MATERI LANJUTAN BAB 13

BAB 14
GAJI DAN KOMPENSASI INTERNASIONAL
Strategi Pembayaran di MNC
Seperti dibahas di atas, praktik penggajian MNC dipengaruhi oleh faktor-
faktor di lingkungan internal dan eksternal mereka. Tampaknya perusahaan
multinasional memiliki keleluasaan yang sangat terbatas dalam menentukan
sistem kompensasinya. Namun demikian, penelitian empiris telah
menunjukkan bahwa perusahaan memang mengembangkan dan
menggunakan sistem kompensasi yang berbeda bahkan ketika mereka
memiliki karakteristik yang sama seperti sektor industri, ukuran perusahaan,
dan profitabilitas, yang menunjukkan bahwa perusahaan memiliki ruang
untuk pilihan strategis (Gerhart dan Milkovich 1990; Gerhart 2000).

Masalah kritisnya adalah, meski berada di bawah batasan konteks internal

dan eksternal, untuk menentukan tingkat gaji yang sesuai secara strategis,
bauran gaji (elemen pembayaran dalam paket kompensasi, misalnya jenis dan
tingkat bonus dan tunjangan, insentif jangka panjang dan jangka pendek. ),
dasar pembayaran (pembayaran berdasarkan keterampilan, kinerja atau
senioritas), tingkat pembayaran standar atau lokal di seluruh anak
perusahaan, dan cara untuk mempertahankan ekuitas internal.
Masalah standardisasi versus lokalisasi dan ekuitas internal adalah yang
paling banyak dibahas dalam literatur tentang strategi pembayaran
internasional.
 Standardisasi versus Lokalisasi
MNC yang beroperasi dalam konteks yang berbeda sering menghadapi keputusan strategis tentang
bagaimana menghadapi dua tekanan yang bersaing dan kontras ketika merancang program
kompensasi internasional: tekanan keselarasan (sejauh mana praktik pembayaran di anak
perusahaan harus menyerupai yang ada di negara induk) dan tekanan kesesuaian ( sejauh mana
praktik pembayaran di anak perusahaan harus menanggapi kondisi lokal) (Bloom et al. 2003).
Tekanan penyelarasan berasal dari kebutuhan untuk menyelaraskan dengan strategi perusahaan
(Gomez-Mejia dan Balkin 1992; Yanadori 2011), menumbuhkan perasaan perlakuan yang sama di
antara karyawan di anak perusahaan yang berbeda, dan memfasilitasi efisiensi operasional dalam
proses administrasi (Bloom et al. 2003).
Tekanan ini memaksa MNCs untuk mengembangkan strategi kompensasi yang konsisten secara
global dan menggunakan sistem kompensasi standar di seluruh anak perusahaan mereka (Bloom et
al. 2003; Yanadori 2011). Sebaliknya, tekanan kesesuaian berasal dari kebutuhan untuk
menyesuaikan diri dengan karakteristik unik lingkungan lokal (misalnya norma budaya, lembaga,
kondisi pasar, tradisi, dan undang-undang) agar dapat beroperasi secara efektif di banyak negara.
Kegagalan untuk menanggapi kondisi lokal dapat menyebabkan sejumlah hasil negatif seperti perilaku
karyawan yang tidak diinginkan dan masalah dalam menarik dan mempertahankan karyawan (Gomez-
Mejia dan Welbourne 1991). Tekanan ini memaksa MNC untuk menggunakan sistem kompensasi
spesifik lokasi yang disesuaikan dengan setiap lokasi host, yang akan menghasilkan variasi yang
signifikan dalam sistem kompensasi di antara anak perusahaan dalam sebuah MNC (Gomez-Mejia
dan Welbourne 1991; Bloom et al. 2003; Yanadori 2011).
Kebutuhan untuk mendukung strategi perusahaan dan mengatasi perbedaan
lokal menciptakan tekanan persaingan pada MNC, apakah akan menggunakan
pendekatan standardisasi atau lokalisasi.
Potensi konflik antara pendekatan ini juga telah mempengaruhi kegiatan HRM
internasional lainnya, dan kompensasi internasional sering digunakan untuk
menggambarkan konflik ini (Yanadori 2011). Kedua pendekatan tersebut,
bagaimanapun, tidak saling eksklusif dan keduanya dapat dimasukkan dalam
sistem kompensasi dari MNC tertentu.
