Management Control Systems

Machine Translated by Google
Bab 5
Desentralisasi, kontrol dan
insentif
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
1. Menjelaskan pentingnya desentralisasi bagi organisasi dan

trade-off yang terlibat dalam hal biaya dan manfaat organisasi.
2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi akan pengendalian manajemen berasal dari
desentralisasi.
3. Menjelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen.
4. Jelaskan perbedaan antara sistem pengendalian manajemen formal dan bentuk

pengendalian manajemen informal.
5. Menjelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem
pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi.
Sketsa dunia nyata: Desentralisasi

Salah satu cara yang dominan di mana para akademisi memandang masalah desentralisasi
adalah melalui kacamata yang disebut 'teori keagenan'. Menurut teori keagenan,
desentralisasi organisasi harus dianggap serupa dengan pembentukan lembaga yang
bertindak atas nama Anda.
Pembentukan lembaga tersebut juga menimbulkan masalah dalam pengendalian lembaga
tersebut. Masalah pengendalian seperti ini disebut 'masalah keagenan'. Perhatikan contoh
menyewa agen properti untuk menjual rumah Anda. Masalah keagenan terlihat jelas di sini:
bagaimana Anda bisa memastikan bahwa agen properti menjual rumah dengan harga
tertinggi? Agen properti kemungkinan besar memiliki informasi yang lebih baik tentang
pasar perumahan, dan dia tentunya juga memiliki informasi yang lebih baik tentang apa yang dia lakukan
untuk menjual rumahmu. Inilah yang oleh para akademisi disebut sebagai 'asimetri informasi'.
Karena asimetri informasi ini, Anda sebagai pemilik rumah pada awalnya kesulitan dalam
memilih agen properti yang baik. Kedua, setelah Anda mempekerjakan seseorang, masalah
Anda adalah memastikan bahwa agen tersebut benar-benar bekerja untuk Anda, dan hal ini
tidak mudah, karena ini adalah proses yang mahal untuk mencari tahu apa yang dilakukan agen
tersebut, dan apakah harga yang ditawarkan adalah harga terbaik di agen tersebut. pasar.
Levitt dan Syverson (2008) menyelidiki sejauh mana masalah keagenan tersebut benar-benar
ada dan menemukan bahwa agen properti menunjukkan perilaku yang berbeda ketika menjual
rumah mereka sendiri dan ketika menjual rumah orang lain. Dalam kasus pertama, tidak akan
ada masalah keagenan dan tidak ada asimetri informasi, yang berarti harga jual rumah akan
menjadi 3,7 persen lebih tinggi dibandingkan saat menjual rumah untuk pihak lain.
Persentase ini dihitung sebagai besarnya biaya lembaga yang berkaitan dengan desentralisasi.
Jumlahnya terlihat kecil, namun nyatanya jumlahnya cukup besar. Pertimbangkan bahwa kita
biasanya membayar agen properti dengan persentase kecil dari harga jual. Hal ini akan
menjadi cara untuk meningkatkan motivasi agen untuk mendapatkan harga terbaik untuk
Anda. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh analisis Levitt dan Syverson (2008), kontrak
berbasis kinerja seperti itu tidak menghasilkan kesesuaian tujuan sepenuhnya, sebagaimana
ditunjukkan oleh perbedaan harga antara penjualan rumah milik sendiri dan rumah milik
orang lain.1
Perkenalan
T dia bab sebelumnya menjelaskan secara rinci bahwa tujuan manajemen

sistem pengendalian adalah menerapkan strategi organisasi. Sistem pengendalian
manajemen yang baik mempengaruhi perilaku manajer dan karyawan dengan cara yang
selaras dengan tujuan; artinya, mereka memastikan bahwa tindakan individu yang diambil oleh
manajer dan karyawan membantu mencapai tujuan organisasi. Ketika mendefinisikan tujuan
sistem pengendalian manajemen sedemikian rupa, penting untuk dicatat bahwa kita sudah
mengasumsikan adanya semacam organisasi. Oleh karena itu kami berasumsi bahwa
organisasi telah berkembang di mana para manajer yang terdesentralisasi mempunyai
sejumlah kebebasan untuk mengambil tindakan, mengambil keputusan, bekerja sama dengan
orang lain, dan mengelola bagian organisasi yang berada di bawah pengawasan mereka.
Kita telah melihat bahwa masing-masing anggota organisasi mempunyai tujuan pribadinya
masing-masing, yang belum tentu konsisten dengan tujuan organisasi.
Desentralisasi, yang memberikan kebebasan tertentu kepada para anggota untuk

bertindak, pada saat yang sama memerlukan penggunaan kontrol. Tujuan utama dari
sistem pengendalian manajemen adalah untuk memastikan 'kesesuaian
tujuan'. Dalam proses yang selaras dengan tujuan, tindakan yang dilakukan orang-orang
sesuai dengan kepentingan pribadi mereka juga merupakan kepentingan terbaik
organisasi. Jelasnya, di dunia kita yang tidak sempurna, tidak ada kesesuaian sempurna
antara tujuan individu dan tujuan organisasi. Salah satu alasannya adalah peserta
individu dan organisasi mempunyai kepentingan yang berlawanan mengenai
kompensasi bagi karyawan dan manajer. Orang-orang yang terakhir ini
mungkin menginginkan gaji yang tinggi, sementara organisasi tersebut
menyatakan bahwa gaji hanya boleh setinggi itu tanpa berdampak buruk pada
keuntungan. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong
individu untuk bertindak bertentangan dengan kepentingan terbaik organisasi. Misalnya,
jika sistem menekankan pengurangan biaya dan seorang manajer merespons
dengan mengurangi biaya dengan mengorbankan kualitas yang memadai atau
mengurangi biaya di unitnya sendiri dengan mengenakan kenaikan yang lebih besar
daripada mengimbangi kenaikan pada unit lain, manajer tersebut telah termotivasi, namun dalam salah ar
Karena desentralisasi adalah pendorong utama kebutuhan organisasi akan tujuan
keselarasan, dan merupakan tujuan dari sistem pengendalian manajemen.
Untuk mencapai keselarasan tujuan tersebut, kita perlu memahami
terlebih dahulu desentralisasi itu sendiri. Oleh karena itu, dalam bab ini, pertama-tama kita
akan melihat lebih dekat proses desentralisasi. Kami berpendapat bahwa pemahaman
yang lebih baik mengenai desentralisasi diperlukan, karena ketika organisasi memutuskan
untuk terlibat dalam desentralisasi, mereka perlu menilai sistem pengendalian
manajemen apa yang harus diterapkan. Dalam istilah ekonomi, organisasi
hanya boleh melakukan desentralisasi ketika manfaat desentralisasi lebih besar
daripada tantangan besar dalam menjaga perilaku manajer yang didesentralisasi tetap
pada jalurnya. Kami membahas mengapa hal ini merupakan masalah dalam
menetapkan struktur organisasi yang tepat, dengan menyeimbangkan hak
pengambilan keputusan, ukuran kinerja, dan penghargaan bagi manajer
yang terdesentralisasi. Setelah menyajikan keseimbangan antara desentralisasi dan
pengendalian, kami melanjutkan dengan membahas cara-cara organisasi menjaga
perilaku manajerial pada jalurnya. Kami membedakan antara cara-cara formal dalam
menjalankan pengendalian manajemen, melalui aturan-aturan dan proses
perencanaan dan pengendalian formal, dan cara-cara informal dalam mana
keselarasan tujuan antara organisasi dan manajer-manajernya yang terdesentralisasi serta karyawan lainn
bab ini memperkenalkan pengawasan sebagai fungsi penting dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Bagian ini membahas peran pengontrol sebagai orang penting dalam
pengoperasian sistem pengendalian manajemen dalam organisasi tersebut.
Desentralisasi dan kontrol
T istilah 'desentralisasi' merupakan hal yang sangat penting dalam teori apa pun dan
praktik manajemen. Desentralisasi dapat didefinisikan dalam berbagai cara, namun
definisi paling mendasar dari desentralisasi mencakup tiga elemen penting:
pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada tingkat yang

lebih rendah
dalam organisasi; penyediaan sumber daya material dan formal yang memadai
untuk
melaksanakan wewenang tersebut, dan; penugasan akuntabilitas dan tanggung
jawab atas kualitas pengambilan keputusan.
Secara grafis, desentralisasi dapat diilustrasikan seperti pada Gambar 5.1. Kita melihat dua
contoh struktur organisasi yang berbeda secara signifikan dalam hal (de)sentralisasinya.
Organisasi puncak hanya memiliki satu tingkat desentralisasi. Di sini, manajer dari sepuluh
subunit berkomunikasi langsung dengan dewan, menerima instruksi langsung
dari dewan, dan melapor langsung ke dewan. Hal ini biasanya mencerminkan organisasi
yang relatif tersentralisasi, jika hal ini menyebabkan dewan terlibat dalam pengambilan
keputusan sehari-hari di unit-unit tersebut. Organisasi di bagian bawah menunjukkan empat
lapisan unit yang terdesentralisasi, di mana tujuh dari sepuluh unit di tingkat yang lebih
rendah terhubung ke unit yang terdesentralisasi itu sendiri. Struktur seperti ini tipikal untuk
organisasi yang terdesentralisasi, dimana manajer subunit mempunyai keleluasaan
yang besar, dan dewan hanya mengelola dari jarak jauh.
PAMERAN 5.1 Desentralisasi

Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah

dalam organisasi mempunyai beberapa keuntungan yang jelas. Keuntungan-keuntungan
ini umumnya berasal dari kenyataan bahwa ketika organisasi tumbuh,
desentralisasi mengurangi kompleksitas manajemen dan membantu organisasi
mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dan spesialisasi. Keuntungan umum meliputi:
1. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat

manajemen senior (yang lebih tinggi). Ketika desentralisasi mengurangi
rentang kendali manajemen senior, mereka mungkin mengalihkan perhatian mereka
dari permasalahan operasional sehari-hari ke permasalahan taktis dan strategis jangka panjang.
2. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat
manajemen junior (bawah). Desentralisasi memberdayakan para manajer di tingkat
bawah untuk mengambil keputusan yang tepat dan cepat, sehingga mereka tidak
perlu mendapatkan wewenang untuk masalah operasional di tingkat manajemen
yang lebih tinggi.
3. Desentralisasi memfasilitasi peningkatan skala ekonomi dan
spesialisasi. Unit yang terdesentralisasi dapat didedikasikan untuk produksi barang
dan jasa tertentu, yang dapat meningkatkan pengetahuan dan inovasi lokal,
dan menghasilkan penggunaan produksi yang optimal.
sumber daya.
4. Desentralisasi mendukung pengembangan manajemen. Ketika organisasi yang terdesentralisasi

menyebarkan kekuasaan dan wewenang kepada sejumlah besar manajer, para manajer
ini akan terlibat dalam pengambilan keputusan di awal karir mereka. Hal ini memberikan
para manajer kesempatan untuk mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi
senior, akan meningkatkan motivasi mereka dan menciptakan sejumlah persaingan untuk
posisi yang lebih tinggi.
Desentralisasi juga memberikan kebebasan untuk mencoba inovasi, yang juga berdampak
positif pada motivasi dan komitmen organisasi.
Namun desentralisasi juga membawa beberapa tantangan bagi organisasi. Dalam gambaran dunia
nyata di awal bab ini, Anda membaca bagaimana peneliti akademis memandang desentralisasi
sebagai penciptaan 'lembaga' yang Anda andalkan untuk bekerja demi kepentingan terbaik Anda.
Dalam organisasi, memberikan wewenang pengambilan keputusan kepada manajer tingkat bawah
menciptakan kebutuhan akan pengendalian manajemen. Seperti yang telah kami jelaskan di Bab 1,
ada tiga alasan utama mengapa organisasi yang terdesentralisasi memerlukan sistem pengendalian
manajemen yang tepat.
1. Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi yang
dikembangkan oleh manajer di tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka dapat
berkontribusi terhadap tujuan dan strategi tersebut.
2. Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan tujuan dan strategi organisasi
yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
3. Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis mempunyai sumber daya
diperlukan untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh
manajer tingkat yang lebih tinggi.
Hal ini juga menjadi alasan mengapa, dalam definisi kami tentang desentralisasi, kami
menyebutkan bahwa desentralisasi mengharuskan para manajer untuk memberikan sumber
daya formal dan informal untuk bertindak dengan independensi tertentu, dan untuk menetapkan
akuntabilitas dan tanggung jawab atas kualitas pengambilan keputusan.
Sekarang kita akan melihat lebih detail pada bagian berikut tentang apa artinya hal ini bagi
organisasi dan desain sistem pengendalian manajemennya. Dengan kata lain, kami menjelaskan
bagaimana peran pengendalian manajemen dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas
dapat dirancang dan diatur secara formal.
Kontrol formal atas manajemen yang didesentralisasi
SAYA
Faktor-faktor informal, seperti yang telah dibahas sebelumnya, memiliki pengaruh yang besar
efektivitas pengendalian manajemen suatu organisasi. Pengaruh besar lainnya adalah
desain dan penggunaan sistem formal yang mengatur perilaku manajer. Sistem ini terdiri dari
tiga dimensi yang berkaitan erat. Dimensi pertama terdiri dari struktur yang diadopsi
organisasi untuk menyusun sekumpulan unit yang berisi serangkaian aktivitas organisasi
secara komprehensif dan hubungan antar unit tersebut.
Dimensi kedua terdiri dari seperangkat aturan yang menggambarkan dan

menentukan jenis perilaku yang boleh, harus, atau tidak boleh dilakukan oleh manajer dan
karyawan lainnya. Dimensi ketiga terdiri dari siklus perencanaan dan pengendalian
formal organisasi. Kami menjelaskan ketiga dimensi ini di bagian berikut.
Struktur organisasi Salah satu cara

penting untuk mengendalikan perilaku peserta organisasi adalah dengan memilih dan
menjalankan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi. Biasanya, strategi
perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap strukturnya. Jenis struktur, pada
gilirannya, mempengaruhi desain sistem perencanaan dan pengendalian organisasi
serta aturan yang diterapkan. Meskipun organisasi mempunyai berbagai ukuran dan
bentuk, strukturnya dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori umum:
1. Struktur fungsional dimana setiap manajer bertanggung jawab atas a

fungsi tertentu seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis yang didalamnya terdapat pengelola unit bisnis
bertanggung jawab atas sebagian besar aktivitas unit khususnya, dan unit bisnis
berfungsi sebagai bagian semi-independen perusahaan.
3. Struktur matriks dimana unit fungsional mempunyai tanggung jawab ganda.
Oleh karena itu, struktur matriks dapat dilihat sebagai perpaduan antara struktur
fungsional dan bisnis.
Bagan organisasi yang disingkat untuk setiap jenis ditunjukkan pada Gambar 5.2. Pembahasan
di sini terbatas pada bentuk murni organisasi fungsional dan unit bisnis. Organisasi matriks
dapat dianggap sebagai bentuk hibrid,
dan sering ditemukan di organisasi berbasis proyek. Tantangan

pengendalian manajemen organisasi berbasis proyek dibahas dalam
Bab 13 dan kita juga akan kembali ke organisasi matriks.
PAMERAN 5.2 Jenis organisasi

Organisasi Fungsional Dasar
pemikiran untuk bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan tentang seorang manajer yang
membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi tertentu,
berbeda dengan manajer tujuan umum yang tidak memiliki pengetahuan khusus tersebut. Manajer
pemasaran yang terampil dan manajer produksi yang terampil cenderung mengambil keputusan
yang lebih baik di bidangnya masing-masing dibandingkan manajer yang bertanggung jawab
atas kedua fungsi tersebut.
Terlebih lagi, tenaga ahli spesialis harus mampu melakukan pengawasan terhadap pekerja pada
fungsi yang sama dengan lebih baik dibandingkan dengan tenaga generalis, seperti halnya manajer
dengan tingkat keterampilan yang lebih tinggi harus mampu melakukan pengawasan yang lebih
baik terhadap manajer pada tingkat yang lebih rendah pada fungsi yang sama atau serupa. Jadi,
keuntungan penting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada beberapa kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam organisasi fungsional
tidak ada cara yang jelas untuk menentukan efektivitas manajer fungsional yang terpisah (misalnya
manajer pemasaran dan produksi) karena masing-masing fungsi memberikan kontribusi bersama
terhadap hasil akhir organisasi. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk mengukur berapa bagian
keuntungan yang disumbangkan oleh masing-masing perusahaan. Demikian pula, pada tingkat
organisasi yang lebih rendah, tidak ada cara untuk menentukan berapa banyak keuntungan yang
diperoleh masing-masing oleh beberapa departemen produksi, departemen teknik produk, dan
kantor penjualan.
Kedua, jika organisasi terdiri dari para manajer dalam satu fungsi yang melapor kepada manajer
di tingkat yang lebih tinggi di fungsi yang sama, yang kemudian melapor kepada manajer di tingkat yang
lebih tinggi di fungsi tersebut, maka perselisihan antar manajer di fungsi yang berbeda dapat
diselesaikan. hanya di tingkat atas, meskipun mungkin berasal dari tingkat organisasi yang jauh lebih
rendah. Misalnya, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan pelanggan akan
sejumlah produk tertentu meskipun hal tersebut memerlukan kerja lembur oleh departemen
manufaktur, biaya yang mungkin tidak ingin ditanggung oleh departemen manufaktur. Secara
teoritis, perselisihan seperti itu harus diselesaikan di kantor pusat, meskipun perselisihan tersebut
mungkin hanya melibatkan satu kantor penjualan cabang dan satu departemen kecil di satu pabrik
manufaktur.
Membawa permasalahan ini ke beberapa tingkatan dalam organisasi dan kemudian

mengkomunikasikan keputusan tersebut hingga ke tingkat dimana permasalahan tersebut berasal
dapat memakan waktu dan membuat frustrasi.
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk perusahaan dengan produk

