Melakukan sesuatu secara berbeda; melakukan sesuatu dengan cara baru,

mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, menggunakan sistem baru,

melaksanakan prosedur manajemen baru

Perubahan merujuk pada terjadinya sesuatu yang berbeda dari sebelumnya (Jeff
Davidson)

Pergeseran dari keadaan sekarang menuju keadaan yg diinginkan di masa depan di

lingkungan suatu organisasi (Potts dan La Marsh)

Tindakan memperbaiki cara berpikir dan perilaku yang konvensional atau

perpindahan dari status quo, yang tersirat di dalam perubahan sasaran atau visi
yang berbeda dari sebelumnya (Wagner dan Hollenback)
•
• Semua organisasi baik profit oriented, nirlaba,
maupun volunteer menghadapi lingkungan
yang dinamis dan berubah.
• Lingkungan eksternal merupakan kekuatan
yang mendorong organisasi secara internal
harus berubah
• Karena pilihannya adalah, berubah atau mati
tertekan oleh kekuatan perubahan
• Hussey, 2000:6; Kreitner & Kinicki, 2001:659
menyatakan bahwa faktor pendorong
perubahan sebagai kebutuhan akan
perubahan
• Robbins, 2001:540; Geenberg & Baron
2003:593 menyatakan bahwa faktor
pendorong perubahan sebagai kekuatan
perubahan
• Perubahan teknologi yang terus meningkat
• Persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global
• Pelanggan semakin banyak tuntutan
• Profil demografis negara berubah
• Privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut
• Pemegang saham minta lebih banyak nilai
a. Kekuatan Eksternal
• Demographic characteristics
• Technological advancement
• Market changes
• Social and political pressures
b. Kekuatan Internal
• Human resources problems/prospect
• Managerial behaviour/decisions
a. Perubahan Terencana
• Changes in products or services
• Changes in organizational size and structure
• Changes in administrative system
• Introduction of new technologies
b. Perubahan tidak Terencana
• Shifting employees demographics
• Performance gaps
• Government regulation
• Global competition
• Changing economic conditions
• Advances in technology
• Nature of the workforce (sifat tenaga kerja)
• Technology
• Economic shocks
• Competition
• Social trends
• World politics
• The drivers change model
environment