Telah dikemukakan bahwa perlu 'menyeimbangkan' potensi konflik antara dua
pendekatan dengan hati-hati sesuai dengan kebutuhan strategis MNC, karena
keduanya penting untuk membangun sistem kompensasi yang efektif (Festing et
al. 2007; Yanadori 2011).
Sistem kompensasi di anak perusahaan luar negeri kemungkinan besar
berfungsi secara efektif ketika mereka mendukung strategi perusahaan serta
menangani konteks lokal mereka, terutama pasar tenaga kerja, institusi dan
budaya.
Dua studi empiris baru-baru ini menyelidiki bagaimana MNC menangani dua tekanan yang bersaing dan
menemukan bahwa mereka menggunakan pendekatan gabungan, dengan pendekatan standar global
yang lebih sering digunakan untuk staf manajerial, dan pendekatan lokal untuk karyawan non-
manajerial. Satu studi dilakukan oleh Yanadori (2011), berdasarkan data yang dikumpulkan dari 2.300
karyawan non-ekspatriat dari 10 anak perusahaan perusahaan multinasional keuangan yang berbasis di
AS. Dia menemukan bahwa cara itu menyeimbangkan dua tekanan adalah dengan membedakan antara
tingkat gaji dan campuran gaji, dan antara manajer dan karyawan non-manajerial.
Untuk tingkat gaji, ia menggunakan harga pasar lokal di anak perusahaan asingnya. Penggunaan
pendekatan lokalisasi untuk menetapkan tingkat gaji di anak perusahaan dijelaskan sebagai akibat dari
perlunya sejalan dengan tarif pasar dan institusi lokal, sehingga MNC dapat menarik dan mempertahankan
karyawan dan mengendalikan biaya kompensasi. Untuk campuran pembayaran, MNC menggunakan
pendekatan yang lebih standar. Misalnya, ia menggunakan rasio standar bonus saham terhadap gaji pokok
di seluruh anak perusahaannya. Ditemukan bahwa ia menggunakan tingkat gaji standar lebih banyak
untuk manajer daripada untuk karyawan non-manajerial. Hal ini menyebabkan sistem kompensasi yang
lebih konsisten untuk karyawan manajerial di antara anak perusahaan daripada karyawan non-manajerial.
Variasi kompensasi dalam kelompok karyawan yang berbeda dijelaskan oleh kontribusi yang berbeda
terhadap efektivitas organisasi yang dibuat oleh kelompok karyawan yang berbeda. Penelitian lain
dilakukan oleh Festing et al. (2007) dalam farmasi MNC, menemukan bahwa sistem pembayaran yang
digunakan oleh MNC dirancang dengan cermat untuk menyeimbangkan dua pendekatan tersebut.
Tabel menunjukkan upaya MNC untuk menyeimbangkan keselarasan strategis global dan tekanan
kesesuaian lokal dalam desain dan implementasi sistem kompensasi internasionalnya.
Kompensasi Ekspatriat
Menugaskan ekspatriat untuk bekerja di anak perusahaan asing adalah praktik yang tersebar luas di MNC.
Kompensasi untuk ekspatriat telah menjadi masalah penting namun kompleks bagi MNC setelah
perluasan bisnis mereka ke luar negeri. Penelitian tentang kompensasi internasional dalam beberapa
tahun terakhir terutama difokuskan pada kompensasi ekspatriat. Hal ini tidak mengherankan, mengingat
peran ekspatriat dan mahalnya biaya ekspatriasi. MNC biasanya menawarkan paket kompensasi yang
menarik untuk mendorong karyawan melakukan penugasan antar negara. Biaya pengiriman ekspatriat ke
luar negeri seringkali mencapai dua hingga lima kali lipat biaya negara asal mereka dan 10 kali atau lebih
dari biaya warga negara lokal (Reynolds 1997; Briscoe et al. 2012). Mengirim karyawan ke luar negeri itu
mahal, tetapi dipandang perlu, karena penugasan internasional telah menjadi mekanisme penting
untuk mengendalikan dan mengkoordinasikan operasi internasional, mentransfer pengetahuan
organisasi, dan mengembangkan pengetahuan dan keterampilan internasional dari personel kunci
Belderbos dan Heijltjes 2005 ; Bonache dkk. 2010). Jadi, meskipun biayanya tinggi, MNC masih
menggunakan ekspatriat dan praktiknya akan terus berlanjut (Brewster et al. 2014).
