Manajemen

Konflik dan
Kemarahan
FG 1
Definisi
 Apa itu konflik?
Secara etimologis, konflik berasal dari
bahasa Latin, yaitu “con” yang berarti
bersama dan “fligere” yang berarti benturan
atau tabrakan. Menurut KBBI, konflik berarti
percekcokan, perselisihan, atau
pertentangan.
 Tipe Konflik (Greer et al., 2012)
1. Konflik Tugas
Konflik tugas adalah tipe konflik terkait muatan dan luaran dari tugas yang
diselesaikan oleh tim, misalnya pertentangan tentang strategi atau
tujuan yang akan dicapai.
2. Konflik Relasi
Konflik relasi adalah tipe konflik terkait pribadi anggota tim, misalnya
perbedaan nilai atau cara masing-masing anggota tim dalam
menyelesaikan tim
3. Konflik proses
Konflik proses adalah tipe konflik terkit isu logistik sutu penugasan, misalnya
pertentangan. Tentang cara mendelegasi tanggung jawab atau
penentuan waktu koordinasi.
 Tahapan
Manajemen
Konflik
 Cara
Manajemen
Konflik
1. Perencanaan analisis konflik → Identifikasi
masalah, penyebab, dan pihak yang
terlibat
2. Penilaian konflik → Mencari tahu kondisi
konflik dan pencegahannya
3. Pemecahan konflik → Tindakan dengan
melakukan solusi pemecahan konflik
 Kecenderungan
Penyelesaian
konflik
menurut
K Thomas (1989)
E
G
I
G
I
H
A
N

images from:
manajemen konflik dalam pendidikan - Jurnal UIN Ar-Raniryjur
nal.ar-raniry.ac.id › index.php › intel › article › download
Gaya Manajemen
Konflik
Menurut Thomas & Killman

Gaya Menghindar (Avoiding)

Gaya Bersaing (Competing)

Gaya Akomodasi (Accomodating)

Gaya Kompromi (Compromising)

Gaya Kolabirasi (Collaborating)

Berguna untuk mengurangi dampak negatif konflik

 Gaya Gaya Gaya
Menghindar Bersaing Akomodasi

Menghindar dari Mementingkan Mengesampingan

konflik keinginan sendiri keinginan pribadi

Mencari waktu Mengendalikan dan Memuaskan

untuk memengaruhi keinginan orang
menenangkan diri orang lain lain

Kehilangan
Individu pasif dan Menimbulkan
kesempatan
tidak mengakui banyak efek
mengekspresikan
adanya konflik negative
diri

Berujung membuat
Untuk
stress dan
keharmonisan
menimbulkan
suatu situasi
konflik lebih jauh
 Gaya Gaya
Kompromi Kolaborasi
Mengusahakan Mengusahakan
jalan tengah kerja sama untuk
(solusi) untuk kepuasan dua
kedua belah pihak belah pihak

Namun tidak Mengedepankan

memuaskan sikap aserif dan
keduanya kooperatif

Merupakan sikap
Paling sulit diraih
asertif dan
sehingga perlu
kooperatif secara
waktu yang lama
parsial
 Conflict
Prevention
Tipe Pencegahan

Direct Prevention Structural Prevention

Pencegahan jangka pendek yang Pencegahan yang biasanya

dilakukan untuk mencegah memiliki jangka lebih lama untuk
terjadinya masalah besar secara mempertahankan perdamaian
tiba-tiba. Contohnya adalah
menggunakan mediator
 Strategi
Pencegahan

Memperjelas peran
Memberikan dan mendapatkan
informasi Berbagi ekspektasi komitmen
 Strategi
Pencegahan

Membuat
Mendirikan dasar Membangun lingkungan yang
yang stabil hubungan dan relasi nyaman
 Manajemen Kemarahan

Kemarahan yang terjadi pada lingkungan kerja dapat dikategorikan, antara

lain : (Gibson Tulgan, 2002)
1. Kemarahan terhadap sistem
2. Persepsi terhadap keadilan
3. Sasaran yang terhambat
4. Perbedaan nilai-nilai
5. Hubungan dengan atasan
 Manajemen Kemarahan

Manajemen kemarahan dapat dibagi menjadi dua, yaitu :

