PEMBAHASAN MATERI & KASUS WEEK

14 PROJECT MANAGEMENT

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2021
 PEMBAHASAN MATERI

PROJECT

MANAGEMENT

A. Project Life Cycle

Setiap proyek memiliki variasi dalam hal tujuan, tetapi mereka memiliki siklus hidup
yang sama atau urutan kegiatan yang sama. Setiap fase siklus tersebut yakni :
1. Conception
Ini merupakan proses identifikasi kebutuhan proyek. Contohnya seperti
pengakuan komitmen seumur hidup dua individu atau satu sama lain.
2. Feasibility Analysis or Study
Ini merupakan proses evaluasi biaya yang diharapkan, manfaat, serta resiko
proyek.
3. Planning
Merupakan proses analisis pekerjaan yang harus dilakukan dan
mengembangkan perkiraan waktu untuk menyelesaikan setiap kegiatan.
Perencanaan terdiri dari kegiatan yang diperlukan untuk meluncurkan produk
baru.
4. Execution
Proses ini mulai masuk ke tahap pelaksanaan kegiatan yang membentuk
proyek tersebut. Dalam bisnis, pelaksanaan proyek memerlukan penyelesaian
desain produk, memperoleh bahan dan peralatan yang dibutuhkan,
menyiapkan proses, menulis instruksi kerja, dan membuat produk.
5. Termination
Ini merupakan tahap untuk mengakhiri proyek, dimana setelah mencapai
tahap ini sumber daya dapat digunakan untuk berbagai aktivitas. Dalam bisnis,
penghentian berarti insinyur desain produk mengerjakan produk baru, agen
pembelian dapat kembali ke aktivitas rutin atau proyek baru, dan insinyur
manufaktur mengerjakan proyek baru.

B. Network Planning Techniques

● Step 1: Describe the Project
MenJelaskan proyek dalam istilah yang semua orang yang terlibat akan mengerti.
Sertakan tujuan proyek dan tanggal akhir proyek. Misalnya, proyek tersebut dapat
 berupa rilis produk baru tertentu pada tanggal 15 September atau mungkin sertifikasi
ISO pada akhir tahun kalender.

● Step 2: Diagram the Network

Diagram proyek sebagai jaringan, yang secara visual menampilkan keterkaitan antar
aktivitas. Ada dua jenis diagram jaringan: activity-on-arrow (AOA) dan activity-on-
node (AON). Kami akan fokus pada diagram aktivitas-pada-simpul.

● Step 3: Estimate the Project’s Completion Time

Untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek, manajer proyek mengevaluasi
jalur yang terhubung melalui diagram untuk menentukan rute mana yang
membutuhkan waktu paling lama. Rute terhubung terpanjang melalui diagram adalah
critical path. Jumlah panjang waktu masing-masing kegiatan di critical path
menentukan waktu penyelesaian minimum untuk proyek. Jika suatu kegiatan di
critical path tertunda, penyelesaian proyek tertunda.
Kami memperkirakan waktu penyelesaian proyek berdasarkan perkiraan waktu untuk
kegiatan proyek. Perkiraan waktu aktivitas dapat berupa
- Probabilistic. Kami menggunakan perkiraan waktu ini ketika kami tidak
yakin tentang durasi kegiatan proyek—misalnya, karena masalah teknis, cuaca
buruk, pengiriman material yang tertunda, dan produktivitas tenaga kerja yang
kurang dari perkiraan
- Deterministic. Kami menggunakan perkiraan waktu ini ketika kami telah
melakukan aktivitas serupa di masa lalu dan dapat membuat perkiraan waktu
yang andal.
● Step 3 (a): Deterministic Time Estimates
Dengan perkiraan waktu deterministik, kami membuat perkiraan waktu tunggal untuk
setiap aktivitas proyek. Tabel 16-3 menunjukkan perkiraan waktu untuk masing-
masing kegiatan proyek Michael dan Elyssa. Dengan informasi ini, kita perlu
mentransfer kebutuhan waktu aktivitas ke diagram jaringan, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 16-3. Kami menyertakan perkiraan waktu dengan penunjuk aktivitas di
simpul yang sesuai. Misalnya, aktivitas A harus memakan waktu empat minggu.
Kami menentukan waktu penyelesaian proyek dengan menghitung berapa lama setiap
jalur melalui jaringan akan memakan waktu.

