CH 4-5 - AkmenL - Ind

Machine Translated by Google
Bab Bab 4
Mengumpulkan dan Menugaskan
Biaya untuk Produk
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:
1. Jelaskan arus biaya yang terjadi di bidang manufaktur,
jasa, dan organisasi ritel.
2. Memahami konsep biaya langsung dan tidak langsung dan
mengklasifikasikan biaya dengan tepat menggunakan konsep-konsep ini.
3. Mengembangkan tarif biaya tidak langsung untuk menerapkan biaya overhead
produk.
4. Mengevaluasi sistem biaya untuk menentukan apakah sistem tersebut mungkin mengalami distorsi
biaya produk.
5. Kenali bagaimana karakteristik produk dan proses menentukan
struktur sistem penetapan biaya yang tepat.
6. Merancang dan menafsirkan perintah kerja dasar dan penetapan biaya proses
sistem.
7. Memahami metode alokasi biaya departemen jasa
ke departemen produksi.
Pembingkaian Kustom Ketat

Pembingkaian Kustom Strict menyediakan pembingkaian potret kelas atas. Sebuah bank
besar, yang memerlukan foto berbingkai dari para manajer tingkat seniornya, telah mendekati
Dana Strict, pemilik dan presiden Strict, untuk meminta penawaran guna menyediakan
sekitar 400 foto berbingkai selama lima tahun ke depan.
Sebagai bagian dari proses penyiapan penawaran untuk bank, Dana telah melakukannya
meminta Enid Pierce, Pengendali Framing Pelanggan Strict, untuk menyiapkan a
estimasi biaya. Penelitian pendahuluan Enid memberikan informasi sebagai berikut. Seorang
fotografer potret profesional akan menyediakan foto, disetujui oleh klien, seharga $700 per
manajer. Bank akan membuat kontrak dengan
fotografer dan membayar biaya ini langsung kepada fotografer.
Bank telah menetapkan ukuran standar dan bahan rangka untuk semuanya
potret-potret itu. Biaya bahan rangka termasuk rangka kayu
121
Gambar Alamy
stok, kaca, alas, lem, alas, perangkat keras yang digunakan untuk menggantung produk
jadi, dan plakat yang diukir dengan nama masing-masing manajer akan berharga $350 per
potret. Enid yakin dengan biaya bahan-bahan ini karena bahan-bahan tersebut akan dipasok
berdasarkan kontrak harga tetap oleh pemasok Strict saat ini. Staf Strict telah mengemas
dan mengirimkan, melalui kurir, potret prototipe, dan bahan pengiriman serta biaya pengiriman,
termasuk asuransi, akan dikenakan biaya $100 per potret.
Yang Enid tidak yakin adalah biaya lain yang diperlukan untuk membingkai potret tersebut.
Proses pembuatan rangka diawali dengan pemotongan potongan rangka kayu

stok yang disediakan oleh pemasok. Pekerja kemudian merakit rangka kayu tersebut
menggunakan jig, lem, dan paku. Setelah bingkai siap, pekerja menambahkan potret, kaca,
alas, dan alas. Terakhir, para pekerja menggunakan perangkat keras yang digunakan untuk
menggantung potret tersebut.
Enid juga tidak yakin apakah ada biaya produksi lainnya
bingkai, seperti biaya mesin dan tenaga kerja, harus dimasukkan dalam perkiraan biaya setiap
potret.
DALAM PRAKTEK
Tentang Pentingnya Memahami Biaya dalam Bisnis Restoran
“. . . Anda harus mendapatkan harga yang tepat. memproduksi dan membebankan biaya 2,5 kali lipat.”
Anda tidak boleh menjual terlalu mahal atau terlalu Dikaitkan dengan David Adjey, koki selebriti dan
rendah. Itu berarti mengetahui secara pasti berapa konsultan restoran, oleh Leon Goldstein, pemilik
harga setiap hidangan restoran.
122 Bab 4 Akumulasi dan Pembebanan Biaya pada Produk

SISTEM MANAJEMEN BIAYA

Dalam bab ini dan dua bab berikutnya, kita membahas bagaimana sistem manajemen biaya
mengukur biaya produk, layanan, dan pelanggan. Secara historis, dua sistem manajemen biaya,
penetapan biaya pesanan dan penetapan biaya proses, telah digunakan untuk menentukan biaya
produk dan jasa. Banyak perusahaan terus menggunakan kedua sistem ini. Namun, sejak
pertengahan tahun 1980an, perusahaan telah mengadopsi penetapan biaya berbasis aktivitas
untuk produk, pelanggan, dan layanan. Sistem manajemen biaya berbeda dalam cara mereka
membebankan biaya tidak langsung ke objek biaya. Dalam bab ini, kita fokus pada dua metode
tradisional: sistem pesanan pekerjaan dan penetapan biaya proses.
ALIRAN BIAYA DALAM ORGANISASI

Untuk menghitung biaya produk, sistem akuntansi manajemen harus mencerminkan arus biaya
aktual dalam organisasi. Organisasi manufaktur, ritel, dan jasa memiliki pola arus biaya yang
sangat berbeda sehingga menghasilkan prioritas akuntansi manajemen yang berbeda.
Organisasi Manufaktur Gambar 4-1
merangkum urutan manufaktur dalam organisasi sederhana. Ingat dari Bab 3 bahwa biaya
produksi biasanya diklasifikasikan menjadi tiga kelompok: bahan langsung, tenaga kerja langsung,
dan overhead produksi. Bahan ditarik dari persediaan bahan mentah saat produksi dimulai. Biaya
bahan baku yang dimasukkan ke dalam produksi dipindahkan dari akun bahan mentah ke akun
persediaan barang dalam proses. Operasi manufaktur memakan tenaga kerja dan barang-barang
overhead (seperti waktu mesin dan perlengkapan pabrik), yang biayanya dibebankan ke produksi
dengan menambahkannya ke akun persediaan barang dalam proses.
Biaya overhead dibebankan (atau dialokasikan atau dibagi) sebagaimana ditentukan oleh sistem
biaya. Ketika produksi selesai, pekerjaan dipindahkan ke persediaan barang jadi, dan biaya
dipindahkan dari akun persediaan barang dalam proses ke akun persediaan barang jadi. Terakhir,
ketika barang terjual, biayanya dipindahkan dari akun persediaan barang jadi ke harga pokok
penjualan.
Meskipun proses produksi dan penetapan biaya di sebagian besar organisasi biasanya jauh
lebih kompleks, Gambar 4-1 memberikan ide dasar di balik semua proses manufaktur.
Gambar 4-1
Arus Biaya dalam a
Selesai
Manufaktur Langsung Bekerja di Harga Pokok
Barang-barang
Organisasi Bahan Proses Terjual
Inventaris
Manufaktur
Tenaga kerja langsung Atas
Barang
Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk 123

sistem penetapan biaya: untuk menentukan biaya yang diakumulasikan oleh produk saat dikonsumsi
sumber daya organisasi selama manufaktur. Kami akan kembali ke Pameran 4-1 nanti
dalam bab ini kita membahas akuntansi biaya produksi secara lebih rinci.
Organisasi Ritel
Gambar 4-2 merangkum alur aktivitas dalam organisasi ritel. Saat barang dibeli, biayanya
dimasukkan ke dalam akun yang mengakumulasi harga pokok barang dagangan
persediaan di toko. Toko mengeluarkan berbagai biaya overhead seperti tenaga kerja, depresiasi
di toko, penerangan, dan pemanas. Fokus utama dalam operasi ritel adalah profitabilitas lini produk
atau departemen. Oleh karena itu, perhatian penetapan biaya terfokus, seperti dalam operasi
manufaktur, pada bagaimana mengalokasikan berbagai biaya overhead untuk menentukan,
Misalnya, biaya pembelian dan penjualan produk, atau biaya departemen. Namun,
tidak seperti operasi manufaktur yang sering kali memperhitungkan biaya overhead produksi
sekitar setengah dari total biaya produksi barang, biaya barang dagangan di organisasi ritel
dapat melebihi 80% dari total biaya pembelian dan penjualan barang. Oleh karena itu, potensi
terjadinya distorsi biaya pembelian dan penjualan produk melalui alokasi yang tidak tepat
biaya overhead lebih rendah di organisasi ritel dibandingkan di organisasi manufaktur.
Organisasi Pelayanan
Gambar 4-3 merangkum alur aktivitas dalam organisasi jasa yang menjalankannya
proyek-proyek besar, seperti di bidang konsultasi. Berbeda dengan operasi retail yang memerlukan biaya besar
item adalah barang dagangan, dalam organisasi jasa item biaya utama biasanya adalah karyawan
membayar. Dalam organisasi jasa seperti itu fokusnya adalah pada penentuan biaya suatu proyek.
Karena gaji dan upah sering kali mencapai 80% atau lebih dari total biaya terkait proyek,
Gambar 4-2
Arus Biaya dalam a
Biaya
Organisasi Ritel Toko
Pembelian Barang dagangan
Inventaris Terjual
Atas
Barang
Gambar 4-3
Arus Biaya
dalam Layanan Karyawan
Jam Proyek Biaya proyek
Organisasi
Atas
Barang

dan dapat dengan mudah ditugaskan ke berbagai proyek atau jasa, potensi distorsi sistem biaya dalam organisasi
jasa tersebut lebih kecil dibandingkan dengan organisasi manufaktur. Bab 6 membahas kompleksitas biaya dalam
konteks layanan di mana biaya bertransaksi dengan pelanggan tambahan kecil. Contoh konteks tersebut mencakup
perbankan, perjalanan udara, dan telekomunikasi.
Karena persoalan seputar penanganan biaya overhead produksi lebih kompleks dalam operasi manufaktur,
dalam diskusi berikut kita fokus pada persoalan penetapan biaya dalam organisasi manufaktur. Konsep, alat, dan
prinsip penetapan biaya dalam organisasi manufaktur juga berlaku di organisasi ritel dan jasa.
BEBERAPA KETENTUAN BIAYA PENTING
Sebelum kita mengembangkan isu-isu utama dalam penetapan biaya, kita perlu mengembangkan beberapa istilah
penting dalam penetapan biaya yang akan kita gunakan secara luas dalam pembahasan selanjutnya.
Objek Biaya Objek
biaya adalah segala sesuatu yang biayanya dihitung. Contoh objek biaya adalah aktivitas, produk, lini produk,
departemen, atau bahkan keseluruhan organisasi.
Sumber Daya yang Dapat Dikonsumsi
Karakteristik yang menentukan dari sumber daya yang dapat dikonsumsi, juga disebut sumber daya fleksibel,
adalah bahwa biayanya bergantung pada jumlah sumber daya yang digunakan. Contoh sumber daya yang dapat
dikonsumsi adalah kayu di pabrik furnitur dan bijih besi di pabrik baja. Biaya sumber daya yang dapat dikonsumsi
sering disebut biaya variabel karena total biaya bergantung pada seberapa banyak sumber daya yang dikonsumsi.
Sumber Daya Terkait Kapasitas
Karakteristik yang menentukan dari sumber daya yang berhubungan dengan kapasitas adalah bahwa biayanya
bergantung pada jumlah kapasitas sumber daya yang diperoleh dan bukan pada seberapa banyak kapasitas yang
digunakan. Ketika ukuran pabrik atau gudang yang diusulkan bertambah, biaya terkait kapasitas akan meningkat.
Contoh biaya terkait kapasitas adalah penyusutan peralatan produksi (sumber daya terkait kapasitas) dan gaji yang
dibayarkan kepada karyawan (sumber daya terkait kapasitas) dalam sebuah konsultan. Biaya sumber daya yang
berhubungan dengan kapasitas sering disebut biaya tetap karena biaya sumber daya tidak bergantung pada
seberapa banyak sumber daya yang digunakan dalam jangka pendek.
Biaya Langsung dan Tidak Langsung
Cara yang biasa dilakukan dalam klasifikasi biaya adalah dengan memutuskan apakah suatu biaya bersifat langsung. Jika
biaya tersebut gagal dalam pengujian biaya langsung, maka biaya tersebut diklasifikasikan sebagai biaya tidak langsung.
Biaya langsung (direct cost) adalah biaya yang secara unik dan jelas dapat diatribusikan pada suatu objek biaya.
DALAM PRAKTEK
Objek Biaya
Kebanyakan orang pernah mengalami akumulasi biaya untuk suatu layanan yang diberikan kepada Anda telah diakumulasikan dengan
objek biaya. Jika Anda pernah melakukan servis mobil, mengunjungi cara tertentu untuk mengidentifikasi biaya pekerjaan Anda.
dokter gigi, atau memesan menu di restoran, maka

Mesin cetak ini memberikan pemiliknya kemampuan untuk mencetak surat kabar untuk dirinya sendiri atau kliennya.
Kapasitas mesin cetak ditentukan oleh jumlah jam yang dijadwalkan untuk beroperasi.
Gambar Alamy
Jika suatu objek biaya menggunakan sumber daya yang dapat dikonsumsi, maka biaya sumber daya yang dapat
dikonsumsi tersebut merupakan biaya langsung untuk objek biaya tersebut. Biaya kayu yang digunakan untuk membuat meja di
pabrik mebel merupakan biaya langsung yang akan dibebankan ke meja tersebut.
Jarang sekali, namun mungkin biaya sumber daya yang dapat dikonsumsi dapat diklasifikasikan dengan tepat sebagai
biaya tidak langsung. Misalnya, sejumlah produk berbeda dikirim ke pelanggan dalam satu truk. Bahan bakar yang digunakan
truk merupakan sumber daya yang dapat dikonsumsi. Namun, bahan bakar tersebut digunakan bersama oleh seluruh produk
yang diangkut di dalam truk. Oleh karena itu, jika objek biayanya adalah produk individual yang ada di dalam truk, maka biaya
bahan bakar tersebut merupakan biaya tidak langsung terhadap produk tersebut karena semua produk yang ada di dalam truk
tersebut secara bersama-sama mengonsumsi bahan bakar tersebut.
Setiap biaya yang gagal dalam pengujian sebagai biaya langsung disebut biaya tidak langsung. Hal ini mungkin terdengar
sederhana, namun perselisihan mengenai penetapan biaya mengenai apakah suatu biaya (lebih tepatnya sumber daya yang
menimbulkan biaya) harus diperlakukan secara langsung atau tidak langsung melebihi jumlah perselisihan penetapan biaya lainnya.
Sebagian besar biaya terkait kapasitas bersifat tidak langsung. Biaya terkait kapasitas merupakan biaya langsung yang
jarang terjadi, namun hal ini tidak jarang terjadi. Misalnya, biaya peralatan produksi atau pengawas pabrik yang diperoleh dan
digunakan secara eksklusif oleh satu produk merupakan biaya langsung untuk produk tersebut. Pengujian yang baik mengenai
apakah biaya sumber daya kapasitas bersifat tidak langsung adalah apakah organisasi tidak akan menggunakan sumber daya
tersebut jika objek biaya ditinggalkan.
DALAM PRAKTEK
Biaya tidak langsung
Sejak masa Revolusi Industri hingga biaya dan, bagi banyak produk, kini merupakan komponen utama dari
awal abad ke-20, operasi manufaktur sebagian besar dilakukan oleh total biaya produk. Meningkatnya penggunaan biaya tidak langsung di
tenaga kerja dan biaya langsung merupakan sebagian besar biaya bidang manufaktur telah meningkatkan kebutuhan akan sistem
produk. Sejak saat itu biaya tidak langsung dalam bentuk otomasi penetapan biaya yang mampu menangani biaya tidak langsung secara memadai
secara bertahap menggantikan tenaga kerja biaya.

Singkatnya, ingatlah bahwa kita menyebut biaya sumber daya yang dapat dikonsumsi sebagai biaya variabel
dan hampir semua biaya variabel adalah biaya langsung. Kami menyebut biaya sumber daya kapasitas sebagai
biaya tetap dan hampir semua biaya tetap merupakan biaya tidak langsung.
Klasifikasi dan Konteks Biaya
Klasifikasi suatu sumber daya (dan biayanya) sebagai sumber daya langsung atau tidak langsung bergantung pada
konteksnya. Misalkan Anda kuliah di universitas dengan banyak kampus. Anda adalah mahasiswa Fakultas Bisnis
di satu kampus. Salah satu mata kuliah Anda adalah mata kuliah akuntansi manajemen yang ditawarkan oleh
Jurusan Akuntansi Fakultas Bisnis. Instruktur kursus mengajarkan enam kursus. Mari fokus pada gaji yang
dibayarkan kepada instruktur akuntansi manajemen Anda.
Jika objek biayanya adalah seluruh universitas, kampus universitas, Fakultas Bisnis, atau Jurusan Akuntansi,
gaji instruktur Anda adalah biaya langsung. Jika objek biayanya adalah mata kuliah yang Anda ambil, maka gaji
instruktur Anda merupakan biaya tidak langsung.
Mengapa? Karena kursus Anda berbagi sumber daya terkait kapasitas (instruktur Anda) dengan kursus lain. Anda
mungkin berpikir bahwa pendekatan yang jelas dan intuitif adalah mengalokasikan seperenam gaji instruktur Anda
untuk kursus yang Anda ambil. Namun, dalam praktiknya, perselisihan mengenai alokasi biaya pasti muncul,
bahkan pertengkaran yang tampaknya masuk akal dan intuitif. Gambar 4-4 memberikan ringkasan biaya variabel
dan biaya tetap umum serta klasifikasinya.
Sistem Penetapan Biaya
Ke Depan pertama-tama mengklasifikasikan biaya menjadi biaya langsung dan tidak langsung. Biaya langsung
dibebankan ke objek biaya yang sesuai. Biaya tidak langsung dialokasikan ke objek biaya dengan cara yang wajar,
yang berarti bahwa alokasi idealnya harus mencerminkan hubungan sebab-akibat antara penggunaan sumber
daya kapasitas dalam jangka panjang oleh objek biaya dan biaya terkait dalam jangka panjang. menggunakan.
Gambar 4-4
KARAKTERISTIK SUMBER DAYA NAMA SUMBERDAYA NAMA BIAYA KLASIFIKASI BIASA
Atribut Biaya Langsung
dan Tidak Langsung Dikonsumsi oleh proses produksi. Total
biaya sumber daya sebanding dengan
jumlah sumber daya yang dikonsumsi.
Contohnya: kertas koran yang
Dapat dikonsumsi Harga bervariasi Biaya langsung
digunakan untuk mencetak kertas, plastik sumber
yang digunakan untuk membuat
keranjang cucian, dan biji-bijian
digunakan untuk membuat sereal sarapan.
Menyediakan kapasitas yang digunakan

oleh proses produksi. Total biaya sumber
daya sebanding dengan jumlah sumber
daya yang diperoleh, bukan berapa banyak

yang digunakan. Terkait kapasitas Biaya tetap Biaya tidak langsung
sumber daya
Contohnya meliputi: gaji yang dibayarkan

kepada pengacara, penyusutan peralatan
pabrik, dan pajak yang dibayarkan
atas properti pabrik.

Untuk keseimbangan bab ini kita akan berasumsi bahwa biaya langsung dapat diidentifikasi secara wajar
dan dibebankan pada objek biaya yang sesuai. Asumsi ini memungkinkan kita untuk fokus pada proses alokasi
biaya tidak langsung ke objek biaya.
PENANGANAN BIAYA TIDAK LANGSUNG

DALAM LINGKUNGAN MANUFAKTUR
Pameran 4-5 ulasan apa yang telah kami lakukan sejauh ini. Langkah pertama adalah mengklasifikasikan biaya
menjadi biaya langsung atau tidak langsung. Jika biayanya langsung maka biaya tersebut dibebankan langsung
ke objek biaya yang sesuai. Jika biayanya tidak langsung, biaya tersebut dibebankan ke kumpulan biaya tidak
langsung (bisa ada satu atau banyak). Bagian yang sesuai dari biaya tidak langsung kemudian dialokasikan dari
kumpulan biaya (atau kumpulan) ke objek biaya (atau objek).
Kami sekarang mempertimbangkan beberapa detail seputar desain dan penggunaan kumpulan biaya tidak
langsung.
Struktur paling sederhana dalam sistem manufaktur adalah memiliki kumpulan biaya tidak langsung tunggal
untuk keseluruhan operasi manufaktur. Ini adalah latar yang digambarkan pada Gambar 4-1.
Contoh biaya tidak langsung dalam lingkungan pabrik, yang biasanya disebut overhead manufaktur tetap,
meliputi pemanasan, penerangan, penyusutan peralatan pabrik, pajak pabrik, dan gaji pengawas. Dalam sistem
penetapan biaya sederhana yang ditunjukkan pada Gambar 4-1, biaya tidak langsung ini diakumulasikan dalam
satu kumpulan biaya tidak langsung.
Beberapa organisasi membuat kategori lain yang disebut overhead variabel, yang mencakup biaya untuk
item-item seperti penggunaan listrik mesin, bahan-bahan kecil yang dikelompokkan sebagai bahan tidak langsung
(benang, lem, dll.), dan persediaan mesin. Biaya overhead variabel sebenarnya adalah biaya langsung yang
terlalu mahal dan tidak material (dalam kaitannya dengan total biaya produk) untuk ditelusuri ke objek biaya
individual. Contohnya adalah biaya lem yang digunakan untuk membuat setiap perabot. Biaya variabel ini
diakumulasikan dalam akun biaya variabel. Biaya overhead variabel dapat dibebankan sebagai biaya langsung.
Alternatifnya, untuk mempermudah, biaya overhead variabel dapat dikelompokkan bersama dengan biaya tetap
Gambar 4-5
Sistem Penetapan Biaya
Apakah biayanya
Struktur Langsung Tidak langsung
langsung atau
tidak langsung?
Tetapkan biaya ke objek

Biaya Tidak Langsung
biaya
Kolam renang
Mengalokasikan sebagian biaya tidak langsung ke objek
biaya
Objek Biaya
128 Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk

Gambar 4-6
Arus Biaya dalam a
Selesai
Manufaktur Langsung Bekerja di
Barang-barang
Harga Pokok
Organisasi Bahan Proses Terjual
Inventaris
Biaya Tidak Langsung Biaya Tidak Langsung

Tenaga kerja langsung
Terapan Terjadi
overhead dalam mengembangkan metode untuk mengalokasikan overhead ke objek biaya. Dalam bab ini, kami
mempertahankan terminologi “biaya tidak langsung” untuk overhead untuk menekankan tantangan dalam
mengalokasikan overhead produksi tetap ke objek biaya.
Organisasi menggunakan akun terpisah (seperti “Biaya Tidak Langsung yang Diterapkan” pada Gambar 4-6)
untuk mencatat biaya tidak langsung yang diterapkan (yaitu, biaya tidak langsung yang dialokasikan saat
produksi terjadi sepanjang tahun). Situasi yang dihasilkan ditunjukkan pada Gambar 4-6, yang menunjukkan satu
akun biaya tidak langsung yang mengakumulasi biaya tidak langsung aktual yang telah terjadi, dan akun biaya
tidak langsung kedua yang mengakumulasi biaya tidak langsung yang telah diterapkan pada produksi. Nanti kita
akan membahas rekonsiliasi antara kedua akun tersebut, namun untuk saat ini kita akan fokus pada cara kerja
akun yang dikenakan biaya tidak langsung.
Karena total biaya tidak langsung untuk suatu tahun tidak diketahui sampai akhir tahun, ketika semua biaya
telah diakumulasikan, organisasi mengalokasikan biaya tidak langsung ke produksi selama tahun tersebut dengan
menggunakan tingkat biaya tidak langsung yang telah ditentukan. Langkah pertama dalam mengembangkan tarif
ini adalah menentukan dasar, yang sering disebut penggerak biaya, yang akan digunakan untuk mengalokasikan
biaya tidak langsung ke produksi. Analis biaya mencoba memilih pemicu biaya yang paling menjelaskan perilaku
biaya tidak langsung dalam jangka panjang. Dalam lingkungan padat karya, pemicu biaya dari biaya tidak langsung
di pabrik mungkin adalah jam kerja karena pekerja pabrik menggunakan ruang pabrik, utilitas, dan sumber daya
overhead lainnya untuk membuat produk. Dalam lingkungan yang padat mesin, pemicu biaya dari biaya tidak
langsung di pabrik mungkin adalah jam mesin karena mesin mengonsumsi listrik, pelumas, dan perlengkapan lain
untuk membuat produk.
Setelah pemicu biaya dipilih, analis biaya membagi perkiraan biaya pabrik tidak langsung dengan jumlah unit
pemicu biaya untuk menghitung apa yang disebut tingkat biaya tidak langsung yang telah ditentukan sebelumnya.
Nama umum lainnya untuk tarif ini mencakup tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya dan tarif
penggerak biaya. Kami menggunakan istilah-istilah ini secara bergantian dalam bab ini.
Pilihan jumlah unit pemicu biaya yang akan digunakan untuk menentukan tingkat biaya tidak langsung yang
telah ditentukan sebelumnya masih menjadi sumber perdebatan. Kita akan mengesampingkan perdebatan
tersebut sejenak dan berasumsi bahwa unit penggerak biaya yang dipilih dalam menghitung tingkat biaya tidak
langsung yang telah ditentukan adalah kapasitas praktis pabrik. Sekarang kita dapat menghitung tingkat biaya
tidak langsung yang telah ditentukan sebelumnya sebagai berikut:
perkiraan total biaya tidak langsung pabrik tingkat

biaya tidak langsung yang ditentukan
sebelumnya = kapasitas praktis dalam unit penggerak biaya

Gambar 4-7
BIAYA SATUAN
Ringkasan Biaya untuk
Produk X456 Material langsung $27,89
Tenaga kerja langsung (2 jam @ $25,00 per jam) 50.00
Biaya produksi tidak langsung (2 jam @ $56,00) 112.00
Total biaya produksi $189,89
Misalnya, asumsikan perkiraan total biaya tidak langsung pabrik di Tim Company adalah
$14.000.000. Analis biaya telah memutuskan untuk menggunakan jam kerja sebagai penggerak biaya, dan
kapasitas praktis pabrik yang dinyatakan dalam jam kerja adalah 250.000. Yang telah ditentukan sebelumnya
tingkat biaya tidak langsung adalah $56 (14.000.000/250.000) per jam tenaga kerja langsung. Oleh karena itu untuk setiap
jam kerja yang digunakan di pabrik untuk memproduksi produk, biaya tidak langsung sebesar $56
diterapkan pada produk. Contoh ini menggunakan apa yang disebut dengan plantwide yang telah ditentukan sebelumnya
tingkat biaya tidak langsung karena satu tingkat biaya tidak langsung digunakan untuk keseluruhan pabrik. Gambar 4-7
memberikan ringkasan biaya untuk Produk X456.
Beberapa Kelompok Biaya Tidak Langsung
Sebagian besar organisasi menggunakan beberapa kumpulan biaya tidak langsung untuk meningkatkan penetapan biaya.
Perbaikan dalam penetapan biaya didefinisikan sebagai kemampuan sistem penetapan biaya untuk lebih akurat
mencerminkan hubungan sebab-akibat antara objek biaya dan biaya.
sumber daya yang digunakan oleh objek biaya.
Banyak produk memerlukan atmosfer

dengan kelembapan terkendali dan bebas
dari partikel apa pun di udara. Ini bersih
kamar sangat mahal untuk dibangun
dan memelihara dan biayanya seharusnya
hanya dialokasikan pada produk-produk itu
memerlukan penggunaannya.
Gambar Alamy

Desain kumpulan biaya tidak langsung dianggap sebagai salah satu pilihan paling penting
desain sistem penetapan biaya dan membutuhkan banyak keterampilan dan pemahaman
proses manufaktur dalam organisasi. Dua alternatif yang paling banyak digunakan untuk merancang beberapa
kumpulan biaya tidak langsung adalah dengan mendasarkannya pada organisasi
unit, seperti departemen, atau aktivitas (terkadang proses), seperti pengaturan dan
manufaktur.
Kami akan melanjutkan contoh di Tim Company untuk mengilustrasikan beberapa kumpulan biaya
dirancang di sekitar unit organisasi. Produksi melibatkan dua aktivitas utama,
yang diorganisasikan ke dalam departemen: manufaktur dan perakitan. Pekerja di
Departemen Manufaktur memasukkan potongan-potongan besar lembaran logam ke dalam mesin yang
dikendalikan komputer yang memotong lembaran logam menjadi potongan-potongan yang diperlukan untuk membuat
dua produk.
Pekerja di Departemen Perakitan merakit potongan-potongan logam dan mengerjakannya
operasi finishing seperti penggilingan dan pelapisan. Mesin melakukan sebagian besar pekerjaan
(disebut operasi serba mesin) di Departemen Manufaktur, dan pekerja
melakukan sebagian besar pekerjaan di Departemen Perakitan (disebut operasi serba tenaga kerja).
Mumtaz Khan, supervisor produksi di Tim Company, meyakini hal tersebut saat ini
Sistem ini berpotensi mendistorsi biaya produk karena merupakan dua hal yang paling besar bagi perusahaan
produk-produk penting memberikan tuntutan yang sangat berbeda pada sistem manufaktur, seperti
ditunjukkan pada Gambar 4-8.
Perbedaan utama antara kedua produk ini adalah Produk X458 dirakit
menggunakan potongan yang lebih sedikit namun jauh lebih besar dibandingkan Produk X456. Oleh karena itu, relatif terhadap X456 itu
membutuhkan waktu lebih lama untuk memotong bagian X458 di Departemen Pemesinan, namun lebih sedikit waktu untuk melakukannya
mengumpulkannya di Departemen Perakitan.
Penting untuk diingat bahwa distorsi sistem penetapan biaya berkaitan dengan penanganan biaya tidak
langsung. Biaya langsung tidak mengalami distorsi yang disebabkan oleh desain sistem penetapan biaya yang
tidak tepat terkait dengan penanganan biaya tidak langsung. Oleh karena itu, di
Dalam pembahasan berikut ini kita hanya akan fokus pada perlakuan biaya tidak langsung produk.
Misalkan akuntan pabrik memberi nasihat bahwa $9.000.000 adalah pendapatan tidak langsung pabrik
biaya dibebankan secara tepat ke Departemen Permesinan dan $5.000.000 dari
biaya tidak langsung pabrik dibebankan secara tepat ke Departemen Perakitan.
Kapasitas praktis Departemen Permesinan dinyatakan dalam jam mesin
(penggerak biaya yang diasumsikan di departemen itu) adalah 30.000 dan kapasitas praktisnya
Departemen Perakitan dinyatakan dalam jam kerja (penggerak biaya yang diasumsikan dalam jam tersebut
departemen) adalah 200.000. Oleh karena itu kita dapat menghitung biaya tidak langsung yang telah ditentukan sebelumnya
tarif untuk kedua departemen sebagai berikut:
9.000.000
tarif biaya tidak langsung yang telah ditentukan Departemen Permesinan = = $300
30.000
5.000.000
tingkat biaya tidak langsung yang ditentukan sebelumnya Departemen Perakitan = = $25
200.000
Gambar 4-8
PRODUK X456 PRODUK X458
Produksi
PERESINAN PERAKITAN PERESINAN PERAKITAN
Persyaratan untuk
DEPARTEMEN DEPARTEMEN DEPARTEMEN DEPARTEMEN
Produk X456
dan X458 Jam kerja langsung 0,25 1.75 0,30 0,75
Jam mesin 0,15 0,05 0,25 0,06

Gambar 4-9
ALOKASI BIAYA TIDAK LANGSUNG PRODUK X456
Alokasi untuk Dari pemesinan (0,15 $300) $45,00
Produk X456 dan 43.75
Dari perakitan (1,75 $25)
X458
$88,75
ALOKASI BIAYA TIDAK LANGSUNG PRODUK X458
Dari pemesinan (0,25 $300) $75,00

Dari perakitan (0,75 $25) 18.75
$93,75
Gambar 4-9 merangkum alokasi biaya tidak langsung yang dihasilkan dari sistem dua departemen.
Perhatikan bahwa alokasi biaya tidak langsung untuk Produk X458 berada di bawah tarif seluruh pabrik
sistem adalah $58,80 [(0,30 0,75) $56]. Mengingat perhitungan pabrik sebelumnya
alokasi biaya tidak langsung ke Produk X456 dalam sistem tarif seluruh pabrik, kami memiliki
hasil perbandingan ditunjukkan pada Gambar 4-10.
Sistem dua tarif melacak penggunaan sumber daya kapasitas (waktu mesin dan waktu kerja) kedua produk
secara lebih dekat dan, oleh karena itu, memberikan perhitungan yang lebih akurat dan akurat.
alokasi yang berarti atas biaya sumber daya kapasitas yang digunakan kedua produk. Catatan
bahwa untuk Produk X458 biaya tidak langsung yang dialokasikan meningkat (dibandingkan dengan biaya tidak langsung di seluruh pabrik
pendekatan tarif) karena konsumsi waktu mesinnya lebih berat (semakin mahal biayanya).
sumber). Untuk Produk X456, biaya tidak langsung yang dialokasikan turun karena dikonsumsi
relatif lebih sedikit dari sumber daya yang lebih mahal.
Homogenitas Kumpulan Biaya
Distorsi penetapan biaya dapat muncul ketika kumpulan biaya tidak langsung mencakup biaya-biaya yang berbeda
penggerak biaya. Contoh berikut mengilustrasikan gagasan ini.
Bahan Kimia Cambridge

Cambridge Chemicals memproduksi dua produk yang digunakan untuk disinfektan sensitif
permukaan seperti ruang operasi di rumah sakit. Perbedaan utama antara kedua produk tersebut adalah produk
yang satu mempunyai bahan aktif yang menyebabkan produk tersebut memiliki umur simpan lebih lama.
hanya sekitar 60 hari. Produk lainnya memiliki umur simpan yang hampir tidak terbatas.
Biaya overhead pabrik tidak langsung di Cambridge Chemicals berjumlah $35.000.000 per
periode akuntansi. Akuntan pabrik percaya bahwa kapasitas praktis dari
Pabrik paling baik diwakili oleh volume produksi, yaitu 2.000.000 liter produk.
Gambar 4-10
PRODUK X456 PRODUK X458
Alokasi Menggunakan PERHITUNGAN JUMLAH PERHITUNGAN JUMLAH

Seluruh pabrik versus
Sistem seluruh pabrik (.25 + 1.75) 56 $112,00 (.30 + 75) 56 $58,80
Banyak Tidak Langsung
Tarif untuk Produk Sistem tarif tidak
X456 dan X458 langsung berganda (0,15 300) + (1,75 25) $88,75 (0,25 300) + (0,75 25) $93,75

Gambar 4-11
PRODUK
Cambridge
Bahan Kimia: Biaya X234 X334
Berdasarkan seluruh tanaman
Tarif Overhead Material langsung $35,00 $44,50
Tenaga kerja langsung 12.00 14.25
Biaya overhead variabel 4.25 6.75
Memperbaiki overhead 17.50 17.50
Total biaya $68,75 $83,00
Harga $137,50 $166,00
Hal ini menghasilkan tarif overhead pabrik yang telah ditentukan sebesar $17,50 ($35.000.000/2.000.000)
per liter produk. Gambar 4-11 merangkum perkiraan biaya per liter yang dihasilkan
setiap produk, yang digandakan untuk menentukan harga jual setiap produk.
Berdasarkan keluhan bahwa Produk X234 tampak terlalu mahal dibandingkan dengan produknya
pesaing dan X334 di bawah harga, studi biaya dilakukan. Penelitian ini mengungkapkan
bahwa sekitar $8.000.000 dari biaya overhead tidak langsung berkaitan dengan penyediaan
kapasitas untuk menyiapkan proses produksi. Biaya setup tinggi karena kemasannya
mesin harus dibersihkan dan didesinfeksi dengan hati-hati untuk memastikan integritas produk.
Produk X234 biasanya diproduksi dalam batch rata-rata 10.000 liter, sedangkan X334 diproduksi dalam jumlah rata-rata 10.000 liter.
biasanya diproduksi dalam batch rata-rata 1.000 liter.
Dengan mengingat informasi ini, akuntan pabrik mengatur perbaikannya
overhead produksi menjadi dua kelompok. Kumpulan biaya pertama sebesar $27.000.000 adalah
dialokasikan berdasarkan volume produksi dan kumpulan kedua sebesar $8.000.000 dianggap
untuk memasok kapasitas setup sebesar 1.000 batch per periode. Yang telah ditentukan sebelumnya
tarif untuk overhead yang didorong oleh volume dan diatur kemudian dihitung sebesar $13,50
($27,000,000/2,000,000) dan $8,000 ($8,000,000/1,000), masing-masing. Hal ini mengakibatkan
perkiraan biaya produk yang dilaporkan pada Gambar 4-12.
Contoh ini menggambarkan distorsi penetapan biaya yang dapat timbul bila dilakukan secara tidak langsung
kumpulan biaya mencakup biaya dengan pemicu biaya yang berbeda dan produk yang berbeda
menggunakan kapasitas yang mendasari biaya tidak langsung secara berbeda. Dalam hal ini Produk
X334, pengguna berat aktivitas penyiapan, memiliki biaya yang terlalu rendah dalam berbasis volume
sistem karena biaya yang signifikan didorong oleh pengaturan dan bukan produksi
volume.
Gambar 4-12
PRODUK
Cambridge
Bahan Kimia: Biaya X234 X334
Berdasarkan Volume-
Material langsung $35,00 $44,50
Didorong dan Pengaturan-
Didorong ke Atas Tenaga kerja langsung 12.00 14.25
Tarif Biaya overhead variabel 4.25 6.75
overhead tidak langsung
Overhead yang digerakkan oleh volume (1 liter @ $13,50) 13.50 13.50
Overhead yang didorong oleh pengaturan ($8.000/10.000) 0,80
Overhead yang didorong oleh pengaturan ($8.000/1.000) 8.00
Total biaya $65,55 $87,00
Harga (total biaya 2) $131,10 $174,00

Gambar 4-13
Penetapan Biaya Pesanan Pekerjaan di Perusahaan Raul
JENIS BIAYA LANGKAH 1 LANGKAH 2 LANGKAH 3
Biaya langsung
Bahan Bahan Bahan
5 unit kayu Tidak ada 1,5 unit selesai
@ $2,50 per unit @ $3,50 per unit

Tenaga kerja Tenaga kerja
Tenaga kerja
0,5 jam kerja 0,25 jam kerja 0,75 jam kerja
@ $22,50 per jam @ $28,00 per jam @ $18,00 per jam
Biaya tidak langsung

Penggerak biaya Penggerak biaya Penggerak biaya
Jam kerja – 0,5 Jam mesin – 0,15 Jam kerja
Tarif penggerak biaya Tarif penggerak biaya Tarif penggerak biaya
$11,00 per jam kerja $55,00 per jam mesin $14,00 per jam kerja
Perhitungan biaya
Bahan $12,50 $0,00 $5,25
Tenaga kerja 11.25 7.00 13.50
Biaya tidak langsung 5.50 8.25 10.50
Total biaya $29,25 $15,25 $29,25
Total biaya produk $73,75
Raul Perusahaan
Berikut adalah contoh yang merangkum pekerjaan kami hingga saat ini.
Perusahaan Raul memproduksi pintu kayu. Pembuatannya dilakukan dalam tiga
Langkah. Pada langkah pertama pekerja merekatkan potongan-potongan kayu untuk membentuk pintu dan kemudian
rapikan pintu sesuai ukuran yang dibutuhkan. Pada langkah kedua pintu ditempatkan pada platform
dan router yang dikendalikan komputer menciptakan ukiran pintu yang dibutuhkan pelanggan.
Pada langkah ketiga pintu dirawat dengan finishing yang ditentukan oleh pelanggan dan kemudian
dikemas untuk dikirim ke pelanggan. Pekerjaan pada langkah 1 dan 3 berjalan dengan kecepatan kerja dan
pekerjaan di langkah 2 berjalan dengan mesin. Setiap langkah memiliki penggerak biaya dan biayanya sendiri
tarif pengemudi.
Gambar 4-13 merangkum penggunaan sumber daya dan biaya untuk masing-masing dari ketiga langkah tersebut
dan total biaya produk, yaitu $73,75 ($29,25 15,25 29,25).
ALOKASI OVERHEAD : MASALAH LEBIH LANJUT

Menggunakan Biaya Kapasitas yang Direncanakan
Sebelumnya kami telah menyebutkan bahwa analis biaya menggunakan tingkat yang direncanakan, bukan tingkat aktual
biaya terkait kapasitas dalam menghitung tingkat pemicu biaya. Sejumlah alasan praktis
diberikan untuk ini:
1. Biaya aktual terkait kapasitas tahunan tidak diketahui hingga akhir tahun
periode akuntansi (yang biasanya satu tahun), dan analis biaya ingin menghitungnya
biaya untuk objek biaya seperti pelanggan, produk, dan pekerjaan sebelum akhir tahun.

DALAM PRAKTEK
Mengapa Penetapan Biaya Penting
Departemen Pertahanan AS mengatakan bahwa pihaknya mencabut

sertifikasi sistem Lockheed Martin Corp yang digunakan untuk menganalisis
biaya program penerbangan termasuk F-35 karena kurangnya kemajuan
dalam mengatasi kekurangan tersebut.
Pentagon menetapkan bahwa penarikan kepatuhan terhadap “sistem
manajemen nilai yang diperoleh” Lockheed di fasilitas Fort Worth, Texas,
diperlukan untuk memastikan bahwa perusahaan mengambil langkah-
langkah perbaikan pada waktu yang tepat, kata juru bicara Departemen
Pertahanan Cheryl Irwin dalam sebuah pernyataan. .
Sistem manajemen nilai yang diperoleh, atau EVMS, digunakan oleh

perusahaan untuk merencanakan, mengendalikan, dan menganalisis kinerja
biaya program dan mengidentifikasi potensi pembengkakan biaya. Langkah
ini dilakukan ketika Pentagon berupaya mengakhiri pembengkakan biaya
besar-besaran yang terjadi selama bertahun-tahun pada program senjata.
Sumber: Diadaptasi dari Reuters, Update 1—Lockheed Cost-

Tracking System Loses Certification, diambil pada 6 Oktober
2010, dari http://www.reuters.com/article/idUSN0523484020101005
Reuters Terbatas
2. Penggunaan biaya terkait kapasitas yang direncanakan, bukan biaya aktual, menetapkan
tolok ukur untuk membandingkan biaya aktual terkait kapasitas pada akhir periode
akuntansi.
Rekonsiliasi Biaya Kapasitas Aktual dan Biaya Kapasitas Terapan
Mengingat pembahasan di atas bahwa untuk mengelola sistem pengalokasian biaya tidak langsung dengan
menggunakan pemicu biaya yang didasarkan pada biaya yang direncanakan, analis biaya menggunakan
dua kumpulan biaya untuk setiap biaya terkait kapasitas. Satu kumpulan mengakumulasi biaya terkait
kapasitas aktual yang terjadi selama periode tersebut. Kelompok kedua mengakumulasi biaya terkait
kapasitas yang telah diterapkan pada produksi. Pada akhir tahun saldo kedua akun tersebut harus
direkonsiliasi.
Misalkan Perusahaan Watts menggunakan kumpulan biaya tidak langsung tunggal dan memperkirakan
biaya terkait kapasitas sebesar $10.000.000 untuk tahun tersebut. Watts Company menggunakan
kapasitas praktis dari sumber daya kapasitas, yaitu 50.000 jam mesin, untuk menghitung tingkat penggerak
biaya sebesar $200 ($10.000.000/50.000) per jam mesin.
Selama tahun berjalan, biaya aktual terkait kapasitas adalah $9.500.000, yang merupakan saldo
dalam kumpulan biaya tidak langsung yang mengakumulasi biaya aktual. Produksi membutuhkan 45.000
jam mesin. Saldo dalam kumpulan biaya tidak langsung yang diterapkan akan menjadi $9.000.000 (45.000
$200). Kedua perhitungan tersebut harus direkonsiliasi, sehingga menimbulkan pertanyaan tentang apa
yang harus dilakukan analis biaya dengan selisih $500.000. Perhatikan bahwa biaya sebenarnya adalah
$500.000 lebih besar daripada biaya yang telah diterapkan pada produksi.
Analis biaya harus membebankan biaya aktual yang tidak teralokasi sebesar $500.000 ini untuk sesuatu.

