer et al., 2012).
STA dan pelancong bisnis mewakili jenis sumber daya manusia penting yang dapat memperdalam “integrasi dan asimilasi praktik terbaik di seluruh MNC” (Jooss
et al., 2020: 23). Seperti ekspatriat jangka panjang, mereka terlibat dalam pelatihan staf lokal dan bertindak sebagai penentu batas antara unit MNC (Bozkurt dan
Mohr, 2011;Duvivier et al., 2019). Di sisi lain, jenis penugasan alternatif ini memberi kantor pusat fleksibilitas tertentu dalam mengendalikan dan mengoordinasikan
anak perusahaan yang tidak mungkin dilakukan hanya dengan mengandalkan ekspatriat tradisional. Khususnya, tidak seperti ekspatriasi jangka panjang,
penggunaan penugasan jangka pendek dan perjalanan bisnis memungkinkan perusahaan multinasional untuk lebih sering mengirim karyawan ke anak perusahaan
dan melakukannya dengan jangkauan anak perusahaan yang lebih luas.Bozkurt dan Mohr (2011) menemukan bahwa penugasan jangka pendek (STA) dan perjalanan
bisnis mampu membentuk ikatan sosial lintas unit dengan jumlah anak perusahaan yang lebih banyak, dibandingkan dengan ekspatriat. Selain itu, kunjungan yang
sering dari para pelancong bisnis juga dapat digunakan untuk mempertahankan dan memperkuat hubungan antara kantor pusat dan anak perusahaan (Jooss et al.,
2020).
Terlepas dari keuntungan ini, baik STA dan pelancong bisnis mungkin menghadapi tantangan yang sama seperti ekspatriat dalam konteks Balkan
Barat kolektivistik, karena jenis penerima tugas internasional ini juga dapat dipandang sebagai orang luar dan mungkin mengalami kesulitan menjalin
hubungan dekat dengan karyawan lokal (Tahvanainen et al., 2005). Selain itu, tidak seperti ekspatriat, mereka memiliki pemahaman yang lebih terbatas
tentang lingkungan lokal anak perusahaan, karena penugasan mereka singkat dan cenderung spesifik proyek dan berorientasi tugas (Tahvanainen et al.,
2005). Pemahaman yang dangkal tentang konteks lokal seperti itu mungkin tidak memadai untuk mengawasi dan mengoordinasikan kegiatan di
lingkungan Balkan Barat yang kompleks.
Namun demikian, STA dan pelancong bisnis adalah alternatif yang baik untuk ekspatriat di Balkan Barat, karena citra negatif yang terkait dengan
ekonomi berkembang membuatnya sangat sulit untuk menemukan ekspatriat yang bersedia pindah ke negara tersebut untuk jangka waktu yang lebih
lama (De Eccher dan Duarte, 2018). Mengikuti dan mengenali nilai strategis penugasan alternatif (Jooss et al., 2020), kami menyarankan bahwa, dengan
mengirimkan lebih banyak STA dan memastikan kunjungan yang lebih sering dari pelancong bisnis, kantor pusat dapat mendorong praktik serupa
antara negara asal MNC dan pabrik anak perusahaan. Dengan demikian,
Hipotesis 5a. STA yang dikirim ke pabrik anak perusahaan memoderasi hubungan positif antara praktik manajemen operasional
negara asal MNC dan praktik di pabrik anak perusahaan, sehingga hubungan ini lebih kuat ketika jumlah STA tinggi.
Hipotesis 5b. Kunjungan dari pelancong bisnis ke pabrik anak perusahaan memoderasi hubungan positif antara praktik manajemen
operasional negara asal MNC dan praktik di pabrik anak perusahaan, sehingga hubungan ini lebih kuat ketika jumlah kunjungan
tinggi.
4. Metode
4.1. Prosedur pengumpulan data dan sampel
4.1.1. Fase 1
Kami mengumpulkan data tentang anak perusahaan manufaktur Bosnia, Kroasia, Makedonia Utara, dan Serbia dari perusahaan multinasional asing
dengan kantor pusat di Eropa, AS, dan Asia antara bulan Maret dan Mei pada tahun 2019. Kami mendefinisikan populasi yang relevan sebagai semua
pabrik anak perusahaan yang berlokasi di lokasi yang disebutkan di atas. Negara Balkan Barat, yang berada di industri manufaktur (SIC 2000–3999),
memiliki kepemilikan asing minimal 51%, dan memiliki lebih dari 50 karyawan. Ada 606 pabrik manufaktur MNC asing dalam database ORBIS (diakses
pada 30 Maret 2019) yang memenuhi kriteria ini: 106 pabrik di B&H, 143 di Kroasia, 293 di Serbia, dan 64 di Makedonia Utara. Meskipun
6
Cakupan ORBIS terus ditingkatkan, ini bukan sumber lengkap dari semua perusahaan di negara tertentu (Ribeiro et al., 2010). Sembilan tanaman
tambahan memenuhi kriteria seleksi kami tetapi tidak terdaftar di bawah ORBIS berpartisipasi dalam penelitian kami. Kami menggunakan kuesioner
terstruktur (yaitu, survei) yang diberikan kepada perwakilan perusahaan untuk menangkap variabel dependen kami (yaitu, praktik manajemen
operasional pabrik anak perusahaan), moderator (yaitu, sumber daya manusia dan organisasi), dan beberapa variabel kontrol kami. Untuk variabel
independen kami (yaitu, praktik manajemen operasional negara asal MNC) dan variabel kontrol yang tersisa, kami menggunakan sumber data sekunder.
Untuk melakukan survei, kami mengirim email ke semua pabrik anak perusahaan yang diwakili di ORBIS yang memenuhi kriteria pengambilan sampel kami.
Kami menggunakan alamat email yang disediakan di ORBIS atau, jika tidak tersedia, kami menggunakan email yang tercantum di situs web perusahaan. Melalui
pendekatan ini, hanya 3 perusahaan yang ikut serta dalam penelitian ini. Untuk mencapai partisipasi yang lebih baik, mengikuti "pendekatan informan kunci" yang
diterapkan secara luas (De Cieri dan Dowling, 1999), kami kemudian langsung menghubungi manajer pabrik terkemuka. Ini adalah CEO, manajer produksi dan
operasi pabrik, atau orang lain dengan posisi serupa yang dekat dengan operasi sehari-hari tetapi juga cukup senior untuk memiliki gambaran tentang praktik
manajemen (Bloom dan Van Reenen, 2007). Kami mendekati semua pabrik di mana kami dapat mengidentifikasi satu atau lebih manajer tingkat tinggi dengan profil
LinkedIn, dan kami menghubungi mereka melalui pesan LinkedIn yang ditulis dalam bahasa masing-masing. Kami berhati-hati untuk menyertakan pabrik anak
perusahaan dari semua wilayah di negara tertentu.
Dalam semua kasus, kami mencoba mendekati setidaknya dua manajer per pabrik. Secara khusus, kami mendekati manajer dari 163 pabrik yang
terdaftar di ORBIS (dari 606). Melalui kontak pribadi asisten peneliti kami dan melalui basis data nasional (misalnya,https://digitalnakomora.hr;http://
apr.rs) kami mengidentifikasi 8 tanaman tambahan yang tidak terdaftar di bawah ORBIS. Manajer dari 8 pabrik ini berpartisipasi dalam penelitian kami.
Selain itu, manajer yang telah mengambil bagian dalam survei kami merujuk kami kepada orang lain dari jaringan profesional mereka yang memegang
posisi manajerial di pabrik lain. Melalui rujukan, kami menghubungi manajer dari 32 pabrik lainnya, yang semuanya ikut serta dalam penelitian ini. Salah
satu tumbuhan yang diidentifikasi melalui pendekatan rujukan ini tidak terdaftar di bawah ORBIS. Pada akhirnya, menggabungkan semua pendekatan
pengumpulan data kami, kami memiliki tingkat respons positif akhir sebesar 21% (N=129) dari 615 tanaman yang dihubungi. Untuk 74 pabrik dalam
sampel kami, kami memiliki satu manajer yang berpartisipasi, dan untuk 55 pabrik, kami memiliki dua manajer yang berpartisipasi.1
Sampel akhir kami terdiri dari 129 tanaman, 120 di antaranya mewakili 19,8% dari 606 tanaman yang terdaftar di ORBIS, ditambah 9
tanaman tambahan yang memenuhi kriteria kami. Dalam sampel akhir kami, kami memiliki 24 pabrik di B&H, 34 di Kroasia, 57 di Serbia, dan
14 di Makedonia Utara. Dalam semua kasus, kami memiliki satu pabrik per MNC. Untuk 83 pabrik, kantor pusat berada di Eropa Barat dan
Utara (Austria, Belgia, Denmark, Prancis, Jerman, Belanda, Italia, Swiss, Swedia, dan Inggris), 25 memiliki kantor pusat di CEE dan Eropa
Selatan (B&H, Kroasia, Siprus , Yunani, Hungaria, Rusia, Serbia, Slovakia, dan Slovenia), 10 di AS, dan 11 di Asia (Tiongkok, India, india, Israel,
Jepang, Korea Selatan, dan Uni Emirat Arab). Pabrik memiliki rata-rata 502 karyawan. Usia manajer rata-rata dalam sampel kami adalah 38,5
tahun, sedangkan usia rata-rata tanaman adalah 37,7 tahun.Lampiran A(untuk tanaman) danLampiran B(untuk manajer).
Survei online adalah alat utama untuk mengelola kuesioner, dilengkapi dengan versi yang dapat diunduh dan dicetak. Sebelum
mendistribusikan survei, kami berdiskusi dengan dua informan ahli dari Balkan Barat untuk memastikan kesesuaian tindakan kami, dan
kemudian memodifikasinya sesuai kebutuhan. Kami memberikan tautan survei ke pertanyaan kepada manajer pabrik yang berpartisipasi
dalam bahasa lokal mereka. Kuesioner tersedia dalam bahasa Serbo-Kroasia (dengan sedikit perbedaan dialek untuk Serbia, Kroasia, dan
B&H), Makedonia, dan Inggris. Versi bahasa Inggris hanya digunakan dalam satu kasus, ketika peserta tidak berbicara bahasa lokal. Kami
menerjemahkan kuesioner Makedonia dan Serbo-Kroasia langsung dari bahasa Inggris, dan memiliki seseorang yang fasih dalam ketiga
bahasa (termasuk dalam terminologi bisnis) memverifikasi perbandingan versi final. Pertanyaan survei (dalam bahasa Inggris) tersedia di
Lampiran C.
Untuk meminimalkan ancaman dari keinginan sosial, kami memastikan kerahasiaan peserta (Nell dan Ambos, 2013); kami juga
menyatakan di awal kuesioner bahwa pabrik yang sukses memiliki praktik manajemen yang berbeda dan tidak ada jawaban benar atau salah
(Bloom dan Van Reenen, 2007). Pada tahap inisiatif, kami memperkenalkan survei sebagai bagian dari studi yang tidak akan membahas posisi
keuangan perusahaan atau akunnya, sehingga relatif tidak kontroversial bagi manajer untuk berpartisipasi. Sebagai insentif untuk partisipasi,
kami menawarkan ringkasan temuan utama dan pembandingan perbandingan.2
4.1.2. Fase 2
Pada fase penelitian kedua, kami menghubungi beberapa manajer pabrik yang berpartisipasi pada fase pertama untuk wawancara tindak lanjut
langsung. Wawancara ini melayani dua tujuan: mereka (1) memungkinkan kami untuk menilai tingkat kesepakatan antara kuesioner dan
1Dalam kasus ketika kami memiliki data dari dua manajer, jawaban dari yang lebih senior digunakan untuk variabel sumber daya HQ (yaitu, organisasi dan sumber
daya manusia) dan untuk informasi tentang profil tanaman mereka, karena kami berharap mereka memiliki gambaran umum yang lebih baik. ikhtisar situasi di
pabrik mereka. Kami menggunakan jawaban dari manajer yang kurang senior untuk variabel dependen kami (yaitu, praktik manajemen operasional di pabrik anak
perusahaan) dan data pribadi mereka untuk variabel kontrol, karena pertanyaan tentang praktik manajemen lebih subjektif daripada pertanyaan tentang sumber
daya HQ dan profil pabrik. Kami melakukan sampel independenT-menguji dan membandingkan rata-rata antara skor praktik manajemen dari dua manajer dari
pabrik yang sama. Perbedaan antara skor mereka tidak signifikan (P=0,26), menunjukkan bahwa tidak ada variasi yang besar dalam skor variabel dependen yang
diperoleh dari manajer yang berbeda dari pabrik yang sama.
2Dengan semua data yang dikumpulkan melalui survei, mungkin ada potensi ancaman terhadap validitas hasil karena bias metode umum (Podsakoff et al., 2003).
Namun, karena kami menggunakan data sekunder untuk menilai variabel independen kami, dan sebagian besar hipotesis kami memperhatikan efek interaksi, bias
metode umum tidak mungkin mengarah pada inflasi parameter dan temuan yang bias (Siemsen et al., 2010). Selain itu, kami membagi pertanyaan yang mengukur
variabel dependen dan moderasi ke dalam blok terpisah dan tidak mengizinkan responden untuk kembali ke blok sebelumnya untuk mengubah jawaban mereka,
sehingga membangun pemisahan metodologis konstruksi kami (Podsakoff et al., 2003). Terakhir, variabel moderasi cukup objektif dan tidak meminta peserta untuk
memberikan pendapat dan evaluasinya.
7
wawancara tentang skor praktik manajemen, dan (2) membantu kami mengidentifikasi aspek tambahan yang tidak dapat kami tangani
melalui format survei. Kami mengidentifikasi atribut lingkungan kelembagaan utama yang relevan untuk penerapan praktik manajemen
operasional serta berbagai masalah kontekstual lainnya. Kami membahas wawasan ini di bagian diskusi kami.
Penulis utama melakukan semua wawancara antara 15 Mei dan 14 Juni 2019. Tujuan kami adalah mewawancarai manajer sekitar 10% dari pabrik
yang disurvei yang berpartisipasi dalam fase pertama. Kami menghubungi 18 manajer, dan 4 dari mereka menolak untuk berpartisipasi karena
keterbatasan waktu. Kami pertama-tama mendekati 10 manajer yang tampaknya paling tertarik dengan proyek kami dan yang menunjukkan inisiatif
untuk membagikan wawasan tambahan saat mereka dihubungi untuk survei. Sisanya dipilih berdasarkan kenyamanan perjalanan wawancara yang
direncanakan di negara yang bersangkutan. Hasilnya, kami mewawancarai 14 manajer (10,8% dari pabrik yang disurvei; 4 di B&H, 4 di Kroasia, 4 di
Serbia, dan 2 di Makedonia Utara).
Mengikuti aslinyaMekar dan Van Reenen (2007)prosedur penilaian praktik manajemen operasional, kami meminta narasumber untuk
mendiskusikan praktik di pabrik mereka. Kami mengadopsi pendekatan “double-blind”, di mana asisten peneliti kami menjadwalkan
wawancara dan pewawancara tidak mengetahui kinerja perusahaan sebelum wawancara. Selain itu, manajer pabrik tidak diberi tahu bahwa
jawaban mereka dinilai. Berbeda dengan pendekatan wawancara telepon Bloom dan Van Reenen, kami melakukan wawancara langsung di
pabrik, memungkinkan kami mengamati proses produksi dan lingkungan kerja.
Wawancara memiliki aliran semi-terstruktur menggunakan pertanyaan terbuka. Diskusi berlanjut hingga pewawancara dapat mengevaluasi praktik
pabrik berdasarkan jawaban langsung dan contoh yang diberikan oleh manajer pabrik dan kemudian memeringkatnya dari 1 (“praktik terburuk”) hingga
5 (“praktik terbaik”). Misalnya, ketika orang yang diwawancarai ditanya bagaimana pabrik mereka mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja bintang
mereka, jika para manajer berbagi bahwa posisi senior dikelola oleh orang-orang yang telah bekerja lama di pabrik—tanpa mempertimbangkan kinerja
mereka—dan bahwa karyawan dipromosikan murni. berdasarkan masa kerja, jawaban mereka diberi peringkat 1 (praktik terburuk). Sebaliknya, ketika
para manajer memberikan contoh-contoh karyawan berkinerja terbaik yang telah dipromosikan dan dihargai murni berdasarkan kinerja mereka dan
menyatakan bahwa perusahaan memiliki program pengembangan bakat atau kepemimpinan, jawaban mereka diberi peringkat 5 (praktik terbaik). Skor
praktik manajemen operasional yang kami peroleh dari wawancara ini memiliki korelasi 0,72 dengan skor dari kuesioner survei kami, yang sejalan
dengan korelasi 0,73 yang dikutip dalamMekar dan Van Reenen (2007)antara wawancara berulang pertama dan kedua yang dilakukan di perusahaan
yang sama.
4.2. Pengukuran
4.2.1. Variabel tak bebas

