STANDAR PELAYANAN

MINIMAL
MANAJEMEN DAN
ADMINISTRASI

10/4/2018 1
 No Indikator Standar
1 Tindak lanjut penyelesaian hasil
pertemuan direksi 100 %

2 Kelengkapan laporan akuntabilitas 100 %

kinerja

3 Ketepatan waktu pengusulan kenaikan 100 %

pangkat

4 Ketepan Waktu pengurusan gaji berkala 100 %

5 Karyawan yang mendapat pelatihan ≥ 60 %

minimal 20 jam setahun
04/10/2018 2
No Indikator Target
6 Kecepatan waktu pemberian informasi ≤ 2 jam
tentang tagihan pasien rawat inap

7 Ketepatan waktu pemberian imbalan 100 %

(insentif) sesuai kesepakatan waktu

8 Cost recovery ≥ 40 %

9 Ketepatan waktu penyusunan laporan 100 %

keuangan

04/10/2018 3
1. Tindak Lanjut Rapat Direksi
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan
Dimensi Mutu Efektifitas (Sustainable)
Tujuan Tergambarnya Kepedulian Direksi terhadap Masalah dan upaya
perbaikan pelayanan RS
Definisi Operasional Tindak lanjut peserta atas dasar kesepakatan pertemuan
dengan berbagai permasalahan masing-masing
Frekuensi P.Data 1 Bulan
Periode Analisis 3 Bulan
Numerator Hasil Keputusan pertemuan Direksi ditindaklanjuti satu bulan
Denomirator Total hasil keputusan ditindaklanjuti satu bulan
Sumber Data Notulen Rapat (ARS)
Standar 100%
Penanggung Jawab Direktur Rumah Sakit

04/10/2018 4
 Metode Manajemen

1. Analisis Aspek Ekonomi Manajemen

2. Analisis Alat (model) Manajemen

04/10/2018 5
 Analisis Manajemen
1. CBA = Cost Benefit Analisis
2. CEA = Cost Efective Analysis
3. CFA = Cost Factor Analysis
4. CMA = Cost Minimization Analysis
5. CUA = Cost Utility Analysis
 COST BENEFIT ANALYSIS
Langkah-langkah :
1. Kejelasan Biaya
2. Klarifikasi Manfaat
3. Membandingkan antara biaya dan manfaat
4. Keputusan
 Rumus CBA
CBA = Benefit x 100% = ......%
Cost
Kategori : CBA Memberikan keunggulan
1. > 100% B >> C dibandingkan analisis lainnya, karena
keduanya dinilai dengan uang, mudah
dibandingkan. Namun demikian, terdapat
2. 70% -100% B > C kelemahan dari CBA, yaitu sulitnya
menterjemahkan suatu output dalam unit
3. 50% - 69 % B ± C uang. Misalkan bagaimana mengukur rasa
sakit, hidup manusia, dalam suatu nilai
4. < 50% B < C uang?
 Contoh Kasus
1. Contoh sederhana, biaya pelatihan
pencegahan infeksi nosokomial : penggunaan
antibiotik
2. Program B penggunaan Vaksin : Obat
antihiperlipidemia (peningkatan lemak dalam
darah) untuk ibu hamil.
 Cost Efectiveness Analysis
• Salah satu cara untuk memilih dan menilai
program yang terbaik bila terdapat beberapa
program yang berbeda dengan tujuan yang
sama tersedia untuk dipilih.
• Kriteria penilaian pogram mana yang akan
dipilih adalah berdasarkan discounted unit
cost dari masing-masing alternatif program
sehingga program yang mempunyai
discounted unit cost terendahlah yang akan
dipilih.
 Contoh Kasus
• Contoh sederhana, program A dengan biaya
US $ 25.000 dapat menyelamatkan 100 orang
penderita. Sehingga unit costnya atau CE
rationya US $ 250/ life.
• Program B hanya dapat menyelamatkan 15
orang penderita, berarti unit costnya atau CE
rationya mencapai $ 1,677/ life.
Rumus CEA
 COST FACTOR ANALYSIS
Hubungan perkiraan biaya yang dikeluarkan
dengan apa yang didapatkan dimana biaya
berbanding lurus dengan satu variabel
independen, Misalnya perbandingan antara
cost : bauran pemasaran (marketing mix) 7 P
Philip Kotler
Dependen = Cost : Independen = Variabel
 PRODUCT