1. Manajemen kemarahan pribadi
2. Manajemen orang lain dan/atau menghadapi orang
lain yang sedang marah
 Manajemen Kemarahan Pribadi

Mengelola kemarahan diri sendiri dapat dilakukan dengan beberapa

langkah, yaitu :
1. Hindari kemarahan
2. Redakan tanda-tanda fisik kemarahan yang terjadi
3. Berpikir logis
4. Ekspresikan perasaan secara efektif dan sesuai
5. Temukan solusi dari masalah yang menyebabkan kemarahan
6. Let go
 Manajemen Orang yang Sedang Marah

Mengelola kemarahan orang lain dapat dilakukan dengan beberapa langkah,

yaitu :
1. Mulai dari diri sendiri
2. Kumpulkan informasi
3. Jadwalkan pertemuan
4. Engage with the person (Berempati)
5. Evaluasi dan ambil sikap
 REFERENSI

• Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI)

• Soemantri D, Purna Sari S, Ayubi D. Kolaborasi dan Kerja Sama Tim
Kesehatan. Jakarta: Sagung Seto; 2019.
• Murni. Manajemen konflik dalam pendidikan [internet]. 2018 [cited 2020
Feb 18]. Available from:
manajemen konflik dalam pendidikan - Jurnal UIN Ar-Raniryjurnal.ar-raniry.ac.id › index.p
hp › intel › article › download
 FG 2 - CL 2
KOMUNIKASI INTERPROFESI
 Definisi Komunikasi Interprofesi
● Komunikasi merupakan proses
menyampaikan dan menerima
informasi atau pesan, secara verbal
maupun nonverbal.
● Komunikasi yang baik adalah
komunikasi yang berjalan efektif →
terjadi persamaan persepsi
● Proses terjadinya komunikasi:
Komunikator → encoding → pesan
→ media → komunikan →
decoding → feedback
● Komunikasi interprofesi → proses
penyampaian dan penerimaan
informasi terjadi baik antarprofesi
maupun antar pasien dan profesi.
● Dilakukan untuk berkolaborasi
● Dijadikan kompetensi dasar bagi
tenaga kesehatan → tercapainya
pelayanan kesehatan yang efektif
dan terintegrasi
 Komunikasi Interprofesi Efektif

● Tidak ambigu ● Komunikasi interprofesi tidak

● Presisi dan akurat efektif → kegagalan berkomunikasi
● Mengandung solusi yang bersifat → menurunkan ekspektasi pasien
kolaboratif → menurunkan kualitas pelayanan
● Ada rasa saling dukung kesehatan
● Ada rasa saling menghormati
● Menggunakan intonasi yang tidak
terburu-buru
 Jenis-Jenis Komunikasi Interprofesi

Menurut Conn et al., (2009) komunikasi interprofesi dibagi

menjadi 2 yaitu :
1. Komunikasi Synchronous 2. Komunikasi Asynchronous

Komunikasi secara langsung. Komunikasi secara tidak langsung.

Dapat berwujud rapat, Dapat berwujud voice record,
percakapan spontan (face to email, resep obat.
face)
 Jenis-Jenis Komunikasi Interprofesi

Menurut Foronda et al., (2016) bentuk komunikasi dibagi menjadi

komunikasi verbal dan komunikasi nonverbal.

KOMUNIKASI VERBAL KOMUNIKASI NONVERBAL

Komunikasi yang menekankan pada Komunikasi yang menekankan pada

penggunaan bahasa atau kata secara penggunaan bahasa tubuh.
lisan maupun tertulis.
 Kegagalan Komunikasi Interprofesi

Kegagalan komunikasi interprofesi merupakan masalah yang

dapat menimbulkan kejadian yang fatal di dalam suatu operasi
yang dilakukan oleh profesi tertentu khususnya profesi
kesehatan.

1. terjadinya kejadian yang merugikan pasien baik secara

biaya maupun psikologis
2. kecelakaan yang menyebabkan cedera atau bahkan kematian
pasien.
 Kegagalan Komunikasi Interprofesi

Groupthink yang didefinisikan sebagai sebuah fenomena yang

muncul dalam kelompok di mana kelompok mengambil keputusan
yang salah atau tidak efektif hanya demi terjadinya consensus.