dan pasar yang terdiversifikasi. Terakhir, organisasi fungsional cenderung menciptakan
'silo' untuk setiap fungsi, sehingga menghambat koordinasi lintas fungsi di berbagai
bidang seperti pengembangan produk baru. Masalah ini dapat diatasi dengan
melengkapi struktur fungsional vertikal dengan proses lintas fungsi lateral seperti
rotasi pekerjaan lintas fungsi dan penghargaan berbasis tim.
Unit bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dirancang untuk memecahkan masalah yang
melekat pada struktur fungsional. Unit bisnis, juga disebut divisi, bertanggung jawab
atas semua fungsi yang terlibat dalam produksi dan pemasaran lini produk tertentu.
Manajer unit bisnis bertindak seolah-olah unit mereka adalah perusahaan yang
terpisah. Mereka bertanggung jawab untuk merencanakan dan
mengoordinasikan kerja fungsi-fungsi yang terpisah – memastikan, misalnya,
bahwa rencana departemen pemasaran konsisten dengan kemampuan produksi
– dan untuk menyelesaikan perselisihan yang timbul di antara fungsi-fungsi
tersebut. Kinerja mereka diukur dengan profitabilitas unit bisnis. Ini adalah
kriteria yang valid karena laba mencerminkan aktivitas pemasaran dan produksi.
Meskipun manajer unit bisnis menjalankan wewenang yang luas atas mereka
unit, kantor pusat mempunyai hak prerogatif utama tertentu. Minimal, kantor
pusat bertanggung jawab untuk memperoleh dana bagi perusahaan secara
keseluruhan, dan mengalokasikan dana tersebut ke berbagai unit bisnis sesuai
dengan tekadnya untuk menggunakan dana tersebut sebaik-baiknya. Kantor
pusat juga menyetujui anggaran dan menilai kinerja manajer unit bisnis,
menetapkan kompensasi mereka, dan, jika situasi memungkinkan,
memberhentikan mereka. Akhirnya, kantor pusat menetapkan 'piagam' masing-
masing unit bisnis; yaitu, lini produk yang diizinkan untuk dibuat dan dijual
dan/atau wilayah geografis di mana perusahaan dapat beroperasi, dan, kadang-
kadang, pelanggan yang menjadi tujuan penjualannya.
Kantor pusat juga menetapkan kebijakan seluruh perusahaan, yang tergantung
pada keinginan CEO (CEO), mungkin sedikit dan bersifat umum, atau dapat
dikodifikasikan dalam beberapa volume manual yang tebal. Kantor staf kantor pusat
dapat membantu unit bisnis dalam kegiatan produksi dan pemasaran dan di bidang
khusus seperti masalah sumber daya manusia, hukum, hubungan masyarakat
dan pengontrol serta perbendaharaan. Fungsi kantor pusat ini
sangat penting; tanpa mereka, unit bisnis akan lebih baik jika dipisahkan menjadi perusahaan
yang terpisah.
Keuntungan dari bentuk organisasi unit bisnis adalah menyediakan
tempat pelatihan manajemen umum. Manajer unit bisnis harus menunjukkan semangat
kewirausahaan yang sama dengan ciri CEO perusahaan independen.
Keuntungan lain dari jenis struktur ini adalah karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar
produknya dibandingkan kantor pusat, manajernya dapat membuat keputusan produksi dan
pemasaran yang lebih baik dibandingkan kantor pusat dan unit secara keseluruhan dapat
bereaksi terhadap ancaman atau peluang baru. lebih cepat.
Mengimbangi keuntungan ini adalah kemungkinan bahwa setiap unit bisnis memiliki staf
mungkin menduplikasi beberapa pekerjaan yang dalam organisasi fungsional
dilakukan di kantor pusat. Manajer unit bisnis mungkin adalah seorang generalis, namun
bawahannya adalah spesialis fungsional, dan mereka harus menangani banyak masalah yang
sama yang ditangani oleh para spesialis baik di kantor pusat maupun di unit bisnis lainnya.
Dalam beberapa kasus, lapisan staf unit bisnis mungkin memerlukan biaya lebih besar
daripada nilai yang diperoleh melalui divisi. Selain itu, jumlah spesialis yang terampil dalam
fungsi-fungsi tertentu terbatas, dan masing-masing unit bisnis mungkin tidak mampu menarik
orang-orang yang memenuhi syarat. Masalah-masalah ini dapat diatasi dengan melengkapi
organisasi unit bisnis dengan keahlian fungsional tertentu yang terpusat.
Kerugian lain dari bentuk unit bisnis adalah perselisihan antar spesialis fungsional
dalam suatu organisasi fungsional dapat digantikan oleh perselisihan antar unit bisnis dalam
suatu organisasi unit bisnis. Hal ini mungkin melibatkan satu unit bisnis yang melanggar
piagam unit bisnis lainnya. Mungkin juga terdapat perselisihan antara personel unit bisnis dan
staf kantor pusat.
Perusahaan yang lebih besar dapat menggabungkan unsur-unsur dari organisasi tipe
fungsional dan unit bisnis. Misalnya saja struktur organisasi Shell.
Contoh: Shell diorganisasikan ke dalam tiga bidang fungsional, Hulu, Hilir, dan Proyek &
Teknologi. Unit Hulu mengeksplorasi dan mengekstraksi minyak mentah dan gas
alam. Bisnis Hulu selanjutnya dikelompokkan menjadi dua unit geografis: Amerika dan Amerika
seluruh dunia. Organisasi Hilir terdiri dari unit-unit yang mengubah minyak mentah menjadi berbagai produk
olahan, yang dipindahkan dan dipasarkan ke seluruh dunia untuk keperluan domestik, industri, dan
transportasi. Ini termasuk bahan bakar, pelumas dan aspal. Organisasi Proyek & Teknologi menyediakan
layanan teknis dan kemampuan teknologi dalam kegiatan hulu dan hilir.
Seperangkat peraturan organisasi Kami

menggunakan kata 'peraturan' sebagai singkatan untuk semua jenis instruksi dan
pengendalian formal, termasuk instruksi tetap, uraian tugas, prosedur operasi
standar, manual dan pedoman etika. Peraturan berkisar dari yang paling sepele (misalnya
klip kertas akan diterbitkan hanya berdasarkan permintaan yang ditandatangani) hingga
yang paling penting (misalnya belanja modal lebih dari €5 juta harus disetujui oleh
dewan direksi). Berbeda dengan arahan yang tersirat dalam jumlah anggaran, yang dapat
berubah dari bulan ke bulan, sebagian besar peraturan berlaku tanpa batas waktu; artinya,
mereka tetap ada sampai mereka dimodifikasi, dan hal ini jarang terjadi. Oleh karena
itu, aturan adalah cara formal di mana manajer di tingkat yang lebih tinggi mengendalikan
input, keputusan, dan hasil dari manajer di tingkat yang lebih rendah seperti yang
dijelaskan dalam Bab 2.
Beberapa aturan merupakan panduan; yaitu, anggota organisasi diizinkan, dan, bahkan,
diharapkan, untuk menyimpang dari mereka, baik dalam kondisi tertentu atau ketika
penilaian terbaik mereka menunjukkan bahwa keluarnya organisasi adalah demi kepentingan
terbaik organisasi. Misalnya, meskipun peraturan menetapkan kriteria untuk memberikan
kredit kepada pelanggan, manajer kredit dapat menyetujui kredit untuk pelanggan
yang saat ini tidak memenuhi kriteria ini, namun yang pernah berharga bagi perusahaan
di masa lalu dan kemungkinan besar akan menjadi begitu berharga. lagi. Namun,
keberangkatan tersebut mungkin memerlukan persetujuan dari otoritas yang lebih
tinggi.
Beberapa aturan merupakan persyaratan positif bahwa tindakan tertentu harus diambil
(misalnya latihan kebakaran pada interval yang ditentukan). Lainnya adalah larangan
terhadap tindakan yang tidak etis, ilegal, atau tindakan lain yang tidak diinginkan. Yang
terakhir, ada peraturan yang tidak boleh dilanggar dalam keadaan apa pun: peraturan
yang melarang pemberian suap, misalnya, atau peraturan bahwa pilot maskapai penerbangan
tidak boleh lepas landas tanpa izin dari pengawas lalu lintas udara. Beberapa jenis aturan
tertentu tercantum di bawah ini.
Kontrol fisik
Penjaga keamanan, gudang terkunci, brankas, kata sandi komputer, pengawasan televisi, dan
pengendalian fisik lainnya dapat menjadi bagian dari struktur pengendalian.
manual
Banyak pertimbangan yang terlibat dalam memutuskan peraturan mana yang harus ditulis ke
dalam sebuah manual, peraturan mana yang harus dianggap sebagai pedoman dan bukan
perintah, berapa banyak kebijaksanaan yang harus diperbolehkan dan sejumlah pertimbangan lainnya.
Manual dalam organisasi birokrasi lebih rinci dibandingkan dengan organisasi lain; organisasi
besar memiliki lebih banyak manual dan peraturan dibandingkan organisasi kecil; organisasi
yang tersentralisasi mempunyai lebih dari sekedar organisasi yang terdesentralisasi; dan
organisasi dengan unit yang tersebar secara geografis dan menjalankan fungsi serupa
(misalnya jaringan restoran cepat saji) memiliki lebih dari satu organisasi yang berlokasi di satu
lokasi. Seiring berjalannya waktu, beberapa peraturan menjadi ketinggalan jaman.
Oleh karena itu, pedoman dan seperangkat peraturan lainnya harus diperiksa ulang
secara berkala untuk memastikan bahwa pedoman tersebut masih konsisten dengan keinginan
manajemen senior saat ini. Di bawah tekanan aktivitas sehari-hari, kebutuhan ini sering kali
terabaikan; dalam hal ini, manual tersebut kemungkinan besar memuat peraturan untuk situasi
yang sudah tidak ada lagi dan praktik yang sudah ketinggalan zaman. Membiarkan peraturan
seperti itu tetap berlaku berarti melemahkan validitas manual ini secara keseluruhan.
Pengamanan sistem
Berbagai pengamanan dibangun ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk memastikan
bahwa informasi yang mengalir melalui sistem akurat, dan untuk mencegah, atau setidaknya
meminimalkan, penipuan. Hal ini termasuk: pemeriksaan silang total dengan rincian,
memerlukan tanda tangan dan bukti lain bahwa suatu transaksi telah diotorisasi, pemisahan
tugas, penghitungan kas dan aset portabel lainnya secara berkala, dan sejumlah prosedur lain
yang dijelaskan dalam teks tentang audit.
Hal ini juga mencakup pemeriksaan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
Sistem pengendalian
tugas Pada Bab 1 kita mendefinisikan pengendalian tugas sebagai proses untuk memastikan
bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efisien dan efektif. Banyak dari tugas-tugas ini
dikendalikan oleh aturan. Jika suatu tugas diotomatisasi, sistem otomatis itu sendiri yang
menyediakan kendali. Sistem kendali tugas berada di luar cakupan hal ini
buku tetapi biasanya dianggap sebagai fitur penting dari logistik produksi organisasi, atau
sistem manajemen operasi.
Siklus perencanaan dan pengendalian formal organisasi Sistem

perencanaan dan pengendalian formal organisasi adalah kombinasi dari semua prosedur
formal yang diikuti organisasi dalam penerapan strateginya. Ini mencakup operasionalisasi
tujuan dan rencana strategis dengan merumuskan tujuan untuk masing-masing unit yang
menjadi tanggung jawab dan akuntabilitas para manajer di seluruh organisasi. Hal ini
juga mencakup prosedur melalui mana pencapaian tujuan diukur dan dipantau. Sebuah
organisasi pada umumnya mengikuti siklus pengembangan strategi yang
berkesinambungan, dan mengubah rencana strategis menjadi anggaran tahunan yang
berfokus pada pendapatan dan pengeluaran yang direncanakan untuk masing-masing
unit. Unit-unit ini melaksanakan operasi yang ditugaskan kepadanya, dan hasilnya
diukur serta dilaporkan. Hasil aktual dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan
apakah kinerjanya memuaskan. Jika ya, unit tersebut menerima umpan balik dalam
bentuk pujian atau imbalan lainnya. Jika tidak, umpan balik tersebut akan mengarah pada
tindakan perbaikan di pusat pertanggungjawaban dan kemungkinan revisi rencana. Cara
unit-unit ini mendapatkan informasi tentang tujuan yang perlu mereka capai, dan peran
anggaran organisasi dalam proses ini, merupakan topik dalam beberapa bab berikutnya, di
mana kita juga mendiskusikan berbagai bentuk yang dapat diambil oleh unit-unit ini.
Kami mengakhiri bagian ini dengan menunjukkan beberapa konsekuensi dari

penjelasan keseluruhan struktur pengendalian manajemen sebagai kombinasi
pengendalian informal, dan pengendalian formal, yang sekali lagi dibagi lagi menjadi
struktur organisasi, aturan organisasi, dan sistem perencanaan dan pengendalian formal
organisasi. Kami melakukannya dengan menjelaskan tiga jenis saling
ketergantungan antara bagian-bagian yang terpisah dari sistem kontrol.
Hubungan antara struktur organisasi dan proses perencanaan dan pengendalian

Jika kemudahan
pengendalian adalah satu-satunya kriteria, perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-
unit bisnis bila memungkinkan. Hal ini karena dalam organisasi unit bisnis, setiap
manajer unit bertanggung jawab atas profitabilitas lini produk unit tersebut, dan mungkin
merencanakan, mengoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang
mempengaruhi profitabilitas tersebut. Pengendalian bukanlah satu-satunya kriteria,
Namun. Organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit fungsional yang
lebih besar memberikan manfaat skala ekonomi. Selain itu, organisasi unit bisnis
memerlukan tipe manajer yang lebih luas daripada spesialis yang mengelola
fungsi tertentu, dan manajer umum yang kompeten seperti ini mungkin
sulit ditemukan.
Karena sifat tanggung jawab keuntungan yang tampak jelas dalam a
organisasi unit bisnis, perancang sistem pengendalian manajemen kadang-
kadang merekomendasikan organisasi seperti itu tanpa memberikan bobot yang
sesuai dengan pertimbangan lain yang terlibat. Ini adalah sebuah kesalahan;
perancang sistem harus selalu menyesuaikan sistem dengan organisasi dan bukan
sebaliknya. Dengan kata lain, walaupun implikasi pengendalian dari berbagai
struktur organisasi harus dikaji ulang bersama manajemen senior, setelah
manajemen memutuskan bahwa struktur tertentu adalah yang terbaik, maka
perancang sistem harus menganggap struktur tersebut sebagai hal yang wajar.
Penggemar teknik kontrol tertentu mungkin mengabaikan poin penting ini.
Poin ini juga penting dalam konteks lain. Misalnya, banyak biro iklan
yang mengikuti praktik perpindahan pengawas akun dari satu akun ke akun
lainnya pada interval yang cukup sering untuk mendapatkan pandangan baru dalam
mempromosikan produk klien. Praktik ini meningkatkan kesulitan dalam mengukur
kinerja pengawas akun karena hasil kampanye periklanan mungkin memerlukan
waktu lama untuk matang. Namun demikian, perancang sistem tidak boleh
memaksa agar kebijakan rotasi diabaikan hanya untuk membuat pengukuran
kinerja lebih mudah. Sistem tidak ada untuk melayani perancang sistem; sebaliknya,
yang terjadi justru sebaliknya.
Hubungan antara pengendalian manajemen informal dan formal Salah