Identifikasi empat jalur yang terhubung dalam proyek, berjalan dari awal
hingga akhir, dan hitung berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
setiap jalur.
Misalnya, jalur pertama mencakup aktivitas A, B, D, E, G, H, J, dan K.
Tambahkan perkiraan waktu untuk masing-masing aktivitas ini bersama-sama untuk
menemukan lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan jalur tersebut.
Verifikasi hasil yang ditunjukkan pada Tabel 16-4

Karena jalur kritis adalah jalur terpanjang yang terhubung melalui jaringan,
jalur kritis mencakup aktivitas A, B, D, E, G, I, J, dan K. Aktivitas C, F, dan H tidak
termasuk dalam jalur kritis.
 Ketika proyek dan jumlah jalur lebih besar, teknik lain dapat digunakan untuk
menentukan waktu penyelesaian proyek dan jalur kritis proyek. Dalam hal ini, ES
(waktu mulai paling awal), EF (waktu selesai paling awal), LS (waktu mulai paling
lambat), dan LF (waktu selesai paling akhir) digunakan bersama dengan perkiraan
waktu deterministik untuk mengidentifikasi aktivitas apa pun yang memiliki slack.

Konfirmasikan perhitungan yang dibuat pada Gambar 16-4 dan Gambar 16-5.

Dalam contoh ini, aktivitas A, B, D, E, G, I, J, dan K berada pada jalur kritis.

Kegiatan C, F, dan H memiliki slack.

● Step 3 (b): Probabilistic Time Estimates

Dengan perkiraan waktu probabilistik, kami membuat tiga perkiraan waktu
untuk setiap aktivitas proyek:
- optimistic time: dilambangkan sebagai (o), adalah waktu terpendek di
mana aktivitas dapat diselesaikan.
- most likely time: Waktu normal yang diharapkan untuk aktivitas
tersebut. Waktu yang paling mungkin, dilambangkan sebagai (m), adalah
perkiraan waktu yang paling masuk akal.
- pessimistic time: dilambangkan sebagai (p), adalah waktu terlama di mana
kegiatan dapat diselesaikan.
 Tabel 16-5 menunjukkan perkiraan waktu optimis, kemungkinan besar, dan pesimistis
untuk kegiatan proyek.
Ketika kami menghitung waktu yang diharapkan untuk suatu aktivitas, kami
memperlakukan setiap perkiraan waktu aktivitas sebagai variabel acak yang
diturunkan dari beta probability distribution. Beta distribution dapat memiliki
berbagai bentuk yang biasanya ditemukan dalam kegiatan manajemen proyek dan
juga memiliki titik akhir yang pasti. Titik akhir ini membatasi kemungkinan waktu
penyelesaian proyek antara waktu penyelesaian optimis dan pesimis. Tanggal
penyelesaian waktu yang paling mungkin adalah mode distribusi beta. Gambar 16-6.

Kami menggunakan tiga perkiraan waktu untuk menghitung waktu yang

diharapkan untuk menyelesaikan setiap kegiatan. Waktu yang diharapkan untuk setiap
aktivitas adalah rata-rata tertimbang, dihitung menggunakan rumus

● Step 4: Monitor the Project’s Progression

Meskipun telah merencanakan proyek dengan cermat, hal-hal terjadi yang dapat
memengaruhi kemajuannya. Suku cadang atau peralatan mungkin tiba lebih lambat
dari yang diharapkan, bahan mungkin tidak memenuhi spesifikasi kualitas dan perlu
diganti, tenaga kerja yang lebih sedikit dari yang diharapkan mungkin tidak tersedia,
dan cuaca buruk—semuanya dapat menunda penyelesaian proyek. Perencanaan
proyek diperlukan, tetapi memantau kemajuannya bahkan lebih penting dalam
memenuhi tanggal penyelesaian yang dijadwalkan

