JOB DESIGN

“Proses menentukan bagaimana pekerjaan akan dilakukan dan tugas apa yang
akan diperlukan dalam pekerjaan tertentu” –
(Noe; Hollenback; Gerhart; Wright, 2004).

JOB REDESIGN

“Proses serupa yang melibatkan perubahan Job Design yang sudah ada” –
(Noe; Hollenback; Gerhart; Wright, 2004).
 Pendekatan dalam Job Design
(Noe; Hollenback; Gerhart; Wright, 2004)
 Design For Efficiency
ADD TITLE
• Industrial engineering as basic concept
• Lebih menekankan pada penyederhanaan struktur
tugas
• Tujuannya untuk memudahkan tugas dan
meminimalkan kesalahan
• Fokus pada efisiensi saja dapat menciptakan
pekerjaan yang sangat sederhana dan berulang
sehingga pekerja bosan  meaningless
Design For Mental Capacity
• Penyederhanaan mental process atau proses
ADD TITLE
informasi dalam menjalankan kerja
• Pekerjaan yang membutuhkan proses mental yang
rumit rentan menimbulkan banyak kesalahan dan
kecelakaan
• Ada beberapa cara untuk menyederhanakan
tuntutan mental pekerjaan. Salah satunya adalah
membatasi jumlah informasi dan menghafal yang
dibutuhkan oleh pekerjaan itu.
• Penyederhanaan proses mental bisa menimbulkan
pekerjaan menjadi kurang menantang dan
membosankan
Design For Ergonomics
ADD TITLE
• Berpegang pada konsep kesehatan dan
keselamatan kerja
• Mengutamakan kenyamanan pada pekerja
dilihat dari sisi fisiologi
• Bertujuan untuk mengurangi cedera akibat
kerja, kelelahan fisik, dan keluhan kesehatan
pada pekerja
• Biasanya muncul dalam bentuk alat bantu,
fasilitas kerja
Design For Motivation
ADD TITLE

Bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja pada

karyawan

JOB JOB
ENLARGEMENT ENRICHMENT
Penambahan pekerjaan bagi karyawan berupa
penambahan variasi pekerjaan dengan
mengombinasikan atau menyatukan dua
pekerjaan atau lebih (penambahan beban kerja)
Pemberian tugas yang lebih besar secara
horizontal, dimana pekerjaan tambahan
berada pada tingkat kecakapan dan
tanggung jawab yang setara dengan
pekerjaan semula
Tujuan: Meningkatkan
pengetahuan, kemampuan dan
pengalaman karyawan
Memberikan tugas dan tanggung jawab lebih
besar pada karyawan (kuantitas)
Cont: Tenaga telemarketing diminta untuk
melakukan panggilan lebih banyak dari
sebelumnya
Organizations that use job enlargement to make jobs more motivational
employ techniques

JOB JOB
EXTENSION ROTATION

Menggabungkan beberapa Memindahkan karyawan melalui

pekerjaan yang relatif serangkaian tugas pekerjaan dalam
sederhana dengan karakteristik satu atau lebih banyak area
dasar yang serupa fungsional
  Menetapkan dan mengomunikasikan kebijakan yang jelas tentang posisi
apa yang memenuhi syarat untuk rotasi pekerjaan.

 Karyawan dan manajer memahami dan menyetujui harapan untuk rotasi

pekerjaan, termasuk keterampilan yang harus dikembangkan.

 Sasaran untuk program mendukung sasaran bisnis. Ini mungkin termasuk

mengekspos karyawan berpotensi besar ke berbagai unit bisnis,
pelanggan, atau area geografis dalam persiapan untuk posisi manajemen
Job Rotation atau merotasi karyawan yang berpengalaman dan berbakat melalui
beberapa unit bisnis untuk membimbing atau melatih karyawan.

 Jadwal rotasi realistis, dengan mempertimbangkan berapa lama karyawan

perlu mengenal posisi baru mereka, serta berapa banyak waktu yang
dibutuhkan bagi karyawan untuk menyelesaikan tugas.

 Manajemen puncak berkomitmen untuk kesuksesan program.

 Seseorang bertanggung jawab untuk mengukur apakah program

memenuhi tujuannya
ADD TITLE
 TRANSFER
 Menugaskan karyawan untuk suatu posisi di area perusahaan yang berbeda.
 Tidak selalu menambah tanggung jawab atau kompensasi

 Pindah ke pekerjaan dengan tingkat tanggung jawab yang sama

 Relokasi ke bagian negara lain > dapat menyebabkan stres karena tuntutan pindah, adaptasi baru, fasilitas
perawatan kesehatan, kurangnya dukungan dari teman dan keluarga dekat
 PROMOTION
 Pemindahan karyawan ke posisi dengan tantangan yang lebih besar, lebih banyak
tanggung jawab, dan wewenang dibandingkan pekerjaan sebelumnya

 Meningkatnya gaji, status

Keuntungan
 Mudah untuk mengukur lamanya layanan dan menilai senioritas.
 Dengan dasar senioritas tidak ada ruang untuk favoritisme, diskriminasi dan subyektif
pertimbangan.
 Dengan senioritas,
ADD TITLEsetiap orang pasti akan mendapatkan promosi suatu hari.