satu nilai budaya yang dianggap penting bagi berfungsinya organisasi adalah
besarnya kepercayaan antarpribadi antara karyawan dan manajemen
organisasi. Dalam studi akademis, tingkat kepercayaan yang tinggi antar anggota
organisasi merupakan faktor penting dalam semua tingkat analisis organisasi.
Kepercayaan biasanya didefinisikan sebagai keyakinan yang dipegang bawahan
tentang dapat dipercayanya atasan mereka. Sifat dapat dipercaya (trustworthiness)
seseorang adalah preferensi orang tersebut dalam menjunjung tinggi norma-
norma sosial dan perilaku, seperti kejujuran dan keadilan, dalam situasi di mana
pihak yang mempercayainya akan mendapat manfaat dari ketaatan terhadap
norma-norma tersebut. Sekarang sudah cukup dipahami bahwa cara organisasi itu formal
perencanaan dan pengendalian sistem beroperasi mempengaruhi tingkat kepercayaan manajer. Pilihan
metrik kinerja untuk mengevaluasi dan memberi penghargaan terhadap kinerja bawahan dan cara di
mana prosedur evaluasi dan penghargaan ini dirancang dan digunakan terutama dapat
berkontribusi terhadap kepercayaan.
Keterbukaan, ketelitian dan kejujuran menjadi kata kunci dalam membangun kepercayaan.
Sebaliknya, penilaian kinerja yang 'subyektif' dan 'tidak akurat', yang mungkin disebabkan oleh sistem
formal yang dirancang dengan buruk, dapat menghancurkan kepercayaan.2
Meringkas diskusi kita tentang aspek informal dan formal
pengendalian manajemen mengarah pada ilustrasi pada Gambar 5.3.
PAMERAN 5.3 Ringkasan cara-cara informal dan formal dalam mengendalikan perilaku
manajerial
Jika pengendalian manajemen menjadi terlalu sulit atau mahal Sejauh
ini, kami telah menyajikan cara-cara yang digunakan organisasi untuk mengendalikan perilaku
karyawannya dan manajer unit yang didesentralisasi. Jelas sekali bahwa instalasi dan pengoperasian
sistem kendali formal khususnya memerlukan biaya yang besar. Penggunaan aturan menyiratkan
bahwa aturan tersebut perlu dirancang, dikembangkan, dan diterapkan. Aturan-aturan tersebut juga
perlu ditegakkan, dan diperbarui bila diperlukan. Penggunaan pengendalian formal memerlukan
perancangan dan perancangan ulang struktur organisasi, serta semua aktivitas dan pengaturan yang
diperlukan untuk penetapan target yang tepat, pengukuran kinerja, dan penghargaan bagi manajer
tingkat bawah. Organisasi terkadang memutuskan bahwa biaya desentralisasi lebih tinggi dibandingkan
manfaat yang telah kami uraikan di awal bab ini. Dalam kasus seperti ini, organisasi dapat
memutuskan untuk mendivestasikan sebagian kegiatannya atau 'mengalihdayakan' kegiatan tersebut.
Sementara keputusan divestasi dan 'outsourcing' biasanya merupakan keputusan yang mempunyai
dampak strategis
bagi organisasi, asal muasal keputusan tersebut sering kali ditemukan dalam sistem
pengendalian manajemen.
Contoh: Kutipan berikut dari situs web Unilever menyatakan bahwa Unilever telah memberikan kontrak outsourcing
SDM globalnya kepada Accenture.
'[Pengumuman] ini mengikuti pengumuman pada bulan April [2006] mengenai kontrak outsourcing kepada
Accenture untuk operasi TI Eropa, dan pada bulan Desember tahun lalu [2005] untuk layanan transaksi keuangan
Eropa kepada IBM.
Kontrak Sumber Daya Manusia melihat Unilever melakukan outsourcing bagian transaksional dan
administratif dari fungsi tersebut secara global. Kontrak tersebut mencakup dukungan transaksional, administratif,
dan sistem TI SDM untuk aktivitas seperti rekrutmen dan sumber daya, penghargaan, pelatihan, dan manajemen
kinerja.
Program outsourcing ini merupakan bagian dari inisiatif One Unilever untuk meningkatkan skala perusahaan, meningkatkan
daya saing pasar, memberikan keunggulan fungsional, dan menciptakan struktur biaya yang lebih kompetitif sehingga
memungkinkan perusahaan untuk fokus pada konsumen dan pelanggannya.
Unilever bermaksud meminimalkan dampak terhadap manusia dengan memindahkan staf ke Accenture sejak dini
pensiun, mengeksplorasi peran alternatif, pengurangan alami dan melalui program sukarela.
Unilever memiliki banyak pengalaman dalam mengelola dan menghadapi perubahan
menangani isu-isu yang sensitif dan profesional, perusahaan berkomitmen untuk bekerja sama dengan
perwakilan karyawan dan dewan kerja terkait.
Sandy Ogg, chief HR officer Unilever, mengatakan: 'Kesepakatan outsourcing global ini merupakan pilihan
strategis utama bagi Unilever. Kami percaya bahwa yang terbaik bagi bisnis kami adalah jika kami berkonsentrasi pada
kompetensi inti kami dan mentransfer apa yang menjadi back office kami dan menjadikannya sebagai front office
orang lain. Kita juga dapat memanfaatkan kemampuan dan keahlian Accenture. Kesepakatan ini memungkinkan
kami menciptakan fungsi SDM Global yang lebih sederhana dan tangkas untuk mendukung agenda
pertumbuhan Unilever dengan lebih baik.” John Zealley, Managing Partner dari Accenture's European Consumer
Goods & Services Practice, mengatakan: 'Perjanjian ini akan membantu mendukung Unilever dalam upaya
mentransformasikan bisnisnya. Dengan mengalihkan fungsi-fungsi seperti sumber daya manusia ke Accenture,
Unilever akan mendapatkan manfaat dari peningkatan efisiensi, penurunan biaya, dan standarisasi global yang lebih besar.'3
Haruskah kendalinya ketat atau longgar?
T Label 'kontrol ketat' dan 'kontrol longgar' sering digunakan untuk mendeskripsikan
tingkat desentralisasi dalam organisasi dalam hal manajemen
sistem kendali yang diterapkan. Pengendalian yang ketat didasarkan pada
filosofi manajemen bahwa manajer bawahan bekerja paling efektif ketika mereka diminta
untuk memenuhi tujuan jangka pendek tertentu, biasanya tujuan satu tahun, dan bahwa
manajemen senior dapat membantu bawahan dalam memecahkan banyak masalah sehari-hari.
masalah. Dengan kata lain, bawahan membuat keputusan sehari-hari yang lebih baik jika
manajemen senior berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Di bawah kendali
yang ketat, sasaran keuntungan seorang manajer unit bisnis dianggap sebagai komitmen
tegas yang akan diukur dan, sampai batas tertentu, dievaluasi. Setiap bulan,
kinerja sampai saat ini dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan, perbedaan
rinci diidentifikasi dan didiskusikan, dan tindakan perbaikan dipertimbangkan jika tampaknya
tujuan yang dianggarkan tidak tercapai. Dengan demikian, sistem pengendalian yang ketat
adalah sistem di mana kinerja manajer dievaluasi terutama berdasarkan kemampuannya
untuk mencapai tujuan anggaran selama setiap periode pelaporan.
Pengendalian yang longgar didasarkan pada filosofi manajemen yang diilustrasikan

dengan pernyataan: 'Saya mempekerjakan orang-orang baik, dan saya membiarkan
mereka melakukan pekerjaannya sendiri.' Di bawah kendali yang longgar,
anggaran pada dasarnya digunakan sebagai alat komunikasi dan perencanaan.
Anggaran disiapkan setiap tahun, ditinjau oleh manajemen senior, disesuaikan jika
dianggap tepat oleh manajemen, dan disetujui. Bulanan, atau triwulanan, hasil
aktual dibandingkan dengan anggaran, dan perbedaannya dianalisis dan dijelaskan. Namun
anggaran tersebut tidak dianggap sebagai komitmen manajemen. Sebaliknya, estimasi ini
diasumsikan sebagai estimasi profitabilitas terbaik yang dibuat oleh manajer pada saat estimasi
tersebut disiapkan. Selanjutnya, ketika kondisi berubah, hal ini dikomunikasikan
kepada manajemen senior dalam bentuk estimasi yang direvisi, yang dibandingkan
dengan anggaran awal dan penjelasan perbedaannya. Fakta bahwa tujuan awal belum tercapai
tidak serta merta menunjukkan kinerja yang buruk. Selain itu, penyebab varians,
tindakan perbaikan yang diambil, dan waktu tindakan tersebut tidak ditinjau secara
rinci sepanjang tahun oleh manajemen senior kecuali ada sesuatu yang jelas-jelas
salah.
Mendelegasikan peningkatan tanggung jawab dan wewenang kepada tingkat yang lebih
rendah dalam organisasi disebut pemberdayaan. Masalah potensial yang terkait dengan
'kendali yang longgar' adalah bahwa hal ini dapat menyebabkan unit yang didesentralisasi
menjadi 'di luar kendali' seperti yang mungkin terjadi di Enron.
Contoh: Enron, sebuah perusahaan pipa dan listrik, menggunakan struktur kendali longgar yang
memberdayakan karyawannya untuk membuat keputusan besar tanpa persetujuan manajemen tingkat atas.
Pedagang di Enron Capital, divisi perdagangan Enron, menyusun kesepakatan senilai hingga $5 juta
tanpa persetujuan manajemen atas.4
Menggambarkan sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dalam istilah 'ketat' dan 'longgar' mungkin berguna
untuk menempatkannya pada suatu titik di sepanjang kontinum antara pengendalian yang sepenuhnya ketat
dan pengendalian yang sepenuhnya longgar, dan untuk memberikan gambaran ringkasan mengenai kedua
jenis pengendalian yang diterapkan. , dan ketatnya mereka. Dalam hal ini, sistem pengendalian yang ketat
memiliki dua manfaat penting dibandingkan sistem pengendalian yang longgar. Pertama, pengendalian yang ketat
cenderung mencegah manajer menjadi boros atau tidak efisien. Ini memotivasi manajer untuk sadar akan keuntungan.
Kedua, tekanan yang konsisten memotivasi manajer untuk mencari cara yang lebih baik dalam menjalankan operasi
yang ada dan memulai aktivitas baru untuk memenuhi anggaran laba. Namun pengendalian yang ketat dapat
menimbulkan beberapa dampak disfungsional.5 Pertama, tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan dapat didorong. Semakin banyak tekanan yang diterapkan untuk
memenuhi tingkat keuntungan saat ini, semakin besar kemungkinan manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka
pendek yang mungkin saja salah dalam jangka panjang. Jika, selain pengendalian yang ketat, manajer juga diberi
keleluasaan yang besar, terdapat bahaya mendorong tindakan jangka pendek yang tidak ekonomis. Untuk
menggambarkan hal ini, manajer mungkin memberikan produk berkualitas rendah kepada pelanggan untuk
memenuhi target penjualan, dan hal ini akan berdampak buruk terhadap niat baik pelanggan dan penjualan di
masa depan. Ini adalah kesalahan komisi.
Contoh: Beberapa presiden divisi di Bausch & Lomb, di bawah tekanan untuk mencapai hasil akhir, mulai
menggunakan taktik yang merugikan perusahaan dalam jangka panjang namun memaksimalkan bonus
jangka pendek mereka. Salah satu favoritnya adalah memberikan perpanjangan jangka waktu kredit yang tidak
biasa kepada pelanggan dengan imbalan pesanan dalam jumlah besar.6
Kedua, untuk memperoleh keuntungan jangka pendek, manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan hal tersebut
melakukan tindakan jangka panjang yang berguna, yang kadang-kadang disebut sebagai perilaku rabun. Hal
ini mungkin juga mencerminkan keengganan mereka untuk mengusulkan investasi berisiko yang kemungkinan besar
tidak akan menghasilkan arus kas masa depan yang memadai untuk memenuhi target kinerja.
Ketiga, pengendalian yang ketat dapat memotivasi manajer untuk terlibat

dalam manipulasi data agar kinerja terlihat lebih baik dari yang sebenarnya.
Oleh karena itu, pilihan pengendalian yang ketat dan longgar mempengaruhi pilihan
pengendalian dan seberapa serius pengendalian tersebut mempengaruhi perilaku manajerial.
Pengendalian yang ketat adalah pengendalian yang menekankan target kinerja yang telah ditentukan
sebelumnya, sebagian besar bersifat finansial. Kemampuan untuk menerapkan kontrol yang ketat, dan
kemungkinan bahwa hal tersebut akan menghasilkan pencapaian tujuan secara keseluruhan,
bergantung pada beberapa pertimbangan seperti:
1. Manajer unit bisnis harus mampu menerapkan kebijaksanaan yang cukup. Artinya
harus ada konsistensi antara output yang harus diberikan oleh manajer unit dan
kebebasan untuk mengambil keputusan yang diperlukan.
2. Para manajer unit harus mampu mempengaruhi kinerja

variabel secukupnya. Artinya variabel kinerja tersebut tidak boleh terlalu terdistorsi
atau dipengaruhi oleh faktor eksternal yang tidak dikendalikan oleh manajer unit.
3. Ketidakpastian relatif yang melekat pada operasi tidak boleh terjadi

sangat tinggi. Yang kami maksud dengan ketidakpastian adalah ketidakpastian dalam
tindakan baik lembaga eksternal maupun kekuatan internal. Semakin besar
ketidakpastiannya, semakin sulit menggunakan anggaran laba yang ketat atau
target kinerja lainnya sebagai dasar penilaian kinerja.
4. Rentang waktu dampak keputusan manajer harus sesuai dengan periode perbandingan
kinerja manajer dengan target periode. Hal ini tidak mungkin terjadi jika keputusan yang
diambil seorang manajer saat ini tidak tercermin dalam profitabilitas hingga suatu periode
mendatang, atau sebaliknya jika profitabilitas saat ini mencerminkan dampak
keputusan yang diambil pada beberapa periode yang lalu.
Pengendalian
W e mengacu pada orang yang bertanggung jawab untuk merancang dan

mengoperasikan sistem pengendalian manajemen sebagai pengendali. Dalam berbagai
organisasi, namun jabatan orang tersebut adalah chief financial officer
(CFO) dalam dewan perusahaan, tetapi fungsi pengontrol diambil alih di
tingkat yang lebih rendah di perusahaan. Khususnya di unit yang lebih besar, berfungsinya
sistem pengendalian manajemen dengan baik dianggap cukup penting bagi pejabat
khusus ini. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 5.4.
PAMERAN 5.4 Pengendali terpusat dan terdesentralisasi
Pengontrol biasanya melakukan fungsi-fungsi berikut:
Merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan kontrol.

Menyiapkan laporan keuangan dan laporan keuangan (termasuk laporan pajak)
untuk pemegang saham dan pihak eksternal lainnya.
Mempersiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menafsirkan laporan ini untuk para
manajer dan menganalisis proposal program dan anggaran dari berbagai segmen
perusahaan dan menggabungkannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
Mengawasi prosedur audit internal dan pengendalian akuntansi untuk memastikan
validitas informasi, menetapkan perlindungan yang memadai terhadap pencurian
dan penipuan, serta melakukan audit operasional.
Mengembangkan personel dalam organisasi pengontrol dan ikut serta dalam
pendidikan personel manajemen dalam hal-hal yang berkaitan dengan fungsi
pengontrol.
Sebelum munculnya komputer, CFO biasanya bertanggung jawab untuk memproses

informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen.
Saat ini, perusahaan biasanya memiliki chief information officer (CIO) yang menjalankan
tanggung jawab ini. Di beberapa perusahaan, CIO melapor kepada Keuangan; di
negara lain, CIO melapor langsung kepada manajemen senior.
Kaitannya dengan organisasi lini

Fungsi pengawasan merupakan fungsi staf. Meskipun pengontrol biasanya bertanggung jawab
atas desain dan pengoperasian sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, penggunaan
informasi ini merupakan tanggung jawab manajemen lini. Pengendali mungkin bertanggung
jawab untuk mengembangkan dan menganalisis pengukuran pengendalian dan untuk
merekomendasikan tindakan kepada manajemen. Tanggung jawab lain yang mungkin
dilakukan termasuk memantau kepatuhan terhadap batasan pengeluaran yang ditetapkan
oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem akuntansi dan menjaga aset
perusahaan dari pencurian dan penipuan.
Namun, sebagaimana dinyatakan, pengontrol tidak membuat atau menegakkan manajemen

keputusan. Tanggung jawab untuk benar-benar menjalankan kendali dijalankan dari CEO hingga
ke seluruh lini organisasi.
Namun, pengontrol memang mengambil beberapa keputusan – terutama keputusan yang diambil
menerapkan kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, anggota organisasi
pengontrol sering kali memutuskan kepantasan pengeluaran yang tercantum pada voucher
perjalanan karena sebagian besar manajer lini memilih untuk tidak terlibat dalam diskusi mengenai
biaya makan atau mengapa pelancong merasa perlu terbang dengan kelas satu daripada terbang.
kelas ekonomi.
Pengendali juga memainkan peran penting dalam penyusunan rencana strategis dan
anggaran. Dan mereka sering diminta untuk meneliti laporan kinerja untuk memastikan
keakuratannya, dan untuk meminta perhatian manajer lini terhadap hal-hal yang perlu diselidiki
lebih lanjut. Dalam kapasitas ini, pengontrol bertindak seperti manajer lini itu sendiri. Perbedaannya
adalah keputusan mereka dapat dibatalkan oleh manajer lini yang menjadi tanggung jawab manajer
bawahan.
Pengendali unit bisnis

Pengendali unit bisnis pasti mempunyai loyalitas yang terpecah. Di satu sisi, mereka berutang
kesetiaan kepada pengendali perusahaan, yang mungkin bertanggung jawab atas keseluruhan
pengoperasian sistem kendali. Di sisi lain, mereka juga berutang kesetiaan kepada para
manajer di unit mereka sendiri, yang kepadanya mereka memberikan bantuan staf. Loyalitas
yang terbagi ini berasal dari tanggung jawab ganda yang biasanya dimiliki oleh pengontrol unit
bisnis. Pengendali ini berkontribusi terhadap pengendalian perusahaan dengan melaporkan
aktivitas dan kinerja unit mereka kepada manajemen tingkat yang lebih tinggi, namun juga perlu
berkontribusi terhadap kinerja unit mereka dengan mendukung strategi dan kebijakan manajer.
pengambilan keputusan operasional. Meskipun tanggung jawab ganda ini memiliki

banyak keuntungan dalam hal jalur komunikasi yang pendek, dan peningkatan
keahlian dalam pengelolaan keuangan, namun terdapat beberapa risiko. Misalnya,
keterlibatan pengendali dalam pengambilan keputusan unit mereka sendiri dapat
mengurangi independensi mereka dari manajemen unit, sehingga dapat
melemahkan fungsi pengendalian korporasi dari pengendali tersebut. Bahkan mungkin
terdapat konflik kepentingan ketika pengawas berada di bawah tekanan lokal untuk
memberikan kemudahan bagi manajer unit mereka dengan memberikan target keuangan
yang mudah, yang bertentangan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Studi akademis menunjukkan bahwa sejauh mana para pengawas dapat menahan
tekanan lokal bergantung pada keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan
lokal, besarnya tekanan sosial yang mereka alami dari manajer unit langsung mereka, dan kepribadian me
Mengenai hal terakhir, tampak bahwa konstruksi kepribadian
'Machiavellianisme', yang menggambarkan kecenderungan individu untuk
mempertimbangkan norma-norma sosial, membedakan pengontrol yang etis dan yang tidak etis.7
Sejauh mana hal ini merupakan risiko nyata bagi organisasi mungkin juga bergantung
dalam cara dimana posisi pengontrol ditentukan. Di beberapa perusahaan,
pengontrol unit bisnis melapor kepada manajer unit bisnis, dan mempunyai apa yang
disebut hubungan garis putus-putus dengan pengontrol perusahaan. Manajer
umum unit bisnis adalah atasan langsung dari pengontrol, dan memiliki wewenang
tertinggi dalam perekrutan, pelatihan, pemindahan, kompensasi, promosi,
dan pemecatan pengontrol dalam unit bisnis tersebut.
Namun, keputusan-keputusan ini jarang dibuat tanpa masukan dari pengendali perusahaan.
Dua jenis hubungan yang mungkin digambarkan dalam Gambar 5.5.
PAMERAN 5.5 Hubungan pengontrol alternatif

