MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TUGAS

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah :

MANAJEMEN SDM

Disusun oleh :

MAGISTER MANAJEMEN
BIDANG MINAT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS TERBUKA
2020

1
 KRITIK TERHADAP PAPER: SENIOR MANAGERS’ PERCEPTIONS OF THE
HRM FUNCTION DURING TIMES OF STRATEGIC ORGANIZATIONAL
CHANGE CASE STUDY EVIDENCE FROM A PUBLIC SECTOR BANKING
INSTITUTION IN MALAYSIA

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Paper ini ditulis oleh Christopher J. Rees and Hasanah Johari IDPM, University of
Manchester, Manchester, UK Christopher J. Rees dan Hasanah Johari, meneliti
perilaku persepsi senior manajer di sektor perbankan Malaysia dan menemukan bahwa
terdapat pengaruh antara model kepemimpinan dengan persepsi senior manager dalam
menghadapi perubahan organisasi. Tujuan penulisan paper ini adalah untuk
mengeksplorasi peran yang dimainkan oleh fungsi manajemen sumber daya manusia
(HRM) dalam inisiatif perubahan organisasi strategis. Kemudian menilai sejauh mana
fungsi manajemen SDM dianggap dimiliki oleh manajer senior yang berkontribusi pada
agenda perubahan strategis organisasi selama periode jangka pendek, dan
mengidentifikasi tantangan utama yang dihadapi profesional manajemen SDM sebagai
fasilitator manajemen inisiatif perubahan strategis
Fokus penelitian paper adalah Malaysia, negara yang, seperti disebutkan di atas,
melambangkan kompleksitas yang terkait dengan inisiatif perubahan organisasi
strategis di Asia. Malaysia, pernah menjadi koloni Inggris, terletak di kawasan Asia
Tenggara dan membanggakan warisan multikultural sebagai hasil dari 27 juta
penduduknya yang beragam. Komponen ras utama terdiri dari orang Melayu dan
kelompok adat lainnya 61 persen, Cina 24 persen, India 8 persen dan lain-lain 8 persen.
Mengenai agama, Islam adalah agama dominan, diikuti oleh Budha, Taoisme, Hindu,
Kristen, dan keyakinan lain.
Dalam beberapa tahun terakhir, Malaysia telah merumuskan berbagai kebijakan
dan rencana untuk memandu manajemen pembangunan nasional dan ini termasuk
Kebijakan Ekonomi Baru 1970-2000, dan Kebijakan Pembangunan Nasional 1991-
2000 (Bank Dunia, 2004). Kebijakan pembangunan ekonomi terbaru dijabarkan dalam
Rencana Malaysia Kesembilan (2006-2010). Pelengkap dari kebijakan ini adalah Visi
nasional 2020 negara tersebut. Pada 2007, Dana Moneter Internasional (IMF)

1
 menyatakan itu, sejak peluncuran Vision Tahun 2020 pada tahun 1991, Malaysia telah
membuat kemajuan yang signifikan terhadap status negara yang didukung oleh
pertumbuhan yang didorong ekspor yang kuat, inflasi rendah, dan pendalaman pasar
keuangannya (IMF, 2007).
Malaysia bangkit dari pergolakan Krisis Keuangan Asia 1997-1998 banyak
diperkuat dan pada pertumbuhan yang solid dan stabil dan telah “mengatasi krisis lebih
baik dari tetangganya di Asia Tenggara ”(Smith dan Abdullah, 2004, hlm. 402).
Memang, dari negara yang menolak ditempatkan di bawah program IMF dan berdiri
teguh dengan keyakinan bahwa itu adalah hak sah suatu negara untuk mempertahankan
diri selama keadaan ekstrem kondisi, manajemen makroekonomi pragmatis Malaysia
dan upaya tegas untuk pendalaman reformasi struktural diakui oleh Dewan Eksekutif
IMF (IMF, 2005). Bank Dunia melaporkan bahwa GDP di Malaysia 6,3 persen pada
2007, naik dari 5,9 persen pada tahun 2006. Namun, sebagai akibat dari krisis keuangan
dunia, Malaysia telah melihatnya kontrak ekonominya dan pada tahun 2009,
memperkenalkan rencana pengeluaran stimulus $ 19 miliar (Deloitte, 2009).
Pada paper ini fokus pada persepsi manajer senior terhadap fungsi manajemen
SDM pada Bank A dan fungsinya kinerja. Oleh karena itu, penelitian ini dirancang
untuk mencapai tiga tujuan; pertama, untuk mengeksplorasi perhatian utama dari
manajer senior yang berkaitan Praktek manajemen SDM di Bank A; kedua, untuk
mengidentifikasi masalah yang dapat mempengaruhi persepsi senior manajer tentang
relevansi fungsi manajemen SDM dengan inisiatif perubahan strategis dan ketiga, untuk
mendapatkan pandangan manajer senior tentang aktivitas etika dan spiritual terkait
manajemen SDM.

