KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya, sehingga penulisan makalah yang berjudul “Peran dan Teknik
Pengendalian Dalam Manajemen” ini dapat diselesaikan. Penulis mengucapkan
terima kasih kepada seluruh pihak-pihak yang telah membantu dalam pembuatan
makalah ini baik secara langsung maupun tidak langsung.
Penulisan makalah ini dalam rangka untuk memenuhi tugas Pengantar
Manajemen dan diharapkan dengan adanya makalah ini pembaca dapat
menambah wawasan.
Penulis menyadari dalam penulisan makalah ini masih kurang sempurna.
Oleh karena itu, segala kritik yang bersifat membangun akan penulis terima
dengan tangan terbuka.

Bireuen, 29 November 2016

Penyusun
    

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1 Latar belakang .................................................................................. 1
1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 3
1.3 Tujuan ............................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN ................................................................................ 4
2.1 Pengertian Pengendalian ................................................................. 4
2.2 Jenis-Jenis Pengendalian .................................................................. 6
2.3 Proses Pengendalian ......................................................................... 8
2.4 Karakteristik Pengendalian Efektif .................................................. 9
2.5 Perancangan Sistem Pengendalian ................................................... 11
2.6 Pengendalian Keuangan ................................................................... 11
2.7 Metode Pengendalian Anggaran ...................................................... 16
2.8 Jenis-Jenis Anggaran ........................................................................ 17
BAB III PENUTUP ........................................................................................ 21
3.1 Kesimpulan ....................................................................................... 21
3.2 Saran ................................................................................................ 23
DAFTAR PUSTAKA

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Pengendalian (pengawasan) atau controlling adalah bagian terakhir dari
fungsi manajemen.fungsi ini sangat penting dan sangat menentukan
pelaksanaan proses manajemen, karena itu harus dilaksanakan sebaik-
baiknya. Fungsi manajemen yang dikendalikan adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian itu sendiri. Kasus-kasus
yang banyak terjadi dalam organisasi adalah akibat masih lemahnya
pengendalian sehingga terjadilah berbagai penyimpangan antara yang
direncanakan dengan yang dikaksanakan.
Pengendalian adalah proses pemantauan, penilaian dan pelaporan
rencana atas pencapaian tujuan yang telah ditetapkan untuk tindakan korektif
guna penyempurnaan lebih lanjut. Beda pengawasan dengan pengendalian
pada wewenang dari pengembangan kedua istilah tersebut. Pengendalian
memilikiwewenang turun tangan yang tidak dimiliki oleh pengawas.
Pengawas hanya sebatas member saran, sedangkan tindak lanjutnya dilakukan
oleh pengendali.
Pengendalian lebih luas dari pada pengawasan. Pengawasan sebagai
tugas disebut supervise pendidikan yang dilakukan oleh pengawas sekolah ke
sekolah-sekolah yang menjadi tugasnya. Kepala sekolah juga berperan
sebagai supervisor di sekolah yang di pimpinnya. Di lingkungan pemerintah,
lebih banyak dipakai istilah pengawasan dan pengendalian (wasdal).
Pengendalian merupakan suatu proses dasar untuk mendapatkan sesuatu
yang identik dan apa saja yang akan dikendalikan membantu
ngengidentifikasikan problema-promblema manajemen. Usaha-usaha untuk
mengidentifikasikan tantangan bagi para menejer. Seorang manejer akan
menyadari suatu problema apabila terjadi penyimpangan dari sasaran yang
ingin

1
 di capai. Salah satu fungsi dari pada manajemen adalah
pengendalian.dalam organisasi memiliki lingkup-lingkup pengendalian
manajemen.
Pengendalian yang di lakukan harus memiliki karakterlistik yaitu:
pertama, bahwa jenis pengendalian yang digunakan harus sesuai dengan
kegiatan yang bersangkutan. Luas kegiatan oprasionaldan lokasinya di dalam
organisasi merupakan factor-faktor yang paling penting. Kedua,
penyimpangan yang perlu di koreksi harus segera diidentifikasi, bahkan
sebelum terjadi, seperti dapat di lakukan terhadap kualitas dengan
menggunakan data-data statistik. Biayanya pun harus ringan. Manfaat dari
usaha pengendalian bersifat relative dan tergantung dari urgensi kegiatan
yang bersangkutan, hasilnya dan pengukuran perusahaannya.
Selanjutnya, pengendalian harus dikaitkan dengan pola organisasi,
sehingga memudahkan pembagian tanggung jawab untuk mengendalikan
orang-orang yang diberitugas untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang
bersangkutan dan menyediakan data pengendalian untuk anggota manajemen.
Akhirnya, pengendalian harus dapat member jalan untuk melakukan
tindakan-tindakan koreksi, termasuk mencarikan tempat dimana tindakan-
tindakan tersebut perlu diambil, siapa yang bertanggung jawab terhadap
tindakan tersebut dan berupa apa tindakan tersebut. Pengendalian biasanyan
diaplikasikan pada fungsi-fungsi utama dari suatu organisasi, yakni bidang
produksi, penjualan, keuangan dan kepegawaian serta faktor-faktror utama
seperti: kuantitas, kualitas, penggunaan waktu dan biaya. Fungsi dari faktor-
faktor tersebut saling berhubungan dalam sebuah organisasi yang
menjalankan pengendalian.
Manajer mengelola kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan atau
yang direncanakan. Keberhasilan atau kegagalan dinilai dari pencapaian
sasaran-sasaran yang di tetapkan. Penilaian mencakup usaha-usaha
mengendalikan, yakni mengefaluasi pelaksanaan kegiatan dan bila perlu
memperbaiki kegiatan yang telah dilaksanakan untuk mendapatkankepastian
mencapai hasil yang direncanakan.

