FOUNDATION OF ORGANIZATION STRUCTURE

TUGAS

PERILAKU ORGANISASI ( MMU521 )

Dosen Pengampu:

Dr. Asep Machpudin, S.E., M.M.

Kelompok 6:

1. Rizki Surya Pratama ( P2C223016 )

2. Ervina Oktavia Rizki ( P2C223017 )
3. Dea Rusita ( P2C223018 )

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JAMBI
2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .............................................................................................................................2

BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................................4
1.1 Latar Belakang ...................................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah ..............................................................................................................4
1.3 Tujuan ...............................................................................................................................4
1.4. Manfaat Penulisan ............................................................................................................5
BAB II LANDASAN TEORITIS ..............................................................................................6
2.1 Definisi Struktur Organisasi ...............................................................................................6
BAB III PEMBAHASAN ..........................................................................................................8
3.1 Struktur Organisasional......................................................................................................8
3.1.1 Spesialisasi Kerja ........................................................................................................8
3.1.2 Departementalisasi ......................................................................................................8
3.1.3 Rantai Komando ..........................................................................................................8
3.1.4 Rentang Kendali ..........................................................................................................9
3.1.5 Sentralisasi dan Desentralisasi ................................................................................... 10
3.5.6 Formalisasi ................................................................................................................ 11
3.2 Desain Organisasi yang Umum ........................................................................................ 11
3.2.1 Struktur Sederhana .................................................................................................... 11
3.2.2 Birokrasi .................................................................................................................. 13
3.2.3 Struktur Matriks ....................................................................................................... 13
3.3 Opsi Desain yang Baru .................................................................................................... 14
3.3.1 Organisasi Virtual..................................................................................................... 14
3.3.2 Organisasi yang Tak Terbatas .................................................................................... 15
3.4 Mengapa Strukturnya Berbeda ? ...................................................................................... 17
3.4.1 Strategi Organisasi ................................................................................................... 17
3.4.2 . Ukuran Organisasi ................................................................................................... 18
3.4.3 Teknologi ................................................................................................................. 18
3.4.4 Lingkungan ............................................................................................................... 18

2
 3.5 Desain Organisasi dan Perilaku Karyawan ....................................................................... 19
BAB IV .................................................................................................................................... 20
PENUTUP ............................................................................................................................... 20
4.1 Kesimpulan...................................................................................................................... 20
4.2 Saran ............................................................................................................................... 20
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 21

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi atau perusahaan yang telah didirikan tentunya harus membentuk
struktur organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat kerja, tetapi juga jelas
organisasi yang dimaksud. Struktur organisasi sangat penting bagi sebuah organisasi, di
mana struktur tersebut menjelaskan setiap tugas atau pekerjaan secara formal dibagi,
dikelompokkan dan dikordinasikan.

Pada umumnya, suatu organisasi atau perusahaan memiliki struktur organisasi yang
berbeda dengan organisasi atau perusahaan lainnya. Struktur organisasi yang tepat bagi
suatu organisasi sangat bergantung pada strategi bisnis yang dipilih, selain itu ada juga
beberapa faktor penyebab perbedaan struktur organisasi, yang akan dijelaskan dalam
makalah ini.

Selain itu, makalah ini juga akan membahas mengenai pengertian struktur organisasi,
elemen utama struktur organisasi, bentuk-bentuk struktur organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Struktur Organisasional ?
2. Bagaimana Desain Organisasi yang Umum ?
3. Bagaimana Opsi Desain yang Baru ?
4. Mengapa Strukturnya Berbeda ?
5. Bagaimana Desain Organisasi dan Perilaku Karyawan?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui Struktur Organisasional.
2. Untuk mengetahui Desain Organisasi yang Umum.
3. Untuk mengetahui Opsi Desain yang Baru.
4. Untuk mengetahui Strukturnya Berbeda.
5. Untuk mengetahui Desain Organisasi dan Perilaku karyawan

4
1.4. Manfaat Penulisan
Pembahasan yang diberikan diharapkan dapat menjadi rujukan untuk pengembangan
ilmu pengetahuan mengenai Foundation Of Organization Structure (Dasar dari Struktur
Organisasi ) dengan berbagai hal lain dan dapat menambah pengetahuan dan wawasan terkait
dasar struktur organisasi ini.