B. Permasalahan.
Berdasarkan latar belakang di atas maka persoalan yang diangkat adalah:
1. Bagaimana kritisi paper tentang dari persepsi manajer senior yang berkaitan
Praktek manajemen SDM di Bank A?
2. Bagaimana kritisi paper tentang faktor yang mempengaruhi persepsi senior
manajer tentang relevansi fungsi manajemen SDM dengan inisiatif perubahan
strategis?
3. Bagaimana kritisi paper tentang pandangan manajer senior tentang aktivitas etika
dan spiritualitas terkait manajemen SDM?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Kritisi paper tentang persepsi manajer senior yang berkaitan Praktek manajemen
SDM di Bank A
Pada paper ini menyebutkan fakta bahwa manajer senior berargumen bahwa
fungsi manajemen SDM harus membuat sebuah Kontribusi positif terhadap kegiatan
baik di dalam maupun di luar organisasi. Namun, terlepas dari keterlibatan fungsi
manajemen SDM, ada konsensus yang jelas di antara manajer senior, fungsi tersebut
belum mencapai fokus strategis yang jelas. Sebagai contoh, perlunya fungsi manajemen
SDM untuk tetap berhubungan dengan bisnis; menjadi mitra bisnis; terlibat dengan
peraturan masalah kinerja. Menariknya, data wawancara memberikan bukti bahwa sub-
kelompok minoritas responden secara khusus mempertanyakan pemahaman fungsi
manajemen SDM tentang permasalahan kinerja dan menyarankan agar fungsinya
terlalu fokus pada operasional. Aspek-aspek kegiatan seperti rekrutmen: Misalnya
dalam perkataan salah satu responden di Bank A bahwa kendala utama adalah
manajemen SDM lebih peduli dengan kegiatan operasional atau bisnis yang
memungkinkan mereka sedikit ruang untuk fokus atau berkonsentrasi manajemen SDM
strategis kemudian manajemen SDM perlu mengidentifikasi masalah yang relevan di
abad ke-21. Mereka harus melampaui rekrutmen dan menjadi perantara pengetahuan di
bidang terkait, Senada dengan itu, responden lain mempertanyakan sejauh mana
manajemen SDM berfungsi didorong oleh masalah operasional daripada strategis:
Meskipun memperkenalkan membangun manajemen perubahan terkait manajemen
SDM, baik intervensi, fokus strategis, kemandirian, dan kredibilitas fungsi manajemen
SDM di organisasi Malaysia ini ditanyai oleh para manajer seniornya. Misalnya,
Mayoritas responden berpendapat bahwa fungsi manajemen SDM berkaitan dengan
hal-hal operasional seperti rekrutmen dan seleksi. Dengan demikian, temuan
mengungkapkan lebih banyak potensi inkonsistensi antara mencoba menjadi strategis
dan dianggap oleh manajer senior sebagai pencapaian efisiensi operasional. Penemuan
ini memberi dukungan pada posisi yang perlu diartikulasikan secara vertikal dengan
jelas integrasi antara strategi manajemen SDM yang relevan dan tujuan organisasi.
Lebih penting lagi, bagaimanapun, Responden dalam penelitian ini menyoroti
pentingnya kepemimpinan dalam mendirikan Kredibilitas dan independensi fungsi
manajemen SDM dalam suatu organisasi.