Bagian ini pertama-tama menguraikan secara singkat prinsip-prinsip untuk mengembangkan kompensasi
ekspatriat, kemudian memperkenalkan pendekatan yang biasa digunakan oleh MNC untuk memberikan
kompensasi kepada ekspatriat, dan membahas masalah kesetaraan gaji antara ekspatriat dan HCN.
 Prinsip untuk mengembangkan kompensasi ekspatriat
Peneliti telah merekomendasikan beberapa prinsip yang harus
dipertimbangkan saat merancang program kompensasi ekspatriat. Di sini,
kami menjelaskan secara singkat lima di antaranya (lihat Tabel). Pertama,
program kompensasi harus memberikan insentif untuk melakukan
penugasan internasional (Black et al. 1999; Briscoe et al. 2012). Paket
kompensasi yang menarik dapat memotivasi karyawan untuk meninggalkan
negara asalnya dan bekerja di lokasi asing, atau pindah ke lokasi asing lain,
meskipun tidak semua penerima tugas melakukan penugasan internasional
karena alasan keuangan. Kedua, program harus menjaga kesetaraan dan
konsistensi di antara ekspatriat dan ekspatriat yang melakukan serangkaian
tugas asing, terlepas dari kebangsaan ekspatriat dan lokasi penugasan (Evans
et al.2002; Oltra et al 2013). Perbedaan gaji dapat menimbulkan rasa tidak
adil dan menyebabkan penurunan motivasi. Ketiga, harus relatif transparan
dan menawarkan kemudahan komunikasi dan administrasi (Harvey 1993;
Bonache dan Fernández 1997; Evans et al. 2002;).
Selain itu, harus dipastikan kompensasi ekspatriat tidak akan terkikis akibat
kewajiban pajak dan fluktuasi nilai mata uang dan inflasi. Akhirnya, program
tersebut harus memfasilitasi masuk kembali ke negara asal pada akhir
penugasan (Suutari dan Tornikoski 2001; Briscoe et al. 2012).
Tabel: Pendekatan kompensasi ekspatriat
Pendekatan
Negosiasi / Iklan
Neraca berbasis kantor pusat
Neraca berbasis negara asal
Lokalisasi
Kapan paling tepat Keuntungan Kekurangan
• Situasi khusus • Sederhana secara konseptual • Inkonsistensi
• Organisasi dengan sedikit • Waktu dan biaya tinggi untuk
ekspatriat bernegosiasi
• Rusak dengan meningkatnya
jumlah ekspatriat
• Banyak ekspatriat • Tidak ada diskriminasi • Biaya kompensasi yang tinggi
berkewarganegaraan yang kebangsaan • Sulit untuk memulangkan
bekerja bersama • Administrasi sederhana TCN
• Sangat sedikit TCN
• Ekspatriat karir
• Beberapa warga negara • Biaya kompensasi lebih • Diskriminasi berdasarkan
ekspatriat yang sedang rendah kebangsaan
bertugas di luar dan di • TCN mudah dipulangkan • Administrasi yang sangat
belakang rumah kompleks
• Transfer permanen dan • Mudah dikelola • Variasi kompensasi di lokasi
penugasan jangka panjang • Hemat biaya berbeda untuk karyawan
• Ekspatriat tingkat pemula • Kesetaraan dengan warga yang sama
untuk tujuan perkembangan negara lokal • Mencegah mobilitas
 Pendekatan Kapan paling tepat Keuntungan Kekurangan
Kafetaria • Profesional dan eksekutif • Pajak dan hemat biaya • Agar efektif, opsi perlu
senior disesuaikan untuk setiap
negara
Lump sum • Penugasan jangka pendek • Menyerupai praktik • Variasi nilai tukar membuat
(kurang dari tiga tahun), kompensasi domestik ini tidak bisa dijalankan
diikuti oleh pemulangan • Tidak mengganggu keuangan
ekspatriat
Rencana global • Eksekutif senior dari semua • Pajak dan hemat biaya • Menghambat mobilitas
negara • Ekspatriat dan warga negara ekspatriat tingkat rendah
• Karyawan profesional dan lokal mungkin memiliki
teknis di atas tingkat gaji rencana kompensasi yang
tertentu sama
Rencana regional • Sejumlah besar ekspatriat • Lebih murah daripada • Beragam rencana untuk
bergerak di dalam wilayah rencana global dikelola
• Dapat disesuaikan dengan • Diskriminasi antara
kebutuhan regional ekspatriat regional dan
global
Berbagai program • Banyak ekspatriat dalam • • Dapat menyesuaikan • Diskriminasi menurut
berbagai jenis penugasan program kompensasi untuk kategori
berbagai jenis ekspatriat • Administrasi yang sangat
• Kemungkinan biaya kompleks
kompensasi yang lebih
rendah

Sources: Reynolds (1997); Evans et al. (2002); Briscoe (2012).