5
 BAB II
LANDASAN TEORITIS

2.1 Definisi Struktur Organisasi

Robbins (2007) mendefinisikan struktur organisasi sebagai penentuan bagaimana
pekerjaan dibagi, dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Sedangkan organisasi
merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih,
dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus guna mencapai serangkaian
tujuan bersama. Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya
sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek
pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih
ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan
oleh para manajer ketiak akan mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut
meliputi : Spesialisasi, Departementalisasi, Rantai komando, Rentang Kendali, Sentralisasi –
Desentralisasi, dan Formalisasi.
Struktur Organisasi didefinisikan sebagai sebuah proses yang digunakan untuk
menghubungkan tugas-tugas kepada orang-orang, perusahaan lain, dan kelompok-kelompok
yang berkepentingan lainnya dalam rangka mencapai kinerja ekonomis dan tepat waktu.
Pengertian organisasi dapat ditinjau dari dua segi yaitu yang bersifat statis dan bersifat
dinamis (Soegeng D, 2004). Organisasi ditinjau dari segi yang bersifat statis adalah
sarana/alat untuk mencapai tujuan, atau dengan kata lain organisasi ialah
tempat/wadah/wahana kegiatan dari orang-orang yang bekerjasama dalam usaha mencapai
satu tujuan. Sedangkan Organisasi ditinjau dari segi yang bersifat dinamis adalah organisasi
yang dilihat dari sudut dinamika, aktivitas/kegiatan dari tata hubungan kerja yang terjadi
dalam organisasi, baik bersifat formal maupun yang bersifat informal. Hubungan yang
bersifat formal di sini adalah hubungan tata kerja dan segala tugas kewajiban dari organisasi,
sedangkan hubungan informal di sini adalah mengenai tingkah laku dan tindakan masing-
masing dalam hubungan pribadi.
Struktur organisasi mendefinisikan pekerjaan dan tanggung jawab, aturan kerja dan
hubungan serta jalur komunikasi (Mullins, 1993). Definisi lain dari struktur organisasi
adalah jaringan yang relatif stabil dari hubungan antara personel dan tugas yang membentuk
sebuah organisasi (Wagner M dan Hollenbeck, 1995). Ringkasan dari berbagai definisi

6
tersebut adalah organisasi merupakan wadah yang dibentuk oleh sekelompok orang (lebih
dari satu) yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan atau sasaran bersama. Sebuah
organisasi merupakan kumpulan dari anggota-anggota dimana memiliki fungsi dan
pekerjaan masing-masing yang bekerja menjadi satu dalam wadah organisasi tersebut untuk
mencapai sebuah tujuan bersama. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas
pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan
aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan
hubungan wewenang dan alur pertanggungjawaban yang jelas.

7
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Struktur Organisasional

Struktur Organisasional akan mendefinisikan bagaimana tugas pekerjaan secara
formal dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Para manajer perlu membahas
mengenai enam elemen utama ketika mereka merancang struktur organisasi mereka, yaitu
: spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, dan
desentralisasi, serta formalisasi.

3.1.1 Spesialisasi Kerja

Saat ini, kita menggunakan istilah spesialisasi kerja, atau pembagian tenaga kerja.
untuk menggambarkan sampai sejauh mana aktivitas dalam organisasi dibagi ke
dalam pekerjaan-pekerjaan secara terpisah. Intisari dari spesialisasi kerja adalah untuk
membagi pekerjaan ke dalam sejumlah langkah, masing-masing diselesaikan olch
individu yang berbeda. Secara esensi. para individu melakukan spesialisasi dalam
mengerjakan bagian dari sebuah aktivitas dan bukannya keseluruhan.

3.1.2 Departementalisasi
Ketika pekerjaan telah dibagi ke dalam spesialisasi kerja, mereka harus
dikelompokkan sehingga tugas-tugas umum dapat dikoordinasikan. Basis yang mana
pekerjaan dikelompokkan disebut dengan departementalisasi. Proses
departementalisasi berfungsi untuk memproses para konsumen demikian pula
produknya. Jika Anda pernah pergi ke kantor kendaraan bermotor milik Negara untuk
memperoleh surat izin mengemudi, maka Anda harus melalui prosedur pada beberapa
departemen sebelum mendapatkan surat izin mengemudi Anda. Umumnya, para
pelamar harus melalui tiga tahap, masing-masing ditangani oleh sebuah partemen
terpisah: (1) validasi oleh divisi kendaraan bermotor, (2) pemrosesan oleh departemen
perizinan, dan (3) penagihan pembayaran oleh departemen keuangan.

