MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

INTERNASIONAL
(MSDMI)

Disusun oleh:

Kelompok 9

I KOMANG ADITYA PRAWIRA NUGRAHA (31)

MEGA UTARI SAIN (

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR

TAHUN 2019

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Ida Sang Hyang Widhi Wasa karena

atas limpahan rahmat dan hidayahnya penulis dapat menyelesaikan tugas Manajemen

Sumber Daya Manusia Internasional ini dengan baik. Dalam kesempatan ini, penulis

mengucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada Dosen mata kuliah

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional karena telah memberikan tugas ini

kepada penulis.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih jauh dari kata

sempurna, baik dari segi penyusunan, bahasan, ataupun penulisannya.Oleh karena itu

penulis mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun agar lebih baik

untuk kedepannya.Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih.

Denpasar , Februari 2022

Penulis

1
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar……………………………………………………………………...1

Daftar Isi.....................................................................................................................2

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.....................................................................................................3

1.2 Rumusan Masalah................................................................................................3

1.3 Tujuan..................................................................................................................4

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Kompensasi Internasional........................................................................5

2.2 Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional................................6

2.3 Pendekatan Kompensasi Internasional.................................................................8

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN ...................................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................15

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bagi perusahaan-perusahaan multinasional, keberhasilan pengelolaan kompensasi

dan tunjangan membutuhkan pengetahuan tentang hukum ketenagakerjaan dan
perpajakan, bea cukai, lingkungan, dan praktek kerja dari banyak negara asing.
Dibutuhkan juga keakraban dengan fluktuasi mata uang dan pengaruh inflasi terhadap
kompensasi, dan pemahaman tentang mengapa dan ketika tunjangan khusus harus
diberikan uang saku dan yang diperlukan dalam negara.

Semua kebutuhan harus dipenuhi dalam konteks pergeseran kondisi politik,

ekonomi, dan sosial. Tingkat penyuluhan, lokal diperlukan di banyak daerah ini
membutuhkan saran khusus; banyak perusahaan multinasional mempertahankan jasa
perusahaan konsultan yang dapat menawarkan berbagai layanan atau menyediakan
layanan khusus yang sangat relevan dengan MSDM dalam konteks multinasional.
Karena biaya mereka tinggi, manajer SDM menghabiskan banyak waktu
mengembangkan kompensasi yang efektif dan program manfaat karyawan
Internasional. Merancang dan memelihara suatu sistem kompensasi perusahaan selalu
merupakan suatu tanggung jawab kritits untuk para manajer SDM. Ketika bisnis
menjalankan aktivitas internasional, tanggung jawab ini menjadi jauh lebih kompleks
dan sulit.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana Tujuan Kompensasi Internasional ?
2. Bagaimana Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional ?
3. Bagaimana Pendekatan Kompensasi Internasional ?

1.3 Tujuan

3
A. Untuk mengetahui Tujuan Kompensasi Internasional !
B. Untuk menegetahui Komponen Kunci Dari Program Kompensasi
Internasional !
C. Untuk mengetahui Pendekatan Kompensasi Internasional !

BAB II

4
 PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Kompensasi Internasional

Ketika mengembangkan kebijakan kompensasi internasional, perusahaan

berusaha untuk memenuhi beberapa tujuan :

A. Pertama, kebijaksanaan seharusnya konsisten dengan keseluruhan strategi,

struktur, dan kebutuhan-kebutuhan bisnis perusahaan multinasional.
B. Kedua, kebijaksanaan harus dapat menarik dan mempertahankan karyawan
pada lokasi di mana perusahaan multinasional memiliki kebutuhan-kebutuhan
dan peluang-peluang yang terbesar
C. Ketiga, kebijaksanaan seharusnya memfasilitasi transfer para karyawan
internasional dalam cara termurah bagi perusahaan.
D. Keempat, kebijaksanaan harus mempertimbangkan keadilan dan kemudahan
administrasi.

Karyawan Internasional juga akan memiliki sejumlah tujuan yang harus dicapai
dari kebijakan kompensasi perusahaan.