PEOPLE

PLACE
COST :
PROMOTION

PHYSICAL ENVIRONMENT

PROCCESS

INDEPENDEN VARIABEL
 COST MINIMAZION ANALYSIS
3 Metode untuk Meminimalisir Biaya :
1. Reduction
2. Deleting
3. Changes
 COST UTILITY ANALYSIS
• Cost-utility Analysis membandingkan biaya
terhadap program kesehatan yang diterima
dihubungkan dengan peningkatan kesehatan
yang diakibatkan perawatan kesehatan.
• Dalam Cost-utility Analysis, peningkatan
kesehatan diukur dalam bentuk penyesuaian
kualitas hidup (quality adjusted life years,
QALYs) dan hasilnya ditunjukan dengan biaya
per penyesuaian kualitas hidup.
• Data kualitas dan kuantitas hidup dapat
dikonversi kedalam nilai QALYs, sebagai contoh
jika pasien dinyatakan benar-benar sehat, nilai
QALYs dinyatakan dengan angka 1 (satu).
2. Laporan Akuntabilitas Kinerja RS
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan
Dimensi Mutu Efektifitas
Tujuan Tergambarnya Kepedulian administrasi Rumah Sakit dalam
mewujudkan akuntabilitas kinerja pelayanan
Definisi Operasional Perwujudan kewajiban RS untuk mempertanggung jawabkan
keberhasilan (pencapaian)/kegagalan pelaksanaan misi
organisasi dan sasaran
(Indikator pada SPM atau Renstra Bisnis RS)
Frekuensi P.Data 1 Tahun
Periode Analisis 3 Tahun
Numerator Laporan dapat dimuat 3 bulan dalam setahun
Denomirator Jumlah laporan disusun dalam satu tahun
Sumber Data Bagian Tata Usaha
Standar 100%
04/10/2018 18
Penanggung Jawab Direktur
 PENGUKURAN KINERJA RUMAH
SAKIT PERPEKTIF BSC

04/10/2018 19
MPKRS SEMESTER 6

20
• Strategi Bersaing:
– Menentukan posisi perusahaan dalam persaingan,
untuk mengantisipasi lingkungan atau mempengaruhi
lingkungan
(Porter, 1980)

• Pokok perumusan strategi adalah menghubungkan perusahaan

dengan lingkungannya.

21
 ORGANIZATION
ENVIRONMENT
- Goals and Values
STRAT - Competitors
- Resources and
EGY - Customers
Capabilities
- Government
- Structure and
- Industry
Systems

22
• Hanya 10% Strategi sukses diimplementasikan

• Strategi organisasi terus berubah, tetapi ukuran

keberhasilan organisasi tidak berubah

(Kaplan and Norton, 2001)

23
 Hambatan Orang
Dari survei, hanya sekitar 25% insentif yang dikaitkan dengan
strategi.
 Hambatan Manajemen
Dari survei, sekitar 85% tim eksekutif menghabiskan waktu
kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi
organisasi mereka.
 Hambatan Sumber Daya
Dari survei, 60% organisasi tidak mengaitkan anggarannya dengan
strategi organisasi.
 Hambatan Visi
Dari survei, hanya 5% karyawan yang paham strategi organisasi
mereka
(Luis dan Biromo, Step By Step in Cascading BSC, 2007)
24
1. Leadership;
2. Terjemahkan strategi ke dalam bentuk yang
lebih operasional;
3. Ciptakan keselarasan strategi organisasi;
4. Upayakan agar strategi menjiwai kegiatan
keseharian setiap anggota organisasi.

