CORPORATE SOCIAL CAPITAL AND LIABILITY:

SEBUAH PENDEKATAN TERHADAP TIGA KONSEKUENSI

Achmad Fauzi – 2106669701

Chandra Nurcahyo UK – 2106788836
Naufal Syafiq M – 2106789050

PASCA SARJANA MANAJEMEN STRATEJIK

FAKULTAS EKONOMIS DAN BISNIS
UNIVERSITAS INDONESIA
 ABSTRACT
Mendefinisikan dan menjelaskan tiga aspek corporate social capital yang
diciptakan oleh berbagai aspek struktur sosial perusahaan
Menunjukkan bahwa struktur perusahaan yang menghasilkan social capital
nantinya juga dapat menjadi kewajiban atau liability bagi perusahaan.
Mengulas literatur mengenai nilai kontingen struktur perusahaan dalam
menciptakan social capital yang kompetitif.
Kemudian dua jenis corporate social capital lainnya, politik dan kognitif,
diilustrasikan melalui studi kasus dari contoh perusahaan di Indonesia.
Membahas secara singkat hubungan antara tiga jenis corporate social capital
untuk kebijakan dan strategi bisnis serta untuk studi masa depan tentang
keunggulan perusahaan.
 INTRODUCTION:
CORPORATE SOCIAL CAPITAL
• Struktur sosial perusahaan tertentu memberikan competitive advantage bagi
perusahaan.
• Istilah 'corporate social capital' membantu memahami bagaimana struktur sosial
perusahaan menguntungkan organisasi bisnis tertentu dengan mengorbankan
orang lain.
• corporate social capital adalah setiap hasil positif, tujuan spesifik, yang berasal
dari struktur sosial perusahaan, mencakup:
o Segala cara kontrol perusahaan atau pengaruh bisnis, dalam hubungan sosial yang membantu
perusahaan dalam mempromosikan aset dan sumber daya internal.
o Kelebihan laba atau sewa ekonomi, yang merupakan hasil dari operasi corporate social
capital, digambarkan sebagai 'setiap keuntungan atau surplus yang diciptakan oleh alam atau
struktur sosial selama periode waktu tertentu' (Sorenson 1996: 1344)
• Corporate advantage dapat dijelaskan oleh perbedaan kapasitas perusahaan
untuk menciptakan, mempromosikan dan memanfaatkan corporate social capital
(Nahapiet dan Ghosha 1998).
 3 TIPE CORPORATE SOCIAL CAPITAL
I) Competitive Corporate Capital
Competitive Corporate Capital berfungsi sebagai struktural perusahaan dalam persaingan tidak sempurna (Burt 1992),
sejauh mana organisasi sosial persaingan, diukur melalui jaringan transaksi, secara sistematis menguntungkan pelaku
pasar tertentu dengan mengorbankan orang lain (Burt 1992; Talmud 1992, 1994; Talmud dan Mesch 1997), contoh:
 cara pemasok atau pembeli bergantung pada pemain utama dalam sistem.
 kemampuan perusahaan untuk terlibat dalam hubungan eksklusif dengan subkontraktor, sehingga meningkatkan
kapasitas adaptasi dan ekonomi (Uzzi 1997a).
I) Political Corporate Capital
Politik ekonomi, regulasi kelembagaan dan hukum perilaku perusahaan, memperluas kemungkinan strategis eksekutif
perusahaan. Dalam jaringan politik yang lebih besar, perusahaan tertentu memiliki lebih banyak pengaruh institusional
dan dapat membeli perlindungan politik dari institusi negara, contoh:
 perusahaan dengan ikatan institusional langsung ke pusat politik dapat memperoleh lebih banyak sumber daya
kolektif daripada yang tidak memiliki ikatan tersebut (Talmud 1992; Talmud dan Mesch 1997).
I) Cognitive Corporate Capital
Relevan untuk ekonomi internal organisasi bisnis, sejauh mana perusahaan dapat memfasilitasi tindakan bisnis yang
menguntungkan dengan menggunakan jaringan internal dengan merekonstruksi pemahaman bersama, kedisiplinan,
identitas organisasi, pengetahuan tacit, norma-norma perusahaan, kemampuan untuk pandangan ke depan
perusahaan, dan kesadaran penilaian diri sendiri.
3 TIPE CORPORATE SOCIAL CAPITAL
 ATRIBUT CORPORATE SOCIAL CAPITAL