Praktik pengelolaan operasional anak perusahaanadalah skor rata-rata dari empat praktik manajemen yang berbeda (yaitu, manajemen
operasi, pemantauan kinerja, penetapan target, dan manajemen talenta) yang dinilai dari 1 (“praktik terburuk”) hingga 5 (“praktik terbaik”)
dan diukur dengan 18 pertanyaan (Bloom et al., 2012b;Bloom dan Van Reenen, 2007) melalui kuesioner survei kami (lihatLampiran Cuntuk
lebih jelasnya). Ukuran praktik manajemen sebelumnya divalidasi sebagai konstruk keseluruhan (Bloom dan Van Reenen, 2007), dan dalam
sampel kami memiliki alfa Cronbach sebesar 0,88.
4.2.2. Variabel bebas

Kami memperolehPraktik manajemen operasional negara asal MNCdari WMS (Bloom dan Van Reenen, 2007). Ini adalah skor negara
praktik manajemen rata-rata (dalam skala 1–5) dari negara asal kantor pusat global. Dalam kuesioner survei kami, kami meminta manajer
pabrik anak perusahaan untuk menunjukkan lokasi kantor pusat mereka, karena informasi ini tidak tersedia di ORBIS untuk semua pabrik.
Kami kemudian memeriksa keakuratan jawaban ini menggunakan situs web perusahaan. Skor praktik WMS didasarkan pada lebih dari 10.000
wawancara dengan manajer pabrik di 33 negara di seluruh dunia. Nilai pastinya ada untuk 10 negara asal markas besar tanaman yang kami
survei (74 tanaman). Untuk 55 pabrik lainnya dari 17 negara, kami menggunakan skor negara proksi (lihatLampiran D).
4.2.3. Variabel moderasi

Kami mengukur semua variabel moderasi melalui kuesioner survei kami. Untuk menilai sejauh manaprosedur tertulis, kami bertanya kepada manajer tentang
sejauh mana prosedur, instruksi, manual, template, dan semua metode tertulis lainnya untuk proses manajemen tersedia dari kantor pusat perusahaan atau regional
mereka. Ini adalah skala tipe Likert 5 poin dari "tidak sama sekali" (= 0) hingga "semua prosedur yang diperlukan di semua bidang tersedia" (= 4). Untuk menangkap
jumlahpelatihan, manajer harus memberikan sejumlah pelatihan dan seminar yang diselenggarakan oleh kantor pusat mereka untuk mereka dan kolega mereka dari
pabrik dalam tiga tahun terakhir, baik di kantor pusat atau di anak perusahaan lain di luar negeri. Jumlahekspatriatdiukur dengan bertanya kepada manajer tentang
berapa banyak markas ekspatriat yang dikirim ke pabrik mereka dalam tiga tahun terakhir (misalnya,Delios dan Bjorkman, 2000). Demikian pula, manajer
memberikan jumlahpenerima tugas jangka pendek(STA) dikirim ke pabrik mereka dalam tiga tahun terakhir dengan durasi lebih dari tiga minggu dan lebih pendek
dari satu tahun. Akhirnya,kunjungan pelancong bisnisditangkap dengan meminta manajer untuk menunjukkan seberapa sering kantor pusat rata-rata mengirim
pelancong bisnis ke pabrik mereka dalam tiga tahun terakhir, mulai dari "kurang dari setiap setengah tahun" (= 1) hingga "sekali seminggu" (= 5). Ada opsi untuk
memilih "tidak berlaku", seandainya tidak ada pelancong bisnis sama sekali dalam periode ini, tetapi kami tidak memiliki kasus seperti itu.
4.2.4. Variabel kontrol

Kami mengontrol untuk ukuran anak perusahaan (Perri et al., 2013) sebagaimana dicatat oleh jumlah karyawan anak perusahaan, serta usia anak
perusahaan, yang diukur dengan jumlah tahun pabrik telah beroperasi di lokasi saat ini (Perri et al., 2013). Data untuk variabel ini diambil dari ORBIS.
Untuk 9 pabrik dalam sampel kami yang tidak tercantum dalam ORBIS, atau dalam beberapa kasus ketika ORBIS tidak menyertakan data ini untuk
beberapa pabrik, kami memperoleh informasi dari database perusahaan nasional atau dengan bertanya kepada manajer yang berpartisipasi. Kami juga
mengendalikan persaingan industri, diukur sebagai transformasi logaritmik dari jumlah pesaing di bidang dan negara mereka,
8
J. Cerar dkk.
Tabel 1
Statistik deskriptif dan matriks korelasi.
Variabel Berarti SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
DV: Praktik manajemen

1 3.64 0,67
operasional anak perusahaan
Praktik manajemen operasional
2 3.07 0,18 0,20*
negara asal MNC
3 Prosedur tertulis 2.91 0,88 0,39* 0,08
4 Pelatihan 3.12 4,24 0,21* 0,02 0,21*
5 Ekspatriat 2.43 6,13 - 0,05 0,01 0,10 0,03
6 STA 2.82 4,76 – 0,05 0,12 − 0,01 0,06 0,42*
7 Kunjungan pelancong bisnis 2.47 1,33 0,03−0,14−0,02−0,00 0,06 − 0,05
8 − 0,01 0,14 − 0,05 0,05 0,13 0,14
9
Ukuran tanaman 502,11 832,05 0,03

9 Umur tanaman 37,63 41,81 0,14 − 0,15 0,10 0,03 0,03 0,07 − 0,08 0,10
10 Jumlah pesaing (dalam) 9,51 24,15 0,02 0,00 − 0,01 0,03 0,07 0,05 0,02 − 0,03 0,07
11 M&A 0,29 0,45 0,05 0,00 − 0,02 0,06 − 0,07 0,01 0,02 0,00 0,39* 0,23*
12 Kantor pusat di negara transisi CEE 0,05 0,21 0,00 − 0,23* 0,11 − 0,12 − 0,05 − 0,05 0,01 0,02 0,29* 0,06 0,02
13 Makedonia 0,11 0,31 0,11 0,10 − 0,02 0,06 − 0,03 0,08 0,01 0,04 0,23* − 0,07 − 0,17 0,04
14 B&H 0,19 0,39 − 0,03 − 0,06 0,00 − 0,13 − 0,04 − 0,13 0,10 − 0,12−0,05−0,01−0,04−0,01 − 0,17
15 Kroasia 0,26 0,44 0,01 0,10 − 0,02 − 0,09 0,06 0,03 − 0,16 − 0,07 0,25* − 0,03 0,28* 0,12 − 0,21* − 0,29*
16 Serbia 0,44 0,50 − 0,05 − 0,11 0,03 0,14 − 0,01 0,03 0,05 0,13 − 0,33* 0,08 − 0,12 − 0,12 − 0,31* − 0,43* − 0,53*
17 Industri berteknologi tinggi 0,30 0,46 0,20* 0,15 0,27* 0,09 − 0,02 − 0,09 0,02 0,16 − 0,20* − 0,19* − 0,16 − 0,07 0,10 0,08 – 0,13 − 0,01
Jurnal Manajemen Internasional 28 (2022) 100918

18 Industri yang digerakkan oleh pembeli 0,29 0,46 − 0,10−0,08−0,07−0,19* 0,05 0,05 − 0,10 0,03 0,00 − 0,01 − 0,15 0,02 − 0,01 − 0,05 0,04 0,01 − 0,43*
19 Industri yang digerakkan oleh produsen 0,40 0,49 − 0,09 − 0,06 − 0,19* 0,09 − 0,03 0,03 0,07 − 0,18*0,19*0,19*0,28*0,04 − 0,08 − 0,03 0,08 0,00 − 0,54*- 0,53*
*
N=129. Korelasi signifikan pada level 0,05 (2-tailed).
diperkirakan oleh peserta survei (Makadok, 1998).

Kami menyertakan beberapa variabel dummy dalam analisis kami. Pertama, efek industri diperhitungkan melalui pengenalan dua variabel dummy
industri, berdasarkan kode industri yang tersedia di ORBIS atau secara manual mencari industri yang relevan untuk tanaman yang tidak terdaftar di
ORBIS. MengikutiChen dkk. (2004), kami membagi anak perusahaan menjadi tiga kelompok: industri teknologi tinggi, yang mencakup sektor listrik dan
elektronik, permesinan, dan instrumen presisi; industri yang digerakkan oleh produsen (sektor kimia, logam dasar, produk logam, dan mineral bukan
logam); dan industri yang digerakkan oleh pembeli (sektor tekstil, makanan, kertas, produk kayu, dan kulit). Kami memiliki 38–52 pabrik per kelompok
industri (38 untuk industri yang digerakkan oleh produsen, 39 untuk industri teknologi tinggi, dan 52 untuk industri yang digerakkan oleh pembeli). Kami
juga menyertakan variabel dummy negara untuk lokasi pabrik yang disurvei (Bloom dan Van Reenen, 2007) dan variabel tiruan yang menunjukkan
apakah pabrik dijual melalui transaksi merger dan akuisisi (M&A) di masa lalu (Jindra dkk.,
Meja 2
Hasil model regresi OLS—variabel dependen: praktik manajemen operasional anak perusahaan*
Variabel Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6
b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P-

