Strategi kompensasi ekspatriat perusahaan multinasional AS

(ALDA)

Isu dan praktik kompensasi telah menghadirkan perusahaan multinasional AS (MNEs)

dengan tantangan besar dalam beberapa tahun terakhir. Ini mencakup hampir semua perusahaan
dari berbagai ukuran saat ini karena mereka memiliki penjualan di luar negeri, beroperasi di
lebih dari satu negara, dan/atau memiliki campuran kebangsaan yang beragam antara manajer
dan pemilik. Dengan kata lain, ekonomi global telah tiba, dan MNE AS harus menjadi pemain
utama. Beberapa alasan untuk go international termasuk berikut ini:

•Munculnya peluang pasar regional baru, seperti di Eropa Timur.

•Ekonomi yang berkembang pesat di Pasifik Lingkar, terutama di Asia Tenggara.

•Meningkatnya proteksionisme internasional di banyak negara di seluruh dunia. Dengan

mendirikan operasi lokal, MNE A.S. dapat menghindari biaya yang mahal tarif dan kuota impor.

•Kebutuhan untuk mengawasi kompetisi. MNE menyadari kebutuhan untuk mengikuti

perkembangan kegiatan kompetisi utama mereka dan menjadi mampu merespon dengan tegas
dan cepat. Dengan memiliki kehadiran di negara asal pesaing mereka, MNEs AS dapat
menyangkal pesaing mereka a tempat yang aman untuk memulai kompetisi menyerang ekonomi
nasional lainnya.

•Keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Garis bawah" alasan perusahaan AS go

internasional adalah untuk meningkatkan keuntungan. Misalnya, dalam beberapa tahun terakhir
yang besar MNE, seperti Exxon, Ford, General Motors, IBM, dan Mobil, telah memperoleh
sebagian besar dari keuntungan mereka dari investasi luar negeri. Kecenderungan menuju
globalisasi menimbulkan masalah baru masalah manajemen sumber daya manusia (SDM) untuk
majikan. Karena semakin banyak karyawan yang ekspatriat AS-AS warga yang bekerja untuk
MNEs di negara asing-atau "ekspatriat," tantangan utama akan memotivasi dan mengelola
manajer ekspatriat.

Penelitian dan pengalaman menunjukkan bahwa ketika MNEs A.S. membangun pijakan
di luar negeri, mereka biasanya menugaskan tim manajerial mereka sendiri (ekspatriat) untuk
menjalankan unit. Ada beberapa alasan untuk penggunaan ekspatriat, MNE mungkin beroperasi
di wilayah yang tidak dikenal dan lebih suka memilikinya orang di tempat; itu biasanya
menganggapnya memiliki orang lebih dapat dipercaya dan lebih mungkin untuk menanggapi
arahan kantor pusat daripada lokal manajer; dan manajemen lebih suka itu. Kegagalan adalah
hasil dari keputusan yang buruk yang dibuat pada bagian sendiri daripada bagian dari pekerja
lokal rakyat.

Setelah operasi aktif dan berjalan, A.S. MNE biasanya mengurangi jumlah on-site
karyawan. Tapi mereka meninggalkan kader ekspatriat AS di unitnya.

(MARSELA)

Perusahaan manufaktur sering mempertahankan AS. ekspatriat di posisi teratas karena

kantor pusat mempertahankan kontrol operasi yang ketat.

Kami memprediksi hal sebagai berikut:

• Dalam dekade ini, Investasi asing langsung AS dan jumlah anak perusahaan MNE AS
dan usaha patungan yang terkait langsung dengan Investasi ini, akan meningkat
• Ribuan manajer AS akan menjadi diposting di luar negeri, jika hanya untuk memulai
operasi sebelumnya dibawa pulang atau dipindahkan ke tempat lain operasi startup di luar
negeri.
• MNE harus hati-hati mengembangkan SDM pendekatan yang menarik orang untuk
penugasan di luar negeri dan yang cukup memotivasi orang-orang itu ke tinggal di luar
negeri untuk waktu yang lama. Beberapa ahli memperkirakan bahwa MNE AS, yang
sebagian besar membawa ekspatriat pulang setelah tiga sampai empat tahun, akan
mengadopsi model SDM internasional tradisional dipekerjakan oleh banyak MNE Eropa
yang mencakup pengiriman orang ke luar negeri untuk karier mereka.