• CSC bukan milik agen individu mana pun;

• CSC dapat terakumulasi dari waktu ke waktu;
• CSC adalah relasi-spesifik dan tidak dapat dengan mudah diubah dari
jaringan ke jaringan;
• CSC bernilai tinggi, karena menanggung biaya “hangus” dalam investasi;
• Jika tidak dirawat dengan baik,
CSC cenderung memudar atau menjadi tidak relevan sejauh perusahaan berada di
lingkungan yang bergejolak dan tidak pasti,
CSC pada tingkat struktur sosial perusahaan yang menghasilkan corporate social
capital kaku, mereka cenderung berubah dari waktu ke waktu dari modal perusahaan
menjadi kewajiban (liability) perusahaan
 PERBEDAAN SIGINIFIKAN
ANTARA 3 TIPE CORPORATE SOCIAL CAPITAL
• Competitive Corporate Capital
Struktur perusahaan kompetitif yang menciptakan corporate social capital adalah
yang paling terukur karena dioperasionalkan secara tepat oleh network model
competitive advantage (bnd. Burt 1992).
• Political Corporate Capital
Lebih abstrak, banyak sub-format, dan dibentuk oleh “aktor” korporat serta oleh
keadaan historis dan institusional.
• Cognitive Corporate Capital
Adalah bentuk yang paling melekat' dan samar. Produk dari komposisi relasional
masa lalu dan sekarang di dalam perusahaan, dan interface dengan agen lain,
seperti pesaing, konsultan, pemasok, dan klien.
 PENDEKATAN KONDISIONAL TERHADAP
STRUKTUR CORPORATE SOCIAL
DAN CORPORATE SOCIAL CAPITAL
• Literatur terbaru tentang corporate social capital dan competitive advantage telah
menekankan peran keterikatan yang lemah dan jaringan sosial yang jarang dalam
menentukan kinerja perusahaan (Burt 1992).
• Perusahaan menggunakan ”celah struktural” menyebarkan keterikatan mereka dengan
segmen pasar yang tidak terhubung lebih menguntungkan daripada mereka yang
terhubung ke “area pasar yang berlebihan” (Burt (1992) dan Talmud (1992, 1994)
• Sebaliknya pada penelitian lain: dampak signifikan dari keterikatan yang kuat dan
jaringan yang padat dalam menciptakan peluang. Informasi dan peluang bisnis yang baru
dan sensitif ditingkatkan melalui kontak yang kohesif (Aldrich dan Zimmer 1986; Gilad,
Kaish, dan Ronen 1989).
• Pentingnya jaringan tertutup untuk mengelola ketidakpastian perusahaan, tampaknya
tidak ada struktur jaringan optimal universal (Krackhardt (1992), Podolny (1994) dan
Gabbay (1995, 1997))
• Hubungan sosial yang membentuk social capitaluntuk satu jenis kegiatan produktif
mungkin menjadi penghalang bagi yang lain (Coleman 1994: 177).
 MENGELOLA CORPORATE SOCIAL CAPITAL
• Ketergantungan yang kuat pada jaringan kohesif, menguntungkan perusahaan, mencegah
pejabat eksekutifnya mengelola komposisi jaringan perusahaan mereka, dan oleh karena
itu mengorbankan kemampuan beradaptasi (Gargiulo dan Benassi).
• Sejauh perusahaan memiliki pesaing yang setara secara struktural dalam pasar,
perusahaan perlu mengembangkan bentuk kompensasi aset perusahaan lainnya untuk
mempromosikan keunggulan komparatifnya (Burt dan Talmud 1993)
• Perusahaan yang terletak lemah di jaringan, “budaya organisasi yang kuat” cukup terkait
dengan profitabilitas (Burt dkk. (1994)
• Berinvestasi dalam corporate social capital tidak bebas risiko. Justru karena corporate
social capital bersifat spesifik-relasi, maka biayanya sangat mahal. Kata kunci dalam
meminimalkan biaya ini adalah keseimbangan (Uzzi 1997a):
 menyeimbangkan investasinya dalam tiga mode corporate social capital;
 hati-hati menentukan bagaimana membangun setiap investasi sehingga sunk cost-nya akan lebih
sensitif dan fleksibel terhadap perubahan kondisi.
 Investasi yang terkonsentrasi dan berlebihan dalam satu jenis corporate social capital nantinya
dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan.
 Lokasi struktural perusahaan dapat secara signifikan membutakannya terhadap efek penting dari
struktur jaringan yang lebih besar
 MENGELOLA
POLITIC DAN COGNITIVE CORPORATE CAPITAL