 Pendekatan kompensasi ekspatriat
Ada sejumlah pendekatan berbeda untuk kompensasi ekspatriat termasuk
negosiasi ad hoc, neraca, lokalisasi, kafetaria, lump sum, rencana global,
rencana regional dan berbagai program. Kondisi di mana masing-masing paling
sesuai dan keuntungan dan kerugiannya dibahas. Seperti yang akan ditunjukkan,
tidak ada satu pendekatan terbaik untuk kompensasi ekspatriat, karena
beberapa pendekatan lebih cocok untuk beberapa pola kepegawaian daripada
yang lain.
 Negosiasi / Ad hoc
Pendekatan negosiasi atau ad hoc banyak digunakan pada tahun 1970-an. Selama periode waktu ini,
kompensasi ekspatriat biasanya merupakan hasil negosiasi antara praktisi HR internasional, manajer
dan ekspatriat tersebut. Pendekatan ini diikuti terutama karena jumlah penerima tugas internasional
kecil, penugasan asing tidak dianggap sangat diinginkan, dan manajer SDM internasional tidak
memiliki banyak pengalaman dalam merancang paket kompensasi ekspatriat. Pendekatan ini sering
mengakibatkan beberapa situasi yang sulit dan rumit seperti biaya ekspatriat yang meningkat tinggi,
kesulitan dalam melacak paket kompensasi secara sistematis, ketidakkonsistenan antara paket
kompensasi dan kesulitan dalam pemulangan (Briscoe et al. 2012; Evans et al. 2002). Ini bisa menjadi
sangat bermasalah dan memakan waktu untuk mengelola ketika jumlah ekspatriat meningkat.
Pendekatan ini paling tepat dalam situasi khusus, seperti ketika mencoba membujuk seorang eksekutif
senior untuk pindah ke luar negeri dan ketika jumlah ekspatriat rendah.
 Neraca keuangan
Untuk mengatasi masalah pendekatan negosiasi, MNCs mulai menggunakan pendekatan spesifik lokasi
untuk memberikan beberapa landasan bersama. Salah satu pendekatan yang sangat populer adalah
pendekatan neraca, yang digunakan secara luas di MNC Amerika dan Eropa untuk penerima tugas
tingkat menengah dan senior yang berpengalaman (Reynolds 1997; Briscoe et al. 2012).
Dalam pendekatan ini, gaji pokok ekspatriat dikaitkan dengan tingkat gaji di negara asal (biasanya kantor
pusat MNC atau negara asal ekspatriat). Untuk membuat paket kompensasi menarik, berbagai tunjangan
sering dimasukkan seperti tunjangan ekspatriat atau premi layanan asing, tunjangan biaya hidup,
tunjangan perumahan, tunjangan pendidikan untuk anak-anak ekspatriat dan tunjangan kesulitan
(digunakan untuk kompensasi tinggal di lokasi yang dipertimbangkan. berbahaya atau tunduk pada situasi
kehidupan yang sulit). Pada prinsipnya, ekspatriat diberi kompensasi atas biaya tambahan untuk barang
dan jasa, perumahan, pendidikan anak-anak mereka, pajak, dan elemen pengeluaran khusus lainnya. Ini
dirancang untuk memastikan ekspatriat dapat mempertahankan daya beli dan standar hidup yang setara
dengan yang ada di negara asal saat mereka berada di lokasi tuan rumah. Tujuan mendasar dari
pendekatan ini adalah untuk memfasilitasi mobilitas global dengan membuat semua penugasan sama
menarik secara ekonomi. Secara umum, karena tingginya biaya yang terlibat dalam pendekatan ini, lebih
tepat untuk ekspatriat pada penugasan sementara dari satu sampai lima tahun.
Ada dua varian umum dari pendekatan neraca (Reynolds 1997). Yang pertama menggunakan negara
markas MNC sebagai negara basis dan menghubungkan kompensasi semua ekspatriat ke struktur gaji
markas.