2
 Mengendalikan adalah suatu usaha untuk meneliti kegiatan-kegiatan
yang telah dan akan dilaksanakan pengendalian berorientasi pada objek yang
di tuju merupakan alat untuk menyuruh orang-orang pekerja menuju sasaran
yang ingin di capai. Pengendalian merupakan suatu proses dasar untuk
mendapatkan sesuatu yang identik dan apasaja yang akan di kendalikan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pengendalian?
2. Apa saja jenis-jenis pengendalian?
3. Apa saja proses-proses pengendalian?
4. Apa yang dimaksud dengan karakteristik pengendalian efektif?
5. Bagaimanakah perancangan sistem pengendalian?
6. Apakah yang dimaksud dengan pengendalian keuangan?
7. Apa saja metode pengendalian anggaran?
8. Apa saja jenis-jenis anggaran?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengendalian
2. Untuk mengetahui apa saja jenis-jenis pengendalian
3. Untuk mengetahui apa saja proses-proses pengendalian
4. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan karakteristik pengendalian
efektif
5. Untuk mengetahui Bagaimanakah perancangan sistem pengendalian
6. Untuk mengetahui apakah yang dimaksud dengan pengendalian keuangan
7. Untuk mengetahui apa saja metode pengendalian anggaran
8. Untuk mengetahui apa saja jenis-jenis anggaran

3
 PERAN DAN TEKNIK PENGENDALIAN DALAM
MANAJEMEN

2.1 Pengertian Pengendalian

Pengendalian merupakan suatu proses dasar untuk mendapatkan sesuatu
yang identik dan apa saja yang akan di kendalikan.
Pengertian pengendalian menurut para ahli :
1. Mulyadi, (2007:20)
Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui
perilaku yang diharapkan.
2. Indra Bastian, (2006:28)
Pengendalian merupakan tahap penentu keberhasilan manajemen.
3. Randy R Wrihatnolo dan Riant Nugroho Dwijowijoto, (2006:32)
Pengendalian adalah suatu tidakan pengawasan yang disertai tindakan
pelurusan.
Pengendalian juga dapat diartikan yaitu bagian dari pengetahuan
prilaku terapan (applied behavioral science) yaitu berbagai cara melakukan
mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaaan atau organisasi
yang dianggap baik. Yang dimaksud  dari “Dianggap baik” yaitu: Tolak ukur
kinerja yang mencerminkan perusahaan/organisasi yang berjalan secara
efisien, efektif dan produktif.
Tujuan utama dari pengendalian adalah untuk mencegah adanya
penyimpangan atau  setidaknya memperkecil kesalahan yang mungkin akan
terjadi. Sehingga tujuan yang telah ditetapkan  dapat tercapai dengan baik.
Mekanisme  pengendalian/pengawasan secara umum dapat dijelaskan
sebagai berikut :
1. Pengawasan Pendahuluan (preliminary control).
Pengawasan yang terjadi sebelum kerja dilakukan. Pengawasan
Pendahuluan menghilangkan penyimpangan penting pada kerja yang
diinginkan yang dihasilkan sebelum penyimpangan tersebut terjadi.
Pengawasan Pendahuluan mencakup semua upaya manajerial guna

4
 memperbesar kemungkinan bahwa hasil-hasil aktual akan berdekatan
hasilnya dibandingkan dengan hasil-hasil yang direncanakan.
Memusatkan perhatian pada masalah mencegah timbulnya deviasi-
deviasi pada kualitas serta kuantitas sumber-sumber daya yang digunakan
pada organisasi-organisasi. Sumber-sumber daya ini harus memenuhi
syarat-syarat pekerjaan yang ditetapkan oleh struktur organisasi yang
bersangkutan.
Dengan ini, manajemen menciptakan kebijaksanaan-kebijaksanaan,
prosedur-prosedur dan aturan-aturan yang ditujukan pada hilangnya
perilaku yang menyebabkan hasil kerja yang tidak diinginkan di masa
depan. Dipandang dari sudut prespektif demikian, maka kebijaksanaan-
kebijaksanaan merupakan pedoman-pedoman yang baik untuk tindakan
masa mendatang.
Pengawasan pendahuluan meliputi; Pengawasan pendahuluan sumber
daya manusia, Pengawasan pendahuluan bahan-bahan, Pengawasan
pendahuluan modal dan Pengawasan pendahuluan sumber-sumber daya
financial.

