F Dialog Kinerja

DIALOG KINERJA
MEMPERKUAT KOLABORASI PIMPINAN DAN PEGAWAI

MELALUI PENDEKATAN COACHING & MENTORING
20
23
DIALOG KINERJA
Memperkuat Kolaborasi Pimpinan dan Pegawai
melalui Pendekatan Coaching & Mentoring
Badan Pen g e mb a nga n S umb e r Da ya M a nusi a

Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat
DIALOG KINERJA
Memperkuat Kolaborasi Pimpinan dan Pegawai
melalui Pendekatan Coaching & Mentoring
Pengarah
Kepala BPSDM (Dr. Ir. Khalawi, M.M., M.Sc.)
Kepala Pusat Pengembangan Talenta (Drs. Rudy Ridwan Effendi, M.T.)
Kontributor
Kepala Bidang Pemetaan Karir (Ayu Purnamasari Asih, S.Psi., M.MT.)
Alisa Sri Arum, S.E., M.T.
Intan Octaviana, S.Sos., M.T.
Sutarmin, S.Kom
Della Azizah Munawar, S.Si., S.Pd.
Desain Kreatif
Microxleep Studio
Hak Cipta 2023 Pusat Pengembangan Talenta

Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kementerian Pekerjaan Umum Dan Perumahan Rakyat
KATA PENGANTAR
Seperti kita ketahui bersama diterbitkannya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur

bahwa saat ini tengah Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 6 Tahun 2022
dikembangkan konsep ASN tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai ASN. Pedoman
sebagai Human Capital pengelolaan kinerja pegawai tersebut menitikberatkan
dimana ASN dipandang pada peningkatan kualitas dan kapasitas pegawai dengan
sebagai aset utama yang memperkuat peran Pimpinan, agar tercipta kolaborasi
menjadi sumber antar pegawai dan Pimpinan dalam pencapaian sasaran
penggerak dari organisasi.
pembangunan.
Untuk itu, Untuk memastikan kolaborasi dapat berjalan dengan
pengembangan optimal, BPSDM sejak tahun 2022 telah menyiapkan
pegawai berbagai kegiatan memperkenalkan konsep Dialog
merupakan hal Kinerja, antara lain melalui penyusunan pedoman dialog
krusial yang kinerja, video positif model implementasi dialog kinerja
harus dan workshop dialog kinerja.
mendapatkan
perhatian khusus dari seluruh Pimpinan Unit Kerja. Dialog Kinerja yang dimaksud bukan sekedar pertemuan
Paradigma training and development harus digeser dan pimpinan dengan pegawai, tetapi harus tercipta dialog
digantikan menjadi learning and development. Adapun yang intens dan berkelanjutan yang mampu
training and development berfokus pada pembelajaran menumbuhkan keterikatan (engagement), serta upaya
klasik di kelas seperti seminar, kursus, pelatihan, untuk memberdayakan (empower) pegawai yang
sedangkan learning and development bersifat fleksibel dan dipimpinnya sehingga mampu memberikan kontribusi
dapat dikembangkan di tempat kerja atau non-klasikal, yang optimal bagi organisasi.
seperti coaching, mentoring, on the job training, job
Adapun melalui Dialog Kinerja, pegawai dapat
shadowing, maupun community of practice.
memahami ekspektasi pimpinannya dan Pimpinan pun
diharapkan mampu memberikan umpan balik terhadap
Konsep ASN sebagai Human Capital juga terlihat dengan
capaian, maupun kendala yang dihadapi pegawainya,
iii
serta mampu menentukan treatment yang tepat untuk membutuhkan pedoman dan guidance dalam
setiap pegawainya, baik coaching maupun mentoring, mengoptimalkan peran dialog kinerja.
sehingga setiap pegawai mampu mencapai kinerja
terbaiknya. Akhir kata saya mengucapkan terimakasih kepada semua
pihak yang telah mendukung hadirnya buku
Seorang pemimpin juga perlu memberikan tantangan “DIALOG KINERJA - Memperkuat Kolaborasi
pada tim. Jangan hanya mengandalkan pada pencapaian Pimpinan dan Pegawai melalui Pendekatan Coaching
tahun-tahun sebelumnya, namun tantang anggota tim & Mentoring”.
dengan menetapkan target tinggi yang tidak pernah
dicapai sebelumnya, dan setelah itu dukung anggota tim Wassalamualaikum wr.wb.
untuk merumuskan cara pencapaian target tersebut.
Tantangan akan meningkatkan adrenalin dan memacu Jakarta, September 2023
pemikiran sehingga menghasilkan hal-hal baru yang
extraordinary dan menarik.
Peran atasan sangat penting dalam pengembangan anak

buah dan dalam menciptakan lingkungan kerja yang
positif dan produktif. Saya sepakat dengan quotes “Every Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia
manager is Human Resources manager" adalah bahwa Dr. Ir. Khalawi, M.M., M.Sc.
setiap manajer/pimpinan, terlepas dari jabatan atau
bidang subtansi yang digawai mereka, memiliki tanggung
jawab terhadap SDM di dalam tim mereka. Hal ini berarti
bahwa setiap pimpinsn memiliki peran dalam mengelola,
mengembangkan, dan mendukung pegawai di bawah
pengawasannya.
Penyiapan buku ini dimaksudkan sebagai media

internalisasi dan dokumentasi implementasi dialog kinerja
di Kementerian PUPR. Saya juga sangat berharap buku
ini dapat menjadi panduan praktis bagi siapapun yang
iv
DAFTAR ISI
01 Kata Pengantar 02 Daftar Isi
03 BAB 1. Reformasi Pengelolaan 04 BAB 2. Dialog Kinerja

Kinerja melalui Permenpan RB
06
05 BAB 3. Bimbingan Kinerja 06 BAB 4. Sistem Informasi

Manajemen Kinerja (e-kin)
07 BAB 5. Workshop Dialog

Kinerja melalui pendekatan
Coaching & Mentoring
v
REFORMASI PENGELOLAAN
KINERJA MELALUI
PERMENPANRB 06
1
REFORMASI PENGELOLAAN
KINERJA PEGAWAI ASN
2 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

REFORMASI PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI ASN
UU No 5/2014
tentang ASN
UU No 5/2014
UU No 43/1999 tentang tentang ASN
Perubahan Atas Undang-
UU No 8/1974 tentang Undang No 8/1974
Pokok-Pokok Kepegawaian PP 30/2019
PP 30/2019 PP 49/ 2018
PP 46/2011 Penilaian Kinerja
Penilaian Prestasi PNS Sasaran Kinerja Pegawai
PP 10/1979 Kerja PNS Sasaran Kinerja Pegawai
PP 10/1952 Penilaian Pelaksanaan
Daftar Pernyataan Pekerjaan PNS Sasaran Kerja Pegawai
Kecakapan Pegawai DP3 PERMENPAN RB 6/2022

Negeri PENGELOLAAN KINERJA
PERMENPAN RB 8/2021
PEGAWAI ASN
SISTEM MANAJEMEN
PERKA BKN 1/2013
KINERJA PNS 2022
KETENTUAN PELAKSANAAN
PP 46 TAHUN 2011 Semester 2 2021
TENTANG PENILAIAN
PRESTASI KERJA
Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

3
TRANSFORMASI PENGELOLAAN
KINERJA PEGAWAI ASN

POIN – POIN PERUBAHAN DENGAN PERMENPANRB 8/2021
JUDUL PRILAKU MEKANISME SKP DAN

KERJA KERJA ANGKA KREDIT
PermenPANRB Core Values Mekanisme Kerja Memisahkan

Pengelolaan Ber-Akhlak Agile antara SKP dan
Kinerja ASN Angka Kredit
Kebijakan pengelolaan Memasukkan Core Memasukkan Predefined task tidak

kinerja juga berlaku Values BerAkhlak mekanisme kerja agile lagi menjadi acuan
untuk PPPK. Pada dan panduan yang mendukung utama dalam
prinsipnya Pengelolaan perilakunya sebagai kebutuhan organisasi menentukan kinerja
kinerja pegawai antara perilaku kerja yang yang lincah dan dinamis pegawai. Klarifikasi
PNS dan PPPK adalah akan mempengaruhi dalam menghadapi ekspektasi dan dialog
sama predikat kinerja ASN perubahan dunia kinerja diharapkan lebih
yang semakin cepat sering dilakukan oleh
pimpinan dan pegawai

5
SISTEM PENGELOLAAN KINERJA MENDUKUNG MEKANISME
KERJA YANG AGILE
Leadership Pegawai
Organisasi
Organisasi Agile
Tradisional
Transformasi
Cross-functional
Agile Team
Top Down Organization

POIN – POIN DETAIL PERUBAHAN DENGAN
PERMENPANRB 8/2021
PermenPANRB 8/2021 PermenPANRB 6/2022
Ruang Lingkup PNS ASN (PNS dan PPPK)
Tahapan 1. Perencanaan Kinerja yang meliputi 1. Perencanaan kinerja yang meliputi

perencanaan dan penetapan SKP penetapan dan klarifikasi
2. Pelaksanaan, Pemantauan, dan Ekspektasi
pembinaan kinerja pegawai yang 2. Pelaksanaan, pemantauan, dan
meliputi bimbingan dan konseling pembinaan kinerja Pegawai yang
kinerja meliputi pendokumentasian
3. Penilaian Kinerja yang meliputi kinerja, pemberian Umpan Balik
penilaian SKP dan perilaku kerja Berkelanjutan, dan pengembangan
4. Tindak Lanjut Hasil Penilaian kinerja Pegawai
Kinerja yang meliputi 3. Penilaian kinerja Pegawai yang
penghargaan dan sanksi kinerja meliputi evaluasi kinerja Pegawai
dan
4. Tindak lanjut hasil evaluasi kinerja
Pegawai yang meliputi pemberian
penghargaan dan sanksi

7
Perilaku Kerja 1. Orientasi Pelayanan Core Values ASN dan merupakan

2. Komitmen pengembangan PP 30/2109
3. Inisiatif Kerja 1. Berorientasi Pelayanan
4. Kerjasama 2. Akuntabel
5. Kepemimpinan 3. Kompeten
4. Harmonis
5. Loyal
6. Adaptif
7. Kolaboratif
Standar Prilaku Kerja Standar Perilaku kerja Panduan perilaku pada Core Values
ditetapkan sesuai jenjang ASN tanpa pelevelan dan dapat
jabatan dalam bentuk level diberikan ekspektasi khusus pimpinan
(1 – 7) atas perilaku ASN
Format SKP 1. Terdapat 2 model SKP yakni model 1. Model SKP mengunakan
Dasar dan Model Pengembangan pendekatan indikator kuantitatif
dengan pendekatan kuantitatif atau kualitatif
2. SKP adalah rencana kinerja (hasil 2. SKP adalah rencana kinerja yang
kerja) saja memuat hasil kerja dan perilaku
kerja

Kuantitatif NO RENCANA ASPEK INDIKATOR TARGET SUMBER DATA UNTUK
KINERJA KINERJA INDIVIDU PEMANTAUAN DAN
Ekspektasi pimpinan
PENGUKURAN
dalam Indikator
menekankan satuan (1) (3) (4) (5) (6) (7)
pengukuran tertentu HASIL KERJA
1. Usulan Persetujuan Kuantitas/ Persentase Usulan 90 – 95% Surat pengajuan nota
Teknis Kenaikan Kualitas Persetujuan Teknis dinas usulan kenaikan
Pangkat Pegawai Yang Memenuhi pangkat
Disusun Secara Syarat/Tidak BTL
Akurat Dan
Diselesaikan
Tepat Waktu
Kualitatif HASIL KERJA