3
 Pada pembahasan manajemen sumber daya manusia dan proses strategis
menyimpulkan hal ini dalam pertentangan bahwa "hubungan antara strategi bisnis dan
manajemen sumber daya manusia. diasumsikan secara luas atau dianggap penting
namun kurang dieksplorasi dalam teori dari pada praktik.. Jadi berbicara tentang
manajemen sumber daya manusia dan proses strategis bisnis bahwa setiap organisasi
dianjurkan untuk memiliki pemimpin sumber daya manusia pada tingkat manajemen
yang tinggi (senior manajer) sedangkan Mengenai prioritas kebijakan Sumber daya
manusia, kepemimpinan dan manajemen kinerja muncul sebagai prioritas saat ini jika
dilihat pada organisasi-organisasi yang perlu diperhatikan bahwa kepemimpinan dilihat
sebagai prioritas manajemen sumber daya manusia dimana setiap kepemimpinan harus
mampu dengan sendirinya dapat dipromosikan dan kemudian memperkuat nilai
organisasi manajemen sumber daya manusia. Kepemimpinan yang efektif penting
dalam budaya organisasi, jadi dalam suatu organisasi keterlibatan karyawan dan kinerja
bisnis di lingkungan yang berubah sama. Manajemen kinerja merangkum berbagai
inisiatif yang digunakan untuk mengembangkan dan meningkatkan kinerja karyawan.
Dalam suatu organisasi salah satu cara meningkatkan suatu organisasi adalah
bagaimana seorang pemimpin itu membuat Program pengembangan manajemen dan
karyawan, bersamaan dengan pelatihan, untuk kesuksesan bisnis tidak hanya
rekrutmen dan seleksi.
Sejalan pula dengan dengan Udan Biantoro (2002) yang menyebutkkan
pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap budaya organisasi dan
kinerja perusahaan Bahwa Manajemen sumber daya manusia banyak didengunkan dan
dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari terutama di dunia bisnis oleh perusahaan
dimana dalam kenyataanya praktek manajemen tidak selalu mudah dan berhasil untuk
mempengaruhi orang agar lebih bekerja lebih produktif. Tak dapat dipungkiri bahwa
kemajuan Jepang yang luar biasa sebagian disebabkan oleh factor budaya jepang, yakni
kerja keras tekun dan teguh dan pantang menyerah.

B. Kritisi paper tentang faktor yang mempengaruhi persepsi senior manajer tentang
relevansi fungsi manajemen SDM dengan inisiatif perubahan strategis
Analisis paper ini pada persoalan kedua pada persepsi senior manajer tentang
relevansi fungsi manajemen SDM dengan inisiatif perubahan strategis lebih lanjut dari
data wawancara menunjukkan bahwa mayoritas responden melihat kredibilitas dan
independensi sebagai masalah utama yang harus dihadapi oleh fungsi manajemen SDM

4
yang mengadopsi peran strategis dalam organisasi. Ketika mencoba menjelaskan
bagaimana kredibilitas dan kemandirian dapat dipupuk oleh fungsi manajemen SDM.
Responden menggunakan ungkapan berikut ketika membahas bahwa manajamen SDM
harus cukup berani untuk menantang kebijakan dan praktik yang ada dan tidak berani
karena terhambat oleh prosedur yang sudah ada sejak lama dan seharusnya manajemen
SDM harus mengambil sikap obyektif dan independen untuk memberi nasihat kepada
manajemen pada semua anggaran yang terkait dengan manajemen SDM. Sehingga
perlunya staf SDM menjadi juru bicara yang berani tentang masalah manajemen SDM
dan pemrakarsa ide daripada menjadi pengikut saja atau pelaksana gagasan.
Pada paper ini menyebutkan bahwa konsensus yang jelas di antara responden
tentang kebutuhan untuk meningkatkan komunikasi antara fungsi manajemen SDM
dengan manajer senior. Seorang responden secara ringkas menyimpulkan konsensus ini
Ada kebutuhan bagi orang-orang di bagian SDM komunikasi melalui telepon; ada
kebutuhan untuk lebih banyak interaksi. Responden lain memberikan pernyataan yang
lebih rinci tentang masalah komunikasi ini. Responden lain merekomendasikan agar
masalah komunikasi ditangani melalui struktur yang sudah ada atau dengan kata lain,
memanfaatkan proses yang ada.
Komunikasi antara SDM dan perusahaan pada dasarnya dipersepsikan sebagai
hubungan antara pekerja (employee) dan institusi yang mempekerjakannya (employing
organization). Namun persepsi tersebut berubah seiring dengan perubahan pandangan
dewasa ini dimana hubungan antara individu dan perusahaan telah dipandang sebagai
hubungan interaksi antara tenaga kerja profesional (professional employee) dengan
organisasi yang mempekerjakannya (employing organization) sebagai professional dan
employees (Bunderson, 2001). Hubungan antara tenaga kerja (human resources)
dengan perusahaan (employing organization) sebagai profesional dan employee
mengindikasikan telah terjadinya perubahan paradigma baru mengenai peran dan fungsi
sumber daya manusia.Perubahan ini dimaksudkan untuk menjawab tantangan
perubahan lingkungan ekonomi dan bisnis yang semakin tidak dapat diprediksi
(unpredictable). Menurut Ulrich (1998), untuk menjawab tantangan bisnis tersebut
diperlukan adanya peran dan fungsi baru sumber daya manusia, bukan hanya peran
administratif namun melangkah lebih jauh pada peran dan fungsi bisnis dan strategis
sebagai berikut :
a. Sebagai partner bisnis (business partner). Setiap perusahaan pasti memiliki
strategi bisnis yang telah dirumuskan dan digariskan. Umumnya strategi bisnis

