PENGAMBILAN KEPUTUSAN

TAKTIS

OLEH:
IRMA INDIRA S.Ak., M.Ak
 Model Pengambilan Keputusan Taktis

● Kenali dan defenisikan masalah

● Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas
masalah tersebut dan eliminasi alternatif yang secara nyata
tidak layak.
● Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak
● Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-
masing alternatif
● Nilailah faktor-faktor kualitatif
● Membuat keputusan yang manfaatnya lebih besar
 Langkah-langkah dalam pengambilan keputusan taktis

Langkah 1
● Mengenali dan mendefenisikan masalah yang sfesifik. Misalnya:
Meningkatkan kapasitas Gedung dan produksi
Langkah 2
Membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai solusi layak, contoh :
● Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk kebutuhan
saat ini.
● Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat ini
pada pihak ke tiga.
● Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini
● Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang
sehingga ada ruangan untuk memperluas produksi
● Membeli barang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan
ruangan yang tersedia untuk mengatasi masalah ruanganan.
Langkah 3 Menentukan alternatif,
● Alternatif pertama :
Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Biaya pembuatan membuat barang dan alat pengukur suhu sbb:
Bahan baku langsung $130.000
Tenaga Kerja Langsung $150.000

Overhead variabel $65,000 .

Total biaya produksi variabel $345.000

Gudang yang sesuai telah ditemukan biaya sewanya $ 135,000 pertahun.

● Alternatif kedua:
Membeli barang dan alat pengukur suhu secara eksternal serta memanfaatkan
ruang produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk
memasok produk dengan jumlah mencukupi sebesar $460.000 pertahun.
Langkah 4
● Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak.
● Alternatif 1 : memproduksi secara internal dan menyewa ruang tambahan
biayanya $480,000
● Alternatif 2 : Membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri
membutuhkan biaya $460.000.
Alternatif 1 Alternatif 2
Biaya produksi variabel 345,000 Harga Beli 460.000
Sewa Gedung 135,000    
Total 480.000    

Perbedaan Rp 20,000 untuk keunggulan alternatif ke 2

Langkah 5
● Nilai faktor-faktor kualitatif.
● Mutu batang dan alat pengukur suhu yang dibeli secara eksternal apakah cukup baik.
● Keandalan sumber pasokan, apakah pasokan akan rutin sesuai dengan permintaan.
● Perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya.
● Hubungan ketenagakerjaan, jika membeli dari pemasok akan terjadi pemutusan kerja
dengan karyawan
● Citra masyarakat terhadap produk dari pemasok, dan lain-lain.
Langkah 6
● Membuat keputusan
Setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai dan
faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat. Dalam contoh
perusahaan diatas selisih dari kedua alternatif yang lebih kecil dan beban dalam
menjamin mutu serta pekerjaan secara penuh, maka diputuskan membuat batang dan alat
pengukur secara internal serta menyewa gudang.
Biaya Relevan :
● Biaya relevan adalah biaya masa depan yang akan
mempengaruhi pengambilan keputusan. Contoh : biaya bahan
baku, tenaga kerja langsung, BOP Variabel.
● Biaya tidak relevan adalah biaya tersebut tidak ada
pengaruhnya terhadap pengambilan keputusan. Contoh biaya
sewa, penyusutan aktiva tetap,biaya umum dan administrasi 
Ilustrasi pengambilan Keputusan taktis : membuat atau
membeli
● Seorang Manajer sering dihadapkan pada keputusan
membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam
produksi.
Contoh:
Indospring Manufacturing saat ini memproduksi komponen elektronik yang digunakan pada
salah satu printernya. Tahun mendatang, indospring akan mengganti produksi untuk jenis
lain sehingga komponen juga harus diganti. Indospring harus memproduksi 10.000
komponen. Indospring telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen tersebut yang akan
membuat komponen untuk indospring dengan harga $ 4,75 perunit. Tawaran tersebut
sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per-unit adalah $ 8,20.
 
Biaya untuk memproduksi 10.000 komponen adalah:

Total Biaya Biaya Per Unit

Sewa peralatan $ 12.000 $ 1.20
Penyusutan mesin 2.000 0.20
Bahan baku langsung 10.000 1.00
Tenaga kerja langsung 20.000 2.00
Overhead variabel 8.000 0.80
Overhead tetap umum 30.000 3.00
Total 82.000 8.200
Perusahaan telah membeli 5.000 unit komponen. Jika melakukan
pembelian, diperlukan tenaga kerja paruh waktu sebesar 8.500
Untuk menyelesaikan kasus PT Indospring, akan dijelaskan
menggunakan langkah-langkah model pengambilan keputusan :