Cara mencegah terjadinya groupthink dengan adanya aturan dalam

proses pengambilan keputusan, mendorong anggota untuk
menyampaikan pendapatnya masing-masing, mendukung untuk
berpikir kritis, dan Brainstorming.
 Kegagalan Komunikasi Interprofesi

Jenis kegagalan komunikasi yang mengurangi mutu pelayanan

kesehatan :
● Komunikasi yang terlambat
● Komunikasi yang gagal melakukan rujukan yang tepat
● Komunikasi yang tidak lengkap dan akurat
● Komunikasi yang tujuannya tidak tercapai
 HAMBATAN KOMUNIKASI
●
INTERPROFESI
Latar Belakang ● Fisik
● Gender Bias ● Kemajuan Teknologi
● Hierarki ● Prasarana
● Budaya ● Kepribadian Individu
 Membangun Komunikasi Interprofesi yang Efektif
Kemampuan yang harus dimiliki setiap anggota tim:

● Menyampaikan pendapat secara asertif, namun tetap terbuka terhadap pandangan

individu lain
● Dapat mendengar dengan aktif
● Percaya dan menghargai orang lain dari berbagai profesi
● Mampu memberi dan menerima umpan balik
● Mengambil keputusan dengan tepat, dengan memerhatikan pandangan dari setiap
anggota tim untuk memperkaya keputusan tim
● Menerapkan manajemen konflik yang sesuai, bukan hanya semata-mata untuk
menghindari konflik, melainkan mengelola konflik dengan tepat melalui
pemahaman peran, kompetensi dan fungsi masing-masing, klarifikasi dan persepsi
harapan, serta negosiasi peran dan tanggung jawab.
Membangun Komunikasi Interprofesi yang Efektif

Tujuan,
Model
peran, dan
3 komponen penting kepemimpinan
prosedur dan proses
untuk dapat melakukan
yang jelas. komunikasi interprofesi pengambilan
yang baik keputusan yang
tepat,

Hubungan
antaranggota
daftar pustaka

● Damayanti R, Handiyanti H. Komunikasi interprofesi. In: Soemantri D, Sari SP, Ayubi D, editors. Kolaborasi
dan kerja sama tim kesehatan. 1st ed. Depok: Sagung Seto; 2019.
● Lingard, L., S. Espin, S. Whyte, G. Regehr, G. R. Baker, R. Reznick, J. Bohnen, B. Orser, D. Doran. dan E.
Grober. 2004. Communication Failures in The Operating Room: An Observational Classification of
Recurrent Types and Effects. Qual Safety Health Care 13(5):330-334.
● O’Daniel, M. dan A. H. Rosenstein. 2008. Professional Communication and Team Collaboration. Dalam
Patient Safety and Quality: An Evidence-Based Handbook for Nurses. Editor R. G. Hughes. Volume 2.
Agency for Healthcare Research and Quality (US). Rockville.
● Foronda, C., B. MacWilliams, dan E. McArthur. 2016. Interprofessional Communication in Healthcare: An
Integrative Review. Nurse Education in Practice 19: 36-40
Kepemimpinan (Leadership)
FG-3
DEFINISI
Menurut Rivai (2004:2) kepemimpinan (leadership) adalah proses

mempengaruhi atau memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat

proses komunikasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Kartono (2008:5-8) berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan salah

relasi dan pengaruh antara pemimpin dengan yang dipimpin.

Sedarmayanti (2009:120) bahwa kepemimpin (leadership), adalah :

a. Proses dalam mempengaruhi orang lain agar melakukan atau tidak melakukan sesuatu yang
diinginkan seorang pemimpin.

b. Hubungan interaksi antar pengikut dengan pimpinan dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.

c. Proses mempengaruhi aktivitas/perilaku kelompok yang diorganisasikan kea rah pencapaian

tujuan.

d. Proses yang berarti (pengarahan berarti) terhadap usaha kolektif dan menyebabkan adanya
kesediaan untuk melakukan aktivitas/perilaku yang diingiknkan untuk pencapaian sasaran.

e. Proses mempengaruhi kegiatan individu/kelompok dalam usaha mencapai tujuan pada situasi
tertentu.
Penerapan Teori
 Penerapan Teori Kepemimpinan
· Peranan Pemimpin dalam Kelompok (1)

» melakukan sesuatu bagi anggotanya sesuai dengan jenis kelompok yang dipimpinnya. Hal yang perlu
dilakukan: Mengidentifikasi dan dan menganalisis kelompok beserta tujuannya, Membangun struktur
kelompok, Inisiatif Usaha pencapaian tujuan, Mempermudah komunikasi dalam kelompok, Mempersatukan
anggota kelompok Mengimplementasikan filosofi. mendorong anggota beraktivitas sambil memberi sugesti
dan semangat agar tujuan dapat tercapai.

