MAKALAH PENGANTAR MANAJEMEN

PROSES PENGENDALIAN, PENGENDALIAN KINERJA

ORGANISASI DAN KARYAWAN SERTA PERANGKAT
PENGUKURAN KINERJA ORGANISASI DAN ISU-ISU
PENGENDALIAN KONTEMPORER
Dosen Pengampu : Sriyani Mentari, S.pd., M.M.

DIBUAT OLEH :
KELOMPOK 10

1. CINDY FLORESITA RAINTAMA 230422610095

2. ELFIRDA KHARISMA DEWI 230422602144

3. ELMALYA PUTRI AYU NINGTYAS 230422609070

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NEGERI MALANG
2023

I
 DAFTAR ISI

COVER ...............................................................................................................I
DAFTAR ISI .................................................................................................... II
BAB I PEMBAHASAN ................................................................................... 3
1.1 Pengertian Pengendalian ........................................................................3
1.2 Tujuan Pengendalian ............................................................................. 3
1.2.1 Beradaptasi dengan Perubahan Lingkungan ............................... 3
1.2.2 Membatasi Akumulasi Kesalahan ...............................................4
1.2.3 Mengatasi Kompleksitas Organisasi ........................................... 4
1.2.4 Meminimisasi Biaya ....................................................................4
1.3 Proses Pengendalian .............................................................................. 4
1.3.1 Menetapkan Standar ....................................................................4
1.3.2 Mengukur Kinerja Aktual ........................................................... 5
1.3.3 Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standarnya ................. 6
1.3.4 Mengambil Tindakan Manajerial ................................................ 6
1.4 Pendekatan dalam Pengendalian ........................................................... 7
1.4.1 Pendekatan Birokratis (tradisional) .............................................7
1.4.2 Pendekatan Terdesentralisasi (kontemporer) .............................. 7
1.5 Pengendalian Kinerja Organisasi dan Karyawan .................................. 8
1.5.1 Pengertian Kinerja Organisasi .....................................................8
1.5.2 Ukuran Kinerja Organisasi ..........................................................8
1.5.3 Pengendalian Kinerja Karyawan ................................................. 9
1.6 Perangkat Pengukuran Kinerja Organisasi ............................................ 9
1.6.1 Pengendalian Feedforward, Concurrent, dan Feedback ............10
1.6.2 Perangkat Pengendalian spesifik ...............................................11
1.7 Mengelola Pengendalian dalam Organisasi .........................................13
1.7.1 Karakteristik-karakteristik dari Pengendalian yang Efektif ...... 13
1.7.2 Penolakan terhadap Pengendalian ............................................. 13
1.7.2 Mengatasi Penolakan terhadap Pengendalian ........................... 14
1.8 Isu-isu Pengendalian Kontemporer ..................................................... 14
1.8.1 Menyesuaikan Pengendalian untuk Perbedaan Lintas Budaya
dan Gejolak Global .............................................................................14
1.8.2 Masalah di Tempat Kerja .......................................................... 15
1.8.3 Kekerasan di Tempat Kerja .......................................................16
1.8.4 Mengendalikan Interaksi Pelanggan ......................................... 16
1.8.5 Tata Kelola Perusahaan ............................................................. 17
BAB II PENUTUP .......................................................................................... 18
2.1 Kesimpulan ..........................................................................................18
2.2 Saran .................................................................................................... 18
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................20
LAMPIRAN PLAGIASI ................................................................................ 21

II
 BAB I

PEMBAHASAN

1.1 Pengertian Pengendalian

Pengendalian merupakan satu hal yang sangat penting dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana tujuan telah tercapai. Manajer perlu mengevaluasi
hasil kinerja karyawan untuk membandingkan kinerja yang sebenarnya
dengan standar yang diinginkan.
Dalam sebuah artikel klasik tentang fungsi pengendalian, Douglas. S.
Sherwin menyimpulkan konsep pengendalian “Inti dari pengendalian adalah
tindakan yang menyesuaikan operasi dengan standar yang telah ditetapkan,
dan dasarnya adalah informasi yang dimiliki oleh manajer”.
Sebelumnya, kita telah mempelajari bersama tentang tujuan sebagai
dasar dari perencanaan. Namun, menetapkan tujuan saja tidak menjamin
tindakan-tindakan telah terlaksana. Manajer yang efektif selalu memastikan
apakah tujuan telah tercapai atau malah sebaliknya.
Sebagai langkah terakhir dari proses manajemen, pengendalian
memberikan pertautan kritis terhadap perencanaan.