3.1.3 Rantai Komando

Sementara itu, rantai komando merupakan fondasi dasar dalam desain organisasi,
memiliki manfaat yang jauh lebih sedikit pentingnya saat ini. Rantai komando

8
 merupakan garis kewenangan tak terputus yang membentang dari organisasi puncak
hingga pegawai terendah dan menjelaskan siapa yang melaporkan kepada siapa Kita
tidak dapat membahas mengenai rantai komando tanpa membahas otoritas dan
kesatuan komando. Otoritas mengacu pada hak-hak inheren di dalam posisi manajerial
yang memberikan perintah dan mengharapkan mereka untuk dipatuhi. Guna
memfasilitasi koordinasi, maka tiap-tiap posisi manajerial diberikan suatu tempat di
dalam rantai komando, dan masing-masing manajer diberikan tingkat otoritas agar
memenuhi tanggung jawabnya. Prinsip kesatuan komando membantu mengamankan
konsep dari garis kewenangan yang tak terputus. Seseorang hanya memiliki satu
atasan yang mendapat pertanggungjawaban dari dia secara langsung. Jika kesatuan
komando terpecah, maka seorang pekerja harus mampu mengatasi tuntutan atau
prioritas yang bertentangan dari beberapa atasan, sebagaimana sering terjadi dalam
diagram struktur organisasi dengan garis terputus putus dalam melaporkan hubungan.
Waktu telah berubah, dan demikian halnya dengan prinsip dasar dari desain
organisasi. Seorang pekerja level rendah saat ini dapat mengakses informasi dalam
hitungan detik yang sebelumnya hanya tersedia bagi para manajer puncak pada
beberapa generasi yang lalu. Para pekerja bagian operasional diberdayakan untuk
mengambil keputusan yang sebelumnya diperuntukkan bagi manajemen. Menambah
ketenaran bagi tim-tim yang dikelola sendiri dan fungsional silang demikian halnya
dengan penciptaan desain struktur baru yang meliputi para bos yang jumlahnya jamak,
dan Anda dapat melihat mengapa otoritas dan kesatuan komanda lebih cenderung
kurang relevan untuk dilakukan. Banyak organisasi yang masih mendapati bahwa
mereka dapat menjadi sangat produktif dengan menggalakkan rantai komando.

3.1.4 Rentang Kendali

Berapa banyak pekerja yang dapat diarahkan seorang manajer dengan lebih efisien
dan efektif? Pertanyaan mengenai rentang kendali ini penting karena sangat
menentukan jumlah level dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Semuanya
menjadi seimbang, semakin lebar atau besarnya rentang, akan semakin efektif
organisasi tersebut. Dan rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan utama. Pertama,
mereka berbiaya mahal karena menambah jumlah level manajemen. Kedua, mereka
melakukan komunikasi secara vertical dalam organisasi yang lebih kompleks. Level
9
 hierarki yang ditambahkan akan memperlambat pengambilan keputusan dan
cenderung mengisolasi manajemen yang lebih atas. Ketiga, rentang yang sempit akan
mendorong terbukanya supervisi dan melemahkan kemandirian pekerja.
Kecenderungan dalam tahun-tahun belakangan ini telah mengarah pada rentang
kendali yang lebih lebar. Mereka konsisten dengan upaya perusahaan untuk
mengurangi biaya, memangkas biaya atas, mempercepat pengambilan keputusan,
meningkatkan fleksibilitas, semakin dekat dengan konsumen dan memberdayakan
para pekerja. Namun, untuk memastikan tidak terjadi penurunan kinerja karena
rentang yang lebih lebar ini,
maka organisasi telah menanamkan modalnya yang sangat besar dalam pelatihan
pekerja. Para manajer mengakui bahwa mereka dapat menangani rentang yang
lebih lebar dengan sangat baik ketika pekerja memahami pekerjaan mereka secara luar
dan dalam atau dapat berpaling ke para rekan sekerja ketika mereka memiliki
pertanyaan- pertanyaan.

3.1.5 Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi mengacu pada kondisi yang mana pengambilan keputusan dipusatkan
pada satu titik tunggal dalam organisasi. Dalam organisasi yang tersentralisasi, para
manajer puncak yang mengambil seluruh keputusan, dan para manajer level rendah
hanya melaksanakan pengarahan dari mereka. Dalam organisasi pada sisi ekstrem
lainnya, pengambilan keputusan terdesentralisasi ditekankan pada para manajer yang
terdekat kepada tindakan atau bahkan kepada kelompok kerja.
Konsep dari sentralisasi hanya meliputi otoritas formal yaitu hak-hak yang melekat
pada suatu posisi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi adalah yang pada
dasarnya berbeda secara structural dari sisi satunya yaitu desentralisasi. Suatu
organisasi yang terdesentralisasi dapat bertindak dengan lebih cepat untuk
memecahkan permasalahan, banyak orang yang akan memberikan masukan ke dalam
keputusan, dan para pekerja sedikit kecenderungan untuk merasa terasing dari mereka
yang mengambil keputusan yang dapat memengaruhi kelangsungan kerja mereka.
Riset terbaru mendindikasikan bahwa efek dari sentralisasi dan desentralisasi dapat
diprediksikan: Organisasi yang tersentralisasi lebih baik dalam menghindari kesalahan