nilai nilai nilai nilai nilai nilai
H1: Operasi negara asal MNC 0,68 0,045 − 1,18 0,208 0,25 0,477 0,58 0,098 0,67 0,092 0,68 0,304
praktek manajemen
(0,34) (0,93) (0,36) (0,35) (0,39) (0,66)
Prosedur tertulis 0,25 0,001 − 1,88 0,082 0,26 0,001 0,26 0,001 0,25 0,001 0,25 0,001
(0,07) (1,07) (0,07) (0,08) (0,07) (0,07)
Pelatihan 0,02 0,227 0,02 0,169 − 0,38 0,110 0,02 0,273 0,02 0,240 0,02 0,225
(0,02) (0,02) (0,23) (0,02) (0,02) (0,02)
Ekspatriat − 0,01 0,243 − 0,01 0,368 − 0,01 0,248 − 0,21 0,232 − 0,01 0,238 − 0,01 0,249
(0,01) (0,01) (0,01) (0,18) (0,01) (0,01)
STA − 0,01 0,602 − 0,01 0,503 − 0,01 0,525 − 0,01 0,472 − 0,02 0,941 − 0,01 0,606
(0,01) (0,01) (0,01) (0,01) (0,29) (0,01)
Kunjungan pelancong bisnis (BT). 0,05 0,360 0,05 0,311 0,04 0,396 0,05 0,325 0,05 0,363 0,05 0,952
(0,05) (0,05) (0,05) (0,05) (0,05) (0,77)
H2: praktik negara asal MNC X
Prosedur tertulis 0,69 0,047
(0,34)
Pelatihan 0,13 0,091
(0,07)
Ekspatriat 0,07 0,248
(0,06)
H5a: praktik negara asal MNC X
STA 0,01 0,956
(0,09)
H5b: praktik negara asal MNC X
kunjungan BT − 0,00 0,999
(0,25)
Ukuran tanaman − 0,00 0,436 − 0,00 0,480 − 0,00 0,401 − 0,00 0,474 − 0,00 0,436 0,00 0,433
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
Umur tanaman 0,00 0,095 0,00 0,102 0,00 0,072 0,00 0,078 0,00 0,096 0,00 0,095
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
Jumlah pesaing (ln) 0,00 0,578 0,00 0,817 0,00 0,434 0,00 0,679 0,00 0,582 0,00 0,582
(0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00) (0,00)
M&A − 0,01 0,965 0,01 0,953 − 0,02 0,931 − 0,01 0,955 − 0,01 0,965 − 0,01 0,966
(0,19) (0,19) (0,18) (0,19) (0,19) (0,19)
Kantor pusat di negara Transisi CEE − 0,10 0,739 0,01 0,984 − 0,19 0,536 − 0,13 0,667 − 0,10 0,735 − 0,10 0,740
(0,30) (0,32) (0,31) (0,30) (0,30) (0,30)
B&H − 0,14 0,387 − 0,11 0,467 − 0,11 0,479 − 0,12 0,473 − 0,14 0,392 − 0,14 0,388
(0,16) (0,16) (0,16) (0,16) (0,17) (0,17)
Kroasia − 0,10 0,579 − 0,05 0,774 − 0,06 0,738 − 0,09 0,598 − 0,09 0,583 − 0,10 0,586
(0,17) (0,17) (0,17) (0,17) (0,17) (0,17)
Serbia − 0,11 0,449 − 0,09 0,526 − 0,08 0,566 − 0,10 0,501 − 0,11 0,459 − 0,11 0,451
(0,15) (0,14) (0,15) (0,15) (0,15) (0,15)
Industri berteknologi tinggi 0,14 0,330 0,12 0,415 0,14 0,340 0,14 0,335 0,14 0,333 0,14 0,334
(0,14) (0,14) (0,14) (0,14) (0,14) (0,14)
Industri yang digerakkan oleh pembeli − 0,03 0,834 − 0,05 0,761 − 0,03 0,838 − 0,01 0,930 − 0,03 0,838 − 0,03 0,836
(0,16) (0,16) (0,16) (0,16) (0,16) (0,16)
Konstan 0,69 0,518 6.39 0,031 1.96 0,075 0,95 0,376 0,73 0,549 0,69 0,741
(1.06) (2.92) (1.09) (1,07) (1.21) (2.07)
R2 0,25 0,27 0,27 0,25 0,25 0,25
ΔR2 0,02 0,02 0,00 0,00 0,00
F 4.02 0.000 3.88 0.000 4.15 0.000 3.81 0.000 3.81 0.000 3.75 0.000
*
n = 129.Koefisien tidak standar (b) dengan kesalahan standar yang kuat (SE).
10
2009), yang dinilai melalui survei kami. Terakhir, kami menggunakan variabel dummy yang menunjukkan apakah kantor pusat berlokasi di negara transisi CEE (Bloom
et al., 2012b), menangkap kedekatan kelembagaan dan budaya antara kantor pusat dan pabrik. Anak perusahaan yang berkantor pusat di daerah diharapkan
mendapatkan lebih banyak kunjungan dari kantor pusatnya dan juga pemahaman yang lebih baik tentang praktik bisnis di daerah tersebut.
5. Hasil
Tabel 1menyajikan statistik deskriptif dan matriks korelasi. Nilai korelasi sedang hingga rendah di sebagian besar variabel independen (lihatTabel 1) dan indeks
Variance Inflation Factor (VIF) dengan nilai kurang dari 5 menunjukkan bahwa multikolinearitas tidak secara serius mempengaruhi hasil kami. Kami menjalankan
regresi kuadrat terkecil (OLS) biasa dengan kesalahan standar yang kuat untuk menguji empat hipotesis kami (lihat Meja 2). Kami pertama-tama memasukkan
variabel kontrol ditambah semua efek utama (Model 1) dan kemudian menambahkan masing-masing efek moderasi dalam Model 2 hingga 6.
Sehubungan dengan hipotesis pertama kami, bahwa praktik manajemen operasional yang lebih baik di lingkungan negara asal MNC akan dikaitkan
dengan praktik yang lebih baik di pabrik anak perusahaan mereka, kami memang menemukan hubungan yang signifikan dan positif (B=0,68,SE=0,34, P=
0,045 dalam Model 1). Dengan demikian,Hipotesis 1didukung.
Hipotesis 2mengusulkan bahwa sejauh mana prosedur tertulis tersedia dari kantor pusat secara positif memoderasi hubungan
antara praktik manajemen operasional negara asal MNC dan praktik di pabrik anak perusahaan. Efek moderasi ini signifikan (B=0,69,
SE=0,34,P=0,047 dalam Model 2). Untuk lebih menafsirkan efek ini, kami memplot hasil interaksi (lihat Gambar 2) dan melakukan
analisis kemiringan sederhana (Aiken dan West, 1991). Ketika jumlah prosedur tertulis yang tersedia tinggi (+1 SD), hubungan antara
praktik manajemen operasional negara asal MNC dan praktik manajemen di pabrik anak perusahaannya adalah positif dan
signifikan (B=1,44,P=0,007). Hubungan ini juga positif, tetapi tidak signifikan ketika tingkat prosedur tertulis rendah (−1SD) (B=0,22,P
=0,540). Dengan demikian,Hipotesis 2didukung.
Hipotesis 3, tentang efek moderat dari pelatihan pada hubungan positif antara praktik manajemen operasional negara asal MNC
dan praktik manajemen di pabrik anak perusahaan, gagal mencapai signifikansi pada 0,05P-level, tetapi signifikan di bawah level
0,10 (B=0,13,SE=0,07,P=0,09 dalam Model 3). Merencanakan koefisien regresi (Gambar 3) menunjukkan bahwa, ketika jumlah
pelatihan tinggi (+1SD), hubungan antara rata-rata praktik manajemen operasional negara asal MNC dan praktik manajemen di
pabrik anak perusahaannya adalah positif dan signifikan (B=1,20,P=0,014). Hubungan ini positif, tetapi tidak signifikan ketika jumlah
pelatihan rendah (−1SD) (B=0,10,P=0,799).
Bertentangan dengan ekspektasi kami untuk Hipotesis 4 dan 5—bahwa jumlah ekspatriat, STA, dan kunjungan pelancong bisnis yang dikirim dari
kantor pusat ke pabrik anak perusahaan secara positif memoderasi hubungan antara praktik manajemen negara asal MNC dan praktik di pabrik anak
perusahaan—kami menemukan tidak ada efek signifikan untuk moderasi ini (lihat Model 4 untukHipotesis 4, Model 5 untukHipotesis 5a, dan Model 6
untukHipotesis 5b).
Kami menjalankan pemeriksaan ketahanan dengan kontrol tambahan. Pertama, kami menjalankan model kami dengan kontrol pribadi, termasuk
posisi manajer (senioritas), transformasi logaritmik dari jumlah tahun manajer bekerja di pabrik, dan jenis kelamin serta usia manajer. Selanjutnya, kami
memeriksa kontrol kebisingan, seperti durasi survei, hari dalam seminggu, dan waktu saat survei dilakukan. Terakhir, kami menjalankan model asli kami
dengan kedua jenis kontrol tambahan. Hasil kami stabil dalam semua kasus dan tersedia berdasarkan permintaan.
Gambar 2.Memoderasi efek prosedur tertulis.
11
Gambar 3.Memoderasi efek pelatihan.
Selain itu, kami melakukan uji DFBETA, yang mengukur efek setiap observasi pada setiap koefisien regresi, dengan menunjukkan
perbedaan antara koefisien regresi ketika observasi dimasukkan atau dikeluarkan dari model (Mehmetoglu dan Jakobsen, 2016). Kami tidak
menemukan unit dengan nilai lebih besar dari dua, yang menunjukkan bahwa tidak ada unit yang memiliki terlalu banyak pengaruh pada
variabel tertentu (Belsley et al., 1980). Namun, kami juga membuat plot kotak dan menemukan dua pengamatan yang menonjol (keduanya
untuk jumlah ekspatriat). Mengecualikan dua pengamatan ini dalam pemeriksaan ketahanan kami tidak mengubah hasil kami.
6. Diskusi
Studi kami menunjukkan bahwa, ketika datang ke praktik manajemen operasional — yaitu, serangkaian praktik terbaik yang luas — anak
perusahaan MNC di Balkan Barat cenderung menggunakan praktik serupa dengan praktik yang dominan di lingkungan negara asal MNC. Temuan ini
sebagian melengkapi dan sebagian bertentangan literatur yang ada yang telah memeriksa perusahaan multinasional dari ekonomi maju dan berfokus
pada fungsi-spesifik, daripada praktik manajemen yang luas. Secara khusus, temuan kami sejalan dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan
bahwa praktik negara asal MNC berkorelasi dengan praktik di anak perusahaan mereka di luar negeri (misalnya,Colling, 2003;Wang et al., 2009;Yu et al.,
2007). Beberapa studi (misalnya,Almond et al., 2005;Tüselmann et al., 2006;Zhu et al., 2014) hanya sebagian sejalan dengan hasil kami, menunjukkan
bahwa praktik anak perusahaan umumnya berbeda dengan orang tua mereka, tetapi mereka masih mencerminkan etos dan filosofi manajemen negara
asal MNC yang umum, seperti sikap terhadap hubungan karyawan dan perilaku kerja.Terluka dan Terluka (2005), di sisi lain, menemukan bahwa
perusahaan multinasional mengalami kesulitan dalam mereproduksi model praktik manajemen sumber daya manusia mereka dalam pengaturan
transisi Polandia. Namun, mereka memeriksa industri ritel, yang menghadapi tantangan unik terkait penerapan praktik (Malhotra dan Hinings, 2010).
Kami juga menemukan bahwa sejauh mana MNC menyediakan sumber daya organisasi (yaitu, prosedur tertulis dan pelatihan)
memfasilitasi keselarasan antara praktik dan praktik manajemen operasional negara asal MNC di anak perusahaan Balkan Barat. Efek ini lebih
kuat untuk prosedur tertulis. Hal ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang menemukan formalisasi melalui prosedur tertulis dan
rutinitas menjadi mekanisme integrasi dalam MNC (Palmié et al., 2016) dan untuk memfasilitasi transfer pengetahuan (Jansen et al., 2006;
Palmié et al., 2016;Zeng et al., 2018). Selain itu, dalam hal lean manufacturing—yakni sejenis praktik manajemen operasional—Secchi dan
Camuffo (2020)menemukan bahwa penerapan lean manufacturing cenderung gagal jika didukung oleh kodifikasi yang tepat. Sementara efek
moderat dari pelatihan hanya sedikit signifikan, mereka juga dapat menjadi alat yang efektif yang dimiliki perusahaan multinasional. Seperti
kami, studi sebelumnya menunjukkan bahwa pelatihan dapat meningkatkan kemampuan karyawan cabang untuk menginterpretasikan dan
memahami praktik baru (Fey et al., 2009;Minbaeva et al., 2003;Zahra dan George, 2002;Zhou et al., 2020).
Bertentangan dengan ekspektasi kami, kami menemukan bahwa sumber daya manusia—yakni ekspatriat, penerima tugas jangka pendek, dan kunjungan
pelancong bisnis—tidak berperan dalam mentransfer praktik manajemen operasional. Hal ini berbeda dengan penelitian sebelumnya yang telah menemukan
ekspatriat berperan penting dalam memfasilitasi keselarasan antara praktik MNC dan anak perusahaan (Ahlvik et al., 2016). Mungkin ada beberapa alasan untuk hasil
ini.
Ada kemungkinan bahwa temuan kami khusus untuk konteks Balkan Barat. KetikaAhlvik et al. (2016)menemukan penugasan ekspatriat berguna
untuk transfer praktik, mereka tidak memeriksa anak perusahaan di Balkan Barat, dan negara-negara CEE lainnya kurang terwakili dalam sampel
mereka. Wawasan dari wawancara manajer kami menunjukkan kemungkinan bahwa ekspatriat, terutama yang berasal dari MNC Barat, mungkin tidak
efektif, karena mereka mungkin tidak dapat memahami konteks Balkan Barat dan mungkin tidak diterima oleh karyawan lokal. Beberapa manajer pabrik
menyebutkan bahwa ekspatriat seringkali bertindak lebih tinggi dari manajer lokal, sehingga menimbulkan konflik. Salah satu dari
12
manajer mengungkapkan:
“Mereka berpikir bahwa mereka lebih baik dari kami hanya karena mereka berasal dari Jerman. Saya ingin melihat di mana mereka akan berada jika mereka lahir di sini dan
selamat dari semua yang kami lakukan.”
Contoh ini menunjukkan kemungkinan masalah yang timbul karena dominasi budaya yang dirasakan. Kekuatan yang lebih besar yang dimiliki kantor pusat dibandingkan
dengan anak perusahaan individu, terutama ketika kantor pusat tersebut berlokasi di negara yang kuat secara ekonomi dan politik, dapat mengakibatkan ekspatriat kantor pusat
melihat diri mereka lebih unggul daripada karyawan anak perusahaan (Retribusi dan Reiche, 2018). Akibatnya, mungkin sulit bagi ekspatriat untuk terlibat secara informal dengan
karyawan lokal dan memenuhi peran lintas batas dan transfer pengetahuan mereka, seperti yang ditunjukkan oleh manajer pabrik lain:
“Dengan mereka (ekspatriat) Anda tidak bisa menjadi teman, mereka terlalu dingin. Jadi Anda hanya rekan kerja, tidak lebih. Dan kami tidak terbiasa dengan itu, kami adalah
satu keluarga besar di sini dan mereka terus-menerus bertindak seperti guru yang ingin menghukum kami ketika kami tidak mengerjakan pekerjaan rumah kami.”
Kutipan ini juga menyoroti budaya kolektif di Balkan Barat (Hofstede et al., 2010), di mana penekanan diberikan pada pembentukan ikatan
interpersonal yang kuat dan menjaga keharmonisan di antara rekan kerja. Lingkungan budaya seperti itu dapat mempersulit ekspatriat dan penerima
tugas internasional lainnya untuk menyesuaikan diri dan diterima oleh karyawan lokal.
Selain itu, orang yang diwawancarai menunjukkan bahwa ekspatriat tampaknya memandang penugasan mereka ke anak perusahaan Balkan Barat hanya
sebagai langkah karier dan tugas yang harus mereka "bertahan" untuk menaiki tangga perusahaan. Akibatnya, mereka tidak dilihat oleh karyawan lokal sebagai
usaha yang sungguh-sungguh untuk membantu peningkatan anak perusahaan. Pengamatan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa
sulit meyakinkan ekspatriat untuk menerima penugasan ke negara berkembang (De Eccher dan Duarte, 2018), yang dapat diterjemahkan menjadi berkurangnya
motivasi dan kinerja selama penugasan.
Dengan demikian, ada kemungkinan bahwa efektivitas penugasan ekspatriat dan alternatifnya (yaitu, STA dan pelancong bisnis) berbeda-
beda tergantung pada wilayah penempatan mereka. Misalnya,Zahari et al. (2019)menemukan bahwa, di wilayah CEE, ekspatriat tidak dengan
sendirinya efektif dalam meningkatkan kinerja anak perusahaan. Namun, mungkin juga bahwa, terlepas dari konteks negaranya,
pengalokasian sumber daya manusia tidak diperlukan untuk memfasilitasi pengadopsian dan implementasi praktik terbaik generik. Praktik
manajemen operasional biasanya mudah diidentifikasi dan diartikulasikan dan tidak spesifik secara organisasi (Wu et al., 2012). Ada
kemungkinan bahwa praktik-praktik ini mirip dengan pengetahuan manajemen yang eksplisit (yaitu, pengetahuan yang mudah
ditransmisikan melalui formalisasi dan kodifikasi;Nonaka, 1994). Dengan demikian, mengalokasikan sumber daya organisasi melalui prosedur
tertulis dan pelatihan mungkin cukup.
6.1. Kontribusi
Studi ini memiliki beberapa implikasi penting bagi literatur akademik. Pertama, sementara Pandangan Berbasis Praktik (PBV)
dianggap memiliki implikasi untuk berbagai bidang penelitian dan perspektif teoretis (Bromiley dan Rau, 2014), studi kami
menunjukkan penerapan perspektif ini pada bidang bisnis internasional (IB) pada umumnya, dan literatur MNC pada khususnya.
Meskipun PBV menekankan bahwa ada berbagai alasan yang menyebabkan perusahaan mengadopsi praktik manajemen tertentu (
Bromiley dan Rau, 2016), faktor dan proses yang menentukan adopsi praktik tidak sepenuhnya jelas. Hal ini terutama berlaku untuk
memahami penerapan praktik manajemen dalam MNC. Studi kami menunjukkan bahwa, dalam konteks MNC, praktik manajemen di
anak perusahaan sangat mirip dengan praktik umum di negara asal MNC.
Selanjutnya, kami memberikan kejelasan yang lebih besar tentang peran alokasi sumber daya untuk anak perusahaan dalam memfasilitasi adopsi
praktik. Penelitian tentang metode terbaik untuk mentransfer praktik semacam itu, terutama dalam mendidik warga negara tuan rumah tentang