• Politic dan Cognitive Corporate Capital pada prinsipnya ((Berger dan Luckman 1967;
Cicourel 1973; Nahapiet dan Ghoshal 1998):
Lebih fleksibel, bahkan lebih elastis, dan dengan demikian mungkin tampak lebih
rentan terhadap perubahan, karena mereka tidak hanya didorong oleh teknologi.
lebih terpengaruh oleh konstruksi sosial perusahaan.
• Struktur sosial yang menciptakan politic dan cognitive corporate capital:
Salah satu dimensi paling kaku dari perusahaan.
Mahal, karena mereka bersifat hubungan spesifik dan tidak dapat dibagi-bagi.
• Nilai Corporate Social Capital diciptakan melalui
proses dan dengan menggabungkan aset, membutuhkan waktu dan investasi khusus,
mengembangkan, memelihara, dan mengeksploitasi politic dan cognitive corporate
capital (Nahapiet dan Ghoshal 1998: 257-259).
 FUTURE RESEARCH

• The growing number of managerial perspectives on knowledge-based

firms, flexible specialization and the high-technology sector have
raised the awareness of all three aspects o f corporate social capital
among managers, business scholars and practitioners. I would
hypothesize that firms investing in cognitive corporate capital
(embedded in intra-organizational relations) may be found among:
• Mature technological business, having lengthy learning curve;
• Service industries who focus on a market niche (Porter 1980), wishing to edge
out their competitors (Burt and Talmud 1993);
• Potential entrants developing competence-destroying technology (Tushman
and Anderson 1986).
 Studi Kasus

PT Ruang Raya Indonesia.

Perusahaan ini didirikan sejak tahun 2014 oleh Belva Devara dan Iman Usman
 Studi Kasus
Founder Profile
• Pada tahun 2007, Belva terpilih menjadi salah satu dari delapan siswa Indonesia yang mendapatkan
beasiswa penuh dari pemerintah Singapura untuk melanjutkan studinya ke Nanyang Technological
University, Singapura, . Ia juga diketahui berhasil masuk dalam Double Dean's List sebagai salah satu
dari 5% mahasiswa dengan pencapaian prestasi tinggi dalam program studi Ilmu komputer maupun
Bisnis. Sempat bekerja di Goldman Sachs dan Accenture, dan dinobatkan menjadi Young Leader for
Indonesia 2011 oleh McKinsey & Company.

• Pada tahun 2013, ia melanjutkan pendidikan pascasarjananya dan menjadi orang Indonesia pertama
yang diterima di program gelar ganda di Harvard University, Cambridge, Massachusetts dan Stanford
University. Lulus pada 2016

• Pada tahun 2017, Belva mendapatkan penghargaan prestisius menjadi salah satu dari 30 pemuda di
bawah umur 30 tahun tersukses dalam bidang kewirausahaan teknologi di Asia oleh Forbes Magazine.