2. Pengawasan pada saat kerja berlangsung (cocurrent control)

Pengawasan yang terjadi ketika pekerjaan dilaksanakan. Memonitor
pekerjaan yang berlangsung guna memastikan bahwa sasaran-sasaran telah
dicapai. Concurrent control terutama terdiri dari tindakan-tindakan para
supervisor yang mengarahkan pekerjaan para bawahan mereka.
Direction berhubungan dengan tindakan-tindakan para manajer sewaktu
mereka berupaya untuk:
1) Mengajarkan para bawahan mereka bagaimana cara penerapan
metode¬-metode serta prosedur-prsedur yang tepat.
2) Mengawasi pekerjaan mereka agar pekerjaan dilaksanakan
sebagaimana mestinya.

5
 3. Pengawasan Feed Back (feed back control)
Pengawasan Feed Back yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang
telah dilaksakan, guna mengukur penyimpangan yang mungkin terjadi
atau tidak sesuai dengan standar.
Pengawasan yang dipusatkan pada kinerja organisasional dimasa lalu.
Tindakan korektif ditujukan ke arah proses pembelian sumber daya atau
operasi-operasi aktual. Sifat kas dari metode-metode pengawasan feed
back (umpan balik) adalah bahwa dipusatkan perhatian pada hasil-hasil
historikal, sebagai landasan untuk mengoreksi tindakan-tindakan masa
mendatang.

2.2 Jenis-Jenis Pengendalian

1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya
suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang
tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan
berjalan efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya.
Contoh pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang
kompeten, pemisahan fungsi, reviu pengawas dan pengendalian ganda.
Sebagaimana peribahasa mengatakan “lebih baik mencegah daripada
mengobati” demikian pula dengan pengendalian. Pengendalian
pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada pengendalian
pendeteksian atau korektif. Ketika dirancang ke dalam sistem,
pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin terjadi
sehingga mengurangi biaya perbaikannya. Namun demikian, pengendalian
pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan atau
kecurangan sehingga masih dibutuhkan pengendalian lain untuk
melengkapinya.

6
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas
pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku organisasi
merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas. Pengendalian
deteksi biasanya lebih mahal daripada pengendalian pencegahan, namun
tetap dibutuhkan dengan alasan: Pertama, pengendalian deteksi dapat
mengukur efektivitas pengendalian pencegahan. Kedua, beberapa
kesalahan tidak dapat secara efektif dikendalikan melalui sistem
pengendalian pencegahan sehingga harus ditangani dengan pengendalian
deteksi ketika kesalahan tersebut terjadi. Pengendalian deteksi meliputi
reviu dan pembandingan seperti: catatan kinerja dengan pengecekan
independen atas kinerja, rekonsilasi bank, konfirmasi saldo bank, kas
opname, penghitungan fisik persediaan, konfirmasi piutang/utang dan
sebagainya.

3. Pengendalian koreksi (corrective controls)

Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya
kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah atau
kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor.
Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud
pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut
dari rekomendasi auditor.

4. Pengendalian pengarahan (directive controls)

Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan
pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan
dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku.
Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan

7
 langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor
terhadap aktivitas pekerja.

5. Pengendalian kompensatif (compensating controls)

Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat
pengendalian karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian.
Pengawasan langsung pemilik usaha terhadap kegiatan pegawainya pada
usaha kecil karena ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh
pengendalian kompensatif.

2.3 Proses Pengendalian

1. Menurut Robbins dan Coulters, proses pengendalian terdiri dari 4 aktifitas
yaitu:
Penetapan tujuan (goal setting), pengukuran (measuring),
membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja (comparing actual
permfomance against standard) dan tindakan manajerial (managerial
action).
Penetapan tujuan diawali dengan adanya penetapan terlebih dahulu
berbagai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, strategi untuk
mencapai tujuan tersebut sampai penentuan anggaran yang menunjukan
rencana alokasi masing-masing sumber daya organisasi perusahaan dalam
menunjang pencapaian tujuan.
Pengukuran merupakan penetapan satuan numeric terhadap suau
objek yang di ukur. Aktifitas pengukuran menyangkut 2 hal :
1) Pengukuran berkaitan dengan apa yang di ukur.
2) Pengukuran berkaitan dengan bagaimana pengukuran dilakukan.
Membandingkan merupakan proses membandingkan kinerja actual
dengan starndard kinerja dan berbagai tujuan yang telah ditetapkan tujuan
maupun standard ditetapkan pada tahap perencanaan (planning).