Ekspatriat dari negara markas (PCN) dan TCN yang melakukan tugas serupa akan diberi kompensasi yang
sama berdasarkan pendekatan ini. Hal ini mendorong kesetaraan gaji di antara berbagai kebangsaan
ekspatriat dan mudah dikelola, tetapi biayanya relatif tinggi dan sulit untuk memulangkan TCN yang
berasal dari negara-negara dengan tingkat pendapatan yang relatif rendah.
Pendekatan ini lebih umum digunakan ketika ada sejumlah kecil TCN, banyak warga negara ekspatriat
yang bekerja bersama dan / atau ekspatriat melakukan serangkaian tugas (misalnya ekspatriat karir di
perbankan komersial). Varian kedua dari pendekatan neraca menggunakan negara asal ekspatriat
sebagai negara basis dan memastikan bahwa ekspatriat mempertahankan daya beli yang sama seperti
di negara asal mereka saat bertugas.
Ini umumnya lebih murah dan lebih mudah untuk memulangkan semua kewarganegaraan daripada
pendekatan berbasis kantor pusat, tetapi ini dapat mengakibatkan perbedaan yang luas dalam
kompensasi di antara ekspatriat dari berbagai negara dan sangat kompleks untuk dikelola. Ini adalah
pendekatan yang paling sering digunakan di antara MNC Amerika Utara.
 Lokalisasi
Pendekatan lokalisasi sering digunakan untuk mengatasi tingginya biaya dan persepsi ketidakadilan
yang terkait dengan pendekatan neraca (Reynolds 1997; Briscoe et al. 2012). Masalah ketidakadilan
akan dibahas lebih rinci nanti di bab ini. Dalam pendekatan ini, ekspatriat diperlakukan sebagai warga
negara lokal dan gaji pokok mereka didasarkan pada tingkat gaji negara tuan rumah.
Ekspatriat dibayar sebanding dengan warga negara lokal tanpa insentif dan premi ekspatriat tetapi
tunjangan tambahan untuk biaya hidup umumnya diberikan jika biaya hidup di lokasi tuan rumah tinggi.
Pendekatan ini cocok untuk karyawan yang pindah secara permanen ke negara lain, yang menerima
penugasan yang diperpanjang dan yang berada pada tahap yang relatif awal dalam karir mereka, dan
oleh karena itu melakukan penugasan internasional untuk tujuan pengembangan. Ini
mempromosikan kesetaraan antara ekspatriat dan warga negara lokal dan relatif mudah untuk
dikomunikasikan dan dikelola, jika dilakukan secara lokal. Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah
hal itu menyebabkan variasi kompensasi di lokasi yang berbeda untuk karyawan yang sama.
Misalnya, karyawan yang sama yang ditugaskan ke London dan kemudian ke Bangkok akan diberi
kompensasi yang berbeda.
Hal ini sering mengakibatkan persaingan di antara ekspatriat untuk mendapatkan lokasi yang menarik
secara finansial, tetapi kurangnya minat di lokasi lain. Sisi negatifnya adalah ia menghambat mobilitas;
seringkali mudah untuk memindahkan ekspatriat ke lokasi di mana standar hidup tinggi tetapi tidak
sebaliknya.
 Kafetaria
Mengingat meningkatnya keragaman populasi ekspatriat dan kerugian yang terkait dengan pendekatan
spesifik lokasi, MNC juga menggunakan pendekatan yang lebih fleksibel seperti pendekatan kafetaria.
Ini menawarkan ekspatriat pilihan dari dalam serangkaian manfaat, hingga batas nilai moneter yang telah
ditentukan sebelumnya. Ini dapat mencakup, misalnya, mobil perusahaan, keanggotaan country club,
asuransi, perumahan yang disediakan perusahaan, dan pendidikan dua anak remaja. Pendekatan ini
lebih sering digunakan untuk profesional dan eksekutif bergaji tinggi daripada untuk manajer tingkat
menengah dan spesialis. Salah satu keuntungan dari pendekatan ini terkait dengan cakupan pajak dari
keuntungan dan keuntungan, karena memungkinkan ekspatriat untuk mendapatkan keuntungan tanpa
meningkatkan pendapatan mereka untuk keperluan perpajakan. Pilihan dalam rencana tersebut sering
kali perlu disesuaikan dengan kena pajak penghasilan tambahan di setiap negara.