A. Pertama, karyawan akan mengharapkan bahwa kebijakan tersebut

memberikan perlindungan keuangan dalam hal manfaat, jaminan sosial, dan
biaya hidup di lokasi yang asing.
B. Kedua, karyawan akan mengharapkan bahwa penyerahan luar negeri akan
menawarkan kesempatan untuk kemajuan keuangan melalui penghasilan dan
atau tabungan.
C. Ketiga, karyawan akan mengharapkan bahwa masalah-masalah seperti
perumahan, pendidikan anak, dan rekreasi akan dibahas dalam kebijakan.
(karyawan juga akan memiliki harapan dalam hal kemajuan karir dan
repatriasi).

5
 Jika kita membedakan tujuan dari multinasional dan karyawan kami melihat
potensi kompleksitas dan masalah, mungkin karena beberapa tujuan tidak bisa
dimaksimalkan di kedua sisi.

2.2 Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional

A. Gaji Pokok

Istilah gaji pokok membutuhkan arti yang agak berbeda ketika karyawan pergi ke
luar negeri. dalam konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi
tunai yang berfungsi sebagai patokan untuk unsur kompensasi lainnya (misalnya
bonus dan manfaat). Untuk ekspatriat, adalah komponen utama dari paket tunjangan,
banyak yang secara langsung berhubungan dengan gaji pokok (misalnyal uar negeri
layanan premium, tunjangan biaya hidup, tunjangan perumahan) serta sebagai dasar
tunjangan pelayanan dan kontribusi pensiun. mungkin dibayar di rumah atau mata
uang negara setempat. gaji pokok adalah blok dasar untuk kompensasi Internasional
apakah karyawan tersebut adalah PCN atau TCN. Perbedaan besar dapat terjadi
dalam paket karyawan tergantung pada apakah gaji dasar dalam terkaitnya dengan
negara asal dari PCN atau TCN atau apakah tingkat Internasional di bayar.

B. Layanan Premium lnducement / Kesulitan Asing

Warga negara induk sering menerima premi gaji sebagai bujukan untuk
menerima tugas asing atau sebagai kompensasi untuk setiap kesulitan, disebabkan
oleh transfer. Dalam keadaan seperti itu, definisi kesulitan, kelayakan untuk premi,
dan jumlah dan waktu pembayaran harus ditangani. Dalam kasus di mana kesulitan
ditentukan, perusahaan AS sering menyebut US Department Pos Kesulitan
Diferensial Negara Pedoman untuk menentukan tingkat pembayaran yang tepat.
Sebagai Ruff dan Jackson telah dicatat, bagaimanapun, membuat perbandingan
internasional dari biaya hidup yang bermasalah. Penting untuk dicatat bahwa
pembayaran ini lebih sering dibayar untuk PCNs dari TCNs. Bujukan dinas luar

6
negeri, jika digunakan, biasanya dibuat dalam bentuk persentase dari gaji, biasanya 5
sampai 40 persen dari gaji pokok.

C. Tunjangan

Isu tentang tunjangan bisa sangat menantang untuk perusahaan membangun

kebijakan kompensasi secara keseluruhan, sebagian karena berbagai bentuk tunjangan
yang ada. Biaya penyisihan Hidup (COLA), yang biasanya menerima perhatian yang
besar, melibatkan pembayaran untuk mengkompensasi perbedaan dalam pengeluaran
antara negara asal dan negara asing (misalnya, untuk menjelaskan perbedaan inflasi).
Seringkali penyisihan ini sulit untuk menentukan, sehingga perusahaan dapat
menggunakan layanan dari organisasi seperti Sumber Daya Organisasi Konselor, Inc,
(perusahaan berbasis di AS) atau Kondisi Kerja Luar Negeri (berbasis di Inggris)
yang mengkhususkan diri dalam memberikan informasi terbaru secara rutin pada
COLA secara global untuk klien mereka; COLA yang juga termasuk pembayaran
untuk perumahan dan keperluan, pajak penghasilan pribadi, atau item discretionary.

D. Imbalan

Kompleksitas yang melekat dalam manfaat internasional sering membawa

kesulitan lebih dari ketika berhadapan dengan kompensasi. Dana pensiun sangat sulit
untuk menangani negara ke negara karena praktek nasional sangat bervariasi.
Kemampuan berjalannya rencana pensiun, cakupan medis, dan manfaat jaminan
sosial sangat sulit untuk menormalkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu menjawab
banyak masalah ketika mempertimbangkan manfaat, termasuk:

 Apakah untuk mempertahankan ekspatriat di rumah-program negara, terutama

jika perusahaan tidak menerima pengurangan pajak untuk itu.
 Apakah perusahaan memiliki pilihan untuk ekspatriat mendaftar di program
manfaat negara tuan rumah dan / atau membuat perbedaan dalam cakupan.
 Apakah ekspatriat harus menerima rumah negara atau manfaat jaminan sosial
rumah negara.