Ekspektasi pimpinan
1. Rencana Kinerja:
dalam indikator bersifat
Usulan Persetujuan Teknis Kenaikan Pangkat Pegawai Disusun Secara Akurat Dan
deskriptif dan
Diselesaikan Tepat Waktu
menggabungkan target
Ukuran keberhasilan/ Indikator Kinerja dan Target:
Tidak ada usulan persetujuan teknis yang BTL karena kesalahan data/pengetikan/verifikasi
Usulan kenaikan pangkat disampaikan kepada BKN untuk periode Oktober 2014
disampaikan tidak melebihi 25 Juli 2021

9
Penilaian Kinerja 1. Penggunaan rumus matematis 1. Penggunaan kuadran kinerja

2. Pembobotan metode cascading 2. Metode cascading merupakan
direct dan non-direct panduan dalam menyusun kinerja
3. Pembobotan kinerja utama dan 3. Tanpa ada persyaratan
tambahan pembobotan tertentu pada kinerja
Hubungan SKP JF Kinerja JF masih dikaitkan dengan Kinerja JF tidak lagi dikaitkan
dan Angka Kredit butir kegiatan dan angka kredit dengan butir kegiatan dan
angka kredit
Ketentuan Peralihan Manajemen kinerja Pegawai periode bulan Juli sampai dengan bulan Desember
Tahun 2021 tetap dilaksanakan berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem
Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil.

PRINSIP UMUM
Perubahan Mindset Pengelolaan Kinerja Pegawai

11
ISU – ISU KINERJA PEGAWAI
Transformasi dari
PP 46/2011 menjadi PP 30/2019
Kerja Kinerja
REFORMASI
KINERJA
INDIVIDU
Evaluasi Sistem Merit

Skema remunerasi
pegawai
MAIN
ISSUES
SISTEM EVALUASI
MERIT REFORMASI
BIROKRASI (RB)
Evaluasi RB
Keselarasan kinerja
organisasi dengan kinerja
individu

KELEMAHAN KINERJA PEGAWAI
Sistem Manajemen Kinerja

Pegawai perlu memahami
bahwa kinerja individu dikelola
dalam suatu proses yang sistematis
dan memiliki tujuan akhir untuk
mengembangkan kinerja pegawai
(bukan hanya menilai)
Pemahaman Indikator Kinerja

Pegawai perlu memahami
bagaimana menyusun
indikator kinerja/ukuran
keberhasilan kinerja
individu yang mencerminkan
ekspektasi pimpinannya
dalam rangka pencapaian
kinerja organisasinya
Leadership Dialog Kinerja

Penerapan dialog kinerja antara
pimpinan dan pegawai

13
PRINSIP UMUM PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI
Pengelolaan kinerja pegawai tidak

hanya sekedar menilai kinerja Kinerja pegawai mencerminkan hasil
pegawai (performance appraisal) kerja bukan sekedar uraian tugas serta
tetapi sebagai instrumen untuk Pentingnya intensitas dialog perilaku yang ditunjukan selama
mengembangkan kinerja pegawai pimpinan dan pegawai dalam bekerja dan berinteraksi dengan
(performance development) pengelolaan kinerja orang lain
Pengelolaan kinerja pegawai tidak Kinerja individu harus mendukung

hanya sekedar merencanakan di keberhasilan kinerja organisasi
awal dan mengevaluasi di akhir
tetapi fokus pada bagaimana
memenuhi ekspektasi pimpinan

GAMBARAN UMUM
Pengelolaan Kinerja Pegawai

15
PRINSIP UMUM PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI
1 PENETAPAN DAN KLARIFIKASI EKSPEKTASI

dalam perencanaan kinerja
..................................................................................
PENETAPAN &
KLARIFIKASI Dialog kinerja untuk menetapkan dan mengklarifikasi
EKSPEKTASI ekspektasi pimpinan terhadap peran pegawai dalam
mendukung pencapaian kinerja organisasi.
2 PENGEMBANGAN KINERJA PEGAWAI MELALUI

PEMBERIAN UMPAN BALIK BERKALA
(ONGOING FEEDBACK)
dalam pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan kinerja
PEMBERIAN ..................................................................................
GAMBARAN UMUM PENGEMBANGAN
PENGHARGAAN KINERJA PEGAWAI Dialog kinerja untuk memberikan feedback (umpan balik)
PENGELOLAAN
BERDASARKAN MELALUI ON terhadap hal-hal yang sudah baik atau hal-hal yang perlu
KINERJA PEGAWAI
KINERJA PEGAWAI GOING FEEDBACK diperbaiki pegawai kapanpun dibutuhkan.
3 EVALUASI KINERJA PEGAWAI

dalam melakukan penilaian kinerja
..................................................................................
Evaluasi kinerja pegawai dalam siklus pendek (short cycle/
kuartal) dan siklus penuh (full cycle/ tahunan).
EVALUASI
KINERJA PEGAWAI
4 PEMBERIAN PENGHARGAAN BERDASARKAN
KINERJA PEGAWAI
dalam tindak lanjut penilaian kinerja
..................................................................................
Memberikan pengakuan/penghargaan atas keberhasilan
kinerja pegawai

BAGAIMANA MENETAPKAN DAN
MENGKLARIFIKASI EKSPEKTASI?

17
KINERJA
hasil kerja yang dicapai oleh
setiap PNS pada organisasi/unit
dan Perilaku Kerja

PENYELARASAN KINERJA ORGANISASI KE KINERJA INDIVIDU
RPJMN/RPJMD
UU 17/2007,
Perpres 18/2020,
dan Permen PPN 9/2019
RENSTRA
Dapat mengcascade/mengintervensi
UU 5/2014,
Perpres 29/2014, PK
dan Permen PPN 53/2014
SKP JPT
PP 30/2019 jo DIALOG
PermenPANRB .../2022 KINERJA
tentang Pengelolaan
Kinerja Pegawai
SKP JA SKP JF

19
PENYELARASAN KINERJA ORGANISASI KE KINERJA INDIVIDU
OUTCOME
RESULT OUTPUT
SKP Pegawai
dibawah JPT
LAYANAN
OUTCOME HASIL KERJA
Dilaksanakan oleh MATRIKS PERAN
RENCANA Pegawai dibawah JPT
AKSI HASIL PEGAWAI
OUTPUT UNIT KINERJA SKP JPT PROSES/
STRATEGI
INISIATIF Dilaksanakan oleh MATRIKS PERAN
STRATEGIS Pegawai dibawah JPT HASIL PEGAWAI
LAYANAN PERILAKU
KERJA Dilaksanakan oleh
JPT yang bersangkutan

Rencana Kinerja
HASIL KERJA 1
Pejabat Penilai Kinerja/

Pimpinan/ Ketua tim
KINERJA DIALOG KINERJA
ORGANISASI KINERJA INDIVIDU Dialog hasil kerja yang
diharapkan (ekspektasi kinerja)
dihasilkan pegawai dalam
rangka pencapaian kinerja
atasan/ unit/organisasinya
Dialog kinerja dalam “Getting employees involved in beserta ukuran keberhasilannya
rangka melakukan the planning process will help
penyelarasan kinerja them understand the goals Pegawai/ Anggota tim
(cascading) / menentukan of the organization, what
strategi pencapaian kinerja needs to be done, why it 1. 2. 3.
needs to be done, and
how well it should be done“
US Office of Personnel Management
Sumber Skema Konsekuensi

Daya yang Pertanggung
dibutuhkan Jawaban

21
Hasil yang diharapkan dari pegawai Ukuran/indikator Keberhasilan (Guidelines)
(Desired result) Ekspektasi pimpinan terhadap output/ layanan
Hasil identifikasi kinerja pegawai (output/ yang akan dihasilkan:
layanan) yang mendukung pencapaian 1. Sebaik apa?
kinerja unit kerja/ organisasi dibagi ke 2. Secepat apa? atau kapan diselesaikan/
pegawai sehingga terlihat siapa dilakukan?
mengerjakan apa (who does what?)
Dukungan sumber daya (Resources) Skema pertanggungjawaban (Accountability)

Dukungan apa saja yang bisa diberikan Kesepakatan tentang kapan progress tersebut
pimpinan supaya pegawai bisa memenuhi dilaporkan pegawai kepada pimpinannya.
ekspektasinya. Dapat berupa dukungan
sumber daya manusia, anggaran, peralatan dll
Konsekuensi (Consequences)
Memahami konsekuensi apa yang akan
Merupakan Hasil
diterima pegawai atas pencapaian kinerja. Dialog Kinerja
Jika tercapai maka… dan jika tidak tercapai maka...
Pejabat Penilai Kinerja/
Pimpinan/ Ketua tim
Pegawai/ Anggota tim

TIMELINE
Umpan Umpan Umpan Umpan Umpan Umpan Umpan

Balik Balik Balik Balik Balik Balik Balik
Penugasan Penugasan Penugasan Penugasan Penugasan
PIMPINAN
PEGAWAI
Januari Triwulan I Triwulan II Triwulan III Triwulan IV

(Maret) (Juni) (September) (Desember)
Klarifikasi Klarifikasi Klarifikasi Klarifikasi Klarifikasi
Ekspektasi Ekspektasi Ekspektasi Ekspektasi Ekspektasi
Evaluasi Periodik Evaluasi Periodik Evaluasi Periodik Evaluasi Periodik
Catatan :
• Menetapkan dan mengklarifikasi ekspektasi dilakukan di awal tahun kemudian akan
berkembang sesuai hasil umpan balik dan penugasan kepada pegawai.
• Setiap penugasan baru pegawai wajib melakukan klarifikasi ekspektasi kepada pimpinannya

23
TRANSFORMASI SKP
PP 46/2011 Jo PP 30/2019 jo PERMENPANRB

Perka BKN 1/2013 Pengelolaan Kinerja ASN
(SKP = SASARAN KERJA PEGAWAI) (SKP = SASARAN KINERJA PEGAWAI)
01 01
1. Kinerja berbasis hasil dari
Berbasis aktivitas/ kegiatan cascading melalui dialog kinerja
tugas jabatan (tusi) 2. IKI yang mencerminkan
ekspektasi pimpinan
Transform
02 02
Dokumen dinamis, memuat
Dokumen kaku dan statis ekspektasi pimpinan dari dialog
kinerja
Transform
03 03
Hanya ditetapkan di awal tahun Direviu secara berkala (periodik)

dan dinilai di akhir tahun melalui ongoing feedback
Transform

PERILAKU
KERJA 2
Berdasarkan Core Value ASN dan Panduan Perilakunya:

KINERJA DIALOG KINERJA
ORGANISASI KINERJA INDIVIDU
Dialog kinerja dalam “Getting employees involved in

rangka melakukan the planning process will help
penyelarasan kinerja them understand the goals
(cascading) / menentukan of the organization, what
strategi pencapaian kinerja needs to be done, why it Pejabat Penilai Kinerja/
needs to be done, and Pimpinan/ Ketua tim
how well it should be done“
US Office of Personnel Management Pimpinan dapat memberikan
Ekspektasi khusus terhadap
perilaku kerja pegawai
berdasarkan panduan
perilaku Core Values
Pegawai/ Anggota tim Ber-Akhlak