· Peranan Pemimpin dalam Kelompok (2)

» Segala masukan yang datang dari luar, baik berupa ide atau gagasan, tekanan- tekanan, maupun berupa
materi, semuanya harus diproses di bawah koordinasi pemimpin. Ex: penggerak (aktivator), pengawas,
martir, pemberi semangat/kegembiraan, dan pemberi tanggung jawab kepada anggota
Terdapat 3 peranan pemimpin dalam kelompok yaitu :

1. Pathfinding (pencarian alur), mengandung sistem nilai dan visi melalui suatu
perencanaan strategis yang disebut the strategic pathway (jalur strategi).

2. Aligning (penyelarasan), upaya memastikan bahwa struktur, sistem dan

operasional organisasi memberi dukungan pada pencapaian visi dan misi.

3. Empowerment (pemberdayaan), suatu semangat yang digerakkan dalam diri

orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan dan kreativitas laten, untuk
mampu mengerjakan apapun dan konsisten dengan prinsip-prinsip yang dianut
oleh organiasi atau kelompok tersebut
Penerapan Gaya Kepemimpinan dalam
Kolaborasi
Gaya kepemimpinan adalah cara yang dipergunakan oleh
seorang pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan dan
mengendalikan perilaku orang lain untuk mencapai suatu
tujuan
● Cara pandang tentang kepemimpinan saat ini berfokus lebih pada apa yang
sebenarnya dilakukan oleh pemimpin, bukan siapa yang menjadi pemimpin. Hal ini
mendorong mulai diperkenalkannya berbagai gaya kepemimpinan.
● Umumnya, konsep gaya kepemimpinan dapat dikelompokkan berdasarkan bagaimana
proses pemimpin membuat keputusan dan di mana fokus perhatian kepemimpinan
berada (Swanwick, 2017).
● Gaya kepemimpinan menggagas bahwa kepemimpinan berkaitan dengan cara pikir
pemimpin mengenai perilaku seperti apa yang paling berhasil dalam situasi tertentu.
● Gaya kepemimpinan harus disesuaikan dengan individu pemimpin, karakteristik tim,
dan bentuk tugas yang perlu diselesaikan.
Menurut Hersey dan Blanchard (1998) dalam seri One
Minute Manager, mereka menyatakan bahwa manajer (atau
pemimpin) harus menyesuaikan gaya mereka dengan
kompetensi dan komitmen staf (pengikut) atau anggota
timnya.