5
 perusahaan ini dibuat dan dirumuskan oleh executive team dimana Human
Resource Department/Division (HRD) sebagai salah satu anggotanya
b. Sebagai Administrative Expert. Peran dan fungsi ini bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas baik fungsi HRD itu sendiri maupun proses
organisasi secara keseluruhan. Peningkatan efisiensi dan efektifitas akan mampu
membangun kredibilitas HRD sehingga akan mampu berperan secara aktif dalam
executive team dan menjadi mitra (partner) dalam membuat, merumuskan dan
mengimplementasikan kebijakan perusahaan. Selain itu juga dengan peran dan
fungsi ini diharapkan HRD mampu menciptakan kebijakan (policy) bagaimana
proses pekerjaan dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan secara
keseluruhan, seperti merancang dan mengimplementasikan suatu sistem yang
mampu mempermudah keseluruhan departemen untuk sharing pelayanan
administratif (administrative services).
c. Sebagai Employee Champion. Peran dan fungsi ini berorientasi pada pentingnya
meningkatkan moral karyawan (high employee morale) dan bagaimana
mencapainya. HRD juga dituntut untuk mampu mengidentifikasi dan mendeteksi
penyebab rendahnya moral karyawan sekaligus sebagai penasihat
(advocate),wakil (representative) dan penyambung aspirasi karyawan dalam
setiap pembuatan keputusan dan kebijakan oleh pihak manajemen
d. Sebagai Agen Perubahan (Change Agent). HRD bertanggung jawab dalam
membangun kapasitas perusahaan guna menjawab tantangan perubahan.HRD
juga dituntut untuk memiliki inisiatif dalam melakukan perubahan yang terutama
fokus pada penciptaan kinerja team (high-performing teams), megurangi waktu
siklus dalam berinovasi (reducing cycle time for innovation), dan
mengimplementasikan teknologi baru yang telah didefinisikan dan dikembangkan
dalam waktu yang relatif cepat.Selain itu juga HRD dituntut untuk mampu
merumuskan, merencanakan dan memberikan solusi agar manusia (people) dalam
perusahaan tidak takut (resistence) terhadap perubahan (change).

C. Kritisi paper tentang pandangan manajer senior tentang aktivitas etika dan
spiritualitas terkait manajemen SDM
Pada paper ini menyebutkan bahwa tanggapan atau persepsi dari kelompok
manajer senior untuk masalah yang berkaitan dengan etika dan spiritualitas secara
mengejutkan menghasilkan sedikit variasi. Misalnya, mayoritas responden berbicara