 Lumpsum
Menanggapi keprihatinan atas gangguan yang tidak perlu di neraca ke dalam pola pengeluaran pribadi
ekspatriat (diperlukan untuk menghitung perbedaan pengeluaran antara negara asal dan negara tuan
rumah) dan keadaan keuangan swasta, seperti status pajak, beberapa MNC telah menggunakan
pendekatan lump sum ( Reynolds 1997; Evans et al.2002; Briscoe et al.2012). Ini memberikan
pembayaran sekaligus, biasanya dibayar bulanan dengan gaji, untuk menutupi biaya tambahan yang
terkait dengan relokasi dan memungkinkan ekspatriat memutuskan bagaimana membelanjakannya. Ini
lebih cocok untuk tugas yang lebih pendek yang durasinya terbatas dan tidak melebihi tiga tahun.
Kelemahan potensial adalah bahwa fluktuasi nilai tukar dapat menyebabkan biaya jaminan lump sum naik
ke tingkat yang tinggi.
 Rencana global
Ini memberikan paket kompensasi global umum untuk ekspatriat yang memiliki keterampilan
khusus dan berada pada tingkat gaji tertentu, misalnya insinyur perangkat lunak berpengalaman
dan eksekutif senior. Pendekatan ini digunakan untuk mengakui fakta bahwa ada pasar tenaga
kerja global untuk orang-orang dengan keahlian khusus, yang karenanya harus diberi kompensasi
pada tingkat yang sama di mana pun mereka berada (Briscoe et al. 2012). Keuntungan utama dari
pendekatan ini adalah bahwa ekspatriat dan HCN yang melakukan tugas profesional / teknis /
manajerial yang sama berada pada rencana kompensasi yang sama, yang memfasilitasi kesetaraan
gaji.

 Rencana regional
Rencana regional memberikan rencana kompensasi umum untuk ekspatriat yang bekerja di suatu
wilayah, seperti wilayah UE atau Asia Pasifik. Pendekatan ini memfasilitasi mobilitas tenaga kerja
di dalam wilayah tersebut dan cocok di mana ada banyak ekspatriat yang mengambil tugas antar-
nasional di wilayah tertentu. Paket kompensasi seringkali disesuaikan dengan kondisi di daerah
untuk menjaga kesetaraan di dalamnya. Biaya pendekatan ini umumnya lebih rendah daripada paket
global tetapi memerlukan administrasi beberapa paket jika MNC beroperasi di lebih dari satu
wilayah. Ini juga dapat menyebabkan ketidaksetaraan antara ekspatriat regional dan global.
 Berbagai program
Penggunaan berbagai skema kompensasi telah dianjurkan untuk memenuhi kebutuhan yang
berbeda dari kelompok penerima tugas yang berbeda (misalnya eksekutif senior, profesional
tingkat menengah, dan peserta pelatihan junior), meningkatnya keragaman di antara ekspatriat
(yang mungkin berasal dari negara berbeda, memiliki peran berbeda dan ditugaskan ke berbagai
negara atau wilayah) dan peningkatan biaya ekspatriasi (Evans et al. 2002; Briscoe et al. 2012).
Pendekatan ini dapat mengarah pada, misalnya, penggunaan rencana global untuk eksekutif senior,
sistem pembayaran lokal untuk penerima tugas junior dan transfer permanen, pendekatan lump
sum untuk penugasan jangka pendek dan pendekatan neraca berbasis negara asal yang
dimodifikasi untuk pertengahan manajer tingkat. Agar ini berhasil, diperlukan klasifikasi ekspatriat
ke dalam kategori yang berbeda, meskipun hal ini dapat mengakibatkan ketidaksetaraan di antara
kelompok yang berbeda. Ini sangat kompleks untuk dikelola karena banyak rencana diterapkan.
 Ekuitas kompensasi antara ekspatriat dan HCN
Seperti disebutkan sebelumnya, praktik umum yang digunakan oleh perusahaan multinasional Barat untuk
mendorong karyawan agar mengambil tugas luar negeri adalah dengan menyediakan paket kompensasi
yang menarik bagi ekspatriat.