rutinitas operasi negara asal MNC masih langka (Terluka dan Terluka, 2005). Meskipun berteori bahwa koordinasi dan kontrol yang lebih baik dari
operasi internasional mengurangi kompleksitas manajerial dan mendukung standardisasi, kami menunjukkan bahwa tidak semua sumber daya yang
dikenal dengan peran koordinasi dan kontrolnya efektif dalam transfer semacam itu. Studi kami menekankan bahwa MNC memiliki kemampuan untuk
mencegah pabrik anak perusahaannya mengadopsi praktik lokal dan mengarahkan mereka untuk menyelaraskan dengan praktik negara asal MNC. Hal
ini sangat penting di negara-negara yang dikenal memiliki masalah kelembagaan dan lingkungan yang umumnya tidak menguntungkan untuk
pengembangan praktik operasional yang baik, seperti di Balkan Barat.
Kedua, temuan kami bahwa sumber daya organisasi mungkin lebih berguna daripada penugasan internasional untuk penerapan praktik terbaik memberikan
wawasan tentang portofolio sumber daya yang dapat digunakan perusahaan multinasional untuk mengelola unit mereka yang tersebar. Mempertimbangkan bahwa
ekspatriat dan bentuk penugasan alternatif lainnya dapat menjadi mahal dan menantang untuk dikelola (Collings dan Isichei, 2018;Jooss et al., 2020), perusahaan
multinasional dapat menyambut kemampuan untuk memfasilitasi praktik terbaik di anak perusahaan mereka dengan hanya menggunakan prosedur tertulis dan
pelatihan terorganisir. Selain itu, tidak terlalu bergantung pada penugasan internasional dapat menjadi penting karena lingkungan global, yang ditandai dengan
krisis dan gangguan, menjadi lebih bergejolak, sehingga sulit untuk mengerahkan sumber daya manusia ke anak perusahaan yang tersebar secara global (Caligiuri
et al., 2020).
Ketiga, penelitian kami menawarkan wawasan berharga melalui fertilisasi silang antara PBV yang relatif baru lahir dan literatur tentang
alokasi sumber daya MNC (misalnya,Ambos dan Mahnke, 2010;Dellestrand dan Kappen, 2011, 2012). Pengenalan PBV ke literatur strategi
dimaksudkan untuk memicu percakapan tentang manfaat bagi perusahaan mengadopsi praktik manajemen yang dapat ditiru dan sering
tersedia di domain publik (Bromiley dan Rau, 2014). Dengan demikian, PBV diposisikan sangat kontras dengan Resource-Based View (RBV;
Barney, 1991), di mana hanya aktivitas dan sumber daya yang langka dan sulit ditiru yang dianggap berharga bagi perusahaan. Seperti orang
lain (Hitt et al., 2016), namun, hasil kami menunjukkan bahwa PBV dan RBV saling melengkapi karena organisasi dapat memanfaatkan
sumber daya penambah nilai yang tersedia untuk memfasilitasi keberhasilan penerapan praktik terbaik.
Studi kami juga membawa kebaruan kontekstual yang relevan. Pertama, ini adalah salah satu dari sedikit literatur IB yang berfokus pada Balkan
Barat (untuk ulasan lihatJaklič et al., 2020). Sementara penelitian IB terkait CEE telah mendapatkan popularitas dalam dua dekade terakhir, negara-
negara Balkan Barat ditinggalkan. Studi kami memberikan wawasan tentang peran MNC dalam menyebarkan praktik terbaik dalam konteks tersebut
13
sebagian besar belum dijelajahi dan pada saat yang sama bisa sangat menantang. Selama wawancara kami, semua manajer pabrik mengidentifikasi hambatan
serupa untuk menerapkan praktik terbaik manajemen operasional. Ini adalah sektor publik dan pemerintah daerah yang tidak efisien, birokrasi yang tinggi, dan
ekonomi informal yang besar. Manajer juga menekankan kurangnya sistem pendidikan modern dan masalah ketenagakerjaan, seperti kelangkaan pekerja manual
yang berkualitas dan manajer yang sangat terampil karena emigrasi yang signifikan, serta undang-undang ketenagakerjaan yang tidak fleksibel.
Kedua, literatur IB, dan khususnya literatur CEE, cenderung berfokus pada pembelajaran dari perusahaan multinasional Barat (Gebrekidan et al.,
2019). Sebaliknya, sampel MNC kami yang beragam dari berbagai negara, yang mencakup ekonomi pada berbagai tahap perkembangan, membantu
kami memperoleh pemahaman yang lebih luas. Hal ini sangat relevan dengan pengaturan Balkan Barat karena kehadiran di wilayah MNC dari berbagai
negara asal.
Ketiga, sedikit yang diketahui tentang adopsi dan transfer ahimpunan yang lebih luaspraktik terbaik. Sebagian besar penelitian sebelumnya telah
melihatspesifik fungsipraktek (misalnya, pemasaran:Birkinshaw, 2001;Paterson dan Brock, 2002; manajemen Sumber Daya Manusia:Chiang et al., 2017;
Vo dan Stanton, 2011; CSR:Durand dan Jacqueminet, 2015). Oleh karena itu, penelitian kami memberikan wawasan berharga tentang cara paling efektif
untuk mentransfer seluruh rangkaian praktik terbaik, yang penting di negara-negara transisi, karena ini mungkin cara paling produktif untuk
meningkatkan ekonomi mereka dan meningkatkan standar kerja.
Akhirnya, penelitian kami memberikan implikasi praktis yang penting bagi para manajer dan pembuat kebijakan di Balkan Barat. MenurutOECD
(2009), kawasan Balkan Barat menarik bagi investor, karena menggabungkan daya saing biaya dengan posisi geografis yang menguntungkan dan
semakin menjadi pemasok utama pasar Eropa Barat. Namun, emigrasi yang sedang berlangsung dan pengurasan otak, perlambatan reformasi, dan
iklim bisnis yang melemah menimbulkan kekhawatiran tentang kelanjutan dari keberhasilan pembangunan dan investasi lebih lanjut ini (Raja dan Oruc,
2019). Pada saat yang sama, Balkan Barat menghadapi masalah yang umum dialami semua ekonomi berpenghasilan menengah: tekanan dari negara-
negara dengan biaya produksi lebih rendah, seperti Asia dan Amerika Latin. Untuk tujuan ini, temuan kami memberikan penekanan ekstra pada
pentingnya FDI, karena kepemilikan asing memang merupakan sumber penting dari praktik yang lebih baik, yang, pada gilirannya, meningkatkan
kedudukan relatif lanskap manufaktur Balkan Barat dibandingkan dengan negara lain. Oleh karena itu, pembuat kebijakan dapat melakukan upaya
ekstra untuk menarik FDI semacam itu.
Selain itu, bagi pembuat kebijakan dan manajer, temuan kami menunjukkan bahwa FDI saja tidak cukup untuk meningkatkan praktik manufaktur.
Sebaliknya, investasi lebih lanjut yang substansial, khususnya sumber daya organisasi, diperlukan untuk memaksimalkan penerapan praktik terbaik.
Pembuat kebijakan dapat menyoroti masalah ini kepada (calon) investor, dan manajer MNC mungkin dapat menekankan kembali pengetahuan praktik
terbaik yang dikodifikasi alih-alih mengharapkan bahwa perjalanan bisnis, penerima tugas jangka pendek, atau ekspatriat dapat memperoleh lebih
banyak dari praktik yang ada. tempat lain di MNC (khususnya negara asal).
6.2. Keterbatasan
Studi kami memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, kami tidak mengumpulkan data longitudinal. Dengan demikian, kita tidak dapat menilai bagaimana praktik
manajemen, dan pengaruh ekspatriat dan alternatifnya, berubah seiring waktu. Beberapa studi sebelumnya menunjukkan bahwa pentingnya ekspatriat dalam
transfer pengetahuan dan kontrol bervariasi sehubungan dengan tahap pertumbuhan anak perusahaan yang berbeda (misalnya,Belderbos dan Heijltjes, 2005),
menunjukkan perlunya perspektif temporal. Dengan data cross-sectional kami, kami tidak dapat menangkap efek ekspatriat yang berbeda pada tahap anak
perusahaan yang berbeda, dan mungkin saja ekspatriat dan alternatif mereka memiliki efek yang lebih besar pada penerapan praktik manajemen operasional ketika
anak perusahaan masih muda dan harus mengembangkan praktik mereka dari awal. bawah ke atas.
Kedua, kami hanya mempertimbangkan pengaruh ekspatriat, STA, kunjungan pelancong bisnis, dan pelatihan dari 3 tahun terakhir, sementara
beberapa sumber daya MNC ini sebelumnya mungkin berdampak signifikan pada praktik manajemen. Di perusahaan di mana departemen SDM melacak
sumber daya ini dalam jangka panjang (yang tidak terjadi di pabrik mana pun yang kami wawancarai), ini mungkin menjadi bidang yang menarik untuk
penelitian di masa mendatang. Mengontrol dan memfasilitasi fungsi ekspatriat dan alternatif lain mungkin hanya penting saat menerapkan praktik
manajemen untuk pertama kalinya dan dapat berkurang seiring berjalannya waktu. Ini bisa berarti bahwa mereka relevan untuk adopsi awal tetapi tidak
untuk perbaikan selanjutnya, yang sejalan dengan penelitian sebelumnya (misalnya,Fang et al., 2010;Harzing, 2001), yang menemukan bahwa efek
transfer pengetahuan melalui penerima tugas internasional menghilang seiring berjalannya waktu.
Ketiga, kami hanya mengumpulkan data survei dari manajer anak perusahaan (digabungkan dengan data sekunder). Meskipun "pendekatan
informan kunci" diterapkan secara luas (De Cieri dan Dowling, 1999), perspektif HQ dapat memberikan wawasan tambahan. Melibatkan manajer HQ
dalam penelitian kami juga akan berguna untuk mendapatkan skor HQ untuk praktik manajemen di tingkat perusahaan. Dalam studi saat ini, kami
menggunakan skor rata-rata negara asal HQ untuk praktik manajemen sebagai variabel independen, tetapi memiliki skor tingkat perusahaan akan
memungkinkan presisi yang lebih tinggi dan dapat membuka jalan penelitian baru.
Keempat, ukuran praktik manajemen operasional dan sumber daya MNC kami sebagian bersifat subyektif dan, oleh karena itu, cenderung bias. Namun, peluang
terjadinya bias karena pengukuran subjektif biasanya rendah jika berkaitan dengan masalah objektif seperti kita (Spektor, 1992). Barang-barang kami mencerminkan
praktik manajemen operasional yang sebenarnya dan obyektif yang digunakan di pabrik dan jumlah sumber daya yang ditransfer oleh kantor pusat, tanpa
mengajukan pertanyaan tentang persepsi manajer anak perusahaan tentang kegunaan dan nilai tambah dari transfer dan praktik ini. Namun demikian, penelitian ini
dan masa depan akan mendapat manfaat dari penggunaan langkah-langkah yang lebih objektif dari praktik manajemen operasional.
Akhirnya, meskipun kuesioner WMS sebelumnya digunakan di negara-negara transisi (Bloom et al., 2012b), ada kemungkinan bahwa itu
mungkin tidak sepenuhnya berlaku untuk Balkan Barat. Selama wawancara kami, para manajer menunjukkan bahwa isu-isu lain yang tidak
tercantum dalam kuesioner, seperti ekonomi abu-abu, menghadirkan isu utama di Balkan Barat, khususnya dalam hal kompensasi karyawan
dan penggelapan pajak. Misalnya, meskipun Makedonia Utara memiliki skor tertinggi untuk praktik manajemen bakat, banyak pekerja pabrik
diminta untuk kembali ke kompensasi liburan wajib yang dibayarkan majikan mereka (mirip dengan gaji ke-13 di negara-negara Eropa Barat).
Praktik seperti itu kemungkinan akan mengarah pada skor manajemen bakat yang lebih rendah. Namun, pertanyaan pada survei WMS tidak
membahas masalah ini.
14
6.3. Arah penelitian masa depan
Studi kami memiliki fokus luas pada wilayah Balkan Barat, dan karena itu kami tidak memeriksa perbedaan spesifik antar negara. Pendekatan ini
konsisten dengan pandangan PBV yang menekankan pentingnya studi skala besar yang dapat memberikan kontribusi yang lebih luas.Bromiley dan Rau,
2014). Namun, ada kemungkinan bahwa faktor spesifik negara, seperti undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan, dapat mempengaruhi apakah
dan sejauh mana praktik negara asal MNC dapat diterapkan di anak perusahaan. Oleh karena itu, kami mendesak penelitian di masa depan untuk
menggabungkan perbedaan di negara-negara Balkan Barat dan menguji model kami di negara-negara CEE lainnya. Selain itu, karena negara-negara
Balkan Barat dikenal karena keragaman sumber FDI dan hubungan bilateral negaranya, kami menyarankan para sarjana untuk mengeksplorasi
bagaimana faktor-faktor seperti jarak budaya atau geografis ke kantor pusat MNC serta kekuatan hubungan bilateral dengan negara lain dapat
memainkan peran. dalam transfer praktik.
Studi kami berfokus pada peran alokasi sumber daya MNC HQ sebagai cara untuk mengontrol, mengkoordinasikan, dan mendukung anak
perusahaan. Namun, dalam masing-masing fungsi ini ada banyak kesempatan untuk penelitian di masa depan untuk lebih mendalami faktor-faktor yang
membantu anak perusahaan mengadopsi praktik negara asal MNC. Sebagai contoh, literatur transfer pengetahuan dapat memberikan wawasan
tambahan tentang peran potensial kapasitas penyerapan anak perusahaan dalam hal kemampuan dan motivasi karyawan lokal untuk mengasimilasi
dan menerapkan praktik negara asal MNC (Minbaeva et al., 2014). Peluang penelitian lainnya adalah untuk menguji faktor-faktor yang membantu
penerima tugas internasional menjadi lebih efektif dalam transfer dan penerapan praktik manajemen operasional. Ada kemungkinan bahwa tugas ini
lebih mudah ketika penerima tugas telah membentuk hubungan yang berkualitas dengan karyawan anak perusahaan (Bruning et al., 2012;Toh dan
DeNisi, 2007) atau ketika mereka memiliki kecerdasan budaya yang tinggi, yang membantu mereka bertindak dengan tepat dalam konteks budaya yang
berbeda (Thomas et al., 2015). Kecerdasan budaya mungkin sangat membantu untuk keefektifan penerima tugas internasional dalam masyarakat
kolektivistik budaya (Stoermer et al., 2021), seperti di Balkan Barat. Mungkin juga bermanfaat untuk mempelajari penggunaan ekspatriat yang berasal
dari negara anak perusahaan tetapi telah bekerja dan tinggal di negara asal MNC — kasus umum di Balkan Barat (Bešić dan Ortlieb, 2019). Sebagai hasil
dari latar belakang yang sama, mungkin lebih mudah bagi ekspatriat tersebut untuk terhubung dengan karyawan lokal dan untuk memahami konteks
budaya dan kelembagaan di negara anak perusahaan (Bešić dan Ortlieb, 2019;Tung dan Lazarova, 2006).
Akhirnya, ketika datang untuk memberikan kontekstualisasi yang lebih besar untuk temuan kami, ada baiknya memeriksa tantangan khusus yang dihadapi oleh negara-negara
Balkan Barat. Seperti yang ditunjukkan oleh narasumber kami, ada banyak kendala untuk meningkatkan praktik di pabrik mereka, seperti hambatan birokrasi, pendidikan yang
tidak memadai, dan undang-undang ketenagakerjaan yang tidak fleksibel. Kami mendorong penelitian di masa mendatang untuk mengeksplorasi bagaimana masing-masing
tantangan ini memengaruhi penerapan praktik terbaik dan apa yang membantu tanaman mengatasi kesulitan ini.
7. Kesimpulan
Pabrik anak perusahaan MNC rata-rata memiliki praktik manajemen operasional yang lebih baik daripada pabrik yang dimiliki dalam negeri, tetapi
perbedaan substansial dalam praktik manajemen juga ada di antara anak perusahaan MNC. Hal ini terutama terjadi di Balkan Barat, yang dikenal
dengan beragam asal MNC yang pabriknya berlokasi di sana. Kami menunjukkan bahwa perbedaan ini terkait dengan praktik manajemen operasional di
negara asal MNC dan bahwa sumber daya organisasi (yaitu, prosedur tertulis dan pelatihan) dari kantor pusat memfasilitasi penerapan praktik negara
asal MNC di anak perusahaan Balkan Barat. Bertentangan dengan harapan, kami tidak menemukan bahwa sumber daya manusia yang disediakan oleh
HQ (yaitu, kehadiran ekspatriat, STA, dan pelancong bisnis internasional) membantu dalam mentransfer praktik ini.
Terima kasih
Makalah ini sangat diuntungkan dari diskusi dan komentar Andreja Jaklič. Kami juga berterima kasih kepada peserta seminar di
WU Wina dan peninjau Pertemuan Tahunan Akademi Bisnis Internasional atas masukan mereka yang berharga di berbagai tahapan
naskah ini. Pekerjaan ini didukung oleh FESTO Fellowship (Austria).
Lampiran A. Struktur sampel (tanaman)
Negara Bosnia & Kroasia Serbia Utara Total

