MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB

265320

KOD DAN NAMA KURSUS

GMGA 3073PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

SEMESTER
JANUARI SESI 2024/ 2025 (JJ241)

PUSAT
IPOH

TAJUK
KEPENTINGAN STRATEGIK UNTUK PRESTASI
KEPIMPINAN SEKTOR AWAM YANG LEBIH BAIK

DISEDIAKAN UNTUK
PROFESSOR MADYA DR. SUDDIN BIN LADA

DISEDIAKAN OLEH
MUHD YASSIER AS-SYAFIQ BIN YAACUB (265320)

TARIKH HANTAR
10MAC 2024
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

Pendahuluan

Kepimpinanadalahfaktorpenentuutamauntukmengekalkanhasilprestasiunggulorganisasi.

Malah, terdapatminat yang

semakinmeningkatdalammenerapkankonsepkepimpinanstrategikuntukmengukuhkanprestasis

ektorawam, dan

mengembangkanlebihbanyakperingkatpengurusanstrategiktradisionaldalamempatcaraiaitu:

menggalakkanpenglibatanpekerjauntukmencipta strategi, memetakanvisisecaraterbuka,

memperkasakanpengikutuntukmemimpin, dan mendorongtindakankonkrit dan rangkaian

(Nutt dan Backoff 1993).

Tiadajawapantunggalkepadasoalanutamabagaimanauntukmemperbaiki dan

mengekalkanprestasisektorawam. Walaubagaimanapun,

sesetengahpenyelidikpercayabahawakonsepkepimpinanstrategikbolehmenjadikonsep yang

paling sesuaiuntukmenerimabudayadidorongnilai yang

lebihbaikdalampembaharuansektorawamdalam era abad ke-21 (Draf&PirolaMerlo 2009, Jing

& Avery 2008, Ireland dan Hitt 2005).

PerananKepimpinanStrategikUntukMengekalkan Hasil Prestasi

Pemimpindalamsektorawamcenderungmenghadapicabaranbesar kerana

gayakepimpinanberasaskanperaturan dan terlalubirokratik, budaya HRM (Human Resource

Management)bukanberasaskanprestasi, dan kekuranganamalanpengurusan yang

inovatif.Kepimpinan strategi adalahsuatu proses berterusan yang

menjaditunjangutamadalammenyediakanhalatujuagensi yang jelas dan mampudicapai.

Bagimencapaimatlamattersebut, agensiperlumembangunkanpelanstrategik yang

komprehensif. Pelan strategikadalahkomponenpentingdalamusahamerangka dan

merancangdasar, menetukan program dan tindakanbagimencapaimatlamatagensi.

1
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

Bolehdikatakan, beberapaperananutamakepimpinanstrategikbolehditawarkansebagai strategi

untukmengekalkanhasilprestasiorganisasiawam (Evans, 2009; Ireland &Hitt, 2005; Stoker,

2006), sepertiberikut:

1. MenentukanVisiOrganisasiYang Jelas

Perananpentingpertamapemimpinstrategikadalahuntukmenentukandenganjelasvisiorganisasi

dan membangunkanhalatujustrategik yang melibatkankeseluruhankomponenorganisasi

(Hamel & Prahalad, 1989; Ireland &Hitt, 2005). Di sektorawam,

mewujudkanhalatujustrategikjangkapanjangsebenarnyamenuntutpeningkatankonsep proses

pengurusanstrategik yang sediaada (Schall, 1997).

Konsepkepimpinanstrategiklebihunggulberbanding dua paradigmakepimpinan lain yang

paling menonjol yang dikenalisebagaikepimpinanpengurusan dan kepimpinanberwawasan

(Ireland &Hitt, 2005; Jing & Avery, 2008).

Kepimpinanstrategiksecarapraktikalbolehditakrifkansebagai proses

mengubahsesebuahorganisasimelaluivisi, misi dan nilai-

nilaiberdasarkanpenilaianberterusanfaktor-faktororganisasidalaman dan luaran: budaya dan

iklim, struktur dan sistemsertamelaluistrateginya (Hughes dan Beatty 2004).

Kepimpinanstrategikmungkinmerupakankunciuntukkejayaan masa depanorganisasi.

Konsepinimenggalakkankeupayaanuntukmenjangka dan membayangkanpeluang dan cabaran

masa depan, mengekalkanfleksibiliti di tengah-tengahperubahandalaman dan luaran, dan

menghadapitekanan yang lebihbesardaripadapihakberkepentingan yang luas.

Menggunakankonsepkepimpinanstrategikakanmembolehkanmerekamencapaikejayaandariseg

imemenangikelebihandayasaing yang mampanuntukorganisasi (Draf dan Pirola-Merlo 2009).