25
 BALANCED SCORECARD - KONSEP
BALANCED
Pengukuran yang SEIMBANG (Balanced) antara:
1. Ukuran Keuangan dan Non Keuangan;
2. Sasaran Jangka Panjang dan Jangka Pendek;
3. Pengelolaan lingkungan Internal dan Eksternal.

SCORECARD
Mengukur kinerja:
1. Menggunakan kartu skor (Scorecard)
2. Untuk setiap perspektif
3. Pada setiap aktivitas

IF YOU CAN’T MEASURE IT, YOU CAN’T MANAGE IT

 Konsep balanced scorecard

Comprehensive framework that translates a company’s vision and strategy,

into a coherent set of performance measures.
Financial and Non FINANCIAL Internal and
Financial measure To succeed financially, how External
should we appear to our perspectives
shareholders? performance

INTERNAL BUSINESS
CUSTOMER
PROCESS
To achieve our vision, how VISION AND
To satisfy our shareholder and
should we appear to our STRATEGY customer, what business
customers? processes must we excel at?

LEARNING AND GROWTH

Short and Long
To achieve our vision, how will Term Objectives
we sustain our ability to change
and improve?
Latar Belakang Munculnya
Balanced Scorecard
Penggunaan kinerja keuangan sebagai single
measure tidak mampu menunjukkan area
penting lainnya yang berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan.
Pengukuran kinerja hanya dengan indikator
keuangan berpotensi menyebabkan
disfunctional behaviour.
Sumber kapabilitas bersaing organisasi
berubah, dari Tangible Asset menjadi Intangible
Asset,
(Hanya 10% - 15% nilai pasar perusahaan
adalah Tangible Asset) 28
 Perkembangan
Balanced Scorecard
Studi yang dilakukan Robert S. Kaplan dan David
P. Norton selama 1 tahun terhadap 12
perusahaan, untuk mengembangkan model
pengukuran kinerja yang baru.
Kaplan dan Norton, The Balanced Scorecard –
Measures that Drive Performance, HBR (1992).
Studi menghasilkan model pengukuran kinerja
yang komprehensif dengan 4 area pengukuran:
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
3. Persepektif Proses Bisnis Internal (Internal
Business Process Perspective)
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(Learning and Growth Perspective)
 Perkembangan
Balanced Scorecard
BSC bukan hanya mengukur kinerja, melainkan:
1. Memperjelas dan mengkomunikasikan strategi (to
clarify and communicate strategy).
2. Mengelola strategi (to manage strategy).
Kaplan dan Norton, Using The Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, HBR (1996).

BSC menggerakkan organisasi menjadi sebuah

organisasi yang berfokus kepada strategi (strategy-
focused organization)
Kaplan dan Norton, Strategy-Focused Organization, (2001).

30
MENGHUBUNGKAN BSC DENGAN STRATEGI

Mission
Why We Exist

Values
What’s Important to Us

Vision
What We Want to Be

Strategy
Our Game Plan

Strategy Map
Translate the Strategy

Balanced Scorecard
Measure and Focus

Targets and Initiatives

What We Need to Do

Personal Objectives
What I Need to Do

Strategic Outcomes

Satisfied Delighted Efficient and Effective Motivated and Prepared

Shareholders Customers Processes Workforce

31
 MENGHUBUNGKAN BSC
DENGAN STRATEGI

Prinsip dasar menghubungkan BSC dengan strategi

1.Cause-and-effect Relationship
2.Performance drivers
3.Lingkage to Financial

32
 MENGHUBUNGKAN BSC
DENGAN STRATEGI

1.Cause-and-effect Relationship
Strategi merupakan serangkaian hipotesis,
yang dinyatakan dengan pernyataan “jika ….
maka….”
Nampak adanya hubungan sebab akibat,
antar perspektif