6
dengan sangat positif tentang iklim etika organisasi, data wawancara memberikan bukti
bahwa responden juga mempertanyakan dampaknya inisiatif yang dipimpin kinerja
pada iklim ini. Responden juga mengajukan pertanyaan terkait dengan intervensi HRM
tertentu dan mereka berdampak pada iklim etika organisasi. Sebagai contoh: Ketika
orang melakukan penilaian kinerja, apakah mereka melakukannya karena bentuk atau
karena zat? Manajemen kami tampaknya prihatin tentang grafik kinerja, sehingga
kinerja didorong untuk memastikan semuanya adil. Staf tidak memiliki kepercayaan
yang cukup tentang proses ini. Mengenai masalah mengintegrasikan spiritualitas ke
tempat kerja, responden mengungkapkan konsep tersebut dan pada kenyataannya,
berbicara secara positif tentang iklim spiritual organisasi. Sebagai contoh: “Saya
Kristen tidak ada masalah bergaul dengan orang lain Kristen di bank ini, dan banyak
kebebasan, kemudian sebagian besar pekerjaan [Bank A] bersifat spiritual, Anda
seharusnya melakukan hal yang benar leh karena itu hal itu benar-benar meningkatkan
spiritualitas Anda dan secara khusus, mayoritas responden mendukung pengintegrasian
nilai-nilai universal daripada nilai-nilai yang terkait secara agama, mengingat
keragaman tenaga kerja. Sebagai contoh, satu responden menyatakan secara ringkas:
Jika Anda ingin mempromosikan spiritualitas, jangan tautkan ke agama mana pun dan
promosikan ke tingkat nilai-nilai universal. Baik Muslim maupun Kristen, berkomentar
tentang integrasi Islam pada etika kerja di tempat kerja, khususnya yang berkaitan
dengan praktik manajemen SDM yang mana mengizinkan karyawan untuk
mempraktikkan keyakinan seperti doa selama jam kerja. Banyak dari responden
menyatakan dukungan untuk integrasi tersebut, asalkan dikelola dengan baik.
Menariknya, bagaimanapun, kekhawatiran yang paling bergema datang dari responden
Muslim. Sebagai contoh: Saya tidak harus mengatakan bahwa saya ingin Anda sholat
selama jam makan siang, tetapi saya ingin orang Muslim melakukannya ketahuilah
bahwa mereka harus berdoa (sholat) selama istirahat makan siang. Karena di lain waktu
saya seharusnya bekerja. Tetapi jika mereka mengatakan ingin sholat pada waktu
apapun, seolah-olah saya tidak takut atau rasa bersalah jika saya pergi dan berdoa
selama jam kerja, meskipun saya bisa melakukannya saat istirahat jam yang berbeda
Anda dipekerjakan oleh organisasi untuk bekerja dan kami harus melakukannya dan
ingat ini bukan organisasi (Bank A) Muslim 100 persen.
Menurut A.F. Stoner (2006) manajemen sumber daya manusia adalah suatu
prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan

7
yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Kemudian Simamora mengemukakan
bahwa MSDM adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa,
dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan. MSDM juga
menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,
pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan,
dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Dengan demikian, manajemen sumber daya
manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup
karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang
aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya
manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Dari
batasan yang dikemukakan diatas, maka MSDM didefinisikan sebagai ilmu dan seni
dalam melaksanakan fungsi pokok manajemen dan implementasi fungsi operasional
dalam bidang SDM dalam suatu organisasi agar tercapai efisiensi, efektivitas personel
dan profesionalisme yang optimal. Fungsi pokok MSDM adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengawasan dan pengendalian. Sedangkan fungsi
operasional MSDM adalah analisis pekerjaan, rekrutmen, seleksi, penempatan,
orientasi, kompensasi, diklat, penilaian kerja, mutasi/promosi, supervisi, pengakhiran
kerja dan kepemimpinan.
Berkaitan uraian diatas dengan pandangan manajer senior tentang aktivitas etika
dan spiritualitas terkait manajemen SDM, maka diharapkan manajemen SDM dapat
memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection)
sehingga adanya kebebasan dan perilindungan bagi karyawan melaksanakan ibadah
sesuai dengan agamanya masing-masing agar pegawai selalu termotivasi untuk
melakukan yang terbaik. Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai
secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting
dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal.
Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah
ketenagakerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada
organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja
tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu.