Opsi 1: Bebankan selisih antara biaya tidak langsung aktual dan biaya tidak langsung yang diterapkan
ke harga pokok penjualan.
Pilihan paling sederhana adalah membebankan $500.000 ke harga pokok penjualan

periode saat ini. Artinya, harga pokok penjualan meningkat sebesar $500.000.
Opsi 2: Ratakan perbedaan antara biaya tidak langsung aktual dan biaya tidak langsung yang diterapkan
barang dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan.
Pendekatan kedua adalah memprorata selisih $500.000 secara proporsional dengan

saldo akhir barang dalam proses, persediaan barang jadi, dan harga pokok penjualan.
Misalnya, jika proporsi biaya tidak langsung yang diterapkan pada saldo akhir tersebut
akun periode ini adalah 25% dalam penyelesaian barang dalam proses, 30% dalam persediaan barang jadi, dan
45% dalam harga pokok penjualan, maka biaya sebesar $500,000 akan digunakan untuk meningkatkan
saldo persediaan barang dalam proses, persediaan barang jadi, dan harga pokok
barang terjual sebesar $125.000 (25% $500.000), $150.000 (30% $500.000), dan $225.000
(45% $500.000), masing-masing.
Opsi 3: Uraikan perbedaan antara tidak langsung aktual dan yang diterapkan
biaya menjadi dua bagian: (1) perbedaan antara biaya tidak langsung aktual dan yang
dianggarkan dan (2) perbedaan antara biaya tidak langsung yang dianggarkan dan yang
diterapkan.
Opsi ini adalah yang paling rumit. Namun fokusnya pada pengembangan informasi
yang membantu mengidentifikasi alasan perbedaan antara biaya aktual dan biaya yang diterapkan dan
Oleh karena itu, relevan untuk tujuan pengambilan keputusan internal.
1. Selisih antara biaya tidak langsung aktual dan yang dianggarkan adalah $500.000
($9,500,000 $10,000,000) yang mencerminkan pengeluaran biaya tidak langsung yang menguntungkan
perbedaan. (Ingatlah bahwa dalam jangka pendek biaya ini bersifat tetap.) Semakin rendah biaya sebenarnya
menciptakan efek yang menguntungkan pada pendapatan, relatif terhadap biaya yang dianggarkan.
Selisihnya akan dibebankan langsung ke harga pokok penjualan. Perhatikan bahwa biaya ini
akan mengurangi saldo harga pokok penjualan sebesar $500.000.
2. Selisih antara biaya tidak langsung yang dianggarkan dan biaya yang diterapkan adalah $1.000.000
($10.000.000 $9.000.000). Perbedaan ini disebabkan oleh kapasitas menganggur. Ingat itu
kapasitas jam mesin praktis adalah 50.000, sedangkan mesin sebenarnya
jam yang digunakan berjumlah 45.000. Ini berarti kapasitas menganggur adalah 5.000 (50.000
45.000) jam mesin dengan biaya terkait sebesar $1.000.000 (5.000 $200).
Biaya kapasitas menganggur ini akan dibebankan langsung ke harga pokok penjualan.
Dampak bersih dari kedua langkah ini adalah meningkatkan saldo harga pokok barang
terjual seharga $500,000 ($1,000,000 $500,000). Meskipun efek bersihnya sama seperti di
Opsi 1, pada Opsi 3 manajemen menerima informasi lebih rinci mengenai alasannya
perbedaan.
Biaya PengemudiTingkat
Diskusi sampai saat ini mengasumsikan bahwa tingkat pemicu biaya yang tepat adalah hal yang praktis
kapasitas. Kapasitas praktis adalah salah satu dari empat tingkat kegiatan yang umum diusulkan
menghitung tarif pemicu biaya. Tiga lainnya adalah (1) tingkat operasi aktual,
(2) tingkat operasi yang direncanakan, dan (3) tingkat rata-rata operasi.
MenggunakanSebenarnya Biaya dan SebenarnyaBiaya Aktivitas Pengemudi

Menggunakan tingkat pemicu biaya yang sebenarnya untuk menghitung tingkat pemicu biaya akan menghasilkan apa
disebut penetapan biaya aktual karena tarif akan dihitung setelah selesainya periode
dan akan dihitung dengan membagi biaya aktual terkait kapasitas dengan tingkat aktual

dari penggerak biaya. Pendekatan ini didukung oleh mereka yang percaya bahwa semua alokasi biaya harus mencerminkan biaya
“sebenarnya” dan, oleh karena itu, dimotivasi oleh keyakinan bahwa setiap alokasi biaya harus mencerminkan biaya “sebenarnya”.
pendekatan untuk mengalokasikan biaya tidak langsung yang menggunakan apa pun selain biaya aktual dan
tarif pemicu biaya aktual akan mengakibatkan distorsi biaya yang dilaporkan dalam pendapatan
laporan dan penilaian persediaan di neraca. Masuk akal untuk mengatakannya
bahwa sebagian besar akuntan manajemen menolak pendekatan ini dengan alasan bahwa, pertama, semuanya
biaya merupakan perkiraan dan, kedua, penggunaan biaya aktual menyamarkan wawasan manajerial
disediakan oleh pendekatan lain.
Menggunakan BerencanaBiaya dan BerencanaTingkat Biaya Pengemudi

Mereka yang menganjurkan penghitungan pemicu biaya dengan membagi biaya tidak langsung yang direncanakan dengan
tingkat pemicu biaya yang direncanakan berpendapat bahwa pendekatan ini memberikan upaya praktis untuk melakukan hal tersebut
mengalokasikan biaya tidak langsung yang direncanakan dan, oleh karena itu, menyediakan cara yang praktis dan tepat
dasar untuk penetapan biaya produk yang akurat. Para pendukung pendekatan ini adalah pihak yang paling prihatin
dengan menyediakan apa yang mereka sebut biaya “akurat” dalam laporan laba rugi dan inventaris
penilaian di neraca.
Keberatan pertama terhadap pendekatan ini sama dengan keberatan terhadap penetapan biaya sebenarnya
pendekatan yang disebutkan di atas, yaitu bahwa semua alokasi biaya bersifat sewenang-wenang dan memang demikian adanya
tidak tepat untuk berbicara tentang biaya aktual atau akurat.
Keberatan kedua, dan mungkin yang lebih penting, adalah bahwa pendekatan ini tidak menghasilkan apa-apa
pengertian ekonomi. Apakah biaya digunakan untuk pelaporan keuangan atau pengambilan keputusan,
sebagian besar pengamat berpendapat bahwa hal tersebut harus mencerminkan pengertian ekonomi. Masalah
dengan pendekatan ini adalah mengingat biaya terkait kapasitas yang bersifat tetap, ketika
tingkat produksi yang direncanakan turun maka tingkat cost driver akan meningkat sehingga menyebabkan
biaya produk meningkat. Ketika tingkat produksi yang direncanakan naik, biayanya
tarif pengemudi akan turun, menyebabkan biaya produk menurun. Mengingat biaya terkait kapasitas didorong oleh jumlah
kapasitas yang diperoleh, bukan berdasarkan faktor apa
digunakan, gagasan tentang tingkat pemicu biaya yang bervariasi tidak sejalan dengan kenyataan bahwa
biaya terkait kapasitas tidak berubah.
Keberatan ketiga terhadap pendekatan ini adalah konsekuensi ketika manajemen menggunakannya
Biaya Ditambah Harga. Perhatikan bahwa ketika permintaan diperkirakan turun, tingkat penggerak biaya akan turun
meningkat, menyebabkan harga biaya-plus meningkat. Menaikkan harga saat menghadapi penurunan
permintaan bukanlah strategi yang baik dan dapat menyebabkan apa yang disebut spiral kematian. Meningkat
harga menyebabkan permintaan turun, yang menyebabkan kenaikan harga lebih lanjut sebagai tingkat penggerak biaya
meningkatkan harga biaya-plus. Pertimbangkan juga situasi di mana suatu pemerintahan berada
membuat kontrak dengan pemasok berdasarkan biaya-plus. Tidak ada kontrak pemerintah yang rasional
lembaga tersebut akan menyetujui peningkatan biaya dan, oleh karena itu, harga yang didorong oleh kontraktor menghadapi
penurunan permintaan kapasitas.
Menggunakan BerencanaBiaya dan Rata-rata Tingkat Aktivitas

Di permukaan, menghitung tingkat pemicu biaya dengan menggunakan biaya tidak langsung yang direncanakan dan tingkat
aktivitas rata-rata selama masa pakai kapasitas tampaknya dapat mengatasi masalah-masalah yang ada.
dua metode yang baru saja dijelaskan. Penggunaan kapasitas rata-rata adalah tingkat aktivitas yang mungkin digunakan
untuk membenarkan perolehan kapasitas, sehingga pendekatan ini tampaknya
mencerminkan dasar ekonomi untuk tingkat dan biaya kapasitas.
Masalah utama dengan pendekatan ini adalah pendekatan ini mengubur biaya kapasitas yang menganggur
biaya produk dan tidak memberikan insentif yang jelas bagi manajemen untuk meningkatkan penggunaannya
kapasitas menganggur. Terlebih lagi jika pendekatan ini menghasilkan komputasi biaya produk sebesar itu
harus dibandingkan dengan harga pasar jangka panjang yang diperlukan untuk mendukung produk ini, yaitu
biayanya akan menjadi ilusi karena tidak ada pelanggan yang akan membayar lebih banyak kepada satu pemasok untuk produknya
hanya karena pelanggan memperoleh lebih banyak biaya dari kapasitas yang menganggur
harganya dibandingkan pesaing yang memiliki biaya kapasitas menganggur lebih rendah.

Gambar 4-14
Texas Metal Works: Kapasitas Teoritis dan Praktis
% DARI
TEORETIS
JAM KAPASITAS
Kapasitas teoritis (mingguan) 16 jam per hari 5 hari per minggu 80.00 100,00%
Pengurangan kapasitas praktis

Tunjangan untuk pemeliharaan 0,45 jam per hari 5 hari per minggu 1,25 jam per hari 2.25 2,81%
Kehilangan waktu pengaturan 5 hari per minggu 3,75 jam per minggu 1,8 jam per 6.25 7,81%
Perbaikan tidak terjadwal dan waktu henti minggu 3.75 4,69%
Kehilangan waktu karena kekurangan bahan 1.80 2,25%

Total waktu yang hilang setiap minggunya 14.05 17,56%
Kapasitas praktis 65,95 82,44%
Kesimpulannya, menggunakan kapasitas praktis untuk memperkirakan biaya produk memberikan suatu
pendekatan yang tidak hanya praktis tetapi memberikan wawasan pengambilan keputusan yang jelas dan
insentif terkait dengan penanganan biaya kapasitas menganggur.
Memperkirakan Kapasitas Praktis
Memperkirakan kapasitas praktis dimulai dengan memperkirakan kapasitas teoritis. Memperkirakan

sebuah mesin secara nominal tersedia selama 100 jam setiap minggu. Sebuah aturan umum
adalah menetapkan kapasitas praktis sebesar 80% dari kapasitas teoritis. Dengan kata lain, izinkan
sekitar 20% dari kapasitas teoritis atau, dalam hal ini, 20 jam untuk aktivitas seperti pemeliharaan, pemasangan,
dan perbaikan.
Dalam hal tenaga kerja yang dipekerjakan pada tahun tersebut, kapasitas teoritisnya adalah 2.080 jam
(52 minggu, 40 jam per minggu). Namun, pekerja rata-rata mendapat libur 3 minggu dan,
dengan istirahat, bekerja sekitar 35 jam per minggu. Oleh karena itu, kapasitas praktisnya adalah 1.715 jam
(49 minggu, 35 jam per minggu). Dalam hal ini kapasitas praktisnya sekitar 82%
(1.715/2.080) dari kapasitas teoritis.
Texas Logam Bekerja

Texas Metal Works (TMW) menggunakan hydroforming untuk memproduksi berbagai macam komponen logam
untuk pelanggannya. Sumber daya utama—dan hambatan utama—di TMW adalah hydroforming
mesin, yang dijadwalkan beroperasi 16 jam per hari, lima hari per minggu. A
Studi penggunaan mesin selama dua tahun terakhir menunjukkan bahwa, rata-rata, mesin ini
membutuhkan 0,45 jam pemeliharaan setiap hari, menganggur sekitar 1,25 jam setiap hari saat itu
sedang disiapkan, membutuhkan sekitar 3,75 jam perbaikan per minggu, dan menganggur 1,8 jam per
minggu karena kekurangan bahan. Gambar 4-14 menunjukkan bahwa kapasitas teoritis dari hal ini
mesin adalah 80 jam setiap minggu dan kapasitas praktisnya adalah 65,95 jam setiap minggu. Meletakkan
sebaliknya, kapasitas praktik adalah 82,44% dari kapasitas teoritis.
SISTEM ORDER DAN PROSES PEKERJAAN

Penetapan Biaya Pesanan Pekerjaan
Penetapan biaya pesanan pekerjaan adalah pendekatan penetapan biaya yang memperkirakan biaya untuk pelanggan tertentu
pesanan karena pesanan bervariasi dari pelanggan ke pelanggan. Pada tingkat ekstrim, setiap produk atau
jasa mungkin unik. Contoh situasi di mana penetapan biaya pesanan pekerjaan mungkin terjadi

Staf di klinik gigi ini akan menyimpan lembar

yang merangkum semua pekerjaan yang
dilakukan pada pasien ini untuk mengembangkan
tagihan atas layanan sebenarnya yang diberikan.
Gambar Alamy
digunakan termasuk perjanjian konsultasi untuk klien, membangun reaktor nuklir untuk utilitas listrik, menyediakan
makanan dari menu restoran, atau merawat pasien di rumah sakit. Dalam setiap kasus ini, organisasi yang
menyediakan produk atau jasa biasanya akan membebankan seluruh biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung
pada pekerjaan tersebut. Kemudian organisasi akan mengalokasikan biaya overhead ke pekerjaan tersebut dengan
menggunakan salah satu pendekatan penanganan biaya tidak langsung yang telah kita bahas sebelumnya.
Tujuan dari sistem penetapan biaya pesanan pekerjaan adalah untuk mengakumulasi biaya pekerjaan karena,
karena perbedaan pekerjaan, biaya akan bervariasi antar pekerjaan. Setiap pekerjaan akan mempunyai biaya yang
dihitung dengan menjumlahkan biaya langsung dan tidak langsung dari setiap departemen atau aktivitas yang
digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Biaya Proses
Penetapan biaya proses adalah pendekatan penetapan biaya yang digunakan ketika semua produk identik.
Total harga pokok seluruh produk ditentukan dengan menjumlahkan seluruh biaya langsung dan tidak langsung
yang digunakan untuk menghasilkan produk tersebut kemudian dibagi dengan jumlah produk yang dihasilkan untuk
mendapatkan biaya per unit. Contoh produk yang proses penetapan biayanya sesuai adalah minuman soda, sereal
sarapan, botol air plastik, dan layanan rutin seperti penyediaan inokulasi influenza di klinik medis.
Dalam pengaturan ini analis biaya fokus pada komponen total biaya produk. Ayo
lihat contoh yang mengilustrasikan lingkungan penetapan biaya proses yang sederhana.

Itu Nasional daun mint

National Mint memproduksi mata uang dan koin kolektor. Langkah-langkah pembuatan koin kolektor perak murni
adalah sebagai berikut :
1. Peleburan dan pengecoran—Perak dilebur dan kemudian dituang menjadi batangan.

2. Pengerjaan seadanya dan penyelesaian— Batang-batang perak dijalankan melalui penggilingan seadanya dan
kemudian penggilingan finishing untuk menghasilkan potongan perak selebar koin yang akan dibuat
dibuat.
3. Blanking— Strip perak dimasukkan melalui mesin blanking yang dapat dilubangi
keluar disk kosong yang akan digunakan untuk membuat koin.
4. Rimming— Disk kosong dimasukkan ke dalam mesin rimming yang memasang pelek
pada disk kosong.
5. Annealing—Beberapa kali selama proses pembuatan, disk kosong
dipanaskan, suatu proses yang disebut anil, untuk membuatnya tidak terlalu rapuh.
6. Pembersihan— Disk dimasukkan ke dalam bak pembersih untuk dicampur
air dan bahan abrasif untuk menghaluskan dan memolesnya.
7. Mesin press koin— Disk dimasukkan ke dalam mesin press koin dan ditempatkan secara bersamaan
menekan bagian atas dan bawah untuk membuat koin. Stamping ini dilakukan sebanyak dua kali.
Masing-masing dari tujuh langkah ini merupakan proses yang diperlukan untuk membuat pengumpul perak
koin. Analis biaya akan mengumpulkan biaya setiap proses untuk menghitungnya
biaya setiap proses yang diperlukan untuk membuat koin. Gambar 4-15 mengilustrasikan proses ini
sistem penetapan biaya mungkin terlihat seperti menghasilkan 100.000 koin kolektor perak murni satu ons.
Manajer mint akan menggunakan proses informasi biaya ini untuk mengidentifikasi peluang
untuk mengurangi biaya proses. Misalnya, manajemen mungkin merasa bahwa biaya bahan bakar yang digunakan
dalam anil terlalu tinggi dan mencari pemasok bahan bakar alternatif atau mungkin berinvestasi pada tungku baru
yang lebih hemat energi.
Ringkasnya, fokus dalam penetapan biaya proses adalah mengidentifikasi biaya setiap proses
atau aktivitas yang digunakan untuk membuat suatu produk berkontribusi terhadap total biaya produk. Biaya ini
informasi digunakan untuk menyoroti peluang untuk mengurangi biaya produk secara keseluruhan
Gambar 4-15
National Mint: Proses Penetapan Biaya untuk Koin Kolektor Perak
PROSES
Meleleh DAN KASAR DAN
BARANG BIAYA PENGECORAN PENYELESAIAN KOSONG MENGHADAPI ANNEAL MEMBERSIHKAN PERS KOIN
Biaya ditransfer dari proses

sebelumnya 0 $2.363.000 $2,425,000 $2,467,000 $2,494,000 $2,625,000 $2,679,000
Biaya ditambahkan oleh proses ini

Bahan $2.300.000 $6.000 $1.000 $3.000 $75.000 $23.000 $4.000
Tenaga kerja langsung 18.000 24.000 16.000 9.000 19.000 18.000 25.000
Atas 45.000 32.000 25.000 15.000 37.000 13.000 45.000
Total biaya untuk proses ini $2.363.000 $62.000 $42,000 $27.000 $131.000 $54.000 $74.000
Biaya per koin dalam proses ini $23,63 $0,62 $0,42 $0,27 $1,31 $0,54 $0,74
Total biaya per koin hingga saat ini $23,63 $24,25 $24,67 $24,94 $26,25 $26,79 $27,53
Total biaya ditransfer ke
proses selanjutnya $2.363.000 $2.425.000 $2,467,000 $2,494,000 $2,625,000 $2,679,000 $2,753,000

baik dengan merekayasa ulang proses atau mungkin meminta pihak luar untuk melakukan satu atau
lebih proses.
Beberapa Kerutan Biaya Proses

Seperti yang Anda duga, sistem penetapan biaya proses biasanya lebih rumit daripada yang
ditunjukkan pada Gambar 4-15. Untuk mengilustrasikan salah satu pertimbangan praktis yang lebih
penting dalam penetapan biaya proses, pertimbangkan contoh berikut.
Bebek Donald
Donald's Ducks baru saja memulai bisnis pembuatan bebek kayu yang diukir dengan tangan. Proses
pembuatannya dimulai dengan balok kayu pinus padat. Setiap pengrajin kemudian menggunakan
pahat, sander kecil, dan pemoles untuk membuat produk akhir, yang diberi lapisan tipis noda bening.
Selama periode terakhir, 3.500 balok kayu dimasukkan ke dalam produksi. Pada akhir periode,
2.500 unit telah selesai dibangun dan dikirim ke pelanggan. Gambar 4-16 merangkum biaya-biaya
yang dikeluarkan selama periode terkini.
Biaya bahan langsung hampir seluruhnya berhubungan dengan biaya balok pinus. Tenaga kerja
langsung mengacu pada upah yang dibayarkan kepada karyawan pabrik yang mengukir bebek. Biaya
overhead pabrik variabel mengacu pada bahan habis pakai seperti pahat, cakram pengamplasan,
dan noda yang digunakan pemahat. Biaya overhead pabrik tetap berkaitan dengan biaya pengawasan
dan pekerja pabrik lainnya serta biaya terkait pabrik lainnya seperti pemanas, listrik, dan penyusutan
peralatan pabrik.
Jika semua produksi telah selesai, biaya proses akan menjadi sepele karena biaya setiap bebek
akan dihitung sebesar $64,00 ($224,000/3,500). Masalah yang muncul dalam penetapan biaya
proses, khususnya untuk tujuan pelaporan keuangan, adalah bagaimana menghitung barang dalam
proses yang diselesaikan sebagian. Untuk melakukan hal ini, kita menggunakan konsep unit
produksi ekuivalen, yang menyatakan ekuivalen kerja, dalam unit kerja akhir, yang telah
diinvestasikan pada barang dalam proses. Misalnya, unit setara dari 100 unit yang 40% selesai
adalah 40 (100 40%).
Sistem penetapan biaya proses menggunakan dua istilah biaya yang berbeda: biaya bahan
langsung dan biaya konversi. Biaya konversi mencakup semua biaya produksi yang bukan
merupakan biaya bahan langsung; Artinya, biaya konversi terdiri dari tenaga kerja dan overhead pabrik.
Dalam kasus Donald's Ducks, biaya bahan langsung adalah $42.000 dan biaya konversi adalah
$182.000 (80.000 8.000 94.000). Untuk melakukan penetapan biaya proses pada contoh sederhana
ini, kita mulai dengan mengidentifikasi aliran fisik seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-17.
Selanjutnya kita menghitung satuan ekuivalen. Untuk setiap unit yang diselesaikan, jumlah unit
setara akan sama dengan jumlah unit fisik. Jadi fokus kami adalah pada penyelesaian pekerjaan
dalam proses. Perhatikan bahwa karena semua bahan diperkenalkan pada awal produksi, semua
unit dalam barang dalam proses akan 100% selesai sehubungan dengan bahannya. Oleh karena
itu, satuan ekuivalen terhadap bahan akan sama dengan satuan fisik dan akan menjadi 1.000.
Sekarang anggaplah, rata-rata, barang akhir dalam proses adalah
Gambar 4-16
BARANG BIAYA JUMLAH
Bebek Donald:
Biaya produksi Material langsung $42.000
Tenaga kerja langsung 80.000
Biaya overhead pabrik yang variabel 8.000
Memperbaiki biaya overhead pabrik $94.000
Total biaya periode ini $224.000

Gambar 4-17
ALIRAN FISIK UNIT FISIK
Bebek Donald:
0
Arus Fisik Pembukaan pekerjaan dalam proses
Memulai periode ini 3.500

Unit yang harus diperhitungkan 3.500
Selesai dan ditransfer keluar 2.500
Mengakhiri pekerjaan dalam proses 1.000
Unit diperhitungkan 3.500
10% selesai sehubungan dengan total pekerjaan yang harus dilakukan untuk menghasilkan dokumen asli
balok kayu menjadi produk jadi. Oleh karena itu, pekerjaan dilakukan pada 1.000 blok
jumlah kayu dalam persediaan akhir setara dengan 100 (1.000 10%) unit konversi
mengerjakan unit yang telah selesai. Gambar 4-18 merangkum pekerjaan kami sejauh ini.
Selanjutnya kami memperkenalkan biaya yang perlu kami perhitungkan. Gambar 4-19 merangkum
biaya yang tercantum dalam Gambar 4-16.
Langkah berikutnya adalah menghitung biaya per unit kerja setara. Untuk melakukan ini, kami
membagi total biaya bahan dengan unit bahan yang setara dan totalnya
biaya konversi dengan unit konversi yang setara. Gambar 4-20 menunjukkan hal ini
perhitungan.
Gambar 4-20 memberikan informasi manajemen yang penting karena menunjukkan dengan tepat
biaya per unit yang diproduksi untuk setiap aktivitas produksi utama. Penghitungan
menunjukkan bahwa biaya bahan per bebek adalah $12 dan total biaya produksi
mengubah balok kayu mentah menjadi produk jadi adalah $70.
Langkah terakhir adalah menggunakan penghitungan biaya ekuivalen untuk mengalokasikan total
biaya produksi ke barang dalam proses akhir dan barang jadi. Gambar 4-21 merangkum bagaimana
biaya akan didistribusikan ke barang dalam proses akhir dan barang jadi.
Perhatikan bahwa, sesuai kebutuhan, semua biaya produksi telah diperhitungkan.
Komentar Akhir tentang Penetapan Biaya Proses
Dalam praktiknya, penetapan biaya proses menjadi lebih rumit ketika produksi melibatkan banyak orang
departemen dan produksi yang cacat (manja). Namun, prinsip dan
Gambar 4-18
UNIT SETARA
Bebek Donald:
Satuan Setara ALIRAN FISIK UNIT FISIK BAHAN BIAYA KONVERSI
Persentase penyelesaian
Persediaan akhir 100% 10%
Pembukaan pekerjaan dalam proses 0

Selesai dan ditransfer keluar 2.500 2.500 2.500
Mengakhiri pekerjaan dalam proses 1.000 1.000 100
Total pekerjaan yang dilakukan pada periode ini 3.500 2.600

Gambar 4-19
UNIT SETARA
Bebek Donald:
Unit dan Produksi ALIRAN FISIK UNIT FISIK BAHAN BIAYA KONVERSI
Setara
Biaya

Pekerjaan selesai pada periode ini 3.500 2.600
TOTAL BIAYA PRODUKSI BAHAN BIAYA KONVERSI
Biaya dalam pembukaan persediaan $0 $0 $0
Biaya yang dikeluarkan pada periode ini 224.000 42.000 182.000

Biaya yang dikeluarkan sampai saat ini $224.000 $42.000 $182.000
Gambar 4-20
Bebek Donald: UNIT SETARA
Biaya per ALIRAN FISIK UNIT FISIK BAHAN BIAYA KONVERSI
Satuan Setara
Persentase Penyelesaian

TOTAL BIAYA PRODUKSI BAHAN BIAYA KONVERSI
Biaya dalam pembukaan persediaan $0 0 0

Bagilah dengan satuan yang setara

pekerjaan periode ini 3.500 2.600
Biaya per unit setara $82,00 $12,00 $70,00

Total biaya yang harus diperhitungkan $224.000
tujuannya tetap sama: hitung biaya per unit ekuivalen untuk masing-masing unit
komponen manufaktur untuk mengidentifikasi di mana perbaikan proses (yaitu pengurangan
biaya) mungkin dilakukan. Tinggal menangani permasalahan yang lebih kompleks ini
ke kursus yang lebih maju dalam akuntansi manajemen.

Gambar 4-21
Bebek Donald: Satuan Setara
Biaya Didistribusikan Aliran Fisik Bahan Satuan Fisik Biaya Konversi

ke Pekerjaan Akhir
dalam 100% 10%
Persediaan akhir
Proses dan Selesai



Total
Produksi
Biaya Bahan Biaya Konversi
Biaya dalam pembukaan persediaan $0 0 0

Bagilah dengan unit kerja yang setara

pada periode ini 3.500 2.600
Biaya per unit setara $82,00 $12,00 $70,00

Total biaya yang harus diperhitungkan $224.000
Alokasi biaya
Persediaan akhir barang dalam proses
Bahan 12.000 = 1.000 unit setara $12 per unit
Biaya konversi 7.000 = 100 unit setara $70 per unit
Total pekerjaan dalam proses $19.000
Selesai dan ditransfer keluar

Bahan 30.000 = 2.500 unit setara $12 per unit
Biaya konversi 175.000 = 2.500 unit setara $70 per unit
Total biaya yang ditransfer keluar $205.000
Total biaya diperhitungkan $224.000
EPILOG UNTUK FRAMING KUSTOM YANG KETAT

Inilah yang dilakukan Enid untuk memperkirakan biaya lain yang diperlukan dalam pembingkaian potret:
Pertama dia mengidentifikasi tiga departemen yang digunakan untuk menyelesaikan pembingkaian. Pertama
departemen, Divisi Manufaktur, memotong potongan bingkai dari stok yang tersedia
oleh pemasok dan merakit bingkainya. Enid memperkirakan total seluruh biaya overhead di Divisi
Manufaktur, termasuk tenaga kerja, mesin, dan lainnya
persediaannya sekitar $675.000. Karena pekerjaan di departemen ini padat karya
dan didorong oleh tenaga kerja, Enid memutuskan bahwa biaya di departemen ini didorong oleh tenaga kerja
jam. Enid memperkirakan kapasitas tenaga kerja di Divisi Manufaktur adalah
15.000 jam jadi dia memperkirakan biaya konversi per jam kerja sebesar $45 per jam
($675.000/15.000). Dari pengamatan para pekerja yang mempersiapkan kerangka prototipe, Enid
yakin bahwa perkiraan waktu yang diperlukan untuk memproduksi kerangka di departemen ini adalah
0,20 jam.

Gambar 4-22
Biaya langsung
Adat Ketat
Pembingkaian: Biaya Bahan $350,00
Ringkasan 100,00 $450,00
Pengiriman
Biaya konversi
$9,00
Divisi Manufaktur (0,20 jam @ $45,00)
Divisi Penyelesaian (0,30 jam @ $25,00) 7.50
Divisi Pengemasan (((0,25 + (0,3 2) + 0,50)/60) jam @ $30) 0,68 17.18
Total Biaya Produksi $467,18
Departemen kedua dalam operasi framing adalah Divisi Finishing. Di divisi ini pekerja menyelesaikan
pembingkaian dengan menambahkan potret, alas, kaca, alas, dan perangkat keras. Enid memperkirakan
bahwa total seluruh biaya overhead di Divisi Penyelesaian, termasuk tenaga kerja, mesin, pemanas, dan
perlengkapan lainnya, adalah sekitar $625.000.
Karena pekerjaan di divisi ini bersifat padat karya dan didorong oleh tenaga kerja, Enid memutuskan bahwa
biaya di departemen ini didorong oleh jam kerja. Enid memperkirakan bahwa kapasitas tenaga kerja di Divisi
Penyelesaian adalah 25.000 jam sehingga dia memperkirakan biaya konversi per jam kerja sebesar $25 per
jam ($625.000/25.000). Dari pengamatan para pekerja yang menyiapkan kerangka prototipe, Enid yakin
bahwa perkiraan wajar waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kerangka di departemen ini adalah
0,30 jam.
Departemen ketiga dalam operasi framing adalah Divisi Pengemasan. Dalam pembagian ini bingkai
ditempatkan di atas alas mesin kecil yang membungkus potret yang sudah jadi terlebih dahulu dengan
bungkus gelembung, karton, dan kemudian kertas sebelum menempelkan selotip. Enid memperkirakan total
biaya overhead di divisi ini, yang terdiri dari tenaga kerja dan overhead mesin, adalah $150.000. Karena
pekerjaan di Divisi Pengemasan didorong oleh mesin, Enid memutuskan bahwa biaya di departemen ini
didorong oleh jam mesin. Enid memperkirakan kapasitas Divisi Pengemasan adalah 5.000 jam mesin dan
perkiraan biaya konversi per jam mesin adalah $30 per jam ($150.000/5.000). Waktu yang dibutuhkan untuk
mengemas produk jadi adalah sekitar 0,25 menit (saat karyawan meletakkan produk di atas tempat tidur
mesin pengemas), 0,30 menit untuk setiap kaki persegi pembungkus potret, dan 0,50 menit untuk
mengeluarkan potret pembungkus dari mesin pengemas dan menempatkannya di dalam tempat pengiriman.
Ukuran potret ini kira-kira 2 kaki persegi.
Dengan informasi ini Enid mengembangkan ringkasan biaya yang ditunjukkan pada Gambar 4-22.
RINGKASAN
Bab ini mengulas elemen dasar sistem penetapan biaya. Sistem digunakan untuk menghasilkan suatu produk. Ciri pengenal
penetapan biaya fokus pada penghitungan biaya objek biaya. biaya langsung adalah bahwa hal ini bergantung pada seberapa
Objek biaya yang umum adalah produk, pelanggan, lini produk, banyak sumber daya yang digunakan.
departemen, atau bahkan seluruh divisi organisasi. Biaya yang Biaya tidak langsung berkaitan dengan biaya sumber daya
dapat diatribusikan secara unik dan jelas kepada suatu objek kapasitas seperti mesin dan pengawasan pabrik. Karakteristik
biaya disebut biaya langsung. Sebagian besar, namun tidak pengidentifikasian biaya tidak langsung adalah bahwa hal ini
semua, biaya langsung merupakan biaya bahan habis pakai bergantung pada seberapa banyak sumber daya yang diperoleh
seperti bahan mentah dan bukan seberapa banyak yang digunakan.

Analis biaya membebankan biaya langsung dan Kebanyakan organisasi mempunyai departemen jasa
mengalokasikan biaya tidak langsung ke objek biaya. Biaya yang tidak secara langsung memproduksi barang atau jasa
tidak langsung biasanya dialokasikan menggunakan tingkat untuk pelanggan, namun memberikan jasa kepada departemen
biaya tidak langsung yang telah ditentukan sebelumnya (juga atau aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Biaya
disebut tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya atau departemen jasa secara tradisional dialokasikan ke departemen
tarif penggerak biaya), yang dihitung dengan membagi biaya produksi, di mana biaya tersebut diakumulasikan dengan biaya
yang diharapkan dari sumber daya kapasitas dengan kapasitas departemen produksi itu sendiri dan dialokasikan ke objek
praktisnya. Biaya sumber daya tidak langsung diakumulasikan biaya.
Lampiranatau
dalam kumpulan biaya yang sering kali diorganisir berdasarkan departemen bab ini menjelaskan alokasi biaya departemen jasa
kegiatan. ke departemen produksi.
Lampiran 4-1
Mengalokasikan Biaya Departemen Pelayanan

Untuk memudahkan, dalam lampiran ini kita akan menyebut departemen Untuk periode akuntansi mendatang, perkiraan biaya di
yang secara langsung memproduksi barang atau jasa sebagai Departemen Pemeliharaan dan Administrasi adalah $10.000.000 dan
departemen produksi. Departemen produksi pabrik meliputi permesinan, $25.000.000 masing-masing.
perakitan, dan penyelesaian akhir. Sebagian besar organisasi juga Ramona Nasser, pengontrol WRH, telah memutuskan bahwa
mempunyai departemen jasa yang tidak secara langsung memproduksi penggerak biaya untuk Pemeliharaan dan Administrasi
barang atau jasa untuk pelanggan, namun memberikan jasa kepada Departemen harus diberi bobot masing-masing meter persegi luas lantai
departemen atau aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. yang ditempati dan jumlah karyawan.
Misalnya, departemen layanan pabrik mencakup pemeliharaan mesin Ramona mengusulkan penggerak biaya yang tertimbang karena
dan penjadwalan produksi. meskipun Departemen Bedah hanya menempati seperenam dari luas
Di rumah sakit, pemeliharaan rumah sakit dan departemen personalia lantai yang ditempati oleh Departemen Medis, layanan pemeliharaan
adalah contoh departemen pelayanan. yang diberikan kepada Departemen Bedah empat kali lebih intensif
Biaya departemen jasa secara tradisional dialokasikan ke dibandingkan dengan Departemen Medis.
departemen produksi, di mana biaya tersebut diakumulasikan dengan Departemen.

biaya departemen produksi itu sendiri dan dialokasikan ke objek biaya. Karena Departemen Medis dan Bedah harus mengembangkan
Lampiran ini menjelaskan tiga metode mengalokasikan biaya tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya untuk periode
departemen jasa ke departemen produksi. mendatang, Ramona berencana untuk mengalokasikan biaya
departemen layanan yang direncanakan menggunakan tingkat layanan yang direncanakan.
Proses pengalokasian biaya departemen jasa paling baik Gambar 4-23 menyajikan hasil yang direncanakan untuk periode
diilustrasikan dengan sebuah contoh. Akuntansi untuk biaya departemen mendatang yang menunjukkan rencana unit layanan yang disediakan
jasa dimulai dengan mengakumulasi biaya masing-masing departemen dan biaya yang direncanakan untuk masing-masing departemen layanan.
jasa. Ingat kembali apa yang berikut ini bahwa tujuannya adalah untuk
mengalokasikan semua biaya departemen jasa ke departemen produksi. Ramona juga menyampaikan bahwa kapasitas praktis Departemen
Pemeliharaan adalah 60.000 meter persegi luas lantai, dan kapasitas
praktis Departemen Administrasi adalah 750 karyawan. Oleh karena
itu, kapasitas menganggur yang direncanakan dari kedua departemen
Rumah Sakit Daerah Wellington
masing-masing adalah 10% [(60,000 54,000)/60,000] dan 20% [(700
Rumah Sakit Regional Wellington (WRH), yang merupakan rumah sakit 560)/700]. Oleh karena itu, Ramona akan membebankan $1.000.000
pedesaan, memiliki empat departemen: Medis, Bedah, Pemeliharaan, (10%) dari biaya Departemen Pemeliharaan dan $5.000.000 (20%) dari
dan Administrasi. (WRH telah mengontrak layanan tata graha dan biaya Departemen Administrasi ke akun Biaya Kapasitas Menganggur
kafetaria.) Departemen Medis dan Bedah adalah departemen produksi, dan menyisakan saldo yang ditunjukkan pada Gambar 4-24 ke
dan Departemen Pemeliharaan dan Administrasi adalah departemen dialokasikan.
layanan.

Gambar 4-23
Unit Layanan dan Biaya yang Direncanakan Rumah Sakit Regional Wellington
Administrasi Pemeliharaan Medis Bedah Total Biaya Total
Pemeliharaan 1.500 2.500 30.000 20.000 54.000 $10.000.000

Administrasi 110 50 250 150 560 $25.000.000
$35.000.000
Gambar 4-24
Rumah Sakit Regional Wellington: Penyesuaian untuk Kapasitas Menganggur
Administrasi Pemeliharaan Medis Bedah Total Biaya Total
Pemeliharaan 1.500 2.500 30.000 20.000 54.000 $9.000.000

Administrasi 110 50 250 150 560 $20.000.000
$29.000.000
Pendekatan untuk Mengalokasikan Layanan Metode Sekuensial

Biaya Departemen Metode sekuensial (juga disebut langkah atau langkah-turun
metode) mengalokasikan biaya departemen jasa secara parsial
Metode langsung menangani keluhan yang diabaikan oleh metode langsung
Metode langsung dalam mengalokasikan departemen pelayanan layanan yang disediakan antar departemen layanan dengan menggunakan
biaya mengabaikan layanan yang diberikan kepada departemen layanan. pendekatan berikut.
Menjatuhkan layanan yang diberikan ke pemeliharaan Dalam metode sekuensial, salah satu departemen jasa dipilih untuk
dan administrasi menghasilkan distribusi sebagai berikut mengalokasikan biayanya terlebih dahulu. Layanan itu
layanan, biaya, dan biaya per unit layanan. departemen mengabaikan layanan yang disediakannya untuk dirinya sendiri dan
Karena Departemen Pemeliharaan menyediakan a mengalokasikan biayanya ke departemen-departemen lainnya secara
total 50.000 unit pelayanan Medis dan Bedah proporsional terhadap layanan yang diberikan kepada masing-masing departemen.
Departemen dan total biaya yang akan dialokasikan adalah Setelah biaya departemen jasa dialokasikan, biaya tersebut
$9.000.000, biaya per unit layanan yang diberikan adalah $180 dikeluarkan dari pertimbangan dan proses
(9.000.000/50.000). Oleh karena itu, biaya Departemen Perawatan harus berpindah (langkah) ke departemen berikutnya. Proses ini berlanjut
dialokasikan ke Bagian Medis dan Bedah sampai semua departemen layanan telah mengalokasikan
Departemen adalah $5.400.000 (30.000 $180) dan biaya mereka. Gambar 4-26 mengilustrasikan hasil penggunaan
$3,600,000 (20,000 $180), masing-masing. metode sekuensial dengan Departemen Pemeliharaan
Menggunakan pendekatan yang sama dengan biaya per unit pelayanan
mengalokasikan biayanya terlebih dahulu.
disediakan oleh Departemen Administrasi adalah $50,000 Mulailah dengan menghitung tarif layanan ($171,43) untuk
(20.000.000/400) dan biaya Departemen Pemeliharaan Departemen Pemeliharaan dengan membagi total biaya yang akan dikeluarkan
dialokasikan ke Departemen Medis adalah $15.000.000 dialokasikan ($9.000.000) berdasarkan total unit layanan yang disediakan
(300 $50,000) dan $5,000,000 (100 $50,000), masing-masing. Gambar ke departemen yang tersisa (52.500). Angka ini kemudian
4-25 merangkum hasilnya. Oleh karena itu, digunakan untuk mengalokasikan biaya Departemen Pemeliharaan
total seluruh biaya departemen jasa yang dialokasikan ke departemen yang tersisa. Misalnya, Medis
Departemen Medis dan Bedah adalah $20,400,000 dan Departemen dialokasikan $5,142,857.14 (30,000 $171.43).
$8,600,000 seperti yang ditunjukkan dalam pameran ini.
(Jika Anda mengikuti perhitungan ini, perhatikan itu
Meski cara langsungnya sederhana, keluhannya angka-angka dalam pameran dihitung menggunakan akurasi tingkat
adalah dengan mengabaikan layanan yang diberikan antar layanan komputer dan bukan angka pembulatan yang ditunjukkan pada
departemen metode langsung memperkenalkan potensi Gambar 4-26.)
untuk distorsi biaya.