• Diangkat menjadi Staf Khusus Presiden bidang inovasi pada tahun 2019

•Net Worth Rp 1,3Triliun pada 2020 (LHKPN)

Adamas Belva Syah Devara
 Studi Kasus

Founder Profile
• Iman lulus dari SMA Negeri 1 Padang sebagai peraih nilai UN tertinggi di bidang IPS di kota
Padang dan meraih penghargaan Siswa Berprestasi Utama Provinsi Sumatra Barat tahun 2008.

•Setamat SMA di Padang, Iman melanjutkan pendidikannya ke FISIP Universitas Indonesia jurusan
Ilmu Hubungan Internasional. Selama masa kuliahnya, Iman dikenal sebagai mahasiswa yang aktif
dan berprestasi. Sejumlah penghargaan di bidang akademis dan non-akademis berhasil ia raih,
termasuk penghargaan Mahasiswa Berprestasi Utama UI 2012.

• Iman melanjutkan studi pascasarjana di Columbia University, di New York, Amerika Serikat,
dengan beasiswa penuh sebagai Riady Scholar. Iman menamatkan studinya hanya dalam waktu 1
tahun dan lulus dengan IPK, 3.90.[12] Selama studinya di Amerika, Iman juga aktif bekerja sebagai
Perwakilan Amerika Serikat untuk Yayasan Cinta Anak Bangsa (YCAB) Internasional.

• Prestasi Iman lainnya adalah terpilih sebagai salah satu penerima ASEAN Youth Award di
Singapura pada tahun 2011, Global Teen Leader Award di New York pada tahun 2011, dan
nominasi Kick Andy Heroes pada tahun 2011
Muhammad Iman Usman
Studi Kasus
Studi Kasus
 Kesimpulan
Cognitive Corporate Capital
• Dari background para Founder Ruangguru dapat disimpulkan bahwa dasar awal
yaitu jaringan internal Ruangguru menjadi modal utama dalam pengembangan
perusahaan (Tacit Knowledge para founder). Dimana identitas utama Ruangguru
yaitu mengembangkan berbagai layanan belajar berbasis teknologi, terlihat dari
jumlah program yang terus bertambah dari tahun ke tahun, secara teori
Combinational Capability dari keduanya melahirkan corporate innovation dan
complex adaptation “company of speed” yang terlihat dari perkembangan fitur
dan program-program secara berkelanjutan.
• Sesuai dengan visi mereka membangun perusahaan pendidikan yang berdampak
sosial tinggi dan berkelanjutan. Sejauh ini Ruangguru telah
mengimplementasikannya dengan baik.
 Studi Kasus
Competitive Corporate Capital
Persaingan aplikasi pembelajaran online di indonesia

<50k Downloader

50k -100k Downloader

1M Downloader

5M Downloader
 Studi Kasus
Competitive Corporate Capital
Pengguna per tahun 2022 mencapai 22juta orang

Pesaing dari perusahaan asing

 Studi Kasus
Competitive Corporate Capital

• Sebagaimana yang terlihat dari perjalanan organisasi, terdapat beberapa perusahaan yang
melakukan investasi untuk kemajuan Ruangguru, hal ini menjadi baik, karena selain
mendapatkan sumber dana dalam mengembangkan organisasi, juga memperluas knowledge
yang diperoleh dari masukan atau advise para investor yang tentunya memiliki pengalaman
dalam pengembangan sebuah sistem atau jaringan perusahaan-perusahaan dari luar indonesia.
Sehingga organisasi tidak hanya berkiprah di Indonesia tapi sudah berekspansi di asia tenggara
(Vietnam dan Thailand).

• Dana dan jaringan organisasi dari para investor menjadi kelebihan dari Ruangguru untuk
menjadi market leader di bidang pendidikan online di indonesia dan asia tenggara untuk dapat
menjadi sustained industry leadership.