10
 komisi (pilihan yang buruk), sementara itu organisasi yang terdesentralisasi lebih baik
dalam menghindari kesalahan akibat kelalaian (kehilangan peluang).
Manajemen berupaya untuk membuat organisasi menjadi lebih fleksibel dan
responsif telah menghasilkan kecenderungan terbaru yang mengarah pada
pengambilan keputusan yang terdesentralisasi oleh para manajer level bawah, yang
lebih dekat dengan tindakan dan umunya memiliki lebih banyak pengetahuan yang
terperinci mengenai permasalahandaripada para manajer puncak.
Desentralisasi sering kali diperlukan bagi perusahaan dengan lokasi di luar negeri
karena pengambilan keputusan yang bersifat lokal diperlukan untuk memberikan
tanggapan terhadap peluang keuntungan tiap-tiap daerah, basis klien, dan undang-
undang tertentu, sementara pengawasan yang tersentralisasi diperlukan untuk
mempertahankan para manajer regional yang bertanggung jawab.

3.5.6 Formalisasi
Formalisasi mengacu pada keadaan yang mana pekerjaan di dalam organisasi telah
terstandardisasi. Jika suatu pekerjaan sangat terformalisasi, maka yang berkuasa
memiliki sejumlah keleluasaan yang minimal atas apa yang akan dilakukan dan
bagaimana melakukannya. Para pekerja selalu dapat mengharapkan untuk menangani
input yang sama dengan cara persis sama, menghasilkan output yang konsisten
dan. sama. Terdapat deskripsi pekerjaan secara eksplisit, banyak sekali aturan
organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara jelas yang mencakup proses kerja
dalam organisasi yang mana terdapat formalisasi yang tinggi. Di mana tingkat
formalisasinya rendah, maka perilaku pekerjaan secara relative tidak terprogram, dan
para pekerja memiliki sejumlah besar kebebasan untuk menjalankan kebijkan dalam
pekerjaan mereka. Formalisasi bukan hannya menghilangkan kemungkinan para
pekerja untuk terlibat dalam alternatif-alternatif perilaku, tetapi bahkan
menghapuskan kebutuhan bagi parapekerja untuk mempertimbangkan alternatif
alternatif yang ada.

3.2 Desain Organisasi yang Umum

3.2.1 Struktur Sederhana

Struktur sederhana adalah suatu struktur organisasi yang dicirikan dengan

11
rendahnya derajat departementalisasi, rentang kendali yang lebar, otoritas yang
tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan kecilnya formalisasi. Sebagian besar
perusahaan memulai dengan struktur yang sederhana, dan banyak perusahaan berbasis
tekonologi yang inovatif dengan rentang umur yang diperkirakan singkat seperti
perusahaan pengembangan aplikasi telepon seluler tetap ringkas dengan desain
tersebut, struktur sederhana paling banyak diterapkan dalam bisnis yang berskala kecil
yang mana manajer dan pemilik adalah satu orang dan sama.
Tampilan struktur sederhana (Jack Gold Men's Store) merupakan struktur
organisasi bagi gerai retail pakaian pria yang dimiliki dan dikelola oleh Jack Gold.
Jack memperkerjakan lima orang tenaga penjualan waktu penuh, seorang kasir,
dan para pekerja tambahan untuk akhir minggu dan hari libur, tetapi dia yang
menjalankan kegiatan usahanya." Meskipun dia bersifat biasa, tetapi banyak
perusahaan besar yang pada masa krisis sering kali menyederhanakan struktur
organisasi mereka sebagai suatu sarana untuk menitikberatkan sumber daya mereka.
Kekuatan dari struktur yang sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini
cepat, fleksibel, murah untuk dioperasionalkan, dan akuntabilitasnya jelas. Salah
satu kelemahan utamanya adalah bahwa struktur ini menjadi semakin tidak memadai
seiring dengan bertumbuhnya organisasi karena formalisasinya yang rendah dan
sentralisasi yang tinggi cenderung untuk menciptakan muatan informasi yang
berlebihan pada posisi puncak. Seiring dengan meningkat besarannya, maka
pengambilan keputusan umunya menjadi lebihlambat dan pada akhirnya dapat terhenti
sebagaimana eksekutif tunggal berusaha melanjutkan untuk mengambil seluruh
keputusan.
Hal ini membuktikan membawa kehancuran bagi banyak bisnis yang berskala
kecil. Jika struktur tidak diubah dan dibuat menjadi lebih rumit, maka perusahaan
akan kehilangan momentum danpada akhirnya dapat mengarah pada kegagalan.
Kelemahan lainnya dari struktur organisasi yang sederhana adalah berisiko segala
sesuatunya bergantung pada satu orang. Satu penyakit benar-benar dapat
menghancurkan pusat informs dan pengambilan keputusan organisasi.