Menghadapi situasi ini, MNE harus mencoba untuk (1) mengendalikan biaya kompensasi
ekspatriat, yang dalam banyak kasus adalah tiga hingga empat kali lipat biaya manajer berbasis
lokal; dan (2) penjahit paket kompensasi lintas budaya, untuk memenuhi kebutuhan spesifik
manajer lokal di MNEs' operasi luar negeri.
 Ini adalah yang pertama dari dua artikel di mana kami mengatasi tantangan kompensasi ini.
Ini artikel berfokus pada strategi ekspatriat MNE AS, komponen dasar kompensasi ekspatriat
ditambah contoh strategi yang telah telah diterapkan baru-baru ini oleh sebagian besar MNE AS
yang sukses. Dalam edisi berikutnya Ulasan Kompensasi & Manfaat, kami akan membahas
alternatif untuk penggunaan manajer lokal ekspatriat dan implikasi lintas budaya dalam
mengembangkan strategi kompensasi untuk mereka.

ELEMEN UMUM DALAM PAKET KOMPENSASI EKSPATRIAT

(RAYNALDI)

Paket kompensasi ekspatriat yang khas termasuk gaji pokok dan tunjangan tradisional,
ditambah tunjangan dan pemerataan pajak. Semua ini dijelaskan di bawah ini.

1. Gaji pokok

Gaji pokok adalah jumlah uang seorang ekspatriat biasanya diterima di negara asal.
Misalnya, survei tahun 1991 yang dilaporkan di negara-negara Fortune bahwa rata-rata gaji
pokok menengah ke atas manajer di Amerika Serikat adalah $125.000, sementara di Jepang
$129.056, dan di Jerman itu $133.779.

Sebuah survei terbaru dari MNEs, juga dilaporkan di Fortune, mengungkapkan bahwa gaji
ekspatriat ditetapkan sesuai dengan gaji pokok rumah mereka negara. Dengan kata lain, seorang
manajer Jerman bekerja untuk MNE AS dan ditugaskan ke Spanyol akan memiliki gaji pokok
yang mencerminkan gaji struktur di Jerman. Ekspatriat AS memiliki gaji terkait dengan level AS.
Gaji mereka biasanya dibayar dalam mata uang lokal, dalam mata uang lokal, atau dalam a
kombinasi keduanya. Gaji pokok juga berfungsi sebagai patokan terhadap bonus mana dan
keuntungan dihitung.

2. Manfaat

Kira-kira sepertiga dari kompensasi reguler karyawan adalah tunjangan. Manfaat ini
membentuk serupa, atau bahkan lebih besar, bagian dari kompensasi ekspatriat. Tapi ada
sejumlah masalah pelik manfaat ekspatriat sekitarnya.
 Mungkin ada, misalnya, masalah dalam menyediakan jaminan kesehatan, Jaminan Sosial,
dan tunjangan pensiun. Peter Dowling dan Randy Schuler dalam buku mereka, Dimensi
Internasional Sumber Daya Manusia Manajemen (Boston, Kent, 1990), diidentifikasi masalah
tersebut, antara lain sebagai berikut:

• Apakah MNE harus mempertahankan ekspatriat dalam program manfaat negara asal,
terutama jika program tidak dapat dikurangkan dari pajak.
• Apakah MNE memiliki opsi untuk mendaftarkan ekspatriat dalam program tunjangan
negara tuan rumah dan/atau membuat perbedaan dalam cakupan.
• Apakah undang-undang negara tuan rumah mempertimbangkan- pemutusan hubungan
kerja mempengaruhi karyawan hak manfaat.
• Apakah negara asal atau negara tuan rumah bertanggung jawab atas Jaminan Sosial
ekspatriat
manfaat.
• Apakah manfaat harus tunduk pada persyaratan negara asal atau negara tuan rumah.
• Negara mana yang harus membayar manfaatnya.
• Apakah manfaat lain harus digunakan untuk mengimbangi setiap kekurangan dalam
cakupan.
• Apakah program menguntungkan negara asal harus tersedia untuk warga negara
setempat.