C. Estimating The Probability of Completion Dates (629-631)

Estimasi probabilitas waktu memiliki keunggulan dalam kemampuan untuk
memprediksi probabilitas dari suatu proyek mengenai tanggal penyelesaiannya.
Adapun perhitungan varians untuk setiap aktivitas dapat dicari dengan rumus:
 Setelah expected completion time dari setiap jalur dan varians telah diketahui,
kita dapat menentukan probabilitas dari tanggal penyelesaian spesifik dengan

formula:

Nilai Z pada beberapa jalur dalam proyek menunjukkan nomor standar deviasi
jalur yang waktu spesifik adalah melewati waktu penyelesaian jalur yang diharapkan.
Nilai Z yang negatif menunjukkan waktu spesifik adalah lebih cepat dari pada waktu
penyelesaian jalur yang diperkirakan. Setelah nilai Z ditemukan maka dapat melihat
di Appendix B untuk menentukan probabilitas untuk menyelesaikan jalur dengan
specified time. Dengan distribusi normal, secara general setiap aktivitas diberi nilai Z
sebesar 2.50 atau lebih besar 100 persen probabilitas dari penyelesaian jalur kritis
dengan specified time.

D. Reducing Project Completion Time (631-634)

Mungkin kita perlu untuk mengurangi waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikan
suatu proyek tertentu karena tenggat waktu, tanggal penyelesaian yang dijanjikan,
atau alasan lainnya. Misalnya, perusahaan Anda dapat mengirimkan material melalui
premium daripada transportasi normal untuk mendapatkan material lebih cepat dan
aktivitas selesai lebih cepat. Anda dapat mengizinkan lembur untuk mempercepat
suatu aktivitas.

● Crashing Projects
 Tentunya pada saat kita mempersingkat durasi proyek, secara bersamaan kita
juga perlu meminimalkan biaya tambahan. Definisi dari Crashing itu sendiri
adalah mengurangi waktu penyelesaian proyek. Untuk meminimalkan biaya,
kita memerlukan informasi tambahan tentang kegiatan proyek.

E. The Critical Chain Approach

Critical chain approach merupakan pendekatan yang digunakan untuk
menyelesaikan proyek lebih cepat dan lebih konsisten pada atau sebelum tanggal
jatuh tempo proyek. Fokusnya adalah pada tanggal jatuh tempo akhir daripada pada
aktivitas individu atau pencapaian proyek. Gagasan mengenai critical chain adalah
bahwa kegiatan proyek tidak pasti. Karena ketidakpastian ini pada akhirnya
menambahkan waktu keselamatan ke perkiraan waktu proyek. Dalam beberapa
kasus, waktu keselamatan yang ditambahkan melebihi 200 persen dari perkiraan
waktu kerja.
Crash time adalah jumlah waktu sesedikit mungkin di mana aktivitas dapat
dilakukan. Crash cost adalah jumlah uang yang harus Anda bayarkan untuk
menyelesaikan aktivitas dalam jumlah waktu minimum. Jika Anda memilih untuk
hanya mempercepat sebagian aktivitas, biaya tambahan harus dihitung.
Singkatnya, untuk mengurangi panjang durasi proyek, kita memerlukan
informasi ini :
1. Perkiraan waktu aktivitas normal dan biaya aktivitas normal
2. Perkiraan waktu Crash Activities dan Crash activites cost
3. Aktivitas pada jalur kritis
Ketika anda memiliki informasi tersebut, hal yang perlu dilakukan adalah :
1. Menentukan berapa banyak proyek yang perlu dikurangi
2. Menentukan aktivitas mana pada jalur kritis yang dapat dikurangi
3. Menghancurkan aktivitas kritis atas dasar peningkatan biaya