12
3.2.2 Birokrasi
Standarisasi merupakan konsep utama yang mendasari seluruh birokrasi. Birokrasi
dicirikan dengan tugas operasional yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi,
aturan dan regulasi yang diformalisasikan dengan ketat, pengelompokan tugas ke
dalam departemen fungsional, otoritas yang tersentralisasi, rentang kendali yang
sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Birokrasi
merupakan kata-kata yang bersifat negatif dalam banyak pemikiran dari orang-orang
Namun, struktur ini memiliki keunggulan. Kelebihan utamanya terletak pada
kemampuannnya untuk melakukan aktivitas yang terstandardisasi dengan cara yang
sangat efisien. Menempatkan seperti spesialisasi bersama-sama dalam departemen
yang fungsional akan menghasilkan skala ekonomis. penggandaan orang dan
perlengkapan secara minimum, dan para pekerja yang dapat berbicara dalam bahasa
yang sama" di antara para rekan mereka. Birokrasi dapat dilakukan oleh orang yang
kurang berbakat dan karenanya lebih murah, para manajer level menengah dan bawah
karena aturan dan regulasi dapat menggantikan kebijakan manajerial. Operasional
yang terstandardisasi dan formalisasi yang tinggi memungkinkan pengambilan
keputusan menjadi tersentralisasi. Terdapat sedikit kebutuhan akan para pengambil
keputusan yang inovatif dan berpengalaman di bawah level para eksekutif senior.
Kelemahan utama lainnya dari birokrasi adalah sesuatu yang kita semua
menyaksikannya: kepedulian yang obsesif dalam mengikuti aturan. Ketika terjadi hal
yang tidak secara persis tepat menyesuaikan dengan aturan, maka tidak ada ruang
hagi modifikasi. Birokrasi menjadi efisien hanya sepanjang para pekerja yang
berkonfrontasi telah mengenal permasalahan dengan aturan kpeutusan yang telah
terprogram.

3.2.3 Struktur Matriks

Struktur Matriks adalah suatu struktur organisasi yang menciptakan otoritas ganda
dan menggabungkan antara departementalisasi fungsional dengan departementalisasi
produk. Struktur Matriks dapat ditemukan dalam agensi periklanan. perusahaan
dirgantara, laboratotium riset dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit,
agensi pemerintahan, universitas, perusahaan konsultasi manajemen, dan perusahaan

13
 hiburan.
Kelebihan dari departementalisasi fungsional adalah menempatkan seperti para
spesialis bersama-sama, yang mana meminimalkan jumlah yang diperlukan sementara
itu memungkinkan kumpulan dan membagikan sumber daya yang terspesialisasi di
seluruh produk. Kelemahan utamanya adalah sulitnya mengoordinasikan tugas dari
para spesialis fungsional yang beraneka macam dengan tepat waktu dan dalam kisaran
anggaran. Departementalisasi produk tepatnya memiliki lawan dari manfaat dan
kerugian. Struktur ini memfasilitasi koordinasi di antara spesialisasi-spesialisasi untuk
mencapai penyelesaian tepat pada waktunya dan memenuhi sasaran anggaran.
Ini menyediakan tanggung jawab yang jelas bagi seluruh aktivitas yang terkait
dengan produk, tetapi dengan penggandaan aktivitas dan biaya. Matriks berupaya
untuk memperoleh kelebihan dari masing-masing sementara itu menghindari
kelemahan- kelemahan mereka. Karakteristik structural dari matriks yang sangat jelas
adalah bahwa struktur ini memecahkan konsep dari kesatuan komando. Para pekerja
dalam matriks memiliki dua bos: para manajer departemen fungsional mereka dan
para manajer produk mereka.
Kelebihan dari matriks adalah kemampuannya untuk memfasilitasi koordinasi
ketika organisasi memiliki sejumlah aktivitas yang rumit dan saling bergantung.
Kontak secara langsung dan sering di antara spesialisasi-spesialisasi yang berbeda
dalam matriks dapat membuat informasi menembus organisasi dan dengan cepat
mencapai orang-orang yang memerlukan. Kelemahan utama dari matriks terletak pada
kebingungan dalam menciptakannya, karena kecenderungan untuk mendorong
perebutan kekuasaan, dantekanan yang diberikan kepada individu.