Tautan perencanaan-pengendalian

1.2 Tujuan Pengendalian

Pengendalian membantu organisasi dalam menghadapi masalah-masalah
yang nantinya akan dihadapi oleh organisasi.
Berikut cara yang diberikan pengendalian dalam menghadapi masalah-
masalah tersebut:

1.2.1 Beradaptasi dengan Perubahan Lingkungan

3
 Lingkungan bisnis yang kompleks membuat organisasi harus
berhadapan dengan perubahan-perubahan. Jika suatu tujuan dapat
dicapai dengan instan, mungkin saja pengendalian tidak diperlukan.
Tetapi, tentu saja selama menentukan dan menjalankan tujuan
organisasi akan diperhadapkan dengan situasi dan masalah yang
mungkin saja membuat tujuan tersebut nantinya bisa berubah kapan
saja.
Pengendalian yang dirancang dengan baik oleh seorang manajer
akan membuat kinerja organisasi berada di atas level yang dapat
diterima. Pengendalian dapat membantu manajer dalam mengawasi,
mencegah penyimpangan, dan merespons perubahan-perubahan yang
ada.

1.2.2 Membatasi Akumulasi Kesalahan

Sekecil apapun kesalahan yang dibuat akan berdampak buruk
kedepannya. Masalah kecil jika dibiarkan terus-menerus akan
berkembang menjadi masalah besar.
Manajer perlu mengendalikan penyimpangan-penyimpangan yang
dilakukan sekecil apapun itu agar tidak terjadi hal yang tidak
diinginkan kedepannya.

1.2.3 Mengatasi Kompleksitas Organisasi

Pengendalian membantu mengawasi organisasi dalam
mengantisipasi kegiatan organisasi yang dianggap sangat kompleks.

1.2.4 Meminimisasi Biaya

Bila diaplikasikan dengan tepat, pengendalian pun dapat mendukung
menekan pengeluaran.

1.3 Proses Pengendalian

Proses pengendalian merupakan prosedur 4 fase, yaitu menetapkan
standar, pengukuran performance aktual, menganalogikan performance
aktual dengan standar, serta pengambilan aksi ataupun langkah manajerial
demi perbaikan dari kekeliruan maupun kesalahan dan untuk memahami
ketidak sesuaian beserta standarnya. Pengendalian mengandaikan standar
performance telah ada sejak awal. Standar ialah sasaran-sasaran bersifat
khusus yang dilakukan selama proses perancangan/penyusunan.

1.3.1 Menetapkan Standar

Standar pengendalian atau ialah sasaran yang nantinya dijadikan
rujukan perbandingan untuk performance dikemudian hari. Standar-
standar yang ditentukan untuk target pengendalian mesti

4
 dimanifestasikan dalam rujukan yang bisa diperkirakan. Hal itu dapat
seterbatas atau bahkan tingkatan aktivitas untuk target aplikasinya serta
harus sesuai dengan tujuan serta sasaran yang ditetapkan organisasi
tersebut. Yang terakhir ialah mengidentifikasi indikator kinerja,
maksudnya ialah pengukuran performance yang menyajikan informasi-
informasi yang berkaitan langsung dengan apa yang diatur maupun
dikendalikan.

1.3.2 Mengukur Kinerja Aktual

Ada 4 pendekatan yang dipakai seorang manajer untuk menguji serta
melaporkan performance aktual yaitu observasi pribadi, laporan
statistik, laporan secara lisan, serta laporan tertulis. Mengikhtisarkan
keuntungan serta kerugian dari masing-masing pendekatan dapat dilihat
di gambar dibawah ini. Umumnya manajer memakai kombinasi dari
pendekatan-pendekatan berikut.