Alternatif 1 : PT Indospring akan mengganti komponen karena

produk printer akan diganti jenis yang baru dan menerima
penawaran dari pemasok untuk membuatkan komponen tersebut.
Alternatif 2 :
Membuat sendiri komponen
Membeli komponen dari pemasok

Penyelesaian Kasus Indospring:

 
 ALTERNATIF Perbedaan Biaya
untuk Membuat
Membuat sendiri komponen Membeli dari pemasok

Sewa peralatan $12.000 - $ 12.000

Bahan baku langsung 5.000 - 5.000

Tenaga kerja langsung 20.000 - 20.000

Overhead variabel 8.000 - 8.000

Biaya pembelian - 47.500 (47.500)

komponen

Tenaga kerja paruh - 8.500 (8.500)

waktu

Total $45.000 $56.000 (11.000)

Keputusan yang diambil: Dari analisis diatas
terlihat membuat komponen sendiri selisihnya
($11.000 lebih murah daripada membeli, maka
tawaran dari pemasok harus ditolak).
Ilustrasi Keputusan Taktis : meneruskan atau
menghentikan produksi
Cahaya Material Inc memproduksi balok beton,
bata dan genteng.

 
 Uraian B a lo k Bata G enteng Total
B eton

Penjualan $5 00 800 150 1 .4 5 0

Dikurangi : Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
D ik u r a n g i : B e b a n T e t a p L a n g s u n g :
Beban Iklan $1 0 10 10 30
Beban Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
Total $1 00 90 55 245
Margin Segmen Produk 150 230 (4 5 ) 335
Dikurangi: Beban Tetap Umum 125

L a b a O p era si 210
Manajer bagian produksi memiliki saran untuk menyelesaikan masalah
tersebut dengan menghapus/menghentikan produksi lini genteng karena
lini genteng memiliki margin segmen yang merugikan.
Dengan dihapusnya lini genteng maka total keuntungan relevannya akan
menjadi :
meneruskan menghentikan Perbedaan jumlah

jika meneruskan

Penjualan $ 150 - $ 150

Dikurangi:beban 140 - 140

variabel

Margin kontribusi $ 10 - $ 10

Dikurangi : iklan -10 - -10

Biaya pengawasan -35 - -35

Total keuntungan $ -35 $ - $ -35

relevan (kerugian)
Karena perusahaan selalu merugi dan tidak ada harapan ada
perbaikan kinerja laba khususnya lini genteng. maka manajer (Tom)
memutuskan untuk menghentikan lini genteng. sehingga menghapus
lini genteng akan memberikan keuntungan $ 35.000.
Tetapi, manajer bagian pemasaran memiliki pendapat yang berbeda,
jika lini genteng dihapus maka yang akan terjadi adalah akan
menurunkan penjualan balok 10% dan bata 8%.
 
 P erbed a an
Uraian M en eru sk a n M e n g h e n t ik a n
J u m la h j ik a
(b a lo k ,g e n t e n g ,b a t a ) (b a lo k t u r u n 1 0 %
m en eruskan
d an bata 8 %

Penjualan 1 .4 5 0 1 .1 8 6 2 6 4 ,0
Dikurang: Biaya Variabel 870 6 6 6 ,6 2 0 3 ,4
Margin Kontribusi 580 5 1 9 ,4 60, 6
Dikurangi: Iklan (3 0 ) (2 0 ,0 ) (1 0 ,0 )
Biaya Pengawasan (1 1 2 ) (7 7 ,0 ) (3 5 ,0 )
Total 438 4 2 2 ,4 $ 1 5 ,6

Jadi margin kontribusi akan berkurang sebesar ($264,000-

$203,400) = 60,600. Karena penghapusan genteng hanya
menghemat $45,000 pada biaya penyeliaan dan iklan maka
pengaruh bersihnya adalah kerugian sebesar $15.600
($45.000-$60.600).
Kesimpulan : Teruskan produksi genteng . Manajer Tom sebaiknya
meneruskan lini genteng atau meneruskan lini genteng itu lebih baik
dari pada menghentikannya sehingga PHK terhadap karyawan tidak
terjadi.