Berdasarkan gagasan ini, terdapat empat gaya

kepemimpinan yang dikenal sebagai kepemimpinan
situasional (Situational leadership).
 Gaya Kepemimpinan Situasional
● Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, dalam Stonner (1996:171)
mengatakan bahwa “Gaya kepemimpinan yang paling efektif
bervariasi dengan kesiapan karyawan”.
● Hersey dan Blanchard mendifenisikan kesiapan sebagai keinginan
untuk berpretasi, kemauan untuk menerima tanggung jawab, dan
kemampuan yang berhubungan dengan tugas, keterampilan dan
pengalaman.
● Sasaran dan pengetahuan dari pengikut merupakan variabel
penting dalam menentukan gaya kepemimpinan yang efektif.
Gaya kepemimpinan
situasional terbagi
menjadi directing,
coaching, supporting,
dan delegating.
1. Pada aspek directing, para staf memiliki kemauan yang tinggi tetapi kemampuan yang rendah. Pada kesiapan
awal perhatian pimpinan pada tugas sangat tinggi, anggota diberi instruksi yang jelas oleh pemimpin dan
dibiasakan dengan peraturan, struktur dan prosedur kerja.
2. Pada aspek coaching, para staf memiliki kemauan dan kemampuan yang rendah. Pada kondisi karyawan
menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus
memproporsikan struktur tugas sesuai kemampuan dan tanggung jawab karyawan.
3. Pada aspek supporting, para staf memiliki kemauan yang rendah dan kemampuan yang tinggi. Gaya
kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus diperankan ketika karyawan memiliki tingkat
kemampuan yang cukup, tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab.
4. Pada aspek delegating, para staf memiliki kemauan dan kemampuan yang tinggi. Tahap ini adalah tahap di
mana anggota mulai percaya diri, dapat mengarahkan diri dan pengalaman, pemimpin dapat mengurangi
jumlah perhatian dan pengarahan.
● Kepemimpinan yang efektif sangat diperlukan dalam kepemimpinan
kolaboratif.
● Pemimpin kolaboratif perlu merasa nyaman dengan mendapatkan dan
menggunakan kekuatannya, namun harus tetap waspada terhadap potensi
penyalahgunaan kekuasaan.
● Kepemimpinan yang kolaboratif bukan berarti pemimpin tidak dapat
menggunakan kekuatannya secara efektif.
● Pemimpin yang kolaboratif memastikan bahwa semua orang yang terkena
dampak keputusan (pemangku kepentingan) adalah bagian dari proses
perubahan.
● Kematangan seorang pemimpin sangat diperlukan dalam kepemimpinan
kolaboratif, karena kepemimpinan kolaboratif melibatkan banyak pihak
dengan latar belakang yang berbeda-beda.
Strategi Kepemimpinan
transformasional
 Konsep Kepemimpinan Transformasional
Ada empat unsur yang mendasari kepemimpinan transformasional yaitu sebagai berikut:

1. Idealized Influence – Charisma, yaitu memberi wawasan serta kesadaran akan misi,
membangkitkan kebanggaan, serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan
2. Inspirational Motivation, yaitu memberikan motivasi yang dapat menginspirasi untuk
memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang
sederhana.
3. Intellectual Stimulation, yaitu meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan
masalah secara seksama
4. Individualized Consideration, yaitu memberikan perhatian, membina, membimbing, dan
melatih setiap orang secara khusus dan pribadi
CIRI-CIRI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
1. Pemimpin dan anggota memiliki tujuan sama yang didalamnya
menggambarkan nilai-nilai, motivasi, keinginan, kebutuhan, aspirasi, dan
harapan mereka.
2. Motivasi dan potensi antara pemimpin dan anggota untuk mencapai tujuan
tersebut berbeda meskipun mereka memiliki tujuan yang sama.
3. Mengemukakan visi yang menghubungkan dan menyatukan anggota dan
pemimpinnya dengan mendorong berkembangnya masyarakat baru
terdapat dalam kepemimpinan transformasional
4. Mengajarkan para anggota bagaimana menjadi pemimpin yang melaksanakan
nilai-nilai akhir yang meliputi kebebasan, kemerdekaan, persamaan dalam
masyarakat dengan melaksanakan peran aktif dalam perusahaan.
Tujuan Kepemimpinan Transformasional
● Melalui pendekatan kepemimpian transformatif , pemimpin membangun
dan menguatkan kemampuan anggota timnya, sehingga mereka dapat
membantu organisasi dalam mencapai tujuan.
● Kepemimpinan transformatif memungkinkan adanya adaptasi dalam
lingkungan yang kompleks seperti : lingkungan pelayanan kesehatan
● Tujuan utamanya bukanlah terletak pada individu yang memiliki posisi
dalam mengambil keputusan tetapi terletak pada upaya peningkatan
seluruh anggota tim
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

● Kepemimpinan Transaksional berfokus dalam perencanaan dan target

pimpinan yang lebih mengutamakan apa yang akan didapat dan yang
harus dicapai oleh staff
● Pemimpin akan sangat focus pada perencanaan, pencapaian tujuan serta
memfasilitasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
● Jika diperlukan pemimpin akan melakukan campur tangan atau koreksi
tim sehingga seluruh anggotanya dapat mencapai tujuan.
Kepemimpinan dalam Kolaborasi Intraprofesi
 Bentuk kepemimpinan dalam kolaborasi

Terwujud dengan adanya Alur Klinis Terintergrasi (Clinical Pathway),

seperti:
◉ Dokumen evaluasi asuhan pasien terintegrasi à CPPT (Catatan
Perkembangan Pasien Terintegrasi)
◉ Perencaan pemulangan pasien (discharge planning) terintegrasi
◉ Edukasi terintegrasi
 Daftar Pustaka
Veithzal Rivai & Ahmad Fawzi Mohd Basri. 2005. Performance Appraisal Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing
Perusahaan.. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Kartini kartono. 2008. Pemimpin dan Kepemimpinan. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Sedarmayanti. 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas kerja.Mandar Maju, Jakarta.