2. Membangunkan Modal InsanDan BudayaOrganisasi

2
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

Kepimpinanstrategikbolehdianggapsebagaifaktorkejayaanutamabagisebaranginisiatifperubah

anterutamanyadalammembangunkan modal insan dan

membentuksemulabudayaorganisasisemasa agar "sesuai" dengan strategi organisasi (Ireland

&Hitt, 2005; Perisai, 2007). Modal insanberkaitandenganpengetahuan dan

kemahiranmasyarakatdalamorganisasi. Untukmembangun dan menjadikannyasejajardengan

strategi dan budayaorganisasi, seorangpemimpinmemerlukanrangkakerja yang

bolehdilaksanakandalamamalan. Secarateorinya, rangkakerjakepimpinanstrategik yang

lebihbaikbolehditakrifkansebagaialatuntukmenyelaraskanamalan HR dan strategi perniagaan,

sistempengurusanprestasidariperingkatataskeperingkatindividuuntukmencapaihasilprestasiorg

anisasi (O. Hughes, 2003; Kaplan & Norton, 2004a; Rao, 2008; Perisai, 2007). Tambahan

pula, untukmenghalangpenyalahgunaanpelbagairangkakerjakepimpinan yang

terdapatdalampelaksanaan, organisasiperlumempunyaipanduan yang

lebihbaikmengenaicaramenerokapembolehubah yang diperlukan dan menentukanfaktor-

faktor yang perludipertimbangkanuntukmeningkatkanprestasiorganisasi dan

bukanhanyamenyediakansenaraikualitikepimpinan yang berkesan (Bolden et al., 2003).

3. MewujudkanKawalanPrestasiOrganisasiYang Seimbang

Pemimpinstrategikdalamsektorawam, di bawahparadigmaPengurusanAwam Baru,

menuntutpenekanan yang kuatterhadapbagaimanauntukmemimpin dan

menguruskanprestasisektorawamberdasarkanhasil / hasil dan mewujudkankawalanorganisasi

yang seimbanguntukmenggalakkankecemerlanganprestasi (Hood, 1995; Ireland &Hitt, 2005;

Rose & Lawton, 1999). IstilahSistemPengurusanPrestasi (PMS)

bolehdirujuksebagaiistilahterkini yang paling sesuaiuntuksistemkawalan yang seimbang dan

komprehensifuntukmemimpinorganisasisektorawamuntukmencapaiprestasitinggi

(Bouckaert& Halligan, 2008) seperticontohgambar rajah 1.0: proses – proses

dalamPengurusanPrestasi.

3
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

Rajah 1.0: Proses – proses dalamPengurusanPrestasi

ApaituPengurusanPrestasi? Pengurusanprestasiadalah proses

jabatandalammenguruskanprestasikakitangan, bermulamenetapkantahapprestasi yang

dikehendaki dan menilaikemajuankakitangansebelumpenilaianakhirtahun. Sisteminiadalah

proses jabatangunakanuntukmemberipanduan dan menguruskankakitangan, berkesan dan

tertumpukepadaobjektif, dan membantumemberikanganjarandenganprestasikakitangan.

Walaubagaimanapun, Rao (2008) memerhatikanbahawaterdapat lima masalah yang

terdapatdalam PMS termasuk: tumpuanpengurusan yang tidakmencukupi,

kemahiranpengurusan yang tidakmencukupiuntukmeningkatkanprestasi, pemilikan yang

ditakrifkansecarasempit, memutuskandengan strategi atauhubungan yang

tidakmencukupikepadapemanduperniagaan dan kegagalanuntukmelaksanakan. Oleh itu,

kajian yang semakinmeningkatmengenai PMS diteruskan dan iaharusmelibatkandisiplin lain

terutamanyakepimpinan dan pengurusanstrategik dan kajiansumbermanusia (Draf&Pirola-

Merlo, 2009; Perisai, 2007). Pembangunan empirikalpentingrangkakerjakepimpinan dan alat

PMS ialahkemunculansistempengurusanprestasimultidimensitermasuk Yayasan Eropahuntuk

Model Kualiti (EFQM) dan Model KecemerlanganPerniagaan (Michalska, 2008),

RangkaKerjaAnugerahKebangsaan Malcolm Baldrige (MBNA, 2009) dan Kad Skor

Seimbang (Kaplan & Norton, 1996, 2001; Kaplan & Norton, 2004, 2004a; Rhodes, Walsh, &

4
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

Lok, 2008). Melaksanakanpendekataninimemerlukanperanankepimpinan yang

signifikandalamorganisasifokusuntukmemberiperkhidmatan yang

lebihbaikkepadapihakberkepentinganorganisasi yang luas, menetapkan standard nilai yang

tinggiuntukpetunjukprestasikewangan dan

bukankewangansebagaifaktorutamapeningkatanprestasi (Brignall& Modell, 2000).

Pemimpindalamorganisasiawambolehmerekabentukpeta strategi

organisasiuntukmewujudkanorganisasifokus strategi dan

mempromosikanpenjajaranorganisasi. Ia pada dasarnyaadalahalat yang komprehensifuntuk

proses pengurusanstrategik di bawahpendekatanuntukmencapaipeningkatanprestasi dan

menggalakkankomunikasi yang lebihbaikkepadapihakberkepentinganorganisasi.