Gambar 4-25
Metode langsung
Unit Pendukung Disediakan untuk
Administrasi Pemeliharaan Medis Bedah Total Kecepatan
Biaya langsung $9.000.000,00 $20.000.000,00 $29.000.000,00

Pemeliharaan
Biaya untuk dialokasikan $9.000.000,00
Unit pendukung
asalkan 30.000 20.000 50.000 $180,00
Alokasi ($9.000.000,00) $5.400.000,00 $3.600.000,00
eiD
trisa
gnnaukkauiddein n U
P
Saldo akhir $0,00

Administrasi
Unit pendukung
asalkan 300 100 400 $50,000.00
Alokasi ($20.000.000,00) $15.000.000,00 $5.000.000,00
Saldo akhir $0,00 $20,400,000.00 $8,600,000.00 $29,000,000.00
Seperti yang Anda lihat, Departemen Pemeliharaan Departemen kini dikeluarkan dari proses. Mengikuti
mengalokasikan $428,571.43 dari biayanya kepada Administrasi langkah yang sama yang digunakan oleh Departemen Pemeliharaan,
Departemen. Biaya ini ditambahkan ke Administrasi Anda harus dapat menghitung Administrasi
Biaya langsung departemen sebesar $20.000.000 menghasilkan a Alokasi biaya departemen pada tampilan di atas. Pada
total $20,428,571.43 dari Departemen Administrasi titik ini proses alokasi biaya departemen jasa
biaya yang harus dialokasikan. Perhatikan bahwa Pemeliharaan selesai.
Gambar 4-26
Metode Berurutan: Departemen Pemeliharaan Dialokasikan Terlebih Dahulu
UNIT DUKUNGAN DISEDIAKAN KEPADA
Administrasi Pemeliharaan Medis Bedah Total Kecepatan
$9.000.000,00 $20.000.000,00 $29.000.000,00
Pemeliharaan
Unit disediakan 2.500 30.000 20.000 52.500 $171,43

Alokasi ($9.000.000,00) $428.571,43 $5.142.857,14 $3.428.571,43
Jumlah baru $0,00
Administrasi
eiD
trisa
gnnaukkauiddein n U
P
Unit disediakan 250 150 400 $51.071,43

Alokasi ($20.428.571,43) $12.767.857,14 $7.660.714,29
Jumlah baru $0,00
Total $17,910,714.29 $11,089,285.71 $29,000,000.00

Analis biaya mempunyai dua keluhan mengenai hal ini adalah persamaan biaya timbal balik untuk masing-masing layanan
metode berurutan. Keluhan pertama adalah meskipun demikian departemen:
mempertimbangkan beberapa layanan dukungan yang disediakan di antaranya
Pemeliharaan RC $9.000.000
departemen layanan, tidak mempertimbangkan semuanya. Itu
(1.500/54.000) RCPemeliharaan
Keluhan kedua adalah urutan layanannya
(110/560) Administrasi RC
biaya departemen yang dialokasikan membuat perbedaan.
Administrasi RC $20.000.000
Gambar 4-27 mengilustrasikan metode sekuensial dengan
Departemen Administrasi mengalokasikan biayanya terlebih dahulu. Anda
dapat menggunakan Gambar 4-27, pertama, untuk menguji pemahaman Anda
dari metode sekuensial dan, kedua, untuk melihat, dengan membandingkan Dengan dua persamaan dalam dua hal yang tidak diketahui (kebalikan
hasil ini dengan hasil pada Gambar 4-26 yang mengalokasikan Departemen biaya), analis dapat menggunakan aljabar, atau komputer, untuk menyelesaikannya
Pemeliharaan terlebih dahulu, urutan tersebut tidak persamaan yang ingin dicari
membuat perbedaan.
Pemeliharaan RC $13.836.226,42
Administrasi RC $22.664.150,94
Itu Metode Timbal Balik
Metode timbal balik menjawab keluhan yang dilontarkan Ini menyelesaikan langkah 1.
terhadap metode langsung dan berurutan dengan mempertimbangkan Pada langkah 2 biaya timbal balik ini digunakan untuk mengalokasikan
semua layanan dukungan. biaya departemen jasa ke departemen produksi. Biaya-biaya ini dialokasikan
Metode timbal balik memiliki dua langkah. langkah pertama secara proporsional untuk masing-masing biaya
menghitung biaya timbal balik dari masing-masing departemen layanan. penggunaan departemen jasa oleh departemen produksi.
Langkah kedua menggunakan biaya timbal balik masing-masing departemen Berikut adalah alokasi departemen layanan yang dihasilkan
jasa untuk mengalokasikan biayanya. persamaan:
Pada langkah 1 analis biaya memulai dengan mengembangkan a
Total alokasi biaya departemen pelayanan ke Departemen
persamaan biaya timbal balik untuk setiap departemen layanan. Itu
Medis
biaya timbal balik untuk setiap departemen adalah jumlah biaya langsungnya
biaya dan bagiannya (berdasarkan bagian dari total penggunaan) dari
biaya timbal balik dari semua departemen layanan (termasuk
$17.804.716,98
diri). Di sini, menggunakan singkatan RC untuk biaya timbal balik,
Gambar 4-27
Metode Sekuensial dengan Alokasi Biaya Departemen Administrasi Terlebih Dahulu
UNIT DUKUNGAN DISEDIAKAN KEPADA
Pemeliharaan Administrasi Medis Bedah Total Kecepatan
$20.000.000,00 $9.000.000,00 $29.000.000,00

Administrasi
Unit disediakan 50 250 150 450 $44.444,44

Alokasi ($20.000.000,00) $2.222.222,22 $11.111.111,11 $6.666.666,67
Jumlah baru $0,00
eiD
trisa
gnnaukkauiddein n U
P
Pemeliharaan
Unit disediakan 30.000 20.000 50.000 $224,44

Alokasi ($11.222.222,22) $6.733.333,33 $4.488.888,89
Jumlah baru $0,00
Total $17,844,444.44 $11,155,555.56 $29,000,000.00
Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya ke Produk 149

Gambar 4-28
Ringkasan Alokasi Biaya: Empat Metode
ALOKASI KE
DEPARTEMEN KEDOKTERAN DEPARTEMEN BEDAH TOTAL
edotem
Metode langsung $20.400.000,00 $8.600.000,00 $29.000.000,00

isaakyoaliA
b
Metode berurutan 1 $17.910.714,29 $11.089.285,71 $29.000.000,00

ku
nenmaegtnraup eD
Metode berurutan 2 $17.844.444,44 $11.155.555,56 $29.000.000,00
Metode timbal balik $17.804.716,98 $11.195.283,02 $29.000.000,00
Total alokasi biaya departemen pelayanan ke Departemen Seperti yang Anda lihat salah satu metode berurutan
Bedah memberikan alokasi biaya departemen pelayanan yang cukup
(20.000/54.000) RCPemeliharaan dekat dengan alokasi biaya metode timbal balik. Sayangnya, tidak ada
(150/560) Administrasi RC cara yang dapat diandalkan untuk memprediksi kapan hal tersebut akan terjadi
$11.195.283,02 metode alternatif akan memberikan perkiraan yang baik
dari alokasi biaya yang disediakan dengan metode timbal balik.
Dalam praktiknya, metode timbal balik dapat diimplementasikan
Namun, seperti disebutkan sebelumnya, metode timbal baliknya adalah
menggunakan Microsoft Excel atau Open Office Calc.
mudah diimplementasikan menggunakan spreadsheet komputer; oleh
karena spreadsheet ini mudah diprogram untuk memecahkannya
karena itu, kemudahan komputasi tidak menjadi masalah dalam memilih
sistem persamaan.
metode alokasi biaya departemen jasa. (Nyatanya,
memprogram spreadsheet komputer untuk melakukan
Ringkasan alokasi metode sekuensial adalah yang paling rumit
tiga metode.)
Gambar 4-28 memberikan ringkasan alokasi biaya
disediakan oleh empat alternatif.
ISTILAH UTAMA
biaya tidak langsung yang diterapkan, 129 unit produksi setara, 141 tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya, 129
sumber daya terkait kapasitas, 125 persediaan barang jadi, 123 biaya proses, 139
sumber daya yang dapat dikonsumsi, 125 overhead produksi tetap, 128 metode timbal balik (untuk layanan
biaya konversi, 141 sumber daya yang fleksibel, 125 alokasi departemen), 162
tingkat penggerak biaya, 129 biaya tidak langsung, 126 metode berurutan (untuk layanan
objek biaya, 125 bahan tidak langsung, 128 alokasi departemen), 161
kumpulan biaya, 128 penetapan biaya pesanan pekerjaan, 138 overhead variabel, 128
spiral kematian, 137 kapasitas praktis, 129 inventaris barang dalam proses, 136
biaya langsung, 125
metode langsung (untuk layanan
alokasi departemen), 161
MATERI TUGAS
Pertanyaan 4-3 Berikan beberapa contoh objek biaya.
4-1 Jelaskan aliran biaya dari bahan mentah- (LO 2)
juga dengan harga pokok penjualan di suatu manufaktur 4-4 Bandingkan karakteristik dan biaya yang menentukan
organisasi. (LO 1) perilaku sumber daya yang dapat dikonsumsi (fleksibel).
4-2 Apa perbedaan arus biaya dalam organisasi ritel atau dengan sumber daya yang berhubungan dengan kapasitas. (LO 2)
organisasi jasa? 4-5 Definisikan biaya langsung dan biaya tidak langsung dan
dalam organisasi manufaktur? (LO 1) berikan contohnya masing-masing. (LO 2)

4-6 Apa yang meningkatkan kebutuhan akan sistem biaya yang pemicu biaya yang berbeda (penyebab biaya) menyebabkan
secara akurat menangani biaya produksi tidak langsung? distorsi dalam biaya pekerjaan.” Apakah Anda setuju
(LO 2) dengan pernyataan ini? Menjelaskan. (LO 4)
4-7 Dalam konteks menghitung tingkat biaya tidak langsung yang telah 4-17 Apa tiga pilihan untuk mengatasi perbedaan antara biaya
ditentukan, apa yang dimaksud dengan pemicu biaya? (LO 3) kapasitas aktual dan biaya overhead yang diterapkan?
4-8 Apa yang biasa disebut tarif biaya tidak langsung yang telah (LO 3, 6)
ditentukan sebelumnya dalam praktiknya? (LO 3) 4-18 Bagaimana menghitung tingkat pemicu biaya dengan
4-9 Mengapa biaya diperkirakan untuk setiap pekerjaan? menggunakan tingkat pemicu biaya yang direncanakan
(LO 5, 6) dapat menyebabkan spiral kematian? (LO 3, 4, 6)
4-10 Bagaimana tarif biaya tidak langsung ditentukan? 4-19 Bagaimana kapasitas praktis mesin dan tenaga kerja dihitung?
(LO 3) (LO 3, 6)
4-11 Bagaimana perkiraan biaya overhead untuk individu? 4-20 Apa arti istilah biaya konversi ?
pekerjaan sebenarnya? (LO 3) (LO 5, 6)
4-12 Apa yang dimaksud dengan kumpulan biaya tidak langsung? (LO 3) 4-21 Apa prosedur dasar untuk menentukan biaya produk di pabrik
4-13 Mengapa perusahaan menggunakan beberapa kumpulan biaya pengolahan berkelanjutan? (LO 6)
tidak langsung? (LO 3, 4, 5)
4-14 Masalah apa yang muncul ketika tarif cost driver didasarkan 4-22 Apa persamaan dan perbedaan antara penetapan biaya
pada penggunaan jangka pendek yang direncanakan atau pesanan dan sistem penetapan biaya proses multitahap?
aktual? (LO 4) (LO 5, 6)
4-15 Mengapa tarif pemicu biaya yang telah ditentukan sebelumnya 4-23 (Lampiran) Apa perbedaan antara departemen produksi dan
digunakan saat mencatat biaya pekerjaan? (LO 3) departemen jasa? (LO 7)
4-16 “Penggunaan tarif pemicu biaya tunggal ketika kumpulan biaya
tidak langsung mencakup biaya-biaya yang ada
Latihan
LO 3, 4, 6 4-24 Tarif biaya tidak langsung dan spiral kematian Perusahaan Flange Terkenal
memproduksi berbagai flensa khusus untuk banyak pelanggan. Biaya tahunan terkait kapasitas
(overhead manufaktur) adalah $4.000.000 dan tingkat kapasitas praktis jam mesin adalah
120.000. Perusahaan menggunakan jam mesin yang direncanakan sebagai pemicu biaya
dalam menentukan tarif pemicu biaya di seluruh pabrik. Hingga tahun lalu, perusahaan menggunakan
sekitar 100.000 jam mesin per tahun. Tahun lalu, persaingan meningkat dan permintaan flensa
perusahaan menurun. Dalam menghadapi persaingan yang terus berlanjut, perusahaan
memperkirakan akan menggunakan 80.000 jam mesin di tahun mendatang. Perusahaan
menetapkan harga sebesar 150% dari biaya produksi per unit.
Diperlukan
(a) Apa yang mungkin terjadi jika permintaan semakin menurun dan Flensa Terkenal terus menghitung ulang tingkat
pemicu biayanya dengan menggunakan pendekatan yang sama? (b)
Memberi saran kepada perusahaan dalam memilih kuantitas cost driver untuk menghitung tarif cost driver dan
menjelaskan mengapa Anda menganjurkan pilihan kuantitas tersebut.
LO 3, 4 4-25 Kapasitas praktis dan jam mesin yang dimiliki Calla Manufacturing Company
40 mesin di pabriknya. Mesin tersebut bekerja selama dua shift setiap hari, dengan 30 pekerja
per shift. Memungkinkan perawatan mesin dan waktu istirahat bagi operator mesin, setiap mesin
dapat digunakan untuk produksi rata-rata 6,5 jam per shift. Dengan asumsi pabrik beroperasi rata-
rata 22 hari per bulan, berapakah jumlah kapasitas praktis jam mesin Calla per bulan?
LO 3, 6 4-26 Kapasitas praktik dan jam kerja Perusahaan Kappa menjalankan dua shift setiap hari. Pekerja rata-rata
mendapat libur empat minggu per tahun dan setelah pelatihan dan

istirahat, rata-rata 34 jam per minggu. Berapa jumlah jam kerja kapasitas praktis Kappa per
tahun?
LO 6 4-27 Biaya pekerjaan Ernie's Electronics, Inc., mengirimkan 1.000 monitor komputer yang dirancang
khusus kepada pelanggannya, Video Shack. Informasi biaya berikut dikumpulkan sehubungan
dengan pesanan ini:
Bahan Langsung Digunakan
Bagian A327: 1 unit seharga $60 per monitor

Bagian B149: 1 unit seharga $120 per monitor
Tenaga Kerja Langsung yang Digunakan
Perakitan: 6 jam per monitor dengan tarif $10 per jam Inspeksi: 1 jam per
monitor dengan tarif $12 per jam Selain itu, perusahaan menerapkan biaya
overhead manufaktur pada pekerjaan dengan tarif $5 per jam tenaga kerja langsung. Harga jual setiap
monitor adalah $350.
Diperlukan
(a) Tentukan total biaya pekerjaan ini. (b) Tentukan

margin kotor per monitor.
LO 6 4-28 Biaya pekerjaan Biaya berikut berkaitan dengan pekerjaan 923 di Becker Auto Shop.
KUANTITAS HARGA
Material langsung:
Oli mesin 11 ons $2 per ons 3

Pelumas 2 ons per ons 15 per
Tenaga kerja langsung 3 jam jam
Biaya overhead (berdasarkan
jam tenaga kerja langsung) 10 per jam
Tentukan total biaya pekerjaan 923.

LO 3, 6 4-29 Penetapan biaya pesanan pekerjaan dan konsultasi Mackenzie Consulting menghitung biayanya
dari setiap penugasan konsultasi dengan menambahkan sebagian biaya overhead perusahaan ke
biaya tenaga kerja konsultan pada penugasan tersebut. Biaya overhead dibebankan pada setiap
penugasan konsultasi menggunakan tarif pemicu biaya berdasarkan biaya tenaga kerja konsultan.
Biaya overhead Mackenzie Consulting adalah $5 juta per tahun, dan total biaya tenaga kerja konsultan
diperkirakan $2,5 juta per tahun.
Wajib diisi
(a) Berapa tarif cost driver Mackenzie Consulting? (b) Jika biaya tenaga
kerja konsultan pada suatu penugasan adalah $25.000, berapa biaya yang akan dihitung Mackenzie Consulting
sebagai total biaya penugasan konsultasi?
LO 3, 6 4-30 Penetapan biaya pesanan pekerjaan dan tarif penggerak biaya Perusahaan Brinker menggunakan pekerjaan
sistem penetapan biaya pesanan di pabrik lokalnya. Pabrik ini memiliki departemen permesinan dan
departemen penyelesaian. Perusahaan menggunakan jam mesin untuk mengalokasikan biaya
overhead departemen permesinan ke pekerjaan dan menggunakan biaya tenaga kerja langsung
untuk mengalokasikan biaya overhead departemen penyelesaian ke pekerjaan. Perkiraan biaya
dan kapasitas praktis untuk tahun berjalan adalah sebagai berikut:

DEPARTEMEN PERmesinan DEPARTEMEN PENYELESAIAN
Biaya overhead produksi $350.000 $280.000

Jam mesin 14.000 1.400
Jam kerja langsung 3.500 15.400
Biaya tenaga kerja langsung $105.000 $350.000
Diperlukan
(a) Tentukan tarif pemicu biaya untuk setiap departemen.

(b) Catatan biaya untuk pekerjaan 101 menunjukkan hal berikut:
Biaya bahan langsung $8,000 $1.400

Biaya tenaga kerja langsung $250 $800
Jam kerja langsung 7 35
Jam mesin 50 6
Tentukan total biaya yang dibebankan pada pekerjaan 101.
LO 3, 4, 6 4-31 Tarif tunggal versus tarif departemen Eastern Wood Products mempunyai dua tarif
departemen produksi: pemotongan dan perakitan. Perusahaan telah
menggunakan tingkat penggerak biaya seluruh pabrik yang dihitung dengan membagi seluruh pabrik
biaya overhead dengan total jam tenaga kerja langsung di seluruh pabrik. Perkiraan untuk
biaya overhead dan jumlah kapasitas praktis dari pemicu biaya untuk
tahun ini mengikuti:
PEMOTONGAN PERAKITAN TOTAL
Biaya overhead manufaktur $25.000 $35.000 $60.000

Jam kerja langsung 1.000 3.000 4.000
Jam mesin 4.000 2.000 6.000
Diperlukan
(a) Hitunglah tingkat pemicu biaya di seluruh pabrik.

(b) Tentukan tarif pemicu biaya departemen berdasarkan jam tenaga kerja langsung untuk perakitan
dan jam mesin untuk memotong.
(c) Berikan alasan mengapa Eastern Wood mungkin menggunakan metode pada bagian a atau bagian b.
LO 3, 4, 6 4-32 Tingkat penggerak biaya yang berfluktuasi dan pengaruhnya terhadap penetapan harga markup Morrison
Perusahaan dengan hati-hati mencatat biayanya karena mendasarkan harga pada biaya tersebut
barang yang diproduksinya. Morrison juga dengan cermat mencatat penggunaan mesinnya dan
informasi operasional lainnya. Biaya produksi dihitung setiap bulan,
dan harga untuk bulan berikutnya ditentukan dengan menambahkan markup 20%.
biaya produksi setiap produk. Tarif cost driver didasarkan pada mesin
jam sebagai berikut:
BULAN JAM MESIN SEBENARNYA BULAN JAM MESIN SEBENARNYA
Januari 1.350 Juli 1.400
Februari 1.400 Agustus 1.400

Berbaris 1.500 September 1.500
April 1.450 Oktober 1.600
Mungkin 1.450 November 1.600

Juni 1.400 Desember 1.600

Keuntungan dapat diterima hingga tahun lalu, ketika Morrison mulai menghadapi masalah
meningkatnya persaingan. Manajer pemasaran melaporkan penjualan Morrison
force menganggap penetapan harga perusahaan membingungkan. Ketika permintaan tinggi, perusahaan
harga rendah, dan ketika permintaan rendah, harga perusahaan tinggi. Praktis
kapasitasnya adalah 1.500 jam mesin per bulan. Kapasitas praktis terlampaui
beberapa bulan dengan mengoperasikan mesin lembur di luar jam kerja reguler.
Biaya overhead bulanan terkait mesin, semuanya tetap, adalah $70.000 per bulan.
Diperlukan
(a) Hitung tarif pemicu biaya overhead bulanan yang digunakan Morrison tahun lalu.
(b) Sarankan pendekatan yang lebih baik dalam mengembangkan tarif cost driver untuk Morrison dan jelaskan alasannya
metodenya lebih baik.
LO 5, 6 4-33 Biaya proses Fancy Foods Company memproduksi dan menjual sayuran kaleng
jus. Bahan-bahannya pertama-tama digabungkan di bagian pencampuran dan
kemudian dikemas dalam kaleng galon di bagian pengalengan. Pengikut
informasi yang berkaitan dengan departemen pencampuran untuk bulan Januari:
BARANG HARGA PER GALON GALON
Bahan A $0,40 10.000

Bahan B 0,60 20.000
Jus sayur 27.000
Kerugian materi 3.000
Biaya konversi untuk departemen pencampuran adalah $0,55 per galon

Januari. Tentukan biaya per galon jus sayuran yang dicampur sebelumnya
pengalengan.
LO 5, 6 4-34 Biaya proses Pitman Chemical Company memproduksi dan menjual Goody, a
produk yang dijual seharga $10 per pon. Proses pembuatannya juga menghasilkan 1 pon produk
limbah, yang disebut Baddy, dalam produksi setiap 10 pon Goody. Pembuangan produk
limbah memerlukan biaya $1 per pon.
Selama bulan Maret, perusahaan memproduksi 200.000 pon Goody. Total
biaya produksi adalah sebagai berikut:
Material langsung $232.000

Tenaga kerja langsung 120.000
Biaya overhead produksi 60.000

Biaya total $412.000
Tentukan biaya per pon Goody.

LO 5, 6 4-35 Biaya proses unit setara Informasi di bawah ini berkaitan dengan bulan Juli
produksi di pabrik cat Porter Company, yang memproduksi cat untuk
interior rumah tangga:
GALON BAHAN KONVERSI
Pekerjaan dalam proses, 1 Juli 3.000 30% selesai 20% selesai

Dimulai pada bulan Juli 7.000
Untuk memperhitungkan 10.000
Selesai dan ditransfer keluar 6.000 100% selesai 100% selesai
Pekerjaan dalam proses, 31 Juli 4.000 25% selesai 10% selesai
Dicatat 10.000

Dengan menggunakan metode rata-rata tertimbang, tentukan jumlah ekuivalennya

unit produksi bahan dan konversi selama bulan Juli.
LO 7 (Lampiran) 4-36 Alokasi biaya departemen layanan, metode langsung yang dimiliki San Rafael Company
dua departemen produksi, perakitan dan penyelesaian, dan dua layanan
departemen, pengaturan mesin dan inspeksi. Biaya penyetelan mesin adalah
dialokasikan berdasarkan jumlah pengaturan, sedangkan biaya inspeksi dialokasikan
dialokasikan berdasarkan jumlah jam kerja langsung. Informasi yang dipilih
pada empat departemen berikut:
BARANG BIAYA LANGSUNG JUMLAH PENYIAPAN JAM KERJA LANGSUNG
Pengaturan mesin $40.000 0 0
Inspeksi 15.000 0 0
Perakitan 25.000 300 200
Penyelesaian 20.000 100 500
Diperlukan
(a) Dengan menggunakan metode langsung, tentukan jumlah biaya penyetelan mesin yang dialokasikan pada keduanya
departemen produksi.
(b) Dengan menggunakan metode langsung, tentukan besarnya biaya pemeriksaan yang dialokasikan pada keduanya
departemen produksi.
LO 7 (Lampiran) 4-37 Alokasi berurutan Perusahaan Carleton memiliki dua departemen layanan dan
dua departemen produksi. Informasi tentang manufaktur tahunan
biaya overhead dan pemicu biaya sebagai berikut:
DEPARTEMEN JASA DEPARTEMEN PRODUKSI

BARANG S1 S2 P1 hal2
Biaya overhead $65.000 $55.000 $160.000 $240.000

Jam kerja langsung 2.000 1.500 2.000 3.000
Jumlah kaki persegi 800 1.200 2.400 2.600
Perusahaan mengalokasikan biaya departemen jasa dengan menggunakan metode sekuensial

metode. Pertama, biaya S1 dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Berikutnya,
Biaya S2 dialokasikan berdasarkan luas persegi. Luas persegi untuk
S1 diasumsikan nol untuk tujuan ini. Tentukan total biaya overhead
dialokasikan ke masing-masing dari dua departemen produksi.
LO 7 (Lampiran) 4-38 Alokasi langsung, berurutan, dan timbal balik Perusahaan Ming memiliki dua layanan
departemen (S1 dan S2) dan dua departemen produksi (P1 dan P2).
Tahun lalu, biaya overhead yang diidentifikasi secara langsung adalah $300.000 untuk
S1 dan $300.000 untuk S2. Informasi tentang konsumsi layanan mereka adalah sebagai berikut:
DEPARTEMEN PENGGUNA
DEPARTEMEN PENYEDIAAN S1 S2 P1 hal2
S1 0% 40% 30% 30%

S2 25% 0% 25% 50%
Diperlukan
(a) Tentukan biaya departemen jasa yang dialokasikan ke dua departemen produksi dengan menggunakan metode
langsung.
(b) Tentukan biaya departemen jasa yang dialokasikan ke dua departemen produksi dengan menggunakan
metode sekuensial diawali dengan alokasi biaya departemen S1.

(c) Tentukan biaya departemen jasa yang dialokasikan ke dua departemen produksi dengan menggunakan
metode timbal balik.
Masalah
LO 3, 6 4-39 Rekonsiliasi biaya kapasitas aktual dan biaya yang diterapkan Hoyt Company
menggunakan tarif penggerak biaya di seluruh pabrik dengan jam mesin sebagai
penggerak biaya. Pada awal tahun lalu, Hoyt Company memperkirakan biaya
terkait kapasitas (overhead) sebesar $15.000.000 untuk kapasitas praktis 100.000 jam
mesin per tahun. Sepanjang tahun ini, biaya overhead aktual adalah $14.200.000 dan
produksi memerlukan 90.000 jam mesin.
Diperlukan
(a) Tentukan tingkat pemicu biaya seluruh pabrik Hoyt Company dan hitung biaya overhead
diterapkan pada produksi tahun lalu.
(b) Misalkan perusahaan membebankan selisih antara biaya overhead aktual dan biaya overhead yang
diterapkan ke harga pokok penjualan pada akhir tahun. Hitung selisihnya dan nyatakan apakah
akibatnya adalah kenaikan atau penurunan harga pokok penjualan yang tercatat sebelumnya.
(c) Misalkan sekarang perusahaan memprorata selisih antara biaya overhead aktual dan biaya overhead
yang diterapkan untuk barang dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan. Jika proporsi
biaya tidak langsung yang diterapkan pada saldo akhir akun-akun tersebut pada periode ini adalah 20% pada
barang dalam proses akhir, 45% pada persediaan barang jadi, dan 35% pada harga pokok penjualan, maka
berapa besar ketiga akun tersebut akan ditambah? atau berkurang dari jumlah yang dicatat sebelumnya? (d)
Sekarang anggaplah
perusahaan ingin menguraikan perbedaan antara biaya overhead aktual dan biaya overhead yang diterapkan
untuk mendapatkan pemahaman lebih jauh mengenai perbedaan tersebut. Hitung selisih antara biaya
overhead aktual dan estimasi, serta selisih antara estimasi biaya overhead dan biaya overhead yang diterapkan.
(e) Pemahaman apa yang diperoleh manajemen dari pendekatan di bagian d dibandingkan dengan pendekatan di bagian d
pendekatan di bagian b dan c?
LO 3, 5, 6 4-40 Penetapan biaya pekerjaan untuk jasa The Hillman Company menjual dan melayani rumput
mesin pemotong rumput, peniup salju, dan peralatan lainnya. Departemen servis
menggunakan sistem biaya pesanan pekerjaan untuk menentukan biaya setiap pekerjaan,
seperti penggantian oli, tune-up, dan perbaikan. Departemen membebankan biaya
konversi melalui tarif pemicu biaya berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Tarif
penggerak biaya juga mencakup markup sebesar 25% pada biaya konversi pekerjaan untuk
memberikan keuntungan yang wajar bagi Hillman. Faktur pelanggan memerinci harga suku
cadang dan tenaga kerja, di mana tarif tenaga kerja yang dinyatakan adalah tarif
penggerak biaya departemen, yang mencakup biaya tenaga kerja langsung, biaya overhead
yang dibebankan, dan kenaikan biaya konversi sebesar 25%. Departemen layanan
Hillman Company memperkirakan informasi berikut untuk tahun berjalan:
Gaji mekanik $120.000

Tunjangan 54.000
Umum dan administratif 18.000
Depresiasi 42.000
Jam tenaga kerja langsung yang dapat ditagih 4.500

Diperlukan
(a) Tentukan tarif penggerak biaya departemen layanan Perusahaan Hillman untuk menetapkan konversi
biaya berdasarkan jam tenaga kerja langsung yang dapat ditagih.
(b) Pekerjaan 254 memerlukan bahan baku sebesar $47,40 dan 0,7 jam tenaga kerja langsung. Tentukan harga yang dikenakan
untuk pekerjaan 254.
LO 1, 6 4-41 Penetapan biaya pekerjaan dan tarif penggerak biaya departemen The Leblanc Company
menggunakan sistem penetapan biaya pesanan pekerjaan untuk memperhitungkan biayanya. Perusahaan punya
tiga departemen produksi. Tarif penggerak biaya departemen yang terpisah adalah
digunakan karena permintaan sumber daya overhead untuk ketiganya
departemen sangat berbeda. Semua pekerjaan umumnya melewati ketiganya
departemen produksi. Data mengenai tarif tenaga kerja langsung per jam, biaya
tarif pengemudi, dan tiga pekerjaan yang pekerjaannya diselesaikan selama bulan Juni muncul
di bawah. Pekerjaan 101 dan 102 diselesaikan pada bulan Juni, sedangkan pekerjaan 103 tidak
diselesaikan pada tanggal 30 Juni. Biaya yang dibebankan pada pekerjaan yang belum diselesaikan pada akhir
bulan ditampilkan sebagai persediaan barang dalam proses pada akhir bulan itu
dan pada awal bulan berikutnya:
DEPARTEMEN PRODUKSI HARGA TENAGA KERJA LANGSUNG HARGA PENGEMUDI BIAYA
Departemen 1 $12 150% dari biaya bahan langsung
Departemen 2 18 $8 per jam mesin

Departemen 3 15 200% dari biaya tenaga kerja langsung
PEKERJAAN 101 PEKERJAAN 102 PEKERJAAN 103
Memulai pekerjaan dalam proses $25.500 $32.400 $0

Material langsung:
Departemen 1 $40.000 $26.000 $58.000
Departemen 2 3.000 5.000 14.000
Departemen 3 0 0 0
Jam kerja langsung:
Departemen 1 500 400 300
Departemen 3 1.500 1.800 2.500

Jam mesin:
Departemen 1 0 0 0
Departemen 2 1.200 1.500 2.700
Diperlukan
(a) Tentukan total biaya pekerjaan yang diselesaikan 101.

(b) Tentukan total biaya pekerjaan yang diselesaikan 102.
(c) Tentukan saldo akhir persediaan barang dalam proses untuk pekerjaan 103 pada tanggal 30 Juni.
LO 1, 3, 4 4-42 Mengalokasikan biaya layanan penjadwalan Perusahaan Jasa Pelatih Bandara

mengoperasikan layanan bus terjadwal dari Bandara Logan Boston ke pusat kota
Boston dan ke Cambridge. Pusat layanan penjadwalan umum di bandara
bertanggung jawab atas tiket dan layanan pelanggan untuk kedua rute. Layanan
pusat ini secara teratur dikelola untuk melayani lalu lintas 2.400 penumpang per minggu: dua
pertiga untuk penumpang di pusat kota Boston dan sisanya untuk Cambridge
penumpang. Biaya untuk mengoperasikan pusat layanan ini adalah $7,200 per minggu
biasanya, namun angkanya lebih tinggi pada minggu-minggu ketika bantuan tambahan diperlukan

melayani tingkat lalu lintas yang lebih tinggi. Biaya pusat layanan dan jumlah
penumpang yang dilayani selama minggu-minggu bulan Agustus mengikuti:
PENUMPANG BOSTON BIAYA MINGGU PENUMPANG CAMBRIDGE
1 $7.200 1.600 800

2 7.200 1.500 900
3 7.600 1.650 800
4 7.800 1.700 850
5 7.200 1.700 700
Diperlukan
(a) Berapa banyak biaya pusat layanan yang akan dialokasikan ke layanan Boston dan ke
Layanan Cambridge jika biayanya dialokasikan sebanding dengan jumlah penumpang sebenarnya?
(b) Sarankan pendekatan yang lebih baik dalam mengalokasikan biaya dan jelaskan mengapa metode Anda adalah sebuah
peningkatan. Dengan menggunakan pendekatan Anda, berapa besar biaya pusat layanan yang akan dibebankan
layanan Boston dan layanan Cambridge?
LO 3, 4, 6 4-43 Biaya pekerjaan, markup, dan tarif tunggal versus tarif departemen Modern
Perusahaan Pengerjaan Logam memiliki dua departemen, penggilingan dan perakitan. Perusahaan
menggunakan sistem penetapan biaya pekerjaan dengan tingkat penggerak biaya seluruh pabrik yang dihitung oleh
membagi biaya overhead pabrik dengan total kapasitas praktis seluruh pabrik secara langsung
jam kerja. Perkiraan biaya dan kapasitas praktis berikut ini untuk bulan Oktober:
PENGGILINGAN PERAKITAN
Biaya overhead $120.000 $160.000

Jam mesin 12.000 6.000
Informasi berikut berkaitan dengan pekerjaan 714, yang dimulai dan

selesai pada bulan Oktober:
PERAKITAN PENGGILINGAN

Jam mesin 18 8
Biaya bahan langsung $800 $50
Biaya tenaga kerja langsung $100 $600
Diperlukan
(a) Tentukan biaya pekerjaan 714.

(b) Misalkan alih-alih menggunakan tarif penggerak biaya di seluruh pabrik, perusahaan menggunakan jam mesin
sebagai cost driver penerapan biaya overhead pada departemen milling, dan menggunakan tenaga kerja langsung
jam sebagai penggerak biaya di departemen perakitan. Hitung pemicu biaya departemen ini
tarif dan tentukan biaya pekerjaan 714 menggunakan tarif ini.
(c) Dengan menggunakan biaya yang Anda hitung pada bagian a dan b, tentukan harga penawaran Modern Metalworks
akan mengutip di bawah setiap sistem biaya jika menggunakan markup 25% dari total biaya produksi.
(d) Berikan alasan mengapa Pabrik Logam Modern mungkin lebih memilih metode pada bagian a atau metode pada bagian b.
LO 3, 4, 6 4-44 Tarif tunggal versus tarif departemen yang disuplai Bravo Steel Company
produk baja struktural untuk industri konstruksi. Pabriknya memiliki tiga
departemen produksi: pemotongan, penggilingan, dan pengeboran. Perkiraannya
biaya overhead dan kapasitas praktis jam tenaga kerja langsung dan jam mesin
untuk setiap departemen pada tahun berjalan sebagai berikut:

PEMOTONGAN PENGEBORAN PENGGILINGAN
Biaya yang berlebihan $504.000 $2.304.000 $2.736.000

Perkiraan jam kerja langsung 60.000 96.000 144.000
Perkiraan jam mesin 960.000 480.000 360.000
Pekerjaan ST101 menggunakan tenaga kerja langsung dan jam mesin sebagai berikut:
PENGEBORAN POTONG GRINDING
Jam kerja langsung 2.000 2.500 3.000

Jam mesin 20.000 3.000 2.000
Diperlukan
(a) Misalkan tingkat pemicu biaya seluruh pabrik dihitung dengan membagi biaya overhead pabrik
berdasarkan kapasitas praktis jam kerja langsung di seluruh pabrik. Tentukan biaya overhead yang diterapkan
pekerjaan ST101.
(b) Tentukan tarif penggerak biaya departemen dan biaya overhead yang diterapkan pada pekerjaan ST101 jika
jam mesin digunakan sebagai penggerak biaya di departemen pemotongan dan jam tenaga kerja langsung
digunakan sebagai penggerak biaya untuk departemen penggilingan dan pengeboran.
(c) Jelaskan mengapa Bravo Steel mungkin lebih memilih tarif pabrik atau tarif cost driver departemen.
LO 3, 4, 6 4-45 Penetapan biaya pekerjaan Perusahaan Gonzalez menggunakan sistem penetapan biaya pesanan pada
pabrik di Green Bay, Wisconsin. Pabrik ini memiliki departemen permesinan dan a
departemen penyelesaian. Perusahaan menggunakan dua tarif pemicu biaya untuk pengalokasiannya
biaya overhead pabrik ke pesanan pekerjaan: satu berdasarkan mesin
jam untuk mengalokasikan biaya overhead departemen permesinan dan lainnya
dasar biaya tenaga kerja langsung untuk mengalokasikan overhead departemen penyelesaian
biaya. Perkiraan untuk tahun berjalan adalah sebagai berikut:
DEPARTEMEN PERESINAN DEPARTEMEN PENYELESAIAN
Biaya overhead pabrikasi $500.000 $400.000

Jam mesin 20.000 2.000
Biaya tenaga kerja langsung $150.000 $500.000
Diperlukan
(a) Tentukan dua tarif pemicu biaya departemen.

(b) Bulan lalu, catatan biaya untuk pekerjaan 511 menunjukkan hal berikut:
Biaya bahan langsung $12.000 $2.000

Biaya tenaga kerja langsung $300 $1.200
Jam mesin 80 8
Tentukan total biaya yang dibebankan pada pekerjaan 511.

(c) Jelaskan mengapa Perusahaan Gonzalez menggunakan dua tarif pemicu biaya yang berbeda dalam sistem penetapan biaya pekerjaannya.
LO 5, 6 4-46 Biaya proses Pabrik Connor Chemical Company memproses sejumlah batch
produk kimia organik melalui tiga tahap setelah dimulai dengan mentah
bahan: (1) pencampuran dan pencampuran, (2) ruang reaksi, dan (3) penghancuran
dan pengepakan. Perkiraan Connor Chemical untuk total biaya konversi

masing-masing dari tiga tahap pemrosesan ditunjukkan pada tabel berikut. Ini
biaya termasuk tenaga kerja produksi yang ditugaskan pada setiap tahap, tenaga kerja pendukung
melakukan tugas (seperti menangani keluaran tahap sebelumnya dan
persiapan untuk tahap baru), dan pengujian laboratorium. Bahan tambahan untuk
pengepakan diperlukan pada tahap penghancuran dan pengepakan:
PENCAMPURAN DAN PENCAMPURAN RUANG REAKSI PENGHANCURAN DAN PENGEMASAN
Tenaga kerja produksi $253.000 $1.144.000 $396.000

Dukungan teknik 22.000 50.600 24.200
Penanganan material 19.800 19.800 29.700
Pemeliharaan peralatan 11.000 35.200 8.800
Biaya laboratorium 22.000 22.000 4.400
Depresiasi 44.000 176.000 52.800
Kekuatan 35.200 85.800 26.400
Umum dan administratif 17.600 17.600 17.600
Total biaya konversi $424.600 $1.551.000 $559.900
Jumlah total jam proses 8.760 35.040 8.760
Diperlukan
(a) Tentukan perkiraan tingkat penggerak biaya konversi per jam proses untuk setiap tahap. (Bulat
hingga tiga digit setelah koma desimal.)
(b) Pertimbangkan dua produk perwakilan Connor Chemical, C206 dan C208. Kedua produk tersebut
merupakan turunan dari etil oleat dan pada awal proses memerlukan bahan baku yang sama
bahan. Dengan menggunakan informasi di bawah ini, tentukan total biaya batch C206 dan batch C208:
Bab 206 Bab 208
Bahan:
Bahan mentah, awal proses $1,488.00 $1.488,00

Bahan pengepakan $175.20 $280,80
Jam konversi:
Pencampuran dan pencampuran 6 jam 6 jam

Ruang reaksi 24 jam 24 jam
Penghancuran dan pengepakan 4 jam 8 jam
LO 5, 6 4-47 Biaya proses unit setara dan biaya produk Informasi

di bawah ini berkaitan dengan produksi bulan Oktober di pabrik pembotolan Zippy Company,
yang memproduksi dan membotolkan minuman olahraga. Setiap unit terdiri dari 12
botol:
UNIT BAHAN KONVERSI
Pekerjaan dalam proses, 1 Oktober 2.000 70% selesai 60% selesai

Dimulai pada bulan Oktober 10.000
Untuk memperhitungkan 12.000
Selesai dan ditransfer keluar 8.000 100% selesai 100% selesai
Pekerjaan dalam proses, 30 Oktober 4.000 40% selesai 25% selesai
Dicatat 12.000
Biaya, awal Oktober $1.050 $3.240
Ditambahkan selama bulan Oktober 8.200 22.620
Untuk dipertanggungjawabkan $9.250 $25.860

Diperlukan
(a) Dengan menggunakan metode rata-rata tertimbang, tentukan jumlah unit ekuivalen produksi
untuk bahan dan konversi selama bulan Oktober.
(b) Tentukan biaya per unit setara untuk bahan dan konversi untuk bulan Oktober dan total biaya per unit setara. (Pembulatan
menjadi dua digit setelah koma.)
(c) Tentukan apakah biaya per unit setara untuk bahan dan konversi meningkat atau menurun dari bulan sebelumnya.
LO 3, 6, 7 (Lampiran) 4-48 Tawaran pekerjaan dan alokasi langsung dan berurutan Sanders Manufacturing
Perusahaan memproduksi komponen elektronik berdasarkan pesanan pekerjaan. Paling
bisnis diperoleh melalui penawaran pekerjaan. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan
Sanders menawar biaya penuh ditambah markup 30%. Baru-baru ini, dengan harapan
memperoleh lebih banyak penjualan, Sanders menurunkan markupnya dari 40% menjadi 30%. Itu
perusahaan mengoperasikan dua departemen layanan dan dua produksi
departemen. Biaya overhead pabrikasi dan jumlah aktivitas untuk masing-masing departemen
ditampilkan di sini:
DEPARTEMEN PELAYANAN DEPARTEMEN PRODUKSI
BARANG PEMELIHARAAN PERSONIL PERESINAN PERAKITAN
Biaya overhead $100.000 $200.000 $400.000 $300.000

Jumlah karyawan 5 5 5 40
Jam pemeliharaan 1.500 200 7.500 1.000
Jam mesin 0 0 10.000 1.000
Jam kerja langsung 0 0 1.000 10.000
Biaya departemen personalia dialokasikan berdasarkan jumlah karyawan

dan departemen pemeliharaan berdasarkan jam pemeliharaan.
Tarif departemen digunakan untuk membebankan biaya overhead pada produk. Itu
departemen permesinan menggunakan jam mesin, dan departemen perakitan
menggunakan jam kerja langsung untuk tujuan ini.
Perusahaan sedang bersiap untuk menawar pekerjaan 781, yang membutuhkan tiga mesin
jam per unit yang diproduksi di departemen permesinan dan lima jam tenaga kerja langsung
jam per unit yang diproduksi di departemen perakitan. Yang diharapkan langsung
bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung per unit adalah $450.
Diperlukan
(a) Mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi dengan menggunakan metode langsung.
(b) Tentukan harga penawaran per unit yang diproduksi untuk pekerjaan 781 dengan menggunakan metode langsung.
(c) Asumsikan bahwa biaya departemen jasa yang menimbulkan biaya terbesar dialokasikan terlebih dahulu, dan
mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi dengan menggunakan
metode berurutan. Saat mengalokasikan biaya personel, asumsikan departemen pemeliharaan
memiliki 0 karyawan.
(d) Menentukan harga penawaran per unit yang diproduksi untuk pekerjaan 781 dengan menggunakan metode sekuensial pada bagian c.
LO 7 (Lampiran) 4-49 Alokasi langsung, berurutan, dan timbal balik Boston Box Company memiliki dua
departemen layanan, pemeliharaan dan lahan, dan dua produksi
departemen, fabrikasi dan perakitan. Manajemen telah memutuskan untuk mengalokasikan
biaya pemeliharaan berdasarkan jam mesin yang digunakan oleh departemen

dan mendasarkan biaya berdasarkan luas kaki persegi yang ditempati oleh departemen.
Data berikut muncul dalam catatan perusahaan untuk tahun lalu:
BARANG FABRIKASI LAHAN PEMELIHARAAN PERAKITAN
Jam mesin 0 1.500 12.000 6.000

Kaki 3.000 0 15.000 20.000
Biaya $18.000 $14.000 $45.000 $25.000
Diperlukan
(a) Mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi dengan menggunakan metode langsung.
(b) Mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi dengan menggunakan metode sekuensial
metode ini, dengan asumsi bahwa biaya departemen jasa yang menimbulkan biaya terbesar adalah
dialokasikan terlebih dahulu.
(c) Mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi dengan menggunakan metode timbal balik
metode.
LO 3, 6, 7 (Lampiran) 4-50 Harga penawaran pekerjaan dan alokasi langsung, berurutan, dan timbal balik Sherman
Perusahaan memproduksi dan menjual pompa kecil yang dibuat untuk pelanggan
spesifikasi. Ini memiliki dua departemen layanan dan dua produksi
departemen. Data operasional tahun berjalan adalah sebagai berikut:
DEPARTEMEN PELAYANAN DEPARTEMEN PRODUKSI

BARANG PEMELIHARAAN KEKUATAN PENGECORAN PERAKITAN
Biaya $750.000 $450.000 $150.000 $110.000

Jam mesin 0 80.000 80.000 40.000
Kilowatt-jam 40.000 0 200.000 160.000
Jam kerja langsung 0 0 100.000 60.000
Manajemen mengalokasikan biaya departemen pemeliharaan menggunakan jam mesin,

dan biaya departemen listrik menggunakan kilowatt-jam. Tarif penggerak biaya terpisah
ditentukan berdasarkan jam mesin untuk departemen pengecoran dan berdasarkan jam kerja
langsung untuk departemen perakitan. Dibutuhkan 1 jam mesin untuk pembuatan pompa di
bagian pengecoran dan 0,5 jam kerja untuk merakit pompa di bagian perakitan. Tenaga
kerja langsung
dan biaya material berjumlah $32 per pompa.
Seorang calon pelanggan telah meminta tawaran kontrak dua tahun untuk
membeli 1.000 pompa setiap bulan. Sherman Company memiliki kebijakan
menambahkan markup 25% ke biaya produksi penuh untuk menentukan tawaran.
Diperlukan
(a) Berapa harga penawaran bila metode langsung digunakan?