25
CORE VALUES BERAKHLAK DAN PANDUAN PERILAKUNYA
1 BERORIENTASI PELAYANAN
1. Memahami dan memenuhi kebutuhan masyarakat
2. Ramah, cekatan, solutif, dan dapat diandalkan
5 LOYAL
1. Memegang teguh ideologi Pancasila, Undang-Undang
Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, setia
3. Melakukan perbaikan tiada henti pada NKRI serta pemerintahan yang sah
2. Menjaga nama baik sesama ASN, Pimpinan, Instansi,
dan Negara
2 AKUNTABEL
1. Melaksanakan tugas dengan jujur, bertanggungjawab,
cermat, disiplin dan berintegritas tinggi
3. Menjaga rahasia jabatan dan negara
2. Menggunakan kekayaan dan barang milik negara

secara bertanggungjawab, efektif, dan efisien
3. Tidak menyalahgunakan kewenangan jabatan
6 ADAPTIF
1. Cepat menyesuaikan diri menghadapi perubahan
2. Terus berinovasi dan mengembangkan kreativitas
3. Bertindak proaktif
3 KOMPETEN
1. Meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab
tantangan yang selalu berubah
7 KOLABORATIF
1. Memberi kesempatan kepada berbagai pihak
untuk berkontribusi
2. Membantu orang lain belajar 2. Terbuka dalam bekerja sama untuk menghasilkan
3. Melaksanakan tugas dengan kualitas terbaik nilai tambah
3. Menggerakkan pemanfaatan berbagai sumberdaya
untuk tujuan bersama
4 HARMONIS
1. Menghargai setiap orang apapun latar belakangnya
2. Suka menolong orang lain
3. Membangun lingkungan kerja yang kondusif

SKEMA PENETAPAN DAN KLARIFIKASI EKSPEKTASI
CASCADING DIRECT
PANDUAN
STRATEGI
DIALOG 1. Aspek/Tahapan
KINERJA 2. Wilayah
3. Beban Target Kuantif
CASCADING NON-DIRECT
(Workblock)
PERAN-HASIL PEGAWAI
1. Layanan
1 Pimpinan dan Anggota tim melaksanakan dialog

kinerja guna menetapkan strategi pencapaian kinerja
2. Produk
2 Menentukan peran – hasil individu
(anggota tim) berdasarkan dialog
kinerja (startegi)
RENCANA
KINERJA PEGAWAI
+ SKP
UKURAN KEBERHASILAN
DAN TARGET
PEGAWAI
MATRIKS PERAN-HASIL
3 Peran – hasil individu dituangkan

dalam matriks peran – hasil 4 Rencana Kinerja adalah peran – hasil
dalam matriks peran – hasil

27
MEKANISME KERJA PENETAPAN DAN KLARIFIKASI
EKSPEKTASI - POLA PENUGASAN
Dirjen 1 Dirjen 2
Sesdirjen Direktur A Direktur B JF dibawah

PPT Madya
Tim JF dibawah
Direktur A
Tim JF dibawah
Direktur B
Keterangan :
• Pegawai dapat memperoleh penugasan secara mandiri dan/atau dalam tim/squad.
• Penugasan kepada Pegawai dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerjanya.
• dan dapat juga dilakukan oleh pejabat lain dalam satu unit atau lintas unit,
bahkan lintas Instansi jika diperlukan.

MEKANISME KERJA PENETAPAN DAN KLARIFIKASI
EKSPEKTASI - POLA PENUGASAN
4 dapat mengkoordinasikan Dirjen 1 Dirjen 2
Meminta
Penugasan
1
Sesdirjen 3 penugasan Direktur A Direktur B

1
volunteer 2
Memberi
Penugasan
Tim JF dibawah Direktur A
Tim JF dibawah Direktur B
Keterangan :
• Apabila penugasan dilakukan oleh pejabat lain yang bukan pejabat penilai kinerja, maka penugasan
tersebut disampaikan dahulu kepada pejabat penilai kinerja.
• Pejabat penilai kinerja dapat mengkoordinasikan dengan pimpinan unit supporting untuk penunjukan
pegawai yang akan ditugaskan, atau langsung melalui platform teknologi jika sudah tersedia.
• Penugasan tidak dapat disampaikan langsung kepada Pegawai yang bersangkutan tanpa
sepengetahuan pejabat penilai kinerja.
• Pegawai dapat secara voluntary bergabung untuk penugasan di unit kerjanya ataupun di unit kerja
lain yang membuka kesempatan, sepanjang disetujui oleh Pejabat Penilai Kinerjanya.
29
MEKANISME KERJA PELAPORAN KINERJA
Dirjen 1 Dirjen 2
Tembusan Feedback
2
1
Sesdirjen Direktur A Direktur B Tembusan
2 pelaporan
Feedback
Tim JF dibawah
Direktur A
1 Pelaporan Kinerja
Tim JF dibawah
Direktur B
Keterangan :
• Pegawai melaporkan kinerjanya langsung kepada pejabat yang memberikan penugasan
dengan tembusan kepada Pejabat Penilai Kinerja.
• Pejabat yang memberikan penugasan langsung memberikan feedback (umpan balik)
atas kinerja Pegawai selama ditugaskan dengan tembusan kepada Pejabat Penilai Kinerja
dari Pegawai dimaksud.

PROSEDUR
APA SIAPA KAPAN
1. Umpan balik berkala (Ongoing Pemberian umpan balik berkala: Umpan balik berkala dapat
feedback) meliputi proses diberikan kapan saja atas inisiatif
pemberian feedback atas 1. Wajib dilakukan oleh pemberi umpan balik atau inisiatif
hal-hal yang sudah baik atau Pimpinan/ Pejabat Penilai pegawai sesuai kebutuhan
hal- hal yang perlu diperbaiki Kinerja; dan
pegawai kapanpun dibutuhkan. 2. Dapat juga dilakukan oleh
2. Dapat dilakukan secara pejabat lain yang memberikan
langsung (tatap muka) maupun penugasan kepada pegawai,
tidak langsung (menggunakan rekan kerja setingkat, atau
media tertentu) pegawai di bawahnya
(feedback 360)
ONGOING PROBLEM
FEEDBACK SOLUTION

31
BAGAIMANA MENGEVALUASI
KINERJA PEGAWAI?

PEJABAT PENILAI KINERJA
Menteri yang mengoordinasikan

JPT
Utama
JPT Pimpinan Instansi Pemerintah

Madya
JPT Kepala Daerah

Madya dan Pratama
di IP daerah
1. IP Pusat : menteri atau pejabat pimpinan
tinggi yang mengoordinasikan.
Pimpinan unit 2. IP Daerah : Kepala Daerah atau
kerja mandiri Pimpinan Perangkat Daerah yang
mengoordinasikan.

33
MEKANISME KERJA EVALUASI KINERJA
Dirjen 1 Tembusan Rekomendasi Dirjen 2
Rekomendasi
Rekomendasi Penilaian
Penilaian
Sesdirjen Direktur A Direktur B

Evaluasi
Kinerja volunteer
Evaluasi Kinerja
Tim JF dibawah
Direktur A Penugasan oleh Dirjen 2
Tim JF dibawah
Direktur B
Keterangan :
• Evaluasi kinerja Pegawai dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja.
• Dalam hal Pegawai mendapat penugasan selain dari Pejabat Penilai Kinerja, maka umpan balik
(masukan) dari pejabat yang menugaskan tersebut perlu dipertimbangkan oleh Pejabat Penilai Kinerja.

TAHAPAN EVALUASI KINERJA PEGAWAI PERIODIK DAN AKHIR
Menetapkan Menetapkan Pola Menetapkan

Kinerja Distribusi Predikat Kinerja
Organisasi Predikat Kinerja Pegawai
(Periodik/Akhir) Pegawai
berdasarkan Capaian Berdasarkan hasil kerja dan

Kinerja Organisasi perilaku kerja pegawai dengan
(periodik/akhir) mempertimbangkan kontribusi
pegawai terhadap pencapaian
kinerja organisasi

35
PENETAPAN PREDIKAT KINERJA PEGAWAI
BERDASARKAN CAPAIAN KINERJA ORGANISASI PERIODIK
CAPAIAN KINERJA PREDIKAT KINERJA

PERIODIK ORGANISASI PERIODIK PEGAWAI
Capaian Milestone/Trajectory Target: HASIL KERJA
ISTIMEWA
MELAMPAUI TRAJECTORY TARGET
ekspektasi
Kurang/ Sangat
di atas
Baik
BAIK POLA misconduct Baik
DISTRIBUSI
SESUAI TRAJECTORY TARGET
PEGAWAI
ekspektasi
(BERDASARKAN Kurang/
sesuai
CUKUP Baik Baik
DISTRIBUTION misconduct
SUDAH BERPROGRES NAMUN BUTUH PERBAIKAN GUIDELINES)
ekspektasi
di bawah
KURANG Sangat Butuh Butuh
REALISASI DIBAWAH TARGET Kurang Perbaikan Perbaikan
PERILAKU
SANGAT KURANG
di bawah sesuai di atas
REALISASI JAUH DIBAWAH TARGET ekspektasi ekspektasi ekspektasi
Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3

PENETAPAN PREDIKAT KINERJA PEGAWAI
BERDASARKAN CAPAIAN KINERJA ORGANISASI AKHIR
PREDIKAT KINERJA PREDIKAT KINERJA

AKHIR ORGANISASI AKHIR PEGAWAI
HASIL (IKU DAN DELIVERY EKSPEKTASI PIMPINAN) HASIL KERJA
ekspektasi
ekspektasi
Kurang/ Sangat
di atas
di atas
Kurang Baik Istimewa Baik
POLA misconduct Baik
DISTRIBUSI
PEGAWAI
ekspektasi
ekspektasi
(BERDASARKAN Kurang/
sesuai
sesuai
Kurang Baik Baik Baik Baik
DISTRIBUTION misconduct
GUIDELINES)
ekspektasi
ekspektasi
di bawah
di bawah
Sangat Butuh Butuh Sangat Butuh Butuh
Kurang Perbaikan Perbaikan Kurang Perbaikan Perbaikan
PERILAKU
PROSES
kurang baik sangat baik di bawah sesuai di atas

ekspektasi ekspektasi ekspektasi
Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3

37
Pola Distribusi Pegawai (Individual Performance) berdasarkan Unit Performance
(Pola distribusi ini bukan forced distribution, namun sebagai distribution guidelines/panduan)
Unit Performance = Sangat Kurang Unit Performance = Kurang
Keterangan : Keterangan :
Pada umumnya predikat kinerja pegawai Pada umumnya predikat kinerja pegawai Kurang,
Sangat Kurang, namun dimungkinkan terdapat namun dimungkinkan terdapat pegawai berpredikat
pegawai berpredikat kinerja: Sangat Baik, Baik, kinerja: Sangat Baik, Baik, Cukup dan/atau
Cukup dan/atau Kurang Sangat Kurang