Secararingkasnya,

penggunaanrangkakerjasediaadauntukanalisislanjutbolehdicadangkanseperti yang

diterangkandalam rajah 2: Model Rajah 2: Model PengurusanStrategikAgensi Sektor

Awamberikutuntukmerangkaperanankepimpinandalammengekalkanhasilprestasisektorawam.

Model yang

dikemaskiniinidibangunkanberdasarkanpenemuanbahawakepimpinanadalahpenentuutamabag

ihasilprestasiorganisasi yang unggul.

5
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

Rajah 2: Model PengurusanStrategikAgensi Sektor Awam

Di dalam rajah 2 inimenunjukkanpemikiranstrategikdidasarkan pada pemahaman yang

kuattentanghubungankompleksantaraorganisasi dan persekitarannya.

Iamemerlukanmengambilpandangan yang luas, melibatkan orang yang tepat,

denganmaklumat dan perspektifpenting, bertanyasoalanpercubaan dan

memudahkanperbualan. Pemikirstrategikkemudianmengenalpastihubungan, corak dan

isuutama.

Tindakan strategikmelibatkanmengambiltindakantegas yang

selarasdenganhalatujustrategikorganisasi - walaupunsemuakekaburan, kerumitan dan

kekacauan. Pelan strategikhanyalahpelan; strategi sebenarorganisasiterletak pada keputusan

dan pilihan yang dibuat oleh orang ramai.

Pengaruhstrategikadalahmengenaimembinakomitmenterhadaphalatujustrategikorganisasideng

anmenjemput orang lain kedalam proses strategik, menjalinhubungan di dalam dan di

luarorganisasi, dan menavigasilandskappolitik.

Setiappengukuranprestasiiniakanmempengaruhibagaimanaperancangan dan

strategikiniberjalandenganberkesanatautidak.

Penambahbaikanakandilakukandenganberterusanapabilakajian dan

pelanstrategikdapatdilakukansemula.

Komponen Utama KepimpinanStrategik Sektor Awam

Terdapat lima komponenutama yang

perludiberikanperhatiandalamkepimpinanstrategikdalammelaksanakan agenda

pengurusanbagimencapaimatlamatagensi. Lima komponentersebutadalah :

1. Menetapkan Hala Tuju

6
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

lhlh

Kesimpulan

Untukmenghadapi dunia bergolak pada era modenini,

pemimpindalamorganisasisektorawamperlumengamalkanrangkakerjakepimpinan yang

berkesan. Iapentingterutamanyadalammelaksanakansistempengurusanprestasi yang

seimbanguntukmemimpinorganisasiuntukmencapaihasilprestasi yang lebihtinggi dan

mampan. Penerapanrangkakerjakepimpinan yang

kukuhsemakinrelevanuntukmerangkaperananpemimpin. Untukmencapaiprestasisektorawam

yang lebihbaik, pemimpinperluterusmengekalkantumpuankepadaperanannya yang

bolehmenyokong proses meningkatkanprestasi dan

mencaricarainovatifuntukmeminimumkancabarandalamempatelemenutamadalam proses

untukmeningkatkandan mengekalkanhasilprestasi. Ia juga

dapatdisimpulkanbahawadenganpenguasaanperibadi, organisasi, prestasi dan sosial yang

lebihkuat, pemimpinsektorawamlebihmampumemimpin dan mempromosikanniatstrategik

yang berdayamajuuntukmemperbaharuibirokrasi dan mencapaiprestasiunggul di tengah-

tengahbudayabirokrasi yang unik.

7
 MUHD YASSIER AS SYAFIQ BIN YAACUB
265320

RUJUKAN

Dubrin, A, Dalglish, C and Miller, P 2006, Leadership, 2 Edition, John Wiley & Sons.,

Australia.

Halligan, J. 2008, ‘Performance Management in Government: International Perspectives on

the Challenges’ in the Holy Grail or Achievable Quest – International Perspective on

Public Sector Performance Management, KPMG.

Kraines, GA 2002, 'Accountability Leadership', The System Thinker, vol.13 (10), pp. 1-5.

Mathys, NJ and Thompson, KR 2006, 'Using the Balanced Scorecard: Lessons Learned from

the U.S. Postal Service and the Defense Finance and Accounting Service', IBM Center

for The Business of Government: Managing for Performance and Results Series.

Propper, C and Wilson, D 2003, 'The Use and Usefulness of Performance Measures in the

Public Sector', Oxford Review of Economic Policy, vol. 19, no. 2, pp. 250-267.

Yin, RK 2003, Case Study Research: Design and Methods 2 edn, Beverly Hills, CA Sage.

Yudhiantara, IM 1997, 'Memahami Performance Biro Rasional Kita Dari Perspektif Model',

JurnalSarathi, vol.No.08 Th IV (Juli 1997)