(b) Berapa harga penawaran bila metode sekuensial yang dimulai dengan mengalokasikan pemeliharaan
biaya departemen digunakan?
(c) Berapa harga penawaran jika menggunakan metode timbal balik?
Kasus
LO 3, 4 4-51 Kapasitas praktis, tingkat pemicu biaya, dan spiral kematian Youngsborough Prod-ucts, pemasok
industri otomotif, mengalami penurunan margin operasi di bawah 20% karena pelanggannya terus memberikan tekanan pada
harga. Youngsborough memproduksi empat produk di pabriknya dan
memutuskan untuk menghilangkan produk yang tidak lagi memberikan margin kotor positif. Total biaya overhead pabrik adalah
$122.000 per tahun. Detail mengenai keempat produk tersebut tersedia di sini:

PRODUK
A B C D
Volume produksi (unit) 10.000 8.000 6.000 4.000
Harga penjualan $15.00 $18.00 $20.00 $22,00
Bahan per unit $4,00 $5,00 $6,00 $7,00
Jam tenaga kerja langsung per unit 0,24 0,18 0,12 0,08
Total jam tenaga kerja langsung 2.400 1.440 720 320
Youngsborough menghitung tarif overhead pabrik dengan membagi total jam tenaga kerja langsung menjadi
total biaya overhead. Asumsikan bahwa overhead pabrik merupakan biaya tetap sepanjang tahun, namun bersifat langsung
tenaga kerja adalah biaya variabel. Tarif tenaga kerja langsung adalah $30 per jam.
Diperlukan
(a) Hitung tarif pemicu biaya seluruh pabrik dan gunakan tarif ini untuk membebankan biaya overhead
produk. Hitung margin kotor untuk setiap produk dan hitung total margin kotor.
(b) Jika ada produk yang tidak menguntungkan pada bagian a, hilangkan produk tersebut dari campuran. Hitung ulang biayanya
tarif pengemudi berdasarkan total jam tenaga kerja langsung baru yang tersisa di pabrik dan gunakan tarif ini
untuk membebankan biaya overhead ke tiga produk sisanya. Hitung margin kotor untuk masing-masing
produk dan menghitung total margin kotor.
(c) Menghilangkan produk apa pun yang tidak menguntungkan dengan pembebanan biaya yang direvisi. Ulangi prosesnya,
menghilangkan produk yang tidak menguntungkan pada setiap tahap.
(d) Apa yang terjadi di Youngsborough dan mengapa? Bagaimana situasi ini dapat dihindari?
LO 2, 3, 4, 6 4-52 Sistem penetapan biaya pekerjaan alternatif Selama 15 tahun terakhir, Anthony's Auto Shop
telah mengembangkan reputasi untuk perbaikan yang andal dan telah berkembang dari operasi satu orang menjadi operasi sembilan
orang, termasuk satu manajer dan delapan mekanik mobil yang terampil. Namun dalam beberapa tahun terakhir,
persaingan dari pedagang massal telah mengikis volume dan keuntungan bisnis, sehingga pemilik,
Anthony Axle, meminta manajernya untuk melihat lebih dekat struktur biaya bengkel mobil.
Manajer menentukan bahwa bahan langsung (suku cadang dan komponen) diidentifikasi secara individual
pekerjaan dan dibebankan langsung ke pelanggan. Tenaga kerja langsung (mekanik) juga diidentikkan dengan individu
pekerjaan dan dibebankan pada tarif yang telah ditentukan sebelumnya kepada pelanggan. Gaji dan tunjangan untuk mekanik senior
adalah $65.000 per tahun, dan $45.000 per tahun untuk mekanik junior. Setiap mekanik dapat bekerja
hingga 1.750 jam dalam setahun untuk pekerjaan pelanggan, namun jika tidak terdapat cukup pekerjaan untuk membuat masing-masing pekerjaan tetap sibuk,
biaya kompensasi mereka masih harus dikeluarkan. Jumlah gaji dan tunjangan manajer
menjadi $75.000 per tahun. Selain itu, biaya tetap berikut juga dikeluarkan setiap tahunnya:
Menyewa $40.000
Pertanggungan 7.000
Keperluan 7.000
Persediaan 10.000
Perawatan mesin 9.000
Penyusutan mesin 23.800

Biaya total $96.800
Karena biaya material diperoleh kembali langsung dari pelanggan, profitabilitas operasi
tergantung pada volume bisnis dan tarif per jam yang dikenakan untuk tenaga kerja. Saat ini, Anthony's Auto
Toko mengenakan biaya $51,06 per jam untuk semua pekerjaan. Anthony mengatakan dia tidak akan mempertimbangkan untuk memecat salah satu dari empat orang tersebut
mekanik senior karena menurutnya sulit mendapatkan pekerja yang memiliki keterampilan dan loyalitas terhadapnya
tegas, namun ia bersedia mempertimbangkan untuk melepaskan satu atau dua mekanik junior.

Sistem penetapan biaya pekerjaan saat ini menggunakan tingkat konversi tunggal untuk semua pekerjaan. Tarif
penggerak biaya saat ini ditentukan dengan membagi perkiraan total biaya tenaga kerja dan overhead dengan perkiraan jam
yang dibebankan kepada pelanggan. Kedelapan mekanik tersebut diperkirakan akan sibuk pada pekerjaan pelanggan selama
95% dari total waktu yang tersedia. Harga $51,06 per jam ditentukan dengan menambahkan markup sebesar x% ke tarif cost
driver, yaitu $51,06 [1 x/100] tarif cost driver. Perhatikan bahwa semua biaya personel sudah termasuk dalam biaya konversi
saat ini.
Manajer sedang mempertimbangkan untuk beralih menggunakan dua tarif, satu untuk perbaikan kelas A dan satu lagi
untuk perbaikan kelas B. Perbaikan sistem pengapian elektronik atau perbaikan karburator internal merupakan contoh
perbaikan kelas A. Perbaikan Kelas A memerlukan pengukuran dan penyesuaian yang cermat dengan peralatan seperti
osiloskop atau penganalisis gas inframerah. Perbaikan kelas B merupakan perbaikan sederhana seperti penggantian shock
breker atau penggantian suku cadang knalpot. Perbaikan Kelas A hanya dapat dilakukan oleh mekanik senior; perbaikan
kelas B dilakukan terutama oleh mekanik junior. Setengah dari jam yang dibebankan kepada pelanggan diharapkan untuk
perbaikan kelas A, dan separuh lainnya untuk perbaikan kelas B.
Karena perbaikan kelas A diharapkan memperhitungkan seluruh waktu mekanik senior dan sebagian besar penggunaan
mesin, 60% dari total biaya (termasuk biaya personel) diatribusikan pada perbaikan kelas A dan 40% sisanya disebabkan
oleh perbaikan kelas B.
Diperlukan
(a) Tentukan markup x% yang digunakan saat ini. (b) Tentukan

dua tarif baru, satu untuk perbaikan kelas A dan satu lagi untuk perbaikan kelas B, dengan menggunakan
markup yang sama sebesar x% yang Anda tentukan di bagian a.
(c) Perkiraan jam kerja berikut diantisipasi untuk dua pekerjaan pelanggan:
PEKERJAAN NO. PERBAIKAN KELAS A PERBAIKAN KELAS B
101 4,5 jam 1,5 jam

102 Tidak ada 2,0 jam
Tentukan harga (selain bahan) yang akan dibebankan untuk masing-masing dari dua pekerjaan berdasarkan sistem
akuntansi saat ini dan berdasarkan sistem akuntansi yang diusulkan. (d) Perubahan bauran
layanan apa yang mungkin diakibatkan oleh perubahan harga yang diusulkan? (e) Memberikan alasan
mengapa Anthony mungkin mempertahankan sistem penetapan biaya saat ini atau mengubah sistem penetapan
biaya yang diusulkan.

Bab Bab 5
Sistem Biaya Berbasis Aktivitas
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:
1. Memahami bagaimana sistem biaya berbasis volume mendistorsi produk
biaya.
2. Jelaskan mengapa perusahaan yang memproduksi campuran produk yang lebih bervariasi
dan kompleks memiliki biaya yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang hanya
memproduksi produk dalam jumlah terbatas.
3. Merancang sistem biaya berbasis aktivitas yang secara langsung menelusuri
biaya sumber daya ke produk.
4. Gunakan informasi dari sistem biaya berbasis aktivitas untuk
meningkatkan operasi dan membuat keputusan yang lebih baik tentang produk.
5. Memahami pentingnya mengukur kapasitas praktis
sumber daya dan biaya kapasitas yang tidak terpakai.
6. Menghargai peran sistem biaya berbasis aktivitas untuk layanan
perusahaan.
7. Diskusikan hambatan penerapan biaya berbasis aktivitas
sistem dan bagaimana hal ini dapat diatasi.
Perusahaan Susu Madison
Christine Lee, pengendali Madison Dairy, prihatin dengan penurunan profitabilitas perusahaan.
Dalam beberapa tahun terakhir, Madison telah melakukan diversifikasi ke lini bisnis baru namun
keuntungannya tidak bisa mengimbangi peningkatan volume penjualan. Banyak biaya, yang
menurut Lee akan diperbaiki, ternyata tidak terjadi; faktanya, kategori-kategori seperti biaya
overhead pabrik, pergudangan, distribusi, dan administrasi meningkat lebih cepat dibandingkan
penjualan. Dia bingung dengan kenaikan biaya tidak langsung dan dukungan perusahaan yang
terus meningkat.
Selama tahun 1990-an, Madison Dairy mengalami konsolidasi besar-besaran dalam basis
pelanggannya, ketika pengecer kecil independen diserap atau gulung tikar oleh perusahaan raksasa
seperti Wal-Mart, SuperValu, Target, dan Sysco. Daya beli dari distributor dan pengecer besar ini
memberikan tekanan besar pada margin pemasok.
165
Madison juga memperkenalkan pengemasan, distribusi, dan pengemasan yang lebih terspesialisasi.
pergudangan, dan layanan pengisian ulang tepat waktu sebagai respons terhadap permintaan dari
pelanggan grosir dan eceran. Madison mengoperasikan sistem transportasi kompleks yang menawarkan
berbagai pilihan pengiriman kepada pelanggannya. Truk mengirimkan muatan penuh ke supermarket
dan pusat distribusinya, dan melakukan pengiriman langsung dalam jumlah kurang dari muatan truk ke
toko serba ada dan toko ritel kecil lainnya. Itu juga menggunakan double-
kontainer bertumpuk untuk mengirimkan es krim beku ke pusat distribusi di seluruh Amerika
Serikat. Dan itu masih melakukan pengiriman ke rumah
susu, krim, dan yogurt dalam jumlah kecil ke kotak terisolasi di luar rumah dan apartemen konsumen.
Pabrik Madison, menanggapi permintaan pelanggan dan konsumen

variasi produk yang tinggi, proses produksi yang kompleks dioperasikan. Mereka memproduksi produk
standar bervolume tinggi dalam produksi besar serta sejumlah kecil resep khusus es krim, yogurt, dan susu.
Sistem biaya standar Madison memiliki data yang sangat baik tentang biaya bahan baku dan biaya
operasional pabrik di tingkat departemen. Sistem ini mengalokasikan overhead pabrik sebagai persentase
biaya produksi langsung.
Namun, biaya standar tidak mencerminkan dampak ukuran operasi sejak saat itu
sistem tidak memasukkan informasi tentang pengaturan atau pembongkaran saat mesin berpindah
antara rasa, produk, dan pengemasan.
Biaya unitnya tetap sama baik produksi berlangsung selama 10 menit atau 10 jam.
Pergantian itu mahal karena beberapa produk hilang pada awal

setiap produksi dijalankan hingga proses stabil, dan juga hilang pada akhirnya
Seperti di Ericson Ice Cream, penyiapan dilakukan di antara pekerjaan di perusahaan manufaktur yang
digambarkan di sini, dan terkadang memakan waktu dan oleh karena itu, mahal. Banyak teknik produksi
dan manajemen operasi yang dapat mengurangi waktu penyiapan. Data mengenai biaya tenaga kerja
merupakan bagian dari sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas.
Will & Deni McInture/Peneliti Foto, Inc.
166 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

dari setiap pengoperasian ketika mesin harus dihentikan dan dibersihkan untuk mempersiapkan
produk berikutnya. Selain kerugian material pada awal dan akhir setiap proses produksi,
perusahaan juga mengeluarkan biaya peluang yang tinggi selama pergantian, karena mesin yang
mahal tidak menghasilkan produk yang dapat dijual. Di jalur pengisian, pergantian terjadi
ketika personel harus menyiapkan label dan wadah khusus pelanggan.
Lee menyadari bahwa sistem biaya, yang telah dikembangkan ketika perusahaan
memiliki lini produk yang lebih sederhana dan pilihan pengiriman dan pengemasan yang lebih
sedikit, tidak lagi mencerminkan biaya produksi lini produk yang beragam, penyimpanan dan
pengambilan produk di gudang. , dan mengirimkannya, melalui berbagai mekanisme, ke basis
pelanggan yang sangat beragam mulai dari keluarga yang menggunakan satu liter susu
per minggu hingga pelanggan raksasa seperti Wal-Mart dan Target. Dia bertanya-tanya
bagaimana cara memperoleh informasi biaya dan keuntungan yang akurat untuk lingkungan
yang jauh lebih kompleks yang kini dihadapi Madison. Dia percaya perusahaan dapat membuat
keputusan yang lebih baik mengenai bauran produk, harga, dan proses operasi jika
perusahaan memiliki pemahaman yang lebih akurat mengenai struktur biaya perusahaan.
MANUFAKTUR TRADISIONAL
SISTEM BIAYA
Bab 3 dan 4 menjelaskan konsep dasar dalam penetapan biaya. Di Bab 3, Anda belajar tentang
biaya inkremental, biaya yang dapat dihindari, biaya hangus, dan biaya peluang serta cara
menggunakan konsep-konsep ini untuk membuat keputusan yang lebih baik. Bab 4 membahas
desain sistem biaya, bagaimana mengakumulasi biaya dalam berbagai kelompok biaya, baik
produksi maupun dukungan, dan bagaimana membebankan biaya departemen layanan ke
departemen produksi untuk menghitung tarif biaya produk dan layanan yang diproses melalui pusat biaya.
Dalam bab ini, kita membahas sistem yang membebankan biaya produksi pada produk.
Sistem penetapan biaya produk penting karena volume dan bauran produk menjelaskan sebagian
besar biaya yang dikeluarkan perusahaan. Jika perusahaan ingin mempengaruhi biayanya,
mereka harus memahami hubungan antara volume dan campuran produk yang mereka produksi
dan biaya yang dikeluarkan. Biaya produk menjadi jembatan antara biaya operasional dan hasil
produksi. Jika sistem penetapan biaya produk yang dirancang dengan buruk melaporkan biaya
produk yang tidak akurat, perusahaan dapat membuat keputusan yang buruk mengenai pasokan
sumber daya, bauran produk, penetapan harga, penerimaan pesanan, dan hubungan pelanggan.
Sistem penetapan biaya produk dimulai dengan membebankan biaya tenaga kerja langsung
dan bahan langsung ke produk. Aspek ini sangat jelas dan telah dilakukan dengan cukup baik
selama sekitar satu abad. Untuk bahan dan tenaga kerja, akuntan biaya atau insinyur industri
melakukan perhitungan berikut:
1. Hitung biaya per unit (pon, kilogram, atau meter persegi) setiap bahan yang digunakan
suatu produk dan biaya per jam setiap jenis tenaga kerja langsung yang memproses
produk tersebut.
2. Untuk setiap unit produk yang dibuat, tentukan kuantitas (jumlah pon, kilogram, atau
meter persegi) setiap jenis bahan yang digunakan dan kuantitas (jumlah jam) yang
diperlukan untuk setiap jenis tenaga kerja.
Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 167

3. Untuk setiap jenis tenaga kerja dan bahan, kalikan biaya per unit (atau jam) dengan jumlah
yang digunakan per produk, seperti yang ditunjukkan oleh persamaan berikut:
Biaya bahan/unit Jumlah bahan/unit output Biaya per unit bahan

Biaya/unit tenaga kerja Jumlah jam tenaga kerja/unit output Biaya per jam tenaga kerja
4. Jumlahkan seluruh bahan baku dan biaya tenaga kerja untuk mendapatkan total tenaga kerja
dan biaya bahan setiap unit produk.
Selama terdapat pencatatan yang akurat mengenai waktu kerja dan standar penggunaan bahan,
serta tentang standar atau harga aktual setiap bahan dan jenis tenaga kerja, perusahaan akan
memiliki pengetahuan yang baik tentang biaya tenaga kerja langsung dan masukan bahan untuk
setiap produk yang dihasilkannya. .
Fokus utama perhatian kita dalam bab ini adalah pada pembebanan biaya tidak langsung pada
produk. Pengeluaran tidak langsung mencakup biaya pengoperasian mesin, penjadwalan,
pengendalian kualitas, pembelian, pemeliharaan, pengawasan, dan dukungan pabrik secara umum
(termasuk penyusutan bangunan, asuransi, utilitas, dan pemeliharaan rumah).
Pengeluaran tidak langsung juga disebut biaya bersama atau biaya umum karena biaya tersebut
mendukung produksi semua produk dan biaya tersebut tidak mudah ditelusuri ke masing-masing
produk seperti halnya biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung.
Secara historis, perusahaan manufaktur membebankan biaya tidak langsung, yang sering
mereka sebut “overhead,” ke departemen produksi dalam proporsi sederhana terhadap jam tenaga
kerja langsung yang bekerja di setiap departemen, atau kadang-kadang melalui skema alokasi yang
lebih akurat seperti yang dibahas dalam Bab 4. Sistem biaya produksi kemudian membagi biaya tidak
langsung yang dibebankan ke masing-masing departemen produksi dengan ukuran sederhana dari
volume aktivitas di departemen tersebut, seperti total jam tenaga kerja langsung atau total jam kerja
mesin, untuk menghitung tingkat alokasi overhead untuk departemen tersebut. Sistem ini
menggunakan tarif biaya overhead khusus departemen untuk mengalokasikan biaya tidak langsung
ke produk yang diproses melalui masing-masing departemen.
Sebagai contoh sistem akuntansi biaya produk yang sederhana, perhatikan salah satu pabrik
pembuatan es krim di Madison Dairy. Pabrik ini awalnya hanya memproduksi dua produk, es krim
vanilla dan coklat, dan menikmati margin keuntungan lebih dari 15% dari penjualan. Beberapa tahun
yang lalu, manajer pabrik telah melihat peluang untuk memperluas bisnisnya dengan memperluas
lini produk ke dalam rasa baru yang menghasilkan harga jual premium.
Madison telah memperkenalkan es krim stroberi, yang memerlukan teknologi produksi dasar yang
sama namun dapat dijual dengan harga 10% lebih tinggi dibandingkan vanilla dan coklat. Tahun lalu,
perusahaan memperkenalkan es krim mocha-almond, yang dijual dengan harga premium lebih tinggi.
Dengan meningkatnya variasi produk, terjadi peningkatan biaya overhead pabrik. Biaya-biaya ini
dialokasikan pada produk berdasarkan kandungan tenaga kerja langsungnya. Saat ini, tarifnya
adalah 240% dari dolar tenaga kerja langsung.
Christine Lee, pengendali Madison, kecewa dengan kinerja keuangan pabrik tersebut baru-baru
ini. Gambar 5-1 menunjukkan laporan laba rugi lini produk untuk bulan terakhir dan mewakili operasi
pabrik. Rasa stroberi dan moka yang baru menghasilkan keuntungan, namun rasa vanila dan coklat
dalam jumlah besar baru saja mencapai titik impas dan margin keuntungan keseluruhan kini kurang
dari 2% penjualan. Setelah dikurangi biaya umum dan administrasi pabrik (tidak ditampilkan), pabrik
beroperasi dalam keadaan merugi. Lee bertanya-tanya apakah perusahaan harus mengurangi
penekanan pada produk komoditas vanila dan coklat dan terus memperkenalkan rasa khusus baru,
yang setidaknya menghasilkan keuntungan operasional positif.
Manajer produksi Madison mengomentari bagaimana pengenalan tersebut

rasa baru telah mengubah lingkungan produksinya: Lima tahun
lalu, hidup jauh lebih sederhana. Kami hanya memproduksi es krim vanilla dan
coklat dalam jangka waktu produksi yang lama, dan semuanya berjalan lancar,

Gambar 5-1
MOKA-
Es Susu Madison VANILA COKELAT STROBERI BADAM TOTAL
Pabrik Krim (Maret
2010): Jumlah dan Volume produksi dan
Profitabilitas Produk penjualan (galon) 10.000 8.000 1.200 800 20.000
Harga jual satuan $3,00 $3,00 $3,30 $3,50
Penjualan $30.000 $24.000 $3.960 $2.800 $60.760

Material langsung 6.000 4.800 720 520 12.040
Tenaga kerja langsung 7.000 5.600 840 560 14.000
Biaya overhead sebesar 240% 16.800 13.440 2.016 1.344 33.600
Total biaya pabrik 29.800 3.840 3.576 2.424 59.640
Laba kotor $200 $160 $384 $376 $1.120
Laba kotor (% penjualan) 0,7% 0,7% 9,7% 13,4% 1,8%
tanpa banyak intervensi. Kesulitan dimulai ketika kami memperkenalkan

rasa stroberi. Kami harus melakukan lebih banyak perubahan untuk menghentikan produksi
vanilla atau coklat, kosongkan tongnya, bersihkan semua sisa sebelumnya
rasa, dan kemudian memulai produksi rasa stroberi. Pembuatan
coklat itu sederhana—kami bahkan tidak perlu membersihkan sisa-sisanya
proses sebelumnya jika kita hanya menuangkan sirup coklat secukupnya untuk menutupinya
ke atas. Namun untuk stroberi, sedikit saja rasa lain dapat menimbulkan masalah kualitas.
Dan karena mocha-almond mengandung kacang-kacangan yang banyak jumlahnya
orang memiliki reaksi alergi yang parah, kita harus melakukan sterilisasi total
dari tong setelah setiap produksi moka dijalankan.
Kami juga menghabiskan lebih banyak waktu untuk membeli dan menjadwalkan aktivitas
serta hanya memantau posisi kami pada aktivitas yang sudah ada, yang tertimbun, dan yang lainnya.
dan pesanan di masa depan. Saya khawatir dengan rumor bahwa akan ada lebih banyak
rasa baru yang akan diperkenalkan dalam waktu dekat. Saya rasa kita tidak punya apa-apa lagi
kemampuan untuk menangani kebingungan dan kompleksitas tambahan dalam operasi kami.
Produksi es krim di pabrik es krim Madison melibatkan penyiapan dan pencampuran bahan-bahan
untuk setiap rasa dalam tong besar. Pada tahap selanjutnya, es krim
campuran dikemas ke dalam wadah menggunakan mesin semi otomatis. Pengepakan terakhir
dan tahap pengiriman dilakukan secara manual.
Setiap produk memiliki bill of material yang mengidentifikasi kuantitas dan biaya langsung
bahan dan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk produk tersebut. Dari informasi ini, mudah untuk
menghitung biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung untuk setiap rasa. milik Madison
terdiri dari biaya tidak langsung bulanan (sekitar $34.000 per bulan) di pabrik
pengikut:
KATEGORI BEBAN PENGELUARAN
Tenaga kerja tidak langsung $12.068

Tunjangan 6.517
Mesin 15.400
Total $33.985
Sistem biaya Madison membebankan biaya tidak langsung pabrik ke produk di

berdasarkan biaya tenaga kerja langsung setiap produk. Tarif overhead sistem biaya saat ini adalah
240% dari biaya tenaga kerja langsung. Kebanyakan orang di pabrik mengingat hal itu tidak terlalu lama

Sebelumnya, sebelum rasa khusus yang baru (stroberi dan moka-almond) diperkenalkan, tarif
overhead kurang dari 140% biaya tenaga kerja langsung.1
BATASAN KEBERADAAN MADISON

SISTEM BIAYA STANDAR
Sistem biaya standar Madison memadai untuk peran pelaporan keuangan dalam penilaian
persediaan. Sederhana, mudah digunakan dan dipahami, serta diterapkan secara konsisten dari
tahun ke tahun. Ketika akuntan Madison merancang sistem ini bertahun-tahun yang lalu, operasi
produksi sebagian besar dilakukan secara manual, dan total biaya tidak langsung lebih kecil
daripada biaya tenaga kerja langsung. Dua produk bervolume tinggi Madison memiliki volume
produksi dan ukuran batch yang serupa. Mengingat tingginya biaya pengukuran dan pencatatan
informasi, para akuntan menilai dengan benar bahwa sistem penetapan biaya yang kompleks akan
lebih mahal untuk dioperasikan dibandingkan dengan keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan
dari pembebanan biaya yang lebih rinci.
Namun, lingkungan produksi Madison telah berubah. Karena otomatisasi, biaya tenaga kerja
langsung menurun dan biaya tidak langsung meningkat. Karena pabrik menambahkan rasa khusus
dan bervolume rendah, dibutuhkan lebih banyak orang untuk melakukan penjadwalan, penyiapan,
dan kontrol kualitas serta menjaga spesifikasi produk. Sistem biaya yang memadai ketika
pengeluaran tidak langsung rendah dan variasi produk terbatas kini dapat memberikan sinyal yang
menyimpang tentang profitabilitas relatif berbagai produk Madison.
Distorsi muncul karena cara sistem biaya Madison mengalokasikan biaya produksi ke produk.
Banyak perusahaan manufaktur, seperti Madison, hanya menggunakan faktor pendorong yang
bervariasi secara langsung dengan volume produk yang dihasilkan—seperti uang tenaga kerja
langsung, jam kerja langsung, atau jam mesin—untuk mengalokasikan biaya produksi ke produk.
Namun, dalam lingkungan dengan variasi produk yang tinggi, penggunaan penggerak volume
secara eksklusif untuk mengalokasikan biaya overhead menyebabkan distorsi biaya produk, seperti
yang diilustrasikan dalam contoh berikut.
PABRIK VANILLA DAN MULTIFLAVOR

PABRIK
Pabrik Vanila memproduksi 1 juta galon es krim, semua rasa yang sama (vanila, tentu saja) dan
semuanya dikemas dalam wadah setengah galon. Pabrik Multiflavor juga memproduksi 1 juta galon
es krim tetapi dengan berbagai rasa, resep, nama merek, dan ukuran kemasan (wadah setengah
pint, pint, liter, setengah galon, galon, dan dua galon). Pabrik Multirasa memperlakukan setiap
kombinasi rasa, resep, nama merek, dan ukuran kemasan sebagai produk yang berbeda (disebut
unit penyimpanan stok [SKU]). Pada tahun-tahun tertentu, Pabrik Multiflavor memproduksi sekitar
2.500 SKU yang berbeda, mulai dari rasa dan kemasan khusus, dengan volume produksi tahunan
serendah 50 hingga 100 galon per tahun, hingga rasa standar bervolume tinggi seperti vanilla atau
coklat dalam setengah standar. -paket galon yang volume produksi tahunannya masing-masing
sekitar 200.000 galon per tahun.
1
Perbedaan kecil antara biaya overhead yang dianggarkan sebesar $33,985 pada tabel di halaman sebelumnya,
dan overhead yang dibebankan pada produk ($33,600) terjadi karena Madison menggunakan perkiraan tarif
overhead sebesar 240% ketika membebankan biaya ke produk daripada rasio aktual sebesar 242,75 %.

Meskipun kedua pabrik membuat produk dasar yang sama, Pabrik Multirasa memerlukan lebih
banyak sumber daya untuk mendukung campuran yang sangat bervariasi. Pabrik ini memiliki staf
pendukung produksi yang jauh lebih besar daripada Pabrik Vanila karena memerlukan lebih banyak
orang untuk menjadwalkan proses mesin dan produksi; melakukan pergantian dan pengaturan
antara proses produksi di jalur pencampuran dan pengemasan; memeriksa item di awal setiap
proses produksi; memindahkan material; mengirimkan dan mempercepat pesanan; mengembangkan
resep rasa baru; meningkatkan produk yang sudah ada; bernegosiasi dengan vendor; menjadwalkan
penerimaan kembali bahan; memesan, menerima, dan memeriksa bahan dan suku cadang yang
masuk; dan memperbarui serta memelihara sistem informasi berbasis komputer yang jauh lebih
besar. Ini juga beroperasi dengan tingkat waktu idle, waktu setup, lembur, inventaris, pengerjaan
ulang, dan sisa yang jauh lebih tinggi. Karena kedua pabrik memiliki keluaran fisik yang sama,
keduanya memiliki biaya bahan baku yang kurang lebih sama (mengabaikan biaya perolehan
Multiflavor yang sedikit lebih tinggi untuk pesanan bahan khusus, perasa, dan bahan lainnya dalam
jumlah lebih kecil). Untuk produksi sebenarnya, karena semua galon es krim mempunyai
kompleksitas yang sama, baik Pabrik Vanilla maupun Pabrik Multiflavor memerlukan jumlah jam
tenaga kerja langsung dan jam mesin yang sama untuk produksi sebenarnya (tidak termasuk waktu
idle dan waktu setup yang lebih tinggi di Multiflavor ). Pabrik Multirasa juga mempunyai pajak
properti, biaya keamanan, dan tagihan pemanas yang hampir sama dengan Pabrik Vanilla, namun
pabrik ini memiliki biaya langsung dan biaya pendukung yang jauh lebih tinggi karena bauran
produknya yang lebih bervariasi dan tugas produksinya yang kompleks.
Pertimbangkan sekarang pengoperasian sistem biaya tradisional, seperti yang digunakan di
Madison Dairy, di kedua pabrik ini. Pabrik Vanila tidak memerlukan sistem biaya untuk menghitung
biaya setengah galon es krim vanila. Manajer keuangan, dalam satu periode, cukup membagi total
biaya dengan total volume produksi untuk mendapatkan biaya per setengah galon paket yang
diproduksi. Untuk satu tahun, bagi pengeluaran pabrik dengan kapasitas satu juta galon untuk
mendapatkan biaya per galon (atau bagi dengan 2 juta untuk mendapatkan biaya per setengah
galon kontainer yang diproduksi). Untuk Pabrik Multirasa, sistem biaya tradisional pertama-tama
mengalokasikan biaya tidak langsung dan biaya pendukung ke kelompok biaya produksi, seperti
yang dijelaskan dalam Bab 4. Setelah biaya pendukung yang dapat ditelusuri dan dialokasikan telah
diakumulasikan dalam setiap kelompok biaya produksi, sistem mengalokasikan biaya kelompok
tersebut ke produk. berdasarkan penggerak biaya volume untuk pusat biaya tersebut: tenaga kerja
langsung, jam mesin, unit yang diproduksi, atau kuantitas bahan yang diproses. Pada basis per unit,
wadah standar setengah galon es krim vanilla dan coklat bervolume tinggi memerlukan jumlah
yang sama dari setiap pemicu biaya (waktu tenaga kerja dan mesin, jumlah unit, jumlah bahan)
dengan volume yang sangat rendah. SKU, terdiri dari rasa dan resep khusus yang dikemas dalam
ukuran khusus. Oleh karena itu, biaya overhead Multiflavor akan diterapkan pada produk
berdasarkan volume produksinya. Wadah setengah galon coklat dan vanila, yang masing-masing
mewakili sekitar 20% output pabrik, akan menampung sekitar 20% biaya overhead pabrik. Produk
bervolume rendah, yang hanya mewakili 0,01% output pabrik (100 galon per tahun), akan
mengalokasikan sekitar 0,01% overhead pabrik. Sistem penetapan biaya tradisional melaporkan,
berdasarkan per galon, biaya produk yang pada dasarnya identik untuk semua produk, standar dan
spesialisasi, terlepas dari volume produksi relatif dari kombinasi SKU rasa, resep, dan kemasannya.
Namun yang jelas, jauh lebih banyak sumber daya tidak langsung dari Pabrik Multiflavor yang
diperlukan (berdasarkan per galon) untuk produk bervolume rendah, terspesialisasi, dan baru
dirancang dibandingkan dengan produk vanilla dan coklat standar yang matang, bervolume tinggi,
dan standar. . Sistem biaya tradisional, bahkan yang memiliki banyak pusat biaya produksi, secara
sistematis dan terlalu meremehkan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk produk khusus
dengan volume rendah dan melebih-lebihkan biaya sumber daya untuk memproduksi produk standar
bervolume tinggi, seperti setengah galon. SKU es krim vanilla dan coklat.

BIAYA BERBASIS AKTIVITAS

Christine Lee dari Madison Dairy bertanya-tanya mengapa dia tidak dapat membebankan biaya tidak langsung
biaya ke produk dengan cara yang sama seperti sistem biaya standar membebankan bahan dan
biaya tenaga kerja untuk produk. Itu sebabnya dia tidak bisa mendapatkan biaya penggunaan setiap unitnya
sumber daya overhead atau tidak langsung, dan kuantitas setiap sumber daya tidak langsung yang digunakan oleh masing-masing sumber daya
produk yang dihasilkan pabrik tersebut?

Setelah melakukan beberapa penelitian, dia mengetahui bahwa pendekatan seperti itu baru-baru ini terjadi
diperkenalkan, dengan nama penetapan biaya berbasis aktivitas berbasis waktu (TDABC, atau ABC berbasis
waktu).2 Sistem biaya baru memerlukan estimasi dua parameter, seperti halnya
tenaga kerja dan bahan:
1. Parameter pertama adalah tingkat biaya untuk setiap jenis sumber daya tidak langsung. Pertama, identifikasi
semua biaya yang dikeluarkan untuk memasok sumber daya tersebut (seperti mesin, biaya tidak langsung
pegawai produksi, sistem komputer, ruang pabrik, gudang, atau a
truk). Kedua, identifikasi kapasitas yang disediakan oleh sumber daya tersebut. Kapasitas
akan menjadi jam kerja yang disediakan oleh mesin atau karyawan produksi,
atau ruang yang disediakan oleh gudang atau truk. Untuk sebagian besar sumber daya (manusia,
peralatan, dan mesin), kapasitas diukur dengan waktu yang disediakan. Itu
tingkat biaya sumber daya dihitung dengan membagi biayanya dengan kapasitas yang disuplai,
biasanya dinyatakan sebagai biaya per jam atau biaya per menit. Untuk gudang, ruang produksi, dan truk,
tarif biaya akan diukur berdasarkan biaya per persegi
kaki (atau meter persegi) dari ruang yang dapat digunakan. Untuk memori komputer, biaya sumber daya
tarifnya adalah biaya per megabyte atau gigabyte.
2. Parameter kedua adalah perkiraan berapa besar kapasitas masing-masing sumber daya
(seperti waktu atau ruang) digunakan oleh aktivitas yang dilakukan untuk menghasilkan berbagai hal
produk dan layanan (dan pelanggan, seperti yang akan kita bahas di bab berikutnya).
Dengan perkiraan kedua parameter ini untuk setiap sumber daya dan produk, biayanya
penugasan dapat dilakukan secara sederhana dan serupa dengan yang dilakukan untuk materi langsung
dan biaya tenaga kerja:
Biaya penggunaan sumber daya berdasarkan produk

Saya
J Tingkat biaya kapasitas sumber daya yang digunakan Saya
Kuantitas kapasitas sumber daya Saya

oleh produk J
Misalnya, ambillah karyawan produksi tidak langsung yang berspesialisasi dalam perubahan
perpindahan mesin dari satu produk ke produk lainnya. Total kompensasi karyawan adalah
$4.800 per bulan. Karyawan memiliki waktu sekitar 120 jam untuk melakukan pergantian
setiap bulan. Angka tersebut didapat dari masuk kerja sekitar 20 hari per
bulan, dibayar 71 ÿ2 jam per hari, kurang dari 90 menit per hari digunakan untuk istirahat, pelatihan, rapat kualitas,
dan perawatan mesin rutin. Ini menyisakan 6 jam per hari
tersedia untuk menyiapkan mesin untuk proses produksi berikutnya. Karyawan pengaturan
tarif biaya kapasitas adalah $40 per jam ($4.800 per bulan/120 jam per bulan). Mempertimbangkan
sekarang produk yang diproduksi tiga kali dalam sebulan, dengan waktu setup sebesar
setiap proses produksi memakan waktu 1,5 jam. Produk ini menggunakan 4,5 jam waktu karyawan produksi tidak
langsung dan akan diberi biaya sebesar $180 ($40/jam 4,5 jam)
bulan ini untuk penggunaan waktu karyawan tidak langsung ini.3
Lee memutuskan untuk menerapkan pendekatan ini di pabrik es krim Madison Dairy.
2
Pendekatan baru ini dijelaskan dalam RS Kaplan dan SR Anderson, Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas Berbasis Waktu
(Boston: Harvard Business Press, 2007).
3
Sedangkan biaya bahan langsung dan tenaga kerja langsung dapat dihitung untuk setiap unit produk yang diproduksi,
biaya tidak langsung akan dibebankan ke total produksi produk dalam periode waktu tertentu.

Menghitung Tarif Biaya Kapasitas Sumber Daya

Pinggir Manfaat
Lee memulai dengan tunjangan tambahan dan segera menyadari bahwa ini memang bagian darinya
biaya sumber daya tenaga kerja langsung dan tidak langsung. Tunjangan tambahan sebesar $6.517 mewakili 25% dari
$26.068 upah yang dibayarkan untuk tenaga kerja langsung dan tidak langsung. Dia memutuskan untuk menerapkan biaya
tunjangan tambahan sebagai kenaikan sederhana sebesar 25% untuk semua biaya tenaga kerja langsung dan tidak langsung.
Tidak langsungTenaga kerja
Lee selanjutnya beralih ke biaya tenaga kerja tidak langsung. Madison memiliki tujuh karyawan produksi yang
melakukan pekerjaan sebenarnya dalam memproduksi es krim dan juga semuanya
pekerjaan penunjang produksi. Sistem akuntansi biaya standar memperlakukan karyawan sebagai “tenaga kerja
langsung” ketika mereka menjalankan proses produksi dan “tidak langsung” ketika mereka menjalankan proses produksi.
melakukan hal lainnya, seperti mengubah lini mesin dari satu proses produksi ke proses produksi lainnya
selanjutnya, menjadwalkan jalannya produksi, memesan dan menerima bahan mentah, dan memelihara catatan
berbagai produk. Sistem akuntansi biaya pabrik diperkirakan
waktu tenaga kerja langsung yang diperlukan setiap bulan untuk volume aktual dan campuran produk
diproduksi dan diperlakukan seluruh waktu yang tersisa sebagai “tidak langsung.”
Madison membayar karyawan produksi dengan gaji tetap per bulan sebesar $3.724. Lee
menambahkan tunjangan tambahan sebesar 25% (sama dengan $931) untuk memperoleh total kompensasi bulanan
sebesar $4,655 per karyawan produksi. Rata-rata sebulan, dia memperkirakan itu
seorang karyawan masuk kerja sekitar 19 hari.4 Karyawan dibayar selama 8 jam
bekerja per hari, namun tidak seluruh waktu tersedia untuk pekerjaan produktif. Istirahat, latihan,
dan rapat memakan waktu karyawan sekitar 1 jam per hari, menyisakan 7 jam per hari
hari tersedia untuk bekerja. Dengan demikian, setiap karyawan tersedia 133 jam kerja masing-masing
bulan, menghasilkan perhitungan sebagai berikut:
Tarif biaya per karyawan $4,655 per bulan/133 jam per bulan $35 per
jam
Mesin ($15.400)
Pabrik es krim memiliki dua jalur produksi yang identik. Perusahaan ini menyewa seluruh mesin dari pemasok luar,
dan memiliki total pembayaran sewa bulanan saat ini sebesar $15.400. Mesin produksi tersedia setiap hari kerja
bulan, atau sekitar 22 hari per bulan. Perusahaan beroperasi dengan satu hari delapan jam
menggeser. Pemeliharaan preventif normal dan perbaikan kecil dilakukan untuk satu hal
jam setiap hari, menyisakan tujuh jam tersedia untuk pekerjaan produktif pada setiap produksi
garis. Jadi total kapasitas tersedia per lini mesin adalah 22 hari 7 jam per hari
atau 154 jam per bulan.5 Dengan dua lini mesin, pabrik memiliki waktu mesin yang tersedia selama 308 jam setiap
bulan.6 Jadi,
4
Perkiraan jumlah hari dalam sebulan diperoleh dari perhitungan berikut. Karyawan bekerja
sekitar 228 hari per tahun [365 hari dalam setahun dikurangi 104 hari akhir pekan (52 2) ketika karyawan tidak
kerja, 28 hari untuk hari libur dan cuti serta 5 hari untuk hari sakit dan cuti pribadi]. Membagi 228
hari per tahun dengan 12 bulan dalam setahun menghasilkan perkiraan 19 hari per bulan.
5
Mengurangi 1,0 jam untuk pemeliharaan dari setiap shift 8 jam per hari menjadi 7 jam tersedia per hari per lini produksi.
Kalikan 22 hari per bulan dikali 7 jam per hari dikalikan 2 jalur produksi 308 jam mesin tersedia per bulan.
6
Perhitungan kapasitas praktis bisa jadi lebih rumit dibandingkan pabrik es krim Madison Dairy
situasi menggambarkan. Misalnya, kapasitas mesin Madiun bisa ditingkatkan jika perusahaan melakukan hal tersebut
bekerja pada shift kedua atau ketiga. Aturan umumnya adalah memperkirakan kapasitas mesin berdasarkan jumlah
shift per minggu di mana perusahaan biasanya bekerja. Jika perusahaan memutuskan untuk menambah shift, maka akan meningkat
kuantitas jam produktif lini produksi. Komplikasi lainnya adalah adanya beban puncak atau
kapasitas musiman. Diskusi lebih lanjut tentang bagaimana menangani isu-isu lanjutan dalam memperkirakan kapasitas praktis
dapat ditemukan di RS Kaplan dan R. Cooper, Cost & Effect (Boston: Harvard Business Press, 1997): 126–132.