Ilustrasi keputusan taktis : Meneruskan atau menghentikan

dengan alternatif fasilitas
Manajer mempertimbangkan untuk mengganti lini genteng dengan lini
tegel karena pesaingan tegel tidak setajam genteng. Berikut
perkiraan laporan keuangan untuk tegel:
 Penjualan $1 00
Dikurangi: Beban Variabel 40
Margin Kontribusi 60
Dikurangi beban tetap langsung 5 5
Margin segmen 5

Manajer dihadapkan dengan alternatif ke 3 mengganti genteng

dengan tegel, Haruskah lini genteng dipertahankan atau dihentikan
dan diganti dengan lini baru , tegel? Jika menghapus lini genteng
akan mengurangi margin kontribusi $60,600. Memproduksi tegel
akan menghasilkan tambahan $60,000 pada margin kntribusi sesuai
estimasi.’
 Meneruskan atau menghentikan Lini Genteng

P erbed aan
Uraian M en eru sk a n M e n g h e n t ik a n
J u m la h j ik a
& m en g g a n ti
m en eruska n

Penjualan 1.450 1.186 164,0

D i k u r a n g : B ia y a V a r ia b e l 870 666,6 163,4
Margin Kontribusi 580 519,4 60,6

Kesimpulan : menghapus lini genteng dan mengganti dengan tegel menyebabkan

penurunan bersih sebesar $600 pada total margin kontribusi ($60.600-$60.000).
Ilustrasi pengambilan Keputusan taktis : Pesanan
Khusus
Keputusan pesanan khusus (Special order decision)
memfokuskan pada pertanyaan apakah pesanan harga khusus
harus diterima atau ditolak , pesanan seperti ini terlihat
menarik khususnya bagi perusahaan yang beroperasi dibawah
kapasitas minimum.
● Perusahaan es krim beroperasi pada tingkat 80 % dari
kapasitas produksinya. Perusahaan itu memiliki kapasitas 20
juta unit galon. Biaya total yang berkaitan dengan
pembuatan dan penjualan 16 juta unit adalah sebagai
berikut:
 B ia y a v a r ia b e l: B ia y a T e t a p

B ia y a
Keterangan Total
B ia y a
p e r u n it
Keterangan Total
P e r u n it
S u su 1 1 ,2 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 700

Gula 1 .6 0 0 .0 0 0 .0 0 0 100 Gaji 9 6 0 .0 0 0 .0 0 0 60

Penyedap 2 .4 0 0 .0 0 0 .0 0 0 150 Depresiasi 3 2 0 .0 0 0 .0 0 0 20

Tenaga Kerja Langsung 4 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 0 250 Utilitas 8 0 .0 0 0 .0 0 0 5

Pengepakan 3 .2 0 0 .0 0 0 .0 0 0 200 P a ja k 3 2 0 .0 0 0 .0 0 0 2

Komisi 3 2 0 .0 0 0 .0 0 0 20 Lain-lain 1 6 0 .0 0 0 .0 0 0 10
Distribusi 4 8 0 .0 0 0 .0 0 0 30 Biaya tetap total 1 .5 5 2 .0 0 0 .0 0 0 97
Lain-lain 8 0 0 .0 0 0 .0 0 0 50
Biaya Total 2 5 .5 5 2 .0 0 0 .0 0 0 1 .5 9 7
Total Biaya Variabel 2 4 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 0 1 .5 0 0
Harga jual borongan 3 2 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 0 2 .0 0 0
Distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli es krim sebanyak 2 juta unit dengan harga 1,550
per unit. Asalkan Distributor tersebut dapat menggunakan label mereknya
sendiri. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transfortasi. Karena
distributor menghubungi langsung maka tidak ada biaya komisi.

Apakah manajer akan menolak atau menerima pesanan tersebut??

Penawaran Rp 1,550 ini berada dibawa harga jual normal yaitu Rp 2,000,
bahkan harga tersebut berada dibawah biaya perunit total (Rp 1,597).
Apabila pesanan diterima, maka tambahan pendapatan sebesar 1,550 perunit
direalisasikan. Namun seluruh biaya variabel kecuali untuk distribusi (Rp 30)
dan komisi (Rp 20) juga tidak akan terjadi sehingga akan menimbulkan biaya
tambahan sebesar Rp 1,450  perunit. Oleh karena itu manfaat bersihnya
adalah Rp 100 (1,550-.1450) perunit. Analisis biaya relevan adalah sebagai
berikut:
 
 
 Keterangan Menerima Menolak M a n fa a t d iffe r e n s ia l
bila menerima
Pendapatan 3 ,1 0 0 ,0 0 0 .0 0 0 Rp 0 3 ,1 0 0 ,0 0 0 .0 0 0

S u su (1 ,4 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 ) 0 ( 1 ,4 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 )
Gula (2 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 ) 0 (2 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 )

Penyedap (3 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 ) 0 (3 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 )
T e n a g a K e r ja (5 0 0 .0 0 0 .0 0 0 ) 0 (5 0 0 .0 0 0 .0 0 0 )
Langsung
Pengemasan 4 0 0 .0 0 0 .0 0 0 0 4 0 0 .0 0 0 .0 0 0
Lain-lain (1 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 ) (1 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 )
Total 2 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 2 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0

Kesimpulan : bahwa perusahaan menerima adanya pesananan khusus dengan

keuntungan Rp 100 perunit x 2juta = Rp 200.000.000