Overview

Balance
Scorecard
apt. Chilmia Nurul Fatiha, M.Sc.
 Learning Objective
Setelah mengikuti perkuliahan mahasiswa diharapkan mampu:

1 Memahami definisi dan ruang lingkup Balance Scorecard (BSC)

2 Memahami pengukuran kinerja dengan BSC
3 Memahami perspektif keuangan, proses bisnis internal, pelanggan, dan
pertumbuhan

Más información: Visita nuestros proyectos:

SLIDESGO | SLIDESGO SCHOOL | FAQs FREEPIK | FLATICON | STORYSET | WEPIK | VIDFY
 Content
Definisi & Ruang
01 Lingkup BSC

Pengukuran Kinerja
02 dengan BSC

Perspektif pada
03 BSC
 01
Definisi & Ruang
Lingkup BSC
 Balance scorecard
a strategy performance management tool – a well
structured report, that can be used by managers to keep
track of the execution of activities by the staff within
their control and to monitor the consequences arising
from these actions.
Karakteristik “Balance”

● Mengkombinasikan ukuran finansial dan non finansial

● Menyelaraslam ukuran-ukuran dengan strategi
perusahaan
● Terdapat hubungan cause and effect antara ukuran-
ukuran dalam perspektif Balance Scorecard
Faktor-faktor
penggunaan BSC
:

● BSC adalah alat komprehensif untuk memahami

pelanggan & kebutuhannya serta kesenjagan kinerja
● BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal
intelektual
● BSC sebagai strategi pertumbuhan menjadi keandalan
bisnis yang fokus kepada upaya non finansial
● BSC memberikan pemahaman bagi karyawan
sehingga paham strategi dan kaitannya ke dalam
operasi perusahaan
 Strategi
Why we exist, what Our game plan Balance scorecard Strategic
we want to be outcomes

Visi Misi • Satisfied

Tujuan Strategy shareholders
• Delighted
customers
• Excellent
process
• Motivated
workforce
Cause and Effect Relationship
 Keunggulan BSC

Komprehensif Seimbang
BSC memperluas BSC memberikan
perspektif yang gambaran tentang
dicakup dalam tujuan dan cara
perencanaan pencapaian tujuan
strategi secara seimbang

Terukur Koheren
BSC membangun hubungan
BSC mengukur sasaran sebab akibat diantara
strategi yang sulit sasaran strategi yanh
diukur dihasilkan dalam
perencanaan strategi
Langkah Penyusunan BSC
• Kerangka pikir, perencanaan dan eksekusi strategi
Visi Misi

• Menentukan masalah yang terjadi

Tujuan

• Menentukan indikator kinerja

Sasaran
Strategis • Menentukan perspektif

• Mengukur KPI (key performance index)

Indikator
Kinerja • SMARTC

Inisiatif
• Membuat Strategy Map
Strategi
Keseimbangan Sasaran Strategis
 1. Perspektif Keuangan
Indikator:
1. Return of Investment
Rasio yang digunakan untuk mengetahui
pengembalian investasi dalam jangka waktu
tertentu

ROI = Total aktiva/Laba bersih x 100%

 1. Perspektif Keuangan
Target
1. ROI naik 5% per tahun
2. Strategi: efisiensi biaya, peningkatan
pendapatan
 2. Perspektif Pelanggan
Sebelum tolak ukur atau indikator kinerja pelanggan diterapkan, Kaplan
dan Norton (2000:55) menyarankan agar RS menerapkan:
1. Pangsa pasar : Penentuan segmen pasien yang akan menjadi
target atau pelanggannya.
2. Kepuasaan pelanggan : Penampilan fisik dan mutu layanan yang
diberikan oleh penyedia layanan.
3. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama : Penampilan
fasilitas pelayanan yang lebih ditingkatkan.
4. Kemampuan menarik pelanggan baru : Citra dan reputasi Rumah
Sakit beserta pelayanannya sangat penting dimata masyarakat
konsumen.
5. Kemampuan memperoleh pelanggan yang menguntungkan : Citra
dan reputasi Rumah Sakit menggambarkan faktor-faktor
intangible yang menarik seseorang konsumen untuk berhubungan
dengan RS
 2. Perspektif Pelanggan
Sebagai bahan tolak ukur menggunakan indicator:
1. Respon jawaban telepon
2. Tatakrama staff RSsaat menelepon
3. Waktu tunggu pelayanan lewat telepon
4. Penyambungan telepon pada orang yang tepat
5. Pelayanan staff penerima telepon secara keseluruhan
6. Pelayanan dan penanganan keluhan pasien
7. Waktu penyelesaian keluhan pasien
8. Pemenuhan schedule yang telah disepakati
9. Penjelasan yang diberikan tenaga teknis di lapangan
10. Keahlian tenaga teknis dalam menyelesaikan problem di lapangan
11. Profesionalisme dan pengetahuan tenaga teknis
12. Pelayanan yang diberikan jika dibandingkan dengan RS lainnya
13. Tarif dan jasa yang ditawarkan
14. Pelayanan yang diberikan secara keseluruhan.
 2. Perspektif Pelanggan