3.3 Opsi Desain yang Baru

Para manajer senior dalam sejumlah organisasi telah mengembangkan opsi-opsi
struktural yang baru dengan sedikit lapisan dari hierarki dan lebih menekankan pada
terbukanya batasan organisasi. Di bagi menjadi 2 desain berikut diantaranya organisasi
virtual danorganisasi tak terbatas.

3.3.1 Organisasi Virtual

Organisasi virtual (virtual organization) dimana organisasi inti kecil yang

14
 merupakan sumber luar terbesar fungsi bisnis. Dalam istilah struktural,organisasi
virtual sangat tersentralisasi, dengan sedikit atau tidak ada departementalisasi.
Prototype dari struktur virtual adalah perusahaan pembuatan film saat ini, pada era
emas Hollywood, film-film dibuat oleh korporasi raksasa, yang terintegrasi secara
vertikal.
Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya, yang mana
memungkinkan bagi para inidividu dengan gagasan yang inovatif dan sedikit uang
untuk sukses bersaing terhadap organisasi-organisasi yang lebih besar dan mapan.
Organisasi virtual juga menghemat sejumlah besar uang dengan menghapuskan
kantor-kantor yang permanen dan peranan secara hierarki.
Sedangkan kelemahan dari organisasi virtual sudah semakin jelas seiring dengan
bertumbuhnya ketenaran mereka. Mereka berada dalam keadaan aliran yang terus
menerus dan reorganisasi. yang berarti bahwa peran, tujuan, dan tanggung jawabnnya
tidak jelas, menciptakan ruang bagi perilaku berpolitik. Keselarasan budaya dan
berbagi tujuan akan hilang karena tingkat interaksi yang rendah diantara para
anggotanya. Para anggota tim yang tersebar secara geografis dan tidak seringnya
berkomunikasi akan sulit untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yang mana dapat
membatasi inovasi dan waktu yang lamban dalam memberikan tanggapan. Kadang
seperti halnya pengiriman lululemon yang dengan tidak sengaja terlihat dari celana
yoga konsekuensi memiliki para manajer yang bekerja jarak jauh secara geografis
dapat menjadi memalukan dan bahkan membahayakan secara finansial bagi
perusahaan. Ironis, beberapa organisasi virtual kurang dapat beradaptasi dan kurang
inovatif dibandingkan mereka yang telah memiliki komunikasi kuat dan jaringan
kolaborasi. Kehadiran dari kepemimpinan akan mendorong tujuan organisasi dan
memfasilitasi komunikasi sehingga menjadi sangat berharga.