Sumber informasi untuk mengukur kinerja

Hal yang perlu kita ukur ialah mengidentifikasi apa sajakah yang
paling penting terhadap layanan konsumen serta kemudian memberikan
pelatihan para pegawainya agar bisa mencapai pengukuran tersebut.
Kriteria pengendalian yang dipakai pada keadaan manajemen
bagaimanapun. Seumpama, seluruh tingkatan manajer saling menjalin
hubungan hubungan dengan yang lainnya, jadi standar semacam
kepuasan bahkan pergantian karyawan serta tingkat presensi bisa
ditaksir. Memelihara supaya anggaran pas serta sesuai dengan
biayanya juga disebut pengukuran pengendalian umum. Standar yang
lain yaitu harus mengetahui beragam kegiatan yang diawasi dan
diperiksa oleh manajer.

5
1.3.3 Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standarnya
Langkah membandingkan aktivitas-aktivitas aktual dengan standar
kinerja. Walaupun keragaman kinerja telah bisa diprediksi dalam segala
kegiatan, harus ditetapkan rentang perbedaan/keragaman yang dapat
diterima. Seperti misalnya seorang manajer penjualan membuat laporan
setiap awal bulan yang berisikan penjualan bulan sebelumnya. Ketika
seorang manajer membaca laporan perusahaan, ia mengidentifikasi
apakah performance atau kinerja aktual memenuhi, melampaui, atau
bahkan tidak mencapai standar kriteria. Biasanya, laporan kinerja
aktual untuk periode yang bersangkutan, dan memperlihatkan hasil
perhitungan varian, yaitu selisih antara tiap ukuran aktual dengan
ukuran standar yang terkait. Untuk mengoreksi masalah yang paling
perlu mendapat perhatian manajer berfokus pada varian.
Jika kinerja aktual menyimpang dari standar, manajer harus
menginterpretasikan penyimpangan ini. Manajer diharapkan menggali
dan mencari penyebab masalah. Manajer harus menyelidiki setiap
penyimpangan untuk memahami faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan. Pengendalian yang efektif melibatkan penilaian
subyektif dan diskusi dengan karyawan serta analisis yang objektif atas
data-data kinerja.

1.3.4 Mengambil Tindakan Manajerial

Manajer bisa menetapkan tindakan dari 3 kemungkinan: tidak
mengambil tindakan apa-apa, menyesuaikan performa/kinerja aktual,
atau bahkan mengoreksi standar.
Tergantung pada persoalan serta problem yang dihadapi, manajer
akan menentukan keputusan yang berbeda-beda. Satu putusan yang
mesti diambil yaitu langkah perbaikan sesegera mungkin, memperbaiki
problem saat itu juga supaya secepatnya kembali pada jalannya,
ataupun dapat melalui tindakan pemeriksaan dasar, ialah
memperhatikan bagaimana serta mengapa performa menyimpang
sebelum mengoreksi penyimpangan.
Lalu selanjutnya adalah merevisi standar. Pada beberapa kasus,
varians ialah hasil dari standar yang tidak realistis-tujuan yang terlalu
mudah atau terlalu sulit. Dalam hal ini, standarnya bukan kinerjanya
yang perlu diperbaiki. Bila kinerja secara konsisten melewati batas
tujuan, maka manajer perlu melihat apakah tujuan terlalu rendah lalu
perlu adanya peningkatan, begitu juga sebaliknya.

6
 Keputusan manajerial dalam proses pengendalian

1.4 Pendekatan dalam Pengendalian

Dengan semakin banyak organisasi yang bergerak ke arah pemberdayaan
dan partisipasi karyawan, manajemen harus memilih antara menggunakan
pendekatan birokratis (tradisional) atau pendekatan terdesentralisasi
(kontemporer).

1.4.1 Pendekatan Birokratis (tradisional)

Menggunakan aturan-aturan dan prosedur yang mendetail; sistem
pengendalian formal. Wewenang bersifat top-down, hirarki formal,
kekuasaan berdasarkan posisi, inspektor pengendalian kualitas.
Deskripsi kerja berhubungan dengan tugas; standar-standar yang dapat
diukur mendefinisikan kinerja minimal yang harus diraih. Menekankan
pada balas jasa ekstrinsik (gaji, tunjangan, status). Balas jasa dilakukan
jika memenuhi standar kinerja individual. Partisipasi karyawan dibatasi,
dan bersifat formal (misalnya, melalui prosedur-prosedur keluhan).
Budaya organisasi bersifat kaku; norma-norma budaya tidak dipercayai
sebagai pengendalian. Teknik-teknik pengendalian birokratis bisa
meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Banyak karyawan
menyukai sistem yang menjelaskan apa yang organisasi harapkan dari
mereka, dan mereka mungkin termotivasi untuk meraih target-target
yang menantang, tetapi dapat diraih. Namun, walaupun banyak manajer
menggunakan pengendalian birokratis, terlalu banyak pengendalian
juga bisa membahayakan. Karyawan tidak suka dipantau terlalu ketat,
dan mereka mungkin mencoba untuk menyabotase sistem pengendalian.