Dilaporkan bahwa, rata-rata, seorang ekspatriat menerima kira-kira tiga kali gaji pegawai lokal yang memiliki
kualifikasi setara (Reynolds 1997). Di beberapa negara, perbedaan gaji antara HCN dan ekspatriat bahkan
lebih tinggi. Misalnya, telah dilaporkan bahwa tingkat rata-rata kompensasi pekerja asing adalah sekitar 15
kali lipat dari pekerja Cina lokal (Chen et al. 2002). Masalah ekuitas internal dalam kompensasi membutuhkan
perhatian yang cermat dari MNC, karena kualifikasi, keterampilan dan pengalaman HCN di negara tuan rumah
yang populer bagi ekspatriat Barat seperti Cina, India, Malaysia dan Singapura semakin mirip dengan rekan
ekspatriat mereka (Toh dan DeNisi 2012). Selain itu, HCN memainkan peran penting dalam membantu
ekspatriat dalam penugasan internasional. Misalnya, mereka dapat bertindak sebagai agen dan fasilitator
sosialisasi yang berharga dalam membantu ekspatriat beradaptasi dengan budaya lokal, menjadi akrab
dengan sistem bisnis lokal, dan menjalin hubungan bisnis. HCN juga dapat memberikan persahabatan dan
dukungan sosial (Bonache et al. (2009); Toh dan DeNisi 2012). HCN dapat menahan dukungan mereka dari
ekspatriat ketika mereka merasa ekspatriat diberi kompensasi berlebihan dan / atau merasa bahwa mereka
sendiri belum mendapatkan kompensasi yang adil (Mahajan 2011). Rasa ketidaksetaraan kompensasi di
antara HCN dapat menyebabkan ketidakpuasan gaji, yang pada gilirannya dapat menyebabkan
ketidakpuasan dengan aspek lain dari pekerjaan mereka, dan mengakibatkan konsekuensi negatif seperti
semangat kerja yang rendah, kepuasan kerja yang rendah, kinerja yang buruk, dan kurangnya rekan kerja.
-operasinya dengan ekspatriat (Chen et al. 2002; Leung et al. 2009; Mahajan 2011).
Teori ekuitas Adams (1963, 1965) mampu menjelaskan rasa
ketidakadilan ini. Teori tersebut menyarankan bahwa individu menilai
keadilan kompensasi dengan membandingkan rasio keluaran /
masukan mereka sendiri dengan orang lain yang melakukan tugas
serupa pada tingkat yang sama. Masukan mencakup elemen yang
dibawa karyawan ke organisasi untuk memenuhi tugas pekerjaannya,
seperti pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman. Keluaran, di sisi
lain, mengacu pada penghargaan yang mereka terima dari organisasi
atas kontribusinya, yang mungkin termasuk penghargaan finansial,
harga diri dan status. Situasi dianggap adil jika rasionya sama, dan tidak
adil bila tidak. Retensi dan motivasi HCN adalah penting, karena mereka
merupakan mayoritas tenaga kerja luar negeri MNC, dengan ekspatriat
biasanya terhitung kurang dari 1 persen (Reynolds 1997), dan mereka
memiliki pengetahuan lokal (misalnya tentang budaya lokal, bahasa,
bisnis sistem, bea cukai, dan perundang-undangan) yang sangat penting
untuk operasi anak perusahaan.
 Saran untuk meredakan rasa ketidakadilan
Mengingat potensi efek negatif dari persepsi ketidakadilan, apa yang dapat dilakukan MNC untuk
menyelesaikan dilema dalam memberikan insentif yang cukup untuk menarik dan memotivasi
ekspatriat untuk menerima penugasan asing sambil juga mempertahankan ekuitas internal? Penelitian
Chen et al. (2002) terhadap 161 pegawai Cina lokal dari perusahaan patungan internasional (IJV)
menemukan bahwa mereka merasakan keadilan kompensasi yang lebih tinggi ketika mereka dibayar
lebih dari pegawai Cina lokal di IJV lain, terlepas dari seberapa besar atau kecil perbedaan gaji antara
mereka dan ekspatriat.
Disarankan bahwa jika HCN dibayar lebih tinggi daripada penduduk lokal lainnya di organisasi lain,
MNC harus menyoroti fakta tersebut untuk mengurangi rasa ketidakadilan HCN. Mereka juga
menemukan bahwa ketidakadilan kompensasi yang dirasakan karyawan China berkurang ketika
ekspatriat menunjukkan kepekaan interpersonal terhadap penduduk setempat, misalnya bersikap
baik, membantu, dan menghormati penduduk setempat.