8
 Tindakan managerial langkah terakhir dari proses pengendalian adalah
melakukan evaluasi terhadap kinerja yang dicapai organisasi secara
keseluruan maupun pencapaian kinerja individu. 

2.4 Karakteristik Pengendalian Efektif

Efektifitas adalah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat. Dengan
demikian, pengendalian yang efektif berarti pengendalian yang tepat sesuai
dengan prosesyang sama harus dilalui tanpa menyimpang dari sistem yang
dianut sehingga tetap yang dilalui benar. Secara umum pengendalian yang
efektif mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1. Akurat
Informasi atas kinerja harus akurat. Ketidak akuratan data sustu sistem
pengendalian dapat mengakibatkan organisasi mengambil tindakan yang
akan menemui kegagalan untuk memperbaiki suatu permasalahan untuk
mencapai masalah yang baru.
2. Tepat Waktu
Informasi harus dihimpun,diarahkan, dan segera dievaluasijika akan
diambil tindakan tepatwaktunya guna menghasilkan perbaikan.
3. Objektif Dan Komperehensip
Informasi dalam suatu sistem pengendalian harus mudah dipahami
dan dianggap objektif oleh individu yang menggunakannya. Maka objektif
sistem pengendalian, makin besar kemungkinannya bahwa individu
dengan sadar dan efektif akan merespon informasi yang di terima, dengan
demikian sebaliknya.
4. Dipusatkan pada Tempat Pengendalian Strategis
Sistem pengendalian strategis sebaiknya dipusatkan pada bidangnya
yang paling banyak kemungkinan akan terjadi penyimpangan dari standar,
atau yang akan menimbulkan kerugian yang paling besar.
5. Secara ekonomi realistic
Pengeluaran biaya harus di tekan seminimal mungkin sehingga
terhindar dari pemborosan yang tidak berguna.

9
 6. Secara organisasi realistic
Sistem pengendalian harus dapat digabungkan dengan realitas
organisasi. Misalnya, individu harus dapat melihat hubungan antara
tingkat kinerja yang harus dicapainya dan imbalan yang akan menyusul
kemudian.
7. Dikoordinasikan dengan Arus Pekerjaan organisasi
Informasi pengendalian perlu untuk di koordinasikan dengan arus
pekerjaan diseluruh organisasi karena dua alasan. Pertama, setiap langkah
dalam proses pekerjaan dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan
seluruh operasi. Kedua, informasi pengendalian harus sampai pada semua
orang yang perlu untuk menerimanya.
8. Fleksibel
Pada setiap organisasi pengendalian harus mengandung sifat fleksibel
yang sedemikian rupa sehingga organisasi tersebut dapat segera bertindak
untuk mengatasi perubahan yang merugikan atau memanfaatkan peluang
baru.
9. Preskriptif dan Operasional
Pengendalian yang efektif dapat mengidentifikasi tindakan perbaikan
apa yang perlu di ambil setelah terjadi penyimpangan dari standar.
10. Diterima Para Anggota Organisasi
Pengendalia tersebut harus bertalian dengan tujuan yang berarti dan
diterima.

1. Ciri-ciri dari pengendalian yang efektif

1) Proses berawal ketika director mencari informasi tentang aktivitas, director
ini dapat berupa system informasi baik formal maupun informal, yang
menyediakan informasi kepada pimpinan mengenai apa yang terjadi di
dalam suatu aktifitas.
2) Setelah informasi diperoleh , aktifitas yang terekam di dalamnya
dibandingkan dengan standart atau patokan berupa criteria mengenai apa
yang seharusnya dilaksanakan dan seberapa jauh juga pembenaran.

10
 3) Proses perbaiakn dilaksanakan oleh efektir, sehingga penyimpangan-
penyimpangan diubah agar kegiatan kembali mengikuti criteria yang telah
ditetapkan.
4) Begitulah propses pengendalian manajemen , dinamis dan berkelanjutan.

2.5 Perancangan Sistem Pengendalian

Tidak ada sistem yang baik dan buruk , yang ada adalah suatu desain
system pasfit dengan lingkinagn bisnis yang dihadapi oleh organisasi. Suatu
system dengan lingkungan tempat system tersebut digunakan untuk
menjadikan system efektif untuk menjalankan bisnis dilingkungan tersebut.
Oleh karena itu mendesain system pengendalian manajemen, karakteristik
lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi merupakan dasar untuk
mendesain system tersebut. Pendekatan penyusunan system seperti itu disebut
Contingency Approach.
Lingkungan bisnis ibarat suatu territorial, untuk menjelajahi diperlukan
suatu peta. Peat yang menggambarkan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh
manajemen disebut paradigm the way we see the world. Paradigm tertentu kta
memandang dunia yang dihadapi, dan denagn paradigma ini kita bersikap dan
bertindak. Serta berdasarkan paradigma tersebut kita mendesain system suatu
alat yang kita digunakan untuk mengorganisasikan berbagai sunber daya
untuk mewujudkan system.