33
 Cause and Effect Relationship

If we succed, how will we Financial Perspective

look to our shareholders?
O M T I

To achieve our vision, how Customer Perspective

should we appear to our
customers? O M T I

To satisfy our shareholder and customer, Internal Business Process Perspective

what business processes must we excel
at? O M T I

O: Objective To achieve our vision, how must we learn Learning and Growth Perspective
and improve?
M: Measurement O M T I
T : Target 34
I : Inisiative
 Cause-Effect Relationship:
Simple Strategy Map
Financial Peningkatan Laba

Customer Peningkatan
Kepuasan Pelanggan

Peningkatan Kualitas
Pelayanan

Internal/Business
Process Peningkayan Penurunan
Kecepatan pengulangan
Pelayanan proses

Learning and Growth

Peningkatan Kemampuan
35
Teknis SDM
 MENGHUBUNGKAN BSC
DENGAN STRATEGI

2. Performance drivers (Pemicu Kinerja)

 Pemicu Kinerja, lead indicators,
menunjukkan bagaimana Sasaran (outcome)
akan dicapai;
 Pemicu Kinerja pada BSC Level Korporat
bersifat unik sesuai unit bisnis korporat.

36
 Performance Drivers
Ukuran kinerja (outcome measures) Sering
secara umum, untuk digunakan pada digabungkan
Level Korporat menjadi KPI

PERSPECTIVE SASARAN UKURAN PEMACU TARGET INISIATIF

STRATEJIK HASIL KINERJA STRATEJIK
(Lag (Lead
Indicator) Indicator)
Finance …………… …………… …………… …………… ……………

…………… …………… …………… …………… ……………

Pemicu Kinerja (performance drivers), bersifat unik

sesuai unit bisnis korporat, yang menunjukkan
bagaimana outcome akan dicapai
37
 UKURAN HASIL PEMACU KINERJA
(OUTCOME MEASURE /LAG (PERFORMANCE DRIVER / LEAD
INDICATOR) INDICATOR)
DEFINISI Ukuran yang menunjukkan keberhasilan Ukuran yang menunjukkan penyebab atau
pencapaian sasaran strategik pemicu ketercapaian ukuran hasil
SIFAT Bersifat historis, diukur pada akhir periode Umumnya berupa ukuran proses dan
waktu tertentu; umumnya mudah aktivitas antara; bersifat prediktif
diidentifikasi dan dikumpulkan datanya
Ukuran kinerja (outcome measures) secara Bersifat unik sesuai unit bisnis korporat,
umum, untuk digunakan pada Level Korporat yang menunjukkan bagaimana outcome
akan dicapai
CONTOH Peningkatan Penjualan Frekuensi kunjungan kepada calon
pelanggan
Kepuasan karyawan Tingkat keterlambatan kenaikan gaji
berkala
Kesetiaan customer Kecepatan respon terhadap komplain
pertama kali
38
Performance Drivers

39
(Luis dan Biromo, 2007)
 MENGHUBUNGKAN BSC
DENGAN STRATEGI

3. Lingkage to Financial
 Sasaran di setiap perspektif, berdampak
langsung terhadap Pelanggan dan secara
langsung/tidak langsung terhadap
Keuangan.

40
 FUNGSI BSC DAN STRATEGY
MAP
1. Clarifying Strategy
2. Translating Strategy into Action and Executing It
3. Aligning Business Units around the Strategy
4. Communicating the Strategy to All Levels
5. Monitoring and Managing Strategic Execution

41
LANGKAH PENGEMBANGAN
BALANCED SCORECARD
1. Assessment
• Visi – Misi Perusahaan
• Lingkungan Perusahaan
2. Strategy (Strategic Theme)
• Isu stratejik
3. Strategic Objectives
4. Strategy Map
5. Performance Measurement
• Key Performance Indicator
• Target
6. Initiative 42
 Profitabilitas - Likuiditas

Pendapatan
Biaya Optimal
Tumbuh

Pengendalian Pertumbuhan
Biaya pasar

Manajemen Aktivitas
Mutu pemasaran
Converting Intangible Assets
Into Tangible Outcomes