Contoh: Perusahaan General Electric menggunakan pendekatan 'garis padat'. Mengutip Bernard Doyle
dari General Electric: 'Struktur pengawasan kami didasarkan pada jalur pelaporan fungsional yang
kuat. Pengendali unit bisnis melapor langsung kepada manajer umum unit bisnisnya, namun mereka
mempunyai tanggung jawab fungsional atau 'garis putus-putus' kepada kepala keuangan perusahaan.
Perekat yang menyatukannya adalah bahwa orang-orang yang menduduki jabatan fungsional di unit bisnis
tersebut hanya dapat ditunjuk dari sejumlah kandidat yang terlebih dahulu disetujui oleh chief financial officer
perusahaan, dan dia mempunyai hak yang wajar untuk memberhentikan orang-orang tersebut.
Namun, yang lebih penting lagi, orang-orang ini adalah kepala keuangan di unit bisnis mereka. Mereka adalah
pemain
tim.'8 Pendekatan ini mungkin menjadi alasan mengapa GE menjadi salah satu perusahaan yang paling dikagumi karena kinerjanya
struktur dan kinerja pengendalian.9
Di perusahaan lain, pengontrol unit bisnis melapor langsung ke pengontrol perusahaan;

artinya, pengontrol perusahaan adalah atasannya, seperti yang ditunjukkan oleh garis
padat pada bagan organisasi. ITT menggunakan pendekatan ini.
Ada masalah dengan masing-masing hubungan ini. Jika unit usaha
Jika pengontrol bekerja terutama untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan
bahwa dia tidak akan memberikan laporan yang sepenuhnya obyektif mengenai
anggaran unit bisnis dan kinerja unit bisnis kepada manajemen senior.
Di sisi lain, jika pengontrol unit bisnis bekerja terutama untuk pengontrol perusahaan,
manajer unit bisnis mungkin memperlakukannya sebagai 'mata-mata dari kantor
depan', bukan sebagai asisten yang dipercaya.
Terlepas dari hubungan pelaporan, diharapkan bahwa pengendali tidak
akan membiarkan atau berpartisipasi dalam transmisi informasi yang menyesatkan atau
dalam penyembunyian informasi yang tidak menyenangkan. Tanggung jawab etis
keseluruhan yang melekat pada posisi tersebut tidak mendukung praktik semacam
itu.
Contoh: Meskipun pelaporan garis putus-putus antara pengendali yang terdesentralisasi dan terpusat
penting untuk menjaga integritas pelaporan, terdapat keuntungan tambahan dengan mengadopsi struktur
seperti matriks dalam disiplin keuangan. Harvard Business Review melaporkan bahwa peningkatan
penerapan model organisasi tipe matriks merupakan tren yang lebih besar, dan terlihat jelas di
perusahaan seperti IBM dan GE, jadi ada kemungkinan besar Anda akan menemukannya saat mencari
pekerjaan. Dan ada alasan bagus mengapa hal tersebut begitu umum. Organisasi matriks menjaga orang-
orangnya tetap fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal. Misalnya, seorang pengontrol
divisi dapat melapor langsung kepada CFO dan melalui garis putus-putus kepada Wakil Presiden divisi
tersebut; yang memastikan bahwa pengontrol mengetahui apa yang dibutuhkan “pelanggan internal” (VP).
serta apa yang diinginkan oleh atasan langsung (CFO). Matriks juga mencegah beberapa bagian
organisasi untuk menyimpang dari garis singgung strategis, yang dapat mengakibatkan produk tidak akan
dibeli oleh siapa pun atau kebijakan internal tidak akan diterima. Sistem pelaporan matriks dirancang
agar orang-orang tetap bekerja sama dan tidak saling bertentangan. […] Agar berhasil mengelola karier
Anda dalam organisasi matriks, penting untuk memastikan manajer Anda selaras dan dapat bekerja dengan
Anda tanpa bersaing satu sama lain. Terjebak di tengah-tengah mungkin membuat Anda kehilangan pekerjaan.
Pastikan hal tersebut tidak terjadi dengan mengajukan beberapa pertanyaan penting terlebih dahulu,
bahkan dalam proses wawancara.'
Sumber: http://blogs.hbr.org/2013/05/are-you-considering-a-job-with/
Ringkasan
Manajemen senior jelas ingin organisasi mencapai tujuannya, namun
masing-masing anggota organisasi juga mempunyai tujuan pribadi, dan
tujuan ini tidak konsisten dengan tujuan organisasi. Tujuan utama sistem
pengendalian manajemen adalah untuk memastikan kesesuaian
tujuan; yaitu, sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan
yang diambil oleh orang-orang demi kepentingan pribadi mereka juga
merupakan kepentingan terbaik organisasi.
Faktor informal mempunyai pengaruh besar terhadap keselarasan tujuan. Faktor
yang paling penting adalah budaya organisasi. Setiap sistem pengendalian manajemen
harus menyadari bahwa organisasi informal ada di samping organisasi formal
dan mempertimbangkan hal ini dalam desain sistem.
Gaya manajemen juga mempunyai pengaruh besar terhadap pengendalian. Namun
bahkan dalam kasus terbaik sekalipun, baik komunikasi maupun interpretasi
individu terhadap informasi pasti tidak sempurna.
Selain faktor informal, proses pengendalian juga dipengaruhi oleh aturan, pedoman
dan prosedur yang membentuk sistem pengendalian formal.
Perusahaan dapat memilih dari tiga struktur organisasi dasar: fungsional,
unit bisnis, dan matriks. Pilihan spesifik struktur organisasi mempengaruhi desain
sistem pengendalian manajemen.
Pengontrol bertanggung jawab atas desain dan pengoperasian kontrol
sistem, tetapi sebagai petugas staf, dia tidak membuat keputusan manajemen.
Dalam perusahaan yang diorganisasikan ke dalam unit bisnis, hubungan yang
tepat antara pengontrol unit bisnis dan pengontrol perusahaan selalu menjadi
bahan perdebatan.
Disarankan bacaan tambahan

Brickley, J., C. Smith dan J. Zimmerman (1995) Ekonomi arsitektur organisasi,
Jurnal Keuangan Perusahaan Terapan, 8: 19–31.
Eisenhardt, KM (1985) Pengendalian: pendekatan organisasi dan ekonomi, Ilmu Manajemen
(Pra-1986), 31 (2): 134.
Eisenhardt, MK (1989) Teori keagenan: penilaian dan review, Akademi Manajemen
Ulasan, 14 (1): 57.
Galbraith, Jay R. (1995) Merancang Organisasi. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Hartmann, Frank GH dan Victor S. Maas (2010) Mengapa pengontrol unit bisnis menciptakan senjangan anggaran:
keterlibatan dalam manajemen, tekanan sosial, dan Machiavellianisme, Behavioral Research in Accounting, 22
(2): 27–49.
Levitt, Steven D. dan Chad Syverson (2008) Distorsi pasar ketika agen mendapat informasi lebih baik: nilai informasi dalam
transaksi real estat, The Review of Economics and Statistics, 90 (4): 599–611.
Mankins, Michael C. dan Richard Steele (2005) Mengubah strategi hebat menjadi kinerja hebat,
Harvard Business Review, Juli–Agustus, hlm.64–73.
March, James G. dan Herbert A. Simon (1993) Organisasi. New York: John Wiley & Putra.
Wulf, J. (2012) Perusahaan yang rata: tidak seperti yang diiklankan, California Management Review, 55 (1): 5–23.
Setelah Anda membaca bab ini, masuklah ke situs web Pusat Pembelajaran Online
di www.mcgraw-hill.co.uk/ textbooks/ anthony untuk mempelajari materi
tambahan.
1 Stephen D. Levitt dan Chad Syverson (2008) Distorsi pasar ketika agen mendapat informasi lebih baik: nilai informasi
dalam transaksi real estat, The Review of Economics and Statistics, Vol. 60 (4), hlm.599–611.
2 Hartmann, FGH dan S. Slapnicar (2009) Bagaimana evaluasi kinerja formal mempengaruhi kepercayaan manajer
bawahan terhadap atasannya, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 34 (6/7): 722– 37.
3
Unilever memberikan kontrak outsourcing SDM kepada Accenture (06-06-2006),
http://www.unilever.com/mediacentre/pressreleases/2006/UnileverawardsHRoutsourcingcontrac
ttoAccentu200666131159.aspx, diakses pada 14 Juni 2013. 4 Harry Hurt
III (1996) Power Plays, Fortune, 5 Agustus, hlm. 94–97.

5 Curran (1988) Perusahaan yang merampok masa depan, Fortune, 4 Juli, hal. 84–89; Dobrzynski, Judith H.,
Zachary Schiller, Gregory L. Miles, James R. Norman dan Resa W. King (1986) Lebih dari sebelumnya, manajemennya
untuk jangka pendek, Business Week, 24 November, hlm. 92–93; P.Wang (1988)
Mengklaim keuntungan besok hari ini, Forbes, 17 Oktober, hal. 78.
6 Joyce Barnathan (1995) Ambisi buta, Business Week, 23 Oktober, hlm. 78–92. 7 Hartmann, FGH
dan VS Maas (2010) Mengapa pengontrol unit bisnis menciptakan senjangan anggaran:
keterlibatan dalam manajemen, tekanan sosial, dan machiavellianisme, Behavioral Research in Accounting, 22 (2):
27–49. 8 Jonathan B. Schiff
(1990) Wawancara dengan Bernard Doyle dari General Electric, Controllers Quarterly, 6 (3): 2–5. 9 Kathy
Williams (2000) Apakah
pengendali benar-benar menjadi mitra bisnis? Keuangan Strategis, hal.

25.
Kasus 5.1
Masalah Pengendalian Manajemen
a) Masalah keagenan Silakan
baca kembali sketsa Dunia Nyata: Desentralisasi pada halaman 194 yang memuat
pembahasan mengenai pandangan teori keagenan terhadap desentralisasi organisasi.
Pertimbangkan perbedaan antara hubungan kerja di dalam organisasi dan
hubungan antara penjual rumah dan agen properti.
Pertanyaan
A Faktor apa saja dalam organisasi nyata yang berkontribusi terhadap asimetri informasi?
Faktor-faktor apa dalam organisasi nyata yang mengurangi masalah ini?
B Apa bentuk kendali lain yang dimiliki organisasi di atas dan di luar mekanisme kendali yang
dimiliki penjual rumah untuk mengendalikan perilaku agen yang mereka pekerjakan?
C Sejauh mana fakta bahwa organisasi biasanya bertujuan untuk menjalin hubungan jangka
panjang dengan manajer dan karyawannya memperburuk atau meringankan masalah
keagenan?
b)
Pengalihdayaan Baca kutipan berikut dari studi kasus Royal Dutch Airlines.1
Tantangan pelanggan
KLM Royal Dutch Airlines adalah maskapai penerbangan internasional yang

mengangkut hampir 22 juta penumpang dan 620.000 ton kargo ke lebih dari 250
tujuan di seluruh dunia setiap tahunnya. KLM bergabung dengan Air France pada
tahun 2004 untuk membentuk grup maskapai penerbangan terbesar di dunia berdasarkan operasinya
pendapatan.
Sasaran strategis KLM adalah pertumbuhan yang menguntungkan dan

berkelanjutan, yang dicapai melalui pengembangan aktivitas intinya di pasar yang
paling menarik dan pengurangan biaya secara berkelanjutan. Jadi, di
Pada awal milenium, KLM mulai menerapkan kebijakan standarisasi dan

outsourcing operasi otomasi kantornya di seluruh organisasi. Dengan melakukan
hal ini, KLM bertujuan untuk menjadikan lingkungan desktopnya lebih
terstruktur dan efisien, sehingga menghasilkan biaya lebih rendah dan gangguan
di tempat kerja.
Boet Kreiken, Chief Information Officer (CIO), KLM, menjelaskan,

'Mengalihdayakan operasi manajemen TI kami sangat sesuai dengan strategi
KLM yang hanya berfokus pada bisnis intinya. Karena KLM telah bekerja sama
dengan Fujitsu selama sekitar 10 tahun dalam berbagai aktivitas berorientasi
layanan, perjanjian outsourcing awal antara Layanan Informasi KLM – organisasi
otomasi kami – dan Fujitsu ditandatangani pada musim panas 2000.' […]
Pendekatan kita
Salah satu faktor kunci keberhasilan kemitraan dengan KLM adalah kemampuan
Fujitsu untuk merespons secara fleksibel kebutuhan maskapai yang
berkembang pesat. Dengan menerapkan pendekatan modular terhadap
pembangunan infrastruktur, setiap pertumbuhan (atau kontraksi)
yang cepat dapat dengan mudah diakomodasi, dan penggunaan komponen yang
telah diuji sebelumnya berarti bahwa instalasi baru akan selalu dapat berfungsi pertama kali.
“Perubahan yang sedang berlangsung dalam undang-undang dan model komersial

kami membuat KLM sering kali harus merespons dengan sangat cepat,” kata Han
Jansen. “Kami harus bertindak cepat, karena bisnis kami bergantung pada hal ini,
dan kami menuntut pemasok kami melakukan hal yang sama. Fujitsu sangat baik
dalam melakukan hal tersebut, karena mereka memahami cara kami beroperasi dan
tekanan yang kami hadapi dan seluruh pendekatannya didasarkan pada
fleksibilitas bawaan dan peningkatan layanan yang konstan.'
Keahlian kami
Dengan pengalaman lebih dari 30 tahun dalam mendukung kebutuhan pelanggan,

Fujitsu memiliki rekam jejak yang terbukti dalam menyediakan integrasi
sistem yang kompleks dan layanan manajemen yang mengurangi biaya,
meningkatkan produktivitas dan layanan pelanggan serta memberikan laba atas
investasi yang menarik.
Boet Kreiken berkata, 'Keputusan awal untuk melakukan outsourcing operasi

otomasi kantor kami ke Fujitsu berasal dari keberhasilan kerja sama antara
kedua perusahaan di masa lalu. Siapa pun dapat menurunkan biaya, tetapi jika
Anda ingin memperoleh manfaat lebih besar dari hubungan jangka panjang, maka
cara Anda bekerja sama sangatlah penting. Ada kecocokan budaya yang baik antara
kedua organisasi kami dan itulah yang membuat Fujitsu istimewa. Kami sekarang
berharap dapat memperkuat dan membangun hubungan tersebut lebih jauh lagi.”
Pertanyaan
A Apa saja masalah pengendalian yang dihadapi KLM?

B Mengapa menurut Anda KLM memutuskan bahwa sistem pengendalian manajemen untuk
memecahkan masalah pengendalian ini kemungkinan besar tidak akan efektif dari segi biaya?
C Apa saja potensi ancaman terhadap hubungan outsourcing antara KLM dan Fujitsu? Bagaimana
hubungan ini berkembang selama beberapa tahun terakhir?
c) Unilever
Silakan baca kembali contoh di halaman 203 yang berisi kutipan laporan Accenture mengenai
hubungannya dengan Unilever.
Pertanyaan
A Apa saja masalah pengendalian yang dihadapi Unilever? Tambahan apa

manfaat yang mungkin ditawarkan oleh hubungan dengan Accenture lebih dari sekadar
menyelesaikan masalah pengendalian Unilever?
B Mengapa menurut Anda Unilever memutuskan bahwa sistem pengendalian manajemen
untuk mengatasi masalah pengendalian ini kemungkinan besar tidak efektif dari segi
biaya?
C Apa saja potensi ancaman terhadap hubungan outsourcing antara

Unilever dan Accenture? Bagaimana hubungan ini berkembang selama beberapa tahun terakhir?
1 Fujitsu (2007) Studi Kasus: Royal Dutch Airlines, http://www.fujitsu.com/hu/Images/klm.pdf,

diakses pada 14 Juni 2013.
Kasus 5.2
Perusahaan Maskapai Barat Daya
Pada bulan Januari 2005, akhir tahun Southwest Airlines Corporation (Southwest).
Hasil ini menandai profitabilitas selama 32 tahun berturut-turut, sebuah rekor yang tak tertandingi
industri penerbangan. Southwest, yang didirikan di Texas,
memulai layanan pelanggan pada 18 Juni 1971, dengan tiga Boeing 737
pesawat melayani tiga kota Texas: Dallas, Houston, dan San Antonio. Di dalam
Pada tahun 2004, maskapai ini memiliki armada 417 jet Boeing 737 dan menyediakan layanan kepada 60
bandara di 31 negara bagian di seluruh Amerika Serikat. Barat daya baik-baik saja
bercokol sebagai maskapai penerbangan bertarif rendah dan kepuasan pelanggan tinggi.
(Lihat Gambar 1 untuk ikhtisar keuangan lima tahun.)
PAMERAN 1 Data keuangan komparatif pada perusahaan-perusahaan terpilih
Rata-rata Lima Tahun: 1999–2004

Delta JetBlue Amerika Amerika Barat Daya
Pengembalian ekuitas (persentase) 10.91 TIDAK TIDAK –85.33 Tidak
Pertumbuhan penjualan (persentase) 6.64 –1.88 –1.14 1,01 tidak

Data tahun 2004
Penjualan ($B) 6.5 16.4 14.3 18.6 1.3
Sebagai persentase penjualan:

Harga pokok penjualan 68.8 77.3 98.1 81.1 63.3
Margin kotor 29.2 22.7 1.9 18.9 33.5
Pendapatan operasional 8.5 –5.2 –23.3 –0.8 9.0

Pendapatan bersih 4.8 –10.5 –36.4 –4.1 3.8
Pengembalian ekuitas (persentase) 6.6 TIDAK TIDAK NA 5.3
Southwest memiliki struktur biaya operasional terendah di maskapai penerbangan domestik

industri dan secara konsisten menawarkan tarif terendah dan paling sederhana. Pada tahun 2004,
maskapai penerbangan ini memiliki 31.000 karyawan dan menghasilkan total pendapatan operasional sebesar
$6,5 miliar dari faktor muatan penumpang sebesar 69,5 persen. Bursa sahamnya
simbolnya adalah LUV, mewakili rumah Southwest di Dallas Love Field, sebagai
serta tema hubungan karyawan dan pelanggannya.
Pada tahun 2005, untuk tahun kesembilan berturut-turut, majalah Fortune memberikan penghargaan
Southwest Airlines sebagai maskapai penerbangan yang paling dikagumi di dunia dan di antara semuanya
industri, mencantumkan Southwest Airlines sebagai nomor lima di antara Sepuluh Perusahaan
Amerika yang paling dikagumi. Sejak tahun 2002, majalah Business Ethics mencantumkan
Southwest Airlines dalam '100 Best Corporate Citizens', sebuah daftar yang memberi peringkat
pada perusahaan publik berdasarkan layanan perusahaannya kepada berbagai kelompok
pemangku kepentingan. Pada tahun 2005, Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI)
mengakui Southwest Airlines sebagai pemimpin industri dalam kepuasan pelanggan dan majalah
InsideFlyer memberikan penghargaan kepada maskapai Southwest untuk Layanan Pelanggan
terbaik, promosi bonus terbaik, dan penukaran penghargaan terbaik pada tahun 2004.
Perbedaan Barat Daya