1.4.2 Pendekatan Terdesentralisasi (kontemporer)

Pengendalian terdesentralisasi didasarkan pada nilai-nilai dan asumsi
yang boleh dikatakan berlawanan dengan nilai-nilai dan asumsi
pengendalian birokratis. Dimana pemakaian aturan secara terbatas;
aturan-aturan dan prosedur hanya digunakan jika diperlukan.
Wewenang fleksibel, struktur datar, kekuasaan berdasarkan keahlian,
semua orang memantau kualitas. Deskripsi kerja secara umum
berdasarkan pada hasil, dengan penekanan lebih pada hasil yang harus

7
 diraih bukan pada tugas tertentu yang harus dikerjakan. Balas jasa
bukan hanya ekstrinsik seperti gaji, tetapi juga balas jasa intrinsik
seperti pekerjaan yang menyenangkan, dan peluang untuk belajar yang
tumbuh. Karyawan diberikan balas jasa berdasarkan kesuksesan tim
dan organisasi, serta kinerja individual mereka, dengan penekanan pada
keadilan antar karyawan. Budaya bersifat adaptif, dan manajer
mengakui pentingnya budaya organisasi untuk mempersatukan individu
dan tim dengan tujuan organisasi, agar pengendalian menyeluruh lebih
tersebar.
Sejumlah pihak percaya bahwa pengendalian terdesentralisasi
merupakan bentuk pengendalian yang kuat, karena melibatkan
komitmen dan partisipasi karyawan.

1.5 Pengendalian Kinerja Organisasi dan Karyawan

1.5.1 Pengertian Kinerja Organisasi

Kinerja secara umum didefinisikan sebagai hasil akhir dari sebuah
aktivitas. Kinerja organisasi merupakan keseluruhan hasil dari aktivitas
kerja organisasi.

1.5.2 Ukuran Kinerja Organisasi

Manajer perlu tahu pengukuran kinerja organisasi seperti apa yang
memberikan informasi yang dibutuhkan. Berikut pengukuran yang
sering digunakan untuk mengukur kinerja organisasi.

a. Produktivitas Organisasi
Setiap organisasi ingin produktif. Mereka ingin memproduksi
setiap barang dan jasa dengan menggunakan biaya yang sesedikit
mungkin.

b. Efektivitas Organisasi
Mengukur kesesuaian sasaran organisasi serta bagaiamana
caranya agar sasaran tersebut tercapai. Ini merupakan hasil akhir
manajer yang mengarahkan bagaiamana keputusan akhir manajer
nantinya.

c. Peringkat Industri dan Perusahaan

Dengan peringkat industri dan perusahaan, membantu manajer
mengetahui kinerja perusahaan.

8
 1.5.3 Pengendalian Kinerja Karyawan
Manajer juga harus memerhatikan kinerja karyawan untuk
memastikan usaha yang diberikan oleh karyawan telah memenuhi
standar untuk mencapai tujuan organisasi.
Sangatlah penting bagi manajer untuk memberikan umpan balik
kinerja yang efektif kepada karyawannya, supaya karyawan mengetahui
posisi mereka dalam hal kinerja yang telah mereka berikan. Ketika
memberikan umpan balik kinerja, kedua belah pihak perlu merasa
didengar, dipahami, dan dihargai. Jika sudah demikian, umpan balik
yang disampaikan akan memberikan hasil positif.
Namun, umpan balik kinerja terkadang tidak memberikan hasil yang
diinginkan. Dalam kasus tersebut, tindakan pendisiplinan mungkin
perlu diterapkan untuk mengatasi masalah tersebut. Tindakan
pendisiplinan adalah tindakan yang dilakukan manajer untuk
menegakkan standar kerja dan regulasi perusahaan.