Unit Performance = Butuh Perbaikan Unit Performance = Baik
Keterangan : Keterangan :
Pada umumnya predikat kinerja pegawai Pada umumnya predikat kinerja pegawai Baik,
Cukup, namun dimungkinkan terdapat pegawai namun dimungkinkan terdapat pegawai berpredikat
berpredikat kinerja: Sangat Baik, Baik, Kurang kinerja: Sangat Baik, Cukup, Kurang dan/atau
dan/atau Sangat Kurang Sangat Kurang

39
Unit Performance = Istimewa
Keterangan :
Pada umumnya predikat kinerja pegawai
Sangat Baik, namun dimungkinkan terdapat
pegawai berpredikat kinerja: Baik, Cukup, Kurang
dan/atau Sangat Kurang

PENJELASAN RATING KINERJA PEGAWAI
Panduan Rating perilaku kerja:

1. Diatas Ekspektasi: Pegawai secara konsisten menjalankan core
values ASN untuk diri sendiri dan orang lain
2. Sesuai Ekspektasi: Pegawai secara konsisten menjalankan core
values ASN untuk diri sendiri
3. Dibawah Ekspektasi: Pegawai belum secara konsisten
menjalankan core values ASN
Panduan Rating hasil kerja: HASIL KERJA

1. Diatas Ekspektasi: sebagian besar atau seluruh Hasil Kerja
diatas ekspektasi dan tidak ada Hasil Kerja Utama yang
ekspektasi
dibawah ekspektasi dan Umpan Balik sebagian/seluruhnya Kurang/ Sangat
di atas
menunjukkan respon positif Baik
misconduct Baik
2. Sesuai Ekspektasi: sebagian besar atau seluruh Hasil Kerj
sesuai ekspektasi dan hanya sebagian kecil Hasil Kerja
ekspektasi
Kurang/
sesuai
Utama yang dibawah ekspektasi dan Umpan Balik Sebagian Baik Baik
menunjukkan respon positif misconduct
3. Dibawah Ekspektasi: sebagian besar atau seluruh Kinerja
ekspektasi
di bawah
Utama dibawah Ekspektasi dan Umpan balik yang diberikan Sangat Butuh Butuh
atas hasil kerja Pegawai sebagian besar atau seluruhnya tidak Kurang Perbaikan Perbaikan
PERILAKU
menunjukkan respon positif
di bawah sesuai di atas

41
PERIODE PENILAIAN:
..... JANUARI SD ..... DESEMBER TAHUN .....
(NAMA INSTANSI)
1. PEGAWAI YANG DINILAI

NAMA :
NIP :
PANGKAT/GOL RUANG :
JABATAN :
UNIT KERJA :
FORMAT 2. PEJABAT PENILAI KINERJA
DOKUMEN NAMA :
NIP :
EVALUASI PANGKAT/GOL RUANG :
KINERJA JABATAN :
PEGAWAI UNIT KERJA :
3. ATASAN PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA :
NIP :
PANGKAT/GOL RUANG :
JABATAN :
UNIT KERJA :
4. EVALUASI KINERJA
Dasar Tunjangan CAPAIAN KINERJA ORGANISASI :
PREDIKAT KINERJA PEGAWAI :
Kinerja Pegawai
5. CATATAN/REKOMENDASI
(tempat), (tanggal, bulan, tahun)

Pegawai yang Dinilai
(Nama)
(NIP)

BAGAIMANA MEMBERIKAN PENGHARGAAN
BERDASARKAN KINERJA PEGAWAI?

43
PENTINGNYA MANAJEMEN KINERJA PNS
01 PENGEMBANGAN KARIER PNS

Mutasi, Promosi dan Pengembangan
Kompetensi berdasarkan kinerja
01
02 MANAJEMEN TALENTA
Kinerja pegawai harus menjadi salah
satu dasar penempatan talent pool
02
03 TUNJANGAN KINERJA
Tunjangan Kinerja dibayarkan
berdasarkan pencapaian kinerja
KINERJA
04 PENGHARGAAN
pemberian penghargaan berdasarkan PEGAWAI 03
pada penilaian kinerja yang objektif digunakan untuk
dan transparan.
05 SANKSI
penilaian kinerja PNS yang tidak
mencapai target kinerja dikenakan
04
05
sanksi administrasi sampai dengan
pemberhentian

HASIL EVALUASI KINERJA DIGUNAKAN UNTUK
01INSENTIF / BONUS
Hasil evaluasi kinerja digunakan sebagai
dasar penentuan insentif/bonus pegawai
02 PENYESUIAN GAJI PEGAWAI

dasar penyesuian gaji pegawai
03 KLASIFIKASI TALENTA
dasar penempatan talent class pegawai

45
HUBUNGAN PREDIKAT KINERJA DENGAN INSENTIF/BONUS
PREDIKAT KINERJA
AKHIR PEGAWAI
HASIL KERJA
ekspektasi
Tidak
di atas
Dapat
II I MAX
ekspektasi
Tidak
sesuai
Dapat
MIN III
ekspektasi
di bawah
Tidak Tidak Tidak
Ber-AKHLAK
Dapat Dapat Dapat
PERILAKU
Kriteria Insentif:
di bawah sesuai di atas I = % Insentif Nomor 1
II = % insentif Nomor 2
III = % insentif Nomor 3

HUBUNGAN PREDIKAT KINERJA DENGAN PENYESUAIAN GAJI
PREDIKAT KINERJA
AKHIR PEGAWAI
HASIL KERJA
ekspektasi
Tidak
di atas
Dapat
II I MAX
ekspektasi
Tidak
sesuai
Dapat
MIN III
ekspektasi
di bawah
Tidak Tidak Tidak
Ber-AKHLAK
Dapat Dapat Dapat
PERILAKU
Kriteria Kenaikan Gaji:
di bawah sesuai di atas I = % Insentif Nomor 1
II = % insentif Nomor 2
III = % insentif Nomor 3

47
HUBUNGAN PREDIKAT KINERJA DENGAN
KLASIFIKASI TALENTA
PREDIKAT KINERJA
AKHIR PEGAWAI
HASIL KERJA
Verifikasi
ekspektasi
1
di atas
Star
Solid
Contributor
ekspektasi
4
sesuai
2
Promotable
ekspektasi
di bawah
5 3
Unfit Sleeping Tiger
Ber-AKHLAK
di bawah sesuai di atas PERILAKU
ekspektasi ekspektasi ekspektasi TALENT
COMMITTEE

PENGHARGAAN
Predikat SANGAT BAIK 2 Tahun Berturut – Turut
diprioritaskan untuk Talent Pool Pasal 53,

Ayat 1
Predikat BAIK 2 Tahun Berturut – Turut
diprioritaskan untuk
Pengembangan Kompetensi
PPK dapat memberikan

Penghargaan lain atas kinerja sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan.
SKP JA

49
SANKSI
YA
dipindahkan pada jabatan
JPT DENGAN lain sesuai dengan kompetensi
6 Bulan untuk yang dimiliki
KINERJA TIDAK
TERCAPAI memperbaiki kinerjanya
TIDAK Uji Kompetensi
Kembali ditempatkan pada jabatan yang
lebih rendah sesuai dengan
Predikat Kinerja: ketentuan peraturan
CUKUP, KURANG ATAU perundang-undangan
SANGAT KURANG
dipindahkan pada jabatan lain

YA sesuai dengan kompetensi yang
dimiliki atau ditempatkan pada
JA DAN JF jabatan yang lebih rendah
KINERJA TIDAK 6 Bulan untuk sesuai dengan ketentuan peraturan
memperbaiki kinerjanya perundang-undangan
TERCAPAI
TIDAK Uji Kompetensi
Kembali ditempatkan sementara pada
Predikat Kinerja: jabatan tertentu dalam waktu
KURANG ATAU SANGAT paling lama 1 (satu) tahun
KURANG
Setelah satu tahun tidak tersedia

lowongan, pegawai diberhentikan
dengan hormat

DIALOG KINERJA
51
• ASN bukan hanya sebagai sumber daya
manusia saja tapi juga sebagai human capital
yang menjadi aset utama.
• Pengelolaan pegawai menjadi krusial dan perlu

mendapat perhatian.
• Dialog kinerja akan menjadi ruh dari proses

transformasi itu sendiri.
52 Dialog Kinerja
Sebagai pemimpin, pengelola Tim yang Berdaya
1. Tim yang tidak sekedar mengikuti perintah,
kinerja perlu dapat membuat namun memiliki kesadaran bahwa apapun
anggota timnya menjadi tim yang mereka kerjakan adalah untuk
memberikan dampak positif kepada
yang berdaya (Empowered semua pihak.
Leader) 2. Tim yang memiliki tujuan yang ingin diraih
secara jelas, dan mengupayakan sepenuh
hati untuk mewujudkannya.
Ciri Tim yang Berdaya
Berani bertindak secara Memiliki kejelasan Memanfaatkan sumberdaya

bertanggung jawab tujuan yang ingin diraih yang ada dengan optimal
Dialog Kinerja
53
Lack of Empowerment Empowerment Team
Dorongan untuk maju sepenuhnya Dorongan untuk bergerak maju
tergantung Pemimpin. Inisiatif, ide bersumber dari seluruh anggota Tim.
perbaikan, semangat dan daya juang, Pemimpin menentukan arah dan
datang dari pemimpin. menyelaraskan.
Untuk dapat mengembangkan tim menjadi

tim yang berdaya, diperlukan pemimpin
yang mampu memberdayakan.
54 Dialog Kinerja
SUPER LEADER VS EMPOWERING LEADER
Pemimpin Super Pemimpin Pemberdaya
• Memegang Kendali • Memegang Komitmen

• Memberi Perintah • Memberi Tantangan
• Memberi Pendapat • Mendengarkan dan Bertanya
• Memberi Solusi • Menggali Solusi
• Menjaga Jarak • Membina Hubungan
• Saat ini dari skala 1 – 10 seberapa

berdaya tim Anda?
• Aspek apa yang menurut Anda masih

perlu ditingkatkan agar tim Anda menjadi
lebih berdaya?
Dialog Kinerja
55
EMPOWERMENT
Pemberdayaan anggota tim dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik coaching dan mentoring
56 Dialog Kinerja
APA PERBEDAAN COACHING DAN MENTORING?
PENGERTIAN COACHING PENGERTIAN MENTORING
Hubungan kemitraan melalui proses Mentoring adalah proses transfer

kreatif dan memprovokasi pemikiran ilmu dari Mentor yang dipandang
yang menginspirasi coachee untuk memiliki pengetahuan, kebijaksanaan
mendapatkan hasil memuaskan dan pengalaman lebih besar untuk
dalam kehidupan personal maupun mendukung pengembangan
profesionalnya. professional seseorang (mentee).
• Mengajak anggota tim untuk • Mentor sebagai expert. Banyak

menemukan solusi dari dirinya memberikan saran, bimbingan,
sendiri pengetahuan, pengalaman
• Lebih banyak mengajukan • Banyak memberikan arahan,
pertanyaan eksploratif umpan balik
Dialog Kinerja
57
PERBEDAAN ANTARA DIRECTING, MENTORING
DAN COACHING
Telling Asking
(directive) (non- directive)
Helping
Telling Solving Giving Offering Asking Another solve
Someone Someone’s Advice Guidance Questions his/her own
What to Do Problem problems
Mentoring Coaching
58 Dialog Kinerja
TEKNIK-TEKNIK PEMBERDAYAAN ANGGOTA TIM
• Dilakukan oleh seseorang yang ahli dibidangnya