2.6 Pengendalian Keuangan

1. Pentingnya Manajemen Keuangan
Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat
kita mendekati abad ke-21. Radio dan Televisi menyajikan cerita-cerita
yang dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-
perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis restrukturasi
perusahaan. Untuk dapat memahami perkembangan ini dan untuk ikut
serta didalamnya secara efektif diperlukan pengetahuan mengenai prinsip

11
 keuangan. Pentingnya prinsip keuangan ini digaris bawahi dengan adanya
perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. 

2. Fungsi Keuangan
Tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi
dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan
berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh
terhadap nilai perusahaan itu sendiri.
Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua
jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi.

3. Definisi Pengendalian Keuangan

a. Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku
Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan”
dan “kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan
tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka
harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara
khusus memiliki peluang untuk dapat mendeteksi hasil-hasil
keperilakuan.
b. Perluasan Konsep-konsep Tradisional
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering
kali berarti bahwa hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir
dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan
informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga informasi
dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir.
Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu
inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil
keperilakuan yang diharapkan.

12
4. Pengendalian Terpadu
a. Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah
perilaku penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses
penetapan tujuan adalah mengenai dasar dari organisasi dan
komunikasi. Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-
pertanyaan pengendalian seperti: Bagaimana divisi-divisi
diidentifikasikan? Apa yang digunakan untuk menyusun pertanggung
jawaban? Bagaimana departemen-departemen akan diinstruksikan dan
akuntansi apa yang akan  digunakan untuk masalah-masalah transfer
atau transaksi antar departemen.
b. Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan
informal yang disusun dari komunikasi nonverbal. Komunikasi
tersebut secara rutin dihasilkan dari statistic yang ditabulasikan
sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan
mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan
perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari
umpan balik.
c. Interaksi Pengendalian
Saling keterkaitan diantara sub-sistem pengendalianjuga
memegang peranan penting atas hasil yang kurang memuaskan.
Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan
operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi
serta tujuan-tujuan yang ditetapkan.
Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan
umpan balik. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam
oleh dampak-dampak umpan balik.

13
5. Faktor-faktor Kontekstual
Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang
penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah
pendapat seseorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat
manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan
subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan.
a. Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluan dan suatu hambatan.
Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi
manfaat ekonomidan buka sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat
menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan
terjadinya eliminasi tehadap strategi pengendalian.
b. Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda
dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah.
Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari gerakan yang
secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan satu
tanggapan.
c. Motif Keuangan
Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang
untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap
produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan
didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak
dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit).
Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi
indicator dari keberhasilan.
d. Faktor-faktor Proses
Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang
tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah
biaya variable. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya

14
 variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi
pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.

6. Pertimbangan-pertimbangan Rancangan
a. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-
komponen inti dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan
hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa untuk
membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah hasil itu adalah baik
atau buruk.
b. Relevansi dengan Teori Agensi
Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” dimana suati
pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat
tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak
nyata.
c. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuat yang penting dalam
menentukan rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer
melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering
kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis.

7. Pengendalian dalam Era Pemberdayaan

Untuk melindungi perusahaannya, para manajer senior didorong
untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas
mereka dan bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat
kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
a. System Pengendalian Diagnostik
Salah satu tujuan utama system pengendalian diagnostic adalah
bertujuan untuk menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan
yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan
pada tujuan tersebut.

15
 b. System Kepercayaan
Perusahaan menggunakan system kepercayaan selama bertahun-tahun
dalam upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang
diinginkan oleh para manajer yang diterapkan oleh karyawannya.
c. System Batasan
System ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun
mendasar, yang dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negative.
d. System Pengendalian Interaktif
System pengendalian interaktif merupakan system informasi formal
yang digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus
menerus dan secara personal dalam keputusan bawahan.
e. Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian
Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan
secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup
pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh
unsure pengendalian. Untuk mengkomunikasikan nilai inti, mereka
mengandalkan system kepercayaan. 

2.7 Metode Pengendalian Anggaran

Anggaran adalah laporan kuantitatif formal mengenai sumber daya
yang disisihkan untuk melaksanakan aktivitas yang telah direncanakan
selama jangka waktu tertentu. Anggaran dapat dinyatakan dalam bentuk uang
yang mudah digunakan dalam berbagai kegiatan aktivitas organisasi atau
perusahaan. Aspek keuangan dari anggaran dapat memberikan informasi
secara langsung mengenai modal dan laba. Anggaran juga dapat menetapkan
standar prestasi kerja yang jelas dan tidak meragukan untuk jangka waktu
tertentu.
Proses pembuatan anggaran dimulai ketika manajer menerima ramalan
ekonomi serta penjualan penjualan dan laba untuk tahun mendatang dari
manajemen puncak, bersama dengan jadwal kapan dengan pengukuran harus
diselesaikan.