 Bawahan lebih bersedia bekerja di bawah atasan yang lebih tua yang telah memberikan
bertahun-tahun layanan kepada perusahaan.

Kerugian
 Kemampuan belajar karyawan senior (yang lebih tua) dapat berkurang.
 Memotivasi karyawan yang lebih muda dan lebih kompeten
 Organisasi kekurangan talenta eksternal yang sangat diperlukan karena teknologi
kemajuan dan organisasi multi-budaya yang sedang berkembang
 Menilai senioritas sangat sulit karena masalah seperti senioritas pekerjaan, senioritas
perusahaan, senioritas regional, layanan di berbagai organisasi, pengalaman peserta
pelatihan, pengalaman penelitian
Keuntungan
 Hadiah untuk mendorong karyawan yang melakukan upaya yang berhasil meningkatkan
pengetahuan atau keterampilan mereka dan mempertahankan tingkat produktivitas yang
ADD TITLE
tinggi.
 Membantu pemberi kerja untuk fokus pada karyawan yang berbakat, mengenali bakat
mereka dan menghargai kontribusi.
 Efisiensi didorong, diakui, dan dihargai.
 Orang yang kompeten dipertahankan karena prospek yang lebih baik terbuka untuk
mereka.
 Menginspirasi karyawan lain untuk meningkatkan standar kinerja mereka melalui aktif
berpartisipasi dalam semua kegiatan dan melakukan lebih banyak upaya.
Kerugian
 Ketika karyawan muda unggul dari karyawan senior dalam organisasi, dapat
menciptakan perselisihan di antara karyawan senior. Merasa tidak aman dan mungkin
ADD TITLE
juga keluar dari organisasi.
 Kinerja masa lalu mungkin tidak menjamin kesuksesan masa depan seorang karyawan.
 Loyalitas dan lamanya layanan tidak dihargai dengan benar
 Downward Move
 Menurunkan karyawan karena kinerja yang buruk atau memindahkan karyawan ke posisi yang lebih
rendah di fungsi yang lain > mengembangkan keterampilan yang berbeda.

 Status lebih rendah, gaji dan tanggung jawab yang menurun

 Penurunan peringkat dimana karyawan mengalami kerugian secara emosional dan finansial
 Downward Move
Penyebab terjadinya Downward Move:

 Karyawan tidak dapat memenuhi tantangan atau pekerjaan yang diminta

 Keterampilan administrasi yang rendah
 Kondisi bisnis yang buruk dan kerugian yang berkelanjutan > perusahaan dapat memutuskan untuk
memberhentikan karyawan atau menurunkan peringkat karyawan
 Sebagai alat disiplin terhadap karyawan yang bermasalah
Job Enrichment
“Memberdayakan pekerja dengan Tujuan: Untuk memperkaya
menambahkan lebih banyak wewenang pekerjaan sehingga
pengambilan keputusan dalam pekerjaan”- memotivasi karyawan secara
(Noe et al, 2014) intrinsik dan ekstrinsik.

Sejarah
1960
program enrichment dirancang untuk
memenuhi kebutuhan motivasi karyawn
yang tinggi, seperti pemenuhan diri,dan
harga diri, sampai mencapai kepuasan
kerja jangka panjang.
Ketika orang secara intrinsic termotivasi->
bangga dengan pekerjaan mereka ->ingin
melakukan pekerjaan dengan lebih baik
karena menarik untuk mereka -> merasa
mereka membuat perbedaan dengan
melakukanya
Herzberg theory (Noe et al, 2016)
“Individu lebih termotivasi oleh aspek instrinsik
kerja (Kebermaknaan pekerjaan) daripada oleh
imbalan ekstrinsik (Upah).
Cth :
Sales toko
Diberikan otoritas untuk menyelesaikan masalah pelanggan
(termasuk untuk memutuskan apakah akan mengeluarkan
pengembalian uang atau mengganti dengan produk lain.

Job Design Enrichment

cocok untuk pekerjaan yang fleksibel dan responsif terhadap orang lain, bagi para pekerja,
enrich jobs dapat secara signifikan meningkatkan motivasi.
Kelebihan & Kekurangan
Kelebihan :
1. Mendapatkan aktualisasi diri
2. Pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian/milik dari organisasi
3. Pekerja menemukan pekerjaan yang lebih bermakna
4. Memotivasi pekerja untuk memberikan kinerja terbaik
Kekurangan :
1. Dalam beberapa case, job enrichment tidak memberikan hasil yang di harapkan.
2. Atasan yang memaksakan bawahan dengan job enrichment.
S u m b e r
- Noe, Hollenbecek, Gerhart, Wright. (2011). Fundamentals of Human
Resource Management. New York: McGraw-Hill.
- Armstrong. (2006). Human Resource Management Practice. Cambridge
University.
- Snell, S,A.,Morris, S.S.,Bohlander, G.W.(2016), Managing Human Resources.
Singapore: Cengage Learning Asia Pte Ltd