TRAINING • Melatih ketrampilan, meningkatkan kemampuan atau perilaku
• Proses fokus pada transfer pengetahuan dan pengalaman
• Dilakukan oleh seseorang yang memiliki pengalaman dan keahlian

yang lebih tinggi dibidangnya
MENTORING • Berbagi pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan oleh mentee
• Proses fokus pada membimbing sampai mentee memiliki keahlian
yang dibutuhkan
• Dilakukan oleh seseorang yang memiliki keahlian di bidang

psikologis atau terapi
COUNSELING • Fokus pada masalah yang menghambat kehidupan personal atau
professional seseorang
• Orientasinya kejadian pada masa lalu
• Tidak harus dilakukan oleh orang yang memiliki keahlian yang

lebih tinggi
COACHING • Fokus pada apa yang bisa dilakukan (move forward)
• Proses dilakukan dengan mengajukan pertanyaan yang menggugah
yang bisa membantu coachee menemukan solusinya sendiri
Dialog Kinerja
59
KAPAN SAAT YANG TEPAT MELAKUKAN COACHING
DAN MENTORING?
Situasional Leadership
Mentoring/
Training
Coaching Prasyarat Utama dari
Pemberdayaan
MOTIVASI
Directing Counseling/
Motivating
TRUST
KNOWLEDGE/SKILLS
• Trust bersifat dua arah, Pemimpin mempercayai anggota Tim

Trust Sebagai dan sebaliknya.
Prasyarat • Pemimpin dan Tim yang telah memiliki Trust akan bersikap terbuka
dalam berbagi dan mendengarkan gagasan pihak lain.
Pemberdayaan • Trust adalah sesuatu yang harus diraih, dan tidak dapat terberi.
60 Dialog Kinerja
PERILAKU UNTUK MEMBANGUN TRUST
Membangun Bersikap
Integritas Transparan
Memberikan Menggali Ide

Dukungan dan Pendapat
Anggota Tim
Dialog Kinerja
61
KETERAMPILAN DASAR COACHING
Keterampilan untuk dapat Hadir Penuh: Terhubung dengan lawan bicara

sepenuhnya fokus pada apa secara utuh, baik dari segi ekspresi, sikap
tubuh, intonasi, hingga pikiran dan perasaan.
yang anggota tim katakan dan
tidak katakan, memahami Temukan Kata Kunci: Menemukan kata yang
merupakan esensi dari apa yang disampaikan,
maknanya, dan mendukung dapat berupa, Kata yang diulang; Diberi
anggota tim untuk penekanan; atau Memiliki makna kiasan
mendalam.
mengekspresikan dirinya
Active Konfirmasi Kata Kunci: Menyampaikan
Listening kembali kata kunci dengan cara, Pharaprasing;
Acknowledging (memberi pengakuan) maupun;
Reflecting emotion (menyampaikan perasaan
yang ditangkap).
Pertanyaan yang mendorong Netral: Pertanyaan yang disampaikan dalam

seseorang untuk mengeksplorasi posisi netral, tidak bersifat menghakimi
(judging) ataupun mengarahkan (leading).
temuan-temuan dan hubungan
diantaranya yang belum pernah Pertanyaan Terbuka: Pertanyaan yang
disampaikan dalam format open-ended,
terpikirkan sebelumnya umumnya diawali dengan, Apa; Siapa;
Bagaimana; Kapan; Dimana; Kenapa/
Mengapa (dalam konteks melihat ke depan).
Powerful Bergerak Maju: Pertanyaan yang disampaikan
Questioning untuk melakukan elaborasi apa yang mungkin
dilakukan ke depan.
62 Dialog Kinerja
KIAT MENGAJUKAN POWERFUL QUESTIONING
Gunakan kata ‘mungkin’ atau ‘bisa’
Buat pertanyaan dalam bentuk jamak
Tambahkan kata ‘terbaik’ atau ‘paling penting
Gunakan ragam kata kerja yang bersifat terbuka
Gunakan pertanyaan yang bergerak maju
Ajukan 1 pertanyaan dalam 1 waktu
Dialog Kinerja
63
Latihan Alur Pembicaraan
1. Latihan menerapkan active listening dan powerful 1. Leader menyampaikan Pembuka (Salam Sapa
question dalam kelompok Apresiasi)
2. Ada 3 peran: 2. Leader menyampaikan Konteks Pembicaraan
a. Pemimpin 3. Leader menyampaikan Powerful Question :
• Mengajukan Powerful Question a. Apa aktivitas yang telah direncanakan untuk
• Menjalankan Active Listening periode mendatang?
b. Anggota tim b. Apa tujuan dari aktivitas tersebut?
• Menjawab pertanyaan c. Mengapa tujuan tadi penting?
• Menjadi diri sendiri, jujur dan terbuka. d. Bagaimana memastikan aktivitas tersebut berhasil?
c. Pengamat 4. Leader menerapkan Active Listening untuk merespons
• Mencatat bagaimana pemimpin menerapkan Jawaban dari Anggota Tim
Active Listening & Powerful Question. 5. Leader meminta Anggota Tim Menyimpulkan.
• Memberikan Umpan Balik: (1) Hal yang sudah 6. Leader menyampaikan Apresiasi dan Penutup.
efektif; (2) Hal yang dapat ditingkatkan.
3. Setiap Putaran terdiri dari Pembicaraan dan
Feedback oleh Pengamat & Fasilitator.
4. Durasi Pembicaraan 7 menit. Setelah Penutup,
Feedback oleh Pengamat & Facilitator selama
5 menit
5. Jika waktu memungkinkan, lakukan 2 kali putaran
dengan Pemimpin dan Anggota Tim berbeda
64 Dialog Kinerja
SESSION FLOW
Percakapan
• Lakukan Active
Listening
• Mengajukan
Powerful
Pembukaan Question Penutupan
Konteks Kesimpulan
oleh Coachee
• Kegiatan apa yang telah Anda rencanakan untuk periode mendatang?

• Apa tujuan dari kegiatan tersebut?
• Mengapa tujuan ini penting bagi Anda?
• Bagaimana memastikan kegiatan dijalankan dengan sukses?
Dialog Kinerja
65
MEMBUAT DIALOG LEBIH TERSTRUKTUR DENGAN
GROW MODEL
GROW Coaching Model

(John Whitmore, 1992)
Tujuan yang ingin dicapai oleh Kondisi yang dialami saat ini
anggota tim, dapat berupa terkait dengan tujuan/masalah
tujuan yang ingin dicapai dalam Goal/ Reality/ yang hendak diselesaikan,
jangka waktu tertentu atau yang Realitas mencakup hal yang selama ini
ingin dicapai pada sesi coaching
Tujuan Saat Ini sudah diupayakan dan
tsb. seberapa jauh kesenjangan
antara hasil yang ingin dicapai
dengan kondisi saat ini
Way
Forward/
Rencana aksi atau langkah yang Langkah Options/ Sejumlah alternatif yang
akan diambil oleh anggota tim, Tindak Lanjut Pilihan mungkin dilakukan untuk
dimana ia bertanggung jawab mencapai tujuan dan memilih
untuk melakukannya yang paling mungkin dilakukan
66 Dialog Kinerja
CONTOH PERTANYAAN GROW MODEL
GOAL REALITY OPTIONS WAY FORWARD

Apa yang ingin Bagaimana Apa saja Apa langkah spesifik
dicapai saat ini? sebenarnya kondisi pilihan-pilihan yang yang akan Anda
saat ini? Anda miliki saat ini? lakukan?
Apa yang ingin Anda Apa dan seberapa Pilihan apa yang Kapan persisnya hal
perbaiki dari diri besar kepedulian paling menarik? itu akan dilakukan?
Anda? Anda tentang hal
itu?
Hal apa yang saat ini Langkah/tindakan Apa yang menjadi Apa ukuran
ingin Anda dapatkan apa yang telah Anda kekuatan dan keberhasilannya?
solusinya? ambil sejauh ini, kelemahan dari
yang terbukti efektif masing-masing
pilihan?
Dialog Kinerja
67
Pengertian Mentoring Tujuan Mentoring
(Bozeman & Feeney, 2007)
Mentoring adalah proses transfer ilmu Mentoring dilakukan untuk memfasilitasi

dari Mentor yang dipandang memiliki proses pertumbuhan, dimana mentee
pengetahuan, kebijaksanaan dan memiliki tujuan peningkatan kemampuan
pengalaman lebih besar untuk atau keahlian tertentu yang dapat diukur
mendukung pengembangan profesional perubahannya.
seseorang (mentee)
Mentoring Session Flow Tips Memberikan Arahan

Yang Efektif
Question • Sampaikan dengan kalimat yang
& Feedback sederhana
Assignment Stimuli from
Mentor • Jangan terlalu banyak memberikan
teori/konsep dalam satu waktu
• To The Point
• Cek pemahaman bawahan
Response • Minta bawahan menyampaikan apa
Insight & from Mentee Action Plan
Lesson & yang ia pahami
Learned Execution
68 Dialog Kinerja
FEEDBACK
Feedback adalah
Sebuah informasi yang disampaikan seseorang kepada orang lain sebagai
reaksi/respon dari yang dikatakan/dilakukan orang tersebut.
“Mentor yang baik adalah mentor yang mampu memberikan feedback

(umpan balik) yang efektif”
2 Macam Feedback
Positive Feedback: Feedback for Improvement:

Menyampaikan hal-hal efektif Menyampaikan hal-hal yang
yang sudah dilakukan memerlukan perbaikan
Dialog Kinerja
69
BEBERAPA ALASAN PEMIMPIN MENUNDA MEMBERIKAN
FEEDBACK
Bawahan saya dulunya adalah Saya tidak tahu bagaimana

rekan kerja saya dan reaksinya dan saya tidak
memberikan feedback padanya mampu mengatasi reaksi
bukanlah hal yang mudah emosional yang muncul
Saya tidak ingin membuat

Saya tidak punya waktu
mereka demotivasi
Saya merasa tidak tahu

Saya merasa tidak nyaman
bagaimana harus
menyampaikannya
70 Dialog Kinerja
KESALAHAN DALAM MEMBERI FEEDBACK
Hasil feedback Hanya memberikan Feedback ditunggu Feedback menjudge

tidak dituliskan feedback for terlalu lama individunya bukan
improvement tindakan/perilakunya
Tidak ada rencana Menggunakan Hanya memberikan Feedback terlalu

tindak lanjut dari humor yang tidak positif feedback kabur/ tidak jelas
feedback tepat (vague)
Dialog Kinerja
71
4 PRINSIP DALAM MEMBERIKAN FEEDBACK
Spesifik &
Tulus Deskriptif Berimbang Tepat Waktu
• Diniatkan untuk • Fokus pada perilaku • Berimbang antara • Segera setelah

kemajuan orang lain apa yang ingin feedback positif dan kejadian/ pada
• Menjaga harga diri dikembangkan feedback for periode tertentu
• Berempati • Jangan menyampaikan
improvement • Tidak mengumpulkan
• Sebelum memberikan feedback terlalu
feedback, tanyakan banyak dalam satu • Untuk dirasakan daftar kesalahan
pada diri anda: waktu berimbang, 1 • Tidak mengulang apa
• Menjelaskan kapan feedback or yang sudah pernah
“Apa intensi saya perilaku itu terjadi improvement perlu disampaikan
memberikan feedback • Hindari komentar diimbangi dengan 3
kepada individu ini?” personal feedback positif
• Hindari pesan yang
“Apa yang saya rasakan bercampur
saat akan memberikan • Tidak men-judge
feedback?” • Berdasarkan perilaku,
bukan sifat atau
“Apa yang kira kira akan karakter atau
dirasakan orang lain personality
ketika menerima
feedback ini?”
72 Dialog Kinerja
FAKTA ATAU OPINI/JUDGEMENT?
• Laporan yang anda buat baik sekali...