8
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan maka disimpulkan:
1. Persepsi manajer senior yang berkaitan Praktek manajemen SDM di Bank
menyoroti pentingnya kepemimpinan dalam mendirikan Kredibilitas dan
independensi fungsi manajemen SDM dalam suatu organisasi. Sehingga dalam
suatu organisasi salah satu cara meningkatkan suatu organisasi adalah bagaimana
seorang pemimpin itu membuat Program pengembangan manajemen dan
karyawan, bersamaan dengan pelatihan, untuk kesuksesan bisnis tidak hanya
rekrutmen dan seleksi.
2. Faktor yang mempengaruhi persepsi senior manajer tentang relevansi fungsi
manajemen SDM dengan inisiatif perubahan strategis melihat kredibilitas dan
independensi sebagai masalah utama yang harus dihadapi oleh fungsi manajemen
SDM yang mengadopsi peran strategis dalam organisasi. Ketika mencoba
menjelaskan bagaimana kredibilitas dan kemandirian dapat dipupuk oleh fungsi
manajemen SDM. Responden menggunakan ungkapan berikut ketika membahas
bahwa manajamen SDM harus cukup berani untuk menantang kebijakan dan
praktik yang ada dan tidak berani karena terhambat oleh prosedur yang sudah ada
sejak lama dan seharusnya manajemen SDM harus mengambil sikap obyektif dan
independen untuk memberi nasihat kepada manajemen pada semua anggaran
yang terkait dengan manajemen SDM. Sehingga perlunya staf SDM menjadi juru
bicara yang berani tentang masalah manajemen SDM dan pemrakarsa ide
daripada menjadi pengikut saja atau pelaksana gagasan dan adanya konsensus
yang jelas di antara responden tentang kebutuhan untuk meningkatkan
komunikasi antara fungsi manajemen SDM dengan manajer senior. Oleh karena
itu dalam menjawab tantangan bisnis tersebut diperlukan adanya peran dan fungsi
baru sumber daya manusia, bukan hanya peran administratif namun melangkah
lebih jauh pada peran dan fungsi bisnis dan strategis sebagai partner bisnis
(business partner). sebagai Administrative Expert, sebagai Employee Champion
dan sebagai Agen Perubahan (Change Agent).
3. Pandangan manajer senior tentang aktivitas etika dan spiritualitas terkait
manajemen SDM secara mengejutkan menghasilkan sedikit variasi. Misalnya,

9
 mayoritas responden berbicara dengan sangat positif tentang iklim etika
organisasi, data wawancara memberikan bukti bahwa responden juga
mempertanyakan dampaknya inisiatif yang dipimpin kinerja pada iklim ini. Oleh
karena itu diharapkan manajemen SDM dapat memberikan kompensasi dan
proteksi pada pegawai (Compensation and protection) sehingga adanya
kebebasan dan perilindungan bagi karyawan melaksanakan ibadah sesuai dengan
agamanya masing-masing agar pegawai selalu termotivasi untuk melakukan yang
terbaik.

B. Saran
Berdasarkan kesimpulan maka saran yang diberikan adalah
1. Manajemen SDM hendaknya mampu membuat kebijakan dan program secara
lebih efektif dalam meningkatkan budaya kualitas dan kinerja karyawan
2. Idealnya adanya perubahan peran dan fungsi sumber daya manusia dari yang
bersifat tradisional mengarah kepada peran dan fungsi yang bersifat bisnis dan
startegis diharapkan akan turut serta dapat membawa perubahan baru dalam
sistem pengelolaan perusahaan yang mengarah pada terwujudnya Good Corporate
Governance dan Corporate Social Responsibility. Dengan demikian perusahaan
dapat menjawab tuntutan dan tantangan perubahan lingkungan bisnis dan sosial
sehingga dapat meningkatkan daya saingnya (competitive advantage) dipasar
internasional.
3. Perubahan peran dan transformasi sumber daya manusia diharapkan akan mampu
meningkatkan kredibilitas dan etika sumber daya manusia dalam menjawab
perubahan lingkungan bisnis baik ditinjau dari segi ekonomi, sosial maupun
lingkungan sehingga mampu mengurangi resiko-resiko perusahaan yang
diakibatkan oleh kesalahan dalam pengelolaan perusahaan

Referensi
Bunderson, J. S (2001), “How Work Ideologies Shape the Psychological Contracts of
Professional Employees : Doctors’ Responses to Perceived Breach”, Journal of
Organizational Behavior, Vol. 22, pp. 717
Deloitte (2009), Asia Pacific Economic Outlook: A Deloitte Research Report, available at:
www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/dtt_dr_apeconoutlook_0609.pdf (accessed 20
July 2009)

10
Henry Simamora, (2004) Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III (Yogyakarta: Bagian
Penerbitan STIE YKPN
Christopher J. Rees and Hasanah Johari. (2016). Senior managers’ perceptions of the HRM
function during times of strategic organizational change Case study evidence from a
public sector banking institution in Malaysia IDPM, University of Manchester,
Manchester, UK
A.F. Stoner. (2006) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara
Ulrich, D (1998), “A New Mandate for Human Resources”, Harvard Business Review.
Udan, Biantoro. (2002). Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap
Budaya Organisasi dan Kinerja Perusahaan. Disertasi Universitas Airlangga, Surabaya

11