Jenis-jenis masalah disiplin dan contohnya

Tindakan pendisiplinan tidak pernah mudah ataupun menyenangkan

untuk dilakukan. Akan tetapi, pendisiplinan dapat digunakan untuk
mengendalikan ataupun mengoreksi kinerja karyawan dan para manajer
harus mengetahui bagaimana cara mendisiplinkan karyawannya.

1.6 Perangkat Pengukuran Kinerja Organisasi

Sebelum mendeskripsikan beberapa jenis perangkan pengendalian
spesifik, berikut konsep dari pengendalian feedforward, concurrent, dan
feedback.

9
1.6.1 Pengendalian Feedforward, Concurrent, dan Feedback

a. Pengendalian Feedforward
Pengendalian yang dilakukan sebelum aktivitas kerja dilakukan.
Pengendalian yang berupaya mencegah penyimpangan-
penyimpangan sebelum penyimpangan tersebut terjadi.
Pengendalian ini membutuhkan informasi yang jelas dan tepat.

b. Pengendalian Concurrent

Pengendalian yang dilakukan saat aktivitas kerja sedang

berlangsung. Pengendalian ini bertujuan untuk memastikan bahwa
aktivitas kerja memberikan hasil yang tepat.

Bentuk yang paling dikenal dari pengendalian ini ialah supervisi

langsung dimana manajer berada langsung di daerah kerja dan
berinteraksi dengan karyawan.

c. Pengendalian Feedback

Pengendalian yang dilakukan setelah aktivitas kerja dilakukan.

Tujuan dari pengendalian ini untuk mengevaluasi hasil kinerja.
Pengendalian feedback mempunya dua keunggulan yaitu
memberikan informasi kepada manajer mengenai keefektifan
perencaan yang dilakukan dan memberikan informasi kepada
karyawan mengenai sebarapa baik kinerja mereka.

Jenis kendali

10
1.6.2 Perangkat Pengendalian spesifik

a. Pengendalian Keuangan
Anggaran dan kontrol keuangan tidak hanya memberitahu apakah
organisasi berada pada pijakan keuangan yang sehat, tetapi juga bisa
menjadi indikator tipe-tipe kinerja lain yang berguna. Sebagai
contoh, penurunan penjualan mungkin disebabkan karena masalah
pada produk, pelayanan pelanggan, atau efektivitas tenaga penjualan.
Pada umunya, anggaran ditetapkan oleh manajer puncak dan
controller yang kemudian diterapkan di manajer-manajer tingkat
bawah.
Anggaran menawarkan banyak keunggulan, tetapi juga memiliki
kelemahan. Dari sisi positif, anggaran membantu menciptakan
pengendalian yang efektif. Dari sisi negatif, sejumlah manajer
menerapkan anggaran dengan terlalu kaku sehingga terkadang
manajer tidak menyadari bahwa perubahan situasi membuat
anggaran harus diubah. Anggaran juga membatasi perubahan dan
inovasi.

Tipe-tipe anggaran
b. Pengendalian Informasi
Pengendalian informasi sangat penting karena maraknya sekarang
terjadi pembobolan data-data penting perusahaan. Manajer dapat
memandang pengendalian informasi dengan dua cara. Pertama,
sebagai sebuah alat untuk membantu mereka mengendalikan
aktivitas-aktivitas organisasi lainnya. Kedua, sebagai wilayah
organisasi yang perlu mereka kendalikan.