• Minggu ini anda dua kali terlambat...
• Perhitungan keuangan yang anda buat
bebas dari kesalahan...
• Anda sangat pemarah...
• Bos kemarin mengatakan ia tertarik

sekali pada ide anda...
• Melihat dari pencapaian sales anda bulan
ini, tampaknya anda tidak bersemangat...
Dialog Kinerja
73
MEMBERIKAN UMPAN BALIK DENGAN COINS MODEL
C Context – Mengapa umpan balik

perlu diberikan
Observation – Perilaku yang
O sudah baik dan perilaku yg perlu

dikembangkan
Impact – Pengaruh dari perilaku
I tersebut, Apa yang dirasakan

dengan perilaku tersebut
N Next Action – Langkah konkrit

yang akan dilakukan
74 Dialog Kinerja
DIALOG KINERJA
Bagaimana melaksanakan Dialog Kinerja Yang Efektif
dengan Pendekatan Coaching dan Mentoring
Dialog Kinerja
75
Mengapa Perlu Melakukan
Apa itu Dialog Kinerja? Dialog Kinerja?
Dialog Kinerja merupakan saran komunikasi • Tugas dan tanggung jawab Pimpinan untuk
formal antara pimpinan dengan pejabat dan mengembangkan kinerja individu di dalam
pegawai di bawahnya untuk mendiskusikan organisasi
penetapan strategi, pencapaian kinerja, • Salah satu cara yang dapat dipergunakan
mitigasi risiko, dan rencana aksi yang perlu pimpinan untuk dapat mengembangkan
dilaksanakan oleh pegawai secara dan membina para pegawai adalah
terstruktur dan berkala sesuai dengan dengan melakukan dialog kinerja
periode yang ditetapkan.
Dialog Kinerja adalah ruh Dialog kinerja bukan Dialog kinerja perlu
dari proses transformasi sekadar formalitas dijadikan sebagai bagian
SDMA dari pemberdayaan
pegawai
Agar dialog kinerja menjadi lebih efektif, pimpinan

perlu menggunakan Teknik coaching dan mentoring
dalam pelaksanaannya.
76 Dialog Kinerja
TAHAPAN DALAM DIALOG KINERJA
Dialog Evaluasi
Kinerja
Klarifikasi
Ekspektasi
Dialog Kinerja
Berkelanjutan
Dialog Kinerja
77
KLARIFIKASI EKSPEKTASI
Hasil yang Panduan Dukungan Skema

diharapkan dalam bertindak sumber daya pertanggung Konsekuensi
(Desired Result) (Guidance) yang dibutuhkan jawaban (Consequences)
(Resources) (Accountability)
Apa yang diharapkan Apa yang boleh dan Dukungan apa saja Kesepakatan tentang Memahami
oleh pimpinan, berikut tidak boleh dilakukan yang bisa diberikan kapan progress tersebut konsekuensi apa yang
dengan ukuran oleh pegawai dalam pimpinan supaya dilaporkan pegawai akan diterima pegawai
keberhasilannya mencapai target kinerja pegawai bisa memenuhi kepada pimpinannya atas pencapaian
(indicator kinerja) yang diharapkan. ekspektasinya. Dapat kinerja. Jika tercapai
Biasanya terkait dengan berupa dukungan maka… dan jika tidak
contoh-contoh perilaku sumber daya manusia, tercapai maka…..
yang diturunkan dari anggaran, peralatan
panduan perilaku yang dan lain-lain
ada di core values
78 Dialog Kinerja
Mengklarifikasi Ekspektasi
LANGKAH PENDEKATAN MENTORING PENDEKATAN COACHING
Hasil yang Memberikan arahan tentang apa yang menjadi Menanyakan pendapat pegawai mengenai
diharapkan ekspektasi atasan ekspektasi tersebut, dan mengkonfirmasi
(Desired Result) pemahaman pegawai atas apa yang menjadi
ekspektasi atasan
Panduan Memberikan arahan tentang apa yang boleh Menggali dari pegawai apakah ia memahami apa
dalam bertindak dilakukan dan tidak boleh dilakukan, memberikan yang perlu dilakukan, dan mengeksplorasi apakah
(Guidance) arahan tentang bagaimana melakukannya, serta ada ide-ide lain yang bisa dilakukan untuk
berbagi pengalaman dan pengetahuan tentang hal mencapai hasil yang diharapkan
yang pernah dilakukan/diketahui oleh pimpinan
Dukungan Memberikan arahan mengenai sumber daya yang Menanyakan sumber daya/dukungan apa yang
sumber daya disediakan untuk mencapai ekspektasi tersebut dibutuhkan oleh pegawai
yang dibutuhkan
(Resources)
Skema Memberikan penjelasan apa yang menjadi Menanyakan pemahaman pegawai tentang apa
pertanggung akuntabilitas dari pegawai, dan menyampaikan yang menjadi akuntabilitas mereka, dan
jawaban tenggat waktu untuk melaksanakan tugas yang menanyakan kapan proggres akan dilaporkan
(Accountability) diberikan
Konsekuensi Menjelaskan tentang konsekuensi yang akan Menggali dari sudut pandang pegawai sejauh
(Consequences) diperoleh jika pegawai berhasil mencapai mana ia memahami konsekuensi dari hasil
ekspektasi kerjanya, dan menanyakan apakah ia memahami
konsekuensi yang disampaikan oleh atasan
Dialog Kinerja
79
DIALOG KINERJA BERKELANJUTAN
Sharpening Leadership
Apresiasi terhadap On Going Feedback

kinerja pegawai (umpan balik
berkelanjutan atas
unjuk kerja pegawai)
Pimpinan Pegawai
3 Pertanyaan Penting :
• Bagaimana progress?
• Apa pembelajarannya?
• Apa yang perlu dibantu?
80 Dialog Kinerja
Melakukan Follow up
LANGKAH PENDEKATAN MENTORING PENDEKATAN COACHING
Umpan balik Memberikan umpan balik atas apa yang Menggali apa yang menurut bawahan
dan apresiasi sudah baik yang dilakukan, dan sudah baik, dan menggali apa yang
memberikan umpan balik perbaikan masih membutuhkan perbaikan
Insight dan Menyampaikan hal-hal yang menarik Menggali apa hal menarik yang
pembelajaran yang diamati oleh pimpinan diperoleh, dan menggali insight dan
pembelajaran
Dukungan Menginformasikan dukungan yang akan Menggali kembali dukungan yang

yang diberikan, dan menyampaikan arahan diperlukan supaya ke depannya lebih
diperlukan bagaimana agar pegawai dapat baik
memperoleh dukungan
Langkah Mengarahkan apa yang berikutnya bisa Menanyakan Langkah selanjutnya yang
selanjutnya dilakukan, dan menyampaikan mungkin dilakukan
pengalaman dari pimpinan
Dialog Kinerja
81
DIALOG EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja pegawai

dilakukan terhadap hasil
kerja dan perilaku kerja
pegawai. Evaluasi kinerja
ini terdiri atas Evaluasi
Kinerja Periodik Pegawai
dan Evaluasi Kinerja
Tahunan Pegawai.
82 Dialog Kinerja
BIMBINGAN KINERJA
83
ALUR PEMBINAAN KINERJA DALAM PENGELOLAAN
KINERJA PEGAWAI
PERENCANAAN RENCANA AKSI EVALUASI PEMBINAAN

KINERJA & UMPAN BALIK PERIODIK KINERJA
PENETAPAN PENGISIAN EVALUASI PEMBINAAN

RENCANA RENCANA AKSI, PERIODIK OLEH KINERJA
HASIL KERJA, BUKTI DUKUNG ATASAN DILAKUKAN OLEH
PERILAKU DAN PEMBERIAN LANGSUNG ATASAN
KERJA DAN UMPAN BALIK SAMPAI LANGSUNG
LAMPIRAN BERKELANJUTAN DIPEROLEH ATAU PIHAK
DARI ATASAN PREDIKAT LAIN YANG
LANGSUNG KINERJA DIDELEGASIKAN
PERIODIK TERHADAP
PEGAWAI
84 Bimbingan Kinerja
Adapun Bimbingan Kinerja memiliki tujuan untuk:
1. Mengembangkan potensi dan kompetensi pegawai serta memberikan kesempatan bagi pegawai
untuk mengembangkan keterampilan baru, mengasah keahlian yang sudah ada, bahkan menjelajahi
peran dan tanggung jawab yang berbeda.
2. Mencegah terjadinya kegagalan kinerja serta pengembangan kompetensi ini akan berdampak pada
perbaikan kinerja di periode berikutnya sehingga target di awal tahun akan tetap tercapai dan
kegagalan kinerja tidak akan terjadi.
Bimbingan Kinerja Dialog Kinerja

• Tujuan: Pembinaan/pengembangan pegawai • Tujuan: Klarifikasi ekspektasi pimpinan,
• Kapan dilakukan: Setelah evaluasi periodik, pemantauan pencapaian target rencana hasil
ketika ada target kinerja yang belum tercapai kerja
• Poin Bahasan: Tindakan koreksi serta • Kapan dilakukan: Saat menyusun rencana
pengembangan yang dapat dilakukan untuk kinerja dan ketika ada revisi target atau
mencapai target kinerja rencana hasil kerja
• Poin Bahasan: Rencana aksi dan bukti dukung
Meski demikian, kedua hal ini membutuhkan peran penting dari

atasan langsung sebagai pihak yang mengetahui kinerja para
pegawai dalam organisasi.
Bimbingan Kinerja
85
MANFAAT BIMBINGAN KINERJA BAGI PEGAWAI
Meningkatkan kinerja pegawai

Membuat pegawai memperoleh arahan yang tepat dan umpan
balik yang konstruktif untuk dapat mengidentifikasi area dimana
mereka perlu meningkatkan kompetensi atau pengetahuan mereka.
Mengembangkan keahlian
Membantu pegawai mengembangkan keterampilan teknis,
manajerial, atau interpersonal, sesuai dengan tuntutan pekerjaan
mereka untuk berhasil dalam peran mereka.
Meningkatkan keterlibatan dan motivasi

Pegawai mendapatkan perhatian dan dukungan dari atasan,
merasa dihargai dan diakui atas usaha dan kontribusi mereka yang
meningkatkan rasa terlibat dan motivasi mereka ketika bekerja.
MANFAAT BIMBINGAN KINERJA BAGI ORGANISASI
Percepatan pemenuhan target organisasi

Kinerja pegawai yang meningkat serta kesenjangan kinerja yang
teratasi membuat target organisasi menjadi lebih cepat tercapai.
mereka.
Identifikasi kebutuhan pengembangan