16
 Berbagai macam anggaran 
1. Anggaran operasi
Menunjukan barang dan jasa yang diperkirakan akan dikonsumsi oleh
perusahaan selama periode anggaran . 
2. Anggaran keuangan
Menyatakan secara rinci uang yang akan dikeluarkan oleh perusahaan
selama periode yang sama dan darimana asal uang tersebut.

2.8 Jenis-Jenis Anggaran
1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit
penjualan yang diperkirakan akan dijual di dalam suatu perusahaan untuk
periode yang akan datang. Pada umumnya anggaran penjualan ini akan
menyebutkan jumlah unit yang dijual serta harga jual per unit produk
tersebut untuk masing-masing daerah penjualan yang ada. Dengan
demikian, maka dari anggaran penjualan yang disusun tersebut akan dapat
diketahui proyeksi penerimaan pendapatan perusahaan dari penjualan
produk serta jumlah unit untuk masing-masing jenis produk yang dijual.
Untuk menyusun anggaran penjualan ini perlu disusun peramalah
penjualan perusahaan dengan mempergunakan model yang paling sesuai
dengan situasi dan kondisi dari penjualan produk perusahaan. Beberapa
model yang dapat dipergunakan untuk mengadakan penyusunan anggaran
penjualan produk perusahaan ini antara lain model tren pangkat tunggal,
tren pangkat dua, regresi, dan lain-lain.

2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi dapat disusun setelah mengetahui berapa besar
rencana penjualan untuk masing-masing produk. Rencana penjualan ini
dapat dilihat dalam anggaran penjualan. Berdasarkan rencana penjualan
yang telah tersusun tersebut serta dengan mempertimbangkan perubahan

17
 persediaan produk akhir yang ada , maka anggaran produksi akan dapat
disusun.
Di dalam menyusun anggaran produksi bulanan, maka akan dikenal
penerapan dari pola produksi yang ada di dalam perusahaan. Di dalam
pemilihan pola produksi untuk perusahaan, maka manajeen selayaknya
mempertimbangkan berbagai macam faktor yang berhubungan dengan
biaya –biaya yang harus menjadi tanggungan perusahaan apabila
perusahaan tersebut memilih salah satu dari pola produksi tersebut.
Sebagaim mana diketahui, pola produksi ada tiga macam:
a. Pola produksi konstan
Merupakan pola produksi di mana jumlah produksi dari bulan ke bulan
adalah sama atau relatif sama, Walaupun terdapat perubahan penjualan
produk perusahaan dari satu bulan dengan bulan yang lain.
b. Pola produksi bergelombang
Merupakan pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan
mengalami perubahan sesuai dengan perubahan penjualan, sedangkan
jumlah persediaan barang jadi adalah stabil atau tetap.
c. Pola produksi moderat
Merupakan suatu pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan
selalu mengalami perubahan, namun perubahan ini tidak akan sebesar
perubahan penjualan produk yang ada. Perubahan penjualan produk
akan diserap secara bersama-sama di dalam perubahan jumlah produksi
dan persediaan barang jadi. Manajemen perusahaan akan berusaha
untuk mengadakan pemilihan pola produksi yang paling sesuai dengan
situasi dan kondisi dari perusahaan tersebut.

3. Anggaran Bahan Baku

Apabila anggaran produksi telah disusun, maka anggaran bahan baku
telah dapat disusun pula. Penyusunan anggaran bahan baku akan dilakukan
secara bertahap. Tahap pertama adalah mengidentifikasi tingkat
penggunaan bahan baku atau yang disebut dengan material usage rate.

18
 Apabila tingkat penggunaan bahan baku ini telah diketahui, maka
dengan mempergunakan data anggaran produksi (dimana diketahui jumlah
yang akan diproduksi selama satu periode) maka akan dapat disusun
jumlah unit kebutuhan bahan baku untuk keperluan proses produksi.
Setelah itu baru kemudian diperhitungkan besarnya jumlah unit kebutuhan
bahan baku yang akan dibeli. Jumlah unit bahan baku yang akan dibeli
akan sama dengan besarnya jumlah unit kebutuhan bahan baku untuk
proses produksi ditambah atau dikurangi dengan selisih yang terjadi antara
persediaan awal dengan rencana persediaan akhir dari bahan baku yang
akan dipergunakan tersebut. 
Apabila persediaan awal bahab baku ternyata lebih besar dari rencana
persediaan akhir, maka besarnya pembelian bahan baku akan sama dengan
kebutuhan bahan baku untuk proses produksi dikurangi dengan selisih
persediaan awal dengan persediaan tersebut, begitu pula sebaliknya.
Dengan dasar kebutuhan bahan baku yang akan dibeli ini maka
manajemen perusahaan akan dapat memperhitungkan berapa besarnya
dana yang diperlukan di dalam pembelian bahan baku untuk keperluan
proses produksi dalam perusahaan yang bersangkutan