7
2.3 Pendekatan Kompensasi Internasional

Ada dua pilihan utama di bidang internasional kompensasi-- the Going Rate
Approach (juga disebut sebagai pendekatan pasar rate) dan the Balance Sheet
Approach (kadang-kadang dikenal sebagai pendekatan build-up). Pada bagian ini kita
menggambarkan pendekatan masing-masing dan mendiskusikan kelebihan dan
kekurangan yang melekat dalam setiap pendekatan.

A. The Going Rate Approach (Pendekatan Ke Tingkat)

Karakteristik utama dari pendekatan ini dirangkum dalam Tampilan 6-1. Dengan
pendekatan ini, gaji pokok untuk transfer internasional ini terkait dengan struktur gaji
di negara tuan rumah. Perusahaan multinasional biasanya memperoleh informasi dari
survei kompensasi lokal dan harus memutuskan apakah warga lokal (HCNs),
ekspatriat kewarganegaraan yang sama, atau ekspatriat dari berbagai negara akan
menjadi titik acuan dalam hal standarisasi. Misalnya, operasi bank Jepang di New
York akan perlu memutuskan apakah titik acuan yang akan digunakan adalah gaji
lokal AS, pesaing lain di New York, atau semua bank asing yang beroperasi di New
York. Dengan pendekatan tarif, jika lokasi berada dalam negara yang gajinya rendah,
biasanya perusahaan multinasional menambah gaji pokok dengan tambahan manfaat
dan pembayaran.

Ada keuntungan dan kerugian dari (the going rate approach atau pendekatan tarif)
yang dirangkum dalam Tampilan 6-2. Keuntungan meliputi: kesetaraan dengan warga
lokal (sangat efektif dalam menarik PCNs atau TCNs ke lokasi yang membayar gaji
lebih tinggi daripada yang diterima di negara asal), pendekatan ini sederhana dan
mudah dipahami ekspatriat, ekspatriat mampu mengidentifikasi dengan negara tuan
rumah , dan sering ada keadilan di antara ekspatriat dari berbagai negara.

Ada juga kelemahan dengan pendekatan the Going Rate. Pertama, akan ada
variasi antara tugas untuk karyawan yang sama, yang paling jelas adalah ketika kita
membandingkan antara sebuah tugas dalam ekonomi yang sudah maju di negara

8
berkembang, dengan tugas di berbagai negara maju di mana perbedaan gaji
manajerial dan pengaruh pajak daerah dapat berpengaruh secara signifikan pada
tingkat kompensasi karyawan menggunakan pendekatan the Going Rate. Tidak
mengherankan, karyawan individu sangat sensitif terhadap masalah ini. Kedua, akan
ada variasi antara ekspatriat dengan kewarganegaraan yang sama di lokasi yang
berbeda. Sebuah interpretasi yang ketat dari pendekatan Going Rate dapat
menyebabkan persaingan untuk tugas ke lokasi yang menarik secara finansial dan
bunga kecil di lokasi dianggap secara finansial yang tidak menarik. Akhirnya,
pendekatan Going Rate dapat menimbulkan masalah pada saat pemulangan gaji
karyawan kembali setara dengan home-country level yang berada di bawah dari
negara tuan rumah. Ini bukan hanya masalah bagi perusahaan-perusahaan di negara
berkembang, tetapi juga bagi perusahaan-perusahaan dari berbagai negara ketika gaji
manajerial lokal jauh di bawah yang dari Amerika Serikat, yang merupakan
pemimpin pasar dunia dalam gaji manajerial. Sebagai contoh, sebuah survei yang
dilakukan oleh Towers Perrin dari total kompensasi bagi para CEO di seluruh dunia
melaporkan hasil sebagai berikut:

Negara CEO Kompensasi (dalam US $)