45
 HUMAN CAPITAL READINESS
 INFORMATION CAPITAL READINESS
 ORGANIZATION CAPITAL READINESS

• These three components must be aligned and integrated

46
INTANGIBLE ASSETS MUST BE ALIGNED WITH THE
STRATEGY TO CREATE VALUE
Figure 7 Intangible Assets Must Be Aligned with the Strategy to Create Value

Long-Term Shareholder Value

Financial
Perspective
Productivity Strategy Growth Strategy

Improve Cost Increase Asset Expand Revenue Enhance Customer

Structure Utilization Opportunities Value

Customer
Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product/Service Attributes Relationship Image

Operations Management Customer Management Regulatory and Social

Innovation Processes
Internal Processes Processes Processes
Perspective Processes that produce and Processes that enhance Processes that create new Processes that improve
deliver products and customer value products and services communities and the
services environment

Organization
Strategic Job Strategic IT
Creating Change Creating
Families Portfolio Agenda
Alignment Readiness

Learning and Human Capital + Information Capital + Organization Capital

Growth
Perspective  Skills  Systems  Culture
 Knowledge  Databases  Leadership
 Values  Networks  Alignment
 Teamwork 47
Page 1
 STRATEGY MAPPING
Figure 1-2 A Strategy Map Represents How the Organization Creates Value

Productivity Strategy Growth Strategy

Long-Term
Financial Shareholder Value
Perspective
Improve Cost Increase Asset Expand Revenue Enhance Customer
Structure Utilization Opportunities Value

Customer Value Proposition

Customer Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Operations Management Customer Management Regulatory and Social

Innovation Processes
Processes Processes Processes

· Supply · Selection · Opportunity ID · Environment

· Production · Acquisition · R & D Portfolio · Safety and Health
Internal · Distribution · Retention · Design Develop · Employment
Perspective · Risk Management · Growth · Launch · Community

Human Capital

Learning and
Growth Information Capital
Perspective
Organization Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork

48
Page 1
 Leaning and Growth
SASARAN INDIKATOR STANDAR

Kelengkapan SDM Sesuai dengan Tipe RS 100 %

Pengembangan SDM Terlatih minimal 20 100%

Kompetensi SDM jam

Tidak terjadinya eror 99,9%

Dokter Fulltimer Tersedianya fulltimer 1 fulltimer/bagian

per bagian (unit)

Pengembangan Bimbingan dan Arahan 12x /tahun

Anttitude

04/10/2018 49
 INTERNAL BUSINESS PROCESS
SASARAN INDIKATOR STANDAR

SPO Sesuai SPO 100%

Pelayanan Sesuai SPM 100%

Pencapaian ADQ Target seluruh lini sesuai 100%

SAP
Patient Safety Terpantauan KTD 100%

Audit Medik Pelaksanaan Audit Kasus 100%

KTD

04/10/2018 50
 INTERNAL BUSINESS PROCESS
Model Praktik Penerapan di seluruh 100%
Keperawatan Profesional ruangan
Value Chain Penerapan Konsep Value 100%
Chain
Akuntabilitas Kinerja Terpantau 100%

Akreditasi Lulus Akreditasi 5,12,16 100%

KARS dan Jci
Pengembangan Pelayanan Sesuai dengan 100%
Perencanaan Program
Pengendalian Biaya Penerapan CCS
Penurunan Biaya 4,2%
Operasional

04/10/2018 51
 CUSTOMER
Menjaring Informasi Penerapan The Voice of 100%
Keinginan Pelanggan Customer
Survey Kepuasan Kepuasan terhadap tenaga 100%
Pelanggan medis dan non medis
Pemasaran 1. Market Retention 100%
2. Jumlah Kontrak
Perusahaan
3. Building Marketer
4. Aggresive Promotion
Delight Customer 1. OTD Rawat Jalan Sesuai 100%
Jadwal
2. Respon Time Dokter < 5 Menit
IGD
3. Zero Complain 99,9%
4. Waiting time bedah < 2 Hari
Central
5. Zero KTD 100%
04/10/2018 52
 FINANCE
SASARAN INDIKATOR TARGET