Herzegovina Makedonia Sampel
Jumlah tanaman 24 34 57 14 129

Rata-rata ukuran pabrik (jumlah karyawan) 288 404 627 601 502
Rata-rata umur pabrik 33 55.2 22.3 65 37.66
Rata-rata jumlah pesaing di masing-masing negara dan industri 9.17 8.3 11.65 4.36 9.51
Teknologi tinggi (meliputi sektor listrik dan elektronik,
9 7 17 6 39
mesin, dan instrumen presisi)
Digerakkan oleh produsen (meliputi sektor kimia, logam dasar,
Industri 6 11 17 4 38
produk logam, dan mineral bukan logam)
Didorong oleh pembeli (meliputi sektor tekstil, makanan, kertas, produk
9 16 23 4 52
kayu, dan kulit)
Jumlah pabrik yang terjual melalui proses M&A di masa lalu 6 17 13 1 37
Jumlah pabrik di mana 2 manajer menjawab kuesioner 10 (41,66%) 5 (35,71)
(dilanjutkan di halaman berikutnya)
15
(lanjut)

13 27 55
(38,24%) (47,37%) (42,63%)
14
Jumlah pabrik tempat kami melakukan wawancara tindak lanjut pribadi 4 (16,66%) 4 (11,76%) 4 (7,02%) 2 (14,29%)
(10,85%)
Lampiran B. Struktur sampel (manajer individu)

Responden per negara 24 34 57 14 129

Usia rata-rata 35 41.35 38.28 38.21 38.47
Jumlah rata-rata tahun dalam tanaman 8.33 10.42 7.02 5.96 8.05
25 44 94
Manajer laki-laki 18 (75%) 7 (50%)
(73,53%) (77,19%) (72,87%)
CEO/Direktur Umum 1 6 2 1 10
Direktur Produksi/Operasi 2 7 4 2 15
Direktur pabrik 1 0 1 1 3
Posisi manajer
Manajer produksi/operasi Kepala 10 18 19 3 50
(senioritas)
divisi/lini 2 3 8 7 20
Posisi lain dalam produksi/
8 0 23 0 31
operasi
Lampiran C. Instrumen survei manufaktur 2019
C.1. praktek manajemen operasional
(1) Pengenalan teknik manufaktur ramping (modern).

Jenis proses manufaktur ramping (modern) apa yang telah diperkenalkan di pabrik Anda (termasuk pengiriman just-in time (JIT) dari
pemasok, otomatisasi, tenaga kerja fleksibel, sistem pendukung, sikap, dan perilaku)?
1: Selain pengiriman JIT dari pemasok, beberapa teknik manufaktur modern telah diperkenalkan (atau telah diperkenalkan dalam sebuah
cara ad-hoc).
2: Antara 1 dan 3
3: Beberapa aspek teknik manufaktur modern (ramping) telah diperkenalkan, melalui program perubahan informal/terisolasi. 4:
Antara 3 dan 5
5: Semua aspek utama manufaktur modern/lean telah diperkenalkan (Just-in-time, otomatisasi, tenaga kerja fleksibel (jumlah
jam atau posisi), sistem pendukung, sikap dan perilaku) secara formal.
(2) Dasar pemikiran pengenalan teknik manufaktur lean (modern) Faktor apa yang
menyebabkan adaptasi dari praktik manajemen lean (modern) ini?
1: Teknik manufaktur modern (ramping) diperkenalkan karena orang lain menggunakannya. 2:

Antara 1 dan 3
3: Teknik manufaktur modern (ramping) diperkenalkan untuk mengurangi biaya. 4:
Antara 3 dan 5
5: Teknik manufaktur modern (ramping) diperkenalkan untuk memungkinkan kami memenuhi tujuan bisnis kami (termasuk biaya).
(3) Proses dokumentasi masalah

Bagaimana masalah proses biasanya diekspos dan diperbaiki?
1: Tidak ada perbaikan proses yang dilakukan saat terjadi

masalah. 2: Antara 1 dan 3
3: Perbaikan dilakukan di bengkel yang melibatkan semua staf, untuk meningkatkan kinerja di area pabrik mereka. 4:
Antara 3 dan 5
5: Mengekspos masalah dengan cara terstruktur merupakan bagian integral dari tanggung jawab individu dan penyelesaian terjadi sebagai bagian dari bisnis normal
proses daripada oleh upaya / tim yang luar biasa.
(4) Pelacakan kinerja
16
Jenis indikator apa yang akan Anda gunakan untuk pelacakan kinerja?
1: Pengukuran yang dilacak tidak menunjukkan secara langsung apakah tujuan bisnis secara keseluruhan terpenuhi. Pelacakan adalah proses ad-hoc (pasti
proses tidak dilacak sama sekali).
2: Antara 1 dan 3
3: Sebagian besar indikator kinerja utama dilacak secara formal; pelacakan diawasi oleh manajemen senior. 4:
Antara 3 dan 5
5: Kinerja terus dilacak dan dikomunikasikan, baik secara formal maupun informal, kepada semua staf menggunakan berbagai man-
alat manajemen.
(5) Tinjauan kinerja

Bagaimana Anda meninjau indikator kinerja ini?
1: Kinerja jarang ditinjau atau dengan cara yang tidak berarti (misalnya hanya keberhasilan atau kegagalan yang dicatat). 2:
Antara 1 dan 3
3: Kinerja ditinjau secara berkala dengan identifikasi keberhasilan dan kegagalan; Hasil dikomunikasikan kepada manajemen senior;
Tidak ada rencana tindak lanjut yang jelas
diadopsi. 4: Antara 3 dan 5
5: Kinerja terus ditinjau, berdasarkan indikator yang dilacak; Semua aspek ditindaklanjuti untuk memastikan perbaikan berkelanjutan;
Hasil dikomunikasikan kepada semua staf.
(6) Dialog kinerja

Bagaimana rapat tinjauan kinerja ini disusun?
1: Data atau informasi yang tepat untuk diskusi yang konstruktif seringkali tidak ada atau percakapan terlalu fokus pada data yang tidak ada
berarti; Agenda yang jelas tidak diketahui dan tujuan tidak dinyatakan secara eksplisit.
2: Antara 1 dan 3
3: Tinjau percakapan diadakan dengan data dan informasi yang sesuai; Tujuan pertemuan jelas bagi semua
berpartisipasi dan agenda yang jelas hadir. Percakapan tidak, tentu saja, mendorong ke akar penyebab masalah. 4: Antara 3 dan
5
5: Tinjauan rutin/percakapan kinerja berfokus pada pemecahan masalah dan mengatasi akar penyebab; Tujuan, agenda dan tindak lanjut
langkah-langkahnya jelas bagi semua. Rapat adalah kesempatan untuk umpan balik dan pembinaan yang konstruktif.
(7) Manajemen konsekuensi

Apa yang akan terjadi jika tujuan/target yang disepakati tidak terpenuhi?
1: Kegagalan untuk mencapai tujuan yang disepakati tidak membawa konsekuensi apa pun.
2: Antara 1 dan 3
3: Kegagalan untuk mencapai hasil yang disepakati ditoleransi selama beberapa waktu sebelum tindakan
diambil. 4: Antara 3 dan 5
5: Kegagalan untuk mencapai target yang disepakati mendorong pelatihan ulang di area kelemahan yang teridentifikasi atau memindahkan individu ke tempat keahlian mereka
sesuai.
(8) Jenis Sasaran

Jenis target apa yang ditetapkan untuk perusahaan?
1: Sasaran secara eksklusif bersifat finansial atau

operasional. 2: Antara 1 dan 3
3: Sasaran termasuk target non-keuangan, yang merupakan bagian dari penilaian kinerja manajemen puncak saja (tidak diperkuat
seluruh sisa organisasi). 4: Antara 3
dan 5
5: Sasaran adalah keseimbangan target keuangan dan non-keuangan; Manajer senior percaya target nonfinansial seringkali lebih menginspirasi
dan menantang daripada keuangan saja (misalnya 60% pasar pada tahun 2020).
(9) Sasaran interkoneksi

Apa motivasi di balik tujuan Anda dan bagaimana hal itu diturunkan ke masing-masing pekerja?
1: Tujuan murni didasarkan pada angka akuntansi (tanpa hubungan yang jelas dengan nilai pemegang saham)-.
2: Antara 1 dan 3
3: Tujuan perusahaan didasarkan pada nilai pemegang saham, tetapi tidak secara jelas diturunkan ke individu. 4:
Antara 3 dan 5
17
5: Tujuan perusahaan fokus pada nilai pemegang saham. Mereka meningkat dalam spesifisitas saat mereka mengalir melalui unit bisnis yang pada akhirnya ditentukan
harapan kinerja individu.
(10) Cakrawala waktu target

Skala waktu seperti apa yang Anda lihat dengan target Anda? Apakah tujuan Anda ditetapkan secara independen satu sama lain?
1: Fokus utama manajemen puncak adalah pada target jangka

pendek. 2: Antara 1 dan 3
3: Ada tujuan jangka pendek dan jangka panjang untuk semua tingkatan organisasi. Karena mereka diatur secara independen, mereka tidak harus terhubung
satu sama lain.
4: Antara 3 dan 5
5: Tujuan jangka panjang dijabarkan menjadi target jangka pendek yang spesifik sehingga target jangka pendek menjadi “tangga” untuk mencapai jangka panjang
sasaran.
(11) Peregangan target

Seberapa tangguh target Anda? Apakah Anda merasa didorong oleh mereka?
1: Sasaran terlalu mudah atau tidak mungkin dicapai; manajer perkiraan bola rendah untuk memastikan tujuan mudah.
2: Antara 1 dan 3
3: Di sebagian besar wilayah, manajemen puncak mendorong tujuan agresif berdasarkan alasan ekonomi yang kuat. Ada beberapa “sapi suci” itu
tidak memegang standar ketat yang sama.
4: 4: Antara 3 dan 5.
5: Tujuan benar-benar menuntut untuk semua divisi. Mereka didasarkan pada alasan ekonomi yang solid dan solid.
(12) Kejelasan tujuan dan tindakan

Jika staf Anda ditanya tentang target individu, apa yang akan mereka katakan?
1: Ukuran kinerja rumit dan tidak dipahami dengan jelas. Kinerja individu tidak dipublikasikan. 2: Antara 1 dan
3
3: Ukuran kinerja didefinisikan dan dikomunikasikan dengan baik; kinerja bersifat publik di semua tingkatan tetapi perbandingan tidak disarankan. 4:
Antara 3 dan 5
5: Ukuran kinerja didefinisikan dengan baik, dikomunikasikan dengan kuat dan diperkuat di semua tinjauan; kinerja dan peringkat dibuat
publik untuk menimbulkan persaingan.
(13) Menanamkan pola pikir bakat

Bagaimana manajer senior menunjukkan bahwa menarik dan mengembangkan talenta merupakan prioritas utama di perusahaan Anda?
1: Manajemen senior tidak mengomunikasikan bahwa menarik, mempertahankan, dan mengembangkan bakat di seluruh organisasi adalah puncak
prioritas.
2: Antara 1 dan 3
3: Manajemen senior percaya dan mengkomunikasikan bahwa memiliki talenta terbaik di seluruh organisasi adalah cara kunci untuk
menang. 4: Antara 3 dan 5
5: Manajer senior dievaluasi dan bertanggung jawab atas kekuatan kumpulan bakat yang mereka bangun secara aktif.
(14) Membangun budaya kinerja tinggi Bagaimana

cara kerja sistem penilaian/penghargaan Anda?
1: Orang-orang di dalam perusahaan kita diberi imbalan yang sama terlepas dari tingkat kinerjanya. 2:
Antara 1 dan 3
3: Perusahaan kami memiliki sistem evaluasi untuk pemberian penghargaan terkait kinerja.
4: Antara 3 dan 5
5: Kami berusaha untuk mengungguli pesaing dengan memberikan target peregangan yang ambisius dengan akuntabilitas terkait kinerja yang jelas dan
imbalan.
(15) Memberi ruang bagi bakat

Jika Anda memiliki kinerja yang buruk sebagai pekerja, apa yang akan dilakukan perusahaan?
1: Karyawan yang berkinerja buruk jarang disingkirkan dari posisinya.