Amerika Serikat $ 901.181

Hong Kong $ 672.877

Singapura $ 572.414

Perancis $ 523.511

Britania $ 489.710

Australia $ 476.700

Swiss $ 465.180

Kanada $ 440.886

9
 Jerman $ 423.898

Malaysia $ 342.151

Bukti Keuntungan dan Kerugian dari the Going Rate Approach

Keuntungan Kekurangan

Kesetaraan dengan warga lokal Variasi antara tugas untuk

karyawan yang sama
Kesederhanaan
Variasi antara ekspatriat
Identifikasi dengan negara tuan rumah
kewarganegaraan yang sama di
Ekuitas antara kebangsaan yang berbeda berbagai negara

Potensi timbulnya masalah baru

B. Pendekatan Neraca

Karakteristik kunci dari pendekatan ini (pendekatan yang paling banyak

digunakan untuk kompensasi internasional) dirangkum dalam Tampilan 6-3. Tujuan
dasarnya adalah untuk "menjaga seluruh ekspatriat" (yaitu, menjaga relativitas
kepada rekan-rekan PCN, dan kompensasi untuk biaya tugas internasional) melalui
pemeliharaan standar hidup dari negara tuan rumah, ditambah dorongan keuangan
untuk membuat paket yang menarik. Pendekatan ini menghubungkan gaji pokok
untuk PCNs dan TCNs dengan struktur gaji dari negara asal yang relevan. Sebagai
contoh, seorang eksekutif AS mengambil posisi internasional akan memiliki paket
kompensasi yang dibangun di tingkat gaji dasar AS daripada yang berlaku untuk
negara tuan rumah. Asumsi utama dari pendekatan ini adalah bahwa pekerja/pihak
asing tidak harus menanggung kerugian material akibat transfer mereka, dan ini

10
dicapai melalui pemanfaatan apa yang umumnya disebut sebagai pendekatan neraca.
Menurut Reynolds:

"Pendekatan neraca atas kompensasi internasional adalah sistem yang dirancang

untuk menyamakan daya beli karyawan pada tingkat posisi yang sebanding tinggal di
luar negeri dan dalam home country, dan untuk menyediakan insentif untuk
mengimbangi perbedaan kualitatif antara lokasi tugas."

Ada empat kategori utama dari pengeluaran/pembiayaan yang dikeluarkan oleh

ekspatriat yang tergabung dalam pendekatan neraca:

a. Barang dan jasa, pengeluaran home-country untuk barang-barang seperti

makanan, perawatan pribadi, pakaian, perabot rumah tangga, rekreasi,
transportasi, dan perawatan medis.
b. Perumahan-biaya utama yang terkait dengan perumahan di negara tuan
rumah.
c. Pajak penghasilan -parent country dan host-country.
d. Cadangan--kontribusi untuk tabungan, pembayaran untuk mendapatkan
manfaat, simpanan pensiun, investasi, biaya pendidikan, pajak jaminan sosial,
dan sebagainya.

Ada dua kelemahan utama dari pendekatan neraca. Pertama, pendekatan ini dapat
menghasilkan perbedaan yang cukup besar - baik antara ekspatriat dari berbagai
negara dan antara PCNs dan HCNs. Masalah timbul ketika staf internasional dibayar
jumlah yang berbeda untuk melakukan pekerjaan (atau sangat mirip) sama di lokasi
tuan rumah, sesuai dengan gaji pokok berbeda rumah mereka. Misalnya, di Singapura
headquaters regional bank AS, PCN AS dan Selandia baru TCN dapat melakukan
tugas perbankan sama tetapi orang Amerika akan menerima gaji lebih tinggi dari
Selandia Baru karena perbedaan di Amerika Serikat dan Selandia Baru dalam level
gaji pokok. Seperti disebutkan di atas, perbedaan level gaji pokok juga dapat
menyebabkan kesulitan antara ekspatriat dan HCNs. Secara tradisional, hal ini
mengacu pada Masalah PCNs yang dibayar lebih tinggi yang dibenci oleh karyawan

11
setempat karena HCN ini "asing" dianggap sedang berlebihan kompensasi (dan
karena mereka menghalangi peluang karir bagi penduduk setempat).