Southwest tidak menggunakan pendekatan 'hub-and-spoke' yang digunakan oleh maskapai
besar lainnya, seperti United, American, dan Delta. Sebaliknya, pendekatannya adalah jarak pendek
dan jarak menengah serta titik-ke-titik (misalnya, Dallas ke Houston, Los Angeles ke Phoenix). Hasilnya
sekitar 80% penumpangnya terbang tanpa henti dan rata-rata panjang perjalanan penumpang secara
keseluruhan adalah 758 mil dan rata-rata tiket pesawat $91,15. Southwest tidak memiliki kursi
yang ditentukan, membayar awaknya melalui perjalanan, dan menggunakan bandara yang tidak
terlalu padat (misalnya, Baltimore, bukan Dulles atau Reagan di Washington; Manchester,
NH, bukan Boston, Mass.). Sekitar 60% persen pendapatan penumpang Southwest dihasilkan
oleh pemesanan online melalui barat daya.com. PhoCusWright melaporkan bahwa barat
daya.com adalah situs web maskapai penerbangan nomor satu berdasarkan pendapatan dan
Nielsen/ Net Rating mengidentifikasinya sebagai situs maskapai penerbangan terbesar dalam
hal pengunjung unik. Pada tahun 2005, Southwest terus mendorong kehadiran online dan meluncurkan
beberapa layanan otomasi, termasuk Ding!, sebuah aplikasi desktop yang memberikan
penawaran eksklusif.
Southwest secara konsisten mencari cara untuk meningkatkan efisiensi dan memberikan
penghematan biaya kepada penumpangnya. Pada tahun 2004, Southwest telah mengurangi jumlah
karyawan per pesawat menjadi 74 dari 85 pada tahun 2003. Southwest melakukan lindung nilai
terhadap sekitar 85% kebutuhan bahan bakar dan minyaknya dan sebagai hasilnya menghemat
sekitar $455 juta. Maskapai ini memasuki bandara baru setelah melalui proses ketekunan dan
dengan rasa komitmen terhadap orang-orang yang dilayaninya (Sepanjang sejarahnya, Southwest
hanya menarik diri dari lima bandara).
Pilot Southwest termasuk satu-satunya pilot maskapai penerbangan besar AS yang tidak
tergabung dalam serikat pekerja nasional. Peraturan serikat pekerja nasional membatasi jumlah tersebut
jam pilot bisa terbang. Namun para pilot Southwest memiliki serikat pekerja secara
independen, sehingga memungkinkan mereka terbang jauh lebih lama dibandingkan pilot di maskapai
penerbangan lain.
Pekerja lain di Southwest tergabung dalam serikat pekerja secara nasional (total
serikat pekerja mencapai 81% pada tahun 2005), namun kontrak mereka cukup fleksibel
sehingga memungkinkan mereka untuk ikut serta dan membantu, apa pun tugas yang
ada. Dari saat pesawat mendarat hingga siap lepas landas memakan waktu sekitar 20–
25 menit di Southwest, dan memerlukan awak darat yang terdiri dari empat orang
ditambah dua orang di pintu gerbang. Sebagai perbandingan, waktu penyelesaian di
United Airlines mendekati 35 menit dan membutuhkan 12 awak darat ditambah tiga
agen gerbang.
CEO Herb Kelleher, yang mendirikan Southwest, sangat berkomitmen terhadap a
filosofi mengutamakan karyawan. 'Jika mereka senang, puas, berdedikasi, dan
energik, mereka akan melayani pelanggan dengan sangat baik. Ketika pelanggan senang,
mereka kembali. Dan hal itu membuat para pemegang saham senang.'1 Dinding Southwest
dipenuhi foto para karyawannya.
Lebih dari 1.000 pasangan menikah (2.000 karyawan) bekerja di maskapai ini.
Karyawan Southwest termasuk yang dibayar tertinggi di industri dan perusahaan
menikmati pergantian karyawan yang rendah dibandingkan dengan industri penerbangan.
Budaya kerja keras, energi tinggi, kesenangan, otonomi lokal, dan Southwest
kreativitas diperkuat melalui pelatihan di University of People, dorongan kontes
dalam penerbangan, dan pengakuan atas inisiatif pribadi.
Berada dalam bisnis manusia berarti pendekatan yang ketat dalam merekrut
karyawan baru. Pada tahun 2004, Southwest meninjau 225.895 resume dan mempekerjakan
1.706 karyawan baru. Proses perekrutan di perusahaan ini agak unik: Rekan kerja menyaring
kandidat dan melakukan wawancara; pilot menyewa pilot, dan agen gerbang menyewa
agen gerbang. Untuk lebih memahami apa yang dicari perusahaan dalam diri para
kandidat, Southwest mewawancarai karyawan puncaknya di setiap fungsi pekerjaan
(misalnya, pilot, agen gerbang, petugas bagasi, awak darat) dan mengidentifikasi
kekuatan umum mereka, kemudian menggunakan profil ini untuk mengidentifikasi kandidat
teratas selama wawancara. proses. Southwest dipekerjakan karena sikap dan
bakat. CEO Kelleher berkata, 'Kami ingin orang-orang yang melakukan segala sesuatunya
dengan baik, penuh tawa
dan anggun.'2 Southwest memprakarsai rencana bagi hasil pertama di industri
penerbangan AS pada tahun 1974 dan menawarkan bagi hasil kepada karyawannya setiap tahun sejak saat
Kemudian. Melalui rencana ini, karyawan memiliki sekitar 10 persen saham perusahaan. Untuk
tahun fiskal 2003, Southwest menawarkan bagi hasil sebesar $126 juta kepada karyawannya.
Pertanyaan diskusi
1. Apa strategi Southwest? Apa yang mendasari Southwest membangun keunggulan
kompetitifnya?
2. Bagaimana sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?
Kasus ini ditulis oleh Profesor Vijay Govindarajan, Julie B. Lang (T'93) dan Suraj Prabhu (T'06)
dari Tuck School of Business di Dartmouth. © Pengawas Dartmouth College.
Sumber: www.southwest.com; 'Apa Itu Manajemen: Cara Kerjanya dan Mengapa Ini Urusan
Semua Orang,' oleh Joan Magretta, © 2002 The Free Press; GILA! Resep Gila Southwest Airlines
untuk Kesuksesan Bisnis dan Pribadi, oleh Kevin Freiberg dan Jackie Freiberg, © 1996 Bard
Press, Inc.; Southwest Aims East (Condensed), studi kasus yang ditulis oleh Steven Sullivan di
bawah pengawasan Paul W. Harris, University of Virginia Darden School, Case no. UVA-M-0464.
'Mitos Bakat,' The New Yorker, 22 Juli 2002.
1
Joan Magretta, Apa Itu Manajemen: Cara Kerjanya dan Mengapa Ini Urusan Semua Orang (Gratis
Pers, 2002), 199.
2 Kevin Freiberg dan Jackie Freiberg, GILA! Resep Gila Southwest Airlines untuk Kesuksesan Bisnis dan Pribadi
(Bard Press, Inc., 1996), 65.
Kasus 5.3
Tata Kelola dan Kontrol di AXA
'Jika Anda ingin mengelola dengan baik, Anda perlu mendapatkan keseimbangan
yang tepat antara feodalisme, di mana terdapat desentralisasi kekuasaan yang
kuat, dan kendali dari pusat. Jika desentralisasi akan dilaksanakan, maka Anda
perlu memiliki tingkat transparansi yang tinggi mengenai tujuan dan sasaran
serta cara untuk terus memantau kinerja. Perlu juga ada beberapa prinsip umum
namun sangat kuat yang mengikat kelompok bersama-sama. Desentralisasi
tanpa nilai-nilai umum dan transparansi yang rendah tidak akan berhasil.'1
Henri de Castries, Ketua, Dewan Manajemen, CEO, AXA Group pada tahun 2004
Perkenalan
AXA Group (AXA) yang berbasis di Perancis, yang mengkhususkan diri dalam solusi
asuransi dan manajemen investasi, menduduki peringkat ke-13 dalam daftar Global 5002 versi
majalah Fortune pada tahun 2005, peringkat tertinggi bagi perusahaan asuransi mana pun.
Operasional AXA tersebar di Eropa Barat, Amerika Utara, dan Asia Pasifik. Pada tanggal 31
Desember 2005, AXA melayani lebih dari 50 juta pelanggan dan memiliki aset yang dikelola
sebesar €3 1,064 miliar. Pada tahun 2005, perusahaan melaporkan pendapatan sebesar €72
miliar dan laba bersih sebesar €4,17 miliar. Perusahaan beroperasi di lima segmen bisnis
– Jiwa dan Tabungan, Properti & Kecelakaan, Asuransi Internasional, Manajemen
Aset, dan Jasa Keuangan lainnya (Lihat Gambar 1 untuk rincian Segmen Bisnis AXA).
PAMERAN 1 AXA – segmen bisnis
Life & Savings

Segmen ini menawarkan berbagai macam produk untuk individu dan kelompok. Produk-produk tersebut
mencakup produk-produk terkait kehidupan, kesehatan, tabungan, dan pensiun. Produk-produk asuransi jiwa
dan tabungan adalah term life, seumur hidup, universal life, mortgage endowment, tangguhan anuitas,
direct anuities, variabel life, dll. Produk-produk tersebut didistribusikan melalui agen umum, tenaga penjualan
bergaji, jaringan bank, broker, dan keuangan penasihat.
Properti & Kecelakaan

Pada segmen ini, produk asuransi pribadi dan komersial ditawarkan. Produknya meliputi otomotif, pemilik
rumah, rumah tangga, properti, tanggung jawab umum, dan asuransi kesehatan permanen untuk perorangan dan
perusahaan kecil dan menengah.
Asuransi Internasional
Bisnis di segmen ini dijalankan melalui AXA RE dan AXA Corporate Solutions Assurance. AXA RE menangani
aktivitas reasuransi, sedangkan AXA Corporate Solutions Assurance menangani aktivitas risiko asuransi besar.
Asset Management
Alliance Capital Management dan AXA Investment Managers adalah perusahaan manajemen aset utama AXA.
Perusahaan-perusahaan ini mengelola aset atas nama investor ritel, individu, dan klien institusi. Tim spesialis
manajemen aset yang mengawasi kegiatan tersebut hadir di Eropa Barat, Amerika Serikat, dan Asia Pasifik.
Jasa Keuangan Lainnya

Layanan ini ditawarkan di Belgia dan Perancis melalui AXA Bank Belgia, AXA Banque, dan AXA Crédit di Belgia dan
melalui AXA Banque di Perancis. Di Belgia, perusahaan menyediakan berbagai layanan keuangan kepada individu dan
usaha kecil. Layanan yang ditawarkan di Perancis adalah manajemen arus kas dan arus sekuritas, layanan rekening
bank kepada klien AXA, jaringan distribusi, dan klien langsung.
Dihimpun dari berbagai sumber.
Sejak pertengahan tahun 1980an, AXA mulai menyebarkan operasinya ke seluruh wilayah
dunia terutama melalui akuisisi. Namun perusahaan ini tetap menjadi perusahaan yang
sangat fokus dengan produk asuransi dan investasi sebagai bidang bisnis intinya.
Strategi AXA adalah menjadi pemimpin dalam perlindungan finansial. Mengingat
pesatnya globalisasi, Henri de Castries, (Castries), Ketua, Dewan Manajemen dan CEO
AXA, menyadari bahwa diperlukan lebih banyak koordinasi antara anak
perusahaan dan kantor pusat agar perusahaan dapat berjalan secara efisien. Untuk mencapai
sinergi, AXA mensentralisasi beberapa fungsi dan mendesentralisasikan beberapa fungsi
lainnya. Perusahaan melakukan upaya untuk memanfaatkan kekuatan masing-masing
anak perusahaan globalnya.
Pada tahun 1997, AXA membentuk struktur tata kelola perusahaan ganda dengan a
dewan pengurus dan dewan pengawas yang mengelola kegiatannya. Dewan
manajemen mengawasi aktivitas perusahaan sehari-hari, sedangkan dewan pengawas
bertanggung jawab atas efisiensi operasional perusahaan. Menurut majalah Institutional
Investor , 'Dewan manajemen mengatur kerajaan AXA yang luas dengan
wewenang yang jarang terlihat di perusahaan yang tumbuh melalui akuisisi, menetapkan
peraturan yang ketat
target keuangan sambil memberikan otonomi operasional yang besar kepada manajer lokal.'4
Catatan latar belakang
Perusahaan induk AXA, Mutuelle Contre de l'Assurance Contre l'Incendie (MCI) didirikan
pada tahun 1816 oleh Jacques-Théodore le Carpentier dan 17 pengusaha lainnya. Perusahaan
tersebut berlokasi di Rouen5 dan didirikan sebagai perusahaan asuransi kebakaran. Untuk
jangka waktu lima tahun, setiap pemegang saham perusahaan adalah penanggung sekaligus
pihak tertanggung. Inilah awal mula terbentuknya perusahaan mutual, dimana pihak
tertanggung memiliki perusahaan tersebut.
Dengan meningkatnya persaingan dari perusahaan seperti La Providence (didirikan pada

tahun 1838) dan La Paternelle (didirikan pada tahun 1843), MCI memutuskan untuk melakukan
diversifikasi dan mengembangkan aktivitasnya. Untuk tujuan ini, mereka mendirikan
dua perusahaan – Mutualité Immobiliére dan Mutualité Mobiliére, dan mereka mulai beroperasi
pada tahun 1847. Pada tahun 1850-an, perusahaan-perusahaan tersebut memperluas aktivitas
mereka di seluruh Prancis dan mulai menanggung risiko real estat. Pada tahun 1881, kedua
perusahaan tersebut bergabung dengan nama Ancienne Mutuelle (AM).
Pada tahun 1922, AM mulai menawarkan asuransi mobil dengan nama AM Accidents.
Pada tahun 1944, selama Perang Dunia Kedua, pasukan AS mengebom kantor perusahaan
tersebut. Meskipun divisi asuransi kecelakaan dan jiwa tidak mengalami kerusakan parah
akibat pemboman tersebut, pengendalian yang lebih ketat diperlukan. Hal ini
menyebabkan terbentuknya Groupe AM pada tahun 1946 di bawah kepemimpinan André
Sahut d'Izarn. Penggabungan pertama perusahaan, dengan AM du Calvados, terjadi pada
tahun 1946. Akuisisi lain yang dilakukan pada dekade berikutnya adalah Mutuelle d'Orléans,
perusahaan asuransi jiwa Mutualité Générale dan La Participation.
Pada tahun 1955, AM berkelana ke luar negeri dengan memulai operasinya di Quebec,
Kanada. Pada tahun 1958, Claude Bébéar (Bébéar) bergabung dengan grup sebagai
manajer senior. Bébéar dikirim ke Kanada untuk suatu tugas dan dia mengembangkan anak
perusahaan AM di Kanada bernama Provinces Unies.
Awal tahun 1970-an merupakan masa yang penuh gejolak bagi AM setelah kematian André
Sahut d'Izarn pada tahun 1972. Lebih buruk lagi, aktivitas di AM terhenti selama lebih dari dua
bulan pada tahun 1974 karena adanya pemogokan di perusahaan tersebut. Pemogokan
berakhir dengan penunjukan Bébéar sebagai Ketua. Bébéar masuk
beberapa kali perubahan diawali dengan perubahan nama perusahaan. AM berganti