Sebagian besar MNE yang berbasis di A.S. menyertakan manajer ekspatriat mereka dalam
program tunjangan kantor pusat mereka, di: tidak ada biaya tambahan untuk ekspatriat. Jika
pemerintah tuan rumah membutuhkan ekspatriat untuk berkontribusi program Jaminan Sosial
mereka, MNE biasanya mengambil tab. Untungnya, beberapa perjanjian internasional dalam
beberapa tahun terakhir telah menghilangkan cakupan dan biaya ganda tersebut.

MNEs sering memberikan ekspatriat dengan ekstra liburan dan dengan daun khusus. MNE
mungkin membayar tiket pesawat untuk ekspatriat dan keluarga mereka untuk melakukan
kunjungan tahunan ke rumah, untuk cuti darurat, dan untuk pengeluaran saat kerabat di rumah
negara sakit atau mati.
(GUSDONIK)

3. Tunjangan

Tunjangan adalah fitur mahal dari ekspatriat paket kompensasi. Salah satu fitur yang paling
umum adalah pembayaran tunjangan biaya hidup untuk perbedaan antara negara asal dan
penugasan di luar negeri. Tunjangan ini dirancang untuk memberikan ekspat hal yang sama
standar hidup yang dia nikmati di tanah air. Ini dapat menutupi berbagai biaya termasuk berikut
ini:

• Biaya relokasi biasanya melibatkan biaya pemindahan, pengiriman, dan penyimpanan

yang terkait dengan perabot pribadi, pakaian, dan lainnya item yang ekspatriat dan
keluarganya adalah menerima tugas baru. Biaya terkait juga dapat mencakup mobil dan
keanggotaan klub di negara tuan rumah. Fasilitas ini biasanya diberikan kepada ekspatriat
tingkat senior.
• Tunjangan perumahan mencakup keseluruhan. Beberapa perusahaan menyediakan
tempat tinggal bagi ekspat selama tugas, dan membayar semua biaya terkait. MNE lain
memberikan jatah perumahan yang telah ditentukan setiap bulan dan membiarkan
ekspatriat memilih mereka perumahan sendiri. Beberapa MNE membantu mereka yang
sedang berjalan penugasan dengan penjualan atau sewa rumah mereka meninggalkan di
belakang. Jika rumah tersebut dijual, maka perusahaan biasanya membayar biaya
penutupan dan lainnya biaya terkait. MNE, seperti Umum Motors, mendorong orang-
orang mereka untuk mempertahankan kepemilikan dan menyewakan rumah mereka.
MNE membayar semua biaya manajemen sewa dan mengganti karyawan untuk sewa
hingga enam bulan jika rumah tidak berpenghuni.
• Tunjangan pendidikan bagi ekspatriat anak-anak juga merupakan bagian integral dari
sebagian besar paket kompensasi. Biaya-biaya ini meliputi: seperti biaya kuliah, biaya
pendaftaran, buku, perlengkapan, transportasi, kamar, papan, dan seragam sekolah.
Dalam beberapa kasus, biaya untuk menghadiri sekolah pasca-sekolah menengah juga
disediakan.
• Tunjangan kesulitan dirancang untuk mendorong ekspatriat bekerja di area berbahaya
atau daerah yang memiliki kualitas hidup yang buruk. Mereka yang ditugaskan ke Eropa
Timur, Cina, dan beberapa negara Timur Tengah, misalnya, biasanya menerima premi
 kesulitan. Pembayaran mungkin lump sum ($ 10.000 hingga $ 25.000) atau persentase
(15% sampai 50%) dari kompensasi dasar ekspatriat.
4. Pajak

Komponen terakhir dari kompensasi ekspatriat adalah pemerataan pajak. Seorang

ekspatriat, misalnya, mungkin memiliki dua tagihan pajak satu dari negara tuan rumah dan satu
dari Pendapatan Internal Amerika Serikat Layanan--untuk bayaran yang sama. Pendapatan
Internal Bagian Kode 911 mengizinkan pengurangan hingga $70.000 untuk pendapatan luar
negeri. Tapi tingkat atas ekspatriat menghasilkan lebih banyak, dan dengan demikian mereka
membayar dua tagihan pajak untuk jumlah yang mereka bayar melebihi $70.000.