Tarif biaya untuk mesin $15.400 per bulan/308 jam per bulan
$50 per jam mesin
Menghitung Penggunaan Waktu Sumber Daya per Produk

Lee sekarang perlu menentukan kuantitas waktu yang digunakan setiap produk dari setiap sumber daya
produksi (tenaga kerja tidak langsung dan mesin).
Tidak langsungTenaga kerja Waktu

Permintaan waktu kerja tidak langsung berasal dari tiga sumber. Pertama, tenaga kerja tidak langsung
menjadwalkan jalannya produksi, melakukan pembelian untuk menjalankan produksi, menyiapkan bahan-bahan
dan membawa bahan ke jalur produksi tepat sebelum produksi dijalankan. Mereka juga memeriksa
keluaran awal dari proses produksi untuk memastikan bahwa produksi tersebut memenuhi produk
spesifikasi. Lee menugaskan seorang insinyur industri untuk mengamati proses ini selama suatu periode
beberapa minggu; dia melaporkan kembali bahwa waktu yang dibutuhkan untuk memesan bahan, jadwal,
dan persiapan untuk menjalankan produksi sekitar empat jam, dan kali ini mandiri
rasa apa yang diproduksi atau ukuran produksi yang dijalankan.
Karyawan juga melakukan pergantian dari satu produk ke produk lainnya. Insinyur industri telah
menetapkan standar waktu untuk pergantian ini
informasi sudah tersedia:
PRODUK PERUBAHAN WAKTU
Vanila 2,0 jam

Cokelat 1,0 jam
Stroberi 2,5 jam
Mocha-almond 4,0 jam
Waktu untuk mengganti ke coklat lebih singkat dibandingkan rasa sebelumnya

tidak harus dicuci seluruhnya. Vanila dan stroberi membutuhkan persiapan yang lebih hati-hati, dan moka-
almond membutuhkan waktu pergantian yang paling lama karenanya
standar kualitas yang menuntut untuk rasa khusus dan karena kebutuhan
untuk menghilangkan semua sisa alergen (kacang-kacangan) setelah produksi dijalankan. Tiga karyawan
bekerja sebagai tim untuk melakukan setiap pergantian sehingga waktu penyiapan untuk batch baru
es krim vanilla memerlukan enam jam waktu kerja tidak langsung (tiga karyawan bekerja
selama dua jam pada pengaturan).
Karyawan juga melakukan aktivitas pelestarian produk setiap bulan untuk setiap rasa. Kegiatan ini
termasuk memelihara dan memperbarui bill of material produk dan proses produksi pada sistem komputer,
memantau dan memelihara a
penyediaan minimum persediaan bahan baku dan barang jadi untuk setiap produk, perbaikan proses
produksi, dan melakukan perubahan resep berdasarkan pelanggan
masukan. Kegiatan ini memakan waktu sekitar sembilan jam per bulan untuk setiap produk.
Lee merangkum permintaan tenaga kerja tidak langsung dari masing-masing produk dengan
persamaan waktu berikut:
Waktu tenaga kerja tidak langsung/produk (waktu pergantian produk 4 jam)

Jumlah produksi berjalan 9
Misalnya, jika rasa Vanila diproduksi 10 kali dalam sebulan, maka totalnya adalah
penggunaan waktu kerja tidak langsung adalah:
Waktu kerja tidak langsung vanila (4 6) 10 9 109 jam
Total permintaan tenaga kerja tidak langsung dirangkum dalam Gambar 5-2.

Gambar 5-2
MOKA-
Tenaga Kerja Tidak Langsung
STRAWBERRY COKLAT VANILLA BADAM
Jam berdasarkan Produk
Jam kerja tidak langsung—Jadwalkan produksi berjalan 4.0 4.0 4.0 4.0
Waktu pengaturan per proses (jam) 2.0 1.0 2.5 4.0
Jumlah karyawan per pengaturan 3.0 3.0 3.0 3.0
Jam kerja tidak langsung per pengaturan 6.0 3.0 7.5 12.0
Jam kerja tidak langsung per pengoperasian: jadwal dan pengaturan 10.0 7.0 11.5 16.0
Tenaga kerja tidak langsung—mendukung produk 9.0 9.0 9.0 9.0
Mesin Waktu
Mudah untuk mengembangkan perkiraan waktu mesin berdasarkan produk. Mesin sedang
memproduksi produk atau sedang disiapkan untuk menghasilkan produk batch berikutnya. Itu
persamaan waktu untuk memperkirakan penggunaan mesin adalah:
Waktu mesin per produk Waktu pengoperasian produk Waktu pergantian produk
Volume produk (galon) Waktu pengoperasian/galon
Waktu pergantian produk Jumlah proses
Misalnya, jika Vanilla mempunyai 10 proses produksi yang menghasilkan 8.000 galon dalam a
bulan, dengan waktu pengerjaan 26 jam mesin per 1.000 galon, jam penggunaan mesin adalah:
Waktu mesin vanilla 8 26 2 10 228 jam
Menghitung Biaya Produk dan Profitabilitas

Lee kini telah mengembangkan semua informasi—tingkat biaya kapasitas untuk setiap sumber daya
dan permintaan kapasitas atas sumber daya dari setiap produk—yang diperlukan untuk menghitung
biaya produk secara akurat. Dia merangkum data produksi keempat produk tersebut
bulan terakhir seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-3.
Lee selanjutnya memasukkan data produksi ke dalam dua persamaan waktu untuk waktu tenaga kerja produksi
tidak langsung dan waktu mesin untuk mendapatkan permintaan sumber daya untuk keempat produk tersebut,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-4.
Gambar 5-3
Statistik Produksi Moka-
Es Susu Madison (Maret 2010) Stroberi Coklat Vanila jumlah almond
Pabrik Krim
Data Produksi Volume produksi dan penjualan 10.000 8.000 1.200 800 20.000
(Maret 2010) Jam kerja langsung per galon 0,025 0,025 0,025 0,025
Total jam tenaga kerja langsung 250 200 30 20 500
Jam mesin per 1.000 galon 11 11 11 11

Total waktu pengoperasian mesin 110 88 13 9 220
Jumlah produksi yang berjalan 12 12 8 6 38
Waktu pengaturan per proses (jam) 2.00 1,00 2.50 4.00
Total waktu penyiapan (jam) 24 12 20 24 80

Total jam mesin 134 100 33 3 300

Gambar 5-4
JAM MOKA- BIAYA PER
Permintaan Sumber Daya
VANILLA PENGGUNAAN SUMBER DAYA COKELAT STROBERI JUMLAH ALMOND JAM
berdasarkan Produk
(Maret 2010) Tenaga kerja langsung 250 200 30 20 500 $35
Tenaga kerja tidak langsung 129 93 101 105 428 $35
Mesin 134 100 33.2 32.8 300 $50
Misalnya, waktu kerja tidak langsung untuk vanila mempunyai komponen sebagai berikut:
Membeli dan menjadwalkan waktu per proses 4 jam
Waktu penyiapan mesin per pengoperasian 6 jam (2 jam setup 3 karyawan

setup)
Waktu kerja tidak langsung per putaran 10 jam
Jumlah produksi yang berjalan 12

Produksi menjalankan tenaga kerja tidak langsung 120
Waktu mempertahankan produk per produk 9

Total waktu kerja tidak langsung untuk vanila 129 jam
Lee menghitung biaya untuk setiap produk dengan mengalikan waktu penggunaan sumber daya
pada Tampilan 5-4 berdasarkan tingkat biaya kapasitas masing-masing sumber daya, ditunjukkan pada kolom terakhir di
Gambar 5-4. Dia merangkum hasilnya dalam laporan laba dan rugi produk
Lee awalnya terkejut dengan hasil yang dilaporkan pada Gambar 5-5. Dia melihat itu
Produk-produk yang sebelumnya dianggap paling menguntungkan, yaitu stroberi dan mocha-almond, ternyata
paling tidak menguntungkan dan bahkan memiliki kerugian yang sangat besar jika dilihat dari persentase
penjualannya. Sebaliknya vanilla dan coklat yang sebelumnya dianggap demikian
titik impas, sebenarnya menguntungkan dengan margin keuntungan lebih besar dari 10% penjualan. Pada
refleksi lebih lanjut, Lee dapat melihat alasan pembalikan peringkat laba. Vanila
dan coklat diproduksi dalam jangka waktu produksi yang lama, sehingga menggunakan tenaga kerja tidak langsung
dan waktu penyiapan mesin lebih singkat dibandingkan dengan volume produksi aktual. Mocha-almond, produk
khusus, memiliki produksi kecil; dia mencatat bahwa penggunaannya
tenaga kerja tidak langsung dan waktu penyiapan mesin melebihi kuantitas tenaga kerja langsung dan waktu
pengoperasian mesin untuk produk tersebut (lihat data pada Gambar 5-2). Meskipun mocha-almond memiliki
harga satuan yang 15% lebih tinggi dibandingkan vanilla atau coklat, harganya
gagal, dalam jumlah besar, untuk membayar biaya penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan mesin
waktu penyetelan. Secara umum, pendekatan penetapan biaya baru dengan jelas mengungkapkan pendapatan
Gambar 5-5
MOKA-
Perusahaan Susu Madison KEUNTUNGAN ATAU KERUGIAN PRODUK STRAWBERRY COKLAT VANILLA JUMLAH ALMOND
Es Krim Direvisi
Produk Penjualan $30.000 $24.000 $3.960 $2.800 $60.760
Profitabilitas Material langsung 6.000 4.800 720 520 12.040
(Maret 2010) 8.750 7.000 1.050 700 17.500
Tenaga kerja langsung (termasuk pinggiran)
Penggunaan tenaga kerja tidak langsung 4.515 3.255 3.535 3.675 14.980
Penggunaan mesin 6.700 5.000 1.660 1.640 15.000
Laba (rugi) kotor $4.035 $3.945 ($3.005) ($3.735) $1.240
Laba (rugi) kotor (% penjualan) 13% 16% ÿ76% ÿ133% 2%

dari penjualan rasa stroberi dan moka-almond khusus gagal menutupi semua biaya yang terkait dengan
produksinya.
Sistem penetapan biaya standar Madison sebelumnya, yang mengalokasikan biaya overhead sebanding
dengan biaya tenaga kerja langsung, membebankan terlalu banyak biaya overhead pada vanilla dan coklat,
produk sederhana bervolume tinggi, dan terlalu sedikit biaya pada stroberi dan moka-almond, produk
bervolume lebih rendah dan lebih kompleks. produk. Secara umum, tidak hanya dalam contoh sederhana
pabrik es krim Madison Dairy, produksi produk yang kompleks dan bervolume rendah oleh suatu perusahaan
memerlukan lebih banyak sumber daya per unit untuk melakukan pengaturan, menangani proses produksi,
serta merancang dan mendukung.
Kita sebenarnya dapat memprediksi kapan sistem penetapan biaya standar akan menyebabkan kesalahan yang tinggi
dalam memperkirakan biaya produk. Sistem biaya yang mengalokasikan biaya overhead (biaya tidak langsung dan biaya
pendukung) ke produk berdasarkan jam tenaga kerja langsung (atau pengukuran volume produksi apa pun) dari setiap
produk yang dihasilkan akan menyebabkan penetapan biaya yang terlalu tinggi (overcosting) pada produk bervolume tinggi
dan penetapan biaya terlalu rendah (undercosting) pada produk bervolume rendah. produk ketika dua situasi berikut terjadi:
1. Biaya tidak langsung dan biaya pendukung tinggi, terutama bila melebihi biaya
dasar alokasi itu sendiri (seperti biaya tenaga kerja langsung); Dan
2. Keanekaragaman produk tinggi: pabrik menghasilkan produk bervolume tinggi dan bervolume rendah,
produk standar dan khusus, serta produk yang kompleks dan sederhana.
Dengan biaya tidak langsung yang tinggi dan keragaman produk yang tinggi, sistem biaya standar akan
selalu menyebabkan biaya produk yang sangat terdistorsi, seperti yang diilustrasikan oleh contoh pabrik es
krim Madison Dairy.
Kemungkinan Tindakan Akibat Penetapan Biaya yang Lebih Akurat

Informasi konsumsi sumber daya dan biaya yang lebih akurat pada Tampilan 5-3 dan 5-4 memberikan banyak
wawasan kepada manajer pabrik es krim Madison Dairy tentang cara meningkatkan profitabilitas pabrik.
Mereka dapat mencoba menaikkan harga rasa khusus yang tidak menguntungkan untuk menutupi biaya
produksi per unit dan biaya keberlanjutan yang lebih tinggi. Saat ini, biaya untuk menangani proses produksi
dan menyiapkan mesin untuk kedua rasa tersebut lebih tinggi dibandingkan biaya bahan langsung dan
tenaga kerja. Jika pelanggan benar-benar menghargai rasa khusus ini, mereka mungkin bersedia membayar
harga lebih tinggi untuk rasa tersebut. Alternatifnya, manajer penjualan Madison dapat mempertimbangkan
untuk menerapkan ukuran pesanan minimum untuk pelanggan ritel Madison sehingga produk khusus akan
diproduksi dalam proses produksi yang lebih besar, sehingga mengurangi jumlah sumber daya tidak
langsung yang mereka perlukan. Tentu saja, karena vanila dan coklat dianggap menguntungkan, upaya lebih
besar mungkin dilakukan untuk meningkatkan volume penjualan, sebuah tindakan yang tidak didorong oleh
laporan laba pada Gambar 5-1, yang menunjukkan bahwa keduanya hampir mencapai titik impas. produk
bagi perusahaan. Dengan demikian, data profitabilitas produk yang lebih akurat ini memberi sinyal bahwa
manajer Madison Dairy harus mempertimbangkan tindakan segera dalam hal penetapan harga, bauran
produk, dan ukuran pesanan minimum.
Tindakan lain dapat diarahkan untuk memperbaiki proses, khususnya proses untuk kegiatan tidak
langsung dan pendukung. Dalam sistem biaya standar sebelumnya, biaya aktivitas untuk membeli bahan
baku, menjadwalkan jalannya produksi, melakukan pengaturan, dan memelihara produk terkubur dalam
kumpulan biaya overhead yang besar dan, karenanya, tidak terlihat sebagai peluang perbaikan. Fokus
utamanya adalah mengurangi biaya tenaga kerja langsung dan bahan baku karena hal ini merupakan faktor
utama yang mempengaruhi biaya standar. Kini Christine Lee dapat mendorong staf manufaktur di Madison
untuk mengalihkan perhatian mereka untuk mempelajari cara mengurangi waktu penyiapan sehingga produksi
rasa khusus dalam jumlah kecil akan lebih murah (memerlukan lebih sedikit sumber daya) untuk diproduksi.
Mereka juga dapat mencari cara untuk mengurangi waktu yang diperlukan untuk melakukan pembelian dan
penjadwalan

pesanan produksi dan untuk melakukan pemeliharaan produk secara berkelanjutan setiap bulannya.
Hal ini akan mengurangi permintaan akan tenaga kerja tidak langsung.
Dampak gabungan dari perbaikan proses, penetapan harga ulang, dan volume produk
dan perubahan bauran akan memungkinkan para manajer Madison untuk secara signifikan meningkatkan
profitabilitas tanpa mengorbankan kemampuannya untuk menawarkan pelanggan standar volume tinggi.
dan produk rasa khusus bervolume rendah. Sistem penetapan biaya yang baru dan lebih akurat
memberikan para manajer Madison banyak wawasan yang dapat dimanfaatkan untuk mengubah operasi
yang saat ini tidak menguntungkan menjadi pertumbuhan yang menguntungkan.
DALAM PRAKTEK
Penggunaan Activity-Based Costing untuk Meningkatkan Profitabilitas Bank
ATB Financial, bank komersial yang berbasis di Alberta, panggilan, serta volume dan biaya untuk jenis panggilan ini
Kanada, menawarkan 200 produk dan pengolahan segera anjlok.
lebih dari 12 juta transaksi per bulan untuk 2 juta rekening nasabah di 160 • Menanggapi permintaan pelanggan untuk melacak barang
cabang. Bisnis Layanan Pribadi menawarkan produk kartu kredit, mereka tidak menyadari bahwa biayanya sangat mahal
proses. Biaya-biaya ini sering kali lebih besar dari biaya yang dikeluarkan
layanan hipotek, perbankan Internet, perlindungan perjalanan, mengenakan biaya untuk layanan ini dan seringkali lebih dari itu
pinjaman, dan produk pensiun. Layanan Bisnis jumlah yang disengketakan. Bank menetapkan prosedur untuk
kelompok menawarkan produk investasi, layanan pengajuan pajak, menaikkan biaya layanan atau memberi otorisasi
layanan pemrosesan pedagang, layanan perantara, korespondensi luar penyesuaian sebagai pengganti penanganan permintaan penelusuran
negeri, dan pembiayaan utang. Yang baru pada barang-barang kecil.
membentuk grup Layanan Investor yang menawarkan reksa dana, • Model TDABC memungkinkan tim untuk melakukan penemuan
deposito tanggal tetap, dan pendidikan dan pensiun bahwa perbedaan dalam pemanfaatan kapasitas dijelaskan
rencana tabungan. banyak variasi dalam efisiensi cabang. Itu
ATB mendukung produk ini dengan regional dan model yang diidentifikasi di mana terdapat kelebihan kapasitas
sumber daya terpusat, seperti call center dan pusat teknologi informasi. proses di setiap cabang. Manajemen bisa
Tapi sistem biayanya sudah ada kemudian mengurangi layanan dan pengiriman cabangnya
tidak dapat membebankan biaya sumber daya regional dan perusahaan ini platform untuk permintaan yang diharapkan.
ke transaksi, produk, dan pelanggan. Chief Operating Officer percaya • Tim proyek melihat perbedaan yang nyata
bahwa lintas cabang dengan biaya yang ditangani manusia
penekanan bank pada pertumbuhan pendapatan yang sedang booming transaksi dibandingkan dengan transaksi elektronik. Satu transaksi
perekonomian telah mengaburkan fokusnya pada keuntungan: yang ditangani manusia di cabang
“Ketika garis atas tumbuh dengan cepat, mudah untuk menyembunyikan a sering kali mengarah ke pelanggan lain yang sudah terlanjur
banyak dosa—kita menghadapi risiko membangun dan memberi secara berlebihan kemungkinan besar menunggu dalam antrean untuk melakukan pembayaran tagihan
menghilangkan profitabilitas.” untuk melakukan deposit atau penarikan pada saat yang bersamaan.
Tim proyek ATB mengembangkan dan memasang a Cabang yang paling efisien menggunakan “penyapa” untuk
sistem ABC berbasis waktu yang dapat menghitung profitabilitas cabang mengarahkan pelanggan ke mesin perbankan atau Internet
dan produk secara akurat setiap bulannya. Itu terminal untuk transaksi rutin.
sistem baru mendorong berbagai tindakan perbaikan biaya dan pendapatan,

Dalam waktu satu tahun setelah peluncuran proyek ABC, bank tersebut telah melakukannya
termasuk yang berikut:
mengidentifikasi hampir $2 juta dalam peningkatan laba tahunan melalui
• Persamaan waktu dalam model TDABC terungkap peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya. Seorang eksekutif senior
bagaimana waktu proses pusat panggilan bervariasi menurut jenisnya mengamati, “ABC sekarang
panggilan. Misalnya, panggilan untuk mengatur ulang kata sandi bagian dari evolusi kami untuk membangun kemampuan komersial yang
sangat mahal dan sering dilakukan. Tim mengembangkan yang baru ketat untuk mendorong dan mengelola profitabilitas, membantu kami
prosedur untuk mengatasi akar permasalahannya membuat keputusan yang tepat untuk mendorong kinerja.”
Sumber: “ATB Financial: Guiding Profitable Growth,” Bab 11 dalam RS Kaplan dan SR Anderson, Time-Driven Activity-
Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits (Boston: Harvard Business Press, 2007): 197–208 .

Mengukur Biaya Kapasitas Sumber Daya yang Tidak Digunakan

Christine Lee memperhatikan bahwa total keuntungan yang ditunjukkan pada Gambar 5-5 ($1.240) lebih tinggi
daripada $1.120 yang dihitung pada Gambar 5-1 dengan sistem biaya standar tradisional. Itu
Hasil ABC berdasarkan waktu pada Tampilan 5-5 menghitung tingkat kapasitas sumber daya yang digunakan
kapasitas sumber daya (tenaga kerja dan mesin) yang disediakan setiap bulannya. Tetapi
Madison telah beroperasi sedikit di bawah kapasitasnya selama bulan Maret 2010
Dengan ABC berdasarkan waktu, biaya kapasitas yang tidak terpakai tidak dibebankan pada produk—
namun hal ini tidak boleh diabaikan. Kapasitas yang tidak terpakai tetap menjadi tanggung jawab seseorang atau suatu
departemen. Biasanya seseorang dapat menetapkan kapasitas yang tidak terpakai setelah menganalisisnya
keputusan yang mengizinkan tingkat kapasitas yang disediakan. Misalnya saja jika kapasitasnya
diperoleh untuk memenuhi permintaan yang diantisipasi dari pelanggan tertentu atau segmen pasar tertentu, biaya
kapasitas yang tidak terpakai karena permintaan yang lebih rendah dari perkiraan dapat berjumlah
ditugaskan kepada orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab atas pelanggan atau segmen tersebut.
Penugasan tersebut dilakukan secara sekaligus kepada unit organisasi; itu harus
tidak diturunkan ke produk yang benar-benar diproduksi selama periode tersebut di unit tersebut.
Manajer sering kali dapat membebankan biaya kapasitas yang tidak terpakai ke lini produk, departemen, atau
eksekutif. Misalnya jika kapasitas yang tidak terpakai berkaitan dengan suatu hal tertentu
lini produk—seperti ketika sumber daya produksi tertentu didedikasikan untuk lini produk individual—biaya kapasitas
yang tidak terpakai dibebankan ke lini produk tersebut di mana permintaan gagal terwujud. Misalkan seorang manajer
divisi mengetahui hal itu sebelumnya
pasokan sumber daya akan melebihi permintaan sumber daya tetapi ingin mempertahankan jumlahnya
sumber daya yang belum terpakai saat ini untuk pertumbuhan dan ekspansi di masa depan. Kapasitas yang tidak
terpakai tersebut dapat menjadi biaya keberlanjutan divisi, yang dibebankan kepada divisi yang mengambil keputusan
untuk mempertahankan kapasitas yang tidak terpakai. Dalam membuat pembebanan biaya kapasitas yang tidak terpakai,
kami menelusuri biaya pada tingkat organisasi di mana keputusan yang mempengaruhi dibuat
pasokan sumber daya kapasitas dan permintaan sumber daya tersebut. Pembayaran sekaligus
penetapan biaya kapasitas yang tidak terpakai memberikan umpan balik kepada manajer mengenai pasokan mereka
dan menuntut keputusan.
Biaya Tetap dan Biaya Variabel dalam Sistem Biaya Berbasis Aktivitas
Kita telah melihat bagaimana sistem biaya berbasis aktivitas membebankan biaya tidak langsung dan biaya pendukung
produk. Beberapa orang percaya bahwa pembebanan biaya penuh memperlakukan biaya tidak langsung dan biaya
pendukung sebagai “variabel”, dalam arti bahwa biaya tersebut akan bertambah atau berkurang seiring dengan
perubahan jangka pendek dalam kuantitas yang diproduksi suatu produk atau dalam jumlah pengaturan atau
produksi berjalan. Ini adalah kesimpulan yang salah sebagai pabrik es krim Madison Dairy
jelas menunjukkan. Semua pekerja produksi dibayar baik mereka melakukan proses dan pengaturan produksi atau
tidak. Dan pembayaran sewa mesin terjadi setiap bulannya
apakah mesin tersebut memproduksi es krim atau tidak. Jika perusahaan menguranginya
setup atau satu produksi lebih sedikit dijalankan, biaya keseluruhannya tidak akan berubah, itulah alasannya
Gambar 5-6
JAM TOTAL TIDAK DIGUNAKAN BIAYA TIDAK DIGUNAKAN
Kapasitas Sumber Daya
TERSEDIA/UNIT JAM JAM YANG DIGUNAKAN KAPASITAS PER KAPASITAS
Pemanfaatan di
Es Krim Madison SUMBER # UNIT PER BULAN DIPASOK (MARET 2010) (HRS) JAM ($)
Tanaman (Maret 2010) Tenaga kerja produksi 7 133 931 928 3 $35 $105
Mesin 2 154 308 300 8 $50 $400

banyak yang menyebut biaya tidak langsung dan biaya pendukung sebagai “biaya tetap”. Namun kami lebih memilih untuk menyebut biaya-
biaya tersebut sebagai biaya yang berkomitmen, bukan biaya tetap.
Sebagian besar pengeluaran yang dibebankan oleh sistem ABC dilakukan karena manajer telah
membuat keputusan untuk memasok sumber daya ini sebelum mengetahui secara pasti berapa volume dan
bauran produksi yang akan dihasilkan. Dengan demikian biaya sumber daya ini tidak akan berbeda dengan
volume produksi aktual dan tercampur selama bulan tersebut. Namun para manajer dapat menyesuaikan
biaya sumber daya mereka dengan menyediakan jumlah sumber daya yang berbeda untuk beberapa bulan
mendatang. Biaya tetap hanya jika manajer gagal bereaksi terhadap perubahan permintaan dan pemanfaatan
kapasitas. Jadi, apakah suatu biaya bersifat tetap atau variabel, bukan merupakan atribut dari biaya itu
sendiri. Hal ini ditentukan oleh kewaspadaan dan kemauan manajer untuk menyesuaikan pasokan sumber
daya, baik naik atau turun, sebagai respons terhadap perubahan tuntutan pekerjaan yang dilakukan oleh
sumber daya tersebut. Biaya yang berkomitmen dapat berubah (atau bervariasi) melalui proses berikut:
1. Permintaan terhadap sumber daya kapasitas berubah, baik karena perubahan kondisi
kuantitas aktivitas yang dilakukan (misalnya, perubahan jumlah produksi yang dijalankan atau produk
yang didukung) atau karena perubahan efisiensi pelaksanaan aktivitas. Misalnya, jika waktu penyiapan
dikurangi, lebih sedikit sumber daya—waktu karyawan dan mesin—yang diperlukan untuk melakukan
jumlah penyiapan yang sama.
2. Manajer membuat keputusan untuk mengubah pasokan sumber daya yang berkomitmen, baik naik
atau turun, untuk memenuhi tingkat permintaan baru atas aktivitas yang dilakukan oleh sumber
daya tersebut.
Jika jumlah permintaan terhadap suatu sumber daya melebihi kapasitasnya, maka akibatnya adalah
kemacetan, tekanan untuk bekerja lebih cepat, penundaan, atau kualitas pekerjaan yang buruk. Kekurangan
kapasitas seperti ini sering terjadi pada mesin, namun pendekatan ABC menjelaskan bahwa kekurangan
juga dapat terjadi pada sumber daya manusia yang melakukan aktivitas pendukung, seperti perancangan,
penjadwalan, pemesanan, pembelian, pemeliharaan, dan penanganan produk dan pelanggan.
Perusahaan-perusahaan yang menghadapi kekurangan tersebut meningkatkan komitmen biaya mereka dengan mengeluarkan lebih
banyak uang untuk meningkatkan pasokan sumber daya untuk melakukan pekerjaan, itulah sebabnya banyak biaya tidak langsung
meningkat seiring berjalannya waktu.
Permintaan akan sumber daya tidak langsung dan dukungan juga dapat menurun, baik secara sengaja
melalui tindakan manajerial, seperti menerapkan ukuran pesanan minimum dan mengurangi waktu penyiapan,
atau karena kekuatan kompetitif atau ekonomi yang menyebabkan penurunan penjualan. Jika permintaan
akan sumber daya menurun, hanya sedikit pengurangan belanja yang akan terlihat. Orang-orang telah
dipekerjakan, ruang telah disewa, dan peralatan, komputer, telepon, dan perabotan telah diperoleh.
Pengeluaran untuk sumber daya ini terus berlanjut meskipun pekerjaan yang dilakukan sumber daya tersebut
lebih sedikit. Berkurangnya permintaan sumber daya organisasi memang menurunkan biaya sumber daya
yang digunakan oleh produk, layanan, dan pelanggan, namun penurunan ini diimbangi dengan peningkatan
biaya kapasitas yang tidak terpakai.
Setelah kapasitas yang tidak terpakai diciptakan, komitmen biaya akan bervariasi ke bawah jika dan
hanya jika manajer secara aktif mengurangi pasokan sumber daya yang tidak terpakai. Apa yang
memungkinkan biaya sumber daya disesuaikan ke bawah tidak melekat pada sifat sumber daya; hal ini
merupakan fungsi dari keputusan manajemen—pertama untuk mengurangi permintaan akan sumber daya
dan kedua untuk menurunkan pengeluaran untuk sumber daya tersebut.
Organisasi sering kali menciptakan kapasitas yang tidak terpakai melalui tindakan, seperti perbaikan
proses, penetapan harga untuk memodifikasi bauran produk, dan menerapkan ukuran pesanan minimum
pada pelanggan. Namun mereka tetap mempertahankan sumber daya yang ada, meskipun permintaan
terhadap aktivitas yang dilakukan oleh sumber daya tersebut telah berkurang secara signifikan.
Mereka juga gagal menemukan aktivitas baru yang dapat dilakukan dengan sumber daya yang sudah ada
namun tidak digunakan. Dalam hal ini, organisasi tidak menerima manfaat dari keputusannya yang
mengurangi tuntutan terhadap sumber dayanya. Namun, kegagalan dalam memperoleh manfaat dari
tindakan tersebut bukan karena biayanya tetap. Sebaliknya kegagalan terjadi karena

manajer tidak mau atau tidak mampu memanfaatkan kapasitas yang tidak terpakai yang mereka miliki
diciptakan, misalnya dengan mengurangi pengeluaran pada sumber daya kapasitas atau meningkatkan volume pekerjaan
diproses oleh sumber daya kapasitas. Biaya sumber daya ini bersifat tetap hanya jika para manajer
jangan memanfaatkan peluang dari kapasitas yang tidak terpakai yang mereka bantu ciptakan.
Dengan demikian, pengambilan keputusan, seperti mengurangi variasi produk, semata-mata atas dasar
penggunaan sumber daya (sistem ABC), mungkin tidak meningkatkan keuntungan jika manajer tidak siap
mengurangi pengeluaran untuk menyelaraskan pasokan sumber daya dengan tingkat permintaan yang lebih
rendah di masa depan. Misalnya, jika suatu tindakan menyebabkan jumlah produksi yang berjalan berkurang sebesar
10%, tidak ada manfaat ekonomi yang akan dicapai kecuali sebagian dari sumber daya sebelumnya
yang dipasok untuk menjalankan produksi dihilangkan atau dipindahkan ke pendapatan yang lebih tinggi
kegunaan. Akibatnya, sebelum mengambil keputusan berdasarkan model ABC, para manajer
harus menentukan implikasi pasokan sumber daya dari keputusan mereka. Kita dapat mengilustrasikan hal ini
dengan keputusan yang dibuat oleh para manajer pabrik es krim Madison Dairy.
Menggunakan Model ABC untuk Memperkirakan Kapasitas Sumber Daya
Christine Lee membentuk satuan tugas kecil antardepartemen, yang mencakup perwakilan penjualan, pemasaran,
produksi, teknik industri, dan sumber daya manusia,
untuk membuat rekomendasi tentang cara meningkatkan profitabilitas di toko es Madison Dairy
tanaman krim. Staf produksi dan insinyur industri merasa bahwa perbaikan yang signifikan dapat dilakukan dalam
proses penyiapan dan juga dalam waktu yang diperlukan untuk mempersiapkan proses produksi dan memelihara
informasi produk. Mereka percaya itu baru
prosedur kerja akan memungkinkan pabrik untuk mengurangi kru kerja pengaturan dari tiga menjadi
dua karyawan. Demikian pula, penerapan alat manajemen mutu yang ketat akan memberikan manfaat yang sama
kurangi waktu penyiapan untuk stroberi dan moka-almond sebesar 20%. Insinyur produksi dan industri juga
berkomitmen untuk melakukan perbaikan proses yang akan mengurangi waktu persiapan untuk menjalankan
produksi dari 4 jam menjadi 2,5 jam, dan waktu
diperlukan untuk memelihara produk dari 9 jam hingga 8 jam per bulan. Mereka menyimpulkan
seluruh komitmen perbaikan proses mereka pada tabel berikut:
VANILLA COKLAT STRAWBERRY MOCHA-ALMOND
Waktu penyiapan tenaga kerja tidak langsung (jam per putaran) 4.0 2.0 4.0 6.4
Menangani proses produksi (jam per proses) 2.5 2.5 2.5 2.5
Produk yang mempertahankan (jam per bulan) 8.0 8.0 8.0 8.0
Staf produksi menunjukkan bahwa selain melakukan perbaikan besar dalam melakukan pengaturan dan
mempersiapkan jalannya produksi, pabrik
akan berjalan lebih efisien jika dapat menghasilkan setidaknya 350 galon dalam setiap produksi
berlari. Anggota penjualan dan pemasaran dalam gugus tugas setuju bahwa mereka dapat mewajibkan pelanggan
untuk memesan minimal 350 galon rasa atau sebaliknya.
bersedia menunggu sampai sejumlah pesanan kecil dapat diakumulasikan untuk memungkinkan produksi
berjalan setidaknya 350 galon.
Staf penjualan berpendapat bahwa terdapat elastisitas harga yang cukup besar untuk produk komoditas
vanila dan coklat. Mereka mengira itu hanya $0,10 per galon
penurunan harga akan menyebabkan peningkatan volume penjualan sebesar 15% hingga 20%. Mereka juga merasakan hal itu
permintaan terhadap rasa khusus tidak akan turun drastis jika diberlakukan sedikit kenaikan harga. Mengingat
fleksibilitas harga, mereka berkomitmen untuk melakukan pengiriman
penjualan yang tidak memerlukan sejumlah besar proses produksi kecil. Setelah

diskusi yang cukup besar, gugus tugas menyepakati rencana penjualan dan produksi
ditunjukkan di bawah ini:
TOTAL VANILLA COKELAT STRAWBERRY MOCHA-ALMOND
Harga penjualan $2,90 $2,90 $3,40 $4,00 $2,96
Volume penjualan (galon) 12.000 9.200 1.100 700 23.000

Pendapatan $34.800 $26.680 $3.740 $2.800 $68.020
# produksi berjalan 15 12 3 2 32
Perkiraan penjualan baru mencerminkan peningkatan penjualan galon sebesar 15%, dan peningkatan sebesar 12%.
dalam pendapatan, dari $60.760 (pada bulan Maret 2010) menjadi $68.020. Penurunan harga dan peningkatan
volume untuk produk bervolume tinggi akan menurunkan harga jual rata-rata
per galon menjadi $2,96 (dari harga jual rata-rata bulan Maret 2010 sebesar $3,04 per galon).
Semua orang gembira dengan proyeksi peningkatan volume penjualan dan potensi penghematan biaya
dari perbaikan proses. Namun Lee tidak yakin apakah 15%
volume produksi yang lebih tinggi dapat ditangani oleh dua lini mesin yang ada di
pabrik. Dia juga bertanya-tanya bagaimana kemajuan proses ini akan terwujud
pengurangan biaya aktual, terutama jika pabrik akhirnya membutuhkan personel tambahan
dan peralatan untuk menangani volume produksi yang lebih tinggi. Untungnya, dia sekarang punya
model ABC berbasis waktu untuk pabrik yang dapat dia gunakan untuk meramalkan sumber daya
kapasitas yang akan dibutuhkan dengan rencana penjualan dan produksi baru.
Lee memperkirakan jumlah waktu tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk produksi baru
rencana:
TOTAL VANILLA COKELAT STRAWBERRY MOCHA-ALMOND
Produksi dan penjualan
volume (galon) 12.000 9.200 1.100 700 23.000
Jam kerja langsung per galon 0,025 0,025 0,025 0,025

Total jam tenaga kerja langsung 300,0 230.0 27.5 17.5 575.0
Selanjutnya dia memperkirakan permintaan waktu tenaga kerja produksi tidak langsung.
MOKA-
STRAWBERRY COKLAT VANILLA JUMLAH ALMOND
# produksi berjalan 15 12 3 2
Menangani proses produksi (jam/jalankan) 2.5 2.5 2.5 2.5

Tenaga kerja tidak langsung—handle run 37.5 30.0 7.5 5.0 80.0
Jam kerja tidak langsung per putaran 4.0 2.0 4.0 6.4
Tenaga kerja tidak langsung—total jam penyiapan 60.0 24.0 12.0 12.8 108.8
Tenaga kerja tidak langsung—mempertahankan produk 8.0 8.0 8.0 8.0 32.0
Total jam kerja tidak langsung 105.5 62.0 27.5 25.8 220.8
Total permintaan tenaga kerja produksi untuk memenuhi rencana produksi baru adalah
795,8 jam. Lee mencatat, enam karyawan memiliki kapasitas tersedia 798 jam
kerja (133 jam per karyawan 6 karyawan). Dia terkejut sekaligus senang
pelajari rencana produksi baru, dengan peningkatan produksi galon sebesar 15%, sebenarnya

membutuhkan satu pekerja produksi lebih sedikit. Kombinasi produksi yang lebih sedikit dan lebih besar,
ditambah efisiensi yang diperoleh dari peralihan ke kru pengaturan yang terdiri dari dua orang dan
perbaikan proses lainnya, memungkinkan tercapainya volume produksi yang lebih tinggi
dengan sumber daya yang lebih sedikit.
Lee mempunyai satu perhitungan terakhir yang harus dilakukan: Apakah perusahaan memerlukan
jalur produksi lain, atau apakah perusahaan perlu mengoperasikan mesin-mesin yang ada secara lembur
atau menambahkan shift kedua untuk mendapatkan kapasitas mesin tambahan untuk produksi yang lebih tinggi.
volume? Dia melakukan perhitungan berikut untuk memperkirakan waktu mesin yang diperlukan untuk
rencana produksi baru:
MOKA-
Volume produksi 12.000 9.200 1.100 700 23.000
Jam mesin per 1000 galon 11 11 11 11
Total waktu pengoperasian mesin (jam) 132 101.2 12.1 7.7 253
Jumlah produksi yang berjalan 15 12 3 2
Waktu penyiapan mesin (jam) 30.0 12.0 6.0 6.4 54.4

Total jam mesin 162.0 113.2 18.1 14.1 307.4
Dengan dua lini produksi yang masing-masing berkapasitas 154 jam per bulan, Lee
dapat melihat bahwa kapasitas produksi yang ada akan memadai untuk menangani hal tersebut
Peningkatan volume produksi sebesar 15%. Penghematan dari lebih sedikit produksi yang berjalan dan
Pengurangan waktu penyiapan sebesar 20% untuk rasa stroberi dan moka-almond yang dihasilkan
kapasitas mesin baru yang cukup untuk menghasilkan volume produksi yang lebih tinggi tanpa
menambahkan lini mesin lain atau memerlukan lembur atau shift kedua. Ini sangat jelas
contoh bagaimana perbaikan proses dapat memungkinkan perusahaan memproduksi lebih banyak tanpa
memerlukan peningkatan total biaya produksi (selain bahan langsung) dan,
pada kenyataannya, memungkinkan penurunan biaya dengan mengurangi satu karyawan produksi.
Lee dengan cepat menghasilkan keuntungan dan kerugian produk bulanan pro forma (perkiraan).
pernyataan dengan mengalikan konsumsi sumber daya yang direncanakan dari setiap produk dengan
tingkat biaya untuk setiap sumber daya (kolom sebelah kanan pada Gambar 5-3) seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-7.
Semua produk akan menghasilkan keuntungan, dan margin keuntungan keseluruhan kini melebihi 16%
penjualan, peningkatan besar dari margin yang diperoleh di bulan Maret 2010 yang kurang dari 2%.
Gambar 5-7
MOKA-
Perusahaan Susu Madison
Es Krim Pro
Produk Forma Harga penjualan $2,90 $2,90 $3,40 $4,00 $2,96
Profitabilitas Volume penjualan 12.000 9.200 1.100 700 23.000
Pendapatan $34.800 $26.680 $3.740 $2.800 $68.020
Material langsung 7.200 5.520 660 455 13.835
Tenaga kerja langsung (termasuk pinggiran) 10.500 8.050 963 613 20.125
Tenaga kerja tidak langsung 3.693 2.170 963 903 7.728
Mesin 8.100 5.660 905 705 15.370
Laba kotor $5.308 $5.280 $250 $125 $10.962
Laba kotor (% penjualan) 15,3% 19,8% 6,7% 4,5% 16,1%

Semua produk akan menguntungkan, dan vanila serta coklat akan mencapai keuntungan
tingkat target perusahaan sebesar 15% dari penjualan.
Lee juga mencatat laporan laba rugi keseluruhan bulanan untuk es krim Madison
tanaman, yang ditunjukkan di bawah, akan sedikit berbeda dari kolom terakhir pada Gambar 5-7:
Penjualan $68.020
Material langsung 13.835
Tenaga Kerja Produksi: 6 @ $4,655 27.930
Mesin: 2 @ 7.700 15.400
Laba usaha $10.855
Selisih $107 disebabkan oleh sedikitnya jumlah kapasitas yang belum terpakai untuk tenaga kerja
dan sumber daya mesin, seperti yang dirangkum di bawah ini:
JAM JAM TIDAK DIGUNAKAN BIAYA BIAYA YANG BELUM DIGUNAKAN
DIPASOK DIGUNAKAN KAPASITAS KECEPATAN KAPASITAS
Jam kerja produksi 798.0 795.8 2.2 $35 $77