•Social capital firm level mendukung structure firm level pada kasus studi Ruangguru
 Studi Kasus
Political Corporate Capital

• Sejak dipanggilnya team dari Ruangguru ke Istana Negara pada tahun 2017 untuk mengikuti rapat mengenai pendidikan,
Ruangguru secara tidak langsung mendapat pengakuan politik dan dukungan pemerintah untuk terus berkembang. Pada saat 2017
pengguna dari Ruangguru mencapai 6 juta orang, meningkat pesat pada tahun-tahun berikutnya.

•Founder sekaligus CEO Ruangguru Adamas Belva Syah Devara menyatakan kunci bagi perusahaan EdTech supaya dapat menjadi
market leader dalam persaingan yang semakin ketat merupakan penguatan kemitraan dengan pemerintah,

•Ruangguru sudah mencapai kesepakatan dengan kementrian perindustrian untuk merambah ke dalam layanan pendidikan
vokasional pada tahun akhir tahun 2017. hal ini juga menjadi dasar atau alasan dari Quipper, platform pendidikan online asal
indonesia mencoba mengikuti jejak Ruangguru.
 Studi Kasus
Political Corporate Capital
• Pada bulan maret 2018 Pada acara pembukaan “Learning Innovation
Summit 2018” yang diselenggarakan oleh Ruangguru dan Pertamina,
Menteri Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi, Mohamad Nasir,
mengungkapkan bahwa untuk meningkatkan kualitas pendidikan diperlukan
pemerataan pendidikan Indonesia, dan hal tersebut dapat dicapai melalui
pemanfaatan teknologi informasi seperti online learning.Penandatanganan
Memorandum of Understanding (MoU) ini dilakukan antara Ruangguru
dengan 7 daerah, yaitu Kota Bitung, Provinsi Sumatera Selatan, Provinsi
Aceh, Kota Denpasar, Kota Pekanbaru, Kota Jambi dan Kabupaten
Banyumas. Adapun poin - poin kerjasama yang tercantum antara lain
penyediaan konten pendidikan, penerapan kelas virtual dan platform ujian
online, hingga pelatihan kepala sekolah dan guru.

•Lebih dari 1000 peserta yang terdiri dari berbagai pihak hadir, termasuk
sejumlah Menteri Kabinet Kerja, Kepala Daerah, 400 Dewan Direktur
Korporasi Swasta terbesar di Indonesia, 350 Kepala Dinas Pendidikan
Provinsi dan Kota/Kabupaten seluruh Indonesia, 250 perwakilan organisasi
non-pemerintah dan kemasyarakatan, social media influencers serta
perwakilan dari negara sahabat hadir dalam perhelatan ini.
 Studi Kasus
Political Corporate Capital
•Asosiasi Pemerintah Kabupaten Seluruh Indonesia (APKASI) pada maret 2020 menghimbau agar pelajar di seluruh Indonesia,
khususnya mereka yang kegiatan belajarnya sudah terganggu, untuk meminimalisir interaksi di luar rumah dan memanfaatkan platform
belajar secara daring seperti Sekolah Online Ruangguru Gratis yang dapat diakses di mana pun dan kapan pun melalui aplikasi
Ruangguru.

•21 November 2019 CEO Ruangguru menjadi Staf Khusus Presiden bidang Inovasi sebelum akhirnya mundur 5 bulan kemudian pada 21
april 2020 untuk mengakiri polemik darikontroversi kartu prakerja yang saat itu Ruangguru ditunjuk oleh Kemenko Perekonomian dan
Manajemen Pelaksana (PMO) untuk menjadi mitra dalam proyek tersebut.

1. Dari penjelasan dan kisah diatas dapat diambil kesimpulan bahwa dukungan politik atau pemerintahan sangatlah berpengaruh
signifikan untuk kemajuan sebuah organisasi, selain dukungan dibidang ekonomi, diperoleh hal yang sangat penting yaitu akses
pasar yang sangat luas.