2: Antara 1 dan 3
3: Diduga berkinerja buruk tetap dalam posisi selama beberapa tahun sebelum tindakan diambil. 4:
Antara 3 dan 5
18
5: Kami mengeluarkan karyawan yang berkinerja buruk dari perusahaan atau ke peran yang kurang penting segera setelah kelemahan teridentifikasi.
(16) Mengembangkan bakat

Bagaimana Anda mengidentifikasi dan mengembangkan pemain bintang Anda?
1: Orang dipromosikan terutama atas dasar kepemilikan. 2:

Antara 1 dan 3
3: Orang dipromosikan atas dasar kinerja. 4: Antara 3
dan 5
5: Kami secara aktif mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempromosikan kinerja terbaik kami.
(17) Menciptakan posisi nilai karyawan yang khas

Apa yang membedakan bekerja di perusahaan Anda dibandingkan dengan pesaing Anda?
1: Pesaing kita menawarkan alasan yang lebih kuat bagi orang-orang berbakat untuk bergabung dengan perusahaan mereka. 2:
Antara 1 dan 3
3: Proposisi nilai kami bagi mereka yang bergabung dengan perusahaan kami sebanding dengan yang ditawarkan oleh pihak lain di
sektor ini. 4: Antara 3 dan 5
5: Kami memberikan proposisi nilai unik di atas pesaing kami untuk mendorong orang-orang berbakat bergabung dengan perusahaan kami di atas kami
pesaing.
(18) Mempertahankan modal manusia

Jika Anda memiliki pemain bintang yang ingin keluar, apa yang akan dilakukan perusahaan?
1: Kami melakukan sedikit upaya untuk mempertahankan talenta
terbaik kami. 2: Antara 1 dan 3
3: Kami biasanya bekerja keras untuk mempertahankan talenta terbaik
kami. 4: Antara 3 dan 5
5: Kami melakukan apa pun untuk mempertahankan bakat kami.
C.2. sumber daya markas
C.2.1. Sumber Daya Organisasi
1. Sejauh mana prosedur, instruksi, manual, template, cetak biru dan semua metode tertulis lainnya untuk proses manajementersediadari
kantor pusat perusahaan atau regional Anda?
_ Tidak sama sekali_ Hanya sedikit yang tersedia_ Sejumlah besar prosedur tersedia, tetapi tidak di semua bidang _ Jumlah tinggi tersedia di semua bidang
yang diperlukan_ Semua prosedur yang diperlukan di semua bidang tersedia.
2. Kira-kira berapa jumlah pejabatnyapelatihan dan seminardiatur untuk Anda dan kolega Anda dari pabrik oleh kantor pusat dalam 3 tahun
terakhir:
A. Di negara tempat pabrik Anda berada: _______________
B. Luar negeri: ______________
C.2.2. Sumber daya manusia

Catatan: menurut kantor pusat (HQ), yang kami maksud adalah kantor pusat perusahaan dan regional
1. Berapa banyakekspatriat*apakah HQ mengirim ke pabrik Anda dalam 3 tahun terakhir?___________

* karyawan dipindahkan sementara oleh kantor pusat ke negara lain, biasanya untukbeberapa tahun, untuk menyelesaikan tugas tertentu atau
mencapai tujuan organisasi.
2. Berapa banyakpenerima tugas jangka pendek**dikirim dari kantor pusat ke pabrik Anda dalam 3 tahun terakhir? _____
* * individu yang memiliki tugas internasional yang biasanyakurang dari satu tahun tetapi lebih dari 1-2 minggu-yaitu, lebih lama dari perjalanan bisnis
namun lebih pendek dari penugasan ekspatriat korporat pada umumnya, dengan penugasan yang hanya melibatkan satu atau beberapa lokasi di luar negeri.
3. Berapa kalipelancong bisnis*** rata-rata dikirim dari kantor pusat ke pabrik Anda dalam 3 tahun terakhir (harap dibulatkan ke kira-kira
durasi terdekat yang ditawarkan di bawah)? ___________
_ kurang dari setiap setengah tahun_ setiap setengah tahun sekali_ setiap 3 bulan sekali_ seminggu sekali_ sebulan sekali.
* * * karyawan yang sering melakukan kunjungan bisnis internasional ke pasar luar negeri, unit, proyek, dan sejenisnya, biasanya selama periode aminggu
atau lebih pendek.
19
C.3. Data pribadi dan perusahaan
Kami ingin mengakhiri dengan beberapa informasi tambahan tentang diri Anda dan organisasi Anda.
1. Berapa umurmu? _________

2. Apa jenis kelamin Anda? _Pria _ Wanita
3. Manakah dari kategori berikut yang paling sesuai dengan posisi Anda saat ini? (_CEO/Direktur Umum_ Direktur Operasional/
Produksi _Manajer Operasional/Produksi_Kepala Divisi_Lainnya (sebutkan))
4. Sudah berapa lama Anda bekerja di pabrik? __________
5. Apa negara kantor pusat global Anda?________________
6. Berapa kira-kira perkiraan jumlah pesaing di industri Anda (termasuk perusahaan domestik dan produk impor di pasar
domestik)?
7. Apakah pabrik anak perusahaan Anda dijual melalui transaksi M&A (merger & akuisisi) di masa lalu? _Ya Tidak
Lampiran D. skor negara World Management Survey (WMS) dan proksi yang digunakan
negara asal MNC Skor Negara WMS skor WMS Jumlah tanaman
Austria 3.21 Skor untuk Jerman 12