Jam mesin 308.0 307.4 0,6 $50 $30
Total $107
Biaya dari kapasitas yang tidak terpakai ini bukanlah biaya produk yang sebenarnya diproduksi
selama periode. Ini adalah biaya periode yang disebabkan oleh kapasitas yang sedikit lebih besar dari sebelumnya
sebenarnya diperlukan untuk volume dan campuran produk yang diproduksi selama periode tersebut. Di dalam
dalam hal ini, pabrik beroperasi pada lebih dari 99% kapasitasnya. Dalam keadaan lain,
biaya kapasitas yang tidak terpakai bisa jadi cukup tinggi. Jika perusahaan tidak berhati-hati
memisahkan biaya kapasitas yang tidak terpakai dari biaya produk, hal ini dapat menimbulkan kebingungan
memiliki produk yang melaporkan kerugian yang disebabkan oleh alokasi biaya kelebihan kapasitas yang
sewenang-wenang, bukan karena produksi yang tidak efisien atau kurangnya margin yang memadai atas produk tersebut.
biaya produksi. Seorang manajer mungkin berusaha menaikkan harga untuk menutupi hal tersebut
biaya yang lebih tinggi pada waktu yang salah, ketika perusahaan sudah memiliki kapasitas yang belum terpakai,
menunjukkan lemahnya permintaan dalam perekonomian atau posisi kompetitif yang lemah.
Kenaikan harga seperti itu kemungkinan besar akan menyebabkan volume penjualan yang lebih rendah lagi di periode mendatang,
dan jumlah kapasitas yang tidak terpakai dalam jumlah yang lebih besar, yang pada dasarnya merupakan spiral kematian yang dijelaskan dalam
Bab 4.
Memperbarui Model ABC

Persoalan penting dalam model penetapan biaya apa pun adalah bagaimana memperbaruinya, sesuai kebutuhan,
agar tetap mengikuti perubahan dalam operasi perusahaan. Model ABC berdasarkan waktu dapat dimodifikasi
dengan mudah untuk mencerminkan perubahan tersebut. Misalnya, manajer Madison mungkin mengetahui hal itu
tenaga kerja produksi melakukan aktivitas, seperti pengemasan dan pengiriman produk atau menerima pesanan
langsung dari pelanggan, yang tidak teridentifikasi aslinya
model. Penambahan ini dapat dengan mudah dimasukkan dengan memperkirakan waktu yang dibutuhkan
setiap kali seorang karyawan melakukan aktivitas baru, seperti waktu yang diperlukan untuk itu
mengemas sekotak es krim, atau waktu yang diperlukan untuk menerima dan memproses pelanggan

DALAM PRAKTEK
WS Industries Menggunakan Informasi ABC untuk Perbaikan Berkelanjutan
WS Industries, yang berkantor pusat di Chennai, India, memasok bahwa manfaat dari pengurangan biaya pergerakan material
peralatan seperti isolator, penangkal petir, transformator, kapasitor, melebihi biaya renovasi.
dan pemutus arus ke perusahaan yang mentransmisikan dan Tenaga kerja yang memiliki serikat pekerja yang tinggi pada
mendistribusikan tenaga listrik. Ketika persaingan semakin ketat awalnya khawatir akan hilangnya pekerjaan karena keberhasilan
pada tahun 1990an, perusahaan tidak dapat lagi meneruskan proyek perbaikan. Perusahaan menjamin bahwa manfaat dari CIP
kenaikan biaya dalam bentuk harga yang lebih tinggi. Mereka harus akan diperoleh dari pertumbuhan penjualan yang lebih tinggi, bukan
mempertahankan harga tetap konstan atau bahkan menurunkannya. hilangnya pekerjaan. Untuk memperkuat budaya pemberdayaan
WS Industries ingin mempertahankan posisi pasarnya yang kuat di karyawan dan perbaikan berkelanjutan yang terinformasi, perusahaan
India, yang merupakan salah satu dari tiga besar pangsa pasar, menerapkan program penghargaan berikut:
sembari melakukan ekspansi secara agresif ke pasar internasional
di Asia, Eropa, Afrika, dan Amerika Serikat. Salah satu tujuan utama
• CIP akan memenuhi syarat untuk mendapatkan penghargaan
keberhasilannya adalah mencapai “peningkatan produktivitas
hanya jika berhasil diterapkan oleh sebuah tim dan penghematan
kuantum.” Perusahaan ini menjadikan ABC sebagai alat utama untuk
dapat direalisasikan tanpa efek samping yang merugikan.
mencapai tujuan bisnis ini.
• Biaya pelaksanaan proyek akan dikurangkan saat menghitung

Ini membentuk tim proyek ABC yang terdiri dari manajer menengah
penghematan aktual yang dicapai.
dari operasi, penelitian dan pengembangan, kualitas, sistem informasi,
dan hanya satu perwakilan keuangan. WS ingin orang-orang yang
• Karyawan akan menerima jumlah tabungan yang tetap, baik satu
mengoperasikan sistem tersebut merasa memiliki sistem yang baru,
kali maupun setiap tahun, jika tabungan terus dilakukan.
bukan merasa bahwa sistem tersebut dikembangkan dan diamanatkan
oleh pihak keuangan. Tim memetakan seluruh proses dan aktivitas ke
• Semua imbalan akan dibagikan secara merata kepada seluruh
dalam database, mengklasifikasikan setiap proses dan aktivitas ke
anggota tim dalam forum terbuka yang dihadiri seluruh karyawan.
dalam kategori bernilai tambah atau tidak bernilai tambah (aktivitas
yang tidak bernilai tambah, seperti memindahkan komponen bolak-balik Dalam tiga tahun pertama, perusahaan menyelesaikan 56 CIP
ke dalam inventaris, adalah aktivitas yang dapat dihilangkan dengan tidak ada kerusakan
yang menghasilkan penghematan sebesar Rs. 13,62 juta (sekitar
atribut produk). US$300.000). Yang lebih signifikan adalah kapasitas pabrik
Tim karyawan menggunakan informasi ABC baru untuk meningkat dari 9.000 metrik ton produk menjadi 11.700 metrik ton
menyarankan proyek perbaikan berkelanjutan (CIP) yang akan per tahun. Pergerakan material turun sebesar 15.200 metrik ton-
menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai atau mengurangi meter per hari; pengurangan limbah, skrap, dan inventaris
biaya dalam melakukan aktivitas yang menambah nilai. menghasilkan penghematan sebesar Rs. 10 juta per tahun; dan
Misalnya, satu tim mendapat persetujuan untuk merobohkan tembok waktu yang tersedia pada mesin-mesin yang mengalami kemacetan
yang menyebabkan pergerakan internal dalam jumlah berlebihan. meningkat dari kurang dari 85% menjadi lebih dari 95%. Tepat waktu
Tim melihat dari analisis ABC pengiriman ke pelanggan juga meningkat secara dramatis.
Sumber: VG Narayanan, “Manajemen Berbasis Aktivitas di WS Industries (A),” HBS No. 101-062 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2001).
memesan. Tingkat biaya kapasitas untuk karyawan produksi telah ditentukan sehingga sistem
dapat dengan cepat menghitung biaya aktivitas baru dengan mengalikan perkiraan waktu dengan
tingkat biaya kapasitas.
Manajer juga dapat dengan mudah memperbarui tarif biaya kapasitas. Beberapa faktor
menyebabkan tingkat biaya berubah. Pertama, perubahan harga sumber daya yang dipasok
mempengaruhi tingkat biaya per jam. Jika karyawan produksi menerima kenaikan kompensasi
sebesar 8%, tarif biaya per jam mereka meningkat dari $35,00 per jam yang dipasok menjadi
$37,80 per jam. Jika mesin baru diganti atau ditambahkan ke suatu proses, tingkat biaya diubah
untuk mencerminkan perubahan biaya operasional yang terkait dengan pengenalan peralatan baru.

Tingkat biaya kapasitas juga berubah ketika penyebut, kapasitas praktis, berubah. Jika kondisi
kerja berubah, misalnya dengan menambah jumlah hari libur, hari libur, atau hari sakit dan cuti pribadi
atau dengan mengubah jumlah jam kerja per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk pelatihan, rapat,
dan istirahat, maka orang tersebut mempertahankan kondisi kerja tersebut. sistem biaya akan
menghitung ulang jumlah jam yang tersedia untuk pekerjaan produktif setiap bulannya. Ini bukanlah
perhitungan yang sulit untuk dilakukan.
Kita telah melihat dari contoh pabrik es krim Madison Dairy bagaimana upaya peningkatan kualitas
dan berkelanjutan yang dilakukan karyawan memungkinkan aktivitas yang sama dilakukan dalam
waktu yang lebih singkat atau dengan sumber daya yang lebih sedikit. Ketika perbaikan permanen
dan berkelanjutan dalam suatu proses telah dilakukan, manajer sistem biaya mengurangi perkiraan
waktu satuan—dan, karenanya, kebutuhan sumber daya—untuk mencerminkan perbaikan proses.
Mengikuti prosedur ini, pembaruan model ABC berdasarkan waktu dipicu oleh peristiwa yang
memerlukan modifikasi estimasi dalam model. Setiap kali analis mengetahui adanya perubahan
signifikan dalam biaya sumber daya yang dipasok atau tentang perubahan sumber daya yang
diperlukan untuk aktivitas, mereka memperbarui estimasi tingkat biaya. Setiap kali mereka mengetahui
adanya perubahan signifikan dan permanen dalam efisiensi suatu aktivitas yang dilakukan, mereka
memperbarui perkiraan satuan waktu.
Waktu Persamaan
Kita telah melihat bagaimana perkiraan waktu untuk melakukan suatu aktivitas, seperti mengganti
mesin untuk menjalankan produksi baru, dapat bervariasi berdasarkan produk yang baru saja diproduksi
(misalnya, mocha-almond untuk menghilangkan semua jejak alergen) atau akan segera diproduksi.
Dengan demikian, waktu pemrosesan dapat bervariasi berdasarkan karakteristik spesifik dari pesanan
dan tugas tertentu. ABC berbasis waktu mengakomodasi kompleksitas operasi dunia nyata dengan
persamaan waktu, sebuah fitur yang memungkinkan model mencerminkan bagaimana karakteristik
urutan dan aktivitas tertentu menyebabkan waktu pemrosesan bervariasi.
Misalnya saja memproses pesanan pelanggan. Beberapa pesanan pelanggan tiba melalui telepon,
yang lain mungkin dikirim melalui faks, sementara banyak yang tiba secara elektronik di halaman web
otomatis. Masing-masing proses ini mungkin memerlukan jumlah waktu yang berbeda untuk diproses
oleh personel perusahaan. Untuk pabrik es krim, misalkan bagian dari sembilan, yang akan segera
menjadi delapan, jam yang diperlukan untuk setiap proses produksi mencakup waktu yang diperlukan
untuk menerima dan memproses pesanan pelanggan tertentu. Tim proyek ABC mungkin memperkirakan
persamaan waktu berikut untuk waktu yang diperlukan untuk memproses pesanan pelanggan untuk
mencerminkan bagaimana pesanan tiba di pabrik:
Waktu tenaga kerja tidak langsung untuk menerima pesanan pelanggan 1 jam 2 jam (jika pesanan lewat telepon)
1 jam (jika pesanan faks)
0,2 jam (jika pesanan elektronik)
Persamaan waktu memungkinkan rincian pesanan tertentu ditangkap dengan sederhana

dan dimasukkan ke dalam model.
Sebagai contoh lain, pertimbangkan aktivitas menyiapkan pesanan untuk pengiriman. Jika barang
sudah menjadi barang standar dalam paket standar, pengoperasiannya mungkin hanya memerlukan
waktu 0,5 menit untuk menyiapkannya untuk pengiriman. Jika barang memerlukan paket khusus, maka
diperlukan tambahan waktu 6,5 menit. Dan jika barang akan dikirim melalui udara, diperlukan
tambahan waktu 0,2 menit untuk memasukkannya ke dalam tas khusus. Persamaan waktu proses
pengemasan dapat direpresentasikan sebagai berikut:
Waktu pengemasan 0,5 6,5 (jika diperlukan penanganan khusus) 0,2 (jika
pengiriman melalui udara)
Data untuk persamaan waktu—jenis pesanan, metode pengiriman, dan semua karakteristik
produksi lainnya—biasanya sudah ada dalam sumber daya perusahaan perusahaan.

sistem perencanaan dimana pesanan telah dimasukkan. Data khusus pesanan memungkinkan tuntutan waktu
tertentu untuk setiap pesanan tertentu dihitung dengan cepat menggunakan algoritma sederhana yang menguji
keberadaan setiap karakteristik yang memengaruhi pemrosesan sumber daya
waktu. Dengan cara ini, model ABC berbasis waktu dapat secara akurat dan sederhana mencerminkan keragaman
dan kompleksitas pesanan, produk, dan pelanggan.
PERUSAHAAN JASA
Meskipun ABC awalnya berasal dari perusahaan manufaktur, saat ini banyak organisasi jasa yang memperoleh
manfaat besar dari pendekatan ini. Dalam praktiknya, sebenarnya
konstruksi model ABC hampir identik untuk kedua jenis perusahaan. Ini
Hal ini tidak mengherankan karena bahkan di perusahaan manufaktur, sistem ABC berfokus pada komponen
jasa, bukan pada bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung.
operasi manufaktur. ABC menangani sumber daya pendukung yang melayani proses manufaktur—pembelian,
penjadwalan, inspeksi, perancangan, dukungan produk dan proses, serta menangani pelanggan dan pesanan
mereka.
Perusahaan jasa pada umumnya merupakan kandidat ideal untuk ABC, bahkan lebih dari perusahaan
manufaktur. Pertama, hampir semua biaya yang dikeluarkan perusahaan jasa bersifat tidak langsung
dan tampaknya sudah diperbaiki. Perusahaan manufaktur dapat menelusuri komponen penting dari
biaya, seperti biaya bahan langsung dan tenaga kerja langsung, terhadap produk individual. Melayani
Perusahaan mempunyai sedikit atau tidak ada bahan baku langsung, dan banyak dari personelnya memberikan
dukungan tidak langsung, bukan langsung, kepada produk dan pelanggan. Akibatnya, perusahaan jasa
tidak memiliki biaya langsung dan dapat ditelusuri untuk dijadikan basis alokasi yang tepat.
Komponen besar dari biaya tetap di perusahaan jasa muncul karena, tidak seperti perusahaan manufaktur,
perusahaan jasa sebenarnya tidak mempunyai biaya material—sumber utama biaya variabel jangka pendek.
Perusahaan jasa harus
memasok hampir semua sumber daya mereka terlebih dahulu untuk menyediakan kapasitas untuk bekerja
bekerja untuk pelanggan selama setiap periode. Fluktuasi selama periode permintaan sebesar
produk individu dan pelanggan untuk aktivitas yang dilakukan oleh sumber daya ini
tidak mempengaruhi pengeluaran jangka pendek untuk memasok sumber daya.
Akibatnya, biaya variabel (didefinisikan sebagai peningkatan pengeluaran yang dihasilkan dari
transaksi tambahan atau pelanggan) untuk banyak industri jasa mendekati nol. Untuk
Misalnya, transaksi di anjungan tunai mandiri bank memerlukan tambahan konsumsi selembar kertas kecil untuk
mencetak kwitansi—tetapi tidak ada pengeluaran tambahan. Untuk sebuah
bank untuk menambah pelanggan tambahan mungkin memerlukan laporan bulanan untuk dikirimkan, yang
mencakup biaya kertas, amplop, dan prangko—tetapi tidak lebih dari itu. Membawa sebuah
penumpang tambahan di pesawat membutuhkan sekaleng soda pop tambahan, mungkin sedikit
makanan ringan (untuk sebagian besar penerbangan kelas bus di AS saat ini!), dan sedikit penambahan bahan bakar
konsumsi—tetapi tidak lebih. Bagi perusahaan telekomunikasi, penanganannya satu lagi
panggilan telepon dari pelanggan atau transfer data lainnya tidak memerlukan pengeluaran tambahan.
Oleh karena itu, perusahaan jasa yang mengambil keputusan mengenai produk dan pelanggan berdasarkan biaya
variabel jangka pendek mungkin menyediakan seluruh produk dan layanan kepada konsumen.
pelanggan dengan harga yang bisa berkisar hingga mendekati nol. Dalam kasus seperti ini, tentu saja, perusahaan
tidak akan menerima pengembalian biaya seluruh sumber daya yang telah dialokasikan
mereka sediakan untuk memungkinkan layanan disampaikan kepada pelanggan.
Sistem biaya berbasis aktivitas untuk perusahaan jasa akan dikembangkan di
sama seperti yang terjadi pada perusahaan manufaktur. Kita akan mengilustrasikannya dengan contoh sederhana
namun tidak melalui contoh yang panjang, seperti yang kita lakukan pada es krim Madison
tanaman. (Catatan: Akan ada latihan soal di akhir bab untuk Anda
untuk berlatih.) Pertimbangkan perusahaan pialang ritel yang melakukan perdagangan saham dan reksa dana,
pengelolaan akun, dan perencanaan keuangan untuk pelanggannya.

Gambar AFP/Getty
Sumber dayanya mencakup berbagai jenis karyawan: pialang, manajer akun, dan perencana
keuangan, peralatan dan staf pendukung teknologi informasi dan telekomunikasi, serta ruang dan
furnitur kantor. Mari fokus pada satu sumber daya, salah satu dari 225 broker perusahaan. Ingatlah
bahwa kita perlu menghitung dua parameter:
1. Tingkat biaya kapasitas broker.

2. Seberapa besar kapasitas broker yang digunakan oleh setiap berbagai aktivitas yang
dilakukannya untuk produk dan pelanggan.
Tingkat Biaya Kapasitas
Pembilang dalam tingkat biaya kapasitas mencakup total kompensasi broker dan biaya semua
sumber daya lain yang dikerahkan untuk mendukungnya. Kompensasi tahunan broker adalah
$65.000, termasuk tunjangan tambahan. Broker tersebut bekerja di kantor seluas 80 kaki persegi
dan biaya penyediaan ruang di lokasi tersebut diperkirakan sebesar $125 per kaki persegi per tahun.
Terakhir, broker memiliki komputer pribadi yang disewa, hak atas beberapa paket perangkat lunak
perencanaan dan analisis keuangan, akses real-time terhadap harga saham dan riset saham, dan
dukungan dari grup teknologi informasi internal perusahaan. Total biaya perangkat keras komputer,
perangkat lunak, dan dukungan konsultasi internal adalah sekitar $6.120 per tahun. Ini menghasilkan
biaya penuh untuk broker sebagai berikut:
Kompensasi tahunan $65.000

Hunian (80 kaki persegi @ $125/kaki persegi) 10.000
Teknologi dan dukungan komputer 6.120
Total biaya tahunan $81.120
Biaya bulanan $ 6.760
Penyebut tingkat biaya kapasitas sama dengan waktu yang dimiliki broker untuk bekerja dengan
pelanggan. Dia masuk kerja 240 hari per tahun, atau 20 hari per bulan. Hari kerja adalah 71 ÿ2 jam
per hari, dengan 1 jam digunakan untuk istirahat, pelatihan, penelitian, dan rapat staf internal. Jadi
broker mempunyai sekitar 130 jam per bulan (20 hari per bulan 6,5 jam per hari) yang tersedia untuk
pekerjaan produktif. Tingkat biaya kapasitas broker sekarang dapat dihitung:
Tingkat biaya kapasitas broker ($6.760 per bulan)/(130 jam/bulan)

$52 per jam (atau, sekitar, $0,87
per menit)

Menghitung Persamaan Waktu Konsumsi Kapasitas

Broker
Broker melakukan tiga aktivitas berbeda: melakukan perdagangan saham atas permintaan pelanggan,
membuka rekening untuk pelanggan baru, dan bertemu dengan pelanggan, baik melalui telepon atau secara
langsung untuk membicarakan rencana keuangan dan akun.
pengelolaan. Penelitian telah menunjukkan waktu-waktu umum yang diperlukan setiap kali melakukan salah satu hal tersebut
kegiatan dilakukan:
Melakukan transaksi perdagangan saham 5 menit
Membuka akun baru 60 menit
Bertemu dengan pelanggan 20 menit
Selama sebulan terakhir, broker melakukan 912 perdagangan saham, membuka 4 perdagangan saham baru
akun perdagangan saham, dan mengadakan 6 pertemuan dengan pelanggan. Total waktu broker yang
terkait dengan lini produk perdagangan saham akan dihitung sebagai:
Waktu broker yang digunakan untuk trading saham (912 5 4 60 6 20)

4.920 menit
82 jam
Biaya broker untuk lini produk perdagangan saham 82 52 $4,264
Perdagangan saham menggunakan 82 dari 130 jam waktu broker yang tersedia selama ini
bulan. Sebagian sisa waktu broker mungkin digunakan untuk produk lain
lini, seperti penjualan dan penebusan reksa dana, dan beberapa mungkin belum terpakai
kapasitas selama sebulan. Hal ini akan ditentukan bila modelnya lebih lengkap
konsumsi sumber daya dan penetapan biaya di semua lini produk dibangun.
Perhitungan sebelumnya untuk satu broker akan direplikasi untuk semua broker
225 broker perusahaan, dan serangkaian perhitungan serupa dilakukan untuk masing-masing broker
sumber daya perusahaan lainnya yang terlibat dalam mendukung perdagangan saham. Biaya seluruh
sumber daya kemudian diakumulasikan dan dicocokkan dengan pendapatan, biasanya komisi perantara,
yang diperoleh dari memperdagangkan saham untuk pelanggan, untuk menentukan keuntungan.
atau kerugian dari lini produk ini.
Setelah laporan biaya dan profitabilitas yang lengkap telah dibuat, para manajer
sebuah perusahaan jasa dapat mempertimbangkan serangkaian tindakan yang sama seperti rekan-rekannya
perusahaan manufaktur: penetapan harga, bauran produk, perbaikan proses, minimum
tingkat volume transaksi pelanggan, dll. Perusahaan di bidang jasa keuangan (bank, perusahaan asuransi,
dan pengelola uang), transportasi (maskapai penerbangan, angkutan truk, dan
kereta api), telekomunikasi, grosir dan eceran, layanan kesehatan, dan bahkan banyak lagi
lembaga pemerintah kini menggunakan analisis ABC untuk memahami dan menyempurnakannya
keekonomian operasi mereka.
PERMASALAHAN IMPLEMENTASI
Meskipun ABC telah memberikan informasi berharga kepada para manajer di banyak perusahaan mengenai
biaya aktivitas, proses, produk, layanan, dan pelanggan mereka,
semua sistem ABC telah dipertahankan atau berkontribusi terhadap profitabilitas yang lebih tinggi
perusahaan. Perusahaan telah mengalami kesulitan dan frustrasi dalam membangun
dan menggunakan model ABC dan profitabilitas. Kita dapat mengidentifikasi beberapa kendala umum yang ada
telah terjadi dan menyarankan cara untuk menghindarinya.

Kurangnya Tujuan Bisnis yang Jelas

Seringkali, proyek ABC dimulai dari departemen keuangan atau akuntansi dan memang demikian
disebut-sebut sebagai “sistem biaya yang lebih akurat.” Tim proyek mendapatkan sumber daya untuk proyek
tersebut, membangun model ABC awal, dan kemudian menjadi kecewa dan kecewa
ketika tidak ada orang lain yang melihat atau bertindak berdasarkan informasi biaya dan profitabilitas ABC yang baru.
Untuk menghindari sindrom ini, semua proyek ABC harus diluncurkan dengan tujuan bisnis tertentu.
Tujuannya bisa untuk mendesain ulang atau memperbaiki proses, untuk mempengaruhi keputusan desain
produk, untuk merasionalisasi bauran produk, atau untuk menyediakan produk yang lebih baik.
dasar untuk keputusan penetapan harga. Dengan mendefinisikan tujuan bisnis di awal, tim
akan mengidentifikasi manajer lini atau departemen yang perilaku dan keputusannya diperkirakan akan berubah
sebagai konsekuensi dari informasi tersebut. Pengambil keputusan bisa jadi
manajer manufaktur atau operasi (untuk perbaikan proses), manajer teknik (untuk keputusan desain produk),
organisasi penjualan (untuk mengelola hubungan pelanggan), atau departemen pemasaran (untuk keputusan
mengenai harga dan
produk campuran).
Penting juga untuk tidak menjual secara berlebihan apa yang mampu dilakukan oleh sistem ABC. Beberapa
tim proyek, terbawa oleh antusiasme mereka, berjanji bahwa ABC akan menyelesaikan semuanya
masalah biaya dan keuangan perusahaan. ABC adalah sistem penetapan biaya strategis yang
menyoroti biaya proses, dan biaya serta profitabilitas produk, dan pelanggan. Ini bukanlah sistem yang baik
untuk memberikan umpan balik jangka pendek mengenai efisiensi dan perbaikan proses dan departemen.
Kurangnya Komitmen Manajemen Senior

Jebakan terkait masalah pertama muncul ketika departemen keuangan melakukan tugasnya
proyek tanpa mendapatkan dukungan dan dukungan manajemen senior. Ketika hal ini terjadi, seluruh anggota
organisasi memandang proyek tersebut dilakukan oleh dan untuk pihak keuangan;
akibatnya, tidak ada orang di luar departemen keuangan yang memperhatikannya. Karena departemen keuangan
tidak diberi wewenang untuk mengambil keputusan mengenai proses, desain produk, bauran produk, harga,
dan hubungan pelanggan, maka tidak ada tindakan berguna yang diambil.
yang mengarah pada peningkatan profitabilitas.
Proyek ABC yang paling sukses terjadi ketika ada tujuan bisnis yang jelas
membangun model ABC dan kapan tujuan ini tercapai (atau setidaknya dipahami dan
didukung penuh) oleh manajer lini senior dalam organisasi. Sebuah komite pengarah
manajer senior dari berbagai kelompok fungsional dan unit bisnis memberikan bimbingan dan pengawasan,
bertemu setiap bulan untuk meninjau kemajuan proyek, memberikan saran mengenai
bagaimana menyempurnakan model, dan mempersiapkan keputusan yang akan diambil setelahnya
model telah selesai.
Bahkan ketika proyek ABC diinisiasi dari kelompok keuangan, multifungsi
tim proyek harus dibentuk. Tim tersebut harus menyertakan, selain analis biaya
atau perwakilan grup keuangan lainnya, anggota dari operasi, pemasaran/penjualan,
rekayasa, dan sistem. Dengan cara ini, keahlian dari berbagai kelompok dapat digabungkan ke dalam desain
model, dan setiap anggota tim dapat membangun dukungan untuk
proyek dalam departemen dan kelompoknya.
Mendelegasikan Proyek kepada Konsultan

Beberapa proyek gagal ketika proyek tersebut dialihdayakan ke perusahaan konsultan eksternal. Konsultan
mungkin mempunyai banyak pengalaman dengan ABC namun tidak memiliki pemahaman yang dibutuhkan
mengenai operasi perusahaan dan masalah bisnis. Mereka juga tidak bisa membangun
konsensus dan dukungan manajemen dalam organisasi baik untuk mengambil keputusan

dengan informasi ABC atau untuk memelihara dan memperbarui model. Lebih buruk lagi, beberapa perusahaan
berpikir mereka bisa mendapatkan sistem ABC dengan membeli paket perangkat lunak ABC.
Perangkat lunak ini menyediakan templat untuk memasukkan, memproses, dan melaporkan informasi, namun tidak
dapat memberikan pemikiran yang diperlukan untuk membangun model ABC yang hemat biaya.
Konsultan ABC dan perangkat lunak ABC dapat memainkan peran yang berharga bagi banyak perusahaan,
namun mereka bukanlah pengganti untuk mengatasi dua kendala pertama. Proyek ABC yang sukses memerlukan
kepemimpinan manajemen puncak dan sponsorship serta tim proyek internal yang berdedikasi dan multi-fungsi.
Fungsi-fungsi ini tidak dapat diabaikan hanya karena konsultan eksternal dan perangkat lunak yang dikemas juga
telah dibeli.
Desain Model ABC yang Buruk Kadang-
kadang, bahkan dengan dukungan manajemen dan sponsor yang kuat, tim proyek tersesat dalam detailnya dan
mengembangkan model ABC yang terlalu rumit untuk dibangun dan dipelihara serta terlalu rumit untuk dipahami
dan ditindaklanjuti oleh para manajer. Dalam kasus lain, model ini menggunakan alokasi sewenang-wenang—sering
kali berupa persentase, bukan perkiraan pemanfaatan kapasitas—untuk memetakan biaya dari sumber daya ke
produk dan pelanggan. Alokasi yang sewenang-wenang menciptakan distorsi dalam model dan menghancurkan
kredibilitasnya di kalangan manajer lini. Seringkali, model tersebut memerlukan fungsi organisasi lain untuk
menyediakan data dan informasi baru secara teratur, sehingga meningkatkan beban kerja mereka tanpa memberikan
manfaat yang sesuai. Karena desain yang buruk, sistem ABC segera runtuh karena beban dan kelalaiannya sendiri.
Sebagaimana disebutkan, desain model ABC harus seperti proyek desain atau rekayasa lainnya.
Tim proyek dapat memulai dengan prototipe tingkat tinggi yang sederhana, Versi 1.0. Setelah berbagai orang di
dalam perusahaan mempunyai kesempatan untuk meninjau keluaran model dan mempelajari asumsi yang dibuat
dalam pembuatannya, tim proyek dapat melakukan analisis yang lebih rinci dan perluasan model jika Versi 1.0
terlalu sederhana. Seiring waktu, desain model akan meningkat dan mendapatkan kredibilitas di seluruh perusahaan.
Seperti yang ditegaskan oleh salah satu wakil presiden penjualan, saat bertugas di komite penasihat tim proyek ABC:
Kami benar-benar membutuhkan angka-angka yang kredibel dan valid jika kami ingin melakukan diskusi
jujur dengan pelanggan kami yang paling tidak menguntungkan. Angka biaya yang baik juga akan membantu
kami mengembangkan dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan kami yang paling menguntungkan.
Tim proyek ABC harus selalu mengingat pengguna akhir, mendapatkan saran yang baik dari komite pengarah
manajemen senior, dan membuat keputusan desain yang hemat biaya. Keputusan-keputusan ini dapat membantu
menghindari masalah sistem penetapan biaya yang terlalu rumit atau tidak transparan.
Resistensi Individu dan Organisasi terhadap Perubahan Tidak semua manajer
menyambut baik solusi yang unggul secara teknis. Individu sering kali menolak ide-ide baru dan perubahan, dan
organisasi mempunyai kelembaman yang besar. Penolakan terhadap model ABC baru mungkin tidak terlihat secara
terbuka. Manajer dapat dengan sopan mengikuti presentasi ABC tentang profitabilitas produk dan pelanggan, namun
tetap berperilaku seperti sebelumnya; atau mereka akan meminta tim proyek untuk memperkirakan ulang model
tersebut, menggunakan periode yang lebih baru atau di lokasi perusahaan lain. Namun terkadang, penolakannya
lebih terang-terangan.
Manajer mungkin berpendapat bahwa perusahaan telah sukses di masa lalu dengan sistem biaya yang ada;
mengapa perlu pendekatan baru? Atau, jika perusahaan tersebut merupakan proyek yang dipimpin oleh pihak
keuangan, mereka mungkin menuduh pihak keuangan ingin menjalankan perusahaan atau tidak memahami
kompleksitas bisnis tersebut.

Masyarakat Merasa Terancam

Resistensi individu dan organisasi muncul karena masyarakat merasa terancam oleh hal tersebut
saran agar pekerjaan mereka dapat ditingkatkan. Kita mungkin tidak menganggapnya sebagai model biaya
dapat menimbulkan penolakan tersebut, namun pada kenyataannya, model penetapan biaya yang lebih akurat dapat
mengungkapkan hal-hal berikut:
• Produk yang tidak menguntungkan.

• Kegiatan dan proses yang tidak efisien.
• Kapasitas besar yang belum terpakai.
Manajer yang bertanggung jawab atas permasalahan ini dapat merasa malu dan terancam
oleh terungkapnya manajemen yang buruk selama pengawasan mereka. Daripada menerima validitas model ABC
dan berupaya memperbaiki permasalahan (yang mungkin saja terjadi).
terjadi karena kelemahan dalam sistem biaya sebelumnya, bukan karena kelalaian atau ketidakmampuan mereka
sendiri), mereka mungkin menyangkal validitas pendekatan dan pertanyaan baru
motif orang-orang yang berusaha memimpin perubahan. Perilaku defensif seperti itu akan terjadi
menghambat tindakan efektif apa pun.
Bab 9 mencakup diskusi tentang masalah perilaku yang muncul ketika menerapkan pengendalian biaya baru,
pengukuran kinerja, dan sistem pengendalian manajemen. Perlawanan tidak hanya terjadi pada ABC. Itu bisa timbul
dari pengenalan sesuatu yang baru
pengukuran atau sistem manajemen atau, tentu saja, inisiatif perubahan manajemen apa pun.
Namun, sebagai inovasi penetapan biaya, sistem ABC adalah kandidat utama untuk memicu hal ini
tanggapan negatif individu dan organisasi terhadap inisiatif perubahan. Berurusan
menghadapi respons seperti itu memerlukan keterampilan untuk mengenali dan mengatasi perilaku defensif,
keterampilan yang mungkin belum diajarkan kepada para manajer dalam studi akademis atau dalam kehidupan sehari-hari mereka.
tugas pekerjaan awal.
EPILOG KE MADISON DAIRY

Madison Dairy memperluas sistem ABC berbasis waktu dari pabrik es krim tunggalnya
untuk seluruh operasinya. Ia mampu melacak biaya pergantian dalam produksi dan
mengemas seluruh produknya dan biaya pengambilan, pemuatan, dan pengiriman produk ke basis pelanggan yang
beragam. Model tersebut menangkap perbedaan dalam cara masuknya
pesanan dari pelanggan (panggilan telepon pelanggan, panggilan tenaga penjual, faks, entri supir truk,
pertukaran data elektronik, atau Internet), cara mengemas pesanan (tumpukan penuh enam
kotak, kotak individual, atau kotak pecahan sebagian untuk pesanan kecil), cara pengirimannya
pesanan (operator komersial atau armadanya sendiri termasuk mil rute), dan waktu yang dihabiskan
pengemudi di setiap lokasi pelanggan. Model tersebut juga menangkap kemasan tambahan
biaya untuk promosi khusus dan label serta promosi khusus pelanggan.
Madison menggunakan model ABC berbasis waktu secara proaktif untuk menjadi yang terdepan
pemasok susu ke pelanggan nasional. Madison menunjukkan bahwa ia dapat mengidentifikasi
biaya produksi, distribusi, dan penanganan pesanan spesifik yang terkait dengannya
melayani pelanggan ini berdasarkan karakteristik pesanan sebenarnya: DSD (pengiriman toko langsung) atau
pengiriman ke pusat distribusi, pengiriman galon versus pint, dan volume
dan campuran produk. Model ABC memfasilitasi hubungan yang terbuka dan saling percaya antara pemasok dan
pelanggan yang membedakan Madison dari para pesaingnya.
Madison juga mengetahui bahwa salah satu pelanggan toko serba ada mengalaminya
telah memesan secara berlebihan dan mengembalikan produk ketika kode tanggal telah habis masa berlakunya. Untuk menyimpan
tingginya biaya rabat dan pengembalian ini, Madison menawarkan diskon 2% kepada pengecer ini jika pengecer akan
mengelola inventarisnya sendiri tanpa opsi pengembalian. Di dalam

dengan cara ini, Madison menghilangkan 95% pengembalian di luar kode, menghasilkan penghematan bersih
sebesar $120.000 per tahun.
Sumber: Kasus Madison Dairy didasarkan pada studi kasus perusahaan yang sebenarnya; lihat “Kemps LLC:
Memperkenalkan ABC Berbasis Waktu,” HBS No. 106-001 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2006).
RINGKASAN
Bab ini memperkenalkan sistem biaya berbasis aktivitas, termasuk model yang kompleks dengan manfaat dari akurasi yang lebih besar.
mengapa sistem ABC menghasilkan biaya yang lebih akurat
dibandingkan sistem biaya standar, yang mengalokasikan overhead Manajer menggunakan informasi biaya aktivitas untuk
produksi sebanding dengan jumlah yang diproduksi. Sistem ABC meningkatkan profitabilitas. Mereka dapat mengidentifikasi proses
mendorong biaya sumber daya tidak langsung dan pendukung— berbiaya tinggi dan tidak efisien yang merupakan kandidat utama
sumber daya manufaktur di pabrik dan sumber daya pemasaran, untuk proyek peningkatan operasional. Manajer juga belajar tentang
penjualan, distribusi, dan administratif—lebih langsung ke produk produk yang menguntungkan dan tidak menguntungkan dan
dengan memodelkan bagaimana setiap produk dan produksi yang menggunakan informasi tersebut untuk membuat keputusan yang
berjalan menuntut berbagai sumber daya organisasi. lebih baik mengenai harga, bauran produk, desain produk, dan
perbaikan proses yang mengubah produk yang tidak menguntungkan
menjadi produk yang menguntungkan.
Model ABC terdiri dari dua parameter mendasar: biaya Meskipun ada daya tarik nyata berupa peningkatan akurasi dan
penyediaan setiap kapasitas sumber daya dan permintaan yang relevansi manajerial sebagai akibat dari penggunaan sistem ABC,
dibuat oleh setiap produk dan pesanan produksi terhadap setiap penolakan individu dan organisasi dapat muncul untuk menghalangi
kapasitas sumber daya. Pengembang model membuat trade-off penggunaan sistem ABC secara efektif.
yang tepat dalam desain model, menyeimbangkan biaya pengukuran Manajer keuangan harus peka terhadap kondisi yang menyebabkan
yang lebih akurat untuk mendapatkan hasil yang lebih banyak munculnya resistensi tersebut dan merancang tindakan
penanggulangan yang baik untuk mengatasinya.

Lampiran 5-1
Asal Usul Sejarah Berbasis Aktivitas

Biaya
Pendekatan penetapan biaya yang dijelaskan dalam bab ini adalah Perhitungan ini, mendorong biaya sumber daya ke aktivitas
versi kontemporer dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang asli melalui perkiraan persentase waktu untuk setiap aktivitas,
(ABC) diperkenalkan pada tahun 1980an.7 Asli menyelesaikan tahap pertama dari sistem biaya. Yang kedua
versi menggunakan pendekatan estimasi dua tahap. Yang pertama tahap ini, tim proyek menurunkan biaya aktivitas
tahap, tim proyek diwawancarai dan disurvei produk, menggunakan penggerak biaya aktivitas untuk setiap aktivitas. A
karyawan untuk mengidentifikasi semua kegiatan utama mereka penggerak biaya mewakili output dari setiap aktivitas, seperti
dilakukan dan meminta karyawan memperkirakan persentase waktu berikut ini untuk tiga kegiatan yang dilakukan oleh tenaga kerja tidak
yang mereka habiskan untuk setiap aktivitas utama. langsung:
Tim menggunakan persentase ini untuk menetapkan biaya

karyawan terhadap aktivitas yang mereka lakukan (oleh karena itu, PENGEMUDI BIAYA
AKTIVITAS PENGEMUDI BIAYA KUANTITAS
asal usul nama “penetapan biaya berdasarkan aktivitas”). Sebentar lagi
tahap, tim proyek membebankan biaya aktivitas ke produk berdasarkan Jadwal Jumlah
perkiraan kuantitas setiap aktivitas produksi berjalan produksi berjalan 38
digunakan dalam produksi setiap produk. Siapkan untuk Jumlah pengaturan
Kami mengilustrasikan pendekatan ABC asli dengan menerapkan produksi berjalan jam 240
ke contoh pabrik es krim Madison Dairy. Pertama, sebuah Menjaga Jumlah
Tim proyek menanyakan kepada karyawan tenaga kerja tidak langsung produk produk 4
kegiatan apa yang mereka lakukan. Mereka membalas dengan tiga hal berikut
aktivitas: menjadwalkan proses produksi, menyiapkan proses produksi,
Tim menghitung tarif penggerak biaya aktivitas berdasarkan
dan memelihara produk. Mereka selanjutnya bertanya tentang
membagi setiap biaya aktivitas dengan kuantitas pemicu biayanya. Itu
persentase waktu yang dihabiskan untuk ketiga aktivitas ini, dan terima
tingkat pemicu biaya aktivitas mewakili biaya
perkiraan berikut:
sumber daya yang digunakan setiap kali aktivitas dilakukan.
Jadwalkan produksi berjalan 30%
Menyiapkan untuk menjalankan produksi 60% BIAYA KEGIATAN

AKTIVITAS TINGKAT PENGEMUDI
Pertahankan produk 10%
Jadwal
Biaya tenaga kerja tidak langsung ditambah biaya tambahan selama bulan Maret produksi berjalan $118,42 per proses produksi
2010 adalah sekitar $15.000,8 Jadi tim memperkirakan biayanya
Menyiapkan
ketiga kegiatan tersebut sebagai berikut:
untuk menjalankan produksi $37,50 per jam pengaturan
Jadwalkan produksi berjalan $4.500 Pertahankan produk $375 per produk dipertahankan
Menyiapkan untuk menjalankan produksi 9.000
Pertahankan produk 1.500 Pada langkah terakhir, tim proyek melipatgandakan kuantitasnya
penggerak biaya untuk setiap produk dengan penggerak biaya aktivitasnya
tarif untuk mendapatkan pembebanan biaya tidak langsung ke individu
produk. Perhitungannya dirangkum sebagai berikut
halaman9 :
7
R. Cooper dan RS Kaplan, “Mengukur Biaya dengan Benar: Membuat
Pembebanan biaya tenaga kerja tidak langsung pada produk
Keputusan yang Tepat,” Harvard Business Review (September–
Oktober 1988), 96–103. cukup dekat dengan biaya yang diperoleh berdasarkan waktu
8
Upah tenaga kerja tidak langsung sekitar $12.000, ditambah 25% untuk pekerjaan sampingan Pendekatan ABC yang digunakan dalam bab ini (lihat data pada Gambar 5-4)
manfaat; perkiraan $15.000 juga dapat diperoleh dari
Gambar 5-5, yang menunjukkan biaya tenaga kerja tidak langsung yang digunakan sebagai
9
hanya di bawah $15.000, dan ini tidak termasuk sejumlah kecil Ingatlah bahwa tiga orang pekerja tidak langsung digunakan selama persiapan;
biaya kapasitas tenaga kerja yang tidak terpakai.
juga semua biaya dibulatkan ke dolar terdekat.