nama menjadi Mutuelles Unies (MU) pada tahun 1978. Pada tahun yang sama,
MU mengakuisisi perusahaan Compagnie Parisienne de Garantie yang berlokasi di Perancis.
Pada tahun 1982, MU mengambil alih Drouot Group6 dan Bébéar ditunjuk sebagai
Ketua dan CEO dari entitas hasil merger bernama Mutuelles Unies Drouot (MUD).
Dengan akuisisi ini, MUD muncul sebagai perusahaan asuransi non-negara terbesar
di Perancis.
Pada tahun 1985, MUD berganti nama menjadi AXA. Nama tersebut dipilih mengingat
rencana ekspansi internasional perusahaan karena AXA mudah diucapkan oleh orang-
orang dari seluruh dunia. Pada tahun 1986, AXA mengakuisisi kendali atas La
Providence dan Le Secours7 . Pada tahun 1988, AXA dan
Compagnie du Midi8 menggabungkan bisnis asuransi mereka. Penggabungan ini
membantu AXA memperkuat posisinya di Jerman, Inggris, dan Belanda. Pada tahun
yang sama, AXA mencatatkan sahamnya di bursa Paris. Pada tahun 1989, AXA
mengakuisisi saham pengendali di Compagnie du Midi dan menjadi pemain terbesar
kedua di pasar asuransi Prancis. Saat itu, AXA telah beroperasi di seluruh dunia
melalui 42 anak perusahaan, memiliki 16.000 karyawan, dan 4.000 agen umum.
Pendapatan perusahaan tumbuh dari €1,4 miliar pada tahun 1983 menjadi €7,3 miliar
pada tahun 1989.
Going global
Pada tahun 1991, AXA merumuskan visi menjadi perusahaan global.
Menurut Bébéar, 'Untuk menjadi perusahaan multinasional, suatu perusahaan
harus melampaui gagasan tentang kebangsaan: semua entitasnya, apa pun
pasarnya, karyawannya, apa pun kewarganegaraannya, harus diperlakukan dengan
syarat yang sama dan harus mengejar satu tujuan yang identik: pertimbangan
kepentingan seluruh perusahaan.'9 Pada saat itu, total pendapatan AXA adalah €8,1
miliar, dengan Perancis menyumbang total pangsa sebesar 60%, diikuti oleh negara-negara
Eropa lainnya dengan 30,2%, Kanada dengan 0,5%, dan pendapatan dari reasuransi
sebesar 9,3%.
Pada tahun 1991, AXA mengakuisisi saham mayoritas di Equitable Assurance
yang berbasis di AS, sebuah perusahaan asuransi. Saat itu, Equitable merupakan
perusahaan asuransi terbesar ketiga di AS. Bagian dari akuisisi tersebut adalah anak
perusahaan Donaldson, Lufkin, dan Jenrette. AXA menginvestasikan US$ 1 miliar dalam
akuisisi tersebut.
Pada bulan Oktober 1994, AXA mengakuisisi Boréal Assurances, yang berbasis di Kanada
perusahaan asuransi, sebesar US$ 120 juta. Setelah akuisisi tersebut, AXA menjadi
perusahaan asuransi terbesar keempat di Kanada. Pada tahun yang sama, Victoire Belgia
diakuisisi. Layanan AXA Asset Management didirikan di Eropa.
Pada bulan Januari 1995, AXA mengakuisisi 40% saham National Mutual Life Association of
Australia Limited, perusahaan asuransi jiwa terbesar kedua di Australia, Selandia Baru, dan Hong
Kong, senilai US$ 840 juta. AXA berencana meningkatkan kepemilikannya menjadi 51% pada
tahun 1997. Pada tahun 1995, AXA mulai beroperasi di Jepang.
Pada bulan November 1996, AXA tercatat di Bursa Efek New York. Di dalam
pada tahun yang sama, AXA dan UAP, salah satu perusahaan asuransi terbesar di
Perancis, mengumumkan merger. Perusahaan hasil merger menjadi perusahaan asuransi
terbesar kedua di dunia. Dengan aliansi tersebut, kehadiran AXA menyebar ke Jerman (melalui
Colonia), Belgia (Royal Belge) dan hingga Inggris (Sun Life). AXA kemudian mengumumkan akan
mengambil alih UAP dalam pertukaran saham senilai US$ 9 miliar.
Pada tahun 1999, AXA mengakuisisi grup Guardian Royal Exchange seharga €1,5
miliar. Guardian Royal Exchange adalah perusahaan asuransi Inggris yang bergerak di
bidang asuransi properti dan kecelakaan. Dengan akuisisi ini, AXA naik ke posisi ketiga di pasar
asuransi non-jiwa Inggris. Akuisisi Guardian Royal Exchange menjadikan AXA pemain
terbesar di industri asuransi non-jiwa Irlandia. Salah satu bagian dari akuisisi ini adalah Guardian
Royal Exchange cabang Jerman, yang akuisisinya menjadikan AXA salah satu dari dua perusahaan
teratas di industri asuransi Jerman.
Pada tahun 1999, bisnis AXA di AS berganti nama menjadi AXA Financial Inc
pada tahun yang sama, AXA setuju untuk membentuk aliansi dengan Nippon Dantai,
perusahaan asuransi jiwa rumah tangga terbesar ketiga belas di Jepang. Kedua perusahaan
sepakat untuk mendirikan perusahaan induk asuransi bersama pada tahun 2000. AXA
mengumumkan rencana untuk meningkatkan kepemilikan ekuitasnya menjadi 95% pada tahun
2001 (Lihat Tabel 1 untuk penyebaran operasi global AXA).
Tabel 1 AXA – operasi global
Tahun Negara
1968 Kanada
1986 Hongkong
1991 Amerika Serikat
1993 Indonesia
1994 Belgium
1994 Jepang
1995 Singapura
1995 Australia
1995 Selandia Baru
1996 Jerman
1996 Inggris
1997 Thailand
1999 Cina
1999 Filipina
Dihimpun dari berbagai sumber.

Daftar ini tidak lengkap.
Pada bulan Mei 2000, Bébéar ditunjuk sebagai Ketua Grup AXA
Dewan Pengawas. Castries mengambil alih sebagai penerus Bébéar dan menjadi penerusnya
ditunjuk sebagai Ketua Dewan Manajemen Grup AXA.
Selagi berkonsentrasi pada akuisisi, AXA terus melakukan evaluasi
portofolio bisnis untuk melepaskan diri dari bisnis yang merugi atau itu
bisnis yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Di dalam
2000, AXA menjual anak perusahaan perbankan investasi yang mayoritas dimilikinya,
Donaldson, Lufkin, & Jenrette Inc. kepada Credit Suisse First Boston sebesar US$ 8
miliar. Pada tahun 2002, perusahaan menjual bisnis asuransi kesehatannya di Australia. Dalam
pada tahun yang sama, bisnis di Hongaria dan Austria juga dijual. Pada tahun 2002,
AXA telah muncul sebagai perusahaan asuransi jiwa/kesehatan terbesar kedua di tahun 2017
dunia dan memiliki lebih dari 50 juta klien individu dan korporat. Oleh
2002, total pendapatan AXA mencapai €74,7 miliar dan laba bersih mencapai
€949 juta. Saat perusahaan melakukan ekspansi global, mengambil
banyak perusahaan yang bergabung, pendapatan perusahaan menjadi
tersebar secara geografis (Lihat Gambar 2 untuk AXA – pendapatan asuransi
menurut wilayah pada tahun 2001 dan 2002).
PAMERAN 2 AXA – pendapatan asuransi berdasarkan wilayah/negara (Dalam € Juta)
Wilayah/Negara Pendapatan (%) Pendapatan (2001) (%)

Eropa dan Maroko (2002) 58,9 42.045 60.1
Perancis 41.430 21,1 15.168 21.7
Britania Raya 14.807 15,8 11.565 8,5 16.5
Jerman 11.112 6.139 4,4 8.7
Belgium 5.983 3.009 2,2 1.439 4.3
Italia 3.024 1.580 2.1
Spanyol 1.904 2.7 1.525 2.2

Belanda 1.154 1.6 1.158 1.7
Portugal 450 0,6 466 0,7
Irlandia 553 0,8 493 0,7
Austria & Hongaria 395 0,6 362 0,5
Turki 255 0,4
Maroko 211 0,3 212 0,3
Luksemburg 87 0,1 112 0,2
Swiss 170 0,2 142 0,2
Amerika Utara 13.527 19,2 12.389 17.7
Amerika Serikat
12.726 18,1 11.642 16.6
Kanada 801 1,1 747 1.1
Asia Pacific 9.577 13,6 9.861 14.1
Australia/Selandia Baru 2.018 2,9 2.587 9,3 3.7
Jepang 6.504 5.545 1,3 7.8
Hongkong 936 1.449 0,2 271 2.1
Singapura 119 0,4
Cina 9
Asuransi Internasional 5.762 8,2 5.678 8.1
Total 70.296 69.972 100
Sumber: Laporan Tahunan AXA, 2002.
Pada awal tahun 2000-an, AXA terlibat dalam beberapa lini bisnis. Di dalam
segmen Properti & Korban, termasuk layanan yang diberikannya
asuransi kendaraan perorangan, asuransi rumah tangga perorangan, perorangan
asuransi lainnya, asuransi internasional, asuransi kendaraan bermotor perusahaan,
asuransi properti perusahaan, dan tanggung jawab perusahaan. Dalam Kehidupan & Tabungan
segmen, layanan yang diberikan meliputi tabungan individu, tabungan kelompok,
asuransi jiwa, asuransi kesehatan, dan asuransi lainnya. Kegiatan lainnya dari
perusahaan termasuk manajemen aset. Pada tahun 2002, Life & Savings
Segmen tersebut menyumbang 65% dari total premi, yaitu Properti & Korban
segmen sebesar 21%, segmen Asuransi Internasional menyumbang 8%,
segmen Manajemen Aset sebesar 5%, dan jasa keuangan lainnya sebesar 1%
dari total premi.
Papan AXA
AXA telah mencapai sebagian besar pertumbuhannya melalui berbagai merger dan
akuisisi selama dua dekade. Akuisisinya menghasilkan beberapa hal
perusahaan-perusahaan ke dalam kelompoknya. Hal ini mengakibatkan struktur penahan yang rumit dan
perusahaan dengan nama berbeda di berbagai negara. Produk dan prosesnya juga
berbeda dari satu negara ke negara lain. Bébéar ingin menjadikan AXA perusahaan
yang benar-benar global daripada membiarkannya tetap menjadi perusahaan Perancis
dengan beberapa anak perusahaan internasional.
Untuk mencapai tujuan menjadi perusahaan global, ada beberapa permasalahan
manajemen yang harus dihadapi AXA. Hal ini mencakup permasalahan budaya dan
komunikasi, kepatuhan hukum, alokasi modal, serta integrasi manusia dan
proses. AXA beroperasi di banyak negara di seluruh dunia dan harus mempertimbangkan
beberapa jenis undang-undang, peraturan dan hukum, sistem serta sistem akuntansi dan
perpajakan karena sistem ini berbeda dari satu negara ke negara lain.
AXA sangat yakin bahwa untuk mengurangi kompleksitas operasinya, AXA

harus berpegang pada satu model bisnis perlindungan keuangan. Model bisnis
ini menggambarkan AXA sebagai perusahaan yang memenuhi seluruh kebutuhan nasabah
dalam fungsi perencanaan keuangan dan manajemen risiko. Sesuai model,
layanan AXA mencakup perlindungan aset, perlindungan jiwa, tabungan investasi,
akumulasi aset, anuitas pensiun, dan perencanaan warisan. Model bisnis AXA berfokus
pada pertumbuhan organik dengan mempertahankan klien yang sudah ada dan
mengakuisisi klien baru.
AXA telah menetapkan lima prioritas operasional yang dikenal sebagai 'silinder
pertumbuhan,' yang digunakan untuk memandu perusahaan menuju keunggulan
operasional (Lihat Tabel 2 untuk lima prioritas AXA untuk mencapai keunggulan operasional).
Tabel 2 AXA – prioritas untuk mencapai keunggulan operasional
Inovasi Produk: Sumber diferensiasi yang mencerminkan keinginan AXA untuk menawarkan nilai tambah setiap kali
memperkenalkan produk baru di salah satu pasarnya.

Keahlian Bisnis Inti: Tujuan AXA adalah menawarkan layanan terbaik dengan harga terbaik.
Manajemen Distribusi: Sumber diferensiasi kedua yang mencerminkan aspirasi AXA untuk meningkatkan kinerja penjualan
dengan mengurangi beban administratif pada distributornya.
Kualitas Layanan: Seluruh karyawan AXA adalah juara dalam keunggulan operasional. Tujuan mereka didukung
oleh program peningkatan proses berkelanjutan AXA Way.
Produktivitas: AXA berupaya mengurangi biaya operasional dan meningkatkan kualitas setiap tahun. Pengurangan
biaya merupakan tantangan yang berkelanjutan, bukan reaksi yang terjadi sekali saja terhadap lingkungan
operasi yang sulit.
Sumber: www.axa.com.
Pada tahap ini, pada tahun 2003, masalah yang dihadapi AXA adalah apakah akan melakukan sentralisasi
operasinya dan jika ya, sejauh mana. Menurut Claude Brunet (Brunet), Anggota
Dewan Manajemen AXA, 'Apakah kita ingin menjadi perusahaan yang tersentralisasi
atau terdesentralisasi? Keuntungan dari yang pertama adalah Anda dapat memiliki satu
hal di mana saja; hal ini akan memberikan kebebasan bagi perusahaan untuk
berwirausaha, untuk merespons dengan cepat tantangan dan peluang pasar
baru.'10 AXA
memutuskan untuk mengurangi kompleksitas operasi globalnya dengan
menjaga keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi. Mereka
memusatkan operasinya sejauh yang dirasa perlu. Brunet menggambarkan
hal ini sebagai 'segala sesuatunya terdesentralisasi kecuali strategi'. AXA memiliki
praktik tata kelola yang kuat baik di tingkat pusat maupun daerah. Sejak tahun 1997,
organisasi ini dipimpin oleh dewan pengawas dan dewan manajemen. Sistem ini
membatasi kekuasaan manajemen dan pengawas.
Dewan Pengawas
Dewan pengawas bertanggung jawab atas pengelolaan grup AXA dan bertanggung
jawab kepada pemegang saham. Ini menunjuk Ketua dan anggota dewan manajemen.
Hal-hal yang dapat mempengaruhi pemegang saham menjadi perhatian khusus
dewan pengawas. Persetujuan sebelumnya diperlukan, terutama dalam hal pembelian
kembali saham, akuisisi perusahaan senilai lebih dari €500 juta, kemitraan strategis,
pembayaran dividen, dll. Hal-hal lain yang menjadi perhatian khusus dewan adalah
operasi yang dapat mempengaruhi posisi keuangan perusahaan. , dan rencana opsi
saham.
Dewan pengawas bertemu setidaknya lima kali setahun dan membahas hal-
hal yang berkaitan dengan operasional Grup, tinjauan pers, laporan stok, operasional
grup, strategi, dan rincian rapat komite. Selain itu, isu-isu yang berkaitan dengan
operasi Grup dan topik tertentu seperti manajemen merek juga dibahas. Dewan
menerima agenda dan rincian hal-hal yang akan ditinjau dalam rapat setidaknya delapan
hari sebelum rapat.
Untuk menyelaraskan kepentingan anggota dengan kepentingan perseroan,

maka anggota wajib memegang saham perseroan. Nilai saham yang dimiliki
setidaknya harus sama dengan gaji tahunan direktur.
Pada tahun 1997, dewan pengawas telah membentuk empat komite

bertujuan khusus untuk audit, keuangan, kompensasi, dan seleksi, dan tata kelola
(Lihat Gambar 3 untuk rincian tugas yang dilakukan oleh komite).
Dewan menetapkan tugas komite dan memilih ketua dan anggotanya.
Komite-komite ini melakukan kajian terhadap mata pelajaran yang disampaikan
oleh dewan pengawas. Komite-komite tersebut juga bebas melakukan studi mengenai
hal-hal yang mereka anggap penting bagi organisasi dan menyajikan
temuannya kepada dewan pengawas.
PAMERAN 3 AXA – komite dewan pengawas
Komite Audit Komite

audit menelaah laporan keuangan interim dan final perusahaan, sebelum diserahkan kepada dewan pengawas. Komite
juga memeriksa pengungkapan keuangan yang dirilis pada setiap akhir periode. Selain itu, komite audit mengkaji penunjukan
auditor independen, program audit, temuan, dan rekomendasi. Bekerja sama dengan dewan manajemen dan audit
internal kelompok, komite audit meninjau pedoman audit internal dan struktur operasi internal. Dari waktu ke waktu, pihaknya
meninjau peraturan akuntansi yang berlaku di AXA dan menyarankan perubahan. Untuk memantau pengendalian di AXA
dan anak perusahaannya, komite juga dapat melakukan audit internal atau eksternal.
Komite Keuangan Tugas

utama komite keuangan adalah memeriksa rencana penjualan ekuitas atau real estat, bila nilai kesepakatan melebihi batas
yang ditetapkan oleh dewan pengawas. Panitia mengkaji seluruh transaksi keuangan yang dilakukan oleh pengurus dan
melibatkan AXA. Komite juga mengkaji kebijakan pengelolaan aset dan pengelolaan investasi AXA.
Komite Seleksi dan Tata Kelola Komite ini

memberikan rekomendasi kepada dewan pengawas mengenai pengangkatan dewan pengawas, dewan
manajemen, dan komite khusus.
Komite Kompensasi Komite

kompensasi membuat rekomendasi kepada dewan pengawas mengenai kompensasi dan opsi saham anggota dewan
manajemen, biaya direktur, dll. Tugas lainnya termasuk mengeluarkan opini atas rekomendasi dewan manajemen
mengenai kebijakan yang memandu gaji dan saham eksekutif. pilihan kepada karyawan.
Sejak tahun 2002 dan seterusnya, dewan telah melakukan tinjauan mandiri setiap tahunnya
tahun. Serangkaian kuesioner dan wawancara digunakan untuk tujuan tersebut.
Selama peninjauan pertama, efisiensi pertemuan dewan pengawas dan komite serta
hubungan dan dialog antara
dewan pengawas dan manajemen dicatat. Bidang-bidang yang dapat ditingkatkan

oleh dewan pengawas telah disarankan. Para anggota menyuarakan pendapat bahwa
dewan tersebut perlu memiliki anggota dari berbagai negara.
Permasalahan yang dibahas dalam self-review tahun 2005 adalah
hubungan dewan pengawas dengan dewan manajemen dan Ketuanya, review berbagai
komite di bawah dewan pengawas, peraturan internal, dan kompensasi dewan
pengawas. Selama pertemuan mereka, dewan pengawas membahas isu-isu seperti
peraturan, laporan keuangan, strategi kelompok, tinjauan presentasi dewan
manajemen, dan tinjauan pekerjaan yang dilakukan oleh komite yang berbeda.
Dewan pengawas sangat mementingkan strategi Grup. Pada tahun 2004, satu
dari tujuh pertemuan yang dilakukan dewan didedikasikan sepenuhnya untuk meninjau
strategi kelompok.
Dewan Manajemen
Dewan manajemen adalah badan pengambil keputusan AXA dan para anggotanya
mendedikasikan waktunya untuk mengelola perusahaan. Dewan mengadakan
pertemuan setiap minggu untuk membahas strategi dan operasi kelompok.
Dewan manajemen ditunjuk oleh dewan pengawas dan masing-masing anggota
dewan manajemen bertanggung jawab atas satu atau lebih fungsi spesifik manajemen
perusahaan (Lihat Tabel 3 untuk rincian anggota dewan manajemen pada tahun 2005).
Tabel 3 AXA – Anggota dewan manajemen (2005)
Henri de Castries: Ketua