Marketplace requirements
for success

Business Imperatives

Organizational
imperatives

Culture imperatives

Leader and employee

behavior

Leader and employee

mindset
• Merupakan dinamika konteks yang lebih luas di mana
organisasi dan orang bekerja
• Meliputi: sosial, bisnis dan ekonomi, politik, pemerintahan,
teknologis, demografis, legal, dan lingkungan alam
• Kebutuhan produk atau jasa pelanggan menentukan
apa yang harus dilakukan perusahaan untuk sukses di
pasar.
• Perusahaan perlu memperhatikan kecepatan
pengiriman, kemampuan menyesuaikan, kualitas
barang & jasa, inovasi, kualitas layanan, teknologi dll
• Apa yang harus dilakukan perusahaan secara
strategis untuk berhasil dengan memberikan
kebutuhan pelanggan akan perubahan
• Apa yang harus berubah dalam struktur organisasi,
sistem, proses teknologi, sumber daya, dasar
ketrampilan atau staffing untuk melaksanakan dan
mencapai sukses memenuhi desakan bisnis
Bagaimana norma bekerja dan kerjasama perusahaan
untuk mendukung dan mendorong desain baru
organisasi, operasi, dan strategi, misalnya budaya
teamwork
• Bagaimana pemimpin dan pekerja harus berperilaku
(gaya, nada, atau karakter) berbeda untuk
menciptakan budaya organisasi yang berhasil
• Meliputi pandangan, asumsi, keyakinan atau mental
model yang menyebabkan seseorang berperilaku dan
bertindak seperti yang dilakukan
a. Tekanan lingkungan
• Fashion pressures
• Mandated pressures
• Geopolitical pressure
• Market decline pressure
• Hipercompetition pressure
• Reputations and credibility pressure
b. Tekanan organisasi
• Growth pressure
• Integration and collaboration pressure
• Identity pressure
• New brooms pressure
• Power and political pressure
Kreitner dan Kinicki (2001:463) ada 3 tipologi yi:
Adaptive change ,  perubahan yg paling rendah tk
kompleksitasnya, biaya dan ketidakpastiannya. Cenderung
meniru unit yg lain.
Innovative change  diperkenalkan praktik baru pd organisasi.
Ada modifikasi cara kerja. Ketidakbiasaan dpt menjadikan
ketakutan
Radically innovative  mrp jenis perubahan yg paling sulit
dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan thd tingkat
kepercayaan shg menyebabkan resistensi.
• 1. Penguasaan komunikasi dan pengetahuan yg
semakin cepat .
• 2. Penduduk yg semakin padat
• 3. Meningkatnya interdependesi dan kompetisi
• 4. Terbatasnya sumber daya
• 5. Terbaginya idiologi politik dan keagamaan
• 6. Perubahan kekuasaan yg secara kontan
• 7. Kesulitan ekologis.
( Conner 1992:39 – Managing at speed change)
Ada 3 karakteristik perubahan
1. perubahan rate atau speed  contoh pengembangan
processor komputer.
2. Direct of change  kondisi sekarang menentukan “arah”
perubahan yang akan datang.
3. Diffusion of change  penyebaran perubahan = domino
effek.
•Contoh : ttg layanan minimal, cara pembelian
5 faktor yg menjadi penghambat individu berubah
•1. Ketidakamanan ekonomi
•2. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui
•3. Ancaman terhadap hubungan sosial
•4. Kebiasaan
•5. Kegagalan mengenal kebutuhan untuk berubah
4 Hambatan bagi perubahan organisasi
1. Kelambanan struktur
2. Kelambanan kelompok kerja
3. Tantangan terhadap keseimbangan kekuatan
yg ada
4. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil.
• 1. Acceptence / penerimaan  kesediaan menerima
perubahan yg ditujukan adanya sikap antusias, kesediaan
bekerja sama di bwh tekanan manajemen, pengunduran diri,
sikap mengabaikan.
• 2. Indifference / tidak acuh  sikap tdk acuh yg ditujukan dgn
sikap apatis, hilangnya minat terhadap pekerjaan. Hanya
bekerja jika diperintah dan merosot perilakunya.
• 3. Passive resistenace / resistensi pasif  adanya sikap tidak
mau belajar, melakukan protes, bekerja berdasarkan aturan,
melakukan sedikit mungkin. Dalam resistensi pasif, karyawan
melakukan penolakan thdp perubahan dgn tdk berbuat sst.
• 4. Active Resistence / resistensi aktif  melakukan pekerjaan
lebih lambat, memperpanjang wkt istirahat, meninggalkan
pekerjaan, melakukan kesalahan dan sengaja melakukan
sabotase.
• Tidak ingin meninggalkan posisi sekarang
• Tidak berjalan searah dengan organisasi
• Tidak ingin pergi searah dengan perubahan
• Tidak melihat bahwa ada rencana perubahan
• Tidak melihat adanya manfaat dari upaya
perubahan
• Pendidikan dan komunikasi
• Partisipasi
• Fasilitasi dan dukungan
• Negosiasi
• Manipulasi dan pemilihan (cooptation)
• Pelatihan
• Penghargaan
Harvard Business Essentials mengindikasi masalah implementasi perusahaan pada 93
Perusahaan, dengan temuan sebagai berikut:
a). Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang telah dialokasikan (76%).