11
 Sistem informasi merupakan sistem pemberian informasi kepada
manajer secara teratur sesuai dengan informasi yang dibutuhkan.
Teorinya, Marketing Information System (MIS) dapat berbasis
komputer atau manual, meskipun kebanyakan perusahaan telah
berpindah ke aplikasi berbasis komputer. MIS berfokus
menyediakan informasi sesuai fakta yang telah diproses dan
dianalisis.
c. Pengendalian Strategik
Memastikan organisasi tetap selaras dengan lingkungan dan tetap
pada pencapaian tujuan-tujuan yang strategik.. Pengendalian
Strategik secara umum berfokus pada lima aspek organisasi yakni
struktur, kepemimpinan, teknologi, sumber daya manusia, serta
sistem pengendalian informasi dan operasional. Contoh, sebuah
organisasi secara periodik mesti mengkaji strukturnya untuk
menentukan apakah struktur tersebut membantu pencapaian tujuan-
tujuan strategik organisasi atau tidak. Jika tidak berhasil, maka
elemen implementasi yang menghambat pencapaian tujuan harus
diubah. Konsekuensinya, perusahaan perlu mengganti strukturnya,
mengganti pemimpin-pemimpin, memakai teknologi baru,
memodifikasi sumber daya, atau mengubah sistem pengendalian
informasi dan operasionalnya.
d. Balance Scorecard
Sebuah perangkat pengukuran kinerja yang melihat lebih dari
sudut pandang finansial. Balance scorecard biasanya melihat empat
area yang menyumbang kinerja perusahaan yakni keuangan,
pelanggan, proses internal, dan aset manusia/motivasi/pertumbuhan.
Manajer mengembangkan tujuan di masing-masing area, setelah itu
mengukur apakah tujuan telah tercapai atau sebaliknya.
Meskipun balance scorecard dapat dipahami, manajer hanya
berfokus pada area yang memberikan manfaat pada perusahaan dan
menggunakan kartu skor (scorecards) yang mencerminkan strategi
tersebut. Apabila strategi hanya fokus pada keuangan, maka area
keuangan yang akan menjadi perhatian besar perusahaan.
Namun, sebenarnya perusahaan tidak bisa hanya memperhatikan
satu area saja karena area lainnya sangat penting sebagai pendukung
untuk mencapai strategi utama.
e. Membuat Tolak Ukur dari Praktik Terbaik
Penetapan tolak ukur yaitu pencarian praktik terbaik di antara
pesaing dan non pesaing yang menjadikan kinerja mereka unggul.
Tujuannya untuk menentukan standar kesempurnaan sebagai dasar

12
 dalam pengukuran dan perbandingan. Penetapan tolak ukur sama
halnya dari belajar dari orang lain.
Praktik terbaik tidak selalu hanya di luar perusahaan. Tetapi, bisa
ditemukan langsung dari dalam perusahaan. Contohnya seorang
karyawan yang diberikan wadah untuk memberikan pendapat atau
saran.

1.7 Mengelola Pengendalian dalam Organisasi

1.7.1 Karakteristik-karakteristik dari Pengendalian yang Efektif

a. Integrasi dengan Perencanaan

Ketika tujuan ditetapkan, perhatian harus diberikan kepada

pembuatan standar yang akan mencerminkan sebarapa baik rencana
itu terwujud.

b. Fleksibilitas

Sistem pengendalian mesti fleksibel guna menunjang perubahan

pada kebutuhan- kebutuhan baru. Perusahaan mesti menyesuaikan
sistem pengendalian serta sikap untuk menghadapi kemungkinan
yang terjadi dengan mudah.

c. Akurasi

Informasi yang tidak tepat merupakan tindakan manajerial yang

salah. Informasi yang tidak tepat menyebabkan keputusan yang
diambil menjadi sangat dramatis.

d. Ketepatan-Waktu

Ketepatan waktu bukan selalu berarti kecepatan. Ketepatan waktu

menggambarkan sistem pengendalian yang menyediakan informasi
tepat saat diperlukan.

1.7.2 Penolakan terhadap Pengendalian

a. Pengendalian yang Berlebihan

Situasi yang terlalu banyak mengendalikan secara detail akan

menjadi masalah khususnya jika pengendalian memengaruhi
perilaku karyawan secara langsung.

Masalah akan muncul kapan saja jika karyawan memandang

upaya-upaya yang dilakukan dianggap terlalu membatasi mereka
dalam berperilaku.

13
 b. Fokus Tidak Tepat

Sistem pengendalian yang terlalu berfokus pada variabel-

variabel yang dapat dihitung dan tidak menyediakan barang untuk
analisis.

Karyawan akan menolak sistem pengendalian yang hanya

memfokuskan upaya pada indikator-indikator kinerja yang dipakai.

c. Balas Jasa untuk Inefisiensi

Karena fokus yang tidak tepat, karyawan menolak maksud dari

pengendalian dan berlaku berlawanan dengan maksud pokok dari
organisasi.

d. Tanggung Jawab terlalu Besar

Jika seseorang diberikan tanggung jawab di luar kapasitasnya,

maka tentu saja ia akan menolak karena dia menganggap sudah
tidak sesuai dengan kemampuannya.