4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Tenaga kerja langsung adalah tenaga manusia yang bekerja langsung
dalam pengolahan produk. Sedangkan tenaga kerja tak langsung adalah
tenaga kerja manusia yang ikut membantu penyelesaian produk.
Anggaran tenaga kerja langsung meliputi taksiran keperluan tenaga kerja
yang diperlukan untuk memproduksi jenis dan berapa banya kuantitas
produk yang direncanakan dalam anggaran produksi.
Rumus yang digunakan untuk menyusun anggaran biaya tenaga kerja
langsung (BTKL) atau biaya tenaga kerja langsung standar (BTKLSt)
sebagai berikut :
Anggaran BTKL = JKSt x TUSt atau P x BTKLSP

19
5. Anggaran Biaya Overhead Pabrik
Biaya Overhead Pabrik merupakan komponen ketiga di dalam penyusunan
perhitungan besarnya harga pokok produksi. Biaya overhead pabrik terdiri
dari seluruh biaya yang terjadi di dalam pabrik kecuali biaya bahan baku
dan biaya tenaga kerja langsung. 

6. Anggaran Persediaan
Anggaran persediaan merupakan anggaran yang merencanakan secara
terperinci berapa nilai persediaan pada periode yang akan datang. Pada
perusahaan manufaktur persediaan yang ada terdiri dari 3 jenis, yakni
persediaan material, persediaan barang setengah jadi, persediaan barang
jadi.

7. Anggaran Biaya Non Produksi 

Anggaran Biaya non Produksi merupakan sruktur terinci yang tidak
termasuk dalam biaya-biaya produksi. Selain itu biaya non produksi ini
hanya sebagai penunjang kegiatan produksi sehingga tidak akan
mempengaruhi penjualan yang sudah dianggarkan dan kebutuhan
persediaan.

8. Anggaran Pengeluaran Modal 

Anggaran Pengeluaran Modal merupakan anggaran yang
mengumpulkan laba sebanyak-banyaknya dengan mengeluarkan semua
aktiva atau modal yang dimiliki. Oleh karena itu dalam anggaran ini harus
sangat teliti dalam mengambil keputusan untuk menghindari kerugian
yang sangat besar.

9. Anggaran Kas 
Anggaran Kas merupakan anggaran yang sederhana menunjukkan
saldo awal kas, ditambah kas masuk yang diantisipasi lebih, dikurangi

20
 pengeluaran kas yang diantisipasi, saldo kas lebih atau kurang maupun
yang akan mungkin perlu dipinjam.

10. Anggaran Rugi-Laba 

Anggaran Rugi-Laba merupakan hasil akhir dari semua anggaran
operasional seperti penjualan, harga pokok penjalan, biaya komersil dan
biaya adminstrasi dan keuangan diringkas dalam laporan laba-rugi
dianggarkan.

11. Anggaran Neraca 

Anggaran Neraca adalah neraca yang memberikan gambaran saldo
akhir aktiva, utang, dan modal yang diantisipasi jika rencana yang
dianggarkan terlaksana dengan baik.

12. Anggaran Perubahan Posisi Keuangan 

Anggaran Perubahan Posisi Keuangan adalah memuat mengenai
rencana perubahan aktiva, utang, dan modal perusahaan selama periode
yang dianggarkan untuk mengetahui posisi keuangan suatu perusahaan.

21
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
3.1.1 Pengendalian dapat diartikan sebagai sebuah sistem yang terdiri dari
beberapa subsistem yang saling berhubungan untuk membantu
manajemen suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai tujuannya
melalaui strategi tertentu secara efisien dan efektif dan untuk mencegah
adanya penyimpangan atau  setidaknya memperkecil kesalahan yang
mungkin akan terjadi.

3.1.2 Jenis-jenis pengendalian yaitu, Pengendalian pencegahan (preventive

controls), Pengendalian deteksi (detective controls), Pengendalian
koreksi (corrective controls), Pengendalian pengarahan (directive
controls), Pengendalian kompensatif (compensating controls).

3.1.3 Menurut Robbins dan Coulters, proses pengendalian terdiri dari 4

aktifitas yaitu: Penetapan tujuan (goal setting), pengukuran
(measuring), membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja
(comparing actual permfomance against standard) dan tindakan
manajerial (managerial action). pengendalian yang efektif berarti
pengendalian yang tepat sesuai dengan prosesyang sama harus dilalui
tanpa menyimpang dari sistem yang dianut sehingga tetap yang dilalui
benar. Secara umum pengendalian yang efektif mempunyai
karakteristik yaitu, akurat, tepat waktu, objektif dan komperehensip,
dipusatkan pada tempat, secara ekonomi realistic, secara organisasi
realistic, dikoordinasikan dengan arus pekerjaan organisasi, fleksibel,
preskriptif dan operasional, dan diterima para anggota organisasi.