McKimm, J. 2011. Leading for Collaboration and Partnership Working. ABC of Clinical Leadership. T. Swanwick dan J. MckKimm. 1st Ed. West Sussex, UK.

Liedtika, J.M. Dan E. Whitten. 1998. Enhancing Care Delivery Through Cross Disciplinary Collaboration: A Case Study. Journal of Healthcare management.

Ivancevich, John. M, dkk. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta: Erlangga.

Mckimm, J. 2011. Leading for Collaboration and Partnership Working. Dalam ABC of Clinical Leadership. Editor T. Swanwick dan J.
Mckimm. Edisi pertama. John Willey & Sons Ltd. West Sussex, UK.

Swanwick, T. 2017. Leadership Theories and Concepts. Dalam ABC of Clinical Leadership. Editor T. Swanwick dan J. Mckimm. Edisi
kedua. John Willey & Sons Ltd. West Sussex, UK.

Tim Kolaborasi Rumpun Ilmu Kesehatan Universitas Indonesia. 2019. Kolaborasi dan Kerja Sama Tim Kesehatan. Jakarta: Sagung
Seto
Kepemimpinan

FG 4
Kegagalan dalam
Kepemimpinan
Elemen dalam kepemimpinan

1. Konsep hubungan

2. Proses dalam pengerjaan suatu hal

3. Penyebab bertindak
 Penyebab kegagalan kepemimpinan
1. Berdasarkan riset pada 28 dokter muda dan 8 orang perawat  Permasalahan komunikasi dan rasa

percaya yang kurang antar anggota tim

2. Riset yang dilakukan di Indonesia stereotyping yang kurang baik  melemahnya praktik kolaborasi

3. Menurut Grigsby :

1. Kurangnya pemahaman mengenai budaya masing-masing profesi

2. Terlalu focus pada tujuan tanpa memerhatikan proses

3. Menghindari diri dari komunikasi

4. Menghindari diri dari konflik

5. Rencana yang tidak realistis

Dinamika dalam
Kepemimpinan
Kolaboratif
AKSIS PEMIMPIN

AKSIS FORMAL DAN INFORMAL

Aksis Formal: pemimpin yang memiliki akses sumber
daya yang ada dalam tim. Contohnya dokter
Aksis Informal: pemimpin yang membentu pemimpin
formal untuk mengakses sumber daya.
Contohnya perawat
AKSIS PEMIMPIN

AKSIS INTERNAL DAN EKSTERNAL

Aksis Internal: pemimpin yang sangat focus dalam tim dan
merupakan anggota tim. Contohnya dokter
Aksis eksternal: mengawasi, mengevaluasi tim dan
memberi umpan balik. Contohnya menajer
unit eksekutif
SUMBER KEKUATAN PEMIMPIN

– Legitimate power: pemimpin menjadi

ketergantungan anggota
– Reward power: pemimpin memiliki sesuatu yang
dibutuhkan atau diinginkan anggota lain
– Coercive power: kekuatan karena rasa takut dan
intimidasi
SUMBER KEKUATAN PEMIMPIN

– Expert power: pemimpin memiliki kekuatan,

keahlian atau kredensial
– Information power: pemimpin memiliki keahlian
mengatur arus informasi dalam tim
– Referent power: pemimpin memiliki kedudukan
yang terhormat dan karisma yang baik
Manajemen
Perubahan
Perubahan

• Perubahan adalah tantangan yang konstan dan

terus terjadi setiap saat
• Diperlukan adaptasi yang berkelanjutan dari
pemimpin serta anggota tim terhadap berbagai
perubahan yang terjadi.
Penyebab dari Perubahan
(De Meyer, 2011)