Adding Safety Time

Ada tiga cara untuk menambah safety time. Pertama, mendasarkan perkiraan
waktu pada pengalaman pesimistis. Sebagian besar perkiraan waktu mencakup waktu
keselamatan yang cukup untuk memastikan bahwa kegiatan proyek selesai tepat
waktu 80 hingga 90 persen dari waktu. Dari statistik dapat diketahui bahwa untuk
menutupi 80 hingga 90 persen area di bawah kurva harus menambahkan safety
factor
 yang cukup besar. Kedua, semakin banyak tingkat manajemen yang terlibat, semakin
besar safety factor. Karena tidak ada manajer yang ingin terlihat buruk, pada akhirnya
akan menambahkan lebih banyak safety factor (mungkin tambahan 10 hingga 20
persen). Ketika setiap tingkat manajemen menambahkan safety factor, total safety
sangat meningkat. Ketiga, manajemen puncak dapat membuat global reduction saat
proyek berlangsung.

Wasting Safety Time

Sama halnya adding safety time yang memiliki tiga cara, wasting safety time
juga memiliki tiga cara, salah satunya student syndrome. Jika kita memiliki enam
minggu yang dialokasikan untuk suatu kegiatan yang seharusnya hanya memakan
waktu dua minggu, kita tidak memulainya sampai dua minggu sebelum waktunya.
Kemudian jika terjadi sesuatu yang tidak terduga pada akhirnya akan melewatkan
tanggal jatuh tempo karena telah menyia-nyiakan bantalan pengaman. Cara kedua
adalah multitasking yang menggunakan seseorang atau sumber daya untuk lebih dari
satu proyek. Jadi, seseorang harus dapat memutuskan proyek mana yang akan
dikerjakan: menugaskan sumber daya ke proyek berprioritas rendah membuang-
buang waktu keselamatan yang berharga. Di sisi lain, jumlah waktu keselamatan
mungkin menjadi alasan untuk menggunakannya pada proyek dengan prioritas lebih
rendah.
Critical chain approach dapat memecahkan masalah safety time yaitu
dengan menghilangkan safety time dari aktivitas individu dan menempatkan total
safety time di ujung critical path atau yang disebut sebagai project buffer.