Target:
1. Pertumbuhan pasien 10% pada tahun ke 5
2. Jumlah kerjasama pelayanan minimal 30 MOU dengan pihak
kedua pada tahun ke 5.
3. Program promosi, sosialisasi dan penyuluhan minimal 2 kali
perbulan.
4. Cakupan minimal layanan sebesar 90%.
5. Cakupan minimal tindakan medis 80%.
6. Presentase angka pasien pulang paksa kurang dari 1%.
 2. Perspektif Pelanggan

Strategi:
1. Mengajukan anggaran dana untuk promosi, sosialisasi dan
penyuluhan.
2. Mengadakan promosi dan sosialisasi rumah sakit secara
variatif.
3. Program penyuluhan kesehatan masyarakat secara berkala
 3. Proses Bisnis Internal
Kaplan dan Norton (2000:57) perbedaan perspektif bisnis
internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan
Balanced Scorecard adalah:
1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan
memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang.
Sebaliknya, Balanced Scorecard melakukan pendekatan
atau berusaha untuk mengenali semua proses
yangdiperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi
Rumah Sakit, meskipun proses-proses tersebut belum
dilaksanakan.
2. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja
hanya dipusatkan bagaimana cara menyampaikan barang
dan jasa. Sedangkan dalam pendekatan Balanced
Scorecard, proses inovasi dimasukkan dalam perspektif
proses bisnis internal.
 3. Proses Bisnis Internal
Kaplan dan Norton (2000:58) membagi proses bisnis internal:
1. Proses inovasi: unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan
menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses biasanya dilakukan oleh bagian
perencanaan sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu perencanaan telah memenuhi
syarat-syarat yang dapat diterapkan pada RS, sehingga sangat penting dalam menentukan
kesuksesan RS, terutama untuk jangka panjang.
2. Proses Operasi: proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam
proses operasi terbagi ke dalam dua bagian :
1. Proses pelayanan pada pasien.
2. Proses penyampaian jasa kepada pasien.
Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu,
pelayanan dan biaya.
3. Proses Pelayanan Purna Jual: jasa pelayanan pada pasien setelah penjualan dilakukan.
Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan pasien dan penjualan obat
kepada pasien serta pemprosesan pembayaran pada pasien. RS dapat mengukur apakah
upayanya telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat
kualitas, biaya dan waktu. RS dapat menggunakan pengukuran waktu rawat dari saat keluhan
pasien diterima hingga keluhan pasien tersebut diselesaikan.
 3. Proses Bisnis Internal
Indikator:
1. Rata-rata jumlah kunjungan rawat jalan per hari dalam
setahun
2. Rata-rata jumlah kunjungan rawat inap per hari

ALOS (Average Length of Stay)

 3. Proses Bisnis Internal
BOR (Bed Occupancy Rate)

TOI (Turn Over Internal)

Bed Turn Over Rate

 3. Proses Bisnis Internal
Target:
1. Jumlah jenis pelayanan rumah sakit terakreditasi
sebanyak 16 jenis.
2. Jumlah kebutuhan sistem dan prosedur tetap
terpenuhi 100%.
3. BTO sebesar 70 kali.
4. GDR 4%.
5. NDR 2%.
6. Cakupan minimal karyawan mengikuti diklat 90%.
 3. Proses Bisnis Internal
Strategi:
1. Mengadakan evaluasi dan pengembangan standar
pelayanan kesehatan.
2. Pengembangan manajemen pelayanan kesehatan.
3. Pendidikan dan pelatihan formal.
 4. Pembelajaran & Pertumbuhan
1. Bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur
organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan
budaya Rumah Sakit yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi.
2. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization
dengan tetap memperhatikan faktor sitem organisasi.
3. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan
menunjukkan kesenjangan yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan
untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
4. Inilah mengapa, Rumah Sakit harus melakukan investasi di ketiga faktor
tersebut untuk mendorong Rumah Sakit menjadi sebuah organisasi
pembelajaran (learning organization).
5. Menurut Kaplan dan Norton “learning”lebih dari sekedar “training” karena
pembelajaran meliputi pula proses “monitoring dan tutoring”, seperti
kemudahan dalam komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan
mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan.
 4. Pembelajaran & Pertumbuhan
Indikator
1. Tingkat kepuasan karyawan
2. Tingkat retensi karyawan
rasio karyawan keluar dibanding jumlah total karyawan
3. Produktivitas kayawan
4. Peningkatan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana RS
5. Kemampuan system informasi
 4. Pembelajaran & Pertumbuhan
Target:
1. Meningkatnya sarana dan prasarana rumah sakit
2. Untuk terus meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia yang dimiliki
tanpa melupakan kesejahteraan karyawan agar timbal balik yang
diberikan kepada pelanggan menjadi baik karena sudah mendapatkan
kesejahteraan baik dari perusahaan.
3. Cakupan minimal ketersediaan SDM pelayanan 80%.
4. Perbaikan dalam hal sistem informasi yang digunakan agar segala
kegiatan yang dilakukan dapat berjalan dengan sistematis,
terkoordinasi, efektif dan efisien

Strategi
1. Program pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana rumah sakit.
2. Program pemeliharaan sarana dan prasarana rumah sakit
3. Mengadakan pemenuhan Sumber Daya Manusia bila tidak
memungkinkan dengan perekrutan,, dilakukan dengan cara kontrak
atau tenaga paruh waktu.
Thank you
cnfatiha@gmail.com
+62858 2626 9507