Namun, rasa kebencian dan ketidakadilan dapat juga berjalan ke arah lain.
Misalnya, seperti ditunjukkan di atas, negara-negara Serikat memiliki tingkat
tertinggi kompensasi manajerial di dunia. Dengan demikian, perusahaan yang
mendirikan anak perusahaan di Amerika Serikat (atau mengakuisisi suatu bisnis AS)
mungkin menemukan bahwa jika menggunakan pendekatan balance sheet, ekspatriat
yang mungkin secara substansial kurang dibayar dibandingkan dengan karyawan
Amerika setempat. Sementara logika dari neraca yang terikat ke negara asal
membantu dalam repatriasi karena ekspatriat mengidentifikasi dengan negara
asal/negara induk, penelitian dalam teori ekuitas menunjukkan bahwa karyawan tidak
selalu menilai masalah kompensasi dengan cara terpisah dan rasional Masalah
perbedaan gaji pokok juga menjadi perhatian bagi karyawan AS yang bekerja untuk
perusahaan asing yang beroperasi di Amerika Serikat. Banyak perusahaan
multinasional bukan Amerika enggan membayar gaji tinggi AS untuk karyawan AS
yang ditawarkan tugas internasional (seperti HCNs di operasi perusahaan home
country , atau sebagai TCNs). Karyawan AS sama-sama enggan menerima gaji lebih
rendah dibayar di negara asal perusahaan. Jadi, pendekatan neraca tidak hanya dapat
menghasilkan perbedaan, tetapi juga dapat bertindak sebagai penghalang untuk
penerimaan staf dari tugas internasional.

Masalah kedua dengan pendekatan neraca adalah bahwa sementara pendekatan

ini adalah baik elegan dan sederhana sebagai sebuah konsep, itu bisa menjadi sedikit
rumit untuk mengelola. Kompleksitas timbul di bidang perpajakan, biaya hidup, dan
membedakan antara PCNs dan TCNs.

Keuntungan dan Kerugian dari Pendekatan Neraca

12
Keuntungan Kekurangan

Keadilan Dapat mengakibatkan kesenjangan besar

Antara tugas- - Antara ekspatriat dari berbagai negara

-Antara ekspatriat kewarganegaraan - Antara ekspatriat dan warga lokal

yang sama
Bisa sangat kompleks untuk mengelola
Memfasilitasi masuk kembali ekspatriat

Mudah untuk menyampaikan kepada

karyawan

BAB III

PENUTUP

13
3.1 Kesimpulan

Bagi perusahaan-perusahaan multinasional, keberhasilan pengelolaan

kompensasi dan tunjangan membutuhkan pengetahuan tentang hukum
ketenagakerjaan dan perpajakan, bea cukai, lingkungan, dan praktek kerja dari
banyak negara asing. Merancang dan memelihara suatu sistem kompensasi
perusahaan selalu merupakan suatu tanggung jawab kritits untuk para manajer SDM.
Ketika bisnis menjalankan aktivitas internasional, tanggung jawab ini menjadi jauh
lebih kompleks dan sulit. Tujuan Kompensasi Internasional

Ketika mengembangkan kebijakan kompensasi internasional, perusahaan

berusaha untuk memenuhi beberapa tujuan dan Karyawan Internasional juga akan
memiliki sejumlah tujuan yang harus dicapai dari kebijakan kompensasi perusahaan.
Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional iyalah gaji pokok, layanan
premium lnducement / kesulitan asing, imbalan, dan tunjangan. Ada dua pilihan
utama di bidang internasional kompensasi-- the Going Rate Approach (juga disebut
sebagai pendekatan pasar rate) dan the Balance Sheet Approach (kadang-kadang
dikenal sebagai pendekatan build-up).

Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN dipilih dari dalam operasi yang
ada pada perusahaan multinasional dan beberapa ekspatriat dapat disewa secara
eksternal. Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting untuk
mengembangkan keahlian-internasional untuk manajemen dan pengembangan
organisasi. Metodologi yang tersedia untuk pelatihan dan pengembangan manajer
expatriat dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan pendekatan
yang digunakan dan isi dari pelatihan (Gudykunst, Guzley, and Hammer, 1996;
Gudykunst and Hammer, 1983).

DAFTAR PUSTAKA

14
Nukhan. “Manajemen Sumber Daya Manusia Internasionl”. Juni 2012.
http://blog.ub.ac.id/nukhan/files/2012/06/MakalahMSDMiKelasAKelompok7.doc

Hidayat, Fikri. “Efektivitas Pengembangan Dan Pelatihan Untuk Karyawan

Ekspatriat”. 8 April 2014. https://www.scribd.com/doc/216941419/EFEKTIVITAS-
PROGRAM-PELATIHAN-DAN-PENGEMBANGAN-UNTUK-KARYAWAN-
EKSPATRIAT

15