3.3.2 Organisasi yang Tak Terbatas

Organisasi yang tak terbatas (boundaryless organization) dimana organisasi yang
berupaya untuk menghilangkan rantai komando, memiliki rentang kendali yang tak
terbatas, dan mengganti departemen-departemen dengan tim-tim yang diberdayakan.
Dengan menghilangkan batasan vertical, maka manajemen meratakan hierarki dan
meminimalkan status dan peringkat. Tim-tim hierarki silang (yang mana meliputi para
15
eksekutif puncak, para manajer menengah, para supervisor, dan para pekerja bagian
operasional), pelaksanaan pengambilan keputusan secara partisipatif, dan penggunaan
penilaian kinerja 360 derajat (yang mana para rekan dan yang lainnya yang berada di
atas dan bawah evaluasi kinerja pekerja) merupakan contoh dari apa yang di lakukan
untuk merobohkan batasan-batasan vertical.
Departemen-departemen fungsional menciptakan batasan horizontal yang
melumpuhkan interaksi diantara fungsi- fungsi, garis produk dan unit. Cara untuk
menurunkannya adalah dengan mengganti departemen-departemen fungsional
denggan tim-tim fungsional silang dan mengorganisasi aktivitas disekitar proses.
Xerox sekarang mengembangkan produk-produk baru melalui tim-tim multi disiplin
yang bekerja pada satu proses tunggal daripada tugas-tugas fungsional yang sempit.
Beberapa unit AT/T mempersiapkan anggaran tahunan yang tidak didasarkan pada
fungsi atau departemen tetapi pada proses, seperti misalnya pemeliharaan jaringan
komunikasi diseluruh dunia. Cara lainnya untuk menurunkan hambatan horizontal
adalah dengan merolasi orang orang melalui area fungsional yang berbeda dengan
menggunakan pemindahan lateral. Pendekatan ini mengubah para spesialis menjadi
paraa generalis.
Ketika beroperasional sepenuhnya, maka organisasi yang tak terbatas juga
merobohkan hambatan-hambatan secara geografis. Saat ini sebagian besar perusahaan
di AS memandang diri mereka sendiri sebagai perusahaan-perusahaan global, banyak
dari mereka seperti coca-cola dan tcDonald's melakukan bisnis keluar negeri,
beberapa berjuang untuk menggabungkan daerah-daerah geografis kedalam struktur
mereka. Dalam kasus-kasus lainnya, pendekatan organisasi yang tak terbatas
didasarkan pada kebutuhan seperti dalam kasus dengan perusahaan-perusahaan di
Cina, yang mana telah melakukan 93 akuisisi dalam industri minyak dan gas sejak
tahun 2008 untuk memenuhi permintaan sumber daya mereka dicina yang
diperkirakan tidak dapat terpenuhi
Organisasi-organisasi terbatas menyediakan satu solusi karena tak
memertimbangkan lebih banyak taktik geografis, lebih mempertimbangkan
permasalahan logistik dibandingkan permasalaahan struktural. Ringkasnya,
tujuannya adalah untuk merobohkan hambatan-hambatan budaya.Salah satu cara

16
 untuk melakukannya adalah melalui aliansi strategis. Perusahaan perusahaan seperti
misalnya NEC Corporation,Boeing, dan Apple masing-masing memiliki aliansi-
aliansi strategis ataukemitraan bersama dengan puluhan perusahaan. Aliansi-aliansi ini
mengaburkan perbedaan diantara salah satu organisasi dengan lainnya sebagaimana
para pekerja bekerja pada proyek bersama. Kemitraan ini memungkinkan bagi para
konsumen untuk menjalankan fungsi yang sebelumnya dilakukan oleh manajemen.
Beberapa unit AT&T menerima bonus yang didasarkan pada evaluasi konsumen atas
tim yang bekerja pada mereka. Terakhir, bekerja jarak jauh memudarkan batasan-
batasan organisasi. Para analis sekuritas Merrill Lynch yang melakukan pekerjaan dari
lokasi peternakannya dimontana atau desainer perangkat lunak di Boulder. Colorado,
yang bekerja bagi perusahaan di San Francisco hanyalah dua dari jutaan pekerja yang
beroperasional diluar batasan-hatasan fisik dari premis para pemilik usaha mereka.

3.4 Mengapa Strukturnya Berbeda ?

3.4.1 Strategi Organisasi

Oleh karena struktur merupakan sebuah sarana untuk mencapai tujuan dan tujuan
diperoleh dari keseluruhan strategi perusahaan, maka logis bahwa struktur harus
mengikuti strategi. Jika manajemen secara signifikan mengubah strategi organisasi,
maka struktur juga harus berubah untuk mengakomodasinya. Kerangka kerja strategi
yang sangat terkini menitikberatkan pada tiga dimensi strategi-inovasi,
minimalisasi biaya, dan imitasi dan desain structural yang bekerja dengan sangat baik
terhadap masing- masing.
Pada derajat apakah suatu organisasi memperkenalkan produk barang atau jasa
baru yang utama? Suatu strategi inovasi berupaya untuk mecapai inovasi yang
bermanfaat dan unik. Strategi inovasi dimana suatu strategi yang menekankan pada
pengenalan produk dan jasa baru yang utama. Suatu organisasi mengejar strategi
minimalisasi biaya dimana suatu strategi yang menekankan pada pengendalian biaya
yang ketat, penghindaran inovasi yang tidak diperlukan atau biaya pemasaran, serta
pemangkasan biaya.
Organisasi yang mengikuti strategi imitasi berupaya untuk meminimalkan resiko
dan memaksimalkan peluang untuk keuntungan.memindahkan produk baru atau

17
 memasuki pasar yang baru hanya setelah para innovator membuktikan kelayakan
produk itu.