Belgium 3.14 Skor rata-rata untuk Jerman, Prancis, dan Swedia (UE) Skor 2
Bosnia dan Herzegovina 2.887 untuk Polandia 3
Cina 2.712 skor WMS 1
Kroasia 2.887 Skor untuk Polandia 5
Siprus 2.72 Skor untuk Yunani 2
Denmark 3.14 Skor rata-rata untuk skor WMS Jerman, Prancis, dan Swedia (negara- 3
Perancis 3.015 negara UE). 6
Jerman 3.21 skor WMS 29
Yunani 2.72 skor WMS 3
Hungaria 2.887 Skor untuk Polandia 1
India 2.611 skor WMS 1
Indonesia 2.69 Skor rata-rata untuk Asia Tenggara (Vietnam, Kamboja, dan Myanmar) Skor 1
Israel 2.69 untuk Turki (Timur Tengah) 2
Italia 2.978 skor WMS 13
Jepang 3.23 skor WMS 3
Rusia 2.887 Skor untuk Polandia 2
Serbia 2.887 Skor untuk Polandia 1
Slowakia 2.887 Skor untuk Polandia 1
Slovenia 2.887 Skor untuk Polandia 7
Korea Selatan 3.05 Skor rata-rata untuk skor WMS Jepang dan 1
Swedia 3.188 Singapura 4
Swiss 3.21 Skor untuk Jerman 7
Belanda 3.14 Skor rata-rata untuk Jerman, Prancis, dan Swedia (UE) Skor 3
Uni Emirat Arab (UEA) Inggris Raya 2.69 untuk Turki (Timur Tengah) 2
(UK) / Britania Raya Amerika Serikat 3.033 skor WMS 4
(AS) 3.308 skor WMS 10
Catatan tentang proksi skor negara:Semua negara CEE (B&H, Kroasia, Hungaria, Rusia, Serbia, Slovakia, dan Slovenia): nilai untuk Polandia; Austria dan
Swiss: nilai untuk Jerman (sebagai wilayah DACH); Belgia, Denmark, dan Belanda: nilai rata-rata untuk Jerman, Prancis, dan Swedia sebagai perwakilan UE
dalam sampel WMS; Siprus: nilai untuk Yunani; Korea Selatan: nilai rata-rata untuk Jepang dan Singapura; Indonesia: nilai rata-rata untuk Asia Tenggara
(berisi skor untuk Vietnam, Kamboja, dan Myanmar); UEA dan Israel: menghargai Turki sebagai satu-satunya perwakilan Timur Tengah; perusahaan di
mana manajer menyatakan Inggris atau Inggris adalah negara markas besar global mereka mengambil nilai untuk Inggris Raya. Kami menjalankan
kembali analisis utama kami dengan menggunakan kombinasi skor negara proksi yang berbeda (misalnya, menggunakan nilai rata-rata UE untuk Israel
alih-alih nilai untuk Timur Tengah; menggunakan nilai rata-rata UE
Referensi
Aaronson, SA, Reeves, J., 2002. Tanggapan Eropa terhadap Tuntutan Publik untuk Tanggung Jawab Perusahaan Global. Asosiasi Kebijakan Nasional.https://doi.org/
10.1007/s10551-004-0994-y.
Ahlvik, C., Smale, A., Sumelius, J., 2016. Menyelaraskan niat transfer perusahaan dan implementasi praktik HRM anak perusahaan di perusahaan multinasional. J.Dunia
Bis. 51 (3), 343–355.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2015.04.003.
Aiken, LS, West, SG, 1991. Regresi Berganda: Menguji dan Menafsirkan Interaksi. Sage, Taman Newbury, CA.
Almond, P., Edwards, T., Colling, T., et al., 2005. Penguraian efek rumah dan negara tuan rumah: investigasi kebijakan SDM dari Perusahaan Multinasional Amerika di Empat
Negara-negara Eropa. Ind. Relat. 44 (2), 276–306.https://doi.org/10.1111/j.0019-8676.2005.00384.x.
Amba-Rao, SC, Petrick, JA, Gupta, JN, Embse, TJVD, 2000. Praktik penilaian kinerja komparatif dan nilai manajemen antara asing dan domestik
perusahaan di India. Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola. 11 (1), 60–89.https://doi.org/10.1080/095851900339990.
Ambos, B., Mahnke, V., 2010. Bagaimana kantor pusat MNC menambah nilai? Kelola. Int. Wahyu 50, 403–412.https://doi.org/10.1007/s11575-010-0040-5.
20
Ambos, B., Schlegelmilch, BB, 2007. Inovasi dan kontrol di perusahaan multinasional: perbandingan pendekatan politik dan kontingensi. Strategi. Kelola. J.28,
473–486.https://doi.org/10.1002/smj.584.
Barber, J., 2004. Peningkatan keterampilan dalam pelatihan informal: pelajaran dari montir mobil India. Int. J. Kereta. Dev. 8, 128–139.https://doi.org/10.1111/j.1468-
2419.2004.00202.x.
Barden, JQ, 2012. Pengaruh yang diperoleh pada adopsi inovasi anak perusahaan. Strategi. Kelola. J.33, 1269–1285.https://doi.org/10.1002/smj.1976. Barney, J.,
1991. Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. J.manag. 17, 99–120.https://doi.org/10.1177/014920639101700108. Bartlett, CA,
Ghoshal, S., 1989. Mengelola Lintas Batas. Pers sekolah Bisnis Harvard, Boston, MA.
Beaverstock, JV, 2002. Elit transnasional di kota-kota global: Ekspatriat Inggris di Distrik Keuangan Singapura. Geoforum 33 (4), 525–538.https://doi.org/
10.1016/S0016-7185(02)00036-2.
Belderbos, RA, Heijltjes, MG, 2005. Penentu staf ekspatriat oleh perusahaan multinasional Jepang di Asia: kontrol, pembelajaran, dan kelompok bisnis vertikal. J.Int.
Bis. Pejantan. 36, 341–354.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400135.
Belsley, DA, Kuh, E., Welsch, RE, 1980. Mengidentifikasi data yang berpengaruh dan sumber kolinearitas. Dalam: Diagnostik Regresi.
Bešić, A., Ortlieb, R., 2019. Ekspatriat asal negara tuan rumah di Eropa Tenggara: alasan manajemen di sektor keuangan. eur. Kelola. Wahyu 16 (3),
667–681.https://doi.org/10.1111/emre.12294.
Birkinshaw, J., 2001. Mengapa manajemen pengetahuan begitu sulit? Bis. Strategi. Wahyu 12 (1), 11–18.https://doi.org/10.1111/1467-8616.00161.
Björkman, I., Fey, CF, Park, HJ, 2007. Teori kelembagaan dan praktik HRM anak perusahaan MNC: bukti dari studi tiga negara. J.Int. Bis. Pejantan. 38 (3),
430–446.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400267.
Bloom, N., Van Reenen, J., 2007. Mengukur dan menjelaskan praktik manajemen lintas perusahaan dan negara. QJ Eco. 122, 1351–1408.https://doi.org/10.1162/
qjec.2007.122.4.1351.
Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., Van Reenen, J., 2012. Praktik manajemen lintas perusahaan dan negara. Acad. Kelola. Perspektif. 26, 12–33.https://doi.org/
10.5465/amp.2011.0077.
Bloom, N., Schweiger, H., Van Reenen, J., 2012. Lahan yang dilupakan manufaktur? Praktek manajemen di negara-negara transisi. Ekon. Transit. 20, 593–635.
https://doi.org/10.1111/j.1468-0351.2012.00444.x.
Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D., Roberts, J., 2013. Apakah manajemen itu penting? Bukti dari India. QJ Eco. 128, 1–51.https://doi.org/10.1093/
qje/qjs044.
Bloom, N., Brynjolfsson, E., Foster, L., Jarmin, R., Patnaik, M., Saporta-Eksten, I., Van Reenen, J., 2019. Apa yang mendorong perbedaan dalam praktik manajemen? Saya. Ekon.
Wahyu 109 (5), 1648–1683.https://doi.org/10.1257/aer.20170491.
Bozkurt, Ö., Mohr, AT, 2011. Bentuk mobilitas lintas batas dan modal sosial di perusahaan multinasional. Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. J.21 (2), 138–155.https://doi.
org/10.1111/j.1748-8583.2010.00147.x.
Bromiley, P., Rau, D., 2014. Menuju pandangan strategi berbasis praktik. Strategi. Kelola. J.35, 1249–1256.https://doi.org/10.1002/smj.2238. Bromiley, P.,
Rau, D., 2016. Manajemen operasi dan tampilan berbasis sumber daya: tampilan lain. J.Oper. Kelola. 41, 95–106.https://doi.org/10.1016/j.
jom.2015.11.003.
Bruning, NS, Sonpar, K., Wang, X., 2012. Jaringan nasional negara tuan rumah dan efektivitas ekspatriat: studi metode campuran. J.Int. Bis. Pejantan. 43 (4), 444–450.
https://doi.org/10.1057/jibs.2012.5.
Caligiuri, P., De Cieri, H., Minbaeva, D., Verbeke, A., Zimmermann, A., 2020. Wawasan HRM Internasional untuk menavigasi pandemi COVID-19: implikasi untuk
penelitian dan praktek di masa depan. J.Int. Bis. Pejantan. 51, 697–713.https://doi.org/10.1057/s41267-020-00335-9.
Cerović, B., Nojković, A., 2009. Transisi dan pertumbuhan: apa yang diajarkan dan apa yang terjadi. Ekon. Ann. 54 (183), 7–31.https://doi.org/10.2298/EKA0983007C. Cerovic, B.,
Nojković, A., Uvalić, M., 2014. Kebijakan pertumbuhan dan industri selama masa transisi. Ekon. Ann. 59 (201), 7–34.https://doi.org/10.2298/EKA1401007C. Chang, YY, Gong, Y., Peng,
MW, 2012. Transfer pengetahuan ekspatriat, kapasitas penyerapan anak perusahaan, dan kinerja anak perusahaan. Acad. Kelola. J.55 (4),
927–948.https://doi.org/10.5465/amj.2010.0985.
Chen, TJ, Chen, H., Ku, YH, 2004. Investasi asing langsung dan hubungan lokal. J.Int. Bis. Pejantan. 35, 320–333.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400085. Chiang, FF, Lemański,
MK, Birtch, TA, 2017. Transfer dan difusi praktik HRM dalam perusahaan multinasional: pelajaran yang dipetik dan arah penelitian di masa depan. Int. J.Hum.
Sumber Daya. Kelola. 28 (1), 234–258.https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1246461.
Child, J., Czegledy, AP, 1996. Pembelajaran manajerial dalam transformasi Eropa Timur: beberapa isu kunci. Organ. Pejantan. 17 (2), 167–179.https://doi.org/10.1177/
017084069601700202.
Cicekli, E., 2011. Anteseden integrasi normatif di perusahaan multinasional: model konseptual. Int. J.manag. 28 (4), 177.
Collings, DG, 2003. HRD dan praktik pasar tenaga kerja di anak perusahaan multinasional AS: dampak pengaruh global dan lokal. J.Eur. Kereta Ind.https://doi.org/
10.1108/03090590310469001.
Collings, DG, Isichei, M., 2018. Pergeseran batasan kepegawaian global: mengintegrasikan manajemen talenta global, bentuk alternatif penugasan internasional, dan
non-karyawan ke dalam diskusi. Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola. 29 (1), 165–187.https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1380064.
Crespo, CF, Griffith, DA, Lages, LF, 2014. Efek kinerja arus keluar pengetahuan anak perusahaan vertikal dan horizontal di perusahaan multinasional. Int. Bis.
Wahyu 23, 993–1007.https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2014.03.002.
Curwin, KD, Mahutga, MC, 2014. Investasi asing langsung dan pertumbuhan ekonomi: bukti baru dari negara-negara transisi pasca-sosialis. Soc. Pasukan 92 (3),
1159–1187.https://doi.org/10.1093/sf/sot128.
De Cieri, H., Dowling, PJ, 1999. Manajemen sumber daya manusia strategis di perusahaan multinasional: perkembangan teoretis dan empiris. Res. Pers. Bersenandung.
Sumber Daya. Kelola. 4, 305–327.https://doi.org/10.4337/9781849809191.00008.
De Eccher, U., Duarte, H., 2018. Bagaimana citra tentang negara berkembang memengaruhi kesediaan untuk menerima penugasan ekspatriat. Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola. 29
(4), 637–663.https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1172653.
Delios, A., Bjorkman, I., 2000. Staf ekspatriat di anak perusahaan asing perusahaan multinasional Jepang di RRC dan Amerika Serikat. Int. J.Hum. Sumber Daya.
Kelola. 11, 278–293.https://doi.org/10.1080/095851900339873.
Dellestrand, H., Kappen, P., 2011. Alokasi sumber daya kantor pusat untuk proyek transfer inovasi dalam perusahaan multinasional. J.Int. Kelola. 17 (4),
263–277.https://doi.org/10.1016/j.intman.2011.02.001.
Dellestrand, H., Kappen, P., 2012. Pengaruh faktor spasial dan kontekstual terhadap alokasi sumber daya kantor pusat ke anak perusahaan MNE. J.Int. Bis. Pejantan. 43, 219–243.
https://doi.org/10.1057/jibs.2011.57.
Dixon, SE, Meyer, KE, Day, M., 2007. Eksploitasi dan pembelajaran eksplorasi dan pengembangan kemampuan organisasi: analisis lintas kasus Rusia
industri minyak. Bersenandung. Relat. 60, 1493–1523.https://doi.org/10.1177/0018726707083475.
Durand, R., Jacqueminet, A., 2015. Konformitas rekan, perhatian, dan implementasi praktik yang heterogen di MNE. J.Int. Bis. Pejantan. 46 (8), 917–937.https://
doi.org/10.1057/jibs.2015.21.
Duvivier, F., Peeters, C., Harzing, AW, 2019. Tidak semua penugasan internasional dibuat sama: pola transfer pengetahuan HQ-anak perusahaan lintas jenis
tugas dan jenis pengetahuan. J.Bus Dunia. 54, 181–190.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2019.02.003.
Edström, A., Galbraith, JR, 1977. Pengalihan manajer sebagai strategi koordinasi dan kontrol dalam organisasi multinasional. Adm.Sci. P.248–263.https://www.
jstor.org/stable/2391959.
Fang, Y., Jiang, GLF, Makino, S., Beamish, PW, 2010. Pengetahuan perusahaan multinasional, penggunaan ekspatriat, dan kinerja anak perusahaan asing. J.manag. Pejantan. 47 (1),
27–54.https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00850.x.
Fey, CF, Morgulis-Yakushev, S., Park, HJ, Björkman, I., 2009. Membuka kotak hitam hubungan antara praktik HRM dan kinerja perusahaan: a
perbandingan anak perusahaan MNE di AS, Finlandia, dan Rusia. J.Int. Bis. Pejantan. 40 (4), 690–712.https://doi.org/10.1057/jibs.2008.83. Gebrekidan, DA,
Hoc, LH, Mukhtar, SM, 2019. Bagaimana perusahaan negara maju membuat keputusan standardisasi/transfer dan adaptasi terkait dengan
operasi negara tuan rumah berkembang? J. Bis Timur-Barat. 25 (2), 107–143.https://doi.org/10.1080/10669868.2018.1524403.
Ghoshal, S., Nohria, N., 1989. Diferensiasi internal dalam perusahaan multinasional. Strategi. Kelola. J.10, 323–337.https://doi.org/10.1002/smj.4250100403.
21
Gibson, CB, Dunlop, PD, Cordery, JL, 2019. Mengelola formalisasi untuk meningkatkan efektivitas tim global dan kebermaknaan pekerjaan di perusahaan multinasional
organisasi. J.Int. Bis. Pejantan. 50 (6), 1021–1052.https://doi.org/10.1057/s41267-019-00226-8.
Gomes, A., Jehiel, P., 2005. Proses dinamis interaksi sosial dan ekonomi: pada inefisiensi yang masih ada. J. Polit. Ekon. 113, 626–667.https://doi.org/
10.1086/429136.
Gupta, AK, Govindarajan, V., 1991. Aliran pengetahuan dan struktur kontrol dalam perusahaan multinasional. Acad. Kelola. Wahyu 16, 768–792.https://doi.
org/10.5465/amr.1991.4279628.
Hannan, MT, Freeman, JH, 1977. Ekologi populasi organisasi. Saya. J.Sociol. 82, 929–964.https://doi.org/10.1086/226424.
Harzing, AW, 2001. Beruang, lebah, dan laba-laba: peran ekspatriat dalam mengendalikan anak perusahaan asing. J.Bus Dunia. 36, 366–379.https://doi.org/
10.1016/S1090-9516(01)00061-X.
Hitt, MA, Carnes, CM, Xu, K., 2016. Pandangan terkini tentang teori berbasis sumber daya dalam manajemen operasi: tanggapan terhadap Bromiley dan Rau. J.Oper. Kelola. 41 (10),
107–109.https://doi.org/10.1016/j.jom.2015.11.004.
Hofstede, G., Hofstede, GJ, Minkov, M., 2010. Budaya dan Organisasi: Perangkat Lunak Pikiran, edisi ke-3. McGraw-Hill.
Holcomb, TR, Holmes Jr., RM, Connelly, BL, 2009. Maksimalkan apa yang Anda miliki: kemampuan manajerial sebagai sumber penciptaan nilai sumber daya. Strategi. Kelola. J.
30, 457–485.https://doi.org/10.1002/smj.747.
Hurt, MJ, Hurt, S., 2005. Pengalihan praktik manajerial oleh peritel makanan Prancis ke operasi di Polandia. Acad. Kelola. Perspektif. 19 (2), 36–49.https://doi.org/
10.5465/ame.2005.16962721.
Jaklič, A., Obloj, K., Svetličič, M., Kronegger, L., 2020. Evolusi Eropa Tengah dan Timur terkait penelitian bisnis internasional. J.Bus. Res. 108, 421–434.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.06.046.
Jansen, JJ, Van Den Bosch, FA, Volberda, HW, 2006. Inovasi eksplorasi, inovasi eksploitatif, dan kinerja: efek anteseden organisasi dan
moderator lingkungan. Kelola. Sains. 52 (11), 1661–1674.https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0576.
Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D., Whittington, R., 2016. Tentang risiko mempelajari praktik dalam isolasi: menghubungkan apa, siapa, dan bagaimana dalam penelitian strategi. Strategi.
Organ. 14, 248–259.https://doi.org/10.1177/1476127015604125.
Jiang, K., Lepak, DP, Hu, J., Baer, JC, 2012. Bagaimana manajemen sumber daya manusia mempengaruhi hasil organisasi? Investigasi meta-analitik tentang mediasi
mekanisme. Acad. Kelola. J.55 (6), 1264–1294.https://doi.org/10.5465/amj.2011.0088.
Jiménez-Jiménez, D., Martínez-Costa, M., Sanz-Valle, R., 2019. Membalikkan transfer pengetahuan dan inovasi di perusahaan multinasional. eur. J.Innov. Kelola.https://doi.org/10.1108/
EJIM-10-2018-0226.
Jindra, B., Giroud, A., Scott-Kennel, J., 2009. Peran anak perusahaan, keterkaitan vertikal dan pembangunan ekonomi: pelajaran dari ekonomi transisi. J.Bus Dunia. 44,
167–179.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2008.05.006.
Jooss, S., McDonnell, A., Conroy, K., 2020. Pengaturan kerja global yang fleksibel: tinjauan integratif dan agenda penelitian di masa depan. Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. Putaran.
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2020.100780.
King, R., Oruc, N., 2019. Pengantar editorial: migrasi di balkan barat-tren dan tantangan. J. Balkan Timur Dekat Stud. 21, 1–10.https://doi.org/10.1080/
19448953.2018.1532682.
Kostova, T., Marano, V., Tallman, S., 2016. Hubungan kantor pusat–anak perusahaan di perusahaan multinasional: penelitian yang berkembang selama lima puluh tahun. J.Bus Dunia. 51 (1), 176–184.
KPMG International, 2020. Survei kebijakan dan praktik penugasan global.https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2020/10/gapp-2020-survey-web.pdf. Kraimer, M., Bolino, M., Mead, B., 2016.
Tema dalam penelitian ekspatriat dan repatriasi selama empat dekade: apa yang kita ketahui dan apa yang masih perlu kita pelajari? Tahun.
Pendeta Organ. Psikis. Organ. Perilaku. 3, 83–109.https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062437.
Levy, O., Reiche, BS, 2018. Politik modal budaya: hierarki sosial dan arsitektur organisasi di perusahaan multinasional. Bersenandung. Relat. 71 (6),
867–894.https://doi.org/10.1177/0018726717729208.
Lunnan, R., Tomassen, S., Andersson, U., Benito, GR, 2019. Berurusan dengan kantor pusat di perusahaan multinasional: perspektif anak perusahaan dalam mengatur biaya.
J.Organ. Des. 8 (1), 1–24.https://doi.org/10.1186/s41469-019-0052-y.
Lyles, MA, Salk, JE, 1996. Akuisisi pengetahuan dari orang tua asing dalam usaha patungan internasional: pemeriksaan empiris dalam konteks hungaria. J.Int.
Bis. Pejantan. 27 (5), 877–903.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490155.
Makadok, R., 1998. Bisakah keunggulan penggerak pertama dan penggerak awal dipertahankan dalam industri dengan hambatan masuk/imitasi yang rendah? Strategi. Kelola. J.19, 683–696.
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199807)19:7<683::AID-SMJ965>3.0.CO;2-T.
Malhotra, N., Hinings, CB, 2010. Model organisasi untuk memahami proses internasionalisasi. J.Int. Bis. Pejantan. 41 (2), 330–349.https://doi.org/
10.1057/jibs.2009.75.
Matusiak, M., Kleibrink, A., 2018. Mendukung Agenda Inovasi untuk Balkan Barat: Alat dan Metodologi, 2018. Kantor Publikasi Eropa
Serikat, Luksemburg.https://doi.org/10.2760/48162. ISBN 978-92-79-81870-7.
Mehmetoglu, M., Jakobsen, TG, 2016. Statistik Terapan Menggunakan Stata: Panduan Ilmu Sosial. Sage.
Minbaeva, D., Pedersen, T., Björkman, I., Fey, CF, Park, HJ, 2003. Transfer pengetahuan MNC, kapasitas penyerapan anak perusahaan, dan HRM. J.Int. Bis. Pejantan. 34,
586–599.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400056.
Minbaeva, DB, Pedersen, T., Björkman, I., Fey, CF, 2014. Sebuah retrospektif tentang: transfer pengetahuan MNC, kapasitas penyerapan anak perusahaan, dan HRM. J.Int. Bis. Pejantan.
45 (1), 52–62.https://doi.org/10.1057/jibs.2013.56.
Myloni, B., Harzing, AWK, Mirza, H., 2004. Faktor spesifik negara tuan rumah dan transfer praktik manajemen sumber daya manusia di perusahaan multinasional. Int.
J. Manpow. 25 (6), 518–534.https://doi.org/10.1108/01437720410560424.
Nell, PC, Ambos, B., 2013. Keunggulan parenting di MNC: perspektif keterlekatan pada nilai tambah kantor pusat. Strategi. Kelola. J.34, 1086–1103.
https://doi.org/10.1002/smj.2058.
Newman, KL, 2000. Transformasi organisasi selama pergolakan kelembagaan. Acad. Kelola. Wahyu 25, 602–619.https://doi.org/10.5465/amr.2000.3363525.
Nonaka, I., 1994. Sebuah teori dinamis penciptaan pengetahuan organisasi. Organ. Sains. 5 (1), 14–37.https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14.
Noorderhaven, NG, Harzing, AW, 2003. "Efek negara asal" di perusahaan multinasional: sumber, mekanisme, dan kondisi moderasi. Kelola. Int.
Wahyu 43 (2), 47–66.https://www.jstor.org/stable/40835959.
O'Donnell, SW, 2000. Mengelola anak perusahaan asing: agen kantor pusat, atau jaringan interdependen? Strategi. Kelola. J.21, 525–548.https://doi.org/
10,1002/(SICI)1097-0266(200005)21:5<525::AID-SMJ104>3.0.CO;2-Q.
Oddou, G., Derr, B., Black, JS, 1995. Internasionalisasi manajer: ekspatriasi dan strategi lainnya. Dalam: Manajemen Ekspatriat: Gagasan Baru untuk Internasional
Bisnis, hlm. 3–16.
OECD, 2009. Sumber Daya Saing Khusus Sektor di Balkan Barat: Rekomendasi untuk Strategi Investasi Daerah, Daya Saing dan Swasta
Pengembangan Sektor. diterima dari. Penerbitan OECD, Paris.https://www.oecd.org/countries/serbia/
sectorspecificsourcesofcompetitivenessinthewesternbalkans.htm.
OECD, 2020. Pendidikan di Balkan Barat: Temuan dari PISA, PISA. Penerbitan OECD, Paris.https://doi.org/10.1787/764847ff-en.
Palmié, M., Zeschky, M., Winterhalter, S., Sauter, PW, Haefner, N., Gassmann, O., 2016. Mekanisme koordinasi untuk inovasi internasional dalam UKM: efek pada
kompleksitas waktu ke pasar dan tugas R&D sebagai moderator. Bis Kecil. Ekon. 46 (2), 273–294.https://doi.org/10.1007/s11187-015-9683-8.
Paterson, SL, Brock, DM, 2002. Pengembangan penelitian manajemen anak perusahaan: review dan analisis teoritis. Int. Bis. Wahyu 11 (2), 139–163.https://doi.
org/10.1016/S0969-5931(01)00053-1.
Perri, A., Andersson, U., Nell, PC, Santangelo, GD, 2013. Menyeimbangkan trade-off antara prospek pembelajaran dan risiko limpahan: hubungan vertikal anak perusahaan MNC
pola di negara maju. J.Bus Dunia. 48, 503–514.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2012.09.006.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY, Podsakoff, NP, 2003. Bias metode umum dalam penelitian perilaku: tinjauan kritis literatur dan direkomendasikan
obat. J.Appl. Psikol. 88, 879–903.https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879.
Gallup World Poll, nd, Gallup World Poll nd Potensi indeks migrasi bersih 2015-2017. Diakses pada 24 Mei 2021, dari https://news.gallup.com/migration/
interactive.aspx.
22
Porter, ME, 1986. Mengubah pola kompetisi internasional. California Manag. Wahyu 28, 9–40.https://doi.org/10.2307/41165182.
Porter, ME, 1996. Keunggulan kompetitif, ekonomi aglomerasi, dan kebijakan regional. Int. Reg. Sains. Wahyu 19, 85–90.https://doi.org/10.1177/
016001769601900208.
Reiche, BS, Lee, YT, Allen, DG, 2019. Aktor, struktur, dan proses: tinjauan dan konseptualisasi kerja global yang mengintegrasikan penelitian IB dan HRM. J.manag.
45 (2), 359–383.https://doi.org/10.1177/0149206318808885.
Ribeiro, SP, Menghinello, S., De Backer, K., 2010. Database OECD ORBIS: menanggapi kebutuhan data mikro tingkat perusahaan di OECD. Dalam: Statistik OECD
Makalah Kerja, 2010/01. Penerbitan OECD, Paris.https://doi.org/10.1787/5kmhds8mzj8w-en.
Rosenzweig, PM, Singh, JV, 1991. Lingkungan organisasi dan perusahaan multinasional. Acad. Kelola. Wahyu 16, 340–361.https://doi.org/10.5465/
amr.1991.4278953.
Schotter, AP, Mudambi, R., Doz, YL, Gaur, A., 2017. Boundary spanning in global organization. J.manag. Pejantan. 54 (4), 403–421.https://doi.org/10.1111/
joms.12256.
Secchi, R., Camuffo, A., 2020. Mitigasi risiko kegagalan dalam penerapan lean banking: peran kodifikasi pengetahuan. Melecut. Rencana. Kontrol 1–13.https://doi.
org/10.1080/09537287.2020.1784482.
Shaffer, MA, Kraimer, ML, Chen, YP, Bolino, MC, 2012. Pilihan, tantangan, dan konsekuensi karir dari pengalaman kerja global: tinjauan dan agenda masa depan.
J.manag. 38, 1282–1327.https://doi.org/10.1177/0149206312441834.
Siemsen, E., Roth, A., Oliveira, P., 2010. Bias metode umum dalam model regresi dengan efek linier, kuadrat, dan interaksi. Organ. Res. Metode 13, 456–476.
https://doi.org/10.1177/1094428109351241.
Sonesh, SC, DeNisi, AS, 2016. Kategorisasi ekspatriat dan dukungan yang ditawarkan oleh warga negara tuan rumah. J.glob. Mobil. 4 (1), 18–43.https://doi.org/
10.1108/JGM-09-2015-0036.
Spector, PE, 1992. Summated Rating Scale Construction: An Introduction. Sage.
Stoermer, S., Davies, S., Froese, FJ, 2021. Pengaruh kecerdasan budaya ekspatriat terhadap keterikatan organisasi dan berbagi pengetahuan: moderasi
pengaruh konteks negara tuan rumah. J.Int. Bis. Pejantan. 52 (3), 432–453.https://doi.org/10.1057/s41267-020-00349-3.
Sukijasović, M., 1970. Perundang-undangan Penanaman Modal Asing Yugoslavia Bekerja: Pengalaman Sejauh Ini. Institut politik dan ekonomi internasional. Tahvanainen, M.,
Welch, D., Worm, V., 2005. Implikasi penugasan internasional jangka pendek. eur. Kelola. J.23 (6), 663–673.https://doi.org/10.1016/j.
emj.2005.10.011.
Thomas, DC, Liao, Y., Aycan, Z., et al., 2015. Kecerdasan budaya: ukuran bentuk pendek berbasis teori. J.Int. Bis. Pejantan. 46 (9), 1099–1118.https://doi.org/
10.1057/jibs.2014.67.
Toh, SM, DeNisi, AS, 2007. Warga negara tuan rumah sebagai agen sosialisasi: pendekatan identitas sosial. J.Organ. Perilaku. 28 (3), 281–301.https://doi.org/10.1002/
pekerjaan.421.
Tomer, J., 1981. Perubahan organisasi, modal organisasi dan pertumbuhan ekonomi. Timur. Ekon. J.7, 1–14.https://www.jstor.org/stable/40324763. Transparency
International, 2016. Memerangi korupsi di Balkan Barat dan Turki: prioritas reformasi. diterima dari.https://images.transparencycdn.org/
images/NISWBT_EN.pdf.
Tung, RL, Lazarova, M., 2006. Menguras otak versus perolehan otak: studi eksplorasi mantan warga negara tuan rumah di Eropa tengah dan Timur. Int. J.Hum. Sumber Daya.
Kelola. 17 (11), 1853–1872.https://doi.org/10.1080/09585190600999992.
Tüselmann, HJ, McDonald, F., Thorpe, R., 2006. Pendekatan yang muncul untuk hubungan karyawan di afiliasi luar negeri Jerman: model peran untuk internasional
operasi? J.Bus Dunia. 41 (1), 66–80.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2005.10.004.
Unodc, 2013. Bisnis, korupsi, dan kejahatan di Balkan Barat: dampak suap dan kejahatan lainnya pada perusahaan swasta. diterima dari.https://www.unodc.
org/dokumen/data-dan-analisis/statistik/korupsi/Western_balkans_business_corruption_web.pdf.
Uvalić, M., 2002. Kerja sama regional dan perluasan Uni Eropa: pelajaran yang dipetik? Int. Polit. Sains. Wahyu 23, 319–333.https://doi.org/10.1177/
0192512102023003006.
Uvalić, M., Cvijanović, V., 2018. Dalam: Menuju Pertumbuhan dan Pembangunan Ekonomi Berkelanjutan di Balkan Barat. Agenda Ekonomi Baru untuk Tenggara
Eropa, hlm. 1–34.
Vermeulen, F., 2018. Teori dasar pewarisan: seberapa buruk praktik yang berlaku. Strategi. Kelola. J.39, 1603–1629.https://doi.org/10.1002/smj.2713.
Vo, A., Stanton, P., 2011. Pengalihan kebijakan dan praktik HRM ke sistem bisnis transisi: kasus praktik manajemen kinerja di AS dan
MNE Jepang yang beroperasi di Vietnam. Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola. 22 (17), 3513–3527.https://doi.org/10.1080/09585192.2011.560876.
Wang, C., Clegg, J., Kafouros, M., 2009. Efek negara asal investasi asing langsung. Kelola. Int. Wahyu 49 (2), 179–198.https://doi.org/10.1007/s11575-
008-0135-4.
Wei, Z., Nguyen, QT, 2017. Strategi anak perusahaan dari perusahaan multinasional pasar berkembang: perspektif kelembagaan negara asal. Int. Bis. Wahyu 26 (5), 1009–1021.
https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2017.03.007.
Welch, DE, Welch, LS, Worm, V., 2007. Pelancong bisnis internasional: sumber daya manusia yang terabaikan namun strategis. Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola. 18, 173–183.
https://doi.org/10.1080/09585190601102299.
Westney, DE, 1993. Teori institusionalisasi dan perusahaan multinasional. Dalam: Teori Organisasi dan Perusahaan Multinasional. Palgrave Macmillan,
London, hlm. 53–76.https://doi.org/10.1007/978-1-349-22557-6_3.
Whitley, R., 2012. Dalam: Internasionalisasi dan Penataan Kelembagaan Organisasi Ekonomi. Kapitalisme dan Kapitalisme di Abad Kedua Puluh Satu, hal. 211. Wu, SJ,
Melnyk, SA, Swink, M., 2012. Investigasi empiris tentang sifat kombinatorial praktik operasional dan kemampuan operasional: kompensasi atau
aditif? Int. J.Oper. Melecut. Kelola. 32, 121–155.https://doi.org/10.1108/01443571211208605.
Yu, GC, Park, WS, Cho, YH, 2007. Strategi HRM MNC dan efek negara asal: apakah perusahaan Amerika Utara, Eropa, dan Jepang benar-benar berbeda? Kelola. Putaran.
392–409.http://www.jstor.org/stable/41791361.
Zaharie, M., Poór, J., Ratiu, P., Osoian, C., 2019. Penugasan internasional, sumber daya manusia dan kinerja anak perusahaan MNC di negara-negara CEE. Multinatl.
Bis. Wahyu 28 (1), 65–85.https://doi.org/10.1108/MBR-08-2019-0094.
Zahra, SA, George, G., 2002. Absorptive capacity: review, reconceptualization, and extension. Acad. Kelola. Wahyu 27 (2), 185–203.https://doi.org/10.5465/
amr.2002.6587995.
Zeng, R., GrHaigaard, B., Steel, P., 2018. Pelengkap atau pengganti? Sebuah meta-analisis peran mekanisme integrasi untuk transfer pengetahuan dalam jaringan MNE.
J.Bus Dunia. 53 (4), 415–432.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2018.02.001.
Zhou, AJ, Fey, C., Yildiz, HE, 2020. Membina integrasi melalui praktik HRM: pemeriksaan empiris kapasitas penyerapan dan transfer pengetahuan di lintas
perbatasan M&A. J.Bus Dunia. 55 (2), 1–14.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2018.05.005.
Zhu, JS, Zhu, CJ, De Cieri, H., 2014. Persiapan perusahaan multinasional Cina untuk hubungan kerja negara tuan rumah: eksplorasi efek negara asal. Bersenandung. Sumber Daya. Kelola.
53 (6), 947–965.https://doi.org/10.1002/hrm.21613.
23