Proses evaluasi yang dilakukan atasan langsung atas keterampilan
yang masih harus dikembangkan oleh pegawai bermanfaat untuk
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan masing-masing
pegawai dengan tepat.
Menciptakan lingkungan kerja yang harmonis
Membantu menyelesaikan masalah ketika pegawai mengalami
konflik dalam hubungan kerja yang menciptakan lingkungan kerja
yang lebih harmonis dan produktif.
Bimbingan Kinerja
87
MANFAAT BIMBINGAN KINERJA BAGI ATASAN
Meningkatkan kepemimpinan
Para atasan belajar bagaimana mengelola tim, memotivasi
anggota tim, dan mencapai tujuan organisasi dengan lebih baik.
Meningkatkan hubungan kerja tim

Komunikasi yang terbuka antara atasan dan bawahan menciptakan
iklim kerja positif. Proses ini dapat memperkuat hubungan kerja
antar anggota tim.
Memudahkan penentuan pengembangan karir bagi bawahan

Atasan yang memahami kekuatan, kelemahan dan minat pegawai
membuatnya mampu memberikan arahan dan dukungan yang
diperlukan untuk memajukan karir para pegawainya.
Pada Kementerian PUPR pegawai yang Sedangkan Konseling Kinerja dilakukan
menjadi target pembinaan kinerja adalah khusus apabila terjadi kesenjangan
pegawai di lingkungan Kementerian perilaku yang berdampak pada
PUPR. Bimbingan kinerja dapat berupa kinerjanya, seperti ditunjukan pada tabel
Coaching dan Mentoring. Seperti di bawah ini:
diilustrasikan dalam tabel berikut ini:
TEKNIK YANG PERILAKU TARGET TEKNIK YANG PERILAKU TARGET

KOMPETENSI KOMPETENSI
DIGUNAKAN KERJA KINERJA DIGUNAKAN KERJA KINERJA
Coaching Sesuai Sesuai Tidak Konseling Sesuai Tidak Sesuai Tidak

Tercapai Ekspektasi Tercapai
Pimpinan
Mentoring Tidak Sesuai Sesuai Tidak

(Ada Gap Tercapai
Kompetensi)
Bimbingan Kinerja
89
Ciri-ciri orang yang memiliki gangguan perilaku/emosional
yang berdampak pada kinerjanya dan membutuhkan teknik konseling kinerja:
• Terus-menerus melakukan kesalahan yang sama meski sudah berulang kali
diberitahu/diberikan umpan balik
• Perubahan tingkah laku dan kepribadian secara drastis yang tidak sesuai dengan tuntutan
lingkungan dan standar nilai kemudian menimbulkan konflik dengan rekan satu tim atau kantor
• Menarik diri dari lingkungan pertemanan kantor
• Melakukan kekerasan verbal (berteriak, menyumpah, menggunakan kata-kata yg kasar)
terhadap rekan satu tim atau kantor
• Melakukan kekerasan fisik terhadap rekan satu tim atau kantor
• Melecehkan rekan satu tim atau kantor secara seksual
• Memiliki perilaku merusak barang milik rekan kerja
atau BMN (Barang Milik Negara)
• Tidak dapat mengontrol rasa marah
• Memiliki sikap diskriminatif dan rasis
• Sering berbohong
• Sering mencuri
• Sering menyakiti diri sendiri
• Pernah atau sering menyakiti hewan
• Memiliki pikiran untuk melakukan bunuh diri
atau pernah mencoba untuk bunuh diri
• Mengalami delusi, paranoia atau halusinasi
• Ketergantungan alkohol atau narkoba
• Merasa sedih terus menerus (depresi)
LANGKAH PENGISIAN FORM
Bimbingan Kinerja
91
LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN BIMBINGAN KINERJA
MELALUI TEKNIK COACHING DAN MENTORING
Situasional Leadership
Pendekatan Coaching Pendekatan Mentoring
Menentukan topik • Menggali apa yang menurut pegawai • Memberi apresiasi atas hasil kerja
bimbingan kinerja yang sudah tercapai & memberikan apresiasi. yang sudah tercapai
dikaitkan dengan rencana • Menanyakan pemahaman pegawai tentang • Memberi masukan perbaikan atas
hasil kerja pegawai rencana hasil kerja apa yang belum hasil kerja yang belum tercapai
tercapai dan apa yang akan dilakukan
bawahan untuk mengatasi hal tersebut
Atasan dan pegawai • Menanyakan hasil yang diharapkan dari • Mengarahkan apa yang dapat
menyepakati Hasil yang sudut pandang pegawai dilakukan
diharapkan dari • Menyampaikan pengalaman
bimbingan kinerja yang pribadi terkait topik bimbingan
dilakukan kinerja
Atasan dan pegawai • Menggali dari sudut pandang pegawai, • Menyampaikan rencana
menyepakati rencana rencana tindak lanjut yang dibutuhkan pengembangan yang dibutuhkan
tindak lanjut, indikator yang fokus terhadap kesepakatan hasil oleh pegawai dan indikator
ketercapaian dan waktu yang diharapkan ketercapaiannya
yang dibutuhkan untuk • Menggali dan menyepakati bersama • Menjelaskan rentang waktu yang
indikator ketercapaiannya dari rencana dibutuhkan untuk melaksanakan
melaksanakan rencana
tindak lanjut tadi rencana pengembangan dan
pengembangan dan kapan • Menanyakan rentang waktu yang kapan akan dilakukan
atasan melakukan dibutuhkan untuk melaksanakan rencana pemantauan
pemantauan pengembangan dan kapan akan dilakukan
pemantauan
Pada Langkah Ketiga, dalam menyepakati indikator ketercapaian pada aplikasi akan
dibuat semacam checklist yang sekaligus merupakan bentuk pemantauan progress dari
atasan. Ketika sebuah indikator telah tercapai maka atasan akan memberi tanda centang
(√). Kemudian setelah semua indikator telah tercentang maka akan ada surat keterangan
sudah dilaksanakan bimbingan kinerja. Adapun contoh isian form Bimbingan Kinerja ada
pada Format A.1 Bagian 4 yaitu Lampiran buku ini.
Adapun Bimbingan Kinerja memiliki tujuan untuk:

1. Pimpinan memeriksa tabel daftar periksa (Checklist) identifikasi kriteria pegawai yang
membutuhkan konseling pada aplikasi
2. Memberikan tanda centang pada kriteria yang dimiliki pegawai
3. Klik Ajukan
4. Apabila tercentang pada pernyataan nomor 12 s.d 17 maka pegawai tersebut akan
dirujuk ke Biro Kepegawaian, Organisasi dan Tata Laksana untuk kemudian diberikan
konseling oleh profesional)
Adapun contoh isian form Identifikasi Konseling Kinerja ada pada Format A.2 Bagian 4
yaitu Lampiran buku ini.
Bimbingan Kinerja
93
CONTOH ISIAN FORM
FORMAT A.1 BIMBINGAN KINERJA
Periode Bimbingan Kinerja: Semester 1

Tanggal: 3 Agustus 2023
Pegawai yang dilakukan
No bimbingan kinerja No Pembimbing
1. Nama Intan Octaviana 1. Nama Ayu Purnamasari Asih

2. NIP 198410312009122001 2. NIP 198202272008012010
3. Jabatan Analis SDMA Ahli Muda 3. Jabatan Kepala Bidang Pemetaan Karier
4. Unit Kerja Pusat Pengembangan Talenta 4. Unit Kerja Pusat Pengembangan Talenta
Topik Bimbingan Kinerja:

(dikaitkan dengan rencana hasil kerja pegawai, apa yang sudah dicapai, dan apa yang belum tercapai)
• Buku Panduan Bimbingan Kinerja masih terlalu panjang lebar dan kaku
Hasil yang Diharapkan:

(kesepakatan atasan dan bawahan akan hasil yang diharapkan & kompetensi yang akan dikembangkan
setelah pegawai melakukan bimbingan kinerja)
• Buku Panduan Bimbingan Kinerja praktis, menarik, dan informatif sudah selesai di akhir September
CONTOH ISIAN FORM
FORMAT A.1 BIMBINGAN KINERJA (2)
Rencana Tindak Lanjut, Indikator Ketercapaian & Waktu:

(rencana tindak lanjut: kesepakatan atasan dan bawahan terhadap rencana pengembangan yang akan
dilakukan. Indikator Ketercapaian: indikator untuk mencapai hasil yang diharapkan tersebut)
Rencana Tindak Lanjut:

• Membaca buku Improving Employee Performance Through Workplace Coaching A Practical Guide
to Performance Management
• Meminta/Mencari feedback dari atasan langsung terkait tulisan yg dibuat
• Mengikuti kegiatan coaching & mentoring for performance
Indikator Ketercapaian & Waktu:

• Membuat resume buku Improving Employee Performance Through Workplace Coaching A Practical
Guide to Performance Management selesai dalam waktu 1 bulan (3 September 2023)
• Hasil feedback tulisan dari atasan langsung atau yg sudah ditugaskan oleh atasan sudah dikatakan
baik dalam waktu 2 minggu (16 Agustus 2023)
• Pemahaman dan langkah2 tentang coaching & mentoring meningkat dalam waktu 2 minggu
(24 Agustus 2023)
Atasan akan memantau terkait hal tersebut di atas setiap minggu
Bimbingan Kinerja
95
CONTOH ISIAN FORM
FORMAT A.2 IDENTIFIKASI KONSELING KINERJA
No Apakah Pegawai menunjukan 10 perilaku dari 17 perilaku di bawah ini?
Terus-menerus melakukan kesalahan yang sama meski sudah berulang kali

1.
diberitahu/diberikan umpan balik
Perubahan tingkah laku & kepribadian secara drastis yang tidak sesuai dengan tuntutan
2.
lingkungan & standar nilai kemudian menimbulkan konflik dengan rekan satu tim/kantor
3. Menarik diri dari lingkungan pertemanan kantor
4. Merasa sedih terus menerus (depresi)
5. Melakukan kekerasan verbal (berteriak, menyumpah, menggunakan kata-kata yg kasar)

terhadap rekan satu tim atau kantor
6. Melakukan kekerasan fisik terhadap rekan satu tim atau kantor
7. Melecehkan rekan satu tim atau kantor secara seksual
8. Memiliki perilaku merusak barang milik rekan kerja atau BMN
CONTOH ISIAN FORM
FORMAT A.2 IDENTIFIKASI KONSELING KINERJA (2)
9. Tidak dapat mengontrol rasa marah
10. Sering menyakiti diri sendiri
11. Pernah atau sering menyakiti hewan
12. Sering berbohong
13. Sering mencuri
14. Memiliki pikiran untuk melakukan bunuh diri atau pernah mencoba untuk bunuh diri
15. Mengalami delusi, paranoia atau halusinasi
16. Ketergantungan alkohol atau narkoba
17. Memiliki sikap diskriminatif, rasis

Submit
Bimbingan Kinerja
97
SISTEM INFORMASI
MANAJEMEN KINERJA
(E-KIN)
98
E-KINERJA
Sistem Informasi Manajemen Kinerja (e-Kin)

99
Kementerian Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat sudah mulai
merintis penerapan Sistem Merit
sejak Undang-Undang Republik
Indonesia tentang Aparatur Sipil
Negara Tahun 2014 ditetapkan.
Sehubungan dengan manajemen
kinerja yang merupakan salah satu
indikator penerapan Sistem Merit
serta jumlah pegawai Kementerian
PUPR yang terbilang cukup banyak
(20.043 pegawai PNS per 2023),
maka Kementerian PUPR sudah
membangun aplikasi e-kinerja sejak
2017 untuk mengelola kinerja
pegawai. Adapun aplikasi ini dapat
diakses di https://kinerja.pu.go.id
dan sistemnya selalu
diperbaharui sesuai dengan
peraturan perundangan terkait. E-Kinerja
Apa itu E-Kinerja?