3.4.2 . Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi memengaruhi strukturnya secara signifikan. Organisasi-
organisasi yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung untuk memiliki
lebih banyak spesialisasi departementalisasi yang lebih. level yang lebih vertical, dan
lebih banyak aturan serta regulasi daripada organisasi-organisasi yang berskala kecil.
Namun, ukuran menjadi kurang penting apabila organisasi semakin meluas.

3.4.3 Teknologi
Teknologi menggambarkan cara suatu organisasi memindahkan input ke dalam
output. Setiap organisasi memiliki sedikitnya salah satu teknologi untuk mengubah
sumber daya keuangan, manusia, dan fisik kedalam produk dan jasa.

3.4.4 Lingkungan
Lingkungan organisasi meliputi institusi atau paksaan dari luar yang dapat
memengaruhi kinerjanya, seperti para pemasok, konsumen, competitor, agensi
pengaturan pemerintahan, dan kelompok desakan dari masyarakat. Lingkungan yang
dinamis menciptakan, tingginya ketidakpastian secara signifikan bagi para manajer
daripada yang statis. Untuk meminimalkan ketidakpastian dalam arena pasar yang
utama para manajer dapat memperluas struktur mereka untuk merasakan dan
memberikan tanggapan terhadap ancaman. Lingkungan dari organisasi apapun
memiliki 3 dimensi :
 Kapasitas, mengacu pada keadaan yang mana lingkungan dapat mendukung
pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan menghasilkan kelebihan
sumber daya yang dapat menyangga organisasi pada saat terjadi kelangkaan secara
relative.
 Volatilitas, menggambarkan derajat ketidakstabilan didalam lingkungan. Suatu
lingkungan yang dinamis dengan derajat perubahan yang sangat tidak dapat
diprediksiakan menyulitkan bagi manajemen untuk membuat prediksi yang akurat.
 Kompleksitas, derajat heterogenitas dan onsentrasi diantara elemen-elemen

18
 lingkungan. Lingkungan yang sederhana-misalnya industry tembakau dimana
metode produksi, kompetitif dan tekanan dari peraturan dan seperti tidak pernah
berubah dalam beberapa waktu- yang homogen dan terkonsentrasi.

3.5 Desain Organisasi dan Perilaku Karyawan

Suatu tinjauan atas bukti mengarahkan pada sebuah kesimpulan yang cukup jelas:
anda tidak dapat mengeneralisasikannya! Tidak setiap orang lebih memilih struktur
organic yang bebas dan fleksibel. Factor-faktor yang berbeda akan menonjol didalam
struktur yang berbeda pula. Dalam formalisasi yang sangat tinggi, sangat terstruktur,
organisasi mekanistik, level kemerataan dalam kebijakan dan prosedur formal merupakan
predicator kepuasan yang sangat penting.
Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat
pertimbangan atas perbedaan-perbedaan individu. seperti misalnya pengalaman.
kepribadian, dan tugas kerja. Budaya juga seharusnya merupakan factor pertimbangan.

19
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Sruktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta
posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa
ketimbang seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan itu dipecah-
pecah menjadi sejumlah tahap. dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang
individu tersendiri. Intinya. individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari
suatu kegiatan ketimbang seluruh kegiatan.
Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan
fungsi-fungsi yang dijalankannya. Keuntungan utama cara pengelompokkan ini adalah
meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegitan yang terkait
dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer tunggal. Rantai
komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak
organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siap bertanggung jawab kepada siapa.
Dua konsep lain yang melengkapi rantai komando, yaitu wewenang dan kesatuan
komando. Ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya.
Organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi.
tingkatan vertikal serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.

4.2 Saran
Bagi pembaca, Kami menyadari bahwa Makalah ini jauh dari kesempurnaan. Namun,
penyusun berharap Makalah ini dapat menambah pengetahuan pembaca terkait
“Foundations Of Organization Structure”. Para penulisa materi “Foundations Of
Organization Structure” diharapkan dapat mengembangkan pembahasan materi ini.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Konopaske, Robert, Matteson, Michael T., Ivancevich, John M. (2008). Perilaku dan
Manajemen Organisasi Jilid 1 (Edisi 7) (-). Jakarta: Penerbit Erlangga.

Robbins, S.P., and Judge, T.A. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Kedua belas, Jakarta: Salemba
Empat.

Robbins, Stephen P, Timothy A Judge. (2017). Perilaku organisasi : organizational

behavior (ed.16). Jakarta: Salemba Empat.

21