1.7.2 Mengatasi Penolakan terhadap Pengendalian

a. Mendorong Partisipasi Karyawan

Jika sudah terlibat dalam perencanaan dan pengimplementasian

sistem pengendalian karyawan cenderung tidak akan menolak
pengendalian.

b. Pembuatan Prosedur-prosedur Verifikasi

Beragam standar dan sistem informasi menyediakan

pengawasan serta keseimbangan dalam pengendalian dan
memungkinkan organisasi memverifikasi keakuratan dari
indikator-indikator kinerja.
Penolakan terhadap pengendalian menurun karena prosedur-
prosedur verifikasi melindungi karyawan maupun manajer.

1.8 Isu-isu Pengendalian Kontemporer

1.8.1 Menyesuaikan Pengendalian untuk Perbedaan Lintas Budaya dan

Gejolak Global

Teknik pengendalian berbeda-beda di tiap negara. Letak

perbedaanya pada pengukuran dan langkah-langkah perbaikan dalam
proses pengendalian.

14
 Dampak teknologi terhadap pengendalian juga terlihat ketika
membedakan negara yang berteknologi maju dengan yang kurang
maju. Di negara yang berteknologi maju, manajernya menggunakan
alat pengendalian tidak langsung seperti laporan dan analisis yang bisa
dihasilkan oleh komputer untuk itu selain aturan standar dan supervise
langsung akan menjamin bahwa aktivitas kerja berjalan sesuai rencana.
Dan di negara yang berteknologi kurang maju, manajer cenderung
menggunakan supervisi langsung dan pengambilan keputusan terpusat
untuk pengendalian.

1.8.2 Masalah di Tempat Kerja

a. Privasi di Tempat Kerja

Manajer mengawasi karyawannya melalui penggunaan e-

mail/surel agar tercipta lingkungan yang kondusif. Seperti contoh
lainnya yang manajer lakukan pada bawahannya seperti menyadap
telepon pribadi karyawannya, memantau pekerjaan bawahan lewat
komputer, menambahkan serta meninjau file.

b. Pencurian oleh Karyawan

Pencurian oleh karyawan didefinisikan sebagai pengambilan

barang perusahaan tanpa izin yang dilakukan oleh karyawan untuk
kepentingan pribadi.

Lemahnya pengendalian keuangan pada perusahaan serta

teknologi informasi yang memadai membuat pencurian oleh
karyawan menjadi masalah yang meluas. Ahli keamanan industrial
mengemukakan bahwa orang mencuri karena ada kesempatan yang
timbul dari pengendalian yang lemah.

Mengendalikan pencurian oleh karyawan

15
1.8.3 Kekerasan di Tempat Kerja

Menurut buku Robbins Coulter, faktor yang menyebabkan

kekerasan di tempat kerja karena karyawan merasa tertekan dengan
kenaikan harga bahan bakar, ketidakpastian pekerjaan, penurunan
nilai tabungan pensiun, jam kerja yang panjang, informasi yang terlalu
banyak, gangguan sehari-hari, tenggat waktu yang tidak realistis, dan
manajer yang tidak peduli.

Mengendalikan kekerasan di tempat kerja

1.8.4 Mengendalikan Interaksi Pelanggan

Perusahaan yang menyatakan pelanggan sebagai tujuannya dengan

jelas dan cepat dapat melihat pencapaiannya melalui kepuasan
pelanggan terhadap pelayanan mereka.

Raintai laba pelayanan merupakan pelayanan dari karyawan

terhadap pelanggan untuk mendapatkan laba. Strategi perusahaan dan
pemberian layanan dapat memengaruhi perlakuan karyawan terhadap
pelanggan.

Ketika pelayanan yang dilakukan dianggap baik oleh konsumen,

maka akan menimbulkan dampak positif seperti kepuasan konsumen
sehingga menimbulkan loyalitas pelanggan. Loyalitas pelanggan dapat
meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan.

16
1.8.5 Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan merupakan sistem yang digunakan untuk

mengelola perusahaan sehingga kepentingan pemilik perusahaan
terlindungi.