Pencapaian Pendapatan Sesuai dengan target 100%

strategis pad business
plan

Pengembalian Asset 1. RO Asset

2. RO Invesment 100%
3. BEP

Remunirasi Karyawan Ketepatan Waktu dan 100%

Jumlah

04/10/2018 53
 3. Ketepatan Waktu Pengusulan
Kenaikan Pangkat
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan

Dimensi Mutu Kenyamanan

Tujuan Tergambarnya Kepedulian RS terhadap pegawai

Definisi Operasional Usulan kenaikan pangkat dua periode dalam

satu tahun
Frekuensi P.Data 1 Tahun

Periode Analisis 1 Tahun

Numerator Jumlah pegawai yang diusulkan tepat waktu

Denomirator Keseluruhan kenaikan pangkat harus di uruskan

Sumber Data Sub bagian kepegawaian

Standar 100%

Penanggung
04/10/2018 Jawab Kepala Bagian Tata Usaha 54
 PP Nomor 99 Tahun 2000
Kenaikan pangkat ada 2 : Reguler dan Pilihan.
a. Regular artinya kenaikan pangkat secara
normal yakni bagi pegawai yang tidak punya
jabatan dengan kata lain dalah staf. Naik
pangkatnya 4 tahun sekali. Setiap ijasah itu
ada batas pangkat.
b. Pilihan Artinya kenaikan pangkat secar tidak
normal berdasarkan prestasi dan dedikasi
pegawai

04/10/2018 55
 2 JENIS METODE
PERHITUNGAN GAJI
Metode Perhitunga Gaji Secara Proposional :
1. Gaji Harian
2. Persen Periode Gaji

Lihat PP Nomor 30 Tahun 2015 Sebagai Acuan

Pemerintah Menetapkan Gaji.

04/10/2018 57
 Tentukan gaji tahunan
sebelum pajak 1
Bagilah gaji
tahunan dengan
jumlah minggu
kerja dalam
setahun 2

10/4/2018 58
 Bagilah gaji
tahunan dengan
jumlah minggu
kerja dalam
setahun
3

10/4/2018 59
 4

Bagilah gaji
mingguan
dengan jumlah
hari kerja dalam
seminggu

10/4/2018 60
 5
Potonglah
dengan pajak
seperti biasanya

10/4/2018 61
10/4/2018 62
10/4/2018 63
10/4/2018 64
10/4/2018 65
10/4/2018 66
10/4/2018 67
5.Pelatihan Karyawan Minimal 20 Jam
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan
Dimensi Mutu Kompetesi Teknis
Tujuan Tergambarnya kepedulian RS Terhadap kualitas SDM
Definisi Operasional Semua kegiatan peningkatan kompetensi minimal 20 jam per
tahun
Frekuensi P.Data Satu Tahun
Periode Analisis Satu Tahun
Numerator Jumlah karyawan mendapatkan pelatihan minimal 20 jam per
tahun
Denomirator Jumlah seluruh karyawan RS
Sumber Data Subag Kepegawaian
Standar ≥ 60 %
Penanggung Jawab Kepala Bagian TU
04/10/2018 68
 Pemenuhan Jumlah dan jenis
kualifikasi
1. Pendidikan Formal
2. Pelatihan kompetensi Dasar
3. Penguatan Kompetensi Lanjutan
4. Sertifikat Keahlian/Pelatihan

Kualifikasi dan Kompetensi ARS

04/10/2018 69
HOSPITAL ADMINISTRATION
TRAINING
1. Audit Operasional Rumah Sakit
2. Building Corporate Culture Rumah Sakit
3. Business Plan Rumah Sakit
4. K3 Rumah Sakit
5. Leadership for Doctor
6. Manajemen Advokasi dan Perlindungan
Malpraktik di Rumah Sakit
7. Manajemen DIKLAT Bagi Unit DIKLAT Rumah
Sakit
8. Manajemen Kehumasan Rumah Sakit
9. Manajemen Keuangan Rumah Sakit