Studi lain yang dilakukan di MNC asing di Cina oleh Leung et al. (2009) menemukan bahwa efek negatif
dari ketidakadilan distributif yang dirasakan dimoderasi oleh kepercayaan (misalnya kejujuran dan
integritas) ekspatriat. Studi Bonache et al. (2009) tentang MNC di Kolombia, Spanyol, Meksiko dan
Inggris mengidentifikasi beberapa faktor yang dapat mengurangi efek negatif dari perbedaan gaji antara
HCN dan ekspatriat termasuk HCN menjadi lebih sadar akan kontribusi ekspatriat (misalnya mentransfer
pengetahuan dan mengoordinasikan operasi global) dan kebutuhan khusus yang terkait dengan
tinggal di luar negeri, ekspatriat yang menunjukkan kepedulian dan kepekaan terhadap penduduk
setempat, dan HCN dibayar lebih dari rekan lokal mereka di organisasi lain. Oleh karena itu, disarankan
juga bahwa membantu HCN memahami kontribusi ekspatriat dan keadaan pribadi, bersama dengan
meningkatkan kepekaan ekspatriat terhadap penduduk setempat juga akan mengurangi persepsi
ketidakadilan pembayaran di antara HCN.
Langkah-langkah lain yang disarankan oleh sarjana lain untuk mempromosikan ekuitas internal termasuk
mengembangkan kebijakan dan praktik SDM yang memberikan kompensasi yang adil bagi ekspatriat
dan HCN (Toh dan DeNisi 2012), menggunakan pendekatan neraca hanya untuk penugasan jangka
pendek (Mahajan 2011) sementara pembayaran lokal struktur diterapkan untuk ekspatriat yang sedang
dalam tugas untuk tujuan pengembangan di awal karir mereka, dan komunikasi yang jelas dalam
menjelaskan dan membenarkan alasan untuk setiap paket kompensasi yang berbeda (Perkins dan
Shortland 2007).
Kesimpulan
Tiga tema yang berkaitan dengan kompensasi internasional: (1) konvergensi versus divergensi dalam
praktik kompensasi; (2) strategi pembayaran MNC dalam mengatasi keselarasan global dan tekanan
kesesuaian lokal; dan (3) kompensasi ekspatriat.
Penelitian tentang persamaan dan perbedaan dalam penggunaan sistem kompensasi antar negara
memberikan hasil yang beragam dan kontradiktif, memberikan dukungan untuk argumen teoritis
konvergensi dan divergensi. Namun demikian, dukungan empiris untuk teori divergensi tampaknya lebih
kuat. Dua faktor yang paling banyak dibahas yang menyebabkan perbedaan dalam praktik kompensasi antar
kabupaten adalah budaya nasional dan lembaga lokal. Kedua faktor menerima jumlah dukungan empiris
yang sama yang menunjukkan perlunya mempertimbangkan kedua faktor tersebut saat menjelaskan
perbedaan dalam penggunaan kompensasi di negara yang berbeda.
Terkait dengan strategi perusahaan multinasional dalam menangani tekanan keselarasan dan kesesuaian,
telah ditunjukkan bahwa penting untuk mendukung strategi perusahaan dan mengatasi perbedaan lokal
dalam rangka membangun sistem kompensasi yang efektif. Dalam praktiknya, seperti yang ditunjukkan
oleh temuan empiris, MNC telah dengan hati-hati menyeimbangkan dua tekanan yang bersaing dengan
menggunakan kombinasi pendekatan standardisasi dan lokalisasi untuk kompensasi. Hal ini tentunya telah
menunjukkan upaya profesional HR internasional dalam merancang strategi untuk menangani aspek HRM
internasional yang paling menantang dan sensitif.
Telah terbukti bahwa tidak ada satu pendekatan terbaik
untuk kompensasi bagi ekspatriat, karena tidak semua
penerima tugas, tugas, dan lokasi sama.
Pertimbangan yang perlu dipertimbangkan saat
merancang program kompensasi ekspatriat termasuk
tujuan penugasan internasional, durasinya, jenis
kelompok karyawan yang terlibat, pola kepegawaian,
efisiensi biaya dan masalah ekuitas.
Gaji ekspatriat adalah masalah sensitif bagi HCN dan
masalah ekuitas dalam kompensasi membutuhkan
perhatian cermat dari MNC untuk mencegah efek negatif
yang terkait dengan persepsi ketidakadilan gaji.
TUGAS PERORANGAN KE - 3

1. KEPADA SAUDARA DIMINTA UNTUK

MENGANGKAT SEBUAH STUDI KASUS
TENTANG SISTEM GAJI DAN
KOMPENSASI YANG TERJADI PADA
MULTI NATIONAL COORPORATION
(MNC) !
2. STUDI KASUS DI BUAT DAN DIKETIK
RAPI DALAM BENTUK LAPORAN STUDI
KASUS.