Biasanya MNEs membayar beban tambahan. Itu paling cara umum mereka menghitung
selisihnya adalah untuk MNE menentukan gaji pokok dan tambahan lainnya (seperti bonus) yang
ekspat akan membuat jika berbasis di negara asal. Itu pajak atas penghasilan ini kemudian
dihitung dan dibandingkan dengan pajak yang harus dibayar oleh ekspatriat penghasilan. Pajak
apa pun yang melebihi apa yang seharusnya telah dikenakan di negara asal dibayar oleh
multinasional dan rejeki nomplok apa pun dapat disimpan oleh ekspat sebagai hadiah untuk
mengambil tugas.

STRATEGI EKSPATRIAT
SUKSES MNES
(PIKAR)

Tunjangan dan pemerataan pajak membuat biaya kompensasi ekspatriat menjadi tinggi.
untuk mengendalikan biaya ini, beberapa MNE, seperti Dow Jones & Company, pemilik jurnal
Wall Street, baru-baru ini melakukan pemotongan drastis pada tunjangan yang mereka berikan
kepada ekspatriat. Lainnya, seperti coca-cola, gillette, dan IBM, salah satu MNE AS yang paling
terkenal dan paling sukses, menyeimbangkan kebutuhan untuk menempatkan manajer yang
memenuhi syarat di operasi luar negeri mereka dengan kebutuhan untuk mengendalikan biaya
kompensasi.
 1. Coca-Cola
Coca-Cola telah beroperasi secara internasional untuk sebagian besar dari 100 tahun
sejarahnya. ini terkenal MNE beroperasi di 160 negara dan mempekerjakan lebih dari 400.000
orang. Manusia Coke strategi manajemen sumber daya menjelaskan kesepakatan
keberhasilannya. Manajemen puncak Coke adalah yakin bahwa kumpulan bakat manajerial
mereka harus multibahasa dan multikultural. Baru-baru ini, MNE aktif ini ditransfer lebih dari
300 anggota profesional dan staf manajerial dari satu negara ke negara lain di bawah program
pengembangan kepemimpinannya, dan jumlah transfer tersebut akan meningkat secara dramatis.

Dalam mempersiapkan masa depan, Coca-Cola menyertakan perkiraan perekrutan

sumber daya manusia di strategi bisnis tahunan dan jangka panjangnya. Perusahaan juga
memiliki standar seleksi yang dapat menjadi fokus manajemen saat merekrut dan
mempekerjakan. Misalnya, MNE menyukai pelamar yang fasih dalam lebih dari satu bahasa
karena mereka dapat dipindahkan ke operasi di wilayah geografis lain. Ini multibahasa,
multikultural penekanan dimulai dari atas. Presiden Roberto Goizueta adalah seorang Amerika
kelahiran Kuba yang memiliki menjadi ketua selama lebih dari satu dekade. Faktanya, hanya
empat dari 21 anggota dewan yang penduduk asli Amerika.

Coca-Cola memiliki rekrutmen program itu mengidentifikasi kandidat di tingkat

perguruan tinggi. Lebih tepatnya daripada hanya mencari siswa di luar negeri, Coca-Cola terlihat
untuk mahasiswa asing yang belajar di universitas dalam negeri di Amerika Serikat. Para siswa
direkrut dari seluruh Amerika Serikat dan kemudian dilatih untuk tahun sebelum mereka kembali
ke tanah air. Coca-Cola juga memiliki magang program untuk mahasiswa asing yang tertarik
bekerja baik di Amerika Serikat atau di negara asal, saat istirahat sekolah. Magang ini
dikelompokkan dan proyek yang ditugaskan. Mereka harus membuat presentasi kepada personel
operasi tentang keberhasilan atau kegagalan proyek mereka, dan menentukan bagian yang
berhasil dan yang tidak.

Berdasarkan presentasi ini, Coke mengevaluasi setiap pekerja magang, dan kemudian
memutuskan apakah mereka memiliki masa depan dengan perusahaan.

Coca-Cola percaya bahwa sumber daya manusianya strategi dan program sangat berguna
dalam membantu perusahaan menemukan dan mempertahankan karyawan berbakat secara
global. Tidak hanya MNE yang mampu untuk memanfaatkan personel yang saat ini bekerja,
tetapi mengidentifikasi kumpulan besar bakat dengan karyawan magangnya program. Bakat itu
bisa saja berakhir di perusahaan lain.