10/4/2018 71
12.Manajemen Logistik Rumah Sakit
13.Manpower Planning di Rumah Sakit
14.Optimalisasi & Manajemen Kinerja Rumah
Sakit menggunakan metode BSC
15.Penerapan Kode Etik dan Hukum Dalam
Keperawatan Rumah Sakit
16.Penghitungan Unit Cost Rumah Sakit
17.Penyusunan Kontrak Kerjasama Antara
Dokter Dan Rumah Sakit
18.Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit

10/4/2018 72
21.Penyusunan Sasaran Kerja Pegawai Bidang
Layanan Medis.
22.Quality Control dan Quality Assurance
Rumah Sakit
23.Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit
(SIM RS).
24.Pelatihan Pembuatan Pedoman, SPO,
Kebijakan, Program

10/4/2018 73
 6.Cost Recovery
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan
Dimensi Mutu Efisiensi dan efektifitas
Tujuan Tergambarnya Tingkat kesehatan keungan RS
Definisi Operasional Cost Recovery = Jumlah Pendapatan – Jumlah belanja
operasional
Frekuensi P.Data 1 Bulan
Periode Analisis 3 Bulan
Numerator Jumlah Pendapatan Fungsional dalam satu bulan
Denomirator Jumlah Belanja operasional dalam satu bulan
Sumber Data Sub bagian kepegawaian
Standar ≥ 100 %
Penanggung Jawab Kabag Keuangan
04/10/2018 74
 CRR
1. Perhitungan Cost recovery Rate (CRR) untuk
mengetahui berapa besar yang telah
diperoleh kembali dari keseluruhan total
biaya yang telah dikeluarkan untuk
pengadaan suatu barang investasi atau dalam
melaksanakan kegiatan.
2. Prinsip : Semakin banyak tindakan maka
presentasi CRR semakin tinggi
3. Standar : ≥ 100 %.
04/10/2018 75
 Kaidah CRR
CRR berfokus pada kemampuan pelayanan
(Income) kesehatan menutup biaya
operasionalnya (Pengeluaran),

“Besar Pasak dari pada Tiang”

1. Jika ≥ 100 % = Keuntungan

2. Jika < 100 % = Kerugian

04/10/2018 76
 RUMUS
Cost Recovery Rate = Tarif / Unit cost x 100 %
1. CRR per unit =
Total revenue unit yang bersangkutan / Total
cost unit yang bersangkutan x 100%
2. CRR per pasien =
Tarif unit pelayanan tertentu / Unit cost
pelayanan tertentu x 100%

04/10/2018 77
 7.Ketepatan Waktu Penyusunan
Laporan Keuangan
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan
Dimensi Mutu Efektifitas
Tujuan Tergambarnya displin pengelolaan keuangan Rumah Sakit
Definisi Operasional Laporan Keuangan Meliputi pengelolaan keuangan dan
realisasi arus KAS
Frekuensi P.Data Tiga Bulan
Periode Analisis Tiga Bulan
Numerator Jumlah Laporan Keuangan diselesaikan sebelum tanggal setiap
bulan berikutnya
Denomirator Laporan keuangan yang harus diselesaikan
Sumber Data Subbag kepegawaian
Standar 100%
Penanggung Jawab Kepala Bagian TU
04/10/2018 78
1. BASIS KAS (Cash Basis)
adalah teknik pencatatan ketika transaksi terjadi
dimana uang benar-benar diterima atau
dikeluarkan.