Claude Brunet: Operasi & Proyek Transversal, Sumber Daya Manusia, Merek &
Komunikasi
Christopher Condon: Asuransi di AS dan Alliance Capital
Denis Duverne: Keuangan, Kontrol dan Strategi
François Pierson: Asuransi di Perancis, Risiko Besar, Bantuan dan AXA Kanada
Operasi AXA diorganisasikan menjadi sepuluh unit bisnis, masing-masing dipimpin oleh
seorang CEO (Lihat Tabel 4 untuk CEO dan unit bisnis). Para CEO melapor kepada
Ketua dewan manajemen. Para CEO dari
unit bisnis utama dan anggota dewan manajemen membentuk sebuah komite yang
disebut Komite Eksekutif, yang misi utamanya adalah meninjau dan melaksanakan
Strategi AXA.
Tabel 4 CEO – unit bisnis AXA (2004)
Jean Raymond Abat: wilayah Mediterania

Alfred Bouckaert: Benelux
Christopher Condron: Amerika Serikat
Claus-Michael Dill: Jerman dan Eropa Timur
Philippe Donnet: Jepang
Hans Peter Gerhardt: Reasuransi
Dennis Holt: Inggris dan Irlandia
Nicolas Moreau: Manajer Investasi AXA
Les Owen: Asia Pasifik (tidak termasuk Jepang)
François Pierson: Prancis, Bantuan, Risiko Besar dan AXA Kanada
Sumber: Laporan Tahunan AXA, 2004.
Sejak tahun 2000, Komite Eksekutif telah melakukan tinjauan bisnis triwulanan
untuk mengevaluasi kinerja dan memantau kemajuan proyek-proyek utama, untuk
menilai status proyek-proyek global, dan untuk bertukar informasi mengenai
isu-isu strategis utama. Ada dua bagian dalam tinjauan bisnis ini – bagian pertama
terdiri dari pertemuan antara dewan manajemen dan anggota unit bisnis dan
bagian kedua adalah pertemuan antara anggota unit bisnis dan anggota dewan
pengawas.
Setiap unit bisnis memberikan informasi terkini triwulanan kepada dewan
mengenai masalah kinerja dan operasional yang spesifik untuk unit bisnis
tersebut. Rapat peninjauan dilakukan sebagai bagian dari tinjauan bisnis triwulanan,
yang mana kinerja unit bisnis dibandingkan dengan target yang ditetapkan. Pada
saat yang sama, kondisi makroekonomi, tren pasar, dan lingkungan persaingan
dianalisis. Tinjauan bisnis triwulanan membantu dewan manajemen memantau
operasi secara teratur.
Sebagai bagian dari tinjauan ini, para anggota Komite Eksekutif dapat berbagi
pencapaian mereka. Komite manajemen mencoba meniru praktik terbaik di unit bisnis
lain.
Unit bisnis mencapai strategi mereka tergantung pada target yang ditetapkan oleh
dewan manajemen. Untuk mengelola sepuluh unit bisnis tersebut, AXA menggunakan
Tim Pengembangan Dukungan Bisnis (BSD). Tim BSD melaporkan kepada dewan
manajemen mengenai proyek-proyek utama yang sedang dipertimbangkan di unit bisnis.
Pengurus menunjuk pejabat BSD dan mereka menjadi bagian dari Direksi unit bisnis.
Mereka juga terlibat dalam aktivitas utama unit bisnis termasuk akuisisi, restrukturisasi,
dan kemitraan. Kegiatan lain tim BSD antara lain mengumpulkan dan memberikan
informasi kepada pengurus mengenai kinerja, posisi pasar, dan hal-hal lain yang
dapat mempengaruhi kinerja unit bisnis. BSD juga bertanggung jawab untuk
menyiapkan tinjauan bisnis triwulanan dan menganalisis varians.
Di kantor pusat, fungsi-fungsi yang masih sangat tersentralisasi mencakup

strategi korporat AXA, manajemen merek, beberapa proses penting seperti persetujuan
produk baru, dan Indikator Kinerja Utama (KPI) standar (Lihat Tabel 5 untuk KPI
Standar AXA). Alokasi modal dipusatkan untuk meminimalkan biaya modal dan
memastikan kekuatan finansial. Fungsi manajemen risiko juga tetap tersentralisasi.
AXA memiliki departemen manajemen risiko terpusat, yang mengembangkan dan
menerapkan beberapa metode pengukuran dan pemantauan risiko. Setiap unit
operasi juga memiliki tim manajemen risiko untuk mendukung tim manajemen
risiko pusat. Pemantauan pengelolaan aset/kewajiban di anak perusahaan dan
peninjauan cadangan asuransi juga merupakan bagian dari manajemen risiko.
Tabel 5 Indikator kinerja utama
Pelanggan
Saham
Arus kas bersih
Kepuasan klien
Karyawan
Hasil Scope11 karyawan

Agen hasil lingkup
Pemegang saham
Rasio gabungan
Nilai sekarang dari keuntungan masa depan dalam hidup
Rasio biaya/pendapatan hidup dan tabungan
Pemangku kepentingan
Implementasi Cara AXA

Diadaptasi dari www.axa.com.
Manajemen merek di AXA adalah hal yang umum dan semua perusahaannya
di seluruh dunia ditangani dengan nama merek 'AXA.' AXA memasukkan berbagai
aktivitasnya seperti Asuransi Jiwa, Asuransi Properti & Kecelakaan, serta layanan
Investasi dan Perbankan dalam satu bidang aktivitas dan memutuskan untuk menamakannya
'Perlindungan Finansial'. 'Perlindungan Finansial' menyampaikan semua aktivitas
yang melibatkan AXA dan memiliki cakupan luas untuk menambahkan aktivitas terkait
lainnya seperti tabungan, akumulasi aset, pengelolaan aset, anuitas pensiun, dan
perencanaan warisan. Konsep perusahaannya adalah 'menjadi percaya diri', yang menurut
AXA mencerminkan budaya pertumbuhan dan pandangan ke depan. Hal ini juga dirasa
menyampaikan pandangan yang dinamis dan optimis. AXA menguji konsep tersebut di
lima kota di AS dan Inggris sebelum mengadopsinya.
Di tingkat regional, beberapa fungsi bisnis AXA dipusatkan. Misalnya,

dalam operasional Property & Casualty (P&C) di kantor korporat AXA Asia, bisnis &
distribusi dan layanan lainnya seperti Klaim, Keuangan, SDM, Komunikasi dan Proses & TI
dikelola secara terpusat karena kesamaan pasar Asia (Lihat Tabel 6 untuk rincian
fungsi yang dikelola secara terpusat). Fungsi yang dikelola secara lokal di Singapura,
Malaysia, Hong Kong, Thailand, dan Indonesia adalah fungsi penjualan & pemasaran,
penjaminan, administrasi, dan regulasi.
Tabel 6 AXA Asia – fungsi yang dikelola secara terpusat
Kantor perusahaan
Laporan keuangan
Perencanaan & Pengembangan Perusahaan
Audit internal
Bisnis & Distribusi

Bisnis eceran
Bisnis Kesehatan
Bisnis komersil
Distribusi & Pemasaran
Pelayanan Manajemen Daerah

Aktuaria
Klaim
Keuangan
Sumber daya manusia
Proses & TI
Reasuransi
Manajemen proyek
Komunikasi
Diadaptasi dari 'Manfaat Menjadi Global', www.axa.com, Oktober 2005.
Karena keseragaman di pasar Asia, rangkaian produk P&C AXA

serupa di seluruh wilayah. AXA memperoleh manfaat dari inovasi dan
rendahnya waktu pemasaran produk-produk ini. Setelah mencapai
pertumbuhan tahunan gabungan sebesar 7% antara tahun 2001 dan 2004, AXA
berencana untuk mereplikasi model ini di wilayah lain.
AXA – Sentralisasi fungsi-fungsi bisnis Meskipun

AXA bertujuan untuk menjadi organisasi yang terdesentralisasi, namun dirasa
perlu untuk melakukan sentralisasi beberapa fungsi guna mencapai sinergi
dan koordinasi yang lebih baik. Fungsi terpusat AXA seperti pengadaan
dan layanan teknologi.
Pengadaan
Pada tahun 2000, pengadaan ditangani secara lokal di berbagai lokasi AXA.
Pada tahun 2002, AXA merasa perlu melakukan sentralisasi pengadaan untuk
mendapatkan harga terbaik dari pemasok. Pada bulan Maret 2002, AXA
menunjuk Alain Page-Lécuyer (Lécuyer) sebagai Wakil Presiden Senior,
Pengadaan Grup. Yang termasuk dalam lingkup pengadaan tidak hanya
perlengkapan kantor konvensional tetapi juga konsultasi, layanan hukum,
dan alih daya proses bisnis.
Tujuan utama pengadaan terpusat adalah untuk berkontribusi pada
pengurangan biaya, memaksimalkan keuntungan ukuran kelompok dengan
mendekati pemasok sebagai satu kelompok, dan untuk mendapatkan
harga yang lebih baik (Lihat Tabel 7 untuk tujuan pengadaan terpusat).
Departemen pengadaan terpusat mendukung AXA dengan menyediakan
pemasok terbaik, harga terbaik, dan kualitas baik. Diharapkan dapat
membangun keahlian pengadaan di unit operasional AXA sehingga
pengadaan dilakukan oleh pembeli yang profesional.
Tabel 7 Tujuan pengadaan terpusat

Biaya Lebih Rendah: Tim pengadaan harus berkontribusi terhadap pengurangan

biaya Mendukung Bisnis: Tim pengadaan harus bernegosiasi untuk mendapatkan harga terbaik dan layanan terbaik.
Pengiriman Aman: Bisnis harus mendapatkan apa yang diminta: Pengadaan juga bertanggung jawab atas implementasi
kontrak.
Mengembangkan hubungan yang berkelanjutan dan beretika dengan pemasok: Menjaga hubungan baik dengan
pemasok dengan mematuhi serangkaian pedoman pengadaan yang jelas dan mendorong dialog yang berkelanjutan.
Diadaptasi dari www.axa.com.
Lécuyer mendirikan fungsi pengadaan global yang berbasis di Paris.

Departemen pengadaan terpusat berfungsi di sekitar 15 entitas AXA di seluruh dunia,
yang dipimpin oleh Chief Procurement Officer (CPO). Sebuah komite pengarah
yang terdiri dari seluruh CPO yang disebut Dewan Strategi Pengadaan memutuskan
alat dan proses pengadaan.
Sebelum pengadaan dipusatkan, klaim dianggap sebagai pembayaran
proses, dimana AXA membayar kepada pelanggan atau vendor. Perubahan dilakukan
secara perlahan, menjadikannya model pembelian. Untuk mencapai tujuan ini,
departemen klaim dibentuk di kantor pusat. Di lokasi lain, kelompok pengadaan
asuransi bekerja sama dengan departemen klaim. Misalnya, di Perancis, perusahaan
mengadakan perjanjian dengan tiga jaringan perbaikan. Dengan menjalin kerja sama
dengan mereka, AXA menjamin kualitas layanan kepada pelanggan. Perjanjian
serupa juga dilakukan di Inggris dan Belgia. Demikian pula, AXA mulai melakukan
negosiasi dengan dokter dan rumah sakit di bidang asuransi kesehatan untuk
mendapatkan harga terbaik dan memberikan layanan yang lebih baik kepada konsumen.
Dengan sentralisasi kegiatan pengadaan, perusahaan mampu

untuk mencapai penghematan sebesar €100 juta pada tahun 2004. Setelah
melakukan sentralisasi pengadaan, pada tahun 2005, AXA memiliki lebih dari 115
kontrak yang beberapa di antaranya bersifat global dan beberapa lagi untuk beberapa
negara di kawasan tertentu. AXA mendirikan kantor pusat pengadaan kelompok di Perancis
dan organisasi pengadaan terpusat didirikan di masing-masing perusahaan utama AXA.
Kebijakan pengadaan terpusat mendapat persetujuan dari komite manajemen
perusahaan. Seluruh anak perusahaan AXA di seluruh dunia wajib menggunakan proses
pengadaan dan pemasok pilihan. Melalui kontrak terpusat, AXA dapat mencatat
penghematan di beberapa bidang (Lihat Tabel 8 untuk penghematan karena kontrak
terpusat).
Tabel 8 Penghematan karena kontrak terpusat

Layanan / Produk Hemat

Bepergian 10%
Layanan profesional 15%
Sistem desktop 15%

Telekomunikasi 25%
Perangkat lunak 5%
Infrastruktur sesuai permintaan 10%
Peralatan Kantor 15%
Sumber: Denis Duverne, CFO, AXA, Merrill Lynch Conference, 07 Oktober 2004.
Layanan teknologi Seiring
dengan pertumbuhan bisnis AXA secara global, beberapa aplikasi TI baru dikembangkan dan
perangkat keras baru ditambahkan. Hal ini juga mengakibatkan banyak perangkat keras yang menganggur.
Untuk mengatasi masalah ini, AXA Tech didirikan sebagai anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh
AXA Group pada bulan Januari 2002 untuk menyediakan layanan infrastruktur TI kepada perusahaan
AXA secara global. Pemberian layanan dalam AXA dilakukan oleh AXA Tech (Lihat Tabel 9 untuk
Tujuan AXA Tech).
Tabel 9 Tujuan AXA Tech
Memanfaatkan skala global AXA untuk mengurangi pengeluaran operasional TI tahunan grup.
Meningkatkan efektivitas operasional.
Memberikan layanan berkualitas tinggi secara konsisten.
Menjadi penggerak bisnis.
Sumber: AXA Tech.
Setelah AXA Tech mulai berfungsi, jumlah pusat hosting mainframe turun dari 13 pada tahun 2002
menjadi tiga pada tahun 2004. Pada periode yang sama, penyedia layanan bantuan berkurang dari 16
menjadi enam dan menjadi tiga pada tahun 2005. Sistem email berkurang dari 17 pada tahun 2002
menjadi delapan pada tahun 2004 dan menjadi tiga pada tahun 2005.
AXA berencana untuk menguranginya menjadi dua pada tahun 2007. Fasilitas percetakan, yang
berjumlah 10 pada tahun 2002, dikurangi menjadi tujuh pada tahun 2004 dan menjadi lima pada tahun 2005.
AXA berencana untuk mengurangi fasilitas pencetakan menjadi tiga pada tahun 2007. Pada tahun
2002, terdapat 5.300 server, yang dikurangi menjadi 3.500 pada tahun 2005. Pada periode yang sama,
kontraktor eksternal dikurangi dari 402 menjadi 150. AXA's
Targetnya adalah mengurangi server menjadi sekitar 2000 dan kontraktor eksternal menjadi
20.
Pada tahun 2005, AXA Tech beroperasi di 11 negara yang melayani 17 anak
perusahaan AXA. Itu beroperasi di lingkungan produksi online 24/7 dan memberikan dukungan
ke lebih dari 90.000 desktop dan laptop di seluruh dunia. Volume transaksi yang
dilakukan AXA Tech sangat tinggi. Setiap minggunya ia menghapus 6,5 juta pesan email
dan menghubungkan 1,8 juta panggilan telepon suara. AXA mengelola lebih dari €600 juta
anggaran TI grup. Melalui AXA Tech, AXA mampu mencapai penghematan tahunan
sebesar €160 juta sejak tahun 2001. AXA berencana memperluas cakupan AXA
Tech untuk mencakup semua grup perusahaan pada tahun 2007.
AXA – Upaya desentralisasi

AXA memastikan bahwa prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik diterapkan
di seluruh grup. Semua anak perusahaan diatur oleh dewan, termasuk direktur non-
eksekutif. Komite audit dengan anggota independen juga mengawasi fungsi anak
perusahaan. Semua anak perusahaan disadarkan akan strategi grup, tujuan operasional,
jalur pelaporan dan akuntabilitas terhadap tujuan organisasi.
Pedoman formal untuk bisnis dan operasional telah diterapkan bersama dengan kode etik
tertulis, kebijakan anti-penipuan, dan anti-pencucian.
Seluruh anak perusahaan AXA menyiapkan prakiraan tiga tahun. AXA membidik
dalam menjalankan kendali atas prakiraan yang dikembangkan oleh anak perusahaan
dengan melakukan tinjauan kritis terhadap prakiraan tersebut. Setelah peninjauan,
penyesuaian apa pun yang diperlukan dilakukan. Perkiraan konsolidasi disiapkan yang
digunakan sebagai anggaran kelompok. Berdasarkan hal ini, tujuan dan target tahunan
masing-masing unit operasi dapat dicapai.
Anak perusahaan AXA memaparkan rincian posisi strategisnya,
tinjauan kinerja, target kuantitatif seperti pendapatan, pengeluaran, profitabilitas,
dll., tentang masing-masing segmen bisnis mereka. Pemaparan juga mencakup analisis
sensitivitas dengan mempertimbangkan kondisi makro ekonomi dan rencana khusus di
bidang SDM, TI, dan aspek lainnya. Melalui prosedur ini, manajemen kelompok dapat
melakukan kendali atas strategi, rencana, dan sumber daya anak perusahaan utama dan
menetapkan target yang selaras dengan ambisi kelompok.
AXA mendorong berbagi praktik terbaik. Berada di industri jasa, mereka

menganggap karyawan sebagai aset berharga. Perusahaan percaya bahwa untuk
mencapai standar global dalam bisnisnya, perusahaan harus memotivasi seluruh
karyawannya. AXA memiliki seperangkat nilai-nilai umum yang dapat diterapkan
di seluruh dunia. Nilai-nilai tersebut antara lain profesionalisme, inovasi,
pragmatisme, semangat tim, dan integritas. Di semua negara, AXA memberikan
kesempatan yang sama dalam perekrutan, pembayaran, dan promosi tanpa memandang
jenis kelamin, usia, atau asal etnis.
Semua karyawan di anak perusahaan diberitahu tentang perusahaan tersebut
strategi, target kelompok, dan unit individu mereka sendiri. Para manajer
diminta untuk memberi tahu karyawan tentang rincian apa yang diharapkan dari
mereka dan sumber daya yang mereka miliki untuk melaksanakan tugas tersebut.
Para manajer diminta untuk mendorong kerja tim dan memberdayakan karyawan.
Anak perusahaan mempunyai strategi lokalnya sendiri. Hal ini diperlukan

karena undang-undang, praktik, dan model distribusi setempat menjadi pedoman
bagi perusahaan asuransi. Mereka juga memiliki strategi produk,
pengembangan pasar, distribusi, dan praktik manajemen risiko sendiri.
Di pasar Asia Pasifik seperti Malaysia, Singapura, Hong Kong, Thailand,
dan Indonesia, fungsi-fungsi seperti penjualan dan pemasaran, penjaminan emisi,
dan masalah peraturan dikelola secara lokal. Anak-anak perusahaan AXA
mempunyai rencana strategis tersendiri yang sesuai dengan rencana strategis grup.
Misalnya, di Jepang, AXA mempunyai rencana tindakan jangka pendek pada
tahun 2003, yang bertujuan untuk meningkatkan jumlah polis, mempertahankan klien
asuransi kesehatan kelompok, dan mengurangi biaya. Setelah keberhasilannya,
rencana strategis tiga tahun diluncurkan. Rencana tersebut mencakup strategi, operasi,
dan pelaksanaan (Lihat Tabel 10 untuk rinciannya).
Tabel 10 AXA Jepang – rencana strategis
Strategi
Imperatif Strategis:
Pertumbuhan bisnis baru yang menguntungkan