MOKA- BIAYA KEGIATAN

PENGGUNAAN TENAGA KERJA TIDAK LANGSUNG STRAWBERRY COKLAT VANILLA JUMLAH ALMOND TINGKAT PENGEMUDI
Jumlah produksi yang berjalan 12 12 8 6 38 $118,42
Jumlah jam pengaturan 72 36 60 72 240 $37,50
Jumlah produk 1 1 1 1 4 $375,00
Biaya produksi berjalan $1.421 $1.421 $947 $711 $4,500
Biaya pengaturan 2.700 1.350 2.250 2,700 9,000
Biaya untuk mempertahankan produk 375 375 375 375 1.500

Biaya produk: tenaga kerja tidak langsung $4.496 $3.146 $3.572 $3.786 $15.000
karena perkiraan karyawan tentang waktu yang mereka habiskan tarif pengemudi dan perkiraan proses, produk,
pada tiga kegiatan (30%, 60%, 10%) sangat baik dan biaya pelanggan.
mendekati persentase waktu sebenarnya (yang dapat dihitung sebesar 36%, Manajer juga meragukan keakuratan sistem berbasis
56%, 8%) dan karena tenaga kerja tidak langsung pada perkiraan subyektif individu tentang bagaimana mereka membelanjakan uangnya
karyawan beroperasi pada kapasitas hampir penuh. Contoh ini menunjukkan waktu mereka. Terlepas dari kesalahan pengukuran yang terjadi
bahwa dalam kondisi yang tepat, ABC asli dan berdasarkan waktu dapat oleh upaya terbaik karyawan untuk mengingat alokasi waktu mereka,
menghasilkan penugasan yang sama orang-orang yang menyediakan data—mengantisipasi kemungkinannya
biaya tidak langsung terhadap produk. Namun rumusan ABC yang asli sangat digunakan—dapat membiaskan atau mendistorsi tanggapan mereka. Dalam banyak hal
sensitif terhadap perkiraan subyektif karyawan mengenai persentase waktu perusahaan, para manajer menghabiskan lebih banyak waktu untuk berdebat tentang hal tersebut
yang mereka habiskan untuk pekerjaan mereka. keakuratan perkiraan biaya dan profitabilitas model
berbagai kegiatan dan tidak menangani perkiraan dengan baik daripada mengatasi bagaimana memperbaiki proses yang tidak efisien,
kapasitas yang tidak terpakai; sebagian besar karyawan memperkirakan produk dan pelanggan yang tidak menguntungkan, dan kelebihan kapasitas
persentase aktivitas yang berjumlah 100%. yang ditunjukkan oleh model tersebut.
Dengan ABC asli, manajer merasa kesulitan untuk melakukannya
Keterbatasan Asli menambahkan aktivitas baru atau menambahkan lebih banyak detail ke
aktivitas yang sudah ada. Misalnya, pertimbangkan kompleksitas dalam suatu
Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
aktivitas, “mengirimkan pesanan ke pelanggan”. Daripada berasumsi a
ABC asli, meskipun pada dasarnya setara dengan waktu biaya konstan per pesanan yang dikirimkan, yang mungkin dimiliki perusahaan
Model ABC ketika persentase waktu, termasuk yang tidak terpakai ingin mengenali perbedaan biaya saat memesan
kapasitas, diperkirakan dengan benar, ditemui banyak dikirim dengan truk penuh atau dengan muatan kurang dari truk
masalah ketika perusahaan berusaha menerapkan pada (LTL) pengiriman, menggunakan overnight express atau komersial
tingkat perusahaan, metode perkiraan, berdasarkan perkiraan subjektif pembawa. Selain itu, pengiriman pesanan bisa saja
karyawan mengenai alokasi waktu. Pertama, itu dimasukkan baik secara manual atau elektronik, atau memerlukan transaksi
proses untuk mewawancarai dan mensurvei karyawan untuk mendapatkan standar atau transaksi yang dipercepat. Untuk memungkinkan
alokasi waktu mereka memakan waktu dan mahal. Pada variasi signifikan dalam sumber daya yang dibutuhkan oleh masing-masing
operasi pialang salah satu bank pusat uang besar, the pengaturan pengiriman yang berbeda, aktivitas baru harus dilakukan
Model ABC membutuhkan 70.000 karyawan di lebih dari ditambahkan ke model ABC, dan personel diwawancarai ulang
100 fasilitas untuk mengirimkan survei bulanan pada waktunya. Itu mendapatkan alokasi waktu mereka untuk menetapkan kembali biaya
perusahaan harus menyediakan 14 orang penuh waktu hanya untuk itu pengiriman agregat ke semua jenis aktivitas pengiriman yang berbeda.
mengelola pengumpulan, pemrosesan, dan pelaporan data ABC. Perluasan seperti itu menyebabkan banyak sistem ABC asli
Distributor senilai $20 miliar memerlukan waktu beberapa bulan dan untuk melebihi kapasitas alat spreadsheet generik mereka,
sekitar selusin karyawan memperbarui ABC internalnya seperti Microsoft Excel®, atau bahkan paket perangkat lunak ABC komersial.
model. Karyawan juga menganggapnya mengganggu dan menjengkelkan Sistem sering kali membutuhkan waktu berhari-hari untuk diproses
untuk terus memperkirakan berapa banyak waktu yang mereka habiskan data satu bulan, dengan asumsi solusinya konvergen
untuk berbagai aktivitas. Tingginya waktu dan biaya untuk memperkirakan ABC sama sekali. Misalnya, model ABC otomatis untuk a
model dan untuk mempertahankannya—dengan melakukan wawancara dan Pabrikan senilai $12 juta membutuhkan waktu tiga hari untuk menghitungnya
survei lagi—menjadi hambatan utama untuk memperluas cakupan survei biaya untuk 40 departemennya, 150 aktivitas, 10.000 pesanan,
adopsi ABC. Selain itu, karena tingginya biaya untuk memperbarui model ABC dan 45.000 item baris.
secara terus-menerus, banyak sistem ABC yang melakukan hal tersebut Terakhir, saat karyawan memperkirakan berapa lama waktunya
jarang diperbarui, menyebabkan biaya aktivitas ketinggalan zaman mereka habiskan untuk daftar kegiatan yang diserahkan kepada mereka, selalu

mereka melaporkan persentasenya bertambah hingga 100%. Hanya sedikit mengingat keadaan yang berubah. Secara teori, hal ini juga salah karena
individu yang melaporkan bahwa sebagian besar waktu mereka terbuang sia- memasukkan biaya kapasitas yang tidak terpakai saat menghitung tarif cost
sia atau tidak terpakai. Oleh karena itu, tarif pemicu biaya dihitung dengan driver. Semua kesulitan ini diatasi dengan diperkenalkannya sistem berbasis
asumsi bahwa sumber daya bekerja pada kapasitas penuh. Namun, tentu saja, waktu
operasi dalam kapasitas praktis lebih merupakan pengecualian daripada aturan. Model ABC, yang menawarkan keuntungan sebagai berikut:
Ketika kapasitas yang tidak terpakai ditugaskan ke produk, dan manajer
mengambil tindakan normal untuk meningkatkan profitabilitas—mengurangi 1. Membangun model yang akurat sangatlah mudah dan cepat bahkan
produksi produk yang rugi atau mahal, meningkatkan ukuran proses produksi, untuk perusahaan besar.
dan meningkatkan efisiensi proses—mereka semakin meningkatkan kapasitas 2. Mengeksploitasi data transaksi terperinci yang tersedia dari sistem
yang tidak terpakai. Namun kecuali biaya dari kapasitas baru yang belum ERP.
terpakai dikeluarkan dari pembebanan biaya produk di masa depan, keuntungan 3. Mendorong biaya transaksi dan pesanan seiring berjalannya waktu
nyata dari tindakan yang tampaknya diinginkan ini akan dialokasikan kembali persamaan yang menggunakan karakteristik spesifik dari pesanan,
ke produk-produk lainnya, sehingga meningkatkan biaya dan menurunkan proses, pemasok, dan pelanggan tertentu.
profitabilitas yang dilaporkan. 4. Memberikan visibilitas terhadap pemanfaatan kapasitas dan biaya
kapasitas yang tidak terpakai.
5. Hal ini memungkinkan para manajer untuk memperkirakan
Ringkasnya, proses penghitungan biaya kegiatan melalui wawancara, permintaan sumber daya di masa depan, memungkinkan mereka
observasi, dan survei memerlukan proses pengumpulan data yang memakan menganggarkan kapasitas sumber daya berdasarkan perkiraan
waktu, rawan kesalahan, dan mahal, sistem informasi yang mahal untuk kuantitas dan kompleksitas pesanan.
menjalankan model, dan proses yang sulit. proses untuk memperbarui model di 6. Mudah untuk memperbarui model seiring dengan biaya sumber daya dan
efisiensi proses berubah.
ISTILAH UTAMA
tingkat biaya kapasitas, 172 penetapan biaya berdasarkan aktivitas berdasarkan waktu persamaan waktu, 186
biaya kapasitas yang tidak terpakai, (TDABC), 172
179 kapasitas praktis, 186
MATERI TUGAS
Pertanyaan 5-1 dibandingkan perusahaan yang hanya memproduksi
Mengapa sistem alokasi biaya tradisional berbasis volume cenderung sejumlah kecil produk? (LO 2)
mendistorsi biaya produk secara sistematis? (LO 1, 2) 5-5 Bagaimana sistem ABC berbasis waktu diperbarui seiring dengan
meningkatnya biaya sumber daya atau terjadi perubahan
5-2 Dalam dua kondisi apakah sistem penetapan biaya produk dalam operasi? (LO 3)
tradisional berbasis volume paling mungkin mendistorsi 5-6 Dua set parameter apa yang harus diestimasi dalam ABC
biaya produk? Bagaimana sistem penetapan biaya berbasis berdasarkan waktu? (LO 3)
aktivitas memberikan biaya yang lebih akurat jika kedua 5-7 Bagaimana informasi dari sistem penetapan biaya berbasis
kondisi ini terpenuhi? (LO 1, 2) aktivitas dapat memandu perbaikan dalam operasi dan
keputusan mengenai produk dan pelanggan? (LO 4)
5-3 “Ketika sebuah perusahaan memproduksi produk bervolume
tinggi dan produk bervolume rendah, sistem penetapan 5-8 Mengapa kapasitas praktis direkomendasikan dalam menghitung
biaya produk tradisional kemungkinan besar akan tingkat biaya kapasitas? (LO 5)
mengeluarkan biaya terlalu tinggi untuk produk bervolume 5-9 Mengapa sebuah organisasi mungkin tidak mengalami
tinggi.” Apakah Anda setuju dengan pernyataan ini? Jelaskan.(LO 1, 2, 3) peningkatan keuangan bahkan setelah menggunakan
5-4 Mengapa perusahaan yang memproduksi campuran produk yang penetapan biaya berbasis aktivitas untuk mengidentifikasi
bervariasi dan kompleks mempunyai biaya yang lebih tinggi dan mengambil tindakan terhadap peluang yang menjanjikan untuk

perbaikan proses dan pengurangan biaya? (LO 5) 5-12 Mengapa individu mungkin menolak penerapan penetapan
biaya berbasis aktivitas? (LO 7)
5-10 Mengapa organisasi jasa seringkali cocok untuk penetapan 5-13 Keuntungan apa yang dimiliki ABC berdasarkan waktu
biaya berbasis aktivitas? (LO 6) dibandingkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas awal?
5-11 Apa saja pertimbangan khusus dalam perancangan sistem (Lampiran)
akuntansi biaya untuk organisasi jasa? (LO 6)
Latihan
LO 1, 2, 4 5-14 Sistem penetapan biaya produk dan profitabilitas produk Potter Corporation telah memperoleh
pangsa pasar yang cukup besar dalam beberapa tahun terakhir karena lini produknya
yang khusus, bervolume rendah, dan kompleks, namun keuntungan tersebut diimbangi dengan
hilangnya pangsa pasar untuk lini produknya yang bervolume tinggi dan sederhana. Hal ini
mengakibatkan penurunan bersih pada profitabilitasnya secara keseluruhan. Memberi saran kepada
manajemen tentang perubahan spesifik yang mungkin diperlukan dalam sistem akuntansi biayanya
dan menjelaskan mengapa sistem yang ada mungkin tidak memadai.
LO 3 5-15 Merevisi sistem biaya berbasis aktivitas berbasis waktu, menambahkan produk
Lihat contoh pabrik es krim Madison Dairy yang dijelaskan dalam bab ini.
Diwajibkan
(a) Misalkan pengeluaran sumber daya komputer terkait produksi sebesar $18.000 per bulan secara tidak sengaja
diabaikan untuk dimasukkan dalam sistem biaya. Jelaskan bagaimana model ABC berdasarkan waktu harus
diperbarui untuk mencerminkan biaya ini.
(b) Misalkan biaya energi sebesar $4.000 per bulan untuk menjalankan mesin juga telah dikeluarkan
secara tidak sengaja diabaikan untuk dimasukkan dalam sistem biaya. Bagaimana cara memperbarui model biaya
berbasis aktivitas agar mencakup biaya ini, dan apa pengaruhnya terhadap tarif jam mesin?
(c) Jika perusahaan ingin memperkenalkan rasa baru, informasi apa yang diperlukan untuk memperkenalkannya
tentukan biaya produksi rasa baru ini?
LO 3 5-16 Merevisi sistem ABC berdasarkan waktu, kenaikan biaya, dan proses
perubahan Lihat analisis ABC berdasarkan waktu pada contoh pabrik es krim Madison
Dairy di bab ini.
Wajib (a)
Misalkan biaya tenaga kerja tidak langsung meningkat sebesar 10% dari keadaan awal, tetapi semuanya berbeda
informasinya tetap sama. Tentukan total biaya berbasis aktivitas berdasarkan waktu yang dibebankan pada masing-
masing dari empat produk (rasa) setelah memasukkan kenaikan 10% dalam biaya tenaga kerja tidak langsung
dan siapkan laporan laba rugi serupa dengan yang ditunjukkan pada Gambar 5-5. (b) Misalkan
selain perubahan bagian a, satuan waktu untuk penjadwalan suatu produksi
lari menurun dari empat jam per lari menjadi tiga jam per lari. Tentukan total biaya berbasis aktivitas berdasarkan
waktu yang ditetapkan untuk masing-masing dari empat produk (rasa) dan siapkan laporan laba rugi serupa
dengan yang ditunjukkan pada Gambar 5-5 tetapi juga menunjukkan total biaya kapasitas yang tidak terpakai.
LO 3, 5 5-17 Menetapkan biaya berdasarkan aktivitas di bidang manufaktur, kapasitas yang tidak terpakai,
pendapatan Halifax Brass Company memproduksi pompa dan katup dan menggunakan sistem
biaya berbasis aktivitas berbasis waktu (TDABC). Tahun lalu, Halifax mencatat data
berikut untuk membebankan biaya overhead produksi pada produknya:

BIAYA SATUAN TOTAL UNIT WAKTU KAPASITAS PRAKTIS

ESTIMASI ESTIMASI (JAM TIDAK DITUGASKAN KEPADA
(TARIF DITUGASKAN UNTUK PRODUK

PER JAM) PRODUK) (JAM)
KATUP POMPA
Pengaturan mesin dan $20,00 per

waktu berjalan jam mesin 1.500 1.800 300
Tenaga kerja untuk pengaturan, $30,00 per jam
penerimaan, dan pengepakan kerja 5.000 6.000 200
Teknik (untuk spesialisasi $80,00 per
produk) jam rekayasa 200 400 50
Halifax juga mengembangkan informasi berikut mengenai pendapatan dan biaya

selain overhead pabrikasi:
Pendapatan total $890.000

Total biaya tenaga kerja langsung $120.000
Total biaya bahan langsung $90.000
biaya SG&A $100.000
Diperlukan
(a) Dengan menggunakan sistem TDABC perusahaan, berapa besar biaya overhead produksi
ditugaskan ke pompa? Berapa banyak yang akan ditugaskan ke katup?
(b) Berapa laba bersih perusahaan? (Asumsikan perusahaan menjual seluruh jumlah
produk yang dihasilkannya.)
LO 5 5-18 Biaya kapasitas Ken's Cornerspot, sebuah restoran universitas populer di a

pasar yang kompetitif, memiliki kapasitas tempat duduk dan staf untuk menyajikan sekitar 600 makan siang
pelanggan setiap hari. Selama dua bulan terakhir, permintaan telah menurun
tingkat mendekati kapasitas sebelumnya. Prihatin dengan keuntungannya yang menurun, Ken
memutuskan untuk melihat lebih dekat biayanya. Dia menyimpulkan bahwa makanan adalah
biaya utama yang bervariasi berdasarkan makanan yang disajikan; sisa biaya sebesar
$3.300 per hari telah diperbaiki. Dengan permintaan rata-rata 550 makan siang per hari
selama dua bulan terakhir, Ken berpendapat bahwa masuk akal untuk membagi biaya tetap
sebesar $3.300 dengan permintaan rata-rata saat ini yaitu 550 porsi makan siang untuk tiba.
dengan perkiraan biaya dukungan $6 per makanan yang disajikan. Memperhatikan itu miliknya
biaya dukungan per makanan kini telah meningkat, dia mempertimbangkan untuk menaikkan biayanya
harga makanan.
Diperlukan
(a) Apa yang mungkin terjadi jika Ken terus menghitung ulang biayanya dengan menggunakan pendekatan yang sama jika
permintaan semakin menurun?
(b) Menasihati Ken dalam memilih kuantitas pemicu biaya untuk menghitung biaya dukungan per makanan dan
jelaskan mengapa Anda menganjurkan pilihan kuantitas Anda.
Masalah
LO 3, 5 5-19 Menetapkan biaya dukungan perusahaan, penetapan biaya berdasarkan aktivitas Departemen Zeta
Store telah mengembangkan informasi berikut untuk mengembangkan model ABC berbasis waktu
untuk Departemen Piutang Usahanya:

PERKIRAAN WAKTU PEKERJA

AKTIVITAS UNTUK MELAKUKAN KEGIATAN
Pemrosesan faktur dan penerimaan kas secara manual 1,0 jam

Pemrosesan faktur secara elektronik dan transfer dana elektronik 0,1 jam
Memelihara file pelanggan 0,5 jam
Waktu proses pembayaran tagihan pelanggan tergantung pada apakah pelanggan membayar
tagihan secara manual atau elektronik, seperti gambar di atas. Waktu untuk memelihara setiap
file pelanggan adalah sama untuk semua pelanggan. Biaya tahunan Departemen Piutang Usaha
adalah $500.000 dan kapasitas praktis yang terkait dengan tenaga kerja piutang adalah
10.000 jam. Departemen Piutang memiliki enam karyawan.
Wajib (a)
Berapa tarif biaya kapasitas untuk Departemen Piutang Usaha? (b) Divisi 1 Zeta memiliki 1.000
pelanggan skala kecil hingga menengah yang setiap tahunnya menghasilkan total penjualan sebesar $10 juta, yang
menghasilkan 4.000 faktur. Pelanggan ini membayar semua faktur mereka secara manual. Berapa biaya
berdasarkan aktivitas tahunan yang terkait dengan pelanggan Divisi 1?
(c) Divisi 2 Zeta memiliki 200 pelanggan besar yang setiap tahunnya menghasilkan total pendapatan sebesar $10 juta
penjualan, menghasilkan 400 faktur. Pelanggan ini membayar semua faktur mereka secara elektronik. Berapa biaya
berdasarkan aktivitas tahunan yang terkait dengan pelanggan Divisi 2? (d) Misalkan
setengah dari pelanggan Divisi 1 Zeta mengubah metode pembayaran mereka ke elektronik tahun depan. Berapa jam
tenaga kerja piutang yang diperlukan untuk 1.000 pelanggan, 2.000 faktur manual, dan 2.000 faktur elektronik?
Berapa biaya yang dikenakan pada Divisi 1 untuk fungsi piutang? Akankah biaya Zeta berkurang karena peralihan
ke 50% faktur elektronik di Divisi 1?
LO 3, 5 5-20 Menghitung tingkat biaya berdasarkan aktivitas, persamaan waktu BISA Perusahaan menjual
beberapa produk dan menggunakan sistem ABC berbasis waktu. Produk perusahaan
harus dibungkus satu per satu sebelum dikirim. Bagian pengemasan dan pengiriman
mempekerjakan 24 orang. Setiap orang rata-rata bekerja 20 hari per bulan. Karyawan di
departemen ini bekerja dalam shift delapan jam yang mencakup total 75 menit untuk istirahat
dan makan. Kompensasi penuh, termasuk tunjangan tambahan, untuk setiap
karyawan pengemasan dan pengiriman adalah $4,050 per bulan.
Wajib (a)
Dengan menggunakan prinsip-prinsip yang dibahas dalam bab ini dan ABC berdasarkan waktu, berapa tarif per jamnya
untuk setiap karyawan pengemasan dan pengiriman di CAN?
(b) Rata-rata, seorang pegawai pengemasan dan pengiriman memerlukan waktu 15 menit untuk menyiapkan a
paket dan label, tidak tergantung pada jumlah atau jenis barang dalam pengiriman, ditambah 6 menit per barang
untuk bubble wrap dan mengemasnya dalam karton. Dengan menggunakan sistem ABC berbasis waktu CAN,
berapa biaya pengemasan dan pengiriman yang dibebankan pada Pesanan 705, yang terdiri dari 40 item?
LO 3, 4, 5 5-21 Peramalan kapasitas sumber daya menggunakan sistem ABC berbasis waktu Lihat
analisis ABC berdasarkan waktu mengenai perkiraan kapasitas sumber daya untuk contoh
pabrik es krim Madison Dairy di halaman 181–184 bab ini. Misalkan semua informasinya sama
kecuali yang berikut:

VANILA COKELAT STROBERI MOCHA-ALMOND TOTAL
Volume penjualan 15.500 13.000 1.600 1.200 31.300

(galon)# produksi berjalan 18 16 4 3 41
Diperlukan
(a) Dengan asumsi bahwa hanya karyawan penuh waktu yang dapat dipekerjakan, tentukan jumlah produksinya
karyawan diharuskan untuk memenuhi rencana produksi ini. Tentukan juga jumlah mesinnya
diperlukan untuk rencana produksi ini.
(b) Siapkan laporan laba rugi lini produk bulanan proforma serupa dengan yang ditunjukkan pada
Gambar 5-7.
(c) Berapa laba kotor perusahaan dan rasio laba kotor terhadap penjualan setelah didirikan
biaya kapasitas yang tidak terpakai?
LO 4 5-22 Hubungan Balanced Scorecard dengan penetapan biaya berbasis aktivitas Jelaskan
bagaimana model penetapan biaya berbasis aktivitas dapat dihubungkan dengan Balanced Scorecard
mendekati.
LO 4 5-23 Balanced Scorecard atau penetapan biaya berdasarkan aktivitas Misalkan sebuah organisasi mempunyai
tidak menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas atau Balanced Scorecard tetapi
percaya keduanya akan bermanfaat bagi organisasi. Namun, manajemen
saat ini hanya bersedia melakukan satu inisiatif perubahan besar. Menasihati
manajemen pada keputusan antara melaksanakan suatu kegiatan berbasis
model penetapan biaya atau Balanced Scorecard.
LO 5 5-24 Tarif biaya untuk penggunaan kapasitas jam sibuk dan di luar jam sibuk Diskon XZ
Pialang sedang mencoba menentukan biaya penyediaan sumber daya komputasi
untuk menentukan berapa banyak biaya yang harus dikenakan untuk perdagangan. Biaya perusahaan
analis bingung karena XZ telah mengakuisisi 80 server untuk mencapai puncaknya
kebutuhan kapasitas, yang terjadi antara pukul 09.00 dan 17.00 waktu setempat, namun hanya
membutuhkan kapasitas 20 server selama sisa waktu. Biayanya
terkait dengan setiap server adalah $3,696 per bulan dan setiap server tersedia
untuk digunakan selama 24 jam per hari selama rata-rata 22 hari per bulan.
Diperlukan
(a) Berapa biaya per jam yang Anda sarankan untuk konsumsi kapasitas pada jam sibuk? Jelaskan mengapa Anda
menganggap tingkat biaya ini tepat.
(b) Berapa biaya per jam yang Anda sarankan untuk konsumsi kapasitas di luar jam sibuk? Menjelaskan
mengapa menurut Anda tingkat biaya ini tepat.
LO 3, 5, 6 (Lampiran) 5-25 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas asli dan penetapan biaya berdasarkan aktivitas berdasarkan waktu
Garber Company menggunakan sistem penetapan biaya berbasis aktivitas tradisional untuk menetapkan
$600.000 biaya sumber daya yang berkomitmen untuk layanan pelanggan berdasarkan
informasi berikut dikumpulkan dari wawancara dengan layanan pelanggan
personil:
AKTIVITAS PERSENTASE WAKTU PERKIRAAN KUANTITAS PENGEMUDI BIAYA
Menangani pesanan pelanggan 75% 8.000 pesanan pelanggan

Memproses keluhan pelanggan 10% 400 keluhan pelanggan
Lakukan pemeriksaan kredit pelanggan 15% 450 pemeriksaan kredit
100%

Diperlukan
(a) Hitung tarif pemicu biaya aktivitas menggunakan sistem ini. (b) Misalkan
Garber menggunakan ABC berbasis waktu untuk membebankan biaya sumber daya yang berkomitmen sebesar
$600.000 ke tiga aktivitas. Hitunglah tarif penggerak biaya aktivitas berdasarkan waktu, dengan asumsi 10.000
jam kerja yang bermanfaat dan estimasi satuan waktu sebagai berikut:
AKTIVITAS WAKTU UNIT (JAM)
Menangani pesanan pelanggan 0,75

Memproses keluhan pelanggan 3,50
Lakukan pemeriksaan kredit pelanggan 3.00
(c) Misalkan jumlah kegiatan pada periode ini adalah 8.000 pesanan pelanggan, 400 keluhan pelanggan, dan 450
pemeriksaan kredit. Dengan menggunakan informasi dan tarif pemicu biaya aktivitas yang dikembangkan di
bagian b, tentukan biaya yang dibebankan untuk setiap aktivitas dan perkiraan jam kapasitas yang tidak terpakai
serta biaya terkait. Tindakan apa yang mungkin diambil manajer setelah mengevaluasi informasi tersebut?
(d) Misalkan pada periode waktu berikutnya, jumlah aktivitas berubah menjadi 8.500 pesanan pelanggan, 350 keluhan
pelanggan, dan 500 pemeriksaan kredit. Dengan menggunakan informasi dan tarif pemicu biaya aktivitas yang
dikembangkan di bagian b, tentukan biaya yang dibebankan untuk setiap aktivitas dan perkiraan jam kapasitas yang
tidak terpakai serta biaya terkait.
(e) Jelaskan mengapa tarif pemicu biaya aktivitas yang dihitung pada bagian a berbeda dengan tarif yang dihitung
pada bagian b.
LO 3, 6 5-26 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas di organisasi layanan kesehatan Riverdale Bedah Tulang
dan Sendi mengkhususkan diri dalam pengobatan cedera yang berhubungan dengan tulang
dan sendi, serta operasi seperti penggantian lutut dan penggantian pinggul. Selain
melakukan operasi, Riverdale menawarkan perawatan pasca operasi.
Riverdale ingin mengembangkan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk memperoleh
biaya yang akurat mengenai variasi pasien yang dilayaninya.
Wajib (a)
Unit sumber daya apa yang Anda sarankan untuk digunakan untuk membangun sistem penetapan biaya berbasis aktivitas
Riverdale?
(b) Setelah mengidentifikasi unit sumber daya, langkah apa lagi yang diperlukan untuk menentukan biaya pasien tertentu?
LO 1, 3 5-27 Tingkat penggerak biaya dukungan manufaktur (Diadaptasi dari CMA, Desember 1990) Moss
Manufacturing baru saja menyelesaikan perubahan besar dalam proses kendali mutu (QC).
Sebelumnya, produk telah ditinjau oleh pemeriksa QC pada akhir setiap proses besar,
dan 10 pemeriksa QC perusahaan ditugaskan sebagai tenaga kerja langsung dalam
operasi atau pekerjaan tersebut. Dalam upaya meningkatkan efisiensi dan kualitas, sistem QC
video komputer dibeli seharga $250.000. Sistem ini terdiri dari komputer mini, 15 kamera video,
perangkat keras periferal lainnya, dan perangkat lunak.
Sistem baru ini menggunakan kamera yang ditempatkan oleh teknisi QC di titik-titik penting
proses produksi. Setiap kali suatu operasi berubah atau ada operasi baru, kamera
dipindahkan, dan gambar master baru dimuat ke dalam komputer oleh insinyur QC. Kamera
mengambil gambar unit yang sedang diproses, dan komputer membandingkannya dengan
gambar unit yang bagus. Setiap perbedaan dikirim ke insinyur QC yang menghilangkan unit yang
buruk dan mendiskusikan kekurangannya dengan supervisor produksi. Sistem baru ini
telah menggantikan 10 inspektur QC dengan dua insinyur QC.

Biaya operasional sistem QC baru, termasuk gaji karyawan

Insinyur QC, telah dilibatkan sebagai pendukung manufaktur dalam perhitungan
tingkat biaya dukungan manufaktur di seluruh pabrik perusahaan, yang didasarkan pada
dolar tenaga kerja langsung.
Josephine Gugliemo, presiden perusahaan, bingung. Sifat buruknya

presiden produksi telah memberitahunya betapa efisiennya sistem baru ini
ada peningkatan besar dalam tingkat penggerak biaya dukungan manufaktur. Itu
perhitungan laju sebelum dan sesudah otomatisasi ditampilkan di sini:
BARANG SEBELUM SETELAH
Biaya dukungan yang dianggarkan $1.900.000 $2.100.000

Biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan 1.000.000 700.000
Tarif penggerak biaya yang dianggarkan 190% 300%
“Tiga ratus persen,” keluh Presiden. “Bagaimana kita bisa bersaing

dengan tingkat penggerak biaya dukungan manufaktur yang begitu tinggi?”
Diperlukan
(a) Tentukan biaya pendukung produksi dan sebutkan tiga contoh biaya umum yang mungkin terjadi
termasuk dalam kategori ini. Jelaskan mengapa perusahaan mengembangkan biaya dukungan manufaktur
tarif pengemudi.
(b) Jelaskan mengapa kenaikan tarif cost driver tidak menimbulkan dampak finansial yang negatif
pada Manufaktur Lumut.
(c) Jelaskan dengan sangat rinci bagaimana Moss Manufacturing dapat mengubah sistem akuntansinya
menghilangkan kebingungan mengenai biaya produk.
(d) Diskusikan bagaimana sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dapat menguntungkan Moss Manufacturing.
LO 1, 3, 4, 6 (Lampiran) 5-28 Penetapan biaya asli berdasarkan aktivitas untuk layanan bersama, outsourcing,
masalah implementasi Smithers, Inc., memproduksi dan menjual secara luas
berbagai produk konsumen. Produk dipandang cukup
menguntungkan, namun baru-baru ini beberapa manajer lini produk mengeluhkannya
biaya untuk call center yang menangani panggilan telepon dari pelanggan tentang
produk. Lini produk saat ini dikenakan biaya dukungan pusat panggilan
berdasarkan pendapatan penjualan produk. Manajer produk X adalah
sangat kesal karena dia baru saja memperoleh laporan yang memuat hal tersebut
informasi berikut untuk tahun lalu:
PRODUK X PRODUK Y
Jumlah panggilan untuk informasi 2.000 4.000

Rata-rata lamanya panggilan untuk mendapatkan informasi 3 menit 200 5 menit
Jumlah panggilan yang melaporkan keluhan 5 1.000
Rata-rata lamanya panggilan pengaduan menit 10 menit
Volume penjualan $400.000 $100.000
Produk X mudah digunakan dan konsumen tidak terlalu khawatir akan dampak buruknya
efek kesehatan. Produk Y lebih kompleks untuk digunakan dan memiliki banyak bahaya kesehatan
peringatan pada labelnya. Smithers saat ini mengalokasikan biaya dukungan pusat panggilan
menggunakan tarif 5% dari dolar penjualan bersih. Manajer produk X berpendapat demikian
sistem saat ini tidak melacak penggunaan sumber daya pusat panggilan secara spesifik
produk. Misalnya, produk X menanggung biaya call center empat kali lipat
produk Y melakukannya, meskipun lebih sedikit panggilan yang terkait dengan produk X, dan panggilan tersebut
memakan waktu jauh lebih sedikit.

Diperlukan
(a) Penggerak biaya aktivitas apa yang Anda rekomendasikan untuk memperbaiki sistem penugasan saat ini
biaya dukungan pusat panggilan ke lini produk? Mengapa metode Anda mengalami kemajuan?
(b) Misalkan Smithers mengumumkan bahwa mereka sekarang akan membebankan biaya dukungan pusat panggilan berdasarkan
sistem biaya berdasarkan aktivitas yang menggunakan menit panggilan (panggilan untuk informasi dan panggilan untuk
keluhan) sebagai penggerak biaya aktivitas. Misalkan juga tarifnya 70 sen per menit.
Bandingkan penetapan biaya call center dengan produk X dan produk Y di bawah sebelumnya
sistem dan sistem biaya berbasis aktivitas yang baru.
(c) Tindakan apa yang dapat diambil oleh manajer produk untuk mengurangi biaya pusat yang dibebankan kepada mereka
lini produk di bawah sistem sebelumnya dan sistem baru? Apa area fungsional lainnya
mungkinkah membantu mengurangi jumlah menit panggilan untuk produk Y?
(d) Siapa yang mungkin menolak penerapan sistem biaya berbasis aktivitas yang baru? Dalam tanggapan Anda,
diskusikan kemungkinan reaksi staf call center dan staf lain yang mungkin terkena dampak
upaya untuk mengurangi menit panggilan.
(e) Dari sudut pandang perusahaan, bagaimana sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dapat membantu dalam hal ini
penilaian apakah akan melakukan outsourcing kegiatan call center?
LO 1, 3, 4 (Lampiran) 5-29 Distorsi biaya, biaya awal berdasarkan aktivitas Di pabrik manufakturnya
di Duluth, Minnesota, Endo Electronics Company memproduksi dua
produk, X21 dan Y37. Selama bertahun-tahun, perusahaan telah menggunakan yang sederhana
tingkat biaya dukungan manufaktur di seluruh pabrik berdasarkan jam tenaga kerja langsung.
Seorang akuntan pabrik baru menyarankan agar perusahaan mungkin dapat menugaskan
mendukung biaya ke produk secara lebih akurat dengan menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas
sistem yang mengandalkan tarif terpisah untuk setiap aktivitas manufaktur itu
menyebabkan biaya dukungan.
Setelah mempelajari aktivitas dan biaya produksi pabrik, pabrik tersebut
akuntan telah mengumpulkan data berikut untuk tahun lalu:
BARANG X21 Y37
Unit diproduksi dan dijual 50.000 100.000

Jam kerja langsung yang digunakan 100.000 300.000
Biaya tenaga kerja langsung $1.000.000 $4.500.000
Berapa kali ditangani 40.000 20.000
Jumlah bagian 12.000 8.000
Jumlah perubahan desain 2.000 1.000
Jumlah pengaturan produk 8.000 6.000
Akuntan juga telah menentukan dukungan manufaktur aktual

biaya yang dikeluarkan tahun lalu adalah sebagai berikut:
KOLAM BIAYA BIAYA KEGIATAN
Penanganan $3.000.000
Jumlah bagian 2.400.000
Perubahan desain 3.300.000
Pengaturan 2.800.000
Total $11.500.000
Biaya bahan langsung untuk produk X21 adalah $120 per unit, sedangkan untuk
produk Y37 harganya $140 per unit.
Diperlukan
(a) Tentukan biaya satuan setiap produk dengan menggunakan jam tenaga kerja langsung untuk mengalokasikan seluruh produksi
biaya dukungan.
(b) Tentukan biaya satuan setiap produk dengan menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas.

(c) Manakah dari dua metode dari bagian a dan b yang menghasilkan perkiraan biaya pekerjaan yang lebih akurat?
Menjelaskan.
(d) Misalkan Endo menentukan harga produknya dengan menambahkan markup sebesar 25%.
biaya produk yang dilaporkan. Hitung harga produk berdasarkan biaya yang dihitung
bagian a dan b. Apa yang Anda rekomendasikan kepada Endo mengenai harganya?
(e) Perubahan tingkat produk apa yang Anda sarankan berdasarkan analisis biaya berdasarkan aktivitas?
Siapa yang akan terlibat dalam mewujudkan perubahan yang Anda sarankan?
LO 1, 3, 4 (Lampiran) 5-30 Distorsi biaya produk dengan penetapan biaya tradisional, berbasis aktivitas asli
analisis biaya Perusahaan Manhattan memproduksi dua model
pemutar CD: model deluxe dan model reguler. Perusahaan punya
memproduksi model reguler selama bertahun-tahun; model mewah diperkenalkan
baru-baru ini untuk memanfaatkan segmen pasar baru. Sejak diperkenalkannya
model deluxe, keuntungan perusahaan terus menurun, dan
manajemen menjadi semakin khawatir tentang keakuratannya
sistem penetapan biaya. Penjualan model deluxe meningkat pesat.
Sistem akuntansi biaya saat ini mengalokasikan dukungan manufaktur
biaya untuk kedua produk berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Perusahaan punya
memperkirakan bahwa tahun ini mereka akan mengeluarkan $1 juta untuk dukungan manufaktur
biaya dan akan memproduksi 5.000 unit model deluxe dan 40.000 unit
model biasa. Model deluxe membutuhkan 2 jam tenaga kerja langsung, dan
model reguler membutuhkan 1 jam. Biaya bahan dan tenaga kerja per unit dan penjualan
harga per unitnya adalah sebagai berikut:
BARANG DELUXE REGULER
Biaya bahan langsung $45 $30

Biaya tenaga kerja langsung 20 10
Harga penjualan 140 80
Diperlukan
(a) Hitung tingkat pemicu biaya dukungan manufaktur untuk tahun ini.
(b) Tentukan biaya produksi satu unit setiap model.
(c) Perusahaan telah memutuskan untuk menelusuri biaya dukungan manufaktur ke empat aktivitas. Mengikuti
adalah jumlah biaya dukungan manufaktur yang dapat ditelusuri ke empat aktivitas tahun ini:
UNIT PENGEMUDI BIAYA DIMINTA
AKTIVITAS PENGEMUDI BIAYA BIAYA TOTAL MEWAH REGULER
Order pembelian Jumlah pesanan $180.000 600 200 400
Kontrol kualitas Jumlah inspeksi 250.000 2.000 1.000 1.000

Pengaturan produk Jumlah pengaturan 220.000 200 100 100
Perawatan mesin Jam mesin 350.000 35.000 20.000 15.000
$1.000.000
Hitung total biaya untuk memproduksi satu unit setiap model.

(d) Bandingkan permintaan sumber daya aktivitas manufaktur per unit model reguler dan
per unit model deluxe. Mengapa sistem penetapan biaya yang lama memberi harga lebih rendah pada model deluxe?
(e) Apakah model deluxe sama menguntungkannya dengan perkiraan perusahaan berdasarkan sistem penetapan biaya lama?
Menjelaskan.
(f) Apa yang harus dilakukan Perusahaan Manhattan untuk meningkatkan profitabilitasnya? Pertimbangkan harga dan
perubahan tingkat produk di antara saran Anda. Siapa yang harus dilibatkan dalam implementasi
rekomendasi Anda?

LO 1, 3, 4 (Lampiran) 5-31 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas asli, manajemen berbasis aktivitas (Diadaptasi
dari CMA, Juni 1992) Alaire Corporation memproduksi beberapa produk berbeda
jenis papan sirkuit cetak; namun, dua dari dewan tersebut bertanggung jawab
sebagian besar penjualan perusahaan. Yang pertama dari papan ini, papan sirkuit TV,
telah menjadi standar di industri selama beberapa tahun. Pasar untuk ini
jenis papan ini kompetitif dan, oleh karena itu, sensitif terhadap harga. Alaire berencana untuk melakukannya
menjual 65.000 papan TV tahun ini dengan harga $150 per unit. Kedua
produk bervolume tinggi, papan sirkuit PC, merupakan tambahan terbaru untuk Alaire
lini produk. Karena papan PC menggunakan teknologi terkini, hal ini dapat dilakukan
dijual dengan harga premium; rencana tahun ini mencakup penjualan 40.000 PC
papan seharga $300 per unit.
Kelompok manajemen Alaire bertemu untuk membahas strategi untuk tahun ini,
dan topik pembicaraan saat ini adalah bagaimana membelanjakan penjualan dan
dolar promosi untuk tahun depan. Manajer penjualan percaya bahwa pasar
bagian untuk dewan TV dapat diperluas dengan memusatkan milik Alaire
upaya promosi di bidang ini. Menanggapi usulan tersebut, pihak
manajer produksi berkata, “Mengapa Anda tidak mengejar pasar yang lebih besar untuk itu
Papan komputer? Lembar biaya yang saya dapatkan menunjukkan kontribusi dari PC
dewan lebih dari dua kali lipat kontribusi dari dewan TV. Saya tahu kita
dapatkan harga premium untuk papan PC. Menjualnya akan membantu secara keseluruhan
profitabilitas.”
Alaire menggunakan sistem biaya standar, dan data berikut berlaku untuk
Papan TV dan PC:
PER UNIT
BARANG DEPAN TV PAPAN KOMPUTER
Material langsung $80 $140

Tenaga kerja langsung 1,5 jam 0,5 4 jam
Waktu mesin jam 1,5 jam
Biaya tenaga kerja langsung adalah $14 per jam. Biaya dukungan produksi variabel adalah
diterapkan berdasarkan jam kerja langsung. Manufaktur variabel tahun ini
biaya dukungan dianggarkan sebesar $1.120.000, dan jam kerja langsung diperkirakan
di 280.000. Dukungan manufaktur lainnya diterapkan dengan tarif $10 per jam mesin.
Alaire menerapkan biaya penanganan material sebesar 10% dari biaya material; ini
biaya penanganan bahan tidak termasuk dalam dukungan manufaktur variabel
biaya. Total pengeluaran untuk material tahun ini dianggarkan sebesar $10.800.000.
Ed Welch, pengontrol Alaire, meyakini hal itu sebelum grup manajemen
dilanjutkan dengan diskusi tentang pengalokasian dana penjualan dan promosi
untuk masing-masing produk, mungkin ada baiknya untuk melihat produk-produk ini di
dasar kegiatan yang terlibat dalam produksinya. Welch telah menyiapkannya
berikut jadwal rombongan pengurus:
KEGIATAN TAHUNAN
BIAYA PENGGERAK BIAYA BIAYA YANG DIANGGARKAN UNTUK PENGEMUDI BIAYA
Biaya dukungan material:

Pengadaan $400.000 Jumlah bagian 4.000.000
Penjadwalan produksi 220.000 Jumlah papan 110.000
Pengemasan dan pengiriman 440.000 Jumlah papan 110.000

Biaya total $1.060.000
(lanjutan)

KEGIATAN TAHUNAN
BIAYA PENGGERAK BIAYA BIAYA YANG DIANGGARKAN UNTUK PENGEMUDI BIAYA
Biaya dukungan variabel:

Pengaturan mesin $446.000 Jumlah pengaturan 278.750
Pembuangan limbah berbahaya 48.000 Kiloan sampah 16.000
Kontrol kualitas 560.000 Jumlah inspeksi 160.000
Persediaan umum 66.000 Jumlah papan 110.000

Biaya dukungan
manufaktur lainnya:
Penyisipan mesin $1.200.000 Jumlah mesin
sisipan 3.000.000
Penyisipan manual 4.000.000 Jumlah penyisipan
manual 1.000.000
Penyolderan gelombang 132.000 Jumlah papan 110.000

DIPERLUKAN PER UNIT DEPAN TV PAPAN KOMPUTER
Bagian 25 55
Penyisipan mesin 24 35
Penyisipan manual 1 20
Pengaturan mesin 2 3
Limbah berbahaya 0,02 pon 0,35 pon
Inspeksi 1 2
“Dengan menggunakan informasi ini,” Welch menjelaskan, “kita dapat menghitung biaya berdasarkan
aktivitas untuk setiap papan TV dan setiap papan PC dan kemudian membandingkannya dengan biaya
biaya standar yang kami gunakan. Satu-satunya biaya yang tetap sama
kedua metode biaya tersebut adalah biaya bahan langsung. Penggerak biaya akan menggantikan
biaya tenaga kerja langsung dan biaya pendukung dalam biaya standar.”
Diperlukan
(a) Identifikasi setidaknya empat keuntungan umum yang terkait dengan penetapan biaya berdasarkan aktivitas.
(b) Berdasarkan biaya standar, hitung total kontribusi yang diharapkan tahun ini untuk Alaire
Produk perusahaan: papan TV dan papan PC.
(c) Berdasarkan biaya berdasarkan aktivitas, hitung total kontribusi yang diharapkan pada tahun ini
Dua produk Alaire Corporation.
(d) Jelaskan bagaimana perbandingan hasil kedua metode penetapan biaya dapat berdampak pada
keputusan yang dibuat oleh kelompok manajemen Alaire Corporation.
Kasus
LO 1, 2, 4 5-32 Proliferasi bagian: peran penetapan biaya berbasis aktivitas Sebuah artikel di Wall Street
Jurnal oleh Neal Templin dan Joseph B. White (23 Juni 1993) melaporkan perubahan besar yang terjadi di General Motors.
CEO barunya, John Smith, dilantik setelah itu
dewan direksi meminta pengunduran diri Robert Stempel, ketua sebelumnya.
Dewan Strategi Amerika Utara John Smith mengidentifikasi 30 komponen yang dapat disederhanakan
untuk model tahun 1994. GM memiliki 64 versi berbeda dari mekanisme kendali jelajah/sinyal belok. Itu direncanakan
untuk menguranginya menjadi 24 versi pada tahun berikutnya dan tahun berikutnya menjadi hanya 8. Peralatan untuk masing-masing versi membutuhkan biaya
Divisi GM AC Rochester sekitar $250.000. Smith berkata, “Kami telah membicarakan terlalu banyak bagian
melakukan pekerjaan yang sama selama 25 tahun, tapi kami tidak fokus pada hal itu.” (Perhatikan bahwa biaya perkakas hanya satu
komponen biaya komponen proliferasi. Biaya lainnya termasuk desain dan rekayasa
biaya untuk setiap komponen yang berbeda, biaya pembelian, biaya penyiapan dan penjadwalan, ditambah persediaan dan
biaya servis untuk setiap komponen di setiap dealer GM di seluruh Amerika Serikat.)