Strategi dan program sumber daya manusia Coke menjelaskan, sebagian, mengapa ia
berkinerja sangat baik di pasar global. Faktanya, Coca-Cola menghasilkan bagian yang lebih
besar dari pendapatan dan keuntungannya di luar negeri daripada yang dilakukan dari Amerika
Serikat.

(BAYU SAPUTRA)
2. Gillette
Mirip dengan Coca-Cola, Gillette telah beralih ke strategi dan program sumber daya
manusia untuk operasinya di luar negeri, untuk mempekerjakan staf yang memenuhi syarat
dengan biaya yang wajar.

MNE yang sukses ini, misalnya, mendirikan sebuah Program Pelatihan Pascasarjana
Internasional untuk menumbuhkan bakat lokal di negara berkembang. Di dalam program, anak
perusahaan Gillette di luar negeri menyewa top mahasiswa bisnis dari universitas bergengsi
lokal. Para siswa ini dilatih selama enam bulan di kantor Gillette di rumah mereka negara. Itu
peserta pelatihan kemudian dibawa ke Gillette's Boston markas besar untuk program 18 bulan di
mana mereka belajar tentang fungsi bisnis dasar, seperti seperti pemasaran, keuangan,
manufaktur, dan personalia. Seorang eksekutif/mentor mengawasi pelatihan dan pendidikan
individu dalam operasi Gillette.

Selama pelatihan A.S., seorang peserta pelatihan menerima $1.000 (setelah pajak) per
bulan, ditambah perabotan akomodasi, jaminan kesehatan, liburan, dan 2,5 minggu gaji sebagai
bonus. Berhasil peserta pelatihan ditawari lokasi di divisi yang terletak di rumah mereka negara.
Dari mereka yang memulai pelatihan, 80% menyelesaikannya dan ditawari pekerjaan, menurut
Gillette.

Biaya keseluruhan pelatihan, termasuk biaya tiket pesawat dan pemrosesan visa, berkisar
antara $20.000 dan $25.000 per peserta pelatihan. Ini individu yang terlatih, bagaimanapun, siap
untuk mengasumsikan posisi manajemen tingkat pemula dengan Gillette. Dan biayanya antara
$100.000 dan $250.000 untuk mempekerjakan seorang manajer ekspatriat untuk posisi yang
sama, perkiraan Gillette. Mengingat Gillette memiliki 8.200 karyawan di 48 negara,
ketergantungan yang ketat pada ekspatriat akan berarti kompensasi yang sangat besar tagihan.
Berkat strategi sumber daya manusia seperti itu dan program sebagai Lulusan Internasional
Program Pelatihan, bagaimanapun, Gillette bisa melatih dan menempatkan talenta lokal yang
memiliki tipe ekspatriat keahlian dan komitmen, di sebagian kecil dari biaya mempekerjakan
manajer yang berpengalaman.

(SUKMA)
3. IBM-Jepang

IBM-Jepang memilih alternatif untuk penggunaan ekspatriat dan strategi inovatif CocaCola
dan Gillette.

IBM harus mempertahankan kehadirannya di Jepang. Di beberapa tahun terakhir, IBM

memiliki masalah keuangan dalam negeri, tetapi telah menguntungkan di luar negeri, sebagian
besar merupakan hasil dari kinerja IBMJapan. Beberapa pesaing utama perusahaan berlokasi di
Jepang dan, sebagaimana dinyatakan di atas, peneliti strategi telah menemukan bahwa
perusahaan yang berlokasi di dekat pesaing kelas dunia mereka lebih cenderung menanggapi
perkembangan baru dan menjadi lebih mampu memenuhi tuntutan persaingan pasar
internasional. Dengan demikian, IBM telah menemukan bahwa itu paling mampu membenamkan
dirinya ke dalam budayakan dan kendalikan biaya kompensasi dengan mempekerjakan sebanyak
mungkin talenta lokal.

Ini bukan strategi yang sederhana. Perusahaan menghadapi kendala besar: Kebanyakan
orang Jepangtidak mau bekerja untuk perusahaan milik asing. Kata Jepang untuk orang asing
adalah gaijin, yang juga berarti "orang luar". warga negara Jepang yang meninggalkan majikan
Jepang untuk bekerja untuk orang asing perusahaan dikenal sebagai gairojins. Kesamaan kata-
katanya tidak diragukan lagi tentang bagaimana Orang Jepang merasa tentang mereka yang
bergabung dengan orang asing MNE.