Manajemen penyebaran negatif
Meningkatkan retensi pelanggan
Kelola biaya kami
Manajemen alokasi aset
Tingkatkan tingkat layanan kami

Jadilah perusahaan pilihan
Operasi
Program Strategis:
Distribusi
Produk
Margin Teknis & Investasi
Layanan pelanggan & Efisiensi Operasional
SDM
Peningkatan Infrastruktur
Peraturan, kepatuhan & lainnya
Eksekusi
7 KPI:
Bisnis baru
Kebijakan penyebaran negatif:
Tingkat S&L Kebijakan yang Menguntungkan
Biaya Ekonomi
Pengembalian Investasi
Kepuasan pelanggan
Kepuasan karyawan
Sumber: 'Review Kegiatan AXA di Jepang,' 30 September 2004.
Anak-anak perusahaan AXA meluncurkan produk-produk yang diminati di wilayahnya

pasar. Produk yang diperkenalkan di Perancis antara lain 'Odyssiel', produk unit link.
Produk ini dirancang dengan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan dan dapat
diwariskan. Di Inggris, sebuah produk baru diluncurkan yang menggabungkan kesehatan
dengan asuransi properti & kecelakaan. Produk baru di Jepang antara lain produk
tabungan, asuransi kesehatan, dan asuransi jiwa berjangka. Di AS, asuransi jiwa
dengan perlindungan pasangan dan jaminan manfaat penarikan minimum telah
diperkenalkan. Di Eropa Selatan, produk tersegmentasi diluncurkan. Produk
proteksi yang tersegmentasi memberikan manfaat berupa premi tunggal atau reguler
dan proteksi investasi.
Di Jerman, AXA memperkenalkan MultiHelp, yang terdiri dari lima produk

asuransi berbeda yang memenuhi permintaan pelanggan tertentu. Produk asuransi
kendaraan bermotor bernama DrivingHelp, memberikan perlindungan asuransi kepada pengemudi;
TravelHelp adalah produk yang diperkenalkan untuk mengganti kerugian yang

disebabkan oleh penundaan penerbangan; HomeHelp menawarkan layanan pengawasan
dan keamanan rumah. Di Italia, dimana biaya asuransi mobil tinggi, AXA memperkenalkan
layanan asuransi berdasarkan jarak tempuh.
Semua anak perusahaan bebas memiliki praktik distribusinya sendiri.
Mereka dapat mendistribusikan melalui metode tradisional seperti mitra distribusi atau
melalui Bancassurance. AXA Jepang memiliki metode distribusi yang berbeda untuk
pelanggan korporat dan pasar baru. Distributor tersebut ditempatkan dalam empat kategori
– AXA Advisors, yang menjual asuransi kesehatan dan asuransi berjangka, AXA
Partners, yang menjual polis grup, AXA Corporates and Agents, yang menjual produk
berjangka, dan AXA New Markets, yang menangani produk tabungan.
Di Hong Kong, AXA mempekerjakan tenaga penjualan bergaji. Di Thailand, mereka

mendistribusikan produknya bekerja sama dengan Krung Thai Bank. Di AS, AXA
Financial mendistribusikan produknya melalui distributor ritel seperti AXA Advisors dan
MONY dan melalui distributor grosir seperti Smith Barney, JP Morgan Chase, UBS, Merrill
Lynch, dan Raymond James.
Fungsi lain yang sangat terdesentralisasi adalah manajemen risiko.
Pada akhir tahun 1990an, tim manajemen risiko lokal mulai beroperasi di Perancis,
Amerika Serikat, dan Belgia. Pada tahun 2003, AXA memiliki departemen manajemen risiko
pusat dengan 50 karyawan dan departemen manajemen risiko lokal yang
mempekerjakan 200 orang di seluruh negara tempat AXA beroperasi. Fokus departemen
manajemen risiko ada pada lima aspek – manajemen aset dan liabilitas, profitabilitas
produk, kebijakan pemesanan & strategi reasuransi, sistem informasi & modernisasi,
serta pengelolaan risiko operasional.
Departemen manajemen risiko pusat menyampaikan laporan tahunan kepada dewan

pengawas, dewan manajemen, dan komite audit. Departemen manajemen risiko lokal
berada di bawah lingkup CFO dan manajer risiko lokal melapor langsung kepada CFO.
Tim manajemen risiko lokal diharuskan untuk memenuhi tujuan dan sasaran
yang ditetapkan oleh tim pusat dan harus memastikan penerapan yang tepat dari proses
manajemen aset dan liabilitas, persetujuan produk, strategi reasuransi, dan kepatuhan
terhadap persyaratan departemen manajemen risiko grup.
Keuntungan-keuntungan
AXA memperoleh beberapa manfaat dengan mencapai keseimbangan antara sentralisasi

dan desentralisasi operasinya. Perusahaan memiliki kendali yang kuat
beberapa kegiatan yang paling penting dan mampu mengarahkan anak perusahaan
menuju jalur pertumbuhan. Pada saat yang sama, anak perusahaan bebas melakukan hal tersebut
menjalankan operasi mereka sehari-hari. Karena diversifikasi geografis,
volatilitas pendapatan kelompok turun. AXA mampu meniru
praktik terbaik di satu negara di negara lain dan dengan demikian memperoleh a
keunggulan kompetitif dibandingkan pemain lokal.
Di beberapa negara tempatnya beroperasi, AXA menjadi salah satu yang teratas
pemain di pasar. Di Perancis, AXA menduduki peringkat #1 di Life dan #3 di
asuransi P&C. Di Inggris, AXA menduduki peringkat kedua dalam bidang Asuransi Kesehatan, dan peringkat kelima dalam bidang Asuransi Kesehatan
P&C, dan keenam di Asuransi Jiwa. Perusahaan ini adalah pemain utama dalam hal ini
Pasar asuransi kendaraan Irlandia. Di Jerman, AXA menduduki peringkat kelima dalam bidang Properti &
Asuransi kecelakaan dan menempati posisi teratas di segmen yang sama di Belgia.
Pada tahun 2004, AXA menjadi perusahaan yang terdiversifikasi dengan baik, memperoleh 79% sahamnya
pendapatan dari 13 negara (Lihat Tabel 11 untuk rinciannya). Dengan melakukan sentralisasi
beberapa fungsi, AXA mencapai penghematan biaya sebesar €1,3 miliar antara tahun 2001
dan 2004. Pendapatannya tumbuh sebesar 23% pada tahun 2005.
Tabel 11 Pendapatan AXA (2004)
Negara % Pendapatan
Perancis 22%
KITA 20%
Inggris 12%
Belgium 7%
Eropa Selatan 5%
Jepang 5%
Jerman 4%
Asia Pacific 4%
Diadaptasi dari 'AXA Global Leader in Financial Protection,' Societe Generale Conference, 2005.
Aksi akuisisi AXA juga terus berlanjut. Pada tahun 2004, perusahaan mengakuisisi
Mutual of New York (MONY) yang berbasis di AS senilai US$ 1,5 miliar. AXA punya
berencana untuk memperluas lebih jauh ke pasar baru yang memiliki potensi besar
pertumbuhan yang dibarengi dengan perekonomian yang kuat. Pada tahun 2005, perusahaan diluncurkan
Ambisi 2012, dengan tujuan menjadi perusahaan yang paling disukai

di industri asuransi. Untuk mencapai tujuan ini, ia mengidentifikasi kepuasan

pelanggan, kepuasan karyawan, produk unggulan dan sistem distribusi sebagai
bidang yang paling penting.
Bacaan dan referensi yang disarankan
1. Shawn Tully, Awas! Ini Dia Buaya Claude, Fortune, 20 Desember 1999.
2. AXA Group Menandatangani Kesepakatan Layanan Teknologi senilai $1

Miliar dengan IBM, www.finextra.com, 28 Februari 2003.
3. Anthony O' Donnell, Berita KTT Eksekutif I&T: CIO Elit
Timbang Masalah Industri, Asuransi & Teknologi, 19 November 2003.
4. Presentasi Keuangan AXA kepada Media Perancis, 22 September 2004.

5. Andrew Capon, AXA Wielder, Investor Institusional, Oktober 2004.
6. Denis Duverne, Perusahaan Sederhana dalam Industri yang Kompleks, Merrill
Lynch, Oktober 2004 7.
Kisah Perdagangan Eksekutif tentang Tantangan Melakukan Bisnis dalam Ekonomi
Global, Manajemen Strategis, Wharton, 03 November 2004.
8. Denis Duverne, AXA: Peluang di Pasar Terbesar Dunia, Konferensi

Goldman Sachs, 08 Juni 2005.
9. Henri de Castries, Claude Brunet, Denis Duverne, Manfaat
Menjadi Global, AXA, 27 Oktober 2005.
10. Bangsawan Perancis Menginginkan Revolusi, www.telegraph.co.uk, April
24 tahun 2006
11. Tidak Ada yang Pernah Dilakukan, Selesai, atau Berakhir di Pasar Mana Pun,
Henri de Castries, Ketua dan CEO, AXA, Business Today, 07 Mei 2006.
12. Laporan Tahunan AXA, 1995–2006.
13.www.axa.com .
Soal tugas12
1. Mengomentari upaya globalisasi AXA. Strategi apa yang diambil perusahaan saat
mengakuisisi perusahaan baru di luar negeri?
Perubahan apa yang dilakukan AXA untuk menjadikannya perusahaan

yang 'benar-benar multinasional'? Menjelaskan.
2. Mengomentari masing-masing peran dewan manajemen dan
dewan pengawas di AXA. Apa manfaat yang diperoleh perusahaan dengan memiliki
struktur tata kelola ganda? Menurut Anda, apa kelemahan dari struktur pemerintahan
ganda?
3. Menelaah dan mengomentari secara kritis fungsi-fungsi yang dikelola secara terpusat
oleh AXA dan fungsi-fungsi yang didesentralisasikan oleh perusahaan. Apakah menurut
Anda AXA mampu mencapai keseimbangan antara sentralisasi dan
desentralisasi operasinya? Menjelaskan.
Kasus ini ditulis oleh Indu P, di bawah arahan Gupta V, ICMR Center for Management Research (ICMR). Buku ini dikumpulkan
dari sumber-sumber yang diterbitkan, dan dimaksudkan untuk digunakan sebagai dasar diskusi kelas dan bukan untuk
menggambarkan penanganan situasi manajemen yang efektif atau tidak efektif.
© 2006, Pusat Penelitian Manajemen ICMR. Dicetak dengan izin dari penulis dan www.thecasecentre.org.
1 Andrew Capon, 'AXA Wielder,' Institutional Investor, Oktober 2004. 2 Fortune Global 500
adalah peringkat 500 perusahaan teratas yang diukur berdasarkan pendapatan. Daftar
disusun dan diterbitkan setiap tahun oleh majalah Fortune . 3 Pada tanggal
24 Oktober 2006, 1 Euro = US$ 1,254. 4 Andrew Capon, 'AXA
Wielder,' Institutional Investor, Oktober 2004. 5 Rouen adalah ibu kota Normandia, di barat
laut Perancis, dan sekarang menjadi ibu kota Perancis

Wilayah Haute-Normandie.
6 Drouot Group didirikan pada tahun 1948 dan telah menjadi konglomerat berbagai perusahaan asuransi pada awal tahun
1980an. Kelompok ini berspesialisasi dalam asuransi kecelakaan properti.
7 La Providence dimiliki oleh garis keturunan bangsawan Prancis kuno. Le Secours adalah perusahaan asuransi yang didirikan
pada tahun 1880. AXA mengakuisisi perusahaan-perusahaan ini setelah pertarungan pengambilalihan yang panjang.
8 Sebagai anak perusahaan Assurances du Groupe de Paris, la Compagnie du Midi memiliki kehadiran yang signifikan di pasar
Eropa. Perusahaan ini mempunyai kehadiran besar di Inggris dengan omset di negara tersebut mencapai 5,5 juta Franc pada
tahun 1988. 9 Laporan Tahunan AXA, 1991. 10 'Executives
Trade Stories on the Challenges of
Doing Business in a Global Economy,' Strategic Management, Wharton , 03 November 2004. 11 Melalui Scope, survei sikap
karyawan global tahunan, karyawan AXA menilai AXA
sebagai
pemberi pekerjaan. Skor di atas 40 dianggap sebagai kekuatan organisasi, sedangkan skor di bawah 25 dianggap sebagai
kelemahan. AXA memperoleh skor 36 pada tahun 2003, 38 pada tahun 2004, dan 47 pada tahun 2005.
12
Pertanyaan-pertanyaan telah diambil dari catatan pengajaran dengan izin. Mereka bukan bagian dari
kasus.

Management Control Systems

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Management Control Systems

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

1. Menjelaskan pentingnya desentralisasi bagi organisasi dan

4. Jelaskan perbedaan antara sistem pengendalian manajemen formal dan bentuk

Sketsa dunia nyata: Desentralisasi

T dia bab sebelumnya menjelaskan secara rinci bahwa tujuan manajemen

Desentralisasi, yang memberikan kebebasan tertentu kepada para anggota untuk

Desentralisasi dan kontrol

pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada tingkat yang

PAMERAN 5.1 Desentralisasi

Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah

1. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat

4. Desentralisasi mendukung pengembangan manajemen. Ketika organisasi yang terdesentralisasi

Kontrol formal atas manajemen yang didesentralisasi

Dimensi kedua terdiri dari seperangkat aturan yang menggambarkan dan

Struktur organisasi Salah satu cara

1. Struktur fungsional dimana setiap manajer bertanggung jawab atas a

dan sering ditemukan di organisasi berbasis proyek. Tantangan

PAMERAN 5.2 Jenis organisasi

Organisasi Fungsional Dasar

Membawa permasalahan ini ke beberapa tingkatan dalam organisasi dan kemudian

Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk perusahaan dengan produk

Seperangkat peraturan organisasi Kami

Siklus perencanaan dan pengendalian formal organisasi Sistem

Kami mengakhiri bagian ini dengan menunjukkan beberapa konsekuensi dari

Hubungan antara struktur organisasi dan proses perencanaan dan pengendalian

Hubungan antara pengendalian manajemen informal dan formal Salah

Jika pengendalian manajemen menjadi terlalu sulit atau mahal Sejauh

Haruskah kendalinya ketat atau longgar?

Pengendalian yang longgar didasarkan pada filosofi manajemen yang diilustrasikan

tanpa persetujuan manajemen atas.4

masa depan. Ini adalah kesalahan komisi.

biasa kepada pelanggan dengan imbalan pesanan dalam jumlah besar.6

Ketiga, pengendalian yang ketat dapat memotivasi manajer untuk terlibat

2. Para manajer unit harus mampu mempengaruhi kinerja

3. Ketidakpastian relatif yang melekat pada operasi tidak boleh terjadi

W e mengacu pada orang yang bertanggung jawab untuk merancang dan

PAMERAN 5.4 Pengendali terpusat dan terdesentralisasi

Pengontrol biasanya melakukan fungsi-fungsi berikut:

Merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan kontrol.

Sebelum munculnya komputer, CFO biasanya bertanggung jawab untuk memproses

Kaitannya dengan organisasi lini

Namun, sebagaimana dinyatakan, pengontrol tidak membuat atau menegakkan manajemen

Pengendali unit bisnis

pengambilan keputusan operasional. Meskipun tanggung jawab ganda ini memiliki

PAMERAN 5.5 Hubungan pengontrol alternatif

Di perusahaan lain, pengontrol unit bisnis melapor langsung ke pengontrol perusahaan;

Disarankan bacaan tambahan

III (1996) Power Plays, Fortune, 5 Agustus, hlm. 94–97.

pengendali benar-benar menjadi mitra bisnis? Keuangan Strategis, hal.

KLM Royal Dutch Airlines adalah maskapai penerbangan internasional yang

Sasaran strategis KLM adalah pertumbuhan yang menguntungkan dan

Pada awal milenium, KLM mulai menerapkan kebijakan standarisasi dan

Boet Kreiken, Chief Information Officer (CIO), KLM, menjelaskan,

“Perubahan yang sedang berlangsung dalam undang-undang dan model komersial

Dengan pengalaman lebih dari 30 tahun dalam mendukung kebutuhan pelanggan,

Boet Kreiken berkata, 'Keputusan awal untuk melakukan outsourcing operasi

A Apa saja masalah pengendalian yang dihadapi KLM?

A Apa saja masalah pengendalian yang dihadapi Unilever? Tambahan apa

C Apa saja potensi ancaman terhadap hubungan outsourcing antara

1 Fujitsu (2007) Studi Kasus: Royal Dutch Airlines, http://www.fujitsu.com/hu/Images/klm.pdf,

PAMERAN 1 Data keuangan komparatif pada perusahaan-perusahaan terpilih

Rata-rata Lima Tahun: 1999–2004

Pengembalian ekuitas (persentase) 10.91 TIDAK TIDAK –85.33 Tidak