#2 Fostering Operational Management "Best Practices" in Subsidiary Plants in The Western Balkans - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

#2 Fostering Operational Management "Best Practices" in Subsidiary Plants in The Western Balkans - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Jurnal Manajemen Internasional 28 (2022) 100918

Daftar isi tersedia diScienceDirect

Jurnal Manajemen Internasional

Membina manajemen operasional "Praktik Terbaik" di pabrik anak

Jelena CerarA,*, Mihaela DimitrovaA, Phillip C.NellB

INFO ARTIKEL ABSTRAK

* Penulis yang sesuai.

3.2. Alokasi sumber daya organisasi dan manusia MNC

3.2.1. Sumber daya organisasi

3.2.2. Sumber daya manusia

lingkungan tertentu (Ahlvik et al., 2016).

4.1. Prosedur pengumpulan data dan sampel

4.2.1. Variabel tak bebas

4.2.2. Variabel bebas

4.2.3. Variabel moderasi

4.2.4. Variabel kontrol

DV: Praktik manajemen

Ukuran tanaman 502,11 832,05 0,03

Jurnal Manajemen Internasional 28 (2022) 100918

diperkirakan oleh peserta survei (Makadok, 1998).

Variabel Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6

b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P- b (SE) P-

Gambar 2.Memoderasi efek prosedur tertulis.

Gambar 3.Memoderasi efek pelatihan.

6.3. Arah penelitian masa depan

Lampiran A. Struktur sampel (tanaman)

Negara Bosnia & Kroasia Serbia Utara Total

Jumlah tanaman 24 34 57 14 129

Negara Bosnia & Kroasia Serbia Utara Total

Lampiran B. Struktur sampel (manajer individu)

Negara Bosnia & Kroasia Serbia Utara Total

Responden per negara 24 34 57 14 129

Lampiran C. Instrumen survei manufaktur 2019

C.1. praktek manajemen operasional

(1) Pengenalan teknik manufaktur ramping (modern).

1: Teknik manufaktur modern (ramping) diperkenalkan karena orang lain menggunakannya. 2:

(3) Proses dokumentasi masalah

1: Tidak ada perbaikan proses yang dilakukan saat terjadi

(4) Pelacakan kinerja

(5) Tinjauan kinerja

(6) Dialog kinerja

(7) Manajemen konsekuensi

(8) Jenis Sasaran

1: Sasaran secara eksklusif bersifat finansial atau

(9) Sasaran interkoneksi

(10) Cakrawala waktu target

1: Fokus utama manajemen puncak adalah pada target jangka

(11) Peregangan target

(12) Kejelasan tujuan dan tindakan

(13) Menanamkan pola pikir bakat

(14) Membangun budaya kinerja tinggi Bagaimana

(15) Memberi ruang bagi bakat

1: Karyawan yang berkinerja buruk jarang disingkirkan dari posisinya.

(16) Mengembangkan bakat

1: Orang dipromosikan terutama atas dasar kepemilikan. 2:

(17) Menciptakan posisi nilai karyawan yang khas

(18) Mempertahankan modal manusia

1: Kami melakukan sedikit upaya untuk mempertahankan talenta

terbaik kami. 2: Antara 1 dan 3

3: Kami biasanya bekerja keras untuk mempertahankan talenta terbaik

kami. 4: Antara 3 dan 5

5: Kami melakukan apa pun untuk mempertahankan bakat kami.