1. Globalisasi. Standar pelayanan kesehatan dan keperluan kolaborasi

interprofesi dalam pelayanan kesehatan adalah fenomena global. Dengan
terus munculnya tantangan globalisasi pada masa kini haruslah sebuah
organisasi menilai kekuatan dan kelemahan organisasinya serta
mengevaluasi daya dorongnya untuk memulai dan menggerakkan
perubahan dalam mencapai visi yang diharapkan.
2. Fragmentasi dalam proses pemberian manfaat (value chain). Dalam
penghasilan suatu barang dan jasa, termasuk juga pelayanan kesehatan,
dibutuhkan kontribusi dan peran dari berbagai pihak, dan tentu tidak
didominasi oleh profesi atau pihak tertentu.
Penyebab dari Perubahan
(De Meyer, 2011)

3. Peningkatan keahlian anggota tim. Anggota tim dalam kolaborasi tim

pelayanan kesehatan tentu memiliki kompetensi dan keahlian masing-
masing yang dapat meningkatkan inovasi dan kreativitas dalam pelayanan
kesehatan.
4. Peningkatan kebutuhan masyarakat dalam kualitas pelayanan kesehatan.
5. Peningkatan peran serta masyarakat dalam memenuhi kebutuhan
pelayanan kesehatan. Peran masyarakat tentu meningkat karena di era
globalisasi ini yang membuat masyarakat luas memiliki akses luas terhadap
informasi kesehatan.
6. Perubahan struktur organisasi pelayanan kesehatan.
Penyebab dari Perubahan
(De Meyer, 2011)

7. Meningkatnya perhatian terhadap manajemen resiko.

Manajemen resiko, termasuk dalam pelayanan kesehatan
berupaya meningkatkan keselamatan pasien dalam pelayanan
kesehatan.
8. Peningkatan peran teknologi dan informasi dalam pelayanan
kesehatan.
Manajemen Perubahan

• Manajemen perubahan adalah suatu pendekatan terstruktur yang mengubah

individu, tim, dan organisasi dari keadaan saat ini ke keadaan masa depan
yang diinginkan, untuk memenuhi visi dan strategi.
• Manajemen perubahan berjalan dalam suatu organisasi/tim dengan bertujuan
untuk meningkatkan kemampuan seluruh anggota tim dalam menghadapi,
menerima, serta menghargai perubahan yang terjadi dalam tim/organisasi.
• Manajemen perubahan ditekankan sebagai suatu proses sistematik yang
berarti mendefinisikan dan mengadopsi strategi organisasi, struktur, prosedur,
dan teknologi untuk mengelola perubahan sesuai dengan kondisi eksternal
dan internal. (Benedict, 2007).
Langkah Inti Perubahan
(Kotter,2002)
1. Meningkatkan urgensi terhadap perubahan:
Mengumpulkan data dan mendiskusikan laporan mengenai data dari kasus yang
berkaitan. Menurut Kotter dibutuhkan minimal 75% kebutuhan yang mendesak agar
terjadi perubahan.
2. Membentuk tim pengarah:
Meminta saran mengenai strategi yang harus dilakukan kepada tim interprofesi
kesehatan. Relasi yang kuat dan saling mendukung merupakan faktor penentu
perubahan.
3. Menetapkan visi secara tetap:
Penentuan visi harus dilakukan secara spesifik agar dihasilkan output yang memuaskan
Langkah Inti Perubahan
(Kotter,2002)
4. Mengomunikasikan visi dan perubahan:
Sosialisasi terhadap pihak terkat, bertujuan untuk memperjelas pehaman setiap
pihak
5. Memperkuat langkah untuk perubahan:
Memperluas kerjasama dengan pihak terkait agar diperoleh pengimplementasian
yang sesuai
6. Menciptakan kemenangan kecil:
Melakukan evaluasi untuk pengambilan tindakan selanjutnya dan memotivasi
anggota tim untuk melakukan upaya selanjutnya.
Langkah Inti Perubahan
(Kotter,2002)
7. Melakukan perbaikan berkelanjutan:
Menganalisis dan mengevaluasi hal-hal yang sekiranya harus diperbaiki
8. Mengintegrasikan perubahan dalam organisasi:
Setelah perubahan memberikan hasil yang positif maka kita harus memastikan
agar perubahan terus dijalankan, agar terus memberikan hasil yang positif