b). Masalah utama dihadapi selama implementasi tidak diidentifikasi sebelumnya (74%).
c). Koordinasi aktivitas implementasi tidak cukup efektif (66%).
d). Aktivitas yang bersaingan dan krisis menarik perhatian dari implementasi keputusan
strategis ini (64%).
e). Kapabilitas (keterampilan dan kemampuan) pekerja yang terlibat dengan
implementasi, tidak mencukupi (63%).
f). Pelatihan dan instruksi yang diberikan pada pekerja tingkat bawah tidak cukup (62%).
g). Faktor tidak terkendali dari lingkungan eksternal mempunyai dampak merugikan pada
implementasi (60%).
Langkah yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keberhasilan implementasi, yaitu:
1). Mendapatkan dukungan dan pelibatan Orang Kunci. Artinya, implementasi akan
berjalan lebih lancar apabila didukung oleh semua pihak di dalam organisasi dan
lingkungannya. Mendapatkan dukungan diperlukan untuk membangun tim efektif
pembuat perubahan dapat bertindak bersama menuju tujuan yang ditentukan.
2). Menyusun rencana yang kuat. Artinya, karakteristik rencana pelaksanaan yang baik
adalah : sederhana; diciptakan oleh orang dari semua tingkatan yang terpengaruh;
terstruktur dalam potongan yang dapat dicapai; menspesifikasi peran dan tanggung
jawab; serta fleksibel.
3). Mendukung rencana dengan Perilaku Konsisten. Artinya, apabila kebutuhan
perubahan telah di-artikulasi secara meyakinkan dan dukungan luas telah diperoleh,
dukungan harus dipelihara melalui serangkaian perilaku dan pesan yang konsisten.
4). Develop Enabling Structures. Artinya, aktivitas dan program yang menopang
keberhasilan implementasi dan menjadi bagian yang kritis dari keseluruhan rencana.
Struktur ini menyangkut:
-> Pilot Program : memberi orang peluang untuk menghadapi implementasi dan
masalahnya, dalam skala kecil dan dapat dikelola.
-> Training Program : dapat menjaga kesama nilai.
-> Sistem Reward .
5). Celebrate Milestone Successes. Artinya, inisiatif perubahan dapat berlangsung lama
dan menyebabkan frustasi. Tetapi kita dapat menjaga semangat dan energi apabila
mengidentifikasi tanda keberhasilan walaupun kecil, dan merayakannya apabila
tercapai.
6). Communicate Relentlessly.
Komunikasi adalah alat paling efektif untuk memotivasi pekerja, untuk mengatasi
resistensi (penolakan) menjadi inisiatif. Komunikasi yang efektif dapat menetapkan
nada program perubahan dan sangat penting dalam implementasi sejak dimulai.
Beberapa langkah tindak untuk meneruskan perubahan sebagai berikut:
a). Redesign Roles atau Rancang Ulang Peran Organisasional, adalah hasil dari banyak
perubahan organisasional. Tetapi perubahan peran merupakan elemen kritis proses
perubahan, bukan hanya produk perubahan.
b). Redesign Reward System atau Rancang Ulang Sistem Penghargaan. Artinya, perubahan
dalam sistem pembayaran sering dikaitkan sebagai pengungkit perubahan yang
potensial keluar maupun mendukung usaha perubahan organisasional.
c). Link Selection Decision to Change Objectives. Artinya, seleksi staf merupakan cara
potensial asumsi budaya ditanamkan dan diabadikan. Siapa yang ditunjuk mendapat
posisi kunci dapat mempunyai peran simbolik kunci dalam memberi signal apakah
organisasi benar-benar mendukung perubahan.
d). Act Consistently with Advocated Actions. Artinya, anggota organisasi sering menunggu
signal dari manajemen senior, dan dalam hal ini diperlukan adalah tindakan, bukan
kata-kata. Tidak ada yang lebih merusak kredibilitas program perubahan daripada
tindakan advokasi perubahan yang tidak konsisten dengan apa yang mereka dukung.
e). Encourage Voluntary Acts of Initiative. Artinya, perubahan lebih mungkin ditanamkan
apabila pada tingkat operasional didukung ketika mereka mengambil tindakan
mengembangkan bentuk inisiatif yang mereka percaya sesuai dengan lingkungan
lokal mereka.
f). Measure Progress. Artinya, memfokus pada pengukuran adalah penting karena sebagai
alat monitoring progres perubahan, dan apa yang diukur mungkin mempunyai
dampak tentang bagaimana orang bertindak. Mendapatkan ukuran yang tepat adalah
penting, antara lain: ukuran kinerja kualitatif, survei sikap, kelompok fokus, dan
wawancara individual.
g). Celebrate En Route. Artinya, hasil program perubahan mungkin baru tampak dalam
beberapa tahun untuk benar-benar manifestasi penuh. Hal ini akan men-tes kesabaran
anggota organisasi dan meningkatnya skeptisme atas efektivitas program.
h). Fine-Tune. Artinya, eksekutif cerdas bertindak atas dasar keputusan yang mereka
pertimbangkan sangat benar daripada menunggu seluruhnya benar.