PEMBAHASAN KASUS
The Research Office Moves
A. Review Kasus
Jeannette, asisten administrasi senior, baru saja mengetahui bahwa dia bertanggung
jawab atas pemindahan kantor penelitian di Southwest University yang akan datang. Dia
telah mengkoordinasikan beberapa gerakan seperti itu sebelumnya dan segera mulai
mengatur pikirannya. Menentukan apa yang perlu dilakukan, kapan harus dilakukan, dan
siapa yang perlu melakukannya sangat penting untuk keberhasilan langkah. Dari langkah
sebelumnya, Jeannette tahu langkah pertama adalah meminta tim manajemen
mengalokasikan kantor yang tersedia ke departemen yang berbeda. Dia tahu bahwa
setiap manajer departemen berjuang untuk ruang kantor terbaik. Karena politik,
Jeannette memperkirakan kegiatan ini akan memakan waktu tiga minggu.
Setelah tim manajemen menyelesaikan alokasi departemen, setiap manajer departemen
mengalokasikan ruang kantor untuk individu di dalam departemen. Ini juga cukup politis
dan biasanya memakan waktu dua minggu. Individu sering mengambil alokasi ruang
kantor secara pribadi, dan setiap manajer membutuhkan waktu untuk menghaluskan
setiap bulu yang acak-acakan. Keputusan alokasi dikembalikan ke Jeannette sehingga dia
dapat mengembangkan tata letak keseluruhan untuk pemindahan tersebut. Dia biasanya
melakukan ini dalam waktu sekitar empat minggu. Selama minggu pertama fase ini,
Jeannette mengirimkan setiap individu cetakan ruang lantai yang akan mereka miliki dan
meminta mereka menentukan bagaimana furnitur akan diatur. Individu memberitahu dia
tentang kebutuhan tambahan atau penggantian perabot kantor. Mereka menunjukkan di
mana jack telepon dan sambungan komputer seharusnya. Setiap individu meminta
persediaan pengepakan yang dibutuhkan untuk mengemas barang-barang kantor mereka.
Permintaan ini dikembalikan dalam tiga minggu.
Ketika Jeannette menerima permintaan individu, dia menggabungkan permintaan untuk
membentuk daftar persediaan pengepakan dan furniture. Dia memesan persediaan dari
pemasok yang disetujui universitas, dan persediaan tiba dalam dua minggu. Dia memilih
di antara tiga pemasok perabot kantor yang disetujui dan memilih serta memesan perabot
kantor, yang dijadwalkan tiba dalam enam minggu. Kapan persediaan pengepakan tiba,
Jeannette mendistribusikannya ke masing-masing individu sehingga pengepakan dapat
dilakukan. Biasanya membutuhkan waktu seminggu untuk menyortir dan
mendistribusikan persediaan. Individu mengemas barang-barang kantor mereka dan
menandai perabot kantor mereka yang akan dipindahkan. Mereka diharapkan untuk
menyelesaikan pengepakan mereka dalam dua minggu.
Setelah memesan perabotan, Jeannette membuat pengaturan bagi para penggerak untuk
memindahkan barang-barang, kantor telekomunikasi untuk memindahkan atau
memasang telepon, dan layanan komputer untuk menyediakan sambungan Internet.
Penggerak membutuhkan pemberitahuan tiga minggu tetapi memindahkan barang dalam
satu hari. Pemasang telepon meminta pemberitahuan dua minggu tetapi menyelesaikan
pekerjaan dalam satu hari. Teknisi layanan komputer memerlukan pemberitahuan empat
minggu dan menyelesaikan sambungan dalam satu hari. Kegiatan terakhir adalah pindah
hari. Ketiga kelompok ini—penggerak, penginstal telepon, dan teknisi komputer—ada di
tanggal yang sama untuk meminimalkan gangguan kantor dan meminimalkan waktu
kantor tidak dapat menyediakan layanan pelanggan.

B. Identifikasi Masalah
Jeannette, asisten administrasi senior, bertanggung jawab atas pemindahan kantor
penelitian di Southwest University yang akan datang. Dia telah mengkoordinasikan
beberapa gerakan dan telah berpikir untuk menentukan apa yang perlu dilakukan, kapan
harus dilakukan, dan siapa yang perlu melakukannya sangat penting untuk keberhasilan
langkah. Yang bertujuan agar Jeannette dapat meminimalkan gangguan kantor dan juga
meminimalkan waktu yang diperlukan dalam pemindahan kantor tersebut.
C. Pertanyaan Kasus
a) Why are office allocations so difficult? What factors must be considered
when planning an office layout?
Alokasi kantor dapat dikatakan sulit. Seseorang dapat mengalokasikan kantor
secara personal dengan baik maupun buruh. Alokasi kantor menjadi sulit,
karena oarang yang melakukan alokasi perlu membertimbangkan hal-hal
seperti, bagaimana jika orang-orang kantor harus berbagi di kantor atau kantor
mereka lebih kecil, ketika jendela untuk sirkulasi udaranya lebih sedikit atau
bisa jadi tidak ada, hingga jika lokasi kantornya tidak strategis yang artinya
tidak ada kemudahan akses. Semua hal tersebut merupakan alasan seseorang
mungkin mengeluh atau merasa kesulitan saat menghandle alokasi kantor.
Kemudian yang harus diperhatikan untuk merencanakan tata letak kantor,
yaitu harus memikirkan bahwa orang-orang yang bekerja bersama harus
memiliki kantor yang berdekatan, harus memikirkan di mana pintunya, ukuran
ruangan, di mana colokan dan stop kontak berada, pencahayaan, ukuran dan
bentuk furnitur ons /peralatan dan bahkan lebih.