22
3.1.4 Efektifitas adalah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat.
Dengan demikian, pengendalian yang efektif berarti pengendalian yang
tepat sesuai dengan prosesyang sama harus dilalui tanpa menyimpang
dari sistem yang dianut sehingga tetap yang dilalui benar.

3.1.5 Tidak ada sistem yang baik dan buruk , yang ada adalah suatu desain
system pasfit dengan lingkinagn bisnis yang dihadapi oleh organisasi.
Suatu system dengan lingkungan tempat system tersebut digunakan
untuk menjadikan system efektif untuk menjalankan bisnis
dilingkungan tersebut. Oleh karena itu mendesain system pengendalian
manajemen, karakteristik lingkungan bisnis yang dimasuki oleh
organisasi merupakan dasar untuk mendesain system tersebut.
Pendekatan penyusunan system seperti itu disebut Contingency
Approach.

3.1.6 Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat
kita mendekati abad ke-21. Radio dan Televisi menyajikan cerita-cerita
yang dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-
perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis
restrukturasi perusahaan. Untuk dapat memahami perkembangan ini
dan untuk ikut serta didalamnya secara efektif diperlukan pengetahuan
mengenai prinsip keuangan. Pentingnya prinsip keuangan ini digaris
bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam
pasar keuangan. 

3.1.7 Anggaran adalah laporan kuantitatif formal mengenai sumber daya

yang disisihkan untuk melaksanakan aktivitas yang telah direncanakan
selama jangka waktu tertentu. Anggaran dapat dinyatakan dalam bentuk
uang yang mudah digunakan dalam berbagai kegiatan aktivitas
organisasi atau perusahaan. Aspek keuangan dari anggaran dapat
memberikan informasi secara langsung mengenai modal dan laba.

23
 Anggaran juga dapat menetapkan standar prestasi kerja yang jelas dan
tidak meragukan untuk jangka waktu tertentu.

3.1.8 Anggaran penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit penjualan

yang diperkirakan akan dijual di dalam suatu perusahaan untuk periode
yang akan datang. Pada umumnya anggaran penjualan ini akan
menyebutkan jumlah unit yang dijual serta harga jual per unit produk
tersebut untuk masing-masing daerah penjualan yang ada. Dengan
demikian, maka dari anggaran penjualan yang disusun tersebut akan
dapat diketahui proyeksi penerimaan pendapatan perusahaan dari
penjualan produk serta jumlah unit untuk masing-masing jenis produk
yang dijual.

3.2 Saran
Setiap perusahaan memiliki manajemen, jadi manajemen harus
mengendalikan atau mengawasi perusahaan dengan baik, pengendalian yang
efektif berarti pengendalian yang tepat sesuai dengan proses yang sama harus
dilalui tanpa menyimpang dari sistem yang dianut sehingga tetap yang dilalui
benar. Dalam sebuah pengendalian perlu memperhatikan sifat pengendalian
yang baik untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Setiap perusahaan perlu menyusun peramalan penjualan dengan
memepergunakan metode yang sesuai dengan situasi situasi dan kondisi
peenjualan. Manajemen selayaknya mempertimbangkan berbagai macam
faktor yang berhubungan dengan biaya-biaya yang harus menjadi tanggungan
perusahaan apabila perusahaan tersebut memilih salah satu dari pola
produksi.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., John Dearden and Norton M. Bedford, Sistem Pengendalian
Manajemen, Penerbit Erlangga, Jakarta, Edisi Ke–5, 1996.

Baridwan, Zaki, Sistem Akuntansi, Penyusunan Prosedur dan Metode, BPFE

Yogyakarta, Yogyakarta, Edisi Ke– 5, 1993.

Fess, Philip E., C. Rollin Niswonger and Carl S. Warren, Prinsip-Prinsip

Akuntansi, Penerbit Erlangga, Jakarta, Edisi Ke-16, Jilid I, 1997.

Fess, Philip E., C. Rollin Niswonger and Carl S. Warren, Intermediate

Accounting, Penerbit Erlangga, Jakarta, Edisi Ke-14, Jilid I, 1997.

http://lina-embun.blogspot.com/2011/12/fungsi-pengendalian-dalam-
manajemen.html

http://shesaskia.blogspot.com/2010/12/peranan-dan-teknik-pengendalian-
dalam.html

http://cysyl.wordpress.com/2010/04/12/jenis-jenis-anggaran-2/

http://baimsangadji.blogspot.com/2010/04/jenis-jenis-anggaran.html

http://qieqierizky.blogspot.com/2012/11/perencanaan-a.html

25