2. Namun saat seorang pengusaha terlibat sangat dekat dengan penguasa, akan dibayangi oleh isu-isu yang memancing kontroversi,
seperti contohnya kontroversi penunjukan kartu prakerja dipandang memiliki konflik kepentingan yang secara langsung atau tidak
langsung mempengaruhi netralitas karena posisi CEO Ruangguru yang juga sebagai Staf Presiden.

3. Apabila point 2 tersebut tidak diklarifikasi dengan baik dan jelas maka dapat menjadi boomerang bagi social capital individual level
yang ujungnya dapat mempengaruhi perusahaan secara kurang baik dan dianggap menjadi social liability.
Daftar referensi studi kasus

https://pressrelease.kontan.co.id/release/ruangguru-salah-satu-perusahaan-startup-indonesia-terbaik-oleh-linkedin?page=all
https://kabar24.bisnis.com/read/20200424/15/1232357/belva-devara-eks-stafsus-jokowi-hartanya-capai-rp13-triliun
https://tirto.id/belva-stafsus-milenial-jokowi-mengundurkan-diri-ePZh
https://www.merdeka.com/trending/mundur-jadi-staf-khusus-presiden-ini-5-fakta-belva-devara.html
https://id.wikipedia.org/wiki/Ruangguru#:~:text=Ruangguru%20didirikan%20pada%20April%202014,berbagai%20pembimbing%20di%20dunia%20maya.&
text=Pada%20Oktober%202018%2C%20Ruangguru%20mengklaim,memiliki%20pengguna%20sebanyak%2015%20juta.
https://news.detik.com/adv-nhl-detikcom/d-5099866/6-tahun-berdiri-ini-torehan-ruangguru-ke-pendidikan-indonesia
https://artikel.bibit.id/bisnis1/seperti-apa-kisah-ruang-guru-hingga-eksis-sampai-sekarang
https://www.ruangguru.com/about-us
https://kumparan.com/kumparanbisnis/perluas-pasar-hingga-pelosok-negeri-bos-ruangguru-mau-gandeng-telkomsel-1uBRmicngCB/full
https://money.kompas.com/read/2020/04/24/095143026/menelusuri-pemilik-saham-ruangguru-pte-ltd-singapura-yang-diklaim-milik-belva?page=all
https://www.kemdikbud.go.id/main/blog/2020/03/kemendikbud-bekerja-sama-dengan-operator-telekomunikasi-sukseskan-pembelajaran-di-rumah
https://theconversation.com/yang-bisa-dipelajari-dari-kasus-belva-ruangguru-dan-andi-taufan-amartha-136393
https://penerbitdeepublish.com/aplikasi-pembelajaran-online/
https://dailysocial.id/post/startup-pendidikan-asal-indonesia
https://jalantikus.com/tips/aplikasi-belajar-online-android/
https://teknologi.bisnis.com/read/20180213/105/738160/bersaing-dengan-ruangguru-quipper-juga-dekati-pemerintah
https://dspace.uii.ac.id/bitstream/handle/123456789/28533/17211075%20Ariska%20Nur%20Ramadhani.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://nasional.kompas.com/read/2020/04/22/12511101/perjalanan-belva-sebagai-stafsus-milenial-hingga-kejanggalan-kartu-prakerja?page=all
https://www.antaranews.com/berita/2514037/kominfo-gandeng-ruangguru-untuk-program-literasi-digital
https://www.ruangguru.com/blog/belajar-bebas-kuota-dengan-ruangguru-dan-telkomsel
Referensi: Roger Th.A.J.Leenders, Shaul M.Gabbay, Corporate Social Capital & Liability, Section I, Corporate Social
Capital & Liability: a Conditional Approach to Three Consequenses o f Corporate Social Structure (page 106 – 117)