Perkembangan suku cadang yang dilakukan GM sungguh mencengangkan. GM membuat atau membeli 139 engsel kap
mesin yang berbeda, dibandingkan dengan Ford. Pabrik Enam Saginaw menyulap suku cadang untuk 167 kolom kemudi yang
berbeda—turun dari 250 pada tahun sebelumnya namun masih jauh dari target kurang dari 40 pada akhir dekade.
Pendekatan ini meningkatkan biaya GM secara eksponensial. Perusahaan ini tidak hanya membayar jauh lebih banyak
insinyur dibandingkan pesaingnya untuk merancang kolom kemudi, namun juga memerlukan alat tambahan dan orang tambahan
untuk memindahkan suku cadang, dan perusahaan mengalami gangguan kualitas ketika para pekerja bingung membedakan satu
kolom kemudi dengan kolom kemudi lainnya.
Diperlukan
(a) Bagaimana sistem penetapan biaya produk yang tidak akurat dan terdistorsi dapat berkontribusi terhadap hal tersebut
proliferasi suku cadang dan komponen yang berlebihan di General Motors?
(b) Karakteristik apa yang seharusnya dimiliki oleh sistem biaya baru yang memungkinkannya memberi sinyal secara akurat
kepada perancang produk dan peneliti pasar tentang biaya penyesuaian dan variasi?
LO 3, 4 5-33 Peran sistem biaya berbasis aktivitas dalam penerapan strategi Pertimbangkan kasus Cott Corporation,
produsen minuman cola berkualitas tinggi berlabel swasta di Kanada. Cott sedang mencoba untuk membuat pengecer grosir
menyediakan minuman cola mereka sebagai alternatif dengan harga lebih rendah dibandingkan merek Coca-Cola dan Pepsi-Cola
yang lebih terkenal. Merek internasional mengirim langsung ke toko pengecer dan menyimpan produk mereka di rak pengecer.
Sebaliknya, Cott melakukan pengiriman ke gudang atau pusat distribusi pengecer, sehingga pengecer harus memindahkan
produknya ke rak-rak di berbagai gerai ritelnya. Cott menawarkan harga yang jauh lebih rendah kepada pengecer dan, sebagai
tambahan, bersedia bekerja sama dengan pengecer bahan makanan untuk menyesuaikan minuman cola dengan spesifikasi
pengecer; mengembangkan kemasan khusus untuk pengecer, termasuk memberi label pada minuman dengan nama pengecer
(praktik yang dikenal sebagai merek pengecer, seperti Safeway Select Cola); menawarkan beragam minuman berkarbonasi (diet,
bebas kafein, berbagai rasa, berbagai ukuran, dan pilihan kemasan); dan mengembangkan strategi pemasaran dan merchandising
bagi pengecer untuk minuman berlabel pribadi.
Wajib
Pertimbangkan bagaimana Cott dapat mengukur dan mengelola aktivitas dan proses serta hubungan dengan pemasok dan
pelanggan. Bagaimana Cott dapat membangun sistem biaya untuk membantunya menerapkan strateginya dengan sukses?
LO 4, 6 5-34 Akuntansi keuangan versus manajemen: peran sistem biaya berbasis aktivitas dalam privatisasi layanan
pemerintah Walikota Gotham tidak puas dengan kenaikan biaya dan memburuknya kualitas layanan yang diberikan oleh pekerja
kota, khususnya Utamanya di bidang perhubungan: pengaspalan jalan, perbaikan jalan berlubang, dan pembersihan jalan.
Ia sedang mempertimbangkan untuk memprivatisasi layanan ini dengan mengalihkan bisnisnya ke kontraktor swasta independen.
Walikota telah meminta stafnya untuk mengembangkan sistem biaya berbasis aktivitas untuk layanan kota sebelum ia melanjutkan
inisiatif privatisasinya, dengan menyatakan, “Memperkenalkan persaingan dan privatisasi pada layanan pemerintah memerlukan
informasi biaya yang sebenarnya. Anda tidak dapat bersaing jika Anda menggunakan uang palsu.” Saat ini, sistem akuntansi dan
keuangan Kota Gotham hanya melaporkan berapa banyak yang dibelanjakan di setiap departemen berdasarkan jenis pengeluaran:
gaji, manfaat, material, kendaraan, peralatan (termasuk komputer dan telepon), dan persediaan.
Wajib (a)
Sebelum melakukan outsourcing ke swasta, mengapa walikota ingin mengembangkan berbasis aktivitas
perkiraan biaya biaya saat ini untuk melaksanakan layanan kota ini? (b) Bagaimana seharusnya
staf memperkirakan tingkat biaya kapasitas dan kebutuhan waktu yang diperlukan untuk sistem biaya berbasis aktivitas? (c)
Setelah membangun model biaya
berbasis aktivitas, haruskah informasi ini dibagikan kepada pekerja kota? Mengapa atau mengapa tidak? Bagaimana para
pekerja menggunakan informasi biaya berdasarkan aktivitas?
LO 1, 3, 4, 7 (Lampiran) 5-35 Perbandingan dua sistem penetapan biaya, biaya awal berdasarkan aktivitas, penerapan
perubahan Pabrik Crimson Components Company di Redwood City membuat dua

jenis rotator untuk mesin mobil : R361 dan R572. Sistem akuntansi biaya lama di pabrik
menelusuri biaya dukungan ke empat kelompok biaya:
KOLAM BIAYA BIAYA DUKUNGAN PENGEMUDI BIAYA
S1 $1.176.000 Biaya tenaga kerja langsung
S2 1.120.000 Jam mesin

P1 480.000
—
hal2 780.000
—
$3.556.000
Kelompok S1 mencakup biaya aktivitas layanan yang berkaitan dengan pengaturan, penjadwalan produksi, administrasi pabrik,
layanan kebersihan, penanganan material, dan pengiriman. Kelompok S2 mencakup biaya aktivitas yang berkaitan dengan pemeliharaan
dan perbaikan mesin, sewa, asuransi, listrik, dan utilitas. Kolam P1 dan P2
termasuk gaji supervisor, waktu menganggur, dan bahan tidak langsung untuk dua departemen produksi,
pengecoran dan permesinan, masing-masing.
Sistem akuntansi lama mengalokasikan biaya pendukung dalam kumpulan S1 dan S2 ke dua departemen produksi dengan
menggunakan biaya tenaga kerja langsung dan jam mesin, masing-masing, sebagai penggerak biaya. Kemudian akumulasi biaya
pendukung dalam kumpulan P1 dan P2 diterapkan pada produk berdasarkan tenaga kerja langsung
jam. Tarif terpisah ditentukan untuk masing-masing dari dua departemen produksi. Tingkat upah tenaga kerja langsung adalah $15 per
jam dalam pengecoran dan $18 per jam dalam permesinan.
JAM KERJA LANGSUNG (DLH)
DEPARTEMEN R361 R572 TOTAL BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG
Pengecoran (P1) 60.000 20.000 80.000 $1.200.000

Pemesinan (P2) 72.000 48.000 120.000 2.160.000
Total 132.000 68.000 200.000 $3.360.000
JAM MESIN (MH)
DEPARTEMEN R361 R572 TOTAL
Pengecoran (P1) 30.000 10.000 40.000

Pemesinan (P2) 72.000 48.000 120.000
Total 102.000 58.000 160.000
BARANG R361 R572
Harga jual per unit $19 $20

Unit penjualan dan produksi 500.000 400.000
Jumlah pesanan 1.000 1.000
Jumlah pengaturan 2.000 4.000
Biaya bahan per unit $8 $10
Sekarang pabrik telah menerapkan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Tabel berikut menyajikan
jumlah dari kumpulan biaya lama yang ditelusuri ke masing-masing kumpulan biaya aktivitas baru:
KOLAM BIAYA LAMA
PENGGERAK BIAYA AKTIVITAS S1 S2 P1 hal2 TOTAL
P1-DLH $120.000 $0 $120,000 0 $0 $240.000

P2-DLH 240.000 0 120.000 360.000
Jam pengaturan 816.000 0 80.000 240.000 540.000 0 1.676.000
P1-MH 260.000 120.000 380.000
P2-MH 780.000 120.000 900.000
Total 0 $1.176.000 $1.120.000 0 $480.000 $780.000 $3.556.000

Penyiapan untuk R572 50% lebih rumit dibandingkan R361; yaitu, masing-masing R572
penyiapan memerlukan waktu 1,5 kali lebih lama dari satu penyiapan R361.
Diperlukan
(a) Tentukan biaya produk per unit dengan menggunakan sistem lama. Tampilkan semua langkah perantara untuk
alokasi, termasuk tarif pemicu biaya departemen dan rincian biaya produk
masing-masing komponennya.
(b) Tentukan biaya produk per unit dengan menggunakan sistem baru.
(c) Jelaskan alasan intuitif bahwa biaya produk berbeda berdasarkan kedua sistem akuntansi.
(d) Apa yang harus dilakukan Crimson Components untuk meningkatkan profitabilitas Redwood City-nya
tanaman? Sertakan perubahan terkait pemasaran dan produk di antara rekomendasi Anda.
(e) Jelaskan bagaimana manajer produksi dan penjualan yang berpengalaman kemungkinan besar akan bereaksi terhadap hal baru
biaya produk.
LO 1, 2, 3, 4, 5, 7 5-36 ABC berbasis waktu, manajemen berbasis aktivitas Sippican Corporation (A)10
Penurunan keuntungan kami sudah tidak dapat ditoleransi. Pemotongan harga pompa yang parah telah menurunkan margin sebelum pajak kami
kurang dari 2%, jauh di bawah margin historis kami yang sebesar 15%. Untungnya, pesaing kita mengabaikan peluang tersebut
keuntungan dalam pengontrol aliran. Kenaikan harga 10% kami baru-baru ini pada lini tersebut telah diterapkan tanpa kehilangan bisnis apa pun.
Robert Parker, Presiden Sippican Corporation
Robert Parker sedang mendiskusikan hasil operasi pada bulan terakhir dengan Peggy Knight, pengontrolnya, dan John Scott,
manajer produksinya. Pertemuan di antara ketiganya sedang berlangsung
dalam suasana yang diwarnai kekhawatiran karena pesaing telah menurunkan harga
pompa, lini produk utama Sippican. Karena pompa adalah produk komoditas, Parker telah melihatnya
tidak ada alternatif lain selain menyesuaikan harga yang diturunkan untuk mempertahankan volume. Namun pemotongan harga
telah menyebabkan menurunnya keuntungan perusahaan, terutama di bidang pompa (ringkasan hasil operasi tahun sebelumnya
bulan Maret 2006, ditunjukkan pada Tampilan 5-8 dan 5-9).
Gambar 5-8
Penjualan $1.847.500 100%
Sippikan
Biaya tenaga kerja langsung 351.000
Perusahaan:
Hasil Operasi Biaya bahan langsung 458.000
(Maret 2006) Margin kontribusi $1.038.500 56%
Biaya overhead manufaktur

Biaya terkait mesin $334.800
Pengaturan tenaga kerja 117.000
Penerimaan dan pengendalian produksi 15.600
Rekayasa 78.000
Pengemasan dan pengiriman 109.200
Total overhead produksi 654.600 35%
Margin kotor 383.900 21%
Beban umum, penjualan dan administrasi 350.000 19%
Pendapatan operasional (sebelum pajak) $33.900 1,8%
Sumber: Robert S. Kaplan.
10
Hak Cipta © 2006 Presiden dan Rekan Harvard College. Kasus Sekolah Bisnis Harvard 9-106-058. Kasus ini adalah
disiapkan oleh Profesor Robert S. Kaplan sebagai dasar diskusi kelas dan bukan untuk menggambarkan penanganan
situasi administratif yang efektif atau tidak efektif. Dicetak ulang dengan izin dari Harvard Business School.

Gambar 5-9
KATUP POMPA PENGENDALI ALIRAN
Profitabilitas Produk
Analisis (Maret Kosta tenaga kerja langsung $12,35 $16,25 $13,00
2006) 16.00 20.00 22.00
Biaya bahan langsung
Overhead manufaktur (sebesar 185%) 22.85 30.06 24.05
Biaya satuan standar $51,20 $66,31 $59,05
Target harga jual $78,77 $102,02 $90,85
Margin kotor yang direncanakan (%)

35% 35% 35%
Harga jual sebenarnya $79,00 $70,00 $95,00
Margin kotor aktual $27,80 $3,69 $35,95
Margin kotor aktual (%) 35% 5% 38%
a Biaya tenaga kerja langsung dibebankan sebesar $32,50 per jam. Kompensasi harian rata-rata untuk hari kerja
adalah $195 per hari ($3.900 per bulan dibagi 20 hari kerja per bulan). Tarif per jamnya adalah
dihitung dengan membagi $195 dengan 6 jam per hari yang tersedia untuk pekerjaan produktif.
Sippican memasok produk ke produsen peralatan pemurnian air. Perusahaan

telah memulai dengan desain unik untuk katup yang dapat menghasilkan toleransi yang lebih baik
apapun di industri ini. Parker dengan cepat membangun basis pelanggan setia karena kualitasnya yang tinggi
katup produksinya. Dia dan Scott menyadari bahwa Sippican sudah memiliki keterampilan tenaga kerja dan permesinan
peralatan juga dapat digunakan untuk memproduksi pompa dan pengontrol aliran, produk yang juga dibeli oleh pelanggannya.
Mereka segera membangun kehadiran besar dalam lini produk pompa volume tinggi dan lini pengontrol aliran yang lebih
disesuaikan.
Proses produksi Sippican dimulai dengan pembelian komponen setengah jadi dari beberapa perusahaan
pemasok. Mereka mengerjakan bagian-bagian ini sesuai toleransi yang disyaratkan dan merakitnya di pabrik perusahaan
fasilitas manufaktur modern. Peralatan dan tenaga kerja yang sama digunakan untuk ketiga lini produk,
dan proses produksi dijadwalkan untuk menyesuaikan dengan kebutuhan pengiriman pelanggan. Pemasok dan pelanggan telah
menyetujui pengiriman tepat waktu, dan produk dikemas dan dikirim setelah selesai.
Katup diproduksi dengan merakit empat komponen mesin yang berbeda. Scott telah merancang
mesin yang menyimpan komponen dalam perlengkapan sehingga dapat dikerjakan secara otomatis. Itu
katup adalah produk standar dan dapat diproduksi dan dikirim dalam jumlah besar. Meskipun Scott
merasa beberapa pesaing sekarang dapat menandingi kualitas katup Parker, tidak ada yang mencoba untuk mendapatkan pasar
berbagi dengan memotong harga, dan margin kotor dipertahankan pada standar 35%.
Proses pembuatan pompa secara praktis sama dengan proses pembuatan katup. Lima komponen dikerjakan dan kemudian
dirakit menjadi produk akhir. Pompa dikirim ke distributor produk industri setelah perakitan. Akhir-akhir ini, sepertinya setiap
bulan membawa hal baru
laporan penurunan harga pompa. Sippican telah mencocokkan harga yang lebih rendah sehingga tidak akan terjadi
melepaskan tempatnya sebagai pemasok pompa utama. Margin kotor penjualan pompa pada bulan terakhir telah
turun menjadi sekitar 5%, jauh di bawah margin kotor yang direncanakan perusahaan sebesar 35%.
Pengontrol aliran adalah perangkat yang mengontrol laju dan arah aliran bahan kimia. Mereka
membutuhkan lebih banyak komponen dan lebih banyak tenaga kerja, dibandingkan pompa atau katup, untuk setiap unit jadi. Juga disana
jenis pengontrol aliran yang digunakan dalam industri jauh lebih beragam, sehingga produksinya lebih banyak
pengoperasian dan pengiriman dilakukan untuk lini produk ini dibandingkan untuk katup. Sippican baru-baru ini
menaikkan harga pengontrol aliran lebih dari 10% tanpa dampak nyata terhadap permintaan.
Sippican selalu menggunakan sistem akuntansi biaya yang sederhana. Setiap unit produk dikenakan biaya
biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung. Biaya material didasarkan pada harga yang dibayarkan untuk komponen secara tahunan
perjanjian pembelian. Tarif tenaga kerja, termasuk tunjangan tambahan, adalah $32,50 per jam,11 dan dikenakan biaya
11
Kompensasi penuh, termasuk tunjangan tambahan, untuk karyawan langsung dan tidak langsung (selain insinyur) adalah $3,900 per
bulan. Karyawan bekerja rata-rata 20 hari per bulan (hari libur dan hari libur menyumbang sisa 2 hingga 3 hari per bulan).

Gambar 5-10
Lini Produk katup Pompa Pengontrol Aliran
Data produk
Bahan per unit 4 komponen 2 5 komponen 3 10 komponen
seharga $2 = $4 seharga $2 = $6 4 seharga $1 = $4
2 seharga $6 = 12 2 seharga $7 = 14 5 seharga $2 = 10
1 seharga $8 = $8
Biaya bahan per unit $16 $20 $22
Tenaga kerja langsung per unit 0,38 jam DL 0,50 DL jam 0,40 DL jam
Jam mesin per unit 0,5 0,5 0,3
Jam pengaturan per proses 5 6 12
ke produk berdasarkan waktu pengoperasian standar untuk setiap produk (lihat Gambar 5-10). Perusahaan hanya punya
satu departemen produksi, di mana komponen-komponen dikerjakan dan dirakit menjadi barang jadi
produk. Biaya overhead di departemen ini dialokasikan ke produk sebagai persentase
biaya tenaga kerja langsung yang dijalankan dalam produksi. Saat ini, angkanya 185%. Karena biaya tenaga kerja langsung harus dicatat
Lagi pula, untuk mempersiapkan penggajian pabrik, ini adalah cara yang murah untuk mengalokasikan biaya overhead ke produk.
Knight mencatat bahwa beberapa perusahaan tidak mengalokasikan biaya overhead untuk produk, pengobatan
mereka sebagai periode, bukan produk, biaya. Bagi perusahaan-perusahaan ini, profitabilitas produk diukur pada
tingkat margin kontribusi—harga dikurangi semua biaya variabel. Biaya variabel Sippican hanyalah biaya variabelnya saja
bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung. Atas dasar itu, semua produk, termasuk pompa, akan demikian
menghasilkan kontribusi besar terhadap overhead dan keuntungan. Dia pikir mungkin beberapa di antaranya
Pesaing Sippican mengikuti prosedur dan penetapan harga ini untuk menutupi biaya variabel.
Knight baru-baru ini memimpin satuan tugas kecil untuk mempelajari biaya overhead Sippican sejak mereka melakukannya
sekarang menjadi jauh lebih besar dibandingkan biaya tenaga kerja langsung. Penelitian tersebut mengungkapkan hal berikut
informasi:
1. Penyetelan harus dilakukan setiap kali sejumlah komponen harus dikerjakan secara pro-
lari duksi. Setiap komponen dalam suatu produk memerlukan mesin produksi terpisah untuk menjalankannya
bahan baku atau bagian yang dibeli sesuai spesifikasi produk. Pekerja sering beroperasi
beberapa mesin secara bersamaan setelah mereka menyiapkan mesin. Karena
sejumlah besar pengaturan, Sippican telah mendedikasikan sekitar 25% tenaga produksinya untuk itu
fokus secara eksklusif pada pengaturan. Beberapa pekerja produksi tidak mengoperasikan mesin apa pun; mereka
hanya melakukan pekerjaan perakitan manual. Waktu perakitan mereka per produk termasuk dalam
perkiraan jam tenaga kerja langsung untuk setiap produk.
Sippican mengoperasikan dua 71 ÿ shift 2 jam setiap hari kerja. Setiap shift mempekerjakan 45 produksi
dan pekerja perakitan, ditambah 15 pekerja pengaturan. Pekerja mendapat dua kali istirahat masing-masing 15 menit
hari. Mereka menerima rata-rata waktu 30 menit per hari untuk kegiatan pelatihan dan pendidikan,
dan semua pekerja—produksi, perakitan, dan pengaturan—menghabiskan waktu 30 menit setiap shift untuk mengerjakannya
pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil pada mesin.
2. Perusahaan memiliki 62 mesin untuk pemrosesan komponen. Mesin-mesin ini umumnya
tersedia selama enam jam per shift di mana pekerja produksi terlibat secara aktif
aktivitas produksi atau pengaturan pada mesin. Sippican menyewa mesin tersebut. Masing-masing mesin
biaya operasional sekitar $5.400 per bulan, termasuk pembayaran sewa, perlengkapan,
utilitas, serta pemeliharaan dan perbaikan.
3. Departemen penerimaan dan pengendalian produksi mempekerjakan empat orang dalam dua shift.
Personel ini memesan, memproses, memeriksa, dan memindahkan setiap kumpulan komponen untuk a
produksi dijalankan. Dibutuhkan total 75 menit untuk semua aktivitas yang diperlukan untuk mendapatkan satu batch
komponen yang dipesan, diterima, dan dipindahkan ke mesin untuk diproses. Kali ini adalah
terlepas dari apakah komponen tersebut untuk jangka waktu produksi yang panjang atau pendek, atau
apakah komponennya mahal atau murah.

4. Pekerjaan di bidang pengemasan dan pengiriman telah meningkat selama beberapa tahun terakhir
seiring Sippican meningkatkan jumlah pelanggan yang dilayaninya. Setiap pengiriman membutuhkan waktu 50 menit
menyiapkan paket dan label, terlepas dari jumlah atau jenis barang yang dikirim, ditambah 8 menit per barang
untuk membungkus gelembung dan mengemasnya dalam karton, apakah barang tersebut adalah a
katup, pompa, atau pengontrol aliran. Area pengemasan dan pengiriman mempekerjakan 14 orang
masing-masing dari dua shift (total 28).
Karyawan di departemen penerimaan, kontrol produksi, pengemasan, dan pengiriman
bekerja 71 ÿ2 jam shift yang mencakup dua kali istirahat masing-masing 15 menit per hari, dan rata-rata 30 menit,
untuk pelatihan dan pendidikan.
5. Sippican mempekerjakan delapan insinyur untuk merancang dan mengembangkan varietas produk baru.
Total kompensasi insinyur adalah $9.750 per bulan. Sebagian besar waktu mereka dihabiskan untuk memodifikasi
produk pengontrol aliran agar sesuai dengan permintaan pelanggan. Insinyur bekerja 71 ÿ2 jam shift.
Setelah istirahat, pelatihan, pendidikan, dan kegiatan profesional, para insinyur memasok
6 jam kerja produktif per shift.
Tim Knight telah mengumpulkan data yang ditunjukkan pada Gambar 5-11 berdasarkan operasi pada bulan Maret 2006.
Tim merasa bahwa bulan ini adalah bulan yang biasa untuk operasi yang sedang berlangsung.
Diperlukan
(a) Hitung kapasitas praktis dan tarif biaya kapasitas untuk masing-masing personel Towerton
sumber daya: pialang, manajer akun, perencana keuangan, prinsipal, dan layanan pelanggan
perwakilan.
(b) Hitung kapasitas praktis dan tarif biaya kapasitas untuk masing-masing sumber daya Sippican:
karyawan produksi dan pengaturan, mesin, karyawan penerimaan dan kontrol produksi,
karyawan pengiriman dan pengemasan, dan insinyur.
(c) Dengan menggunakan tarif biaya kapasitas dan data produksi pada Gambar 5-10 dan 5-11, hitunglah
revisi biaya dan keuntungan untuk tiga lini produk Sippican. Apa bedanya biaya Anda
penugasan pada biaya produk dan profitabilitas yang dilaporkan? Apa yang menyebabkan pergeseran biaya
dan profitabilitas?
(d) Dapatkah pendekatan ini diperluas ke perusahaan jasa dan perusahaan yang jauh lebih besar dan lebih besar?
lebih kompleks dari Sippican? Apa saja hambatan dan kesulitan dalam penerapannya
ABC berdasarkan waktu dalam praktiknya?
(e) Berdasarkan estimasi biaya dan profitabilitas yang direvisi, tindakan apa yang harus dilakukan Sippican
tim manajemen ambil untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan?
LO 3, 5, 7 5-37 Penganggaran berbasis aktivitas, Balanced Scorecard, dan strategi Sippican

Perusahaan (B)12
Gambar 5-11
katup Pengontrol Aliran Pompa Total
Produksi Bulanan
dan Pengoperasian
Produksi (unit) 7.500 12.500 4.000 24.000
Statistik (Maret
2006) Jam mesin (waktu berjalan) 3.750 6.250 1.200 11.200
Produksi berjalan 20 100 225 345
Jam setup (tenaga kerja dan mesin) 100 600 2.700 3.400
Jumlah pengiriman 40 100 200 340
Jam kerja teknik 60 240 600 900
12Hak Cipta © 2006 Presiden dan Rekan Harvard College. Kasus Sekolah Bisnis Harvard 9-106-060. Kasus ini adalah
disiapkan oleh Profesor Robert S. Kaplan sebagai dasar diskusi kelas dan bukan untuk menggambarkan penanganan
situasi administratif yang efektif atau tidak efektif. Dicetak ulang dengan izin dari Harvard Business School.

Lihat Kasus 5-36, kasus Sippican Corporation (A), yang memerlukan analisis ABC berdasarkan waktu.
Komite eksekutif senior Sippican bertemu untuk mempertimbangkan implikasi dari hal ini yang dibatasi oleh waktu
model ABC. Sejujurnya semua orang terkejut mengetahui bahwa lini produk mereka yang tampaknya memiliki margin tertinggi,
pengendali aliran, sebenarnya bisa merugi karena pengirimannya banyak, produksinya pendek
berjalan, dan penggunaan waktu teknis yang banyak. Tim mempertimbangkan langkah-langkah tindakan untuk memulihkan profitabilitas.
Setelah beberapa pertimbangan, tim eksekutif menyusun strategi baru yang mencakup hal-hal berikut
prinsip:
Meningkatkan Kualitas Pendapatan: Fokus Produk dan Penetapan Harga Berbasis Menu
• Fokus pada produk inti: katup dan pompa.

• Meningkatkan pangsa pasar katup dengan menawarkan diskon untuk pesanan dalam jumlah besar.
• Mengurangi diskon untuk pompa, terutama dalam ukuran pesanan kecil.
• Menaikkan harga secara agresif untuk pesanan kecil pengontrol aliran.
Produktifitas
• Mengurangi waktu penyetelan.
Berdasarkan strategi baru, Peggy Knight mengembangkan perkiraan penjualan dan produksi bulanan
rencana yang ditunjukkan pada Gambar 5-12. Dia bertanya-tanya apakah perubahan bauran produk, model penetapan harga baru, dan
perkiraan peningkatan produktivitas pada waktu penyiapan akan cukup untuk memulihkan sejarah Sippican
margin. Mesin Sippican disewa setiap bulan dan memiliki waktu kedaluwarsa yang berbeda-beda; Knight yakin dia dapat, dalam
waktu singkat, melakukan penyesuaian 10% hingga 15% ke atas atau ke bawah untuk mengakomodasi perubahan
permintaan kapasitas mesin. Selain itu, Knight juga merasa bahwa dia memiliki fleksibilitas dalam hal ukuran dan komposisi
angkatan kerja. Perusahaan baru-baru ini mempekerjakan beberapa karyawan produksi
pada kontrak jangka pendek untuk memenuhi permintaan yang meningkat untuk jalur pengontrol aliran yang baru diperkenalkan.
Diperlukan
(a) Perkirakan permintaan sumber daya dari perkiraan rencana produksi penjualan Knight pada Gambar 5-12.
(b) Siapkan laporan laba rugi lini produk proforma berdasarkan rencana baru.
(c) Mengomentari besarnya perubahan laba dengan rencana baru sehubungan dengan
perubahan produksi dan penjualan di bawah rencana sebelumnya.
Gambar 5-12
KATUP POMPA PENGENDALI ALIRAN TOTAL
Perkiraan Bulanan
Penjualan dan Perkiraan harga $75 $80 $110
Rencana produksi
Perkiraan penjualan (unit) 10.000 12.000 2.500 24.500
Jumlah produksi 40 40 50 130
berjalan
Jumlah pengiriman 40 70 100 210

Total jam tenaga kerja langsung 3.800 6.000 1.000 10.800
Atur jam kerja per proses 4.0 4.8 9.6
Total jam penyiapan 160 192 480 832

Jam mesin: jalankan + 5.160 6.192 1.230 12.582
mempersiapkan
Jam teknik 60 240 400 700

Gambar 5-13
Penjualan $4.024
Menaraton
Staf profesional
Pendapatan bulanan
Pernyataan (000) Broker 1.246
Manajer akun 136
Perencana keuangan 141
Personel pendukung
Kepala sekolah 325
Perwakilan layanan pelanggan 146
Ruang angkasa
300
Biaya server komputer 241
Teknologi informasi lainnya 169

Biaya total 2.704
Batas 1.320
% Margin 32,8%
S, G & A (pengeluaran perusahaan yang tidak teralokasikan) 1.300

Pendapatan operasional 20
Batas operasi 0,5%
LO 3, 4, 5, 6 5-38 Penetapan biaya berbasis aktivitas, perusahaan jasa Towerton Financial Services13
Towerton Financial Services, sebuah perusahaan pialang, dimulai dengan fokus pada perdagangan saham dan reksa dana
dana. Seiring berkembangnya bisnis, Towerton melakukan diversifikasi menjadi dua lini produk baru, akun investasi
manajemen dan perencanaan keuangan. Meskipun pendapatan telah meningkat dengan lini produk baru,
Manajemen Towerton kecewa dengan profitabilitas perusahaan. (Lihat Gambar 5-13 untuk informasi selengkapnya
laporan laba rugi bulanan terkini, yang merupakan ciri khas perusahaan.)
Tiga kelompok staf profesional Towerton berhubungan langsung dengan pelanggan di keempat produk
dan jalur layanan. Pialang melakukan perdagangan saham dan transaksi reksa dana serta memberikan saran dan rekomendasi.
Namun, pelanggan pialang Towerton membuat keputusan beli dan jual sendiri.
Towerton membebankan biaya tetap per perdagangan saham yang bergantung pada jumlah total aset yang dimiliki pelanggan
titipan ke perusahaan. Bulan lalu, biaya ini rata-rata $8,80 per transaksi. Untuk transaksi reksa dana, Towerton mengenakan
biaya sebesar 1,5% dari nilai saham reksa dana yang dibeli. Biaya ini rata-rata
$41,45 per transaksi reksa dana bulan lalu. Tidak dipungut biaya bila nantinya nasabah menjual sahamnya.
Manajer akun investasi secara aktif mengelola investasi nasabah dengan cara membeli dan menjual
saham untuk memenuhi tujuan pelanggan. Para manajer ini awalnya bertemu dengan pelanggan untuk mempelajarinya
tujuan investasi, kepentingan, dan toleransi risiko mereka. Setelah itu, para pihak bertemu setiap triwulan untuk meninjau
kinerja akun dan strategi investasi. Towerton membebankan biaya tahunan kepada setiap pelanggan
biaya pengelolaan sebesar 1,5% dari aset kelolaan nasabah.
Perencana keuangan menyiapkan rencana keuangan untuk pelanggan. Perencana membantu pelanggan berkembang
anggaran dan menentukan berapa banyak yang harus ditabung dan berapa banyak asuransi yang harus dibeli. Tuduhan Towerton
$1.200 untuk rencana keuangan pertama dan $125 per jam setelahnya untuk nasihat berkelanjutan. Biasanya perencana
bertemu setiap tiga bulan dengan pelanggan untuk mendiskusikan perubahan apa pun yang diperlukan dalam rencana.
Diantara personel pendukung, prinsipal mengelola dan mengawasi pialang, rekening investasi
manajer, dan perencana keuangan. Perwakilan layanan pelanggan menangani permintaan pelanggan melalui
telepon untuk penjualan dan layanan akun.
Towerton menggunakan dua jenis peralatan komputer: server dan komputer desktop. Server, masuk
cluster terpusat, memproses transaksi pelanggan, memelihara akun pelanggan, dan melakukan
berbagai fungsi administratif. Kapasitas server diukur dalam jutaan instruksi komputer
diproses (MIPS). Towerton juga menyewakan komputer desktop untuk setiap karyawan.
13

Sisa pengeluaran Towerton termasuk sewa ruang kantor dan lain-lain perusahaan
pengeluaran. Ruang kantor terdiri dari kantor individu untuk setiap staf profesional dan pendukung
personel, serta ruang konferensi untuk pertemuan tatap muka dengan nasabah untuk pembukaan rekening
atau melayani akun yang ada. Pengeluaran lain-lain meliputi pengeluaran administrasi untuk keuangan,
sumber daya manusia, audit, pajak, biaya profesional, dan kepatuhan.
Karena kekhawatiran manajemen terhadap profitabilitas perusahaan, akuntan Towerton
telah mengumpulkan informasi berikut:
1. Setelah memperhitungkan akhir pekan, hari libur, dan hari libur, staf profesional dan personel pendukung bekerja
rata-rata sekitar 20 hari per bulan.
2. Broker, manajer akun, perencana keuangan, dan prinsipal hadir selama 8 jam kerja
per hari, namun menghabiskan rata-rata 1,5 jam per hari untuk istirahat, pelatihan, pendidikan, dan aktivitas
profesional, dengan sisa hari kerja dihabiskan untuk berinteraksi dengan pelanggan.
3. Seperti personel lainnya, perwakilan layanan pelanggan hadir selama 8 jam kerja per
hari, namun mereka menghabiskan rata-rata 1 jam per hari untuk istirahat, pelatihan, dan pendidikan.
4. Setiap server berharga $3.168 per bulan dan beroperasi 24 jam per hari selama 22 hari setiap bulan.
Oleh karena itu, biaya per jam server adalah $6. Kapasitas pemrosesan server adalah 50 MIPS per jam.
Penggunaan server puncak terjadi selama 8 jam setiap hari; selama jam-jam tersebut, seluruh 76 server
dioperasikan. Pada jam non-puncak, hanya 19 server yang dioperasikan. Towerton telah menghitung
biaya per MIPS sebesar $0,12 untuk jam di luar jam sibuk dan $0,30 untuk jam sibuk.
5. Biaya per bulan pada Gambar 5-14 mencakup kompensasi, tunjangan, dan biaya
ruang yang ditetapkan berdasarkan luas kaki persegi yang ditempati dan sumber daya teknologi informasi individu
yang digunakan selain untuk aktivitas yang berhubungan dengan pelanggan.
Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) Towerton memberikan laporan aktivitas, rata-rata
pemanfaatan waktu, dan transaksi puncak dan nonpuncak dirinci dalam Tampilan 5-15, 5-16, dan 5-17,
masing-masing.
Diperlukan
(a) Hitung kapasitas praktis dan tarif biaya kapasitas untuk masing-masing personel Towerton
sumber daya: pialang, manajer akun, perencana keuangan, prinsipal, dan layanan pelanggan
perwakilan.
(b) Dengan menggunakan data pada Gambar 5-15, dan 5-16, hitung pemanfaatan waktu untuk setiap kategori
personel untuk masing-masing dari empat lini produk.
(c) Dengan menggunakan data pada Gambar 5-17, hitung MIPS selama penggunaan puncak untuk setiap produk
lini dan MIPS selama penggunaan nonpeak untuk setiap lini produk.
(d) Asumsikan harga rata-rata per perdagangan reksa dana adalah $41,45. Siapkan laporan laba rugi
menunjukkan biaya dan keuntungan untuk masing-masing empat lini produk Towerton, serta biayanya
kapasitas yang tidak terpakai. Apa alasan perbedaan besar dalam keuntungan antar lini produk?
(e) Tindakan apa yang mungkin diambil tim manajemen Towerton untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan?
Gambar 5-14
JUMLAH BIAYA PER ORANG
Sumber Daya Bulanan RAKYAT PER BULAN
dan Biaya per
Orang Staf profesional
Broker 230 $6.787
Manajer akun 18 $8.954
Perencana keuangan 20 $8.828
Personel pendukung
Kepala sekolah 30 $12.932
Perwakilan layanan pelanggan 42 $4.192

Gambar 5-15 SAHAM REKSA DANA AKUN KEUANGAN

Tingkat Aktivitas JUAL BELI JUAL BELI PENGELOLAAN PERENCANAAN
per Bulan
Jumlah transaksi 305.288 26.325 5.400
Saldo akun rata-rata
terawat $60.000
Jumlah akun baru yang dibuka 595 255 175 130
Jumlah total akun yang dikelola 29.750 12.750 1.200 900
Jumlah panggilan ke pusat layanan pelanggan
(selain penjualan produk baru) 47.600 11.475 1.320 540
Jumlah pertemuan pelanggan
yang melayani akun yang ada 3.570 765 480 569
Gambar 5-16
Pemanfaatan Waktu: SAHAM REKSA DANA AKUN KEUANGAN
Risalah Kontak JUAL BELI JUAL BELI PENGELOLAAN PERENCANAAN
Broker
Akun baru (menit per

akun baru dibuka) 60 60
Akun yang ada (menit per transaksi)

5 5
Rapat dengan akun yang

ada (menit per rapat) 20 20
Manajer Akun
Akun baru (menit per akun baru
dibuka) 240
Akun yang ada (menit per

transaksi) 10

ada (menit per rapat) 60
Perencana Keuangan

dibuka) 600
Akun yang ada (menit per transaksi)

ada (menit per rapat) 90
Kepala sekolah
Rekening baru (menit/rekening

baru dibuka) 10 10 20 60
Akun yang ada

(menit/transaksi atau akun) 0,5 0,5 4
Pelayanan pelanggan

dibuka) 12 12 18 18
Akun yang ada (menit per

panggilan) 5 5 7 10

CH 4-5 - AkmenL - Ind

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH 4-5 - AkmenL - Ind

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Pembingkaian Kustom Ketat

Proses pembuatan rangka diawali dengan pemotongan potongan rangka kayu

122 Bab 4 Akumulasi dan Pembebanan Biaya pada Produk

SISTEM MANAJEMEN BIAYA

ALIRAN BIAYA DALAM ORGANISASI

Organisasi Manufaktur Gambar 4-1

Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk 123

124 Bab 4 Akumulasi dan Pembebanan Biaya pada Produk

BEBERAPA KETENTUAN BIAYA PENTING

Objek Biaya Objek

Sumber Daya yang Dapat Dikonsumsi

Sumber Daya Terkait Kapasitas

Biaya Langsung dan Tidak Langsung

Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk 125

Biaya tidak langsung

126 Bab 4 Akumulasi dan Pembebanan Biaya pada Produk

Klasifikasi dan Konteks Biaya

Sistem Penetapan Biaya

digunakan untuk membuat sereal sarapan.

Menyediakan kapasitas yang digunakan

daya yang diperoleh, bukan berapa banyak

Contohnya meliputi: gaji yang dibayarkan

Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk 127

PENANGANAN BIAYA TIDAK LANGSUNG

Tetapkan biaya ke objek

Mengalokasikan sebagian biaya tidak langsung ke objek

128 Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk

Biaya Tidak Langsung Biaya Tidak Langsung

perkiraan total biaya tidak langsung pabrik tingkat

Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk 129

Tenaga kerja langsung (2 jam @ $25,00 per jam) 50.00

Biaya produksi tidak langsung (2 jam @ $56,00) 112.00

Total biaya produksi $189,89

Beberapa Kelompok Biaya Tidak Langsung

Banyak produk memerlukan atmosfer

130 Bab 4 Akumulasi dan Pembebanan Biaya pada Produk

Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk 131

Dari pemesinan (0,25 $300) $75,00

Homogenitas Kumpulan Biaya

Bahan Kimia Cambridge

Alokasi Menggunakan PERHITUNGAN JUMLAH PERHITUNGAN JUMLAH

132 Bab 4 Akumulasi dan Pembebanan Biaya pada Produk

Tarif Biaya overhead variabel 4.25 6.75

overhead tidak langsung

Overhead yang digerakkan oleh volume (1 liter @ $13,50) 13.50 13.50

Overhead yang didorong oleh pengaturan ($8.000/10.000) 0,80

Overhead yang didorong oleh pengaturan ($8.000/1.000) 8.00

Total biaya $65,55 $87,00

Harga (total biaya 2) $131,10 $174,00

Bab 4 Mengumpulkan dan Membebankan Biaya pada Produk 133

JENIS BIAYA LANGKAH 1 LANGKAH 2 LANGKAH 3

5 unit kayu Tidak ada 1,5 unit selesai

@ $2,50 per unit @ $3,50 per unit

0,5 jam kerja 0,25 jam kerja 0,75 jam kerja

@ $22,50 per jam @ $28,00 per jam @ $18,00 per jam

Biaya tidak langsung

Jam kerja – 0,5 Jam mesin – 0,15 Jam kerja

Tarif penggerak biaya Tarif penggerak biaya Tarif penggerak biaya

Total biaya produk $73,75

ALOKASI OVERHEAD : MASALAH LEBIH LANJUT

134 Bab 4 Akumulasi dan Pembebanan Biaya pada Produk

Departemen Pertahanan AS mengatakan bahwa pihaknya mencabut