Terlepas dari hambatan budaya, IBM telah sangat sukses dalam merekrut penduduk lokal
Jepang yang berbakat. Salah satu alasannya adalah bahwa IBM membayar lebih daripada
kompetisi. Ini tidak hanya berlaku untuk posisi entry-level, tetapi posisi level yang lebih tinggi
demikian juga. Misalnya, ilmuwan peneliti senior mungkin ditawari $100,000 atau lebih untuk
meninggalkan mereka majikan Jepang dan bergabung dengan IBM.

Pembayaran bukan satu-satunya insentif yang diberikan IBM-Jepang penawaran. MNE

menyadari bahwa Jepang adalah sangat sadar status dan tidak ingin menjadi dianggap sebagai
orang luar oleh teman dan sosialnya kontak. Salah satu cara IBM-Jepang telah mengatasi ini
perhatian adalah dengan menjadi sangat akrab dengan dan membenamkan diri dalam budaya
lokal. Organisasi telah melakukan pekerjaan dengan baik sehingga banyak orang penduduk
setempat menganggap IBM-Jepang sebagai perusahaan Jepang; tidak ada stigma yang melekat
untuk bekerja di sana lagi.

Insentif lain bagi penduduk setempat untuk bekerja di IBM Japan adalah kebebasan
intelektual dan jaringan global. Hubungan internasional ini meluas dari Asia ke Eropa ke
Amerika, dan mereka memungkinkan karyawan IBM Jepang untuk berbagi informasi dan belajar
dari orang lain di sekitar bola dunia. Peluang ini sangat menarik bagi staf ilmiah dan tidak hanya
membantu IBM mempekerjakan peneliti kunci, tetapi juga membantu IBM kendalikan biaya
kompensasi karena jauh lebih banyak mahal untuk mengirim karyawan AS ke Jepang daripada
untuk mempekerjakan penduduk setempat.

IBM-Jepang juga memiliki strategi untuk menyasar new lulusan perguruan tinggi
Jepang. Dalam beberapa tahun terakhir, IBM telah merekrut lebih banyak lulusan Jepang
daripada siapa pun MNE lainnya, dan mempekerjakan lebih banyak lulusan daripada gabungan
tiga perekrut terbesar berikutnya. Salah satu alasan keberhasilan IBM adalah karena mereka
belum membatasi strategi mereka pada tawaran gaji yang kompetitif. IBM telah lama menyadari
bahwa kunci untuk merekrut perguruan tinggi lulusan mendapatkan kepercayaan dari profesor
mereka. Jika para profesor tidak menganggap perusahan adalah tempat yang baik untuk bekerja,
mereka akan menyampaikan ini untuk siswa mereka dan secara efektif menutup pintu
perekrutan. IBM bekerja sama dengan universitas-universitas besar Jepang dan anggota fakultas
mereka, dan telah berhasil meruntuhkan penghalang ini, banyak profesor Jepang menganggap
IBM-Jepang sebagai pilihan yang sangat baik untuk siswa mereka. IBM juga menawarkan
beasiswa dan magang ke Jepang siswa, sehingga memberi mereka kesempatan untuk melihat ke
atas perusahaan dan sebaliknya.
KATA TERAKHIR
(ALDA)

Biaya melakukan bisnis di ekonomi global meningkat setiap tahun. Hasil dari,
multinasional telah mengintensifkan upaya kontrol mereka di bidang-bidang seperti kompensasi
ekspatriat. Langkah-langkah atau program khusus untuk mengontrol gaji ekspatriat harus
mempertimbangkan: Kekuatan keuangan MNE, cakupan kehadiran internasionalnya,
kemampuannya untuk melatih orang-orang lokal maupun di kantor pusat, sifat dari industri,
countermoves kompetitif, antara faktor lain. K

Setiap MNE harus mengembangkan kompensasi strategi yang paling sesuai dengan
kemampuan internalnya dan tuntutan eksternal. Dalam beberapa kasus, seperti IBM, strateginya
berfokus pada pengembangan lokal bakat manajerial di negara tuan rumah. Implikasi dari
strategi menggunakan penduduk lokal ini bukan dari ekspatriat diberikan perhatian rinci dalam
artikel pendamping, yang akan muncul berikutnya terbitan Ulasan Kompensasi & Manfaat.