2. BASIS AKRUAL (Accrual Basis)

Pencatatan dimana transaksi sudah dapat dicatat
karena transaksi tersebut memiliki implikasi uang
masuk atau keluar di masa depan.
Transaksi dicatat pada saat terjadinya walaupun
uang belum benar - benar diterima atau
dikeluarkan.
 Laporan Keuangan
1. Laporan Realisasi Anggaran (LRA), Laporan Arus
Kas (LAK), Neraca dan Catatan atas Laporan
Keuangan (CaLK)
2. Item Laporan :
a. Pendapat,
b. Biaya Umum dan Khusus (Pelayanan),
c. Aset,
d. Kewajiban (Bayar Utang),
e. Equitas (Surplus & Defisit).

04/10/2018 80
1. Laporan Realisasi Anggaran : menggambarkan
perbandingan antara realisasi dan anggarannya
dalam satu periode pelaporan.
2. Laporan Arus Kas menyajikan informasi
mengenai sumber, penggunaan, dan perubahan
kas selama satu periode akuntansi serta saldo
kas pada tanggal pelaporan.
3. Neraca menggambarkan posisi keuangan
pemerintah daerah mengenai aset, kewajiban,
dan ekuitas dana pada periode akuntansi.

04/10/2018 81
 8.Kecepatan Waktu Pemberian
Informasi Tagihan Pasien Irna
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan
Dimensi Mutu Konsistensi dan Kenyamanan
Tujuan Tergambarnya Kecepatan pelayanan Informasi
pembayaran pasien Irna
Definisi Operasional Informasi tagihan pasien rawat inap meliputi semua tagihan
pelayanan yang telah diberikan
Kecepatan waktu : mulai waktu pasien dinyatakan boleh pulang
oleh dokter sampai sampai informasi tagihan diterima pasien
Frekuensi P.Data Tiga Bulan
Periode Analisis Tiap Tiga Bulan
Numerator Jumlah Kumulatif waktu pemberian informasi tagihan pasien
rawat inap diamati dalam satu bulan
Denomirator Jumlah total pasien rawat inap yang diamati dalam satu bulan
Sumber Data Hasil pengamatan
Standar ≤ 2 Jam
04/10/2018 82
Penanggung Jawab Bagian Keuangan
 Rumus Tagihan Pasien
1. Informasi tagihan pasien rawat inap meliputi
semua tagihan pelayanan yang telah
diberikan.
2. Kecepatan waktu : mulai waktu pasien
dinyatakan boleh pulang oleh dokter sampai
sampai informasi tagihan diterima pasien
3. Perhitungan per claim pemulangan

04/10/2018 83
 9.Ketepatan Waktu Pemberian
Imbalan (Insentif)
Judul Tindak Lanjut Penyelesaian Hasil Pertemuan
Dimensi Mutu Efektifitas (Konsistensi)
Tujuan Tergambarnya kinerja manajemen dan
memperhatikan kesejateraan karyawan
Definisi Operasional Insentif adalah imbalan yang diberikan kepada karyawan sesuai
kinerja yang dicapai dalam satu bulan
Frekuensi P.Data Tiap 6 bulan
Periode Analisis Tiap 6 bulan
Numerator Jumlah bulan dengan keterlambatan pemberian insentif
Denomirator 6
Sumber Data Catatan di bagian keuangan
Standar 100%
Penanggung Jawab Bagian Keuangan
04/10/2018 84
 Remunerasi
1. Basic Salary (Gaji) merupakan kewajiban
tetap yang dibayarkan organisasi/perusahaan
secara periodik
2. Insentif (Jasa Pelayanan Kesehatan) yaitu
imbalan yang diberikan sesuai dengan kinerja
individu karyawan berbasis aktivitas
tambahan.
3. Merit (Bonus) yaitu kelebihan yang diberikan
Yang berprestasi.
04/10/2018 85
 INSENTIF
RUMUS:
Insentif(i) = total tarif* × % prosentase proporsi.
Keterangan:
(*)Pembayaran berdasarkan :
a) Kelas pelayanan,
b) Pelaku pelayanan,
c) Tindakan.
d) Tarif Dasar

04/10/2018 86
 IMBALAN

LANGSUNG
TAK LANGSUNG

Service
Gaji Bonus Perlindungan Employ
dan Jaminan

04/10/2018 87