E-Kinerja merupakan salah satu upaya pengelolaan kinerja pegawai secara virtual sekaligus sebagai alat dokumentasi
kinerja pegawai untuk memudahkan proses administrasi terkait kinerja. Selain itu, aplikasi ini juga memberikan berbagai
informasi terkait kinerja bagi pegawai di lingkungan Kementerian PUPR. Untuk memaksimalkan fungsinya, aplikasi ini
terintegrasi dengan macam-macam aplikasi lain terkait kinerja organisasi dan kepegawaian, di antaranya e-HRM,
e-SAKIP, BRAVO, E-HRD, E-Karir, E-Nominasi, dan E-Tukin.
100 Sistem Informasi Manajemen Kinerja (e-Kin)

E-Kinerja Sebagai Sarana Pengelolaan Kinerja Secara Virtual
& Pendokumentasiannya
• E-Kinerja memfasilitasi masing-masing komponen pengelolaan kinerja pegawai secara virtual, mulai dari perencanaan
kinerja, pelaksanaan, pemantauan & pembinaan kinerja, penilaian kinerja sampai tindak lanjut hasil evaluasi kinerja.
Menu pada E-Kinerja
a. Perencanaan Kinerja
Perencanaan kinerja terdiri atas penyusunan dan penetapan sasaran kinerja pegawai.

101
Menu Penyusunan Kinerja Perencanaan kinerja via E-Kinerja
b. Pelaksanaan, Pemantauan dan Pembinaan Kinerja

Pelaksanaan SKP didokumentasikan secara periodik
melalui rencana aksi dan bukti dukung. Pemantauan
kinerja dilakukan Pejabat Penilai Kinerja dengan
pengamatan dan pemberian umpan balik berkelanjutan Terkait Pembinaan Kinerja, Kementerian PUPR
terhadap rencana aksi & bukti dukungnya. mengembangkan metode bimbingan kinerja dan
konseling kinerja di tahun 2023. Diharapkan
dengan pembinaan kinerja yang dilakukan maka
kompetensi pegawai dapat dikembangkan dan
kegagalan kinerja dapat dicegah.
Bimbingan Kinerja dilakukan terhadap semua

pegawai dan berfokus pada pengembangan
kompetensi. Bimbingan kinerja dilakukan dengan
teknik coaching atau mentoring dan dapat diajukan
oleh pejabat penilai kinerja maupun pegawai.
Bimbingan kinerja juga dibuat dalam bentuk form
yang sederhana untuk memudahkan dalam
Rencana Aksi, Bukti Dukung dan Umpan Balik Atasan Langsung pengaplikasiannya.

Menu Bimbingan Kinerja Form Bimbingan Kinerja
Sedangkan Konseling kinerja dilakukan apabila terjadi kesenjangan perilaku dan hanya dapat diajukan oleh pejabat
penilai kinerja. Apabila perilaku yang mempengaruhi kinerja pegawai dianggap ringan maka konseling kinerja akan
dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja dan apabila dianggap berat maka akan diinformasikan ke Biro Kepegawaian,
Organisasi dan Tata laksana untuk ditindaklanjuti bersama profesional.
Menu Konseling Kinerja Form Konseling Kinerja

103
c. Penilaian Kinerja
Pelaksanaan SKP didokumentasikan secara periodik melalui rencana aksi dan bukti dukung. Pemantauan kinerja
dilakukan Pejabat Penilai Kinerja dengan pengamatan dan pemberian umpan balik berkelanjutan terhadap rencana
aksi dan bukti dukungnya.
Menu Evaluasi pada akun Pejabat Penilai
d. Tindak Lanjut Hasil Evaluasi Kinerja

Hasil evaluasi kinerja berupa predikat kinerja pegawai dapat dimanfaatkan dan dilihat pula dalam
aplikasi PUPR lain, diantaranya:
• Salah satu syarat untuk Kenaikan Pangkat dan sebagai data kinerja pegawai. Terkait hal ini, aplikasi E-Kinerja
terintegrasi dengan E-HRM.
• Salah satu komponen selain hasil penilaian potensi dan kompetensi dalam Talent Pool Kementerian PUPR pada
aplikasi E-Nominasi.
• Salah satu komponen dalam perencanaan karir individu pegawai pada aplikasi E-Karir.
• Salah satu komponen dalam pengembangan kompetensi pegawai pada aplikasi E-HRD.
• Salah satu komponen dalam perhitungan pemberian tunjangan kinerja mulai 2024. Terkait dengan hal ini,
pengembangan aplikasi E-Kinerja masih dalam proses penyelesaian untuk diintegrasikan dengan E-Tukin.
• Sebagai dasar konversi Pengusulan Angka Kredit (PAK) bagi para Jabatan Fungsional. Terkait dengan hal ini,
E-Kinerja akan terintegrasi dengan suatu sistem baru yang akan dikembangkan oleh Biro Kepegawaian,
Organisasi dan Tata Laksana.

Informasi dalam E-Kinerja
Terdapat informasi mengenai kinerja pegawai di tahun berjalan dan rekapitulasi penyusunan SKP masing-masing
unit organisasi di tahun berjalan pada dashboard aplikasi ini. Selain itu, khusus bagi para Pejabat Penilai Kinerja
tersedia informasi SKP, rencana aksi tim kerja dan grafik capaian kinerja unit kerja untuk memudahkan mereka
dalam memantau timnya secara umum. Seperti terlihat dalam gambar di bawah ini:
E-Kinerja memudahkan Administrasi

Kepegawaian
• Setiap kinerja pegawai yang telah dievaluasi dan
memperoleh predikat kinerja akan dikirimkan ke EHRM
untuk kemudian dikirimkan ke SIASN BKN. Hal ini
memudahkan para pegawai dalam hal administrasi
untuk Kenaikan Pangkat.
Beranda E-Kinerja
• E-Kinerja juga menyediakan fitur print dan unggah untuk

masing-masing form terkait kinerja dan pohon kinerja,
untuk memudahkan pegawai dalam mengelola administrasi
kepegawaian maupun administrasi lain, misal pengembangan
kompetensi pegawai atau yang terkait bukti dukung
Reformasi Birokrasi.

105
Fitur Print dan Unggah Fitur Pohon Kinerja
• Terdapat pula menu admin yang diperuntukan bagi salah satu pegawai yang ditunjuk oleh setiap unit kerja.
Menu Admin, melalui beberapa sub menunya dapat melakukan

hal-hal yang diperlukan untuk mempercepat proses administrasi
terkait kinerja, antara lain:
Menu Admin

• Sub menu Daftar Pegawai untuk mengubah status • Sub menu Daftar Pegawai untuk melihat, mencetak dan
pegawai pada aplikasi E-Kinerja mengirim SKP ke aplikasi e-HRM
• Sub Menu Penyusunan SKP untuk melihat status penyusunan • Sub Menu Penilaian SKP untuk melihat status penilaian
SKP per unit organisasi dan unit kerja per tahun SKP per unit organisasi dan unit kerja per tri wulan.

107
WORKSHOP DIALOG KINERJA
MELALUI PENDEKATAN
COACHING & MENTORING
108
PEMBUKAAN & KESEPAKATAN BERSAMA
Workshop Dialog Kinerja Melalui Pendekatan Coaching & Mentoring

109
MENGHIDUPKAN TUBUH
110 Workshop Dialog Kinerja Melalui Pendekatan Coaching & Mentoring

PENGANTAR MATERI & PERKENALAN TRAINER

111
MEMBENTUK TIM BERDAYA &
PERBEDAAN COACHING DAN MENTORING

POWERFUL QUESTIONING

113
POWERFUL QUESTIONING (2)

LATIHAN KELOMPOK
ACTIVE LISTENING & POWERFUL QUESTIONING

115
GROW COACHING MODEL

REVIEW MATERI

117
REVIEW MATERI (2)

FEEDBACK

119
LATIHAN KELOMPOK KLARIFIKASI EKSPEKTASI

Badan Pe n g e mb a nga n S umb e r Da ya Ma nusi a
Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat

F Dialog Kinerja

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

F Dialog Kinerja

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DIALOG KINERJA

MEMPERKUAT KOLABORASI PIMPINAN DAN PEGAWAI

Badan Pen g e mb a nga n S umb e r Da ya M a nusi a

Hak Cipta 2023 Pusat Pengembangan Talenta

Seperti kita ketahui bersama diterbitkannya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur

Peran atasan sangat penting dalam pengembangan anak

Penyiapan buku ini dimaksudkan sebagai media

01 Kata Pengantar 02 Daftar Isi

03 BAB 1. Reformasi Pengelolaan 04 BAB 2. Dialog Kinerja

05 BAB 3. Bimbingan Kinerja 06 BAB 4. Sistem Informasi

07 BAB 5. Workshop Dialog

2 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Kecakapan Pegawai DP3 PERMENPAN RB 6/2022

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

4 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

JUDUL PRILAKU MEKANISME SKP DAN

PermenPANRB Core Values Mekanisme Kerja Memisahkan

Kebijakan pengelolaan Memasukkan Core Memasukkan Predefined task tidak

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

6 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

PermenPANRB 8/2021 PermenPANRB 6/2022

Ruang Lingkup PNS ASN (PNS dan PPPK)

Tahapan 1. Perencanaan Kinerja yang meliputi 1. Perencanaan kinerja yang meliputi

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Perilaku Kerja 1. Orientasi Pelayanan Core Values ASN dan merupakan

8 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Kualitatif HASIL KERJA

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Penilaian Kinerja 1. Penggunaan rumus matematis 1. Penggunaan kuadran kinerja

10 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Evaluasi Sistem Merit

12 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Sistem Manajemen Kinerja

Pemahaman Indikator Kinerja

Leadership Dialog Kinerja

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Pengelolaan kinerja pegawai tidak

Pengelolaan kinerja pegawai tidak Kinerja individu harus mendukung

14 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

1 PENETAPAN DAN KLARIFIKASI EKSPEKTASI

2 PENGEMBANGAN KINERJA PEGAWAI MELALUI

3 EVALUASI KINERJA PEGAWAI

16 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

18 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

20 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Pejabat Penilai Kinerja/

Sumber Skema Konsekuensi

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Dukungan sumber daya (Resources) Skema pertanggungjawaban (Accountability)

Pegawai/ Anggota tim

22 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

Umpan Umpan Umpan Umpan Umpan Umpan Umpan

Penugasan Penugasan Penugasan Penugasan Penugasan

Januari Triwulan I Triwulan II Triwulan III Triwulan IV

Evaluasi Periodik Evaluasi Periodik Evaluasi Periodik Evaluasi Periodik

Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06

PP 46/2011 Jo PP 30/2019 jo PERMENPANRB

Hanya ditetapkan di awal tahun Direviu secara berkala (periodik)

24 Reformasi Pengelolaan Kinerja melalui PermenPANRB 06