b) Offer Jeannette a method for monitoring the office move. Explain why this
method or approach would be reasonable.
Metode monitoring yang saya sarankan untuk Jannette adalah metode
KPI atau Key Performance Indicator. Metode ini menawarkan sebuah
pengukuran yang dapat diukur dan hasilnya dapat diinterpretasikan sehingga
memudahkan dalam menilai performa dari poin - poin yang telah ditetapkan.
KPI ini dikombinasikan pula dengan cara - cara spesifik dari capaian yang
hendak dikerjakan. Dari hal ini, setiap aktivitas dapat dilihat dan ditinjau
apakah dengan KPI yang belum mencapai target, diperlukan eliminasi atau
pun pembaruan dari aktivitas tersebut.

c) How long should it take from the day the decision is made to move until the
move is completed? Employees only work Monday through Friday. All of
Jeannette’s activity time estimates assume a five-day work week.
● Mengalokasikan ruang kantor ke departemen : 3 minggu
 ● Mengalokasikan ruang kantor untuk individu: 2 minggu
● Pemindahan tata letak : 4 minggu
Yang terdiri dari, minggu ke-1 1 : penataan furnitur dan minggu ke-2-3
: permintaan pengembalian untuk lokasi furnitur dan outlet Memesan
persediaan : tiba dalam 2 minggu
● Memesan furnitur: tiba dalam 6 minggu
● Mendistribusikan persediaan:1 minggu
● Pengepakan lengkap : 2 minggu
● Pemindahan : 3 minggu pemberitahuan 1 hari diperlukan
● Pemasangan telepon: 2 minggu pemberitahuan 1 hari pemasangan
● Komputer: 4 minggu pemberitahuan: 1 hari pemasangan

Hari pemindahan dengan menata semua hal yang telah disebutkan, maka
akan dibutuhkan waktu 18 minggu untuk menyelesaikan.

d) What are the critical activities for the timely completion of this office move?
Menurut kami, aktivitas kritikal yang ada dalam kasus ini adalah penentuan
keputusan alokasi yang dikembalikan lagi ke Jeannette dimana itu
dilakukan selama empat minggu. Sebelumnya sendiri tim manajemen
departemen sudah melakukan itu dan memakan waktu 3 minggu dan 2
minggu untuk alokasi ruang kantor individu. Maka jika ditotal untuk
perencanaan sendiri telah memerlukan waktu 9 minggu. Kami menentukan ini
sebagai aktivitas kritis karena jika terjadi perubahan oleh Jeannette kepada
tata letak yang tidak sesuai dengan keinginan dari departemen maka akan
menambah durasi dari aktivitas perencanaan ini. Tentunya, ini akan
mengakibatkan aktivitas selanjutnya itu tertunda.
e) What recommendations could you make to Jeannette to make this easier in
the future?
Rekomendasi yang akan saya berikan kepada Jeannette untuk
mempermudah hal tersebut di masa depan adalah dengan mengembangkan
standar prosedur operasi (SOP) yang merupakan dokumen tertulis yang
merinci tindakan spesifik yang harus diambil untuk menyelesaikan tugas atau
proses yang berulang. Tujuan SOP adalah untuk mencapai efisiensi, output
yang berkualitas, dan keseragaman kinerja, sekaligus mengurangi
miskomunikasi. SOP akan berisi informasi terkait, seperti nama dan nomor
kontak untuk semua aktivitas yang terkait dengan pemindahan untuk
memastikan bahwa tidak ada penundaan dalam pemindahan di masa
mendatang. Selain itu, SOP memberikan rincian langkah demi langkah yang
spesifik mengenai bagaimana menyelesaikan tugas, sampai pada titik di mana
karyawan yang tidak diawasi dapat melakukan tugas secara memadai dengan
mengikuti panduan.