Buntut dari skandal keuangan, maka tata kelola perusahaan telah

direformasi. Dua hal yang direformasi ialah peran dewan direksi dan
pelaporan keuangan.

a. Peran Dewan Direksi

Tujual awal dari dewan direksi adalah adanya suatu kelompok

yang bersifat independen yang melakukan pengawasan demi
kepentingan pemegang saham.

b. Laporan Keuangan dan Komite Audit

Sebagai tambahan untuk memperluas peran dewan direksi,

diperlukan keterbukaan dan transparansi informasi keuangan
sehingga perusahaan mendapatakan informasi yang (yang lebih
akurat dan merefleksikan kondisi keuangan perusahaan).

17
 BAB II

PENUTUP

2.1 Kesimpulan

Pengendalian merupakan satu hal yang sangat penting dilakukan untuk

mengetahui sejauh mana tujuan telah tercapai. Pengendalian memiliki
empat tujuan yakni beradaptasi dengan perubahan lingkungan, membatasi
akumulatif kesalahan, mengatas kompleksitas organisasi, dan
meminimisasi biaya. Ada empat tahapan dalam pengendalian yaitu
menetapkan standar, mengukur kinerja aktual, membandingkan kinerja
aktual dengan standarnya, dan mengambil tindakan dalam manajerial. Ada
dua pendekatan dalam pengendalian yaitu pendekatan birokratis
(tradisional) dan pendekatan terdesentralisasi (kontemporer).

Kinerja organisasi merupakan keseluruhan hasil dari aktivitas kerja

organisasi. Ada tiga pengukuran yang biasanya digunakan dalam
mengukur kinerja organisasi yaitu produktivitas, efektivitas organisasi, dan
peringkat industri.

Manajer juga harus memerhatikan kinerja karyawan untuk memastikan

usaha yang diberikan oleh karyawan telah memenuhi standar untuk
mencapai tujuan organisasi. Sangatlah penting bagi manajer untuk
memberikan umpan balik kinerja yang efektif kepada karyawannya,
supaya karyawan mengetahui posisi mereka dalam hal kinerja yang telah
mereka berikan. Namun, umpan balik kinerja terkadang tidak memberikan
hasil yang diinginkan. Dalam kasus tersebut, tindakan pendisiplinan
mungkin perlu diterapkan untuk mengatasi masalah tersebut.

Perangkat pengukuran kinerja organisasi sangat penting untuk

mengawasi dan mengukur kinerja organisasi. Terdapat tiga jenis
pengendalian yaitu pengendalian feedforward (sebelum aktivitas
berlangsung), pengendalian concurrent (aktivitas berlangsung), dan
pengendalian feedback (setelah aktivitas berlangsung). Ada lima jenis
pengendalian yang lebih spesifik yaitu pengendalian keuangan,
pengendalian informasi, pengendalian strategik, balance scorecard, dan
membuat tolak ukur dari praktik terbaik.

Ada lima isu pengendalian yang dihadapi manajer saat ini yaitu
menyesuaikan pengendalian untuk perbedaan lintas budaya dan gejolak
global, masalah di tempat kerja, kekerasan di tempat kerja, mengendalikan
interkasi pelanggan, dan tata kelola perusahaan.

2.2 Saran

18
Dalam menghadapi isu-isu kontemporer yang beredar, maka manajer perlu
melakukan riset tentang isu yang beredar, apakah sesuai dengan yang dialami
oleh perusahaan, keberadaan dari sumber isu tersebut, dan apakah sudah ada
yang pernah meneliti secara langsung terkait dengan isu tersebut.

Jika memang isu tersebut betul adanya, maka diharapkan kepada seorang
manajer mampu membentuk pengendalian yang sesuai dengan situasinya serta
karyawan juga diharapkan mampu menyesuaikan diri dengan apapun yang
terjadi di tempat kerja.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P dan Mary Coulter. (2016). Manajemen Jilid 2 Edisi 13.
Jakarta: Erlangga.

Ricky, Griffin. (2004). Manajemen Jilid 2 Edisi 7. Jakarta: Erlangga.

Daft, Richard L. (2003). Manajemen Jilid 2 Edisi Kelima. Jakarta: Erlangga.

P. Doh, Fred Luthans Jonathan. (2014). Manajemen Internasional Budaya,

Strategi, dan Perilaku Buku 2 Edisi 8. Jakarta: Salemba Empat.

20